Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT

PROIECT

Student: Lieanu Alexandra-Mihaela

Profesor coordonator: Prep.Univ.Dr. Diana Mihaiu

2012

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT

MANAGEMENTUL DIN ASIA DE SUD-EST

Student: Lieanu Alexandra-Mihaela

2012

CAPITOLUL I 1.Definirea managementului comparat Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c " : Un pas nainte face, Raghu Nath, care consider c "n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte". Edwin Miller, ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c "managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management". Analiznd un ir de surse din domeniul respectiv, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor". Aceast definire surprinde patru aspecte: a. obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management; b. specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprinzndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri; c. abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere; d. obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.

Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem ca fiind mai complet urmtoarea: "managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice". Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Primul se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. n ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul internaional este preponderent pragmatic.

2.Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat


Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al Vl-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. In aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntro viziune plurinaional. ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s s realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri. n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 1965- 1972 primul "boom" al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia. Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni.

Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul "business-school" nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat. Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative Management - voi. I (1984), voi. II (1986), voi. III (1988), editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n primul rnd - pentru cea economic. Ca pentru orice domeniu tiinific nou, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea. Raghu Nath, structureaz aceast necesitate pe cinci puncte: a) abordarea comparatist este de neevitat. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat; b) omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene internaionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari - era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul produciei rezultate este sensibil superior celui menionat; c) studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul lor; d) examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare;

e) pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate Ia cele ce se manifest pe alte meridiane. n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. 3.Rolul i funciile managementului comparat Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup opinia specialitilor, de ase factori: 1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu ct el este mai ridicat, cu att preluarea i folosirea informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare; 2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care nu reflect dect parial nivelul su de pregtire. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea superioar a informaiilor n toate domeniile; 3) Gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel macro i microsocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul de cunotine de management se efectueaz mai uor i eficace i viceversa; 4) Mrimea companiilor sau firmelor; 5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se constat c gradul n care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor personal; 6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd, prin msura n care se asigur n mod obinuit accesul la informaii. Cuvinte cheie management comparat modelul Farmer - Richman modelul Negandhi Prasad modelul lui Tung modelul lui John Child modelul lui Geert Hofstede coala dezvoltrii economice coala mediului environmentalist coala comportist sau behaviorist coala sistemelor deschise

4.ncadrarea contextului prin prisma dimensiunilor culturale ale lui Hofstede


Geert Hofstede a pus la baza ideii sale asupra managementului comparat patru dimensiuni culturale de caracterizare a managementului ntr-o viziune transnaional. n urma unui studiu de referin realizat de ctre specialistul olandez referitor la culturile naionale a ajuns la rezultate1 ce artau c: indivizii din diverse ri au puncte de vedere diferite referitore la definiia unui comportament corect, rezonabil i adecvat pe parcursul derulrii unui proces de negociere; aceste diferene pot fi explicate ntr-o msur mai larg prin urmtorii factori cheie i anume cu ajutorul celor patru dimensiuni culturale ale lui G. Hofstede. A. Individualism/colectivism Prima dintre dimensiunile culturale care difereniaz culturile este dat de intensitatea relaiei dintre indivizii societi. n urma mai multor studii s-a constatat c cu ct o ar este mai bogat cu att mentalitatea locuitorilor este mai individualist i cu ct ara este mai srac cu att colectivismul este mai accentuat. rile caracterizate printr-un coeficient foarte ridicat i ridicat de individualism sunt SUA (91), Australia (90), Marea Britanie (89), Canada (80), Olanda (80), n timp ce printre rile cu un grad ridicat de colectivism, respectiv cu un coeficient redus de individualism pot fi menionate Guatemala(6) , Ecuator (8) , Venezuela (12) , Columbia (13) , Pachistan (14). B. Distana fa de putere Distana fa de putere din punctual de vedere al lui Hofstede reprezint msura in care membri mai puin puternici din instituii i organizaii acept c puterea este distribuit inegal i msura n care angajaii accept faptul c superiorii au o putere mai mare dect ei. n urma studiilor efectuate s-a ajuns la concluzia c riile latine din Europa , riile din America de Sud, ct i rile din Africa se caracterizeaz printr-o distan medie spre mare fa de putere n timp ce printre riile cu distan mic fa de putere se numr Austria-11 , Israel-11 , Danemarca-18 , Norvegia-31 , SUA-40 .2 C. Control de incertitudine intens/redus Acest factor msoar gradul n care oamenii n cadrul societii se simt ameninai de situaiile neclare i msura n care ei ncearc s evite situaiile
1 2

G. Hofstede, Culturess Consequences, Ed. Sage Publications, London, 1980 M. Herciu, Management comparat, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2007, p.25

nestructurate prin obinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale, respingnd ideile i comportamentul deviat, precum i acceptarea posibiitii adevrului absolute. rile caracterizate printr-un indice intens de control al incertitudinii sunt urmtoarele: Grecia, Portugalia, Guatemala, Belgia, Japonia, Frana, iar printre cele cu un indice redus al controlului incertitudinii se numr Danemarca, Suedia, Marea Britanie, India, S.U.A., etc. D. Masculinitate/feminitate Delimitarea acestei dimensiuni se face n funcie de diviziunea social a rolurilor.Societile masculine, care caut s maximalizeze diviziunea rolurilor ntre sexe, prezint o minoritate. S-a constatat c n general brbaii urmresc s aib anse de a ocupa posturi ct mai nalte, s fie permanent la curent cu evoluiile din domeniul tehnologiilor, s obin un salariu ct mai mare, n timp ce femeile urmresc s lucreze ntr-o atmosfer relaxat, amical, s aib sigurana c nu va fi transferat pe un post mai puin dorit, s aib condiii bune de munc, att cu colegii, ct i cu efii. ntre rile cu un coeficient de masculinitate ridicat se numr Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia, Germania, Marea Britanie, etc., n timp ce rile reprezentate de un coeficient de masculinitate redus pot fi menionate Suedia, Norvegia, Danemarca, Coreea de Sud, etc. n concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe urmtoarele aspecte: obiectul analizei trebuie s l constituie procesele, conceptele i tehnicile de management; comparaia trebuie s se fac ntre ri sau culture diferite; abordarea comparativ trebuie s fie concentrat asupra reliefrii similitudinilor i diferenelor dintre elementele manageriale avute n vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizaie ntr-o alt ar sau descoperirea modalitilor de mbuntire a performanelor economice ce in de domeniul managementului; analiza diferenelor comportamentale ale personalului din diferite ri, n procese de management, sistemul informaional, decisional i de structur organizatoric.

CAPITOLUL II RIE DIN ASIA DE SUD-EST Miracol sau nu, un lucru este clar:creterea veniturilor i reducerea srciei inregistrate in Asia de Est in ultimele trei decenii au fost fr precedent.Nimeni dintre cei care au fost in aceste ari nu poate s nu fie impresionat de transformarile produse, de schimbarile care au avut loc nu doar in economie, ci i in societate, schimbri reflectate de statisticile care se pot imagina. Joseph E. Stiglitz

Prezentare General rile recent industrializate din Asia de Sud-Est reprezint un simbol al performanelor de vrf n economia mondial, aceste ri constituind pricipali competitori pe piaa european, i nord-american.Cei patru dragoni(Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong i Singapore) sunt rile care au cunoscut o rapid dezvoltare a economiilor lor.3 rile din Asia din Zona Pacificului au o ndelungat tradiie n domeniul comerului , nc cu 500 de ani n urm pe cnd Malacca, Jakarta, Manila i Canton erau semificative pori comerciale n schimburile de mrfuri. ntre secolele XVII si XIX, mai multe ri din Vest in cautarea de colonii au avut controlul asupra acestei zone, cum a fost al Olandei in Indonezia, cel al Franei in Indochina, cel al Angliei in hong kong sau cel american in Filipine.4 Dezvoltarea economic a Asiei de Est a constituit unul dintre cele mai semnificative evenimente din lume in a doua jumatate a sec XX-lea.Acest proces, inceput in Japonia in anii 50, s-a raspandit initial la cei patru tigri-Hong kong, taiwan, Coreea de sud, Singapore, si apoi la China, Malayezia, Thailanda si Indonezia, incepand sa se manifeste si in Filipine, India si Vietnam5.Aceste tari au avut pentru un deceniu mai multe rate de crestere medii anuale de 8-10% sau mai mari.Aceasta performanta economica asiatica contrasteaza puternic cu modesta crestere a economiilor europene si americane si stagnarea care a patruns mult in restul lumii.6 Cresterea economica realizata de tarile Asiei de sud-est, vizibila atat in ce priveste cererea de export, cat si cea interna, poate fi legata foarte usor de acumularea si dezvoltarea de capital din aceasta regiune.Fara indoiala ca acest fenomen a fost rezultatul unei alocari strategice de resurse in directia investitiilor
3 4

Eugen Burdu Management Comparat, Editura Economic, Cap VI, p.222 Eugen Burdu Management Comparat, Editura Economic, Cap VI, p.223

5 6

Mihaela Herciu-Management comparat, Editura Universitatii Lucian Blaga din Sibiu, 2007,cap VII, p.173 Huntington, S., Ciocnirea civilizatiilor si refacerea ordinii mondiale, Ed. Antet, 1997, Bucuresti, pp 149.

productive si profitabile totodata, precum si al achizitionarii si specializarii in tehnologia de varf . Bogatia pentru cei mai multi asiatici, cu numai o generatie in urma, insemna sa migreze in Statele Unite ale Americii, fie sa-si vanda resursele naturale Japoniei.Dar acum, Asia de Est isi produce propria bogatie la viteza si la o scara care probabil ca nu au precedente istorice.Asia de Est va depasi puterea de cumparare a Japoniei in zece ani si cu economiile populatiei care sporesc cu 550 mild de dolari anual, aceasta regiune devine cea mai mare sursa mondiala de capital financiar lichid. Misiunea Asiei de Sud-Est, denumita asa intr-un raport al Bancii Mondiale, a fost posibila datorita unor factori care au rezonat pentru cresterea economica a tarilor din aceasta regiune, si anume:un set de politici la nivelul sectorului public si sectorului privat.Toate acestea din cauza ca China ramane deocamdata o economie cu o libertate limitata si cu un nivel ridicat al coruptiei. Prabusirea comunismului in majoritatea tarilor aflate sub influenta acestuia si imbunatatirea relatiilor Chinei cu celelalte mai puteri au deschis calea unei dezvoltari pentru comertul regional. Tarile din Asia de sud est reprezinta un simbol al performantelor de varf in economia mondiala, aceste tari constituind principalii concurenti ai companiilor europene si nord-americane.Puterile economice manifestare de catre SUA, Japonia si Uniunea Europeana prin extinderea acesteia, au creat premisele pentru ca tarile din Asia de Sud-Est sa-si uneasca fortele pentru a supravietui competitiei .In consecinta, reorientarea Europei si Statelor Unite ale Americii catre dezvoltarea relatiilor cu tarile asiatice impune cunoasterea contextului cultural si managerial al acestor tari.

Caracteristicile si valorile culturale ale tarilor din Asia de Sud-Est

Cultura tarilor din Asia de Sud-Est este puternic influentata de confucianism, budism, religii care nu se bazeaza pe carti sfinte precum Biblia sau Coranul, ci pe credinta in reincarnare sau in faptul ca dorintele se indeplinesc doar prin suferinta. Influenta confucianismului etic asupra culturii din China, Coreea de Sud si Taiwan se manifesta prin reducerea costurilor afacerilor, ceea ce poate explica succesul economic al acestor tari.In acest context, valorile centrale ale confucianismului estic se refera la loialitate, obligatii reciproce si onestitate in raport cu altii.Intr-o cultura confucianista, loialitatea fata de un superior, a unui angajat fata de manager, se manifesta in dublu sens prin obligativitatea reciprocitatii. Hinduismul, care este intalnit cu precadere in India, se manifesta prin faptul ca individul nu trebuie judecat prin averea pe care o are, pe baza acumularilor materiale, ci pe baza acumularilor spirituale, deoarece acesta poate sa renasca intro casta superioara tocmai datorita acestor acumulari spirituale.7
7

Mihaela Herciu-Management comparat, Editura Univestitatii Lucian Blaga, 2007, p 177.

Paternalismul deriva din faptul ca daca fiecare familie se autoconduce si functioneaza bine, atunci intreaga societate se va caracteriza prin stabilitate si civilizatie.La nivel de firma, forta morala a sistemului este strans legata de obligatia liderului de a-si asuma voluntar responsabilitatea pentru bunastarea subalternilor , care la randul lor vor manifesta loialitate fata de aceasta. Personalismul se bazeaza pe suportul relatiilor specifice, prin care sa se asigure increderea in afaceri.In majoritatea tarilor din Asia de sud-est afacerile se bazeaza pe increderea personala , pe utilizarea retelei de legaturi care situeaza oamenii intrun sistem de obligatii.In intreaga regiune asiatica capacitatea unei persoane de a face afaceri consta in puterea relatiilor pe care le are.Aceasta retea de relatii reprezinta un adevarat capital , care se constituie cu multa grija si este bine protejat, ceea ce necesita si mult timp consumat de respectiva persoana. Colectivismul este o alta caracteristica a culturilor asiatice.Intr-o societate caracterizata prin colectivism, individul tine seama de obligatiile fata de colectivitatea din care face parte, promovarea salariatilor nu se face pe baza performantelor individuale, iar managementul practicat este mai mult autoritar decat participativ. Referitor la dimensiunile culturale ale lui Hoftede, putem spune ca ele se regasesc , cu valorile pe care le au, in valorile si normele culturii asiatice, in sensul ca distanta fata de putere este mare in firmele din tarile din Asia de sud-est, se manifesta un puternic colectivism, o masculinitate medie si un control mediu al incertitudinii.8 Cuvintele care descriu contextul cultural asiatic sunt:loialitate, onestitate, reciprocitate, rabdare, armonie, curtoazie, pragmatism , paternalism, personalism, colectivism . CAPITOLUL III

Managementul in tarile din Asia de Sud- Est


Succesul economiilor tarilor din Asia de sud-est, valorile si normele culturale , religia, sistemul de educatie sunt factori care au contribuit in concretizarea si afirmarea managementului asiatic.Metodele si tehnicile managementului din tarile asiatice prezinta o serie de particularitati care il deosebesc de managementul american sau de managementul european.9

8 9

Eugen Burdus-Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2004, p 180 Mihaela Herciu-Management compaarat, Editura Univestitatii Lucian Blaga, 2007, p 182

Filipine
Date generale
Suprafata:: 300000 km2 Asezarea geografica: 4*30"-21*20" N 116*55"-126*36" E Populatia: 62898000 locuitori Capitala si cel mai mare oras: Manila 1876195 locuitori Limba vorbita: Filipineza (derivata din tagalog, un dialect malaez)si engleza. Inportanta limbii spaniole a scazut nemaifiind limba oficiala. Produse importate: titei,piese de masini, autovehicule,produse textile. Produse exportate: aparate electronice,inbracaminte, ulei de cocos, minerale, zahar, cherestea. Moneda oficiala: Pesos(1 pesos=100 dolari SUA Forma de stat: republica.

Caracteristici geografice
Situat la circa 1000 km in dreptul coastei Asiei de sud-est,Arhipelagul Filipinez consta din7100 de insule din care 90% sunt ne locuite si multe inca nu au nume.Luzon cea mai mare (104688km) iar Mindano in sud este a doua ca marime (94630 km).Alte doua insule sunt locuite,Samar, Negros, Panai,Lite, Mindoro,Bohol,Cebu,Masbate. Insulele sunt muntoase si vulcanice.Pe Luzon, cele doua lanturi muntoase principale sunt Sierra Madre,Coldilera Centrala cu valea fertila a Cagayanului intre ele.varful cel mai inalt este vulcanic stins din Muntele Apo (2954m) pe insula Mindanos. La est Groala Filipinelor(10973m) una dintre cele mai adinci falii marine din lume. Energia 53% din electricitate e produasa de termocentrale,33% de hidrocentrale si 14% de centrale electrice geotermale. Barajul Patamanga o inportanta sursa de rnrggie hidroelectrica si un inportant mijloc de control inundatiilor , se gaseste pe Luzon. Agricultura In agricultura sunt angajati 47% din forta de munca.fiind doar 26%din suprafata cultivata si 4% posune.Orzul principala cultura e in zonele depresionale mai umede dar se cultiva si orezul pe coaste de dealuri terasate. Alte culturi pentru hrana punt cele de porumb, trestie de zahar,banane si nuci de cocos. se mai cultiva si tutun, abaca,sursa canepei de manila care se cultiva mai ales in lUZON, Sanar si Leyite. Productia de nuci de cocos prezinta circa un sfert din cea a lumii fiind depasita de Indonezia. Nucile de cocos si produsepe lor reprezinta 10% din totalul exporturilor. Pescuitul este inportant pe toate insulele Filipinelorsi aduce cu putin peste 5% din valoarea totala a exporturilor. Clima Clima e marina si tropicala. Perioada cea mai umeda intre iulie si octombrie cand sufla vinturi musonice dinspre sud Intre august si ocombrie sunt taifunuei. Cantitatea anuala de precipitatii este de pese 100cm cu pana la 500 cm in lanturile

muntoase de coasta.Temperatura medie la Manila este de 25*c in ianuarie si 29*c in iulie. Silvicultura 38% este acoperit de paduri tropicale mixte cu peste 30 specii. Arbori de esenta tare precum tecul sunt folositi pentru mobima si constuctii, iar exportul de lemn fiind o inportanta sursa de venit. daorita defisarilor eroziunea solului incepe sa fie o problema. Mineritul i industria Filipine sunt bogate in minerale nichel, zinc, cupru, cobalt si carbune.Luzon este principala sursa de minerale si principala insula pentru industrii. Pana in 1970 industria era in mare parte era bazata pe productia locala sivicultura si pescuit. Trxtilele produsele alimentare, farmaceutice si chimice au crescut in inportanta si exzista si fabrici de aparate electronice si rafinarii de petrol. Orae Poporul filipinez este de origine malieza cu un amestec de spanioli si chinezi. Cel mai mare oras este Manila la gura de varsare a raului Pasig. Este principalul centru administrativ si industrial si are suburbi foarte sarace. Transportul Cei 1282 km de linie ferata si peste 161000km sunt cele mai bune retele din Asia. Traficul aerian si maritim este inportant pentru legatura intre insule. Exista 94 porturi vamale si 82 aeroporturi nationale. Principalul port este Manila dar si Legazipi pe Luzon si Cagayan de Oro pe Mindanao. Intre est-asiatici, filipinezii reprezinta un caz aparte. Ei sunt vorbareti, ca latinii; isi manifesta deschis caldura si emotiile; se simt in largul lor in compania americanilor si a occidentalilor, in general; respecta valorile democratiei, inclusiv libertatea de exprimare; isi manifesta neincrederea si resping autoritarismul ori de cate ori este posibil. Epoca plina de represiuni si coruptie a lui Marcos a fost greu de suportat pentru filipinezi, indeosebi pentru ca dictatorul era sustinut de catre americani, de la care filipinezii invatasera lucruri mult mai bune. Entuziasmul libertatii, dorinta de a dezbate, implicarea lor in initiativele libere, granitele deschise, toate faceau parte din mostenirea americana. Dupa inlaturarea lui Marcos, in 1986, Corazon Aquino a introdus reforma politica. Succesorul acesteia, presedintele Fidel Ramos, s-a dovedit mai priceput si, desi fusese candva un personaj autocrat, a mentinut cu fermitate tara pe calea reformei. El a perceput clar efectul pe care tarile occidentale il aveau asupra gandirii filipineze si a aratat ca poporul sau nu poate fi guvernat in aceeasi maniera autoritara ca japonezii, chinezii, coreenii si singaporezii. Ca dovada, peste 100 000 de americani traiesc in Filipine si aproape doua milioane de filipinezi in SUA, fiind minoritatea asiatica care se extinde cel mai rapid. Anual le sunt acordate 50 000 de vize, fiind intrecuti in aceasta privinta numai de mexicani. In Hawaii a fost ales un guvernator

filipinez. Atipismul asiatic al filipinezilor deriva nu numai din cei 100 de ani de contacte cu americanii, ci si, intr-o mare masura, din cei 350 de ani de colonialism spaniol. Intr-adevar, insulele poarta numele lui Filip al II-lea al Spaniei. <b>Cultura, Valorile Concepte Stilul de conducere</b> Calitatea de lider se bazeaza pe numele de familie, varsta si relatii. Subordonatii sunt in general docili si evita conflictele. <b>Statutul</b> Statutul este conferit de numele de familie, relatii si studii. In pofida faptului ca filipinezii sunt mari iubitori de democratie, cei aflati pe pozitii ierarhice superioare sau chiar medii pot fi hipersensibili in ceea ce priveste statutul si se simt imediat ofensati, chiar nejustificat. <b>Spatiul </b> Distanta confortabila este mai mica decat la majoritatea europenilor, insa asemanatoare celei a spaniolilor. Salutul cotidian cu care sunt intampinati prietenii si cunostintele este o strangere de mana, atat in cazul barbatilor, cat si al femeilor. De la spanioli au mostenit batutul prietenesc pe spate. <b>Timpul</b> Tot de la spanioli au mostenit tendinta de a lasa lucrurile "pe maine". Cand va stabiliti intalnirile este recomandabil sa intrebati daca e vorba de "ora americana" sau de "ora filipineza". In cazul celei din urma, o intarziere de o ora, doua nu este ceva neobisnuit. <b>Factorii culturali ai comunicarii Modele de comunicare si utilizarea limbii</b> Stilul de comunicare filipinez, axat pe dialog, mai degraba afectiv, seamana oarecum cu cel spaniol, dar este mai putin energic si exuberant. Oratoria este pretuita, iar discursurile pot fi foarte lungi. Desi pe tot cuprinsul tarii se vorbeste limba tagalog, Filipine este, practic, a doua tara din lume ca numar de vorbitori ai limbii engleze. <b>Obiceiul de a asculta </b> Desi se entuziasmeaza destul de usor si sunt cam aiuriti, latura asiatica a filipinezilor ii face sa fie niste buni ascultatori si totodata politicosi. Le plac vorbitorii calzi, dar modesti. <b>Comportamentul la intalniri si negocieri</b> Politetea, mai ales fata de persoanele in varsta si fata de superiori este absolut esentiala. Tonul discutiei este in general conciliant si este de preferat evitarea discutiilor aprinse si a manifestarilor de incapatanare. Filipinezilor le place sa fie conformisti si rareori spun "nu" pe fata. Se pricep sa-si ascunda sentimentele, prin urmare ar trebui sa incercati sa descifrati semnalele ascunse lansate de ei la intalniri. Sintagma fatalista bahala na ("dupa voia Domnului") este frecvent rostita daca vreti, o puteti folosi cu referire la ei! Cand ridica din sprancene sau dau din cap in sus inseamna ca raspunsul este afirmativ. Cand dau din cap in jos, raspunsul este negativ. Daca cineva spune "da" dand din cap in jos, puteti fi aproape siguri ca au o parere negativa despre problema in cauza. Gestica filipineza este in general mai fatisa decat a multor asiatici, insa mai retinuta decat a latinilor. In general sunt adeptii liberei initiative si a relatiilor prietenesti cu Occidentul. Cu toate acestea, eficienta in afaceri este influentata in mod negativ de faptul ca sunt obligati sa-si creeze relatii la nivel inalt pentru a putea razbi prin hatisul birocratic. Mituirea este un

lucru obisnuit. <b>Maniere si tabuuri</b> In restaurante, barbatii obisnuiesc inca sa sasaie pentru a-i chema pe chelneri. Femeile, in schimb, le fac semn cu evantaiul. Filipinezii sunt deosebit de ospitalieri si mari iubitori de petreceri, cantece, dansuri si mancare buna. Cand mergeti in vizita la ei, un buchet de flori este cadoul potrivit. Barbatii poarta, de obicei, asa-numita barong tagalog, o camasa larga, cu volanase, de culoare alba sau crem, peste pantaloni, fara sacou sau cravata. Majoritatea strainilor adopta aceasta tinuta, dupa o vreme. Printre tabuuri se numara confruntarile si subiecte precum: coruptia, ajutorul extern, religia si saracia. Trebuie sa evitati criticarea in public a vreunei persoane. Oferirea de daruri este destul de obisnuita, insa nu este permis sa accepti un dar (sau un serviciu) inainte de a refuza de doua ori. <b>Cum sa te intelegi cu filipinezii </b> Ca toti asiaticii, filipinezii tin la modestie, amabilitate si politete. Datorita influentei lor spaniole, ei apreciaza caldura, respectul si relatiile personale apropiate. Straduiti-va sa-i faceti sa va placa daca reusiti, atunci pretul, desi este important, trece pe planul doi. Adaptati-va notiunii lor de timp ei nu se vor schimba in aceasta privinta. Aratati respect fata de studiile si calificarile, relatiile si personalitatea lor. Fiti deosebit de politicosi cu toti cei care detin functii importante. Mai presus de toate, interesati-va permanent de cum le merge. Vorbitile cu calm, sensibilitate si pe un ton scazut. Dati mana scurt, insa nu foarte ferm sau energic. Cand ii criticati, laudati-i in acelasi timp pentru alte lucruri. A lasa unele lucruri nespuse poate fi totodata un mod subtil de a va manifesta usoara dezaprobare. Interesati-va de cultura si limba filipineza. Fiti intotdeauna un adevarat profesionist in ceea ce priveste aspectul, manierele si competenta: ei se asteapta la acest lucru.

Managementul in Filipine
Practicile manageriale din Filipine sunt influentate de variatele forte care au actionat in aceasta tara.Intre 1521-1896, Filipine a fost colonie spaniola dupa care pana in 1946 a avut un regim impus de SUA.Majoritatea populatiei indigene este de etnie malaesiana.In prezent, comunitatea de afaceri din Filipine este puternic occidentalizata, infrastructura economica fiind dupa modelul american, iar engleza este principala limba in domeniul comertului.Cu toate acestea, oamenii de afaceri care actioneaza in acest context trebuie sa cunoasca mai in profunzime sistemul de valori culturale filipineze.

Contextul sociocultural din Filipine


In prima parte a secolului al XIX-lea, spaniolii incercau sa determinelocalnicii sa treaca de la un mod de viata normal la unul sedentar, concentrand populatia in jurul bisericilor pe care acestia le-au construit.Apar astfel familiile proprietare de pamant, incurajate sa acumuleze suprafete si mai mari de

pamant.Dominarea proprietarilor de pamant a inceput sa se diminueze incepand cu anul 1950, cand apare interesul si pentru alte domenii.Cu unele exceptii, localnicii nu manifesta interes deosebit pentru domeniul industriei prelucratoare, de aceea acest domeniu incepe sa fie ocupat de catre familiile chineze imigrante. Una dintre caracteristicile importante ale contextului filipinez consta in predominanta relatiilor de rudenie, in contextul carora familia constituie centrul societatii .In ciuda modernizarii, cele mai multe corporatii isi pastreaza trasaturile traditionale, intre care si aceea de a rezerva posturi importante in cadrul organizatiilor pentru membrii familiilor fondatoare ale respectivelor organizatii. O alta caracteristica este necesitatea apropierii intreprinzatorilor, oamenilor de afaceri de putere, de cercurile politice, pentru a gasi eventual si anumite relatii de rudenie, care sa-i sustina in activitatile pe care le desfasoara .De astfel de relatii depinde in mare masura bunastarea filipinezilor.Spre exemplu, pentru oamenii de afaceri filipinezi este important sa obtina alocarea unei cote pentru exportul de zahar, o exceptare de taxe.Legaturile de familie fiind foarte importante pentru bunul mers al afacerilor, in timp s-au creat o serie de relatii asa-zise familiale, dar care se extind dincolo de ceea ce in mod curent intelegem prin familie(soti, copii), unchi, matusi etc.10

Pregatirea managerilor
Intregul sistem educativ din Filipine este strans legat de perioada de influenta a SUA, guvernul asigurand mijloacele necesare pentru nivelul primar si secundar de educatie.La nivel universitar, tinerii pot urma atat universitati de stat, cum este Universitatea Filipineza, cat si pentru unele cercuri mai restranse universitati catolice private cum sunt de la Salle University si Ateneo de Manila Univesity. Pregatirea in domeniul managementului se realizeaza in mare masura dupa modelul din SUA, cele mai multe scoli de afaceri folosesc metoda cazurilor dupa modelul Universitatii Harvard.Printre primele institutii din domeniul managementului se numara Institutul Asiatic de Management, care a stabilit legaturi cu De La Salle, Ateneo si Harvard. Cu toate ca exista deci posibilitatea pregatirii in domeniul managementului si in Filipine, multe dintre personalitatile in domeniul economic aui obtinut un MBA in strainatate, mai ales in SUA la Harvard Business School si Wharton School a Universitatii din Pennsylvania.Poate si datorita pregatirii lor, multi filipinezi detin pozitii importante in cadrul corporatiilor din zona, cum sunt cele din Hong Kong, Indonezia, Malaesia sau Tailanda.
10

Eugen Burdu Management Comparat, Editura Economic, 2004, p 243.

Particilaritati ale proceselor de management


Intreprinzatorii particulari pot sa influenteze politicile de dezvoltare in diferite domenii prin intermediul Camerei de Comert si Industrie din Filipine, care se bucura de recunoastere din partea guvernului, acesta fiind principala cale de legatura cu initiativa particulara Camera de Comert si industria este reprezentata in consilii guvernamentale ca, de exemplu, in Comisia Monetara si in Consiliul de Dezvoltare a Exportului. Cu toate ca, in general, managerii din Filipine sunt orientati catre practicile manageriale din Vest, majoritatea angajatilor pe care si il conduc sunt influentati de cultura specific filipineza.Daca din punct de vedere formal structurile organizatiilor sunt similare cu cele din Vest, mai ales cu cele din SUA, relatiile informale si compartimentul angajatilor sunt specific filipineze.Multe dintre aceste comportamente si practici manageriale au o conotatie negativa, nefiind bine intelese. Familia este considerata ca o sursa de securitate, de aparare impotriva potentialelor ostilitati din afara.Asa se explica angajarile, mai ales in posturile importante, cu predilectie ale persoanelor care au legauri de familie cu cei din cadrul organizatiilor.Asa se poate explica managementul de tip paternalist, in care seful este considrerat ca un tata binevoitor , dar sever.Deciziile care afecteaza subordonatii sunt considerate nu ca fiind impartite , ci fiind luate importiva intereselor lor . Modul de comportament al personalului in cadrul proceselor de mangement in relatiile cu colaboratorii sau sefii sunt influentate de o alta valoare specifica hiya, cu sensul derusine, de aceea, politetea, compasiunea si autorespectul trebuie sa fie mentinute in permanenta .

Relatiile management-sindicate
Legislatia din Filipine garanteaza dreptul salariatilor la organizare si la intelegerii colective cu managementul pentru conditii mai bune de munca.Un rol important in cadrul acestor relatii il are statul si prin faptul ca procesele de intregistrare, de certificare a alegerilor, de arbitrare a conflicetelor suint reglementate prin lege. In contextul filipinez, exista un mare numar de federatii ale muncitorilor acestea fiind organizate in centre, intre care cele mai mari sunt Congresul Uniunii Sindicatelor, Centrul de munca Lakas Manggagawa si Kilusang Mayo Uno.In 1995, numai 10% din totalul fortei de munca de 11 milioane era organizata in sindicate.Guvernul promoveaza crearea unor consilii formate din reprezentatii ai salaritatilor si al patronatului, care sa decida in ceea ce priveste drepturile si obligatiile muncitorilor si, in general, ale angajatilor.

Tendinte in mediul afacerilor filipinez


Principalele tendinte din mediul afacerilor din Filipine isi au originea in starea actuala, a carei caracterizare ar fi incompleta daca nu s-ar mentiona influenta puternica a comunitatii chineze in acest context.Desi etnicii chinezii detin o pondere relativ redusa in totalul populatiei, ei detin o putere economica apreciabila.Corporatiile lor controleaza ramuri cheie din cadrul economiei filipineze, cum sunt bancile, productia de tutun, textile de materiale plastice, comertul si in special exportul.Acestea controleaza intre 50% din capitalizarea pietei si 35% din vanzarile din Filipine. Etnicii chinezi sunt bine integrati in cadrul populatiei din Filipine, casatoriile cu alte etnii foarte frecvente.Un aspect important care trebuie mentionat este legat de puternicele relatii si contacte pe care etnicii chinezi le au si le mentin cu comunitatile chinezesti din celelalte tari din Asia de sud-est. Aceste legaturi le favorizeaza dezvoltarea unor afaceri profitabile in zona , ceea ce conduce la intarirea pozitiei lor si pe piata filipineza si chiar pe piata internationala. In anul 1990, in Filipine a avut loc o puternica miscare spre liberalizare .Ca membra a Asociatiei Natiunilor din Asia de Sud-Est(asean ), Filipine trebuie sa reduca barierelor comerciale si sa realizeze o deschidere a pietei sale catre exterior.In acest context, in Filipine au avut loc o serie de schimbari in domeniu bancar , al telecomunicatiilor si al largirii schimburilor comerciale cu alte tari. Aceste tendinte spre schimbare determina schimbari si in modul de organizare a afacerilor si chiar in modul de selectare a managerilor in cadrul companiilor filipineze.Corporatiile inalt centralizate, in care se pune accentul pe apartenenta la familie , trebuie sa faca locul unora mult mai autonome si mai profesionale, care sa fie conduse de manageri de cariera, profesionisti Comunitatea afacerilor filipineza are nevoie de modificari pentru a supravietui intrun mediu concurential din ce in ce mai accentuat, dar , in opinia specialistilor , aceasta nu inseamna ca respectiva comunitate nu-si va pastra multe dintre particularitatile practicilor manageriale, care au la baza valorile culturale specific filipinez.

BIBLIOGRAFIE
Eugen Burdu Management Comparat, Editura Economic, 2004 Mihaela Herciu-Management compaarat, Editura Univestitatii Lucian Blaga, 2007 www.wikipedia.ro www.topcursuri.ro www.biblioteca.centrala.ase.ro