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Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica

Gestin de Proyecto Informticos

Docente: Ing. Albert Azabache Pea Integrantes: Aguado Arango Christian Crisstomo Mamani Marcos Diaz Lurita Pablo Cesar Estrada Huamn Luis Alberto

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Contenido
Captulo 1: Una Moderna Administracin de Proyectos..................................................................... 1 Trminos claves ............................................................................................................................... 1 Preguntas de repaso ....................................................................................................................... 2 Ejercicios.......................................................................................................................................... 3 Caso: Un da en la vida .................................................................................................................... 7 Captulo 2: Estrategia de la Organizacin y Seleccin de Proyectos ................................................... 8 Trminos claves ............................................................................................................................... 8 Preguntas de repaso ....................................................................................................................... 9 Ejercicios........................................................................................................................................ 11 Caso: Hector Gaming Company .................................................................................................... 15 Captulo 3: Organizacin: Estructura y Cultura ................................................................................. 17 Trminos claves ............................................................................................................................. 17 Preguntas de repaso ..................................................................................................................... 18 Ejercicios........................................................................................................................................ 19 Caso: Empresa de contadores Moss and McAdams ..................................................................... 21 Caso: ORION Systems (A)* ............................................................................................................ 22

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Captulo 1: Una Moderna Administracin de Proyectos

Trminos claves
Ciclo de Vida del Proyecto.- Es el tiempo que debe durar el proyecto (alcance limitado de vida). Existen varios modelos de ciclo de vida en lo que refiere a la administracin de proyecto; por lo general , atraviesa cuatro etapas: 1. Etapa de definicin 2. Etapa de planeacin 3. Etapa de ejecucin 4. Etapa de entrega

ISO 9000.- Son un conjunto de normas sobre la calidad y la gestin de la calidad aplicable a cualquier empresa que produzca algn bien o servicio.

Profesional de la Administracin de Proyectos (PMP).- Se refiere a todos los profesionales con amplia experiencia en proyectos y que est de acuerdo en seguir el cdigo PMI de conducta profesional y que han demostrado su dominio en el campo de la administracin de proyectos.

Programa.- Es una serie de proyectos mltiples de mayor nivel, coordinados y relacionados; se prolonga a lo largo del tiempo y busca alcanzar una meta.

Proyecto.- Un proyecto es un conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir una meta previamente establecida, para lo que se cuenta con una determinada cantidad de recursos.

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Preguntas de repaso
1. Defina un proyecto Cules son las cinco caractersticas que ayudan a diferenciar los proyectos de entre otras funciones que se efectan dentro de las operaciones diarias de la organizacin? RPTA: Un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeo y que se disea para cumplir las necesidades del cliente Las caractersticas por las cuales se diferencia de otras funciones rutinarias dentro de la organizacin son 1.1. Un objetivo establecido 1.2. Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin. 1.3. Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se involucren 1.4. Es comn hacer algo que nunca se ha realizado 1.5. Tiene requerimientos especficos de tiempo, costo y desempeo

2. Cules son algunas de las fuerzas ambientales claves que han modificado la manera en que se administran los proyectos? Cul ha sido el efecto de estas fuerzas en la administracin de proyectos? RPTA: Algunas fuerzas ambientales son: 2.1. Comprensin del ciclo de vida del producto 2.2. Competencia global 2.3. Explosin del conocimiento 2.4. Reduccin del tamao corporativo (downsizing) 2.5. Mayor enfoque en el cliente 2.6. Los pequeos proyectos representan grandes problemas Al final, y debido a estas fuerzas, la administracin de proyectos ha logrado adaptarse en forma ideal al ambiente de negocio que requiere rendicin de cuentas, flexibilidad, innovacin, velocidad y mejora continua.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 3. Por qu la implementacin de proyectos es importante para la planeacin estratgica y el gerente de proyectos? RPTA: Es importante porque estos proyectos son propuestos para poder cumplir los objetivos y metas de la organizacin, que son la base de la planeacin estratgica. Es en la implementacin de este donde se reflejara la labor desempeada por el gerente en las etapas de definicin y planeacin. 4. Las dimensiones tcnicas y socioculturales de la administracin de proyectos son los dos lados de la misma moneda. Explique RPTA: Se hace dicha analoga ya que la dimensin tcnica seria la ciencia (conocimiento de herramientas) y la sociocultural el arte (habilidad de trabajo en equipo). Se contraponen entre s. Cabe resaltar que ambas son complementarias, un buen administrador de proyectos debe tener ambas dimensiones dominadas y desarrolladas 5. Qu se quiere decir con un enfoque integrador de la administracin de proyectos? Por qu este enfoque es importante para el ambiente de hoy? RPTA: Un enfoque integrador quiere decir centrar los esfuerzos de los proyectos en el plan estratgico de la organizacin. Es importante ya que permitir tomar decisiones adecuadas al nivel y necesidades de una determinada situacin, se podr tener un control ms estricto del proyecto, cualquier parte de esta puede ser rastreado.

Ejercicios
1. Revise la primera plana de su peridico local e intente identificar todos los proyectos contenidos en los artculos Cuntos puede encontrar? RPTA: Leyendo el portal del El comercio a lo ms hemos logrado identificar una noticia como proyecto: Agrobanco estima colocar crditos hasta S/.500 millones este ao

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 2. Identifique de manera individual cuales considera usted que son los logros ms grandes de la humanidad en las ltimas cinco dcadas. Ahora comparta su lista con tres o cinco estudiantes de su clase y elabore una lista ms amplia. Revise estos logros en trminos de la definicin de un proyecto. Qu le sugiere a usted su revisin acerca de la administracin de proyectos? RPTA: Un avance importante considerado por todos es la invencin del internet. Este empez como un proyecto cerrado cuyo objetivo inicial era de propsito militar que posteriormente fue lanzado al pblico en general. De no haberse llevado un control o administracin de todo este proceso, no se hubiera podido concluir esa primera etapa antes de ser aprobada para luego ser publicada.

3. Identifique en forma individual proyectos que se asignaron en periodos anteriores los elementos socioculturales y tcnicos fueron factores en el xito o en las dificultades de los proyectos? RPTA: Claro, de no tener el conocimiento de las tecnologas actuales, la implementacin del mismo hubiera sido ms dificultoso, adems, el tener la habilidad para comprender al equipo siempre ser un aspecto importante en alguna labor.

4. Revise la pgina del Project Management Institute (Instituto de la Administracin de Proyectos, o PMI, por sus siglas en ingles) en www.pmi.org a. Revise la informacin general acerca del PMI, as como la informacin para los integrantes. b. Investigue si hay un captulo del PMI en el estado donde usted reside. En caso contrario Dnde se ubica el ms cercano? c. Utilice la funcin de bsqueda en la pgina del PMI para encontrar informacin sobre el Project Management Body of Knowledge (Cuerpo del conocimiento sobre la administracin de proyectos o PMBOK, por sus siglas en ingls) Cules son las principales reas de conocimiento del PMBOK? d. Explore otros enlaces que proporcione el PMI Qu le dicen esos enlaces acerca de la naturaleza y del futuro de la administracin de proyectos? RPTA:

a. PMI es el lder mundial sin fines de lucro de la asociacin de miembros de la profesin de Gestin de Proyectos, con ms de 600000 miembros y personas certificadas en ms de 185 pases. Nuestra defensa mundial para la gestin de proyectos es soportada por nuestros estndares y credenciales mundialmente

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 reconocidos, nuestro extenso programa de investigacin y nuestras posibilidades de desarrollo profesional. Estos productos y servicios son la base de un mayor reconocimiento y aceptacin de participar con xito de la gestin de proyectos en los gobiernos, organizaciones, universidades e industrias. Al hacerte miembro del PMI cuentas con los siguientes beneficios Exclusivo solamente para miembros, recursos e informacin sobre PMI.org El acceso a PathPro PMI , que cuenta con una carrera de marco de trabajo; lo utilizan para evaluar sus habilidades y prepararse para avanzar Una edicin digital del PMBOK que se puede descargar a su ordenador. Intercambio de conocimientos y oportunidades de establecer contactos a travs de captulos de PMI y comunidades de prctica. El acceso en lnea a los libros de gestin empresarial y de proyectos y artculos en eReads y referencia. Artculos sobre la plataforma de conocimiento, escrito por sus pares y revisadas por un panel de profesionales, para ayudarle a practicar la gestin de proyectos con mayor eficacia. Liderazgo y oportunidades de voluntariado a travs de nuestro sistema de gestin de relaciones con los Voluntarios (VRMS), los captulos y las comunidades, y nuestra certificacin, investigacin y programas de normalizacin.

b. Existe un captulo del PMI en Per, ubicado en Lima. El detalle del mismo est en este enlace: http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00100113800

c. Las nueve (9) reas del conocimiento del PMBOK son 1) Gestin de la Integracin del Proyecto 2) Gestin del Alcance del Proyecto 3) Gestin del Tiempo del Proyecto 4) Gestin de los Costos del Proyecto 5) Gestin de la Calidad del Proyecto 6) Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto 7) Gestin de las Comunicaciones del Proyecto 8) Gestin de los Riesgos del Proyecto 9) Gestin de las Adquisiciones del Proyecto

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 d. Sobre la administracin de proyectos La administracin de proyectos ser una competencia requerida en todas las organizaciones. Se incrementara el uso de herramientas de proyectos en las organizaciones. Se abrirn ms programas de administracin de Proyectos en universidades. Los proyectos millonarios del sector privado requerirn que todos los gerentes de proyectos estn certificados. Se desarrollaran nuevas teoras de administracin en base a liderazgo para poder afrontar los proyectos. Habr mayor cantidad de Oportunidades de trabajo y de negocios en materia de administracin de proyectos.

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Caso: Un da en la vida
1. Qu tan eficiente considera usted que fue Rachel en su da? RPTA: Aceptable, ya que ha sabido llevar sus reuniones, coordinaciones y dems actividades sin incumplir en ninguna. Adems no ha faltado a sus horas de refrigerio y ha sabido darse unos minutos para relajarse.

2. Qu le dice este caso acerca de que es ser un administrador de proyecto? RPTA: Es una tarea complicada y de mucha responsabilidad. Adems de saber cmo organizar y planificar un proyecto hay que tener la habilidad para saber organizar el horario personal.

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Captulo 2: Estrategia de la Organizacin y Seleccin de Proyectos

Trminos claves
Brecha de implementacin.- La brecha hacia la implementacin se refiere a la falta de entendimiento y consenso respecto a la estrategia de la organizacin entre los gerentes de nivel alto y medio.

Equipo encargado de las prioridades.- El equipo de prioridades, o la oficina de proyectos, es el responsable de publicar la prioridad de cada proyecto y de garantizar que el proceso sea abierto y que no le afecte la poltica del poder.

Matriz para la seleccin de proyectos

Periodo de recuperacin.- En el modelo de periodo recuperacin se mide el tiempo que se necesitara para recuperar la inversin del proyecto. Las devoluciones ms cortas son ms deseables. La devolucin enfatiza los flujos de efectivo, factor clave en los negocios. Las principales limitaciones del periodo de recuperacin es que ignora el valor temporal del dinero, supone entradas de efectivo para el periodo de inversin (y no ms all) y no considera la rentabilidad. La frmula de devolucin es la siguiente: Periodo de recuperacin (aos) = (Costo calculado del proyecto)/ (ahorros anuales)

Poltica organizacional.- En todas las organizaciones hay poltica y sta puede tener una influencia importante en los proyectos que reciben fondos y atencin especial. La poltica puede influir no solo en la seleccin de proyectos, sino tambin en las aspiraciones que hay detrs de ellos.

Portafolio de proyecto.- Conjunto de proyectos grandes o pequeos.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 Proceso de administracin estratgica.- El proceso de administracin estratgica se realiza tpicamente a travs de cuatro actividades: 1. Revisar y definir la misin de la empresa. 2. Establecer metas y objetivos de largo plazo. 3. Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos. 4. Llevar a cabo estrategias a travs de proyectos. Sistema de prioridades

Vaca sagrada.- El trmino vaca sagrada se utiliza para identificar un proyecto que defiende un funcionario poderosos y de alto rango. Valor presente neto.- En el modelo de valor presente neto(VPN) se utiliza la tasa mnima deseada de rendimiento (la tasa de descuento) para calcular el valor presente de todas las entradas netas de efectivo. Si el resultado es positivo (el proyecto satisface la tasa mnima deseada de rendimiento), es elegible para considerarse con mayor seriedad. Si es negativo se rechaza el proyecto. El modelo de VPN es ms realista porque considera el valor temporal del dinero, los flujos de efectivo y la rentabilidad.

Preguntas de repaso
1. Describa los componentes del proceso de administracin estratgica RPTA: Los componentes de la administracin estratgica se vinculan de manera estrecha y todos se dirigen a la obtencin del xito de la organizacin. Los componentes del proceso de administracin estratgica son: 1.1. La misin, otorga el objetivo general de la organizacin. 1.2. Las metas, ofrecen objetivos globales dentro de la misin. 1.3. Los objetivos, dan direccin especfica a las metas. los objetivos tambin dan lugar a la formulacin de estrategias para alcanzar objetivos. 1.4. La estrategia, describe como intenta una organizacin competir con los recursos disponibles en el ambiente actual y en el que se percibe en el futuro. 1.5. La puesta en prctica, las estrategias exigen la implantacin de acciones y tareas.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 2. Explique el papel que los proyectos desempean en el proceso de administracin estratgica. RPTA: La ejecucin de las estrategias exige accin y terminar tareas; esto ltimo a menudo implica proyectos de misin crtica. El proceso de implementacin de las estrategias a travs de proyectos determina el xito de la organizacin.

3. Cmo se relacionan los proyectos con el plan estratgico? RPTA: Los proyectos y el plan estratgico deben estar integrados (alineados) para el xito de la organizacin. Garantizar una relacin fuerte entre el plan estratgico y los proyectos constituye una tarea difcil que exige constante atencin de la alta y mediana administracin.

4. Por lo general, el portafolio de proyectos comprende los de cumplimiento, estratgicos y de operacin. Qu efecto puede tener esta clasificacin en la seleccin de proyectos? RPTA: Es necesario determinar el valor estratgico de un proyecto propuesto antes de que se deposite en el portafolio de proyectos. Cualquier proyecto que se ubica en la categora de obligatorio ignora otros criterios de seleccin.

5. Por qu el sistema de prioridades que se describe en este captulo requiere apertura y difusin? el proceso fomenta la iniciacin de proyectos de abajo hacia arriba? esto desalienta la realizacin de algunos proyectos? porque? RPTA: Un factor crucial que garantice el xito de la integracin del plan estratgico con los proyectos es que el proceso (determinar la prioridad de los proyectos, etc.) sea abierto y pblico, a fin de que todos los participantes puedan revisarlo.

6. Por qu la organizacin no debe basarse solo en el RSI(ROI) para escoger proyectos? RPTA: Por desgracia, los modelos financieros puros no incluyen muchos proyectos donde el rendimiento financiero es imposible de medir y/u otros factores que son vitales para la decisin de aceptacin o rechazo. Adems, la RSI puede ser distinta para proyectos ms riesgosos que los ms seguros.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 7. Analice las ventajas y desventajas de la lista de verificacin frente al mtodo de factores de valoracin mltiple para escoger proyectos. RPTA: 7.1. En el modelo de la lista de verificacin, su ventaja es que permiten una flexibilidad al elegir entre muchos proyectos, y se les utiliza con facilidad en distintas divisiones y ubicaciones. Una desventaja importante es que no aclara cual es la importancia relativa del valor de un proyecto potencial para la organizacin y no permite que se le compare con otros proyectos potenciales.es difcil calificar y jerarquizar los proyectos por su importancia, quizs imposible. Este enfoque tambin deja la puerta abierta a la oportunidad potencial de juegos de poder, poltica y otras formas de manipulacin. 7.2. El modelo de valoracin mltiple, su ventaja es que utiliza varios criterios de valoracin para evaluar las propuestas de los proyectos. Es comn que incluyan criterios cualitativos y/o cuantitativos. A cada uno se le asigna un peso.

Ejercicios
1. Usted administra un hotel en South Beach en la isla de Kauai en Hawai. Est cambiando el enfoque de su establecimiento para que ya no sea un destino tradicional de playa y se convierta en un lugar de ecoturismo (el ecoturismo se centra en la conciencia y la educacin ambiental.) Cmo clasificara usted los proyectos siguientes en trminos de cumplimiento, estrategia y operacin? RPTA: 1.1. Cambiar el sistema elctrico de calefaccin de la alberca a uno de energa solar. Proyecto estratgico 1.2. Construir un camino para recorridos en la naturaleza de cuatro millas. Proyecto estratgico 1.3. Renovar el establo de los caballos. Proyecto de cumplimiento 1.4. Sustituir la tienda de artculos de golf que por accidente se incendi despus de que le cay un rayo. Proyecto operativo 1.5. Lanzar una nueva campaa promocional con Hawai Airlines. Proyecto estratgico 1.6. Convertir los 12 acres adyacentes en una reserva de la vida salvaje. Proyecto estratgico 1.7. Actualizar los baos en los condominios que tengan 10 aos de antigedad o ms. Proyecto de cumplimiento 1.8. Cambiar los folletos del hotel para que den una imagen de ecoturismo. Proyecto estratgico 1.9. Probar y corregir el plan de respuesta a desastres naturales. Proyecto de cumplimiento

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 1.10. Introducir un sistema de internet inalmbrico en el caf y en las areas de descanso. Proyecto operativo Qu tan sencillo fue clasificar los proyectos? Por qu algunos son ms difciles que otros? Qu sera til para administrar proyectos en el hotel? RPTA: Fue sencillo clasificar los proyectos. Unos proyectos son ms difciles que otros porque involucran distintas areas de la organizacin. Sera til aplicar el proceso de administracin de estrategias y lograr la integracin de los proyectos y el plan estratgico de la organizacin.

2. Una empresa nueva, en su etapa de inicio, recibe una propuesta para dos nuevos proyectos de software. Se necesitaran 150000 dlares para desarrollar el proyecto Alpha y se espera que tenga un flujo anual neto efectivo de 40000 dlares. El proyecto Beta necesita 200000 dlares para desarrollarse y se espera que tenga un flujo anual neto de efectivo por 50000 dlares. A la empresa le preocupa mucho su flujo de efectivo. Si se utiliza el periodo de devolucin, Qu proyecto es mejor desde el punto de vista del flujo de efectivo? porque? RPTA: La frmula de devolucin es la siguiente: Periodo de recuperacin (aos) = (Costo calculado del proyecto)/ (ahorros anuales) Proyecto Alpha Beta Costo $150000 $200000 Ahorros anuales $40000 $50000 Periodo de devolucin 3,75 4

El mejor es el proyecto Alpha ya que el periodo de devolucin es menor o ms rpido que el proyecto Beta.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 3. En un proyecto para cinco aos se ha proyectado un flujo neto de efectivo por 15000, 25000, 30000, 20000 y 15000 dlares para los siguientes aos. Costar 50000 dlares ejecutar el proyecto. Si la tasa requerida de rendimiento es de 2 por ciento, haga un clculo de flujo de efectivo descontado para determinar el VPN. RPTA: Ao 0 -50000 Ao 1 15000 Ao 2 25000 Ao 3 30000 Ao 4 20000 Ao 5 15000 Total -50000 105000

Salidas Entradas

Como VPN es mayor que 0 el proyecto es rentable.

4. Usted trabaja para la compaa 3T, la cual espera ganar 18 por ciento en sus inversiones. Deber escoger entre dos proyectos similares. Abajo se incluye la informacin del efectivo para cada proyecto. Su analista pronostica que la tasa de inflacin ser de 3 por ciento, estable en los siguientes siete aos, Cul de los proyectos patrocinara usted si la decisin se basa en la informacin financiera? Por qu?
Ao Omega Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Total Entrada 0 0 150000 220000 215000 205000 197000 100000 1087000 Salida 225000 190000 0 30000 0 30000 0 30000 505000 Flujo neto -225000 -190000 150000 190000 215000 175000 197000 70000 582000 Ao Alfa Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Total Entrada 0 50000 150000 250000 250000 200000 180000 120000 1200000 Salida 300000 100000 0 50000 0 50000 0 30000 530000 Flujo neto -300000 -50000 150000 200000 250000 150000 180000 90000 670000

RPTA: Tasa de descuento: Patrocinara el proyecto Alfa. Porque su VAN es mayor que el proyecto Omega.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 5. La Custom Bike Company ha elaborado una matriz de criterios de valoracin mltiple para sus proyectos potenciales. A continuacin estn los tres proyectos considerados a) Utilice la matriz que se muestra enseguida y determine qu proyecto que proyecto calificara usted ms alto y cual ms bajo. b) Si el peso para patrocinador poderoso de 2.0 a 5.0, cambiara la seleccin de proyectos? Cules son las tres calificaciones ms altas con este cambio? c) Por qu es importante que los pesos asignados reflejen factores estratgicos claves?

Criterio

10%de las Apoya la ventas Llena un Patrocinador estrategia proceden hueco Total Urgencia Competencia poderoso del de los en el Valorado negocio nuevos mercado productos 2 9 3 6 1 3 5 5 7 8 0 10 4 2 2 2 5 10 3 0 0 3 10 1 1 2 5 6 6 8 3 5 1 8 9 0 68 57 99 85 107

Peso Proyecto1 Proyecto2 Proyecto3 Proyecto4 Proyecto5

RPTA: a) El proyecto 5 califica como el ms alto y el proyecto 2 califica como el ms bajo. b) S. Ahora el proyecto 3 califica como el ms alto y el proyecto 2 califica como el ms bajo
Proyecto 3 Proyecto 5 Proyecto 1 117 116 95

c) Porque de ellos determina el xito de la organizacin.

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Caso: Hector Gaming Company

1. Cul es el principal problema? RPTA: El incremento notable de la disfuncionalidad entre los ejecutivos encargados de los proyectos, el cual es expresado travs de conflictos. La mayor parte de los proyectos no cumple con su fecha de terminacin y sobrepasa su presupuesto asignado. Algunos proyectos no encajan en la visin de la empresa ni en su nicho de mercado.

2. Identifique algunos sntomas del problema RPTA: Proyectos no acordes con la visin de la empresa. Incumplimiento con el cronograma y presupuesto inicial sin considerar cambios en el alcance que generen nuevas cotizaciones. Se dan conflictos por recurso entre proyectos, cada gerente de proyecto considera que el suyo es ms importante que el de los dems. Algunas veces parece que todos estn marchando a su propio ritmo.

3. Cul es su principal causa? RPTA: El sndrome de proyectitis en algunos gerentes que creen que su proyecto es el ms importante y est por encima del resto adems de la poca identificacin con la estrategia de desarrollo en los proyectos.

4. Aporte un plan detallado de accin que ataque el problema. Sea especfico y proporcione ejemplos que se relacionen con HOC. RPTA: La solucin al problema de la baja integracin del plan estratgico con los proyectos seria la creacin de un proceso de administracin de estrategias que sea abierto y pblico (que toda la organizacin conozca el plan estratgico y los proyectos), afn de que todos los participantes puedan revisarlo. El beneficio que tendr la organizacin al hacer abierto y pblico el plan estratgico y los proyectos es que los gerentes encargados de los proyectos podrn tomar decisiones adecuadas y hacer ajustes requeridos. Adems, los gerentes de proyectos podrn defender eficientemente su proyecto.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 El proceso de administracin estratgica se realizara a travs de cuatro actividades: Revisar y definir la misin de la empresa. Establecer metas y objetivos de largo plazo. Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos. Llevar a cabo estrategias a travs de proyectos. Un ejemplo claro sera el caso del director general de Intel, Craing R. Barrett. Su visin para Intel es que la empresa vaya ms all de las computadoras: Intel en todas partes. Barrettt dice: todo el mundo se ha convertido en digital. l quiere que los microprocesadores de Intel sean utilizados en todos los dispositivos digitales del planeta, ms que nada en las industrias de comunicaciones, electrnica del consumo y entretenimiento. Bien o mal toda la organizacin conocen el plan de juego y pueden centrar sus esfuerzos en esta nueva direccin orientada al consumidor.

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Captulo 3: Organizacin: Estructura y Cultura

Trminos claves
Cultura organizacional.- Es el conjunto de normas, valores, comportamiento que se transmite entre todos los integrantes de la organizacin. Es considerada como la personalidad de la organizacin.

Equipo dedicado al proyecto.- Es un equipo que se encuentra aislado de la matriz organizacional con un jefe de proyectos y estn dedicados completamente al proyecto.

Matriz.- Se llama matriz a la estructura organizacional de la empresa, conformada por sus diferentes unidades funcionales.

Matriz dbil.- Se le llama a la organizacin de proyectos en la cual los gerentes funcionales toman las decisiones por encima del encargado de proyectos, quien se encargara de gestionar los recursos.

Matriz equilibrada.- Aqu el encargado de proyectos se encarga de definir las necesidades y planes generales del proyecto mientras que los gerentes funcionales se encargan de la asignacin del personal y la ejecucin de lo que el gerente de proyectos asigne.

Matriz fuerte.- Aqu el gerente de proyectos tiene un control casi total del proyecto tomando las ltimas decisiones mientras que los gerentes funcionales se encargan de hacer consultas segn sea el caso.

Oficina de proyectos.- Tenemos la de estacin de clima, que se encarga de supervisar el desempeo de los proyectos; torre de control para la mejora de los proyectos y el depsito de recursos para poder suministrar a las empresas profesionales y gerentes de calidad.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 Proyectitis.- Es un problema que surge al contar con un equipo dedicado a un proyecto, en ellos tal vez surja el comportamiento de superioridad e importancia.

Preguntas de repaso
1. Cules son las ventajas y desventajas relativas de los enfoques funcional, matricial y dedicado para la administracin de proyectos? RPTA: Funcional Matricial Dedicado Ventajas No hay cambio Eficiente Sencillo Flexibilidad Fuerte enfoque Rpido en el proyecto Habilidad Cohesivo profunda Mayor facilidad Integracin en la transicin Fcil transicin internacional posterior al posterior al proyecto proyecto Flexibilidad Desventajas Falta de enfoque Conflicto Costoso disfuncional Mala integracin Luchas internas Luchas internas Lentitud Habilidad Tensiones tecnolgica Falta de limitada propiedad Lentitud Difcil transicin posterior al proyecto

2. Qu diferencias hay entra una matriz dbil y una fuerte? RPTA: En el papel que tiene el gerente de proyectos. En la dbil tiene cumple un rol con poca participacin en las decisiones, en la fuerte l es quien tiene la ltima palabra sobre los gerentes funcionales

3. En qu circunstancias sera aconsejable utilizar una matriz fuerte en lugar de un equipo de proyecto dedicado? RPTA: En los proyectos donde el riesgo es medio y el jefe de proyectos tiene un papel fuerte para el proyecto.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 4. Por qu es importante evaluar la cultura de una organizacin antes de decidir que estructura de administracin de proyecto debe utilizarse para terminar un proyecto? RPTA: Debido a que se han presentado casos en los cuales al tener una cultura organizacional que apoye la cooperacin y teniendo una estructura de organizacin de proyectos funcional este proyecto ha terminado de forma exitosa. La cultura de una organizacin es transmitida por sus integrantes, aunque a veces surgen las llamadas contraculturas y subculturas.

5. Qu cree usted que es ms importante para terminar un proyecto con xito: su estructura formal de administracin o la cultura de la matriz? RPTA: Lo ms importante sera la cultura, ya que, la disciplina impartida a los integrantes de la empresa y los que fueron elegidos para la realizacin del proyecto influyen mucho en ello.

Ejercicios
1. RPTA: Los problemas ms comunes que acarrea son el cruce de horarios, la cantidad de cursos y las clases a temprana hora. En mi desempeo si son muchos cursos en los esfuerzos y tiempo, en las presentaciones de trabajos que se cruzan o mi desempeo en el trabajo, ya que, al retirarse temprano no se podr acabar las tareas asignadas para el da. Una solucin para mejorar esto es llevar cursos por las noches los das de semana de tal forma que no se crucen con el horario de trabajo y los sbados por las maanas.

2. RPTA: Un equipo dedicado ya que es un proyecto de alto riesgo al innovar en sus productos. La informacin que se necesitara antes es aquella que me presente la cultura de la organizacin como la visin de la empresa, cuestionarios ha los integrantes de la organizacin, etc. Otra tambin es saber si el nico producto que ofrece la empresa son los binoculares ya que si es el nico y principal producto

3. RPTA: Una estructura matricial fuerte. Aqu no me dice a que en si se dedica la empresa no s cules son sus metas

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3 4. RPTA: Empresas elegidas: Google Cules son los a valores y las creencias de la empresa? Cules son los a valores y las creencias de la empresa? Algo que se destaca en Google es que lo conforman personas de alto nivel acadmico, son de los mejores, esto debido a su riguroso proceso de seleccin. Se ve que la empresa valora mucho a su personal, ya que, no solo quiere saber en que es bueno, sino tambin en que se distraen, en la participacin de los proyectos, el asignar un polo a cada participante del proyecto que ya est concluido. La innovacin tecnolgica es una caracterstica de la empresa, al crear nuevos productos o mejorar los ya existentes. Google comprende que la creatividad debe ser incentivada, as que brindan la estructura para que esta pueda ser desarrollada; otra caracterstica de la empresa es que las personas que trabajan son mayormente jvenes, hay ambientes gratificantes y motivadores.

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Caso: Empresa de contadores Moss and McAdams

1. Si usted fuera Palmer al final de este caso cmo respondera? RPTA: Pedir otro Recurso similar en capacidad a Olds que se pueda integrar e identificarse rpidamente al proyecto. Y en cuanto a Olds simplemente decir que no se puede contar con alguien que no est a gusto con lo que est haciendo.

2. Que pudo haber hecho Palmer, si fuera posible, para evitar perder a Olds? RPTA: Mejorar su forma de integrarlo al equipo y buscar que se identifique con el proyecto de auditoria en el que est trabajando.

3. Qu ventajas y desventajas de una organizacin tipo matricial son evidentes en este caso? RPTA: Entre las ventajas estn: Flexibilidad: Utilizacin flexible de recursos y de habilidades disponibles (Olds) de la empresa. Eficiente: Posibilidad de compartir recursos entre distintos proyectos (Olds). Y las desventajas son: Conflicto Disfuncional: Tensin entre Crosby y Palmer Luchas Internas: Compartir un recurso (Olds) genera el conflicto. Tensiones: Se presenta el caso en que 2 jefes se disputan un recurso.

4. Que podra hacer mejor la administracin de M&M para manejar situaciones como esta? RPTA: Inclinarse por la matriz de tipo dbil ya que esta proporciona un mejor sistema para manejar los conflictos entre proyectos y la asignacin de personal.

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Trabajos Encargados 1, 2 y 3

Caso: ORION Systems (A)*

1. Qu recomendaciones le hara a Rosas para organizar el proyecto Jaguar y por qu? RPTA: 1.1. Apagar el incendio solucionando los problemas ms importantes mediante la asignacin de responsables a los puntos crticos en: o Produccin o Control de Calidad o Apoyo Logstico Integral 1.2. Implementar equipos dedicados. 1.3. Definir bien el alcance del proyecto por parte del Administrador del Proyecto.

2. Cmo cambiaria usted el organigrama y el plan maestro para que reflejaran esos cambios? RPTA: Para el organigrama

Administrador de Proyecto

Administracion de Control y Planeacion

Ingenierias

Jefe de Produccion

QA

ALI

Lider de Equipos Dedicados

QA: Responsable de Aseguramiento de Calidad ALI: Responsable de Apoyo a Clientes Para el plan maestro: Integrar el seguimiento y control de calidad para todo el proceso de inicio a fin por parte del QA, establecer cronogramas claro y hacer el seguimiento del cumplimiento por parte de jefe de produccin.

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