Introducere Una din functiile majore ale managementului este organizarea,alaturi de celelalte functii: planificarea,codificarea si controlling-ul.

Scopul organizarii este coordonarea eforturilor prin definirea sarcinilor si a relatiilor de autoritate.Proiectarea celei mai adecvate strucuturi organizatorice logistice presupune cunoasterea aprofundata a mutatiilor care au avut loc,sub aspect conceptual si practic ,in structura de ansamblu a organizatiilor. Capitolul 1: Evolutia structurilor organizatorice Organizarea consta in alocarea resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor sale strategice . Fred R.David considera ca functia de organizare presupune trei activitati successive : defalcarea sarcinilor pe posturi ( specializarea muncii ) , combinarea posturilor pentru a crea departamente ( impartirea pe departamente ) si delegarea de autoritate . Structura organizatorica a unei organizatii reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor , modul in care sunt constituite si grupate , precum si legaturile care se stabilesc intre ele in scopul realizarii obiectivelor organizatiei. " Conform d-nei profesoare Carmen Balan structura organizatorica este un instrument pe care managerii il utilizeaza pentru a obtine rezultatele asteptate , prin valorificarea eficienta si eficace a resurselor . In acceptia lui John Child structura organizatorica poate fi definita ca: setul de sarcini formale , atribuite indivizilor si departamentelor ; relatiile formale de raportare , incluzand liniile de autoritate , responsabilitatea decizionala , numarul nivelurilor ierarhice si domeniul de control al managerului ; proiectarea sistemelor , pentru asigurarea coordonarii eficace , transdepartamentale a angajatilor . In opinia lui Ioan Ursache o structura eficienta se poate alcatui numai plecand de la obiectivele organizatiei , de la procesele care se desfasoara pentru realizarea lor, prin cunoasterea si studierea elementelor sale constitutive . Se pot identifica urmatoare elemente comune tuturor structurilor organizatorice : postul functia aria de control compartimentelor treptele (nivelurile) ierarhice legaturile dintre compartimentele structurii Pe plan international , se manifesta o tendinta vizibila de orientare spre noi structuri organizatorice. Comparativ cu paradigmele traditionale , focalizate asupra organizarii verticale, s-a dezvoltat un nou model , o noua paradigma , respectiv organizatia care invata . Logistica Carmen Balan , editia a 3 a , editura Uranus 2000, pagina 239 Management . Editia a II a , autor Ioan Ursache , editura ASE

28

1.1 Paradigmele traditionale In opinia doamnei Carmen Balan exsita trei tipuri de paradigme traditionale : structura functionala verticala , structura pe divizii si structura de tip matrice . Structura functionala verticala consta in gruparea sarcinilor si activitatilor pe functii ale intreprinderii, cum sunt : productia/ operatiunile , marktingul , finantele si contabilitatea , cercetarea si dezvoltarea , resursele umane. O trasatura specifica acestei structuri este caracterul centralizat , datorita faptului ca autoritatea decizionala este localizata la nivelul superior al organizatiei. Structura functionala pe verticala are avantaje si dezavantaje. Avantaje simplitate costuri relative mici definirea clara a responsabilitatilor fiecarui departament in parte economiile de scara potentiale specializarea dezvoltarea propriilor cunostinte si abilitati evolutia in cariera in cadrul departamentului functional buna comunicare si coordonare compatibilitatea dintre manager si membrii departamentului absenta nevoii de creare a unui sistem de control elaborat adoptarea rapida a deciziilor domeniu de control larg solutiile tehnice de inalta calitate

Dezavantaje concentrarea responsabilitatilor la nivelul managerial superior delegarea minima de autoritate ponderea sporita a solutionarii problemelor operationale , in activitatea managerilor de la nivelul superior neglijarea aspectelor strategice deficientele in comunicarea , cooperarea si coordonarea transfunctionala reactia lenta fata de schimbarile mediului capacitatea de inovare limitata dificultatile in localizarea problemelor pe departamente lipsa motivatiei , datorita rutinei sansele mici de promovare pe pozitii de management general In anii 80 si 90 ai secolului XX, majoritatea organizatiilor de mari dimensiuni au renuntat la structura functionala pe verticala . Ele au optat pentru configuratii organizationale cu un grad mai inalt de descentralizare si o alocare imbunatatita a responsabilitatilor . Structura pe divizii este un model traditional de configurare a organizatiei. Ea consta in divizarea organizatiei in mai multe componente , numite divizii , fiecare dintre acestea reunind o serie de

28

departamente care contribuie la realizarea unui anumit output , de exemplu un produs , un program sau un serviciu pentru un singur client . Aparitia acestei structuri a fost determinata de necesitatea solutionarii problemelor generate de structura functionala pe verticala . Odata cu dezvoltarea organizatiei si cresterea dimensiunilor sale , devine tot mai dificil managementul unui portofoliu diversificat de produse si servicii , pe un numar sporit de piete . Coordonarea tuturor activitatilor de o singura entitate organizatorica se dovedeste ineficienta atunci cand exista diferente semnificative in privinta produselor / serviciilor oferite si pietelor pe care firma opereaza. Structura pe divizii poate fi organizata , la randul ei , dupa o serie de criterii ca : diviziile pe arii geografice sunt create atunci cand strategiile organizatiei presupun adaptarea la necesitatile si caracteristicile clientilor din diferite arii geografice vizate ( ex. piata interna ,zona Europei Centrale si de Sud-Est , zona Orientului Mijlociu ). Sunt specifice organizatiilor care au filiale similare in arii geografice dispersate. Aceasta structura permite valorificarea potentialului fiecarei zone , in conditiile adoptarii locale a deciziilor si unei mai bune coordonari a eforturilor organizatiei , in raport cu evolutiile din aria geografica respective. diviziile pe produse / servicii constituirea lor este necesara atunci cand organizatia doreste sa acorde o atentie speciala anumitor produse sau servicii; produsele sau serviciile difera considerabil; numarul produselor si serviciilor oferite de organizatie este relativ mic . diviziile pe clienti caz in care , pe baza strategiei de segmentare , tintire si pozitionare , organizatia si-a propus sa abordeze mai multe segmente de piata cu nevoi si caracteristici ce difera in mod semnificativ . Organizatia are astfel capacitatea de a raspunde in mod eficace asteptarilor specifice fiecarui grup de clienti vizat diviziile pe procese / tehnologii operatiunile correlate cu un anumit proces sunt grupate intr-o divizie separate. Activitatile sunt organizate in functie de modul in care sunt desfasurate. Structura pe divizii create pe baza proceselor pare similara cu structura functionala , deosebirea majora constand in faptul ca diviziile pe procese au responsbilitatea veniturilor si profiturilor in timp ce departamentele functionale nu au o astfel de responsabilitate. Configuratia focalizata pe procese este eficace in special atunci cand anumite procese de productie distincte constituie cheia competitivitatii intr-o anumita ramura. Organizatia poate decide sa recurga la mai multe niveluri de divizare. De exemplu la primul nivel organizatia poate fi divizata pe baza grupelor majore de produse/servicii ; la nivelul al doilea , o divizie poate avea la randul ei o structura impartita in functie de pietele principale care constituie grupa aflata in responsabilitatea sa ; in cadrul celui de-al treilea nivel fiecare divizie va include departamente functionale . Avantaje flexibilitatea si reactia rapida intr-un mediu dinamic , instabil preocuparea pentru nevoile si cerintele clientilor facilitatea evaluarii performantelor localizarea responsabilitatilor referitoare la problemele de performanta

28

 Dezavantaje

usurinta adaugarii de noi unitati strategice sau renuntarii la cele neperformante descentralizarea buna coordaonare in interiorul diviziei accentul cade pe obiectivele diviziei in ansamblu sanse de promovare pe pozitii de management general posibile confuzii in privinta organizarii ierarhice a responsabilitatilor conflicte intre divizii costurile mari ale mentinerii unor divizii separate tendinta de sporire a dimensiunilor diviziei gradul scazut de coordonare intre divizii controlul mai slab al managementului la nivel superior concurenta intre divizii pentru obtinerea resurselor necesare

Structura matriceala este o paradigma traditionala de configurare a organizatiei,alaturi de structura functionala si structura pe divizii.Gradul de complexitate al acestei structuri este mai mare decat in cazul modelelor precedente. Termenul matrice este utilizat pentru a ilustra faptul ca structura depinde deopotriva de fluxurile verticale si de cele orizontale de autoritate si comunicare.Structura functionala se intemeiaza in mod prioritar pe fluxuri verticale ,iar structura pe divizii,pe fluxuri orizontale. Matricele organizationale sunt folosite in situatiile in care crearea unei structuri in jurul unui singur factor nu este capabila sa genereze rezultatele dorite.Combinatia de configuratii care creeaza structura matriceala poate consta in imbinarea unei structuri functionale si a unei structuri divizionare pe produse ,arii geografice ,clienti sau procese/tehnologii. Structura matriceala poate fi definita ca structura ce imbina simultan aspecte ale structurii functionale si ale structurii pe divizii,in aceeasi parte a organizatiei, putand rezulta ,de asemenea din combinatia unor divizii create pe baza mai multor factori. Marile organizatii au adoptat aceasta structura. Uneori, configuratia este adoptata si de organizatiile mai mici.Este frecvent intalnita in organizatiile care actioneaza in domeniul serviciilor profesionale ,in constructii,servicii,sanatate,cercetare etc. Avantaje: calitatea inalta a procesului decizional flexibilitatea ,capacitatea de adaptare la mediu motivatia managementului de implicare strategica utilizarea eficienta a resurselor umane dezvoltarea simultana a competentei specializate si a celei manageriale colaborarea intre divizii,perspectiva manageriala generala claritatea obiectivelor fiecarui proiect existenta unor canale de comunicatie numeroase

Lawton Burns , Matrix Management Dezavantaje:

28

costurile indirecte mari,numarul mare de pozitii manageriale frustarea si confuzia datorate liniilor duale de comanda definirea neclara a responsabilitatilor posturilor diluarea priorititilor potnentialul conflictual mare risipa de timp pentru solutionarea conflictelor intervalul de timp mai mare necesar pentru adoptarea deciziilor riscul dominantei unei dimensiuni matriciale necesitatea unor programe de pregatire in domeniul comunicarii si al relatiilor interumane

1.2.Paradigme noi Cu toate ca numerose organizatii sustin inca structurile ierarhice verticale de tip traditional, exista organizatii care s-au desprins de astfel de tipare.Structurile incep sa se aplatizeze ,sa fie constituite din mai putine niveluri decat anterior.Echipele care transgreseaza nivelurile ierarhice si departamentele din organigrame,dobandesc o importanta din ce in ce mai mare.De asemenea structura de tip retea extinde coordonarea si colaborarea verticala dincolo de granitele organizatiei.Se dezvolta astfel doua noi paradigme referitoare la structura organizatiei-echipele si retelele. Atentia managerilor se indreapta spre un nou concept organizatia care invata.Organizatia care invata este definita ca aceea in care fiecare este implicat in identificarea si solutionarea problemelor ,oferind organizatiei posibilitatea sa experimenteze ,sa se schimbe si sa se imbunatateasca in mod continuu,sporind capacitatea sa de a se dezvolta ,invata si a-si indeplini misiunea. Aceasta organizatie care invata in mod continuu incurajeaza schimbarea ,structura orizontala si comunicarea.Aceasta flosofie devine posibila numai in masura in care organizatia are urmatoarele caracteristici: a)structura bazata pe echipe si retele.Configuratia rigida a organizatiei verticale este inlocuita de flexibilitatea echipelor si retelelor.Echipele auto-conduse sunt constituite din salariati cu diferite competente ,care isi rotesc pozitiile si care discuta direct cu clientii ,adopta variate decizii si efectueaza modificarile necesare.Pentru a spori interactiunea in cadrul organizatiei ,precum si intre aceasta si alte organizatii ,sunt promovate noi abordari de tipul echipelor virtuale,aliantelor si organizatiilor de tip retea. b)accesul deschis la informatii.In cadrul organizatiei care invata,schimbul de informatii are rolul de a facilita pentru toti membrii,intelegerea ansamblului si a propriului rol.Se aplica un sistem de management de tip registru deschis,conform caruia toti angajatii au acces la informatiile financiare si datele privind rezultatele organizatiei. Cunoasterea informatiilor despre bugete,profituri si cheltuieli are menirea de a implica angajatiiin fluxul controlului financiar si de a stimula participarea activa la indeplinirea obiectivelor organizatiei.Sunt facilitate comunicarea si cooperarea dintre functiile organizatiei.Modul de gandire si actiune al fiecarui salariat se schimba radical ,deoarece incepe sa se asemene in mai mare masura cu cel al unui proprietar ,decat cu cel al unei persoane angajate ca mana de lucru. De asemenea ,accesul la informatii depinde si de aptitudinile de comunicare ale membrilor organizatiei.

28

c)descentralizarea deciziilor si elaborarea participativa a startegiilor. Toate nivelurile organizatiei care invata sunt implicate in procesul decizional.Principiul pe care se intemeiaza aceasta caracteristica este conferirea autoritatii si responsabilitatii decizionale persoanelor din organizatie care sunt situate cel mai aproape de problema ce trebuie solutionata.In privinta strategiei ,liderii nu mai elaboreaza ,controleaza si directioneaza singuri strategia,ci se bazeaza pe aportul tuturor membrilor organizatiei care se afla in contact cu mediul extern,cu alte organizatii. d) imputernicirea angajatiilor. Organzatia care invata le ofera membrilor ei puterea,libertatea,cunostintele si competentele necesare pentru a adopta decizii si a actiona in mod eficace. Scopul este dezvotarea capacitatii de a raspunde rapid la schimbarile mediului. Descentralizarea si lucrul in echipe creeaza conditiile necesare imputernicirii angajatilor. Totodata,organizatia isi propune sa dezvolte una dintre sursele de puncte forte,respectiv resursele umane. e)cultura adaptarii. In esenta, cultura organizatiei este ansamblul de valori cheie,convingeri si norme care sunt impatasite de membrii organizatiei respective. Organizatia care invata incurajeaza deschiderea, lipsa limitarilor, egalitatea, perfectionarea continua si schimbarea. Principalele valori promovate sunt urmatoarele: organizatia in ansamblu este mai impotanta decat partile barierele dintre parti sunt reduse la nivelul minim organizatia este o comunitate care ,prin sistemul sau relational,contribuie la dezvoltaea fiecarei persoane pana la potentialul ei maxim preocuparile pentru imbunatatire si adaptare au un caracter permanent Una dintre caracteristicile majore ale organizatiei care invata este prezenta echipelor.Notiunea de echipa a evoluat considerabil de la echipele formale verticale,specifice organizatiilor traditionale ,la echipele auto-conduse ,existente in organizatia care invata.Aceasta tendinta este rezultatul orientarii spre structurile orizontale si al aplatizarii organizatiei. Echipa este un grup alcatuit din doua sau mai multe persoane care interactioneaza si isi coordoneaza activitatea ,pentru a indeplini un anumit scop comun. Caracteristicile distinctive ale unei echipe sunt: prezenta mai multor persoane interactiunea continua dintre membrii echipei preocuparea de indeplinire a unui scop comun. Termenii de echipa si grup nu sunt sinonimi.Principalele deosebiri sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 1-Principalele deosebiri dintre echipa si grup Aspecte Grupul Liderul desemnat si puternic

Echipa rolurile de lider sunt impartite

28

Responsabilitatea Scopul Rezultatele muncii Intalnirile Masurarea eficacitatii

sau asumate prin rotatie Individuala individuala si reciproca identic cu scopul organizasiei specific Individuale colective Eficiente incurajeaza discutii deschise ti solutionarea problemelor in mod indirect ,prin influenta in mod direct ,prin evaluare asupra performantelor organizatiei muncii colective

Pe plan international,s-au dezvoltat mai multe tipuri de echipe.Specialistii le clasifica in doua categorii majore:echipe formale si echipe constituite pentru a spori gradul de participare a angajatilor. Echipele formale sunt create ca parte a structurii formale a organizatiei.Exista mai multe tipuri de echipe formale: a)echipa verticala. Este constituita dintr-un manager si subordonatii sai ,in cadrul liniei de comanda ierarhice a organizatiei.De regula ,echipa verticala include un singur departament al organizatiei si poate contine pana la 3-4 niveluri ierarhice. b)echipa orizontala. Aceasta echipa este compusa din angajati care se situeaza la aproximativ acelasi nivel ierarhic ,dar provin din arii de competenta(departamente) diferite.In practica, s-au diferentiat doua tipuri de echipe orizontale: -echipa operativa/transfunctionala. Este o echipa alcatuita din angajati provenind din diferite departamente ,pentru a desfasura o anumita activitate si a carei existenta este limitata la intervalul de timp necesar pentru indeplinirea sarcinii respective ,de exemplu dezvoltarea unui nou produs. Echipa operativa sau transfunctionala este proiectata sa rezolve o problema pe termen scurt.Apartenenta unei persoane la o echipa operativa decurge din competenta sa intr-un anumit domeniu functional. -comitetul/echipa permanenta. Este o echipa de lunga durata,uneori componenta permanenta a structurii organizatiei ,creata pentru indeplinirea anumitor sarcini ,solutionarea anumitor probleme de interes comun ,pe baze regulate.Unele organizatii au creat echipe permanente ,asemanatoare unei structuri pe divizii,cu deosebirea ca echipele sunt de dimensiuni mai mici.Calitatea de membru al unui comitet este legata in mai mare masura de titlul sau pozitia persooanei ,decat pregatirea specializata intr-un anumit domeniu. c)echipa cu scop special. Este o echipa care uneori se regaseste in organigrama organizatiei,alteori nu si este creata cu scopul de a realiza un proiect de importanta speciala sau care necesita creativitate.Tot mai multe organizatii apeleaza la manageri de proiect,pentru a spori coordonarea dintre departamentele functionale.In esenta managerul de proiect este persoana responsabila de coordonarea activitatilor mai multor departamente ,pentru realizarea unui anumit proiect.Are responsabilitatea de a coordona si comunica cu membrii repartizati echipei de proiect ,fara sa dispuna de autoritate asupra angajatilor functionali,care revine managerilor de departamente. Echipe care au ca scop cresterea gradului de participare a angajatilor. In esenta aceste echipe sunt create pentru a implica angajatii de pe nivelurile inferioare ale organizatiei ,in procesul de decizional si in conducerea propriei activitati .in vederea imbunatatirii performantelor.

28

Tendinta de crestere a gradului de autonomie a angajatilor a condus organizatiile de la echipe de solutionare a problemelor spre echipe auto-conduse. Caracteristicile acestor echipe care au ca scop cresterea gradului de participare a angajatilor sunt urmatoarele: a. echipa de solutionare a problemelor. Este alcatuita din angajatii aceluiasi departament ,care decid in mod voluntar sa se intalneasca si sa discute despre modalitatile de imbunatatire a calitatii , eficientei mediului de lucru.Un exemplu bine cunoscut este reprezentat de cercurile de calitate constituite in firmele japoneze. b. echipa auto-condusa. Faciliteaza un grad mai inalt de implicare al angajatilor,comparativ cu echipa de solutionare a problemelor.Echipa auto-condusa este o echipa permanenta,compusa din 5-20 de lucratori policalificati ,care isi rotesc posturile,pentru a produce un intreg produs sau serviciu si care este supervizata adesea de un membru ales.Specificitatea echipei auto-conduse consta in faptul ca membrii ei dispun de autoritate decizionala,deoarece au libertatea sa aleaga noi membri,sa solutioneze probleme ,sa cheltuiasca resurse financiare ,sa indeplineasca obiective,sa isi monotorizeze propriile rezultate si sa isi planifice activitatea.Un exemplu de echipa auto-condusa este echipa virtuala ,care utilizeaza tehnologia computerelor pentru realizarea unui anumit proiect si indeplinirea unor obiective comune. Avantajele echipelor: reducerea barierelor dintre departamente moralul imbunatatit al membrilor echipei capacitatea sporita de reactie la schimbarile mediului reducerea numarului managerilor

Dezavantajele: riscul aparitiei unor conflicte loialitatea duala resursele de timp necesare pentru intalniri si coordonare gradul prea inalt de descntralizare a organizatiei frustrarea managerilor riscul perspectivei limitate

Alaturi de paradigma echipelor ,s-a dezvoltat si noua paradigma numita structura de tip retea.Numerosi specialisti sustin extinderea coordonarii si colaborarii dincolo de granitele organizatiei. Structura de tip retea este o structura organizatorica ce dezagrega functiile majore in companii separate, intre care se stabilesc legaturi prin intermediul unei mici organizatii cu rol de sediu central.In esenta , organizatia subcontracteaza multe din functiile sale majore unor firme distincte si coordoneaza apoi activitatea acestora. Relatiile contractuale si conexiunile electronice fac posibila existenta retelei.

28

Dezvoltarea tehnologiilor informationale si a legaturilor electronice dintre organizatii au facut posibila aparitia retelei virtuale ,respectiv a unui grup de firme ce se unesc temporar pentru a valorifica anumite oportunitati ,grup care se dizolva dupa ce au fost indeplinite obiectivele comune. Avantajele structurii de tip retea: focalizarea asupra activitatiilor pe care organizatia le realizeaza eficient facilitarea expansiunii globale flexibilitatea organizatiei motivarea si satisfactia personalului organizatiei centrale numarul mic de niveluri ierarhice

Dezavantaje: lipsa unui control nemijlocit asupra activitatilor contractate gradul inalt de incertitudine riscul reprezentat de performantele necorespunzatoare sau de situatiile de forta majora ale componenetelor retelei riscul loialitatii scazute Pe plan mondial ,se constata tendinta de creare a structurii orizontale ,aplatizate ,flexibile si de orientare spre paradigma de organizatie care invata. 1.3.Factori de influenta Proiectarea structurii organizatiei este influentata de numerosi factori.Optiunea pentru o structura mai flexibila sau mai rigida,pentru o structura verticala sau orizontala este determinat de urmatorii factori: A)Strategia organizatiei este un factor de influenta deosebit de important.Mutatiile care au loc in strategia firmei se vor reflecta in modificari ale structurii organizatorice.La randul ei ,structura influenteaza politicile si strategiile.In consecinta ,este necesara armonizarea structurii organizationale cu obiectivele si politicile firmei.Principalele argumente care sustin aceasta abordare sunt urmatoarele: a) ratiunea existentei structurii organizatorice.Obiectivele si politica organizatiei justifica existenta unei anumite structuri.Viziunea,misiunea si obiectivele strategice ale firmei creeaza cadrul pentru proiectarea si functionarea structurii corespunzatoare. b) adaptarea structurii organizatorice.In functie de factorii de mediu interni si externi , organizatia poate decide efectuarea unei modificari de esenta in misiunea,obiectivele si politicile sale. In astfel de situatii ,este adesea oportun un proces de restructurare sau de reengenieering.Schimbarea structurii nu se va realiza in cazul oricarei modificari a mediului intern si extern al organizatiei,ci numai atunci cand structura existenta este ineficienta si genereaza un declin in raport cu nivelul de performanta asteptat. c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor si politicilor.Modul concret de formulare a obiectivelor si politicilor depinde de tipul de structura adoptat de organizatie.De asemenea, structura poate facilita eforturile de aplicare a strategiilor organizatiei.

28

d) infuenta structurii organizatorice in privinta alocarii resurselor.Distribuirea resurselor umane, materiale si financiare are loc in functie de particularitatile structurii organizatorice. Structura organizatorica este influentata de tipul de strategie generica adoptat de firma. Pentru a obtine avantaj competitiv fiecare organizatie poate recurge la urmatoarele trei strategii : -strategia de dominare pe baza costurilor. Organizatia urmareste sa devina operatorul cu cele mai mici costuri si de a-si mentine nivelul acestora sub cele ale concurentilor, in conditiile oferirii unei calitati comparabile si obtinerii unui profit rezonabil. -strategia de diferentiere. Organizatia urmareste sa isi deosebeasca produsele sau serviciile proprii de cele ale concurentilor. Elementele de diferentiere pot fi : publicitatea , caracteristicile produselor/serviciilor , noile tehnologii utilizate pentru realizarea unui produs perceput de clienti ca fiind unic, etc. Unicitatea este rasplatita printr-un prt mai mare. -strategia de focalizare. Organizatia se concentreaza asupra unui segment de piata sau grup de segmente si isi adapteaza strategia pentru a satisface cerintele acestora. Pentru segmentul vizat organizatia va adopat fie o strategie de dominare prin costuri fie o strategie de diferentiere. Odata fixate optiunile strategice globale cu privire la comunicarea cu segmentele vizate , specialistii trebuie sa se asigure ca mesajul global ce trebuie transmis prin intermediul strategiei poate fi declinat in functie de directiile alese Strategia dominarii prin costuri poate fi implementata numai de o organizatie care detine urmatoarele caracteristici : o structura centralizata ; un sistem de control ferm ; responsabilitati clare pentru fiecare post ;raportari frecvente si detaliate referitoare la eficienta si costurile organizatiei ; o delimitare clara a responsabilitatilor privind bugetul si cheltuielile. Strategia diferentierii presupune : un control mai putin ferm ; stimularea informalitatii si creativitatii ; o structura descentralizata ; o mai buna coordonare a functiilor , echipe orizontale. Alegerea uneia dintre structurile prezentate va fi influentata de obiectivele strategice ale organizatiei. Exemplu : -structura pe verticala functionala permite indeplinirea obiectivelor de eficienta interna ale organizatiei , pe baza centralizarii , specializarii sarcinilor si autoritatii ierarhice ; aceasta structura nu este insa capabila sa asigure flexibilitatea fata de mediu si cerintele clientilor si nu faciliteaza procesul de inovatie. -organizatia care invata se intemeiaza pe o structura descentralizata , orizontala , pe echipe autoconduse , deschise spre flexibilitate si inovatie , fara sa aiba intotdeauna capacitatea de a genera cel mai inalt nivel de eficienta a utilizarii resurselor. Mediul influienteaza tipul de structura pentru care opteaza organizatia. In cazul unui mediu stabil , static, se poate alege o configuratie traditionala cu urmatoarele caracteristici: centralizarea adoptarii deciziilor, coordonarea verticala, specializarea , autoritatea ierarhica, domeniile largi de control ale managerilor. Michael Porter, Competitive strategy :techniques for analyzing industries and competitors , the free press, New York ,1980 Ioana Cecilia Popescu, Comunicare in marketing, ed. Uranus Carmen Balan, Logistica ed a II a,ed.Uranus, Bucuresti, pag.260 In cazul unui mediu dinamic, instabil, organizatia are nevoie de flexibiliate , de abilitatea de a reactiona rapid la mutatiile mediului, de aceea ar trebui sa se opteze pentru o structura

28

orizontala in care departamentele coopereaza si deciziile sunt adoptate descentralizat; apelarea in acest caz la o structura verticala traditionala reprezinta o alegere ineficienta si nerecomandabila. Tehnologia - Configuratia organizatiei este influentata de gradul de complexitate tehnica , ce reflecta masura in care echipamentele complexe sunt implicate in procesul de productie , inlocuind resursele umane. Astfel, structurile verticale sunt recomandate pentru productia in masa , care se caracterizeaza printr-un grad inalt de standardizare si fabricatia in cantitati mari , in timp ce in cazul organizatiilor din sfera serviciilor ,datorita particularitatilor tehnologiei serviciilor ( intangibilitatea si contactul direct cu clientii), este adesea necesara o structura flexibila , orizontala, cu un proces decizional descentralizat. Interdependenta dintre departamente - unui nivel de interdependenta scazut ii poate corespunde o structura verticala , cu proceduri si reguli standard. Cresterea gradului de interdependenta necesita promovarea unei structuri orizontale a echipelor. Eperienta organizatiilor in diferite domenii de activitate a demonstrat ca nu exista o structura optima unica , pentru un anumit tip de strategie si tip de organizatie. Totusi, organizatiile au obtinut succese semnificative intr-o anumita ramura de activitate au structuri relativ asemanatoare Exemplu : intreprinderile de dimensiuni mici tind sa aiba o structura functionala , centralizata ; cele de marime medie prefera organizare pe divizii , descentralizata ; organizatiile de dimensiuni mari apeleaza launitati strategice de afaceri sau la structura matriceala. Capitolul 2: Mutatii in organizarea logistica In ultimele decenii ,modelele de organizare logistica au devenit o preocupare pentru tot mai multi specialisti.Schimbarile produse in domeniul managementului si al structurii organizatiei in ansamblul ei au condus la regandirea modului de organizare a activitatilor si proceselor logistice. Cresterea interesului fata de organizarea eforturilor logistice este determinat in principal ,de urmatorii factori: -noua perspectiva conform careia logistica are un rol hotarator in obtinerea avantajului competitiv pe piata si in mai buna satisfacere a nevoilor si asteptarilor clientilor; -necesitatea de a solutiona conflictele dintre functiile organizatiei ,specifice paradigmelor structurale traditionale; -indeplinirea obiectivelor de crestere a eficientei si eficacitatii ,prin mai buna coordonare a activitatii logistice

John Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, pagina 43 2.1.Pricipalele stadii ale evolutiei organizarii logistice Evolutia paradigmelor de organizare logistica este relativ similara cu evolutia structurilor organizatorice ale firmelor.Reorientarea de la structurile traditionale ,de tip functional ,catre configuratiile orizontale,descentralizate ,bazate pe echipe se regaseste si in domeniul

28

logistic.Trecerea de la perspectiva focalizata pe functii la optica ce pune accentul pe procese este tendinta pe care specialistii o estimeaza si in privinta logisticii. Pentru mai buna intelegere a coordonatelor schimbarii structurilor logistice,este necesara delimitarea etapelor principale de evolutie.Expertii americani considera urmatoarea succesiune de stadii majore: a)stadiul fragmentarii.In sec.XX,pana in anii 50,functiile considerate astazi de natura logistica erau privite doar ca activitati de facilitare sau sprijin.In consecinta ,erau desfasurate de diverse departamente ale organizatiei ,conform necesitatilor.Activitatile logistice erau fragmentate,fara a fi coordonate transdepartamental.Rezultatul unei astfel de organizari era adesea ineficienta datorata risipei de resurse,realizarii aceleiati activitati in mai multe departamnete ale organizatiei. b)stadiile de agregare functionala.Paradigma integrarii a produs schimbari de profunzime in organizarea logistica.Ideea cresterii eficientei prin gruparea functiilor logistice a inceput sa castige teren,incepand din anii 50.Vreme de trei decenii si jumatate ,filosofia integrarii bazate pe proximitatea organizationala a promovat ideea performantei totale a sistemului si a impactului pe care deciziile referitoare la o functie logistica il au asupra celorlalte arii logistice. c)stadiile de integrare a proceselor.Incepand de la mijlocul anilor 80,este analizata contributia logisticii la procesul de creare a valorii pentru client.Organizatia nu mai pune accentul asupra functiilor ,ca in stadiile anterioare.Se focalizeaza de acum,asupra proceselor.In consecinta,se reorienteaza de la managementul functiilor logistice la managementul procesului logistic. 2.2.Stadiile de agregare functionala Inceputul evolutiei structurilor logistice a fost caracterizat de un grad inalt de dispersare a functiilor logistice,in cadrul organizatiei. In sec XX, spre sfarsitul deceniului al saselea si in deceniul al saptelea,conceptul de integrare a revolutionat domeniul logisticii.Pentru indeplinirea obiectivelor de imbunatatire a performantelor , organizatiile s-au orientat spre gruparea activitatilor logistice. Primul stadiu de agregare functionala a constat in gruparea operationala a doua sau mai multe functii logistice ,fara a produce modificari semnificative in departamentele traditionale si in ierarhia organizatiei. Polii in jurul carora s-a desfasurat agregarea au fost adesea managementul materialelor si distributia fizica. Departamentele in cadrul carora organizatiile au realizat integrarea au fost productia si marketingul. In departamentul de productie ,activitatile de planificare a cerintelor de materiale,cumpararea si depozitarea materiilor prime au fost reunite intr-un grup distinct de activitati ,sub denumirea de management al materialelor.Datorita preocuparii pentru servirea clientilor,in departamentul de marketing, distributia fizica a integrat urmatoarele activitati:transportul,controlul stocurilor de produse finite,prelucrarea si onorarea comenzilor clientior, depozitarea in teritoriu a produselor finite.In acest stadiu, managementul materialelor si distributia fizica continua sa existe separat, in departamente functionale distincte ale organizatiei. Cel de-al doilea stadiu de agregare logistica a fost initiat de organizatiile care,la sfarsitul anilor 60 si inceputul anilor70 ai secolului XX, au considerat ca sporirea performantelor logistice prin integrare nu era semnificativa in conditiile in care logistica nu era recunoscuta ca functie a organizatiei.In acest stadiu ,logisticii i-au fost conferite p pozitie mai inalta si responsabilitati superioare in cadrul organizatiei.

28

In cel de-al doilea stadiu de agregare functionala,activitatile logistice sunt in continuare, incomplet integrate.Motivele principale care determina aceasta situatie sunt,in principal , lipsa unor sisteme informatice logistice ,cum sunt prelucrarea comenzilor sau cumpararea. Se constituie un pol de grupare ,la un nivel ierarhic mai inalt decat in primul stadiu de agregare functionala ,existand ,in acelasi timp,un alt pol intr-unul dintre departamentele functionale traditionale ale organizatiei.Polul de agregare functionala prioritara este fie distributia fizica ,fie managementul materialeleor. In cel de-al doilea stadiu de agregare functionala ,datorita accentului pus pe satisfacerea cerintelor clientilor,o serie de organizatii au acordat distributiei fizice o pozitie superioara,integrand intr-un departamnet separat activitatile corelate:transportul,prelucrarea si onorarea comenzilor,controlul stocurilor,depozitarea produselor finite,autorizarea creditului si planificarea sistemului de distributie.Alte organizatii au considerat ca managementul materialelor este prioritar,datorita ponderii mari pe care fluxurile de inputuri si productia le detineau in costurile totale.Au organizat un departamnet distinct de management al materialelor si au grupat activitati ca:planificarea resurselor de materiale,cumpararea,depozitarea materiilor prime,controlul stocurilor de materii prime. Al treilea stadiu de agregare functionala a inceput sa se contureze in anii 80 ai secolului XX , odata cu un real proces de renastere logistica.Acest stadiu de integrare consta in reuniunea tuturor functiilor si operatiunilor logistice sub autoritatea unui singur manager situat la nivelul superior al organizatiei. Integrarea ariilor logistice este completa.Sub autoritatea managerului logistic se afla urmatoarele unitati componenete: -operatiunile logistice.Exista trei unitati distincte:cumpararea,activitatile de sustinere a productiei si distributia fizica,intre care se stabilesc sinergii operationale de care poate beneficia organizatia. -sustinerea logistica.Grupeaza activitatile curente legate de serviciile operationale logistice;ambalarea ,manipularea materialelor,depozitarea,controlul stocurilor,transportul si traficul.Se asigura legatura directa dintre operatiunile de cumparare ,management al materialelor si distributie fizica. -planificarea resurselor logistice.Faciliteaza integrarea logistica.Planurile se bazeaza pe previziunile produs/piata,prelucrarea comenzilor,controlul stocurilor si capacitatea de determinare a cerintelor totale ,pentru o anumita perioada.Ca urmare a identificarii cerintelor,planificarea resurselor logistice face posibila desfasurarea productiei prin corelarea programarii productiei,planificarii capacitatilor de productie si planificarii cerintelor de materiale. -planificarea.Structura organizatorica logistica include,la cel mai inalt nivel,in cel de-al treilea stadiu de integrare,planificarea logistica de ansamblu.La acest nivel ,planificarea vizeaza strategia pe termen lung si este responsabila de imbunatatirea calitatii sistemului logistic si de procesul de reengineering. -controlling-ul logistic.In cadrul structurii logistice ,controller-ul este responsabil de masurarea costurilor si a performantelor privind servirea clientilor,precum ti de furnizarea de informatii pentru procesul managerial de adoptare a deciziilor. Numarul firmelor aflate in cel de-al treilea stadiu este inca mai mic decat numirul organizatilor aflate in primul si in al doilea stadiu de agregare functionala.Majoritatea organizatiilor nu au reutit sa realizeze o integrare completa a functiilor logistice. 2.3.Stadiile de integrare a proceselor

28

Vizionarii structurilor organizatorice afirma ca viitorul apartine organizatiilor care se vor concentra asupra proceselor ,nu asupra functiilor.Stadiul fragmentarii si stadiile de agregare functionala vor fi succedate de stadiile de integrare a proceselor. Noile caracteristici ale organizatiei vor face posibila aceasta revolutie.Organizatiei secolului XXI ii sunt specifice: focalizarea asupra procesului de creare a valorii cresterea productivitatii si eficientei ,datorita orientarii spre proces imputernicirea angajatilor crearea echipelor de lucru auto-conduse accesul liber la informatie Primul stadiu al integrarii proceselor va promova o schimbare de profunzime ,respectiv accentul pe valoarea adaugata pentru client.Orice activitate logistica va fi desfasurata numai daca va contribui la creearea unei valori care este perceputa de clienti ca fiind semnificativa. Principiul primului stadiu de integrare a proceselor este angajamentul pentru obtinerea excelentei functionale,in conditiile contributiei la performanta procesuala.In acest stadiu ,structura organizatiei va fi orizontala si flexibila. Pentru indelplinirea obiectivelor logistice ,toate aptitudinile necesare vor fi reunite in echipe care transgreseaza departamentele organizatiei.Indiferent de departamentul funcsional din care fac parte ,competentele logistice vor colabora pentru indeplinirea unui anumit proiect si satisfacerea cerintelor clientilor. Al doilea stadiu de integrare a proceselor este de fapt,cel mai avansat stadiu pe care il intrevad specialistii.Se bazeaza pe echipe de lucru intercorelate electronic ,pentru a desfasura activitati de importanta critica,intr-un mod integrat.Informatia si computerele sunt factorii cheie ai organizatiei aflate in acest stadiu. Conceptul de organizatie virtuala este tot mai frecvent utilizt.Tehnologia informatiei face posibila dezagregarea functionala si integrarea proceselor.Dezagregarea functionala va permite adaptarea rapida la cerintele dinamice ale clientilor.In acest scop ,sunt necesare urmatoarele transformari de esenta: translatarea autoritatiiin sens descendent,in cadrul organizatiei stabilirea la sediul central al organizatiei doar a direcsiei starategice,managerii din prima linie fiind implicati in elaborarea ti aplicarea strategiei in cadrul operatiunilor desfasurate valorificarea simultana a beneficiilor centralizarii si descentralizarii ,fara un angajament special fata de unul dintre cele doua concepte Dezagregarea functionala nu este considerata eficienta de toti specialistii.Argumentele se refera,in principal la urmatoarele aspecte: -riscul potential al revenirii la fragmentarea operatiunilor logistice si al pierderii sinergiilor din cadrul sistemului logistic -disparitia economiilor de scara ,prin neatingerea volumului de activitate critic necesar -scaderea eficientei ,datorita reducerii gradului de standardizare si simplificare a muncii,in cazul in care activitati similare se desfasoara in cadrul organizatiilor utilizatoare,fara sa existe mecanisme de feedback formale.

28

Schimbarile propuse de noua paradigma structurala sunt atat de radicale incat se dicuta despre necesitatea dezintegrarii organizatiei traditionale.Se considera ca structurile trebuie sa fie complet dezintegrate ,deoarece simpla modificare a organizatiilor existente nu este suficienta.Schimbarile anterioare ,care au avut loc in structura organizatorica ,au constat adesea in schimbarea raportului dintre centralizare si descentralizare ,in reorientarea spre tipuri de produse ,teritorii sau categorii de clienti,fara sa conduca la reproiectarea proceselor de baza.Astfel,integrarea proceselor trebuie sa fie precedata de o dezintegrare a organizatiei. Organizarea noii logistici John Gattorna in cartea Managementul logisticii si distributiei , capitolul 30 afirma ca pentru a intelege functia logisticii in viitor este necesar sa intelegem compania viitorului. Noul model de companie a aparut ca un nou model de organizare. Acest model pare sa fie caracterizat de cinci trasaturi principale care reflecta schimbarea principiilor de organizare: viziunea analizei, orientarea catre individ, echipe fluide, descentralizarea si imputernicirea si controlul direct. a.Viziunea inaintea analizei consta in faptul ca firmele trebuie sa-si defineasca obiectivele generale de perspectiva inainte de a trece la analiza detaliata a mediului . Compania actioneaza ca deschizator de drum, creand scenarii viitoare care sa anticipeze schimbarile. Analiza este privita ca un instrument care permite organizatiei indeplinirea obiectivelor strategice si nu ca cadru care determina retroactiv strategia deperspectiva. b.Orientare catre individ - individul este cel care emite idei creative, inovative si cel care ofera serviciul catre client. Limerick a folosit termenul individualism colaborativ , pentru a descrie fenomenul in care indivizii nu sunt aserviti grupului si pot actiona autonom , dar,in acelasi timp,inteleg necesitatea de a actiona impreuna cu echipa lor pentru realizarea obiectivelor. Individualismul colaborativ difera radical de de conceptul sistemelor de munca in echipa compacta. In multe privinte, el poate fi situat la capatul opus al spectrului si pune accentul pe rolul indivizilor in alinierea companiei la cerintele mediului. c.Echipe fluide Criteriul principal pentru formarea unei echipe este sarcina pe care o au de indeplinit membrii unei echipe si nu structura organizatii. Echipele sunt semiautonome si numai ocazional au legatura una cu alta (Medding, 1989), ceea ce semnifica mai putine legaturi intre membrii companiei. Componenta acestor echipe se schimba continuu pe masura ce sarcinile evolueaza. Individul se deplaseaza de la o echipa la alta pentru a se afla intotdeauna acolo unde este mai multa nevoie de el. De asemenea, indivizii pot fi membrii mai multor echipe, avand roluri diferite in fiecare. Intr-o echipa un individ isi poate exercita capacitatile organizatorice in timp ce in altele pot fi adusi pentru a contribui la o anumita expertiza. d.Descentralizarea si imputernicirea- pentru a conduce compania , directorii executivi se bazeaza pe un consiliu redus , unde toate functiile cu exceptia celor esentiale au fost transferate sectiilor operative. In mare masura , acest lucru inseamna ca deciziile sunt luate de catre oamenii angajati in activitatile principale ale organizatiei. In loc sa li se dea o multitudine de directive operationale si reglementari de urmat , indivizii sunt imputerniciti de catre conducatorii companiei, ceea ce inseamna ca ei pot actiona relativ independent in cadrul strategic al companiei. Aceasta are

28

ca rezultat un nivel ridicat de creativitate si un comportament orientat catre piata, la nivelul intregii companii. e.Controlul indirect Folosirea mijloacelor de control indirecte poate fi asemanata cu o busola, care sugereaza directiile principale , pe cand controlul direct ofera o serie de harti, de modaliatati de rezolvare a problemelor existente. Relatia dintre logistica si organizare John Gattorna in cartea Managementul logisticii si distributiei afirma ca serviciul de organizare de pe langa conducerea departamentului logistic trebuie sa aiba in vedere urmatorii factori: apropierea fata de client si de oferta(trebuie orientata spre exterior) impactul tehnologiei si a expertizei in administrarea firmei indeplinirea prioritatilor indeplinirea obiectivelor pe termen lung administrarea eficienta a functiunilor distributiei fizice;acordarea unei importante mai mari muncii in echipa, conducerii , canalelor de distributie" In cadrul organizarii logistice trebuie stabilit planul de perspectiva. Care este imaginea viitorului. Fiind cunoscuta directia strategica a firmei , cum ar trebui sa arate peste 3 sau 5 ani canalele de distributie si functiunile logistice , este imperativ sa avem o imagine cat mai exacta a urmatorilor ani pentru a avea un punct de plecare pentru planificare , stabilirea obiectivelor si a sarcinilor viitoare. Perspectiva pe terme lung de 3-5 ani este mai putin exacta si mai speculativa , deoarece multe aspecte, si in primul rand tehnologia, se vor schimba semnificativ in urmatorii ani. Stabilirea telurilor si a obiectivelor reprezinta urmatorul pas. Telurile reprezinta intentii generale de a se insista asupra acelor aspecte necesare pentru a conduce activitatea consecvent cu misiunea si planul de perspectiva. Obiectivele sunt sarcini specifice cu termene , costuri si rezultate precise.

John Gattorna,Managementul logisticii si distributiei,editura Teora,pagina 254 Obiectivele trebuie sa fie: cuantificabile masurabile abordabile/realiste Problemele cheie pentru fiecare obiectiv trebuie identificate, analizate si abordate. Exemple de probleme-cheie sunt: dezvoltarea resurselor capitalul disponibil relatiile dintre angajati/morala disponibilitatea sistemelor

28

 schimbari in practicile de munca relatiile in cadrul organizatiei Stabilirea misiunii , planului de perspectiva, telurile, obiectivelor si problemelor cheie ofera o solutie pentru administrarea si organizarea activitatii logistice. Deseori companiile isi reorganizeaza afacerea, modul de amenajare si strategiile adopatate pentru a se adapta la schimbrile semnificante ce au loc in mediul ambiant. Aceste schimbari includ globalizarea, evolutia permanenta in cadrul tehnologiei computerelor si telecomunicatiilor, fragmentarea pietei,etc. Calyx&Corolla este un exemplu de firma dat de Philip Kotler care a utilizat si implementat cu succes o noua organizare bazata pe tehnologia informatiei. C&C este o afacere ce vinde flori naturale prin intermediul unui catalog; clientii aleg dintr-o arie extinsa de aranjamente florale din catalog si telefoneaza comanda la C&C ordinea este transmisa apoi unui din cei 25 sau mai multi crescatori din reteaua C&C ,acestia, la randul lor taie si impacheteaza aranjamentul folosind materiale si instructiuni furnizate de C&C. Federal Express preia comanda pentru a o livra la locul dorit de client. Utilizarea acestei noi tehnologii a dus la dublarea comenzilor inregistrate de C&C, deci sistemul in care s-au reorganizat a fost unul foarte bun.

John Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, ed. Teora, pagina 255 Philip Kotler,Marketing Management, editia a IX a, pagina 324 Capitolul 3 Studii de caz 3.1 Studiu de caz: Supracapacitate logistica Numeroase sondaje de marketing efectuate in legatura cu nivelul de utilizare a echipamentelor informatice in cadrul firmelor romanesti ( indeosebi cele mici si mijlocii) au pus in evidenta o discrepanta severa intre capacitatea tehnologica si folosirea concreta, in activitatea curenta, a acestui potential. Situatia are mai multe explicatii; cele mai frecvent invocate sunt urmatoarele:

28

1. Progresul tehnologic in domeniul informatic isi urmeaza propria dinamica; aceasta supraoferta tehnologica este dupa cum o dovedeste evolutia din ultimii ani a domeniului I&T- cu mai multe etape inaintea cristalizarii nevoilor economice concrete. Situatia este comparabila cu cea din domeniul automobilismului: capacitatea motorului si vitezele pe care le pot dezvolta autoturismele sunt din proiectare cu mult mai mari decat conditiile practice de exploatare curenta ( limitarea generala a vitezei maxime aduse pe drumurile publice, de pilda). 2. Este rezonabil sa gandim ca pregatirea informatica a firmelor se afla intr-un stadiu incipient. Putem vorbi, mai curand, de o stare tranzitorie si in acest domeniu, apreciere intemeiata pe realitatea romaneasca Tehnica informatica, in acceptiunea actuala a sintagmei, a fost preluata in activitatea firmelor, chiar ca prezenta fizica a echipamentelor, in ultimul deceniu si jumatate. De aceea, din punct de vedere al informatizarii, putem vorbi mai curand de o situatie hibrida, de un amestec de tratamente informatice si clasic (suport hartie) in ceea ce priveste procesarea fluxurilor informationale la nivelul entitatilor economice. Acest dualism este mentinut de chiar practicile administrative, care impun, in sistemul de declaratii oficiale, utilizarea atat a formulelor editate (suport hartie), cat si a celor inregistrate pe suport magnetic. Situatiile evocate anterior pot contribui la structurarea unui tablou autentic al regimului informatiei(precumpanitor economice) in mediul economic national. Demitizarea revolutiei informatice, pozitionarea sa obiectiva in structura factorilor de competitivitate ne conduc si la o alta ipoteza si anume: acum, in Romania, firmele nu proceseaza un volum mare de informatii intrucat cerintele curente ale functionarii lor nu impun o abordare de alt fel , mai cuprinzatoarea. Sursa: www.tribunaeconomica.ro/newsletter/newsletter38html 3.2 Studiu de caz: UPS TNT a aratat ca board-ul executiv si consiliul de supraveghere sprijina in unanimitate oferta grupului american UPS, de 9,5 euro pe actiune, ridicata de la nivelul de 9 euro pe actiune propus in luna februarie, potrivit Mediafax. PostNL, cel mai mare actionar al TNT, cu 29,8% din titluri, a anuntat de asemenea ca va accepta oferta. Pretul este cu 53,7% mai ridicat fata de cotatia bursiera a TNT din ultima zi inaintea aparitiei primului anunt oficial privind negocierile cu UPS. UPS, cea mai mare companie de curierat si expediere internationala, vrea sa preia TNT pentru a-si consolida extinderea in Europa, in special pe piete ca Marea Britanie, Franta, Germania si Olanda. TNT s-a desprins din compania olandeza de servicii postale PostNL si a fost listata anul trecut la Amsterdam. Din cauza profiturilor in scadere si perspectivelor slabe pentru acest an, managementul TNT a fost supus unor presiuni dure din partea actionarilor, inclusiv fondurile Jana Partners si Alberta Investment Management Corp.

28

Potrivit celor mai recente date disponibile, UPS Romania a avut in anul 2010 o cifra de afaceri neta de 77,7 milioane lei (18,4 milioane euro), in timp ce TNT Romania a inregistrat afaceri de 143,5 milioane lei (34 milioane euro). Sursa: http://www.wall-street.ro/articol/International/118294/ups-va-prelua-tnt.html 3.3 Studiu de caz : Raiffeisen Banca austriaca si-a reorganizat toate operatiunile in prima jumatate a anului trecut si a accelerat cresterea in semestrul al doilea Acesta este titlul articolului aparut in nr.2103 din Ziarul Financiar in data de 29 martie 2007. Raiffeisen Bank este a treia mare banca de pe piata si a obtinu anul trecut un profit net de 52.9 mil. Euro , in crestere cu 1.1% fata de anul anterior , cele mai mari castiguri fiind inregistrate in semestrul doi 2006 dupa reorganizarea operatiunilor. Profitul brut a inregistrat o majorare consistenta de 22.2% , insumand 61.1milioane euro. Peste 65% din profitul brut a fost obtinut al bancii a fost obtinut in a doua jumatate a anului , dupa ce organizare pe structuri geografice a fost inlocuita cu una bazata pe linii de business, cu concentrare pe dezvoltarea unei forte de vanzari cu competente specializate. Schimbarile pe care le-am implementat la inceputul anului au afectat rezultatul pe primul semestru , insa in al doilea semestru ne-a s-a confirmat ca specializarea retelei pe segmentele de corporatie si retail are un impact pozitiv si imediat asupra rezultatelor bancii, a declarat Steven van Groningen , presedinte&CEO al Raiffeisen Bank. El a remarcat cresterea activelor cu cate un miliard de euro in ultimii patru ani , pana la aproape 4.1mld euro , fara a include creditele pe care am fost nevoiti sa le contabilizam in strainatate . Numarul unitatilor Raiffeisen l-a depasit in premiera pe cel de 225 mostenit in 2001 de la Banca Agricola si a ajuns la 265. Majoritatea agentiilor au fost deschise tot in a doua jumatate a anului, dupa restructurare. Dimensiunea Raiffeisen este cu mult este mult in urma BRD(600)si BCR(481), motiv pentru care banca si-a programat accelerarea ritmului de extindere cu circa 100 de unitati noi pe an. In ciuda extinderii banca a reusit sa reduca in continuare ponderea costurilor in totalul veniturilor , de la 76.7% in 2005 la 68% in 2006. Reducerea a fost posibila in contextul in care numarul de angajati a fost chiar ajustat usor pana la 4770, deschiderea de noi unitati fiind sustinuta de salariatii disponibili in urma centralizarii unor activitati precum functiile de creditare si procesarea anumitor tranzactii. Totusi, Raiffeisen si-a deteriorat rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare de la 24.6% in 2005 la 20.1% in 2006. Consolidarea fortei de vanzari prin introducerea unui sistem de salarizare in functie de performantele directe a permis cresterea vanzarilor incrucisate de produse si servicii, rezultand o majorare cu 33% a veniturilor nete din comisioane. Veniturile din dobanzi au crescut cu 21.5%, in timp ce cheltuielile operationale s-au majorat cu 16.3%. Steven van Groningen afirma ca dupa restructurarea de anul trecut si dupa completarea pachetului de produse si servicii cu Internet banking-ul pentru clientii persoane fizice , banca este in pozitia de a accelera din nou cresterea , insa nu la orice pret. Raiffeisen detine 8% din cota de piata situandu-se pe locul trei in topul bancilor din Romania , dupa BCR si BRD si fiind urmata pe pozitia a patra de viitoarea banca UniCredit Tiriac ( 6.8% din cota de piata). Cota de piata ramane un factor important , insa nu trebuie sa-i exageram aceasta importanta. Nu merita sa compromitem profitabilitatea pentru a cumpara cota de piata asa cum fac in prezent unele

28

banci. Tinta noastra va fi sa marim activele si profitabilitatea , in acelasi timp a declarat presedintele Raiffeisen. Raiffeisen va lansare produse de creditare cu conditii diferentiate pe categorii de clienti,insa pregatirea acestora cere timp , afirma Steven van Groningen. Pe de alta parte, el crede ca dobanzile vor fi sub presiune si in 2007 datorita concurentei. Pentru un profil de risc mare este nevoie de analize in adancime, este mult de lucru. Abordarea noastra nu va fi niciodata insa tipul credite fara avans pentru toata lumea , a declarat preseintele bancii. El spune ca structurarea de produse diferite in functie de profilul mai multor segmente de clienti persoane fizice este totusi usurata de baza de date mare de care dispune banca pentru a realiza simularile si modelarile necesare. Cat priveste decizia recenta a BNR de a reduce dobanda de politica monetara cu jumatate de punct, Van Groningen crede ca ar putea fi interpretata drept un semnal ca banca centrala este foarte increzatoare ca inflatia este sub control. Ca efect posibil, el mentioneaza doar ca dobanzile la depozite sa se duca pic in jos. Anul trecut depozitele atrase de Raiffeisen s-au majorat cu peste 38% pana la aproape 3 miliarde de euro, desi banca a practicat dobanzi relativ scazute fata de concurenta. In acelasi timp soldul creditelor a crescut cu 42.3% , depasind 2 miliarde de euro , la care se adarga creditele corporate exportate. Seful Raiffeisen spune ca pe segmentul de retail creditarea a crescut mai repede , insa ambitia bancii este sa pastreze un echilibru cu afacerile corporate. Anul trecut banca s-a implicat in finantarea mai multor proiecte imobiliare precum si a afacerilor unor companii puternice din petrol si energie , in industria grea si distributie de bunuri de larg consum. Evolutia profitului brut dupa resctructurare :

Alegerea unei noi structuri organizatorice noi a fost benefica pentru evolutia grupului Raiffeisen , creandu-se o retea specializata care a avut un impact pozitiv si imediat asupra rezultatelor bancii. Sursa: Ziarul Financiar, Editia martie 2007 3.4 Studiu de caz: Microchip Technologies Microchip Technologies vrea de sase ori mai multi angajati pana in 2011Producatorul de circuite integrate Microchip Technologies a deschis ieri la Bucuresti primul centru de proiectare din Europa de Est, compania recrutand initial 15 proiectanti, alte 15 locuri de munca fiind planificate pentru anul urmator si peste 100 in urmatorii patru ani. Noul Centru se adauga la reteaua internationala de Centre de Proiectare ale Microchip, cu locatii precum: India, Elvetia, California si Arizona (USA). El va juca un rol de pivot in imbunatatirea portofoliului de produse

28

existent al Microchip, si in dezvoltarea tehnologiilor Microchip, potrivit oficialilor companiei prezenti la inaugurarea oficiala. Bucurestiul a fost ales ca locatie a noului Centru de Proiectare al Microchip, deoarece ne apropie de clientii nostri, care se indreapta din ce in ce mai mult catre Europa de Est pentru proiectare si fabricatie. a explicat, vicepresedinte al Diviziei de Produse Analogice si de Interfatare Microchip, Rich Simoncic Compania isi va deschide si un birou de call center.In prezent, inginerii angajati au si rolul de a da informatii de suport tehnic clientilor companiei. "Nu avem destule resurse umane in Romania ca sa ii folosim doar in call centere. Este imbucurator ca o companie mare ca Microchip Technologies incurajeaza cercetarea si dezvoltarea la noi", a declarat citat de NewsIn, presedintele comisiei de IT din Camera Deputatilor, Varujan Pambuccian, prezent si el la inaugurarea centrului.Noul centru se va ocupa cu dezvoltarea de noi produse si aplicatii, in special pe partea de microcontrolere, circuite analogice si circuite de memorie. Compania mai opereaza centre similare de cercetare in California, Arizona (SUA), in Lausanne (Elvetia) si Bangalore (India). Microchip Technologies este cotata la Nasdaq si are peste 4.500 de angajati in intreaga lume. Biroul central se afla in orasul Chandler din statul Arizona, in SUA. Compania a avut vanzari de 927 milioane de dolari in anul fiscal 2006 (incheiat la sfarsitul lunii martie 2006). in anul fiscal 2007 (incheiat la sfarsitul lunii martie 2007), vanzarile companiei au depasit un miliard de dolari. Marja profitului brut se situeaza in jurul valorii de 60% din incasari, conform rapoartelor financiare publicate pe site-ul companiei. Microchip Technologies produce microcontrolere si semiconductori analogici. Circuitele Microchip Technologies se regasesc in produsele a peste 55.000 de fabricanti de aparatura electrocasnica, industriala si de telecomunicatii din toata lumea. Conform unui raport al Gartner Research, Microchip Technologies este in prezent cel mai mare producator mondial de microcontrolere pe 8 biti. Concurentii principali ai Microchip Technologies la nivel mondial sunt Infineon, Texas Instruments (TI) si Atmel. Un microcontroler este un circuit integrat care include, pe acelasi cip cu procesorul, si alte componente, cum ar fi memorie non-volatila (pentru stocarea de programe) si memorie volatila (pentru stocarea de date). Prin integrarea mai multor componente pe un singur chip, microcontrolerul poate realiza sarcini de sine statatoare, cu economie de spatiu si energie, ceea ce il face util in special pentru includerea in aparate electronice portabile. Sursa: www.wall-street.ro

3.5 Studiu de caz: Tornado Sistem Pentru a veni in intampinarea nevoilor si asteptarilor clientilor sai, Tornado Sistems, principal distribuitor de echipamente de tehnica de calcul si networking din Romania, a ales platforma SAP ca suport informatic pentru optimizarea proceselor sale de afaceri si organizarea unui nou sistem informatic mai eficient.Necesitatea implementarii unui sistem informatic integrat s-a nascut din nevoia companiei de a oferi un mediu de colaborare unitar, o platforma comuna care

28

sa unifice oameni, procese si aplicatii, care sa asigure acces rapid la informatii actuale, reale si imediate, un control eficient al activitatilor desfasurate si nu in ultimul rand sa contribuie la cresterea calitatii serviciilor oferite. Analiza initiala a determinat Tornado sa opteze pentru implementarea componentelor Contabilitate Financiara, Mijloace Fixe, Managementul centrelor de cost (Controlling), Vanzari si Distributie, Operatiuni/Customer Services, Managementul Materialelor si Gestiunea proceselor de productie. Compania a reusit sa-si eficientizeze si sa-si automatizeze procesele de afaceri intr-un timp record, intregul proiect fiind dezvoltat si pus in practica de o echipa mixta formata din consultanti ai Architected Business Solutions, parteneri SAP in asigurarea serviciilor de implementare si consultanta. Am inceput acest proiect in vara anului 2005 si in numai 9 luni de zile am reusit sa-l aducem in faza de productie, cu toate functionalitatile necesare. Pentru un proiect de o asemenea dimensiune si complexitate, termenul de realizare este foarte bun si nu am fi putut realiza acesta performanta fara sprijinul celor de Architected Business Solutions(ABS). Expertiza si profesionalismul echipei de consultanti si-a spus cuvantul. declara John Cusa, Director Executiv al Tornado Sistems. Tornado este o firma dinamica si de succes care a ales solutia SAP pentru a-si sustine strategia de afaceri orientata catre eficienta, crestere si competitivitate pe termen lung, a declarat Valentin Tomsa, Country Manager, SAP Romania. Intre beneficiile imediate identificate dupa implementarea componentelor SAP se numara optimizarea proceselor logistice de aprovizionare, productie, depozitare, transport, vanzari si distributie, asigurarea unui control mai bun asupra activitatilor companiei si costurilor, coordonarea eficienta a resurselor si facilitarea accesului managementului la informatii coerente si consistente, raportarea consolidata la nivel de grup, simplificrea operatiunilor financiare si a vitezei de raspuns catre clienti. Prin implementarea sistemului informatic integrat SAP ne dorim sa castigam si sa pastram iincrederea clientilor nostri printr-o imbunatatire continua a proceselor si serviciilor pe care le oferim. Preocuparea pentru stisfacerea nevoilor lor sta la baza strategiei noastre de dezvoltare. Suntem constienti de avantajele pe care tehnologia informatiei le ofera in vederea imbunatatirii relatiei Tornado cu toti partenerii sai de afaceri. Activam intr-un domeniu unde imaginea de ansamblu asupra intregii activitati, accesul in timp real la informatii si capacitatea de adaptare rapida la cerintele pietei este esentiala pentru a obtine avantaj competitiv. Numai o solutie ERP flexibila, capabila sa se adapteze repede modificarilor aparute in procesele de business poate realiza acest lucru declara Dl. John Cusa

Despre SAP SAP este liderul mondial in furnizarea de solutii software pentru afaceri. Astazi, SAP are peste 33 600 de clienti in mai mult de 120 de tari. Aplicatiile SAP acopera o gama larga de solutii, de la cele proiectate pentru companii mici si mijlocii pana la suite de solutii pentru organizatii globale. Cu ajutorul platformei tehnologice de aplicatii si integrare SAP NetWeaver, aplicatiile software SAP permit companiilor din intreaga lume sa isi imbunatateasca relatiile cu clientii si

28

partenerii, sa isi eficientizeze activitatea si sa obtina avantaje semnificative in cadrul intregii organizatii. Procesele cheie dintr-un numar variat de industrii sunt cuprinse in functionalitatile oferite de cele peste 25 de solutii adaptate pentru domenii de afaceri. Cu subsidiare in peste 50 de tari, compania este listata la burse precum Bursa din Frankfurt sau NYSE cu simbolul SAP. SAP Romania s-a infiintat in 2002, activitatea sa fiind concentrata pe vanzari si marketing precum si pe dezvoltarea versiunilor localizate ale solutiilor SAP. Cu o cota de piata de 28,3% in 2005 (conform IDC) si peste 170 de clienti in Romania, SAP este liderul pietei de solutii software pentru afaceri din Romania. Despre ABS Architected Business Solutions (ABS) este o companie de consultanta pentru afaceri cu specialisti care au experienta in numeroase proiecte nationale si internationale intr-o gama larga de industrii precum FMCG, distributie, industria chimica si farmaceutica, sectorul public, sectorul finnciar-bancar, telecomunicatii si utilitati. ABS acopera linii de servicii precum consultanta in afaceri, solutii tehnologice si externalizare de servicii. Compania este partener exclusiv al suitei de aplicatii integrate platformei ARIS, ale IDSScheer, companie recunoscuta ca lider de piata in implementarea si optimizarea solutiei SAP, in Europa Centrala si de Est. Sursa: www.tree.ro 3.6 Studiu de caz: Organizarea activitatii logistice a societatii Vulcan S.A.

-Biroul de Aprovizionare-referenti-laminate -forjate -tevi -papetarie -piese de schimb Referentii trimit cereri de oferta la mai multe firme

28

-primesc ofertele si le analizeaza din punct de vedere tehnic,al pretului si al termenului de livrare Ofertele se analizeaza atat de catre referenti cat si de seful biroului de aprovizionare si directorul de logistica,acestia semnand contracte mari. -Biroul de Colaborari-referenti-pe turnate forjate -pe parti sub presiune executete in colaborare -tratamente tehnice Referentii se ocupa de servicii(cand anumite procese nu se mai pot face in Vulcan ,societatea apeleaza la firmele cu care colaboreaza pentru realizarea acestora) Sefii biroului de colaborare semneaza contractele mari. -Biroul de Depozite-gestionari-pe piese mari -tevi -forjate -laminate -piese mici Gestionarii primesc copii dupa comenzi ,de la referenti,pentru a putea receptiona marfa In cazul nepotrivirii calitatii si cantitatii marfii,gestionarii trimit o sesizare referentilor pentru a se rezolva problema.In acest timp marfa ramane in custodie. -Biroul de Transport-soferii Soferii primesc copii dupa comanda de la referenti insotite de adresa si termenul de livrare pentru a se duce sa ia marfa. Sursa: http://www.vulcan.ro/ro/ 3.7 Studiu de caz: TCE "TCE Worldwide livra si pana acum in Ungaria prin parteneriate, insa de la frontiera Romaniei preturile erau calculate in regim de transport international. Din aprilie camioanele noastre merg pana in capitala Ungariei, astfel tarifarea serviciului este transformata intr-una de transport local. (...) Acum putem sa livram in regim de curierat sau cargo la fel de repede in Vaslui sau in Budapesta", a declarat directorul executiv al companiei, Sorin Sofian. Deschiderea biroului din Ungaria duce la extinderea gamei de servicii a TCE Holding in strainatate si scurteaza cu 24 de ore livrarile in si din Europa, noteaza compania. TCE Holding are circa 1.100 angajati si opereaza cu 45 de puncte de lucru, avand doua hub-uri principale, Bucuresti si Brasov, si cate unul in Bacau, Cluj si Budapesta. Compania are opt linii de business, printre care curierat express sau servicii de transport international specifice unei case de expeditie, depozitare sau merchandising. Afacerile TCE au crescut anul trecut cu 10%, la 21 milioane euro, pe fondul cresterii numarului de firme care si-au externalizat serviciile de logistica si transport. Grupul RTC este detinut de omul de afaceri Octavian Radu. Sursa: http://www.wall-street.ro/articol/Companii/130731/tce-holding-deschis-biroubudapesta.html

28

3.8 Studiu de caz: Ekol Logistics Proiectul de largire a flotei se va incheia la sfarsitul lunii mai, acesta facand parte din strategia generala de integrare cu ruta intermodala pe calea ferata Arad-Worms-Trieste. Noile autocamioane respecta normele Euro5 si au o putere de 450 de cai. Ekol Logistics a anuntat recent adaugarea orasului Arad pe ruta intermodala de transfer. Astfel, containerele care vin pe calea ferata pana la Arad, pe ruta de import, sunt incarcate acum pe autocamioane cu numere de inmatriculare romanesti si transferate pana in portul Constanta. De aici acestea se vor imbarca pe feribot si vor fi transportate pana in portul Pendik de langa Istanbul. In ceea ce priveste ruta de export Turcia-Europa, containerele vor pleca din Pendik cu feribotul si vor ajunge la Constanta in 12 ore. De aici vor fi preluate de autocamioane si transportate la Arad, unde vor fi incarcate in trenurile Ekol. Cele 4,5 milioane de euro sunt o parte din proiectul investitional anuntat anul trecut pentru Romania, in valoare de 10 milioane de euro. Prin aceasta investitie ne-am consolidat tehnic linia intermodala, fapt ce contribuie si la imbunatatirea serviciilor de transport atat in Romania, cat si in tarile vecine, a declarat Tayfun ktem, CEO Ekol Logistics. Ekol anunta la inceputul acestui an implementarea unui nou serviciu de transport in sistem intermodal, compania devenind singurul operator logistic care ofera astfel servicii, pe calea ferata, pe ruta Arad Worms (Germania). Prin adaugarea noii rute pe calea ferata Ekol economiseste 1250 de km de transport pe sosea, luand in considerare distanta pe intreg traseul dintre Turcia-Germania. Cu ajutorul noii flote frecventa transportului intermodal va creste, saptamanal vor pleca doua trenuri Ekol pe ruta AradWorms. Centrele de distributie Ekol se intind pe o suprafata de 400.000 metri patrati, fiind utilate cu tehnologii si inovatii de ultima ora in Turcia, Germania, Italia si Romania. Ekol are o flota de 2.000 de autovehicule si 4.000 de angajati. Sursa: http://www.wall-street.ro/articol/Companii/130802/ekol-logistics-investeste-siangajeaza.html 3.9 Studiu de caz Renault "Grupul a pus in practica un dispozitiv de formare complex: 520 de formatori interni, doua centre de formare, 13 scoli de dexteritate si 11 spatii DOJO (spatii de antrenament in domeniul securitatii, calitatii si mediului) .Formarile se realizeaza atat pentru noii angajati, cat si pentru cei cu experienta in companie. Primii beneficiaza de un parcurs de integrare profesionala in companie, iar mai apoi de specializari in relatie directa cu meseria lor. Cei care au petrecut o perioada mai mare in cadrul Grupului sunt formati periodic pentru a pastra actualitatea in raport cu meseriile lor sau pentru a tine pasul cu expansiunea Grupului la nivel international", se arata intr-un comunicat al grupului, citat de Mediafax. Grupul are doua centre de formare la Mioveni si la Bucuresti, iar in cadrul Uzinelor Dacia de la Mioveni functioneaza treisprezece scoli de dexteritate si unsprezece "spatii DOJO" pentru operatorii din departamentele de fabricatie. Angajatii au beneficiat de ore de formare in domeniile fabricatie, calitate, inginerie, logistica, management si functii suport, pornind de la 900 de teme de specialitate.

28

"Numai in anul 2011 au fost realizate 520.000 de ore de formare pentru 15.200 de angajati, care echivaleaza cu orele de curs pe care le fac 490 de elevi intr-un an scolar. 69% dintre aceste formari au fost realizate cu formatori din cadrul companiei, specialisti din diverse meserii. De asemenea, au fost incheiate parteneriate cu 36 de furnizori de formare profesionala din tara. Un rol important il au cursurile de limbi straine organizate pentru angajati. Anul trecut, au fost realizate 80.000 de ore de formare in limbile franceza si engleza pentru 2.098 salariati", se mentioneaza in comunicat. Tot anul trecut, aproximativ 300 de salariati au urmat cursuri de calificare acreditate la nivel national pentru meserii precum presator metale la rece, sudor electric, vopsitor industrial sau ajutor montator mecanic. In urma acestor cursuri, salariatii sustin un examen, iar cei admisi primesc o diploma in meseria respectiva, recunoscuta la nivel national. Principalele entitati ale Grupului Renault in Romania sunt Uzinele Dacia (Uzina Vehicule, Uzina Mecanica si Sasiuri, Directia Logistica, inclusiv centrul RIR-ILN), centrul de inginerie Renault Technologie Roumanie, directia comerciala Renault Commercial Roumanie si Matrite Dacia. Sursa: http://www.wall-street.ro/articol/Careers/130606/grupul-renault-a-investit-35-mil-euro-informarea-angajatilor-din-romania.html 3.10 Studiu de caz: Gefco "Avansul cifrei de afaceri GEFCO Romania din anul 2011 se inscrie in trendul ascendent al ultimilor ani, urmand strategia de dezvoltare a firmei, care a vizat atat atragerea de clienti noi, cat si fidelizarea celor existenti, prin extinderea portofoliului de servicii oferite", potrivit companiei. Anul trecut GEFCO Romania a inregistrat cea mai mare crestere, operand peste 20.000 de camioane, fata de 8.600 de vehicule in 2010. Totodata, compania a transportat pe mare peste 1.760 de containere TEU, iar pe calea aeriana a operat 545 de transporturi. In 2012, GEFCO Romania vizeaza dezvoltarea activitatilor in regiune si atragerea unor proiecte noi si clienti din domeniile auto, electronice si electrocasnice, industria aerospatiala si retail. Printre clientii companiei se numara Carrefour, Ford, Kiabi, Arctic, Unilever, Citroen, Renault, Ikea, Electrolux si Philips. Grupul francez GEFCO, filiala a grupului auto PSA Peugeot Citron, a intrat pe piata din Romania in 2005 si opereaza trei depozite logistice, la Arad si Bucuresti, si o platforma destinata activitatii logistice auto, la Curtici. Grupul francez este prezent in 150 de tari. GEFCO isi continua cresterea internationala in Asia, Europa Centrala si de Est, in America de Sud. Deschiderea de noi filiale in Bulgaria si Kazahstan confirma dezvoltarea grupului in Europa de Est si Asia Centrala permitand consolidarea fluxurilor intra-regionale. In iunie 2011 GEFCO a achizitionat 70% din actiunile Gruppo Mercurio, o companie italiana specializata in logistica auto, prezenta pe 5 continente. 2012 va fi un an decisiv pentru grupul GEFCO ca urmare a deciziei grupului PSA Peugeot Citron din luna februarie de a-si deschide capitalul spre vanzare. Sursa: http://www.wall-street.ro/articol/Companii/119226/afacerile-gefco-romania.html

28

Bibliografie:
John Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, ed. Teora Philip Kotler,Marketing Management, editia a IX a Michael Porter, Competitive strategy :techniques for analyzing industries and competitors , the free press, New York ,1980 Ioana Cecilia Popescu, Comunicare in marketing, ed. Uranus Carmen Balan, Logistica ed a II a,ed.Uranus, Bucuresti Richard L. Daft , Management ,editia a V a Ioan Ursache, Management . Editia a II a , editura ASE

28

Lawton Burns , Matrix Management Ronald H. Ballou - Business Logistics/Supply Chain Management fith edition David B. Grant Fundamentals of logistics management

28