CAP 1. NO IUNI N MANAGEMENT 1.1.

Conceptul de management

Etimologia cuv. management: cuv. management deriv de la latinescul manus care ns. mn i reprez. ca expresie literar manevrare , pilotare. de la latinescul manus, s-a format in limba italian prelucrare cu mna mannegio cu nelesul de

n lb. francez s-a format cuv. manege cu nelesul de loc unde sunt dresati caii term. manej a ptruns in lb. romn cu aceeai semnificaie din francez cuv. a fost imprumutat de lb englez sub forma verb. to manage care ns. a administra, a conduce cu acelai neles cuv. se folosesc astzi i in lb. romn. A.Mackensie managementul este procesul n care managerul opereaz cu 3 elem. fundament. : idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii.

Conceptul de management:

1.2. Apariia i evoluia managementului

1. Managementul empiric = este etapa in care funcia de manag. era indeplinita de catre proprietar i se baza mai mult pe intuiie i bun sim. D.p.d.v. istoric, aceasta etapa cunoaste cea mai mare intindere, daca ne ref. la unitatile econ. , din momnetul apariiei primelor ntreprinderi i pana la sf. sec XIX-lea i ncep. sec. XX. Per. de la finele acestei etape s-a caract. prin trans. insemnate de nat. econ. si sociala. 2. nceputurile manag. tiinific = este etapa marcat de activit. inginerului american Fr.W. Taylor, care si-a indreptat eforturile spre rationalizarea muncii si spre conducerea eficienta a intreprinderii capitaliste.Conceptia maximei prosperiti pe care Taylor o ridic la rangul de principal obiectiv al manag., este privita d.p.d.v. al intreprinzatorului. Astfel, pt propriet. sau ntreprinzt., se concretizeaz n dezvoltarea tuturor laturilor activitaii ntreprinderii la cel mai nalt grad de eficien, iar pt salariati n dezvoltarea fiecarei pers. la o stare de maxima productivitate. - La baza sistemului manag. tiinific stau urmat principii: tiin n loc de deprinderi traditionale; armonie n loc de contradictii; colaborarea in loc de lucru individual; product. max. in loc de una limitata;

dezvol. fiecarui muncitor pana la max. de productivit. admisibil.

3. Manag. tiinific = este etapa in care avntul neintrerupt al tehnicii si tehnologiei in sec nostru, aplicarea frecventa in productie a cuceririlor tiinei si tehnicii au impulsionat dezvolt. stiintei conducerii, aparitia unor noi concepte care au dus la imbogatirea acesteia, la trans. ei intr-o stiinta in adevaratul sens al cuv. Un elem. important de care se leaga trans amintita il constituie inceperea studierii si luarii in considerare de catre specialisti a fact. om, a relatiilor si comportament. uman in productie, fapt ce a dus la schimbarea conceptiilor traditionale referitoare la management. In fc de etapele parcuse de manag. specialistii disting urmat. scoli: A. c. clasica tradiional care este reprez. de intemeietorii acestei stiinte, Fr. Taylor si pe H. Fayol. Sc cls trad. se remarca prin rolul pe care l-a avut in aparitia manag. stiintific, prin contributia la constituirea stiintei conducerii unit. economice. B. c rela iilor umane, care grupeaza printer altii pe E. Mayo, C. Agrysis, D. McGregor, etc. care pun acc. pe comport. omului in grupele de munc, pe rel. de natur psiho-sociala care se dezvol. in grupele de munc. Duglas McGregor a formulat 2 pct de vedere in teoriile X si Y, utile pt o conducatorului fata de subordonati: Potriv. teoriei X, pesimista si autoritara: a) fiinta umana este predispusa la delsare in munca, evitand-o daca se poate; b) datorita delsrii in munca, majoritatea oamenilor trebuie constransi, controlati, indrumati si chiar amenintati cu pedepse pt a-i det. sa depuna efortul necesar atingerii obiectiv. stab.; c) fiinta umana medie prefera sa fie condusa, evita responsabilitatea, este putin ambitioasa, dorind siguranta zilei de azi si de maine. Potrivit teoriei Y, optimista si mai eficienta: a) realiz. efortului fizic si intelectual de catre fiinta umana medie este tot atat de naturala precum este odihna sau distractia; b) controlul ext. sau amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijl. pt mobiliz. eforturilor fizice sau intelectuale, ci tb. avute in vedere si autondrumarea, autocontrolul, in vederea atingerii obiect. fixate; c) mobiliz. angajatilor in efortul general este dependenta de recompensele asociate; d) omul mediu, in conditii normale, invata sa accepte, dar isi asuma responsab.; e) spiritul de inventivitate, creativitate, etc., este larg si nu ngust rspndit printre oameni; f) potentialul intelectual al omului mediu esre numai partial folosit. atitudine corecta a

C. c cantitativ, avand ca exponenti pe C.W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne s-a afirmat la sf sec celui de-al doilea razboi mondial prin utilizarea aparatului matematic pt conducerea activit. formalizate ale ntreprinderii. Sc. cant. pune acc. pe folosirea unor met. si tehnici cantitative in vederea pregat. stiinifice a deciziilor.

D. c. neoclasic, cup. personalitati ca : E. Dale, P. Drucker, O Gelinier etc. Adeptii acestei scoli isi propun sa dezvolte tezele clasice punnd acc. pe eficien, pe definirea riguroas a profitului, a activit. ntrepr. si pe masurarea acesteia prin interm. unor indicatori precii. E. c. sistemic, reprez de C.I. Barnard, H.A. Simons, J. Melase, etc. Trasat. definitorie pt cei aflati la aceasta c. este aceea c privesc unitatea econ. ca un sistem, iar manag. stiintific ca o fc. de sistem. n cadrul acestui curent sau scoli se inscriu orientarile moderne multidisciplinare din dom. manag., unde isi dau ntlnire concepte si met. provenite din matematica, cibernetica,econ politica, etc.

1.3. Rolul conducerii moderne si fact. care o infl.

Fact. care infl pozitiv actul de conducere in ceea ce priv. calitatea, operativitatea si eficienta : progresul stiintifico-tehnologic contemporan; diminuarea interveniei statului in orientarea vietii econ.; amplificarea utiliz. computerelor; crest. grad. de instruire si educare a personalului; sporirea interdependentei econ.; viziunea globala a multor fenomene social-econ. Fact. cu infl. restrictiv supra eficienei conducerii : instabilit. economico-social; insuficienta cunoatere a mecanismelor econ. de pia; criza energetica si de materii prime; crest. concurentei; rapiditatea uzurii morale; tendinele inflaioniste; caract. turbulent al vieii econ., sociale.

1.4. Principii ale managementului ntreprinderilor

a) Princip. cret. eficienei; b) Princip. gestiunii economice; c) Princip. unitii econ.;

d) Princip. competenei profesionale si motivarea salariatilor; e) Princip. flexibilitii.

1.5. Evoluii i orientri n manag. contemporan

1) Crest. interdiscipl. prin absorbirea si asimilarea a noi elemente din alte stiinte, adaptarea acestora la nevoie concrete ale manag. aplicativ. 2) Accent. caract. anticipativ al conducerii, reflectat de crest. importantei manag. strategic si a strateg. de dezvolt. care definesc directiile de evolutie viitoare a firmelor si princip. obiective de atins intr-o anumita per de timp. 3) ntrirea viziunii globale, integratoare a manag. Abordarea problemelor conducerii nu se mai poate face secvenial, rezolv. lor necesita atat realizarea corelrii si intrepatrunderii dintre subsistemele oricarei organizatii, cat si a desprinderii si lurii n calcul a interdepend. dintre organizatie si mediul ei de existen. 4) Crest. flexibilit. sist. de management care asig. un dinamism sporit ansamblului deciziilor si actiunilor fact. de conducere. 5) Profesionaliz. fc. de manager, reflectat pe de o parte de aptitudinile si calitile pe care le cere o asemenea fc., iar pe de alta parte si de vol. deosebit de cunostinte si de deprinderi pe care le implica practicarea ei cu succes. 6) Accent. laturii inovaionale, care reflect schimbri priv. abordarea de catre management a fact. uman si mai ales schimb. in ceea ce priv. instrumentele de antrenare utilizate. 7) Accent. caracterului naional si sectorial al manag., paralel cu crest. universalitatii lui. Este vorba de un transfer de concepte, metode, tehnici si instrumente manageriale din dom. activit. industriale spre toate celelalte domenii de activit. uman.

CAP 2. FUNC IILE MANAGEMENTULUI

2.2. Funcia de previziune

Prin intermed. previziunii managerul: stab. obiectiv. ntreprinderii; stab. necesarul de resurse; alege mijl. necesare realizrii obiectivelor.

Previz. se bazeaz pe analiza profund a urmat. elem.: resurse disponibile; rezult. activit. trecute; situaia actual; scopurile activitii.

Previziunea are n vedere urmat. aspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete,etc. Ea se realizeaz prin intermed. diagnozei, prognozei, planificrii si programrii. Diagnoza cupr. ansamblul operaiilor a situaiei ntreprinderii, prin care se face cunoscut starea ntreprinderii la un anumit moment . Diagnoza ofer inf. necesare manag. ntreprinderii pt definirea bazei de plecare n proiectarea obiectiv. viitoare. Prognozele sunt consid. a fi instrum. de cunoastere, de investigare n timp, cu ajut. carora se cerceteaz si se desprind tendinele viitoare ale proceselor econ., tehnice, etc. Planificarea realiz. ncadrarea activit. curente a organizatiilor n tendinele de perspectiva ale dezvolt. acestora si ale dezvolt. economico-sociale in ansamblu. Planificarea urmareste sa asigure racordarea posibilit. organizatiilor la realitaile prezentului si trecutului ei. Programele se refera la elaborarea de programe n care se inscriu succesiunea si interconditionarea actiunilor ce treb. desfurate n vederea realiz. planurilor.

2.3. Funcia de organizare

Organiz. ca fc. a conducerii cup. ansamblul de activit prin intermed. carora se stab si se delimit. procesele de munca fizice si intelectuale, componentele acestora realizndu-se gruparea lor pe compartimente, posturi. Realiz. acestor functii implica punerea in val. a urmat. concepte: autoritatea, responsab., raspunderea, delegarea, si centralizarea-descentralizarea. Autoritatea se prezinta ca un instrument al manag. individual sau colectiv. n sens larg, ea se prez. ca fiind dreptul managerului de a influenta oamenii din subordine. n fc de modul cum se manif. autoritatea in organizatie, specialistii au distins 3 tipuri de autoritate si anume: a) autorit. traditionala, care de regula se bazeaza pe pozitia sociala; b) autorit. carismatica, care se baz. pe calitatile carismatice ale unei pers.; c) autorit. rational-legala, care se baz. pe pozitia sau rangul ocupat de fiecare individ in organizatie. Responsabilitatea pune n evidenta obligatia membrilor unei organizaii de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strns legata de autoritate i obligatiile ce le revin n cadrul organizaiei. Rspunderea este obligaia de a rasp. de indeplin. sau neindeplinirea unor actiuni, sarcini, obligatia de a da socoteal cuiva pt. actiunile intreprinse sau pt eecul acestora.Aceasta este legata de autoritate si responsabilitate. Delegarea const n trecerea temporar a autoritatii formale unei alte pers.Ea vizeaz, de fapt, o deplasare de sarcini, insotite de autorit. si respons. corespunzt., de la niveluri ierarhice superioare la niv. ierarhice inferioare. Centralizarea-descentraliz. se prez. ca doua procese cu semificaie opus care pun n eviden gradul de delegare a autoritii ntr-o organizaie. Din perspectiva managementului, centr.-descentr. are n vedere i aspectele ce privesc delegarea prerogativelor de luare a deciziilor i comand n organizaie.

2.4. Funcia de coordonare

Ac. de coordonare a manag. are menirea de a asig. adaptarea organizaiei la cond. existente n fiecare moment al evolutiei sale.

Coordonarea ca fc a manag. este necesar : datorit puternicelor influene a manag. pe care le resimte organizatia atat in int. cat si din ext.; datorit mutaiilor generate de progresul tehnic.

Ac. de coord. poate fi : bilateral , atunci cand ea se deruleaza intre manager si subord.,reusindu-se realizarea echilibr. necesar; multilateral, respectiv dintre manager si mai multi subordonati sau toti subordonatii.

Pt. ca ac. de coord. sa se realiz. continuu, este necesar ca la niv. de intreprindere : sa func. corespunz. sistemul de comunicaii; salariatii sa fie receptivi la toate modif. care se impun; sa se asigure o ealonare judicioas a deciziilor la toate niv. intreprinderii; folosirea pe scar larg a delegrii de autoritate, care s permit stab. unor raporturi bilaterale intre manageri si salariati; utiliz. corect a motivaiei ; realiz. unei secii i pregtiri corespunzt. a salariailor; def. clar a opiniilor, atitudinilor si programelor n scopul asig. eficienei acestei funciuni.

2.5. Funcia de antrenare

Aceasta fc. a manag. unitilor econ. prez. o importan deosebit pt c ea ncorporeaza aciuni ce se concentrez asupra fact. uman cu scopul de a-l determ. s contribuie la realiz. integrala a sarcinilor si obiectivelor stabilite. n cadrul fc de antrenare delimitam 2 momente: comanda si motivatia. Prin comand managerii exercit influena direct aupra subord., in virtutea autorittii cu care au fost investiti, antrenandu-i la realiz. sarcinilor si obligatiilor ce le revin. Realiz. antrenrii prin intermed. comenzii presupune :

formularea unor ordine simple si directe care sa se caract. prin claritate ; ordinele sa nu depaseasca competenta subordonatilor; desfas. in mod permanent a unei munci educative ; promovarea unei discipline reale de munc; mbinarea corect a sistem. de stimulare material si moral cu cel al rasp. in indeplin. sarcinilor.

Un al doilea moment in realiz. fc de antr., deosebit de important, il constituie motivaia salariatilor in directia realiz. obiectivelor prestabilitte. Motivarea reprez. modalit prin care se integreaz satisfacerea necesitatilor si intereselor individuale ale salariatilor cu realiz obiectivelor intreprinderii. Motivatiile se clasif. in 2 categorii : intrinseci si extrinseci. Motiv. extrinseci sunt de 2 tipuri : pozitive si negative. Motiv. pozitive sunt acele lucruri, ce pot fi ob. prin munca si pt care omul considera ca trebuie sa munceasca (salariul, benef. econ. , promovarea in munca, statutul social ). Motiv. negative se ref. la acele lucruri care sancioneaza individul daca nu munceste, sau daca rez. muncii lui nu corespund cerinelor. Motivaiile intrinseci se ref. la acele stimulente care provin din nsi activit. de munca. Ele vizeaz nevoia de materializate prin munc, precum i satisfac. utilizarii mucii depuse. Motiv. intr., spre deosebire de cea extr. care priveste munca doar ca un mijloc de a obtine ceva, se ref la munc ca la un scop in sine, ca un bun prin ea nsi.Ea il face pe om sa munceasc din prorie constiinta, din placere, fara vreo presiune exterioar.

2.6. Funcia de control evaluare

Controlul ca fc a manag. const din ansamblul de activit. pri care se verif. performantele realiz. de intreprindere, sau de diferite compartimente ale ei in comparatie cu obiectivele prevazute, in scopul interventiei prompte in cazul aparitie unor eventuale anomalii sau neajunsuri in realiz. acestora. Prin intermed. controlului se realiz evaluarea rezult. prin masurarea realizarilor, compararea realizarilor cu obiectiv. stabilite si surprinderea elem. negative si pozitive. Necesitatea activ. de control rezulta din complixitatea sarcinilor ce trb. rezolvate la fiecare loc de munca, din cerinta de combatere a risipei in gospodaria patrimoniului intreprinderii, a oricarei forme de indisciplina, din rolul pe care il are la formarea unei atitudini pozitive fata de munca, etc. Corespunzator sferei de cuprindere si a modalitatii de realiz, controlul la niv. ntrepr. este de 2 tipuri: a) Controlul participativ deriv din caracterul participativ al conducerii moderne a ntreprinderii. El se realiz de catre organele participative de conducere (A.G.A., Consiliul de administratie) si vizeaza probleme mai ale activitii ntrepr. Obiectivul contr. participativ este acela de a contribui la asig. funcionarii ireprosabile a unitatii in ansamblul ei. b) Controlul ierarhic specializat se realiz. prin forme distincte, specializate de control in interiorul intrepr., fiecare din ele acoperind anumite domenii, avand anumite obiective si modalitati concrete de realizare. Formele controlului ierarhic-specialiazat sunt contr ierarhic, contr. financiar, contr bugetar, contr. tehnic.

CAP. 3 FIRMA SI ROLUL EI N ECON. DE PIA

3.1. Conceptul de firm

O.Nicolescu def. firma (intreprinderea) ca un grup de pers, organizate potrivit unor anumite cerinte juridice, econ., tehnolog. si manageriale, care concep si desfaoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea si anumite mijl de munca, concretizate in produse si servicii, in vederea obt. unui profit, de regula, cat mai mare.

3.2.Tipuri de firme in econ. nationala

Dup forma juridica ntrepr pot fi : - regii autonome; - societ. comeriale. Societ. comerciale se pot constitui in 5 forme: - societ. in nume colectiv ; - soc. in comandita simpla; - soc. in comandita pe actiuni; - soc. pe actiuni; - soc cu rasp. limitata. Dupa apartenena naional a firmei : - nationale; - multinaionale; - mixte.

3.3. Funiunile societ. comerciale

3.3.1 Func . de cercetare-dezvoltare Funct. de cercet.-dezvolt. grupeaza totalit. activit. prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz si se realiz. viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al societ. coemrciale. Funct de cercet.-dezvolt. are un caracter complex, trasat. pusa in evidenta de activit. cuprinse de aceasta: a) cercet. produselor, lucrarilor, serviciilor si a tehnologiilor de realiz. a acestora;

b) proiectarea produselor; c) pregatirea tehnologica a prod., lucrarilor sau serviciilor; d) organizarea conducerii, a productiei si a muncii; e) inventiile, inovatiile si rationalizarile.

3.3.2. Func iunea de produc ie Fct. de productie include activit. de baza ale societatii com.,prin care se realiz. miscarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare ca materii prime, materiale, informatii si altele pana la obt. unui produs finit, efectuarea unei lucrari sau prestarea unui serviciu, precum si activit. auxiliare care asig. desf. normal a celor de baz.

Fct de prod. cup urmat. activiti : a) programarea, lansarea in productie si urmarirea realizarii productiei si a celorlalte activit. auxiliare; b) transf. obiectelor muncii din momentul scoaterii acestora din magazie sau depozit si pana la realizarea prod. finit si predarea acestuia la magazie sau depozitul de exceptie; c) contr. tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe intregul flux de fabricatie, precum si al prod. finite ; d) intreinerea si reparaia instalaiilor, mainilor si cldirilor.

3.3.3. Func iunea comercial Funct. com. cup. activit. prin care se asig. materiile prime si materialele necesare productiei, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor, precum si desfacerea, respectiv comercializarea produselor. Fct com. cup. 3 activitati principale: a) aprovizionarea tehnico- material, prin care se asig. la timp, ritmic, complet si complex mjloacele de productie necesare desfasurarii procesului de prod.; b) desfacerea pe piata int. si ext. a produselor, precum si incasarea contravalorii acestora; c)studiul pietei cu scopul de a descoperi necesitatile consumatorilor, pe baza carora sa se orienteze prod. proprie in vederea satisf. acestor necesitati.

3.3.4. Funct. financiar-contabil Fct. fin-cont. cup. activit. de asig. a mijloacelor financiare necesare desfas. normale a productiei in societatea comercial, studierea utilizarii lor eficiente si profitabile, inregistrarea chelt. facute, semnalarea fenomenelor care influent. negativ crest. profitului , reducerea preului de cost. Organiz. activit. fin-contab. se prijina pe doua sectoare princip.:

" Work hard-play hard "(privilegiaz? " Cultura " Macho aparen?a, stilul flambant) Cultura "Process" (bazat? pe reguli si pe proceduri) Cultura " atribuitii depreviziune, mai ales in privinta asig. de fonduri, de control (privilegiaz? satisfactia the company" (dinamism, ac?iune planificata si sistematica) privitor la a) activit. fin. cu Bet imediat?)

modul de respectare a disciplineifinanciare, inclusiv a celei de rel. cu bancile, furnizorii, precum si atributii operative de stab. adrepturilor salariale, operatiuni de incasari si plati, urmarirea si incasarea debitelor. b) activt. contab. cu atributii decontrol post operativ si cotr. ierarhic operativ curent de evidenta, analiza a activit. econ. in general apretului de cost, de asig. a inventarelor care sa reflecte situatia mijl. si resurselor, intocmirea arhiveicontabile.

3.3.5. Funct. de personal Fct d pesonal cup. activit. princare se asig. resursele umane necesare realiz. obeictiv. societ. comerciale, utilizarea rationala a acestorresurse, dezvoltarea competentei sale profesionale, precum si soluionarea problemelor salariale sisociale. Activit. acestei fc. materializeaz latura uman a procesului activit. ce compun fuct. de personal pot fi grupate in felul urmator: managerial. Princip.

a) de administrare a personalului : recrutare, selectionarea, incadrarea salariatilor, evidenta personalului, aprecierea si promovarea acestuia, salarizarea; b) de prestare de servicii de ctre societ. comerc. ctre salariaii si, sub forma pregtirii i perfecionrii personalului, asig. condi. de igien si protecie a muncii; c) activit. administrative, de secretariat si de protocol;

3.4. Cultura firmelor

Cultura firmelor este un ansamblu de reprezentri, simboluri, valori, credine si reguli trite in comun de catre membrii grupului, permind o anumit convergen a intereselor diferitelor pri si uurnd evolutia armonioas a grupului social catre obiectivele sale. Tipuri de cultur a firmei:

Risc ridicat

Risc sczut

CAP 4. MISIUNEA, OBIECTIVELE SI STRATEGIILE FIRMEI

4.1. Misiunea firmei Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce firma intentioneaza sa faca si sa devina pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activit. pe care firma le va ntreprinde si cursul pe care managementul il va lua in viitor. 4.2 Obiectivele firmei n manag., termenul obiectiv desemn. un rezultat viitor ce se doreste a fi obtinut. Pt o firma obiectivele stabilite pot viza organizatia n ansamblul ei (obiect. organizationale, considerate si strategice) sau diferite uniti de afaceri, domenii funcionale, departamentele si locuri de munc din structura organizatoric a firmei.

4.3 Strategiile firmei Strategia arart msurile sau aciunile pricip. pe care managerii planific s le ntreprind pt. a ndeplini unul sau mai multe obiective pe term. lung.

CAP 5. ORGANIZAREA MANAGERIL

5.1. Organizarea procesul Organiz. proc. face parte intrinsect din oraganiz. firmelor si are ca obiect stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si a celor intelectuale ce trebuie se se desfas. intr-o firm, pt ca rezultatele obtinute intr-un sistem restrictiv sa fie optime. Scopul organizrii procesuale este fundamentarea si normalizarea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor unei firme. Functiunea firmei reprez. un ansamblu de procese de munc omogene, asemanatoare sau complementare, cu ajutorul carora se realizeaz acelasi obiectiv sau aceleasi obiective derivate din obiectivele fundamentale. Funct. unei firme se divid in activiti care sunt ansambluri de procese de munc

omogene, ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate. Activit. la randul lor se divid in atribuii care se identific cu consumurile de munc efectuate pt realizarea obiectiv. specifice. Sarcina reprez. o component de baz a unei atribuii, necesit un consum de munc, are un sens complet si contribuie la realiz.unui obiectiv individual, repartizndu-se spre executie, de obicei, unei singure pers. Pentru realiz. unei sarcini executantul trebuie sa posede cunostinte, depreinderi, aptitudini. 5.2. Organizarea structural Org. structural are ca obiect gruparea si repartizarea dupa anumite criterii, a functiunilor, atributiilor si sarcinilor pe colective de executanti si persoane, in vederea asig. premiselor organizatorice optime pt realiz. obiectiv. planificate. n cadrul structurii organizatorice se disting struct. de conducere si de productie. Structura de conducere este constituita din cadrele de conducere care asigura desfas. activit. unei firme , iar structura de productie este alcatuita din totalitatea elemen. organizatorice ale firmei. Elem. struct. organizat. sunt : postul, functia, ponderea ierarhic, compartimentul, niv. ierarhic si rel. organizatorice. Postul este cea mai simpla subdiviziune organizat. si contine obiectivele si sarcinile ce revin unui component al firmei si pt realiz. crora acesta are competenta si responsabilitatea stabilit prin reglementari legale. Func ia este compus din totalitatea posturilor caracterizate prin aceleai trasat. principale. Ponderea ierarhic reprez. nr. pers. conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere. Compartimentul se compune din mai multe pers. ce efectueaz munci omogene sau complementare ce contribuie la realiz. acelorai obiective derivate, fiind subordonat nemijlocit aceluiai manager de nivel mediu. Compart. pot fi operationale (sectoare sau secii de productie) sau funcionale ( biroul de aprovizionare). Nivelul ierarhic este format din totalit. subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de niv. ierarhic cel mai inalt. Rela iile organizatorice sunt constituite din multimea legaturilor ce exista intre elem structurii organizatorice, legaturi instituite prin reglement. oficiale. Ele se clasif. in relaii de autoritate , de cooperare si de control.

CAP 6. SIST. INFORMA IONAL AL NTREPRIND SI COMUNICAREA MANAGERIAL

6.1. Rolul sist informaional in procesul decizional

Sist informa ional reprez. complexul de activit. care inregistr. informatii, le sistematizeaza, le prelucreaza, le analizeaza, le stocheaz si le transmite, contribuind la realiz. obiectiv. unitii econ. Sist. informa. furnizeaz decidenilor inf. necesare, dar, in acelasi timp, face posibil transpunerea in practica a deciziilor. Utiliz. rapid si eficienta a inf. in procesul de conducere impune ca aceasta sa indeplineasca o serie de conditii : sa fie exacta; sa fie completa; sa fie continua; sa soseasca la timp; sa fie transmisa pe canalul cel mai scurt; sa corespunda nu numai din pct de vedere cantitativ si calitativ; sa aiba o forma de prezentare adecvata fiecrei situatii in parte.

6.2. Componentele sist. inf.

1. Data const. o descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei actiuni din cadrul sau din afara firmei. 2. Informa ia este un element fundamental al sist informa., materia prim de baz in elaborarea si fundamentarea deciziilor. 1. In fc de proveniena lor informatiile pot fi interne sau externe 2. In fct de modul de exprimare inform. pot fi orale, scrise si audio-vizuale. 3. In fct de sensul circulaiei, inf. pot fi ascendente, descendente si orizontale. 4. Dup grad. de prelucrare, inf. pot fi primare, semiprelucrate si prelucrate. 5. Dup sursa de obinere, inf. se impart in : tehnico-operative, contabile si statistice. 3. Fluxul informa ional reprez. o categorie sau un ansamblu de inf. necesare desfas. unei anumite operatii, actiuni sau activitati, ce se transmit intre emitent si destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. 4. Circuitul informa ional este constit. de catre drumul pe care circul o inf. de la generare pana la arhivare sau distrugerea sa, in fct de caracteristicile organizatorice ale emitatorului si beneficiarilor de informatii.

5 . Procedura informa ional const dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc suporii de inf . utilizai, ordinea operaiilor si mijloacelor de tratare a inf.-si operatiile concrete ce se aplica asupra inf.- impreuna cu metodele si formulele de calcul utilizabile la prelucrarea acestor informatii. 6. Mijloacele de tratare a inf. costituie componenta tehnico-material a sist. informational, incluznd toate instrumentele si echipajele care sunt implicate in tratarea si stocarea inf., incepand cu cele mai simple- creion, stilou, hartie- si incheind cu cele mai complicate sisteme automate de calcul.

6.3 Deficiene in sistemul informaional

Cele mai frecvente deficiene ale sist informa. managerial, sunt : a) distorsiunea ,respectiv modificarea partiala, neintenionat a continutului, pe parcursul culeg. si trasmit. de la emitator la receptor, generat de diferenele de pregatire, folosirea de supori informa. necorespunzatori, de mijl. necoresp. de inreg. si transm a inf. b) filtrajul ,inteles ca obstacol al comunicarii, care are forma unei trieri intentionate a inf cu scopul de a-l face pe receptor sa priveasca favorabil sau defavorabil mesajul. c) redundan a, adica inreg., transmit. si prelucrarea repetat a unor inf, cauzat de defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sist managerial. d) suprancarcarea canalelor de comunicare cu inf inutile, generat de nerespect. caraterului piramidal al sist. informational.

6.4. Dezvolt. sistem. informa. managerial

Ca princip direcii menionm : a) adaptarea sist. informa. la fluxul real al inf.; b) largirea sferei de cuprindere a sist. informa.; c) crest. promptitudinii n funcionarea sist. informa. managerial; d) sporirea continua a capacitatii de memorizare a sist informa si utilizarea pe scara tot mai larga a fisierelor; e) managerul sa poata comunica direct cu sist. mijloacelor automate de culegere, prelucrare si transmitere a inf. f) sporiea ponderii cunostintelor informa. in procesul formrii managerului.

CAP 8. METODE MANAGERIALE

8.2.1. edina
edina const. modalitatea principal de trasmit. a inf. si de culegere a feed-back-ului de la un nr. mare de componeni ai societii comerciale.

n fc. de coninut , sedintele se clasifica in:

edintele de informare au drept scop furnizarea de inf. conductorului si /sau colaboratorilor. Acestea se organizeaz fie periodic, fie si mai frecvent , ad-hoc in fc. de necesiti.
Sedintele decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la sedin a anumitor decizii. Continutul lor const preponderent in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale viznd realiz. anumitor obiective.

edintele de armonizare au drept continut principal punerea de acord a actiunilor conducatorilor si a componenilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niv. apropiate in cadrul struct. organizat. a firmei. edintele de exploatare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului ntreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influen. desfa. activitatilor sale. edin ele eterogene intrunesc elem. a doua sau mai multe din celelalte tipuri de sedinte, fiind organizate cu precdere la niv. conducerii superioare si medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate in societ. comerciale.
n vederea pegat. eficiente a sedintei s-a elaborat un complex de decizii si actiuni dintre care cele mai mportante sunt : stab. unei ordini de zi judicioase; formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu max. de claritate; desemnarea, pe baza crit. competentei si reprezentativitii.; stab pers. care vor fi invitate la sedinta; materialele pt. sedinta sa fie cat mai scurte; in cazul sedintelor ocazionale pt stab. datei este indicat consultarea pers. implicate asupra fixrii zilei si orei reuniunii; in caz. sed. cu carater periodic este importanta derularea lor in aceleai zile si ore; stab. loc. de desf. si a ambianei sedintei este necesar sa se efectueze in fct de obiectivele urmarite; desemnarea pers care se ocupa de inreg. discutiilor la sedin si anunarea sa din timp asupra datei si loc. de desf. a sedintei.

Faza sedintei : - deschiderea sedintei; - derularea sedintei; - inchiderea sedintei.

8.2.3. Managementul prin obiective

= un sistem de conducere, fundamentat pe determinarea riguroasa a tuturor obiectivelor, mergand de la cele organizationale pana la cele alocate executanilor. Principalele etape sunt: 1. Eval. strategica a situatiei organizatiei econ. considerate. Menirea acestei eval. este de a indentif., preciza si defini misiunea, scopurile si strategiile firmei. 2. Stab. obiectiv. corporative. Ulterior precizrii misiunii organizatiei se stab. obiectiv. corporative, identificandu-se domeniile de importanta vitala pt succesul firmei. 3. Descompunerea obiectiv. corporative In fct de marimea si structura organizatiei se procedeaza la descompunerea obiectiv. generale, in obiective divizionare, departamentele, mergndu-se pana la obiectiv. individuale. 4. Identificarea masurilor ce se impun a fi utilizate in scopul atingerii obiectiv., cuantificarii acestora, depistarea posibilit. de evaluare a rezultatelor, repartizarea autoritatii si a responsabilitatii. 5. Urmarirea, controlul si precizarea modalitatilor de interventie in vederea eliminrii sau a diminuarii abaterilor nedorite de orice natura. Elem. central il const. obiectivul. Obiectivul este exprimat in termenii unui nivel de performanta dorit, ce trebuie a fi atins in limitele unei per. de timp precizate. Criterii de clasificare: 1. In fct de nivelul pt care sunt fixate : obiective generale, derivate si specifice; 2. In fct. de orizontul de timp : ob. pe term scurt, mediu si lung; 3. In raport cu rolul detinut in indeplinirea politicii firmei : ob. de tip strategic si tactic ; 4. In concordanta cu tipul activit. carora le sunt alocate : ob. functionale si operationale; 5. In fct de importanta lor: ob. principale si secundare; 6. In fct de nr. pers. direct implicate in realiz. lor : ob. organizaionale, de grup si individuale.

8.2.7. Managementul prin delegare de autoritate

Organele de conducere si managerii care ocupa posturi de conducere, prin fisa postului, sunt investite cu dreptul de a decide asupra mod. de rezolvare a unor probleme din sfera lor de activitate. Scopul delegarii consta in descentralizarea deciziilor si adoptarea lor in momentul si la locul unde s-a ivit o problema in procesul muncii.

Pt. ca delegarea sa se finalizeze, este necesara respect. urmat. reguli: - nu se deleaga sarcini de importanta majora care nu pot fi evaluate de subordonati; - precizarea clara si in scris a sarcinilor si a autoritatii corespunz.; - crearea unui climat de incredere in posibilitatile subordonatului de a solutiona probleme; - defin. cat mai riguroasa a rezult. care se asteapta; - verificarea rezultatelor obtinute. Manag. prin delegare de autorit. se desfa. in 5 etape: 1. Gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere in : - sarc. posibil de delegat imediat; - sarc. care vor fi delegate in viitor; - sarc. imposibil de delegat. 2. Managerul solicita aprobarea sefului ierarhic, pt a delega partial sau total sarcinile posibil de delegat in per. respectiva. 3. Transmiterea sarcinii, delegarea autoritatii si insusirea responsab. executarii sarcinii de catre subordonat. 4. Managerul informeaza asupra delegarii efectuate si a ratiunilor care au det. delegarea pe colegii de munca ai subordonatului. 5. Eval. rezultatelor delegarii. Deleg. de autoritate este evitata de unii manageri din urmat. considerente : - managerul nu are incredere in capacit. subordonat. de a rezolva anumite probleme; - managerul stie ca are subordont. capabili, dar nu deleaga din autoritatea sa; - managerii pretind ca orice sarcina trb. indeplinita perfect si numai ei o pot realiza astfel; - managerul nu are incredere in sine si se impotriveste delegarii sarc. unor lucratori competenti, pt ca acestia sa nu se afirme. - managerul considera ca subordonatii nu au capacit. de a-si asuma responsabilit. suplimentare; - subordonatii sunt competenti, dar evita responsabilit. suplimentare, sunt multumiti cu statutul lor.

8.3.1 Brainstormingul
= este o tehnica prin care se urmareste obtinerea a cat mai multor idei priv. mod. de rezolv. a unor probleme, in speranta ca in randul lor se va gasi si solutia optima cautata.

Prin tehnica brainstormingului se urmareste crearea cadrului corespunzator care sa permita exprimarea organizata a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei. In desfa. reuniunii de brainst. trb. respectate urmat. reguli: - eliminarea oricarui argument de eval. in timpul sedintei; - propunerile trb. sa fie scurte; - crearea unui climat in care sa se accepte orice idee, oricat de fantastica ar parea; - incurajarea participantilor sa emita noi idei pornind de la ideile deja emise; - programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti; - acordarea libertatii in conduita participantilor ; - desfas. sedintei intr-un loc cu aspect placut; - inlaturarea rigiditatii in desfas. sedintei si mentinerea unei atmosfere destinse, prin servirea de bauturi racoritoare, cafele, etc; - inregistr. exacta si completa a discutiilor si a ideilor emise. In mod practic, brainstormingul se realiz. prin 3 etape principale : pregatirea sedintei de brainst., sesiunea propriu-zisa si evaluarea ideilor.

8.3.3. Promovarea controversei

= este o tehnica dezvoltata de D. Tjosvold pt a demostra ca in cadrul unui climat de cooperare discutiile contradictorii pot sa sporeasca capacitatile grupului in luarea deciziei. Conform lui Tjosvold exista 3 tipuri de situatii: - in prima sit. s-a incercat evitarea aparitiei unor controverse; - in a doua sit. s-a creat un context de producere a controverselor intr-un climat de cooperare; - in a treia sit. controversele au fost promovate intr-un climat competitiv. Rezult. studiului au demostrat ca abordarea cea mai ineficienta a fost cea a promovarii controv. intr-un climat competitiv, intrucat subiectii au tins sa ia decizii bazate doar pe propriile opinii. Rezultatele obt. in prima sit., unde a fost creat un climat neconflictual au fost inferioare celei in care controv. a fost promovata intr-un climat de cooperare. Implicarea oamenilor in procesul decizional are rolul atat de a stimula creativitatea cat si de a determ. o crest. a increderii in propriile lor capacitati de a produce idei. Analizand rolul conducerii participative a unei organizatii, H.G. Hicks trage urmat. concluzii: Partcip. la

luarea deciziei poate fi folosita pt a deplasa scopurile grupului spre realiz. in cele mai bune conditii a obiectiv. organizationale mai generale. - pot fi formate grupuri in care creativitatea si nu conformismul sa devina un scop major; - pot fi infiltrate proceduri care sa garanteze ascultarea completa a opiniilor minoritatii; - diferentele de status pot fi facute mai putin evidente. - grupurile pot fi astfel formate incat sa cup. tipuri dif. de oameni; - grupurilor li se pot constientiza presiunile conformiste pe care acestea le aduc asupra membrilor individuali si pot astfel actiona pt a reduce aceste presiuni.

8.3.5. Tehnica Philips 66

Aceasta tehnica a fost dezvolt. de Ph. Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui nr mai mare de pers., de pana la 30. Concret, aceasta reuniune e organiz. astfel: - cei 30 de participanti sunt impartiti in grupe de cate 6, dintre care unul este ales reprezentantul grupului; - animatorul discutiei generale prezinta problema ce trebuie rezolvata; - fiecare grup abordeaza problema pusa in discutie timp de 6 min., iar reprezentatul noteaza parerile exprimate in cadrul acesteia; - opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generice de reprezentantul respectiv, dupa ce au loc dezbaterile asupra acestora. Acest tip de reuniune poate fi aplicata pt rezolv. unor probleme din dif. domenii. De ex., in cazul adoptarii unei decizii priv. asimilarea unui produs se urmareste colectarea unor pareri cu priv. la pietele de desfacere, sursele de aproviz., procesul tehnologic in vederea gasirii celor mai bune solutii.

CAP. 9 MANAGERUL, ANGAJATII SI PERFORMANTA MANAGERIALA

9.1. Calitatea de manager

Daca privim calitatile care trb. sa se regaseasca la fiecare manager, atunci putem desprinde caracteristicile definitorii ale managerului. Aceste sunt: - dubla profesionalizare, reflectata de cunostintele si calitatile ce pun in evidenta competenta profesionala si competenta de a conduce; - capacitatea de a rezolv. un sistem eficient de relatii cu subordonatii si de relatii intre subalterni, prin intremed. carora sa se constituie un climat de munca deschis performantelor;

- modelarea unui comportament propriu care sa influenteze comport. subalternilor; - autoritatea cu care este investit. Se ref. la autorit. formala specifica functiei pe care o ocupa managerul in organizatie; - creativitatea, necesara pt a face fata cu succes la solicitarile generate de schimb. tehnice, tehnolog., sociale, etc. cu care se confrunta o organizatie; - puterea de rezistenta la solicitari. De obicei, managerii sunt supusi stresului decizional, presiunii timpului, a raspunderii, etc. - simtul ridicat al responsab., care confera managerului un anumit statut in fata subalternilor, un exemplu de urmat si prestigiu.

9.3. Stiluri de conducere

Stilul de cond. reprez.totalit. particularitatilor caracteristice activitatii cadrelor de conducere, modalit. specifice de a gandi, a se comporta si actiona, felul in care acestea intervin in munca celor condusi, capacit. lor de a se adapta la anumite situatii, utilizand metode si tehnici adecvate. Stilurile de conducere cele mai cunoscute sunt : st. autocratic, st. democratic si st. liber. D. Cholvin dezvolta teoria tridimensionala a conducerii, care expune dif. feluri de comportament ale diferitelor tip. de stil managerial.Cele 3 dim. sunt : rel. cu personalul din subordine, executarea sacinilor si randamentul.

Exista 8 tip. de manageri : 1. Realizatorul, care are toate cele 3 caract.; 2. Negativul, care nu are nici una dintre ele; 3. Promotorul, atras de randament in activit.; 4. Autocratul binevoitor, care este interesat de randament si sarcini; 5. Sovaielnicul, care este preocupat de sarcini si contactele cu oamenii; 6. Birocratul, orientat numai spre randament; 7. Altruistul, preoc. numai de contactele cu oamenii; 8. Autocratul, care are in vedere doar sarcinile.

9.4. Angajatii - principala resursa a firmei (faza de management a R.U.)

Managementul res. umane consta din toate activit. implicate in achizit. , mentinerea si dezvoltarea res. umane ale unei organizatii. Res. umane trb. dezvoltate pana la atingerea capacitatilor maxime, spre beneficiul

organizatiei in care activeaza. Achizit. include urmat. 5 activitati separate : - Planificarea res. umane: det. nevoilor viitoare de res. umane ale firmei; - Analiza loc. de munca :det. naturii exacte si a caracter. fiecarui post ce urmeaza sa fie ocupat; - Recrutarea : atragerea candidatilor pt posturile vacante din firma; - Selectionarea: atrag. si angajarea celor mai calificati angajati; - Orientarea: familiarizarea noilor angajati cu med. intern al firmei. Mentinerea res. umane consta in principiu in activitatea de motivare a angajatilor de a ramane si lucra efectiv in cadrul firmei. Faza de dezvolt. a manag. res umane se ocupa cu imbunatatirea calitatii angajatilor si extinderea capacitatii de munca ale acestora. Exista 2 activitati importante in cadrul acestei faze: - Antrenarea si dezvoltarea : a invata angajatii despre noi activitati, noi modalitati de lucru mai agreabile si mai eficiente; - Evaluarea si difuzarea informatiei despre performantele personale prin prezentarea periodica a unei comparatii dintre nivelele de performanta curente si potentiale ale angajatilor.