Cultura Organizationala

Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii Universitatea din Bucureti
Master Comunicare corporativ
Cultura organizaional
Titular de curs: Prof. univ. dr. Zoltan Rostas
Acest material este protejat prin Legea dreptului de autor i a drepturilor conexe nr. 8 din 1996, cu modificrile ulterioare. Dreptul de autor i aparine lui Zoltan Rostas. Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii, Universitatea din Bucureti, are dreptul de utilizare a acestui material. Nici o parte a acestui material nu poate fi copiat, multiplicat, stocat pe orice suport sau distribuit unor tere persoane, fr acordul scris al deintorului dreptului de autor. Citarea se face numai cu precizarea sursei.
INTRODUCERE
Obiectivele cursului Cursul Cultur organizaional va oferi studenilor informaiile i instrumentele de baz pentru a putea nelege i a utiliza n practic dimensiunile culturii organizaionale. Studenii vor avea dou obiective de ndeplinit: 1. S participe la dezbaterile de seminar bazate pe exerciiile care urmeaz fiecare curs. 2. S realizeze o lucrare pe baz de observaie participativ a culturii propriei organizaii.
Unitatea de nvare 1
O NTRODUCERE GENERAL N ORGANIZAII
CUPRINS
Obiectivele unitii de nvare nr. 1 O NTRODUCERE GENERAL N ORGANIZAII Vechimea organizaiilor Un caz limit organizaiile totale Adaptarea ABORDRI TEORETICE ALE ORGANIZAIILOR Managementul tiinific STRUCTURA ORGANIZAIEI Diviziunea i coordonarea muncii Compartimentarea
Obiectivele unitii de nvare 1
Prezentare general cu accente istorice, cu sublinierea unor cazuri de organizaii totale sau depersonalizante . Abordarea teoretic a organizaiei va prilejui cunoaterea activitii fondatorului managementului clasic tiinific, a lui Taylor, concepia despre birocraie a lui Weber, micarea lui Elton Mayo pentru recunoaterea importanei relaiilor umane n organizaii. n cadrul temei de comportament fundamentale de comportament. organizaional vom aborda tipurile
In cadrul structurii organizaiei vom vorbi despre diviziunea social a muncii, de coordonare, comunicare, conducere etc. corporativ.
Unitatea de nvare 1
1.1. O NTRODUCERE GENERAL N ORGANIZAII
Pentru c ne petrecem aproximativ o treime din via n cadrul organizaiilor, felul n care muncim, ne mbrcm i, n unele cazuri, chiar felul n care gndim este modelat n cadrul organizaiilor din care am fcut sau facem parte. Dac adugm la raionamentul de mai sus i faptul c o alt treime din via dormim, ar rezulta c jumtate din via e dedicat organizaiilor. Preocuparea teoretic pentru organizaii dateaz de puin timp. Pentru c organizaia era o prezen att de familiar n viaa sociologilor, ei nu i-au mai acordat atenia cuvenit. Totui, istoria unei persoane se poate reduce la istoria organizaiilor prin care a trecut. coala, armata nu sunt altceva dect nite organizaii care ne-au transformat n ceea ce suntem azi. Socializarea nsi ncepe ntr-o organizaie, la grdini. Tot ceea ce am realizat de-a lungul vieii a fost n cadrul sau prin intermediul organizaiilor. Am fost pregtii, instruii s lucrm tot restul vieii n cadrul organizaiilor. S intrm n ritmul lor. De asta se spune c coala nu are neaprat rolul de a transmite nite informaii, ci, mai degrab, rolul de al nva pe viitorul cetean cu un anumit program. Cu conceptul de program. S lucreze planificat. Pentru un ran nu exist timp liber, loisir. coala i transmite un anumit sens al timpului. Cursul ar mai fi util i pentru c i propune s gseasc i s neleag modurile n care oamenii colaboreaz pentru a-i ndeplini cu succes aciunile. Ca s nelegi lumea trebuie s nelegi felul n care funcioneaz organizaiile care au menirea de a ne sprijni i de a ne reprezenta. Societatea este format din organizaii. Nenelegnd funcionarea lor, nsui principiul de funcionare al lumii devine ceva obscur. Lumea modern este nainte de toate o lume organizat. Se spune c o societate ia forma organizaiilor care intr n componena sa. Etimologic, organizaie deriv din grecescul organon, care se traduce prin unealt, instrument. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt nite instrumente create pentru a ajunge la un scop. Definiia dat de Gary Johns mi se pare cea mai potrivit: Organizaiile sunt nite invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. General Motors, Pro TV sau Liga Studenilor sunt toate nite organizaii. Ceea ce trebuie s reinem pentru moment din definiie cred c este sintagma invenii sociale. Organizaia nu e un dat. Exist o ntreag istorie a organizrii oamenilor n cele mai diverse chipuri.
1.1.1. Vechimea organizaiilor

Se poate conveni c organizaiile au aprut ca urmare a faptului c individul uman are capaciti fizice i intelectuale limitate. Aa c a fost nevoie de o colectivitate de oameni care s lucreze mpreun ntr-un proces care avea la baz diviziunea muncii pentru a putea obine un obiectiv comun. n istorie se cunosc foarte multe forme de organizare. De la hoard, trib pn la corporaiile moderne. Microsoft poate fi analizat ca un trib. Organizaiile trebuie vzute azi ca nite comuniti, pentru c ele prosper de fapt pe disoluia comunitii tradiionale, iar unele ritualuri practicate n acele comuniti pot fi ntlnite i aici. Pentru a le nelege, trebuie s ne detam de ceea ce suntem astzi i s ne ntrebm care sunt originea i semnificaiile unui fapt, obiect, ritual, sau ale unei organizaii. Un cercettor, spre deosebire de un om simplu, vrea s afle care e sensul anumitor acte. Omul comun rmne de multe ori la nivelul ceferistului dintr-un banc, care are i el o ntrebare la pensionare: de fapt de ce a fost nevoie s ciocne inele atia ani? Importana organizaiilor n viaa noastr poate fi argumentat prin urmtoarea stare de fapt. S ne gndim c destui oameni petrec mult mai mult timp la serviciu dect acas, de unde i conflictele conjugale. i tot de aici, considerarea organizaiei din care faci parte drept un substitut pentru comunitatea aflat pe cale de dispariie. Esena comunitii e aceea c poate fi reprezentat ca un tot uman. Definiia de dicionar: Comunitatea i supune pe membrii ei unei discipline colective, ntr-un soi de disciplin constant necesar meninerii coeziunii i perpeturii existenei sale poate fi oricnd aplicat i unei organizaii moderne. Repet, ca s nelegem organizaiile, trebuie s le privim ca pe nite sate. E de ajuns s vedem c n orice organizaie exist un fel de centrul satului unde membrii organizaiei se strng pentru a sta de vorb. Pe culoar, lng un calorifer. Membrii unui trib se adunau la poveti n jurul focului, oamenii de azi caut tot o surs de cldur. n unele organizaii, acest spaiu e amenajat special pentru a favoriza interaciunile dintre membri. Pentru c ei simt nevoia aceasta. De menionat c studenii dintr-o universitate francez au fcut grev pentru a le fi montate nite scaune pe culoare. Exist i alte asemnri. Ulia, de pild, poate fi nlocuit de culoarul pe care iei la o igar precum gospodarul pentru a sta de vorb cu trectorii. Teama cu care un ran mergea la Primrie poate fi regsit la studenii care merg la Decanat. Primii oameni, nomazii erau organizai n triburi de vntori culegtori. Dup Hofstede acest stadiu primar de organizare poate fi regsit n comunitile hippie din anii 70. Comunitile de acest tip tind spre acest stadiu originar. Pot fi studiate ca nite relicve sociale. Pe msur ce lumea s-a populat, organizarea oamenilor s-a diversificat. Au aprut statele: sumerian, persan, egiptean. Apoi Imperiul Chinez.
Lng imperii sau izolat au rezistat triburile, dintre care unele mai supravieuiesc i azi n unele zone cum ar fi Noua Guinee. Primul manager din istorie e considerat Moise. n timpul Exodului, Moise avea responsabilitatea ntregului popor evreu. Trebuia s-i mbrace i s-i hrneasc pe toi supuii. ntruct sarcinile acestea l copleeau, i-a ales civa subalterni care s-l ajute n luarea deciziilor de mai mic importan. Fiecare devenea cpetenia unui subgrup de oameni i le judeca divergenele minore. Doar problemele majore ajungeau la cunotina managerului Moise. Celelalte rmneau la nivelul echivalentului de azi al efilor de departament. Moise a deprins arta managementului, aceea de a face ca n cadrul organizaiilor lucrurile s se petreac prin intermediul celorlali. A organizat eficient un grup mare de oameni. A transformat simplul om n om organizaional. Putem spune c, la fel ca pe vremea lui Moise, i n epoca noastr c absolut orice schimbare social e fcut prin organizaii. Din aceast cauz, organizaiile sunt considerate destabilizatoare, iar comunitile conservatoare. Familia, comunitatea menin stabilitatea, organizaiile submineaz continuitatea. Sau, cum spune Mihaela Vlsceanu, comunitile sunt, organizaiile fac.
1.1.2. Un caz limit organizaiile totale

Un interesant paradox al organizaiilor ar fi acela c ele, dei sunt proiectate de oameni pentru a le uura viaa, de la un moment dat ncep s aib o existen autonom. O existen impersonal care ncepe s te domine. Aceast transformare se produce extrem de subtil. Maxima eficien a instituionalizrii se spune c e atins atunci cnd instituia devine invizibil. Mecanismele ei se naturalizeaz, devin de la sine nelese. Cel mai mare pericol al acestei lumi riguros organizate intervine atunci cnd un anumit mod de organizare nu mai e vzut doar ca o alternativ, ci drept singurul mod posibil de a face acel lucru. Pentru a nelege mai bine organizaiile cred c e nevoie s ne oprim asupra unui caz extrem, caz limit analizat de Goffman. Cazul organizaiilor totale, sau dup unele traduceri totalitariste. Prima traducere e mai potrivit pentru c acest tip organizaional nu e specific doar sistemelor totalitare. Goffman a lucrat o vreme ntr-un spital psihiatric i a ncercat s analizeze modul de organizare al acestui univers nchis. Organizaia total are drept scop dup Goffman crearea unor ziduri ntre membrii ei i lumea din afar. Rmne de vzut cte asemnri i deosebiri sunt ntre un spital psihiatric i organizaiile considerate normale. Caracteristic organizaiei totale este, n primul rnd, aa cum am mai spus, faptul de a fi un loc n care un mare numr de oameni sunt izolai de lumea exterioar. Aceti indivizi presteaz o activitate ale crei forme sunt extrem de atent reglementate. Pe lng spitalele psihiatrice, putem include n aceast categorie nchisorile sau comunitile 7
religioase. Chiar i armata. Trstura de baz a comportamentului organizaional este n organizaiile totale recluziunea, iar omul organizaional s-ar putea numi claustrat. Tehnicile folosite pentru atingerea obiectivelor organizaionale sunt n numr de trei: mortificarea, depersonalizarea i instituirea unui regim de privilegii. 1. Tehnica l oblig pe claustrat s renune la personalitatea anterioar, fiind izolat, rupt de mediul familial. El poate fi vizitat regulat, dei n cazuri extreme chiar i aceste vizite pot fi interzise. Se ncearc s se realizeze o ruptur ntre trecutul membrului organizaiei i ceea ce el ar trebui s devin. Exist i anumite ceremonii de admitere care constau n privaiuni i umiline. Adevrate ritualuri de iniiere. Claustratul e nregistrat n scripte, devine echivalentul unui numr matricol, e dezbrcat, dezinfectat i primete uniforma instituiei care, dup caz, ia forma halatului, a cmii de for, a zeghei, a sutanei sau a hainei militare. Prin aceste demersuri, organizaia i atribuie claustratului o nou apartenen, reuind s-l fac s renune la majoritatea semnalmentelor care l integrau n lumea din care a provenit. n aceste organizaii, membrii sunt marcai corporal, ultragiai, ceea ce conduce inevitabil la scderea respectului lor fa de propria persoan. Ei trebuie s participe integral la noua organizaie, s-i fie complet dedicai. Aa cum un om are un temperament anume, i organizaia are o anumit personalitate. Membrul ei trebuie s se dezic de propria personalitate i s adopte linia de conduit care i se fixeaz. Gesturile, gndurile nu-i mai aparin. Din acest motiv, confesiunea sau denunul devin obligatorii. 2. Claustratul nu trebuie s mai fie stpn pe actele sale. Individului i este rpit ntreaga via privat. Devenim oameni organizaionali n msura n care spaiul vieii personale se restrnge tot mai drastic. Aceasta se ntlnete i n organizaiile moderne care au tendine expansioniste. ncercnd s ne fac viaa privat ct mai confortabil, ele ne diminueaz acest spaiu psihic de libertate individual. De reinut c acest lucru se produce atunci cnd organizaiile moderne ncearc s fac bine. Organizaiile totale au scopuri malefice n cazul organizaiilor totale, ns, confortul e nlocuit de promiscuitate. Orice aspect moral sau fizic al claustratului este inut sub control. Claustratul e supravegheat continuu i are obligaia de a participa la activiti colective care s-l in permanent sub ochii autoritilor. La acest tratament reacia membrilor poate mbrca diverse forme: neimplicare, obrznicie, ironie sau deriziune.
3. Prin aceast metod se ncearc s se transforme individul ntr-un devotat, un fidel al instituiei. Regimul e alctuit pe de o parte dintr-un ansamblu de prescripii, restricii sau interdicii pe care claustratul va fi obligat s le respecte, iar pe de alt parte dintr-un ansamblu de recompense sau favoruri de care el poate beneficia n cazul n care consimte s se supun mental i fizic.
1.1.3. Adaptarea
n urma acestui regim, exist patru feluri de adaptare. Ele pot fi regsite la unul i acelai individ sau pot varia n funcie de o conjunctur. 1. nchiderea n sine e o form de renunare la lupta cu personalul instituiei; 2. Nesupunerea const n sfidarea normelor reglementate; 3. Instalarea care presupune acceptarea organizaionale, dei cu o oarecare rezerv; constrngerilor
4. Convertirea se produce atunci cnd claustratul adopt total punctul de vedere al instituiei i renun la vechea personalitate. Rentoarcerea n societate dup aceast transformare n oameni organizaionali e ntotdeauna o combinaie ntre dou stri opuse: renatere i anxietate. Gndii-v la un proaspt pensionat sau la un militar n rezerv, fiine care i-au pierdut obinuinele curente ale vieii n societate. Militarul i construiete o lume proprie, o enclav de realitate cazon. Un teritoriu suficient siei. Acum se vede n mijlocul unei lumi guvernat de reguli pe care el le-a dezavuat ntotdeauna i de aici i greutatea readaptrii. Personalul sau managerii recurg la scheme interpretative pentru a-i identifica pe claustrai. Acetia sunt percepui din punctul de vedere al instituiei. Un internat va fi ntotdeauna vzut ca un nebun, iar un deinut ca un delincvent. Exist dou moduri de tratament pentru claustrai: 1. Reificarea cnd membrii organizaiei sunt transformai n numere matricole, n fiine dezumanizate. 2. Omenie mai ales ngrijindu-i medical pe bolnavi. Acest tratament face ntr-un caz extrem din claustrat un obiect. Aceasta se ntmpl cnd se ncearc aprarea unui sinuciga de el nsui; acesta e legat de pat sau nchis ntr-o camer.
Exist similitudini evidente cu organizaiile contemporane. Philippe Benoux nelege prin organizaie total ntreprinderea care nu acord autonomie angajailor. Muncitorii cu nalt calificare triesc ntr-o lume care seamn izbitor cu organizaiile totale. La fel muncitorii obinuii care lucreaz n ritm impus i sunt lipsii de capacitatea de a comunica. Pe lng cercetarea lui Goffman, o alt abordare care ne ofer o gril de nelegere a organizaiei ar fi cea ntreprins de Jeanine VerdesLeroux, care a studiat Partidul Comunist Francez. Similitudinile sesizate de ea constau n: - ritualuri de putere; - bariere fa de exterior; - interdicii fa de anumite locuri; - convertirea la ideologia comunist; - modificare imaginii de sine prin autocritic. Iar denunurile sunt realizate n numele vigilenei revoluionare; - i n Partidul Comunist Francez exist un control strict al vieii private, n special al celei amoroase. Diferenele ns exist i ele. Nimeni nu e constrns s devin membru de partid. Exist chiar o mndrie de a face parte dintr-o asemenea formaiune. Iniierea nu recurge la umiline i e perceput drept un moment deosebit din viaa membrului organizaiei. Grila lui Goffman se poate aplica oricrei organizaii. Chiar i organizaiile aparent democratice pot deveni sisteme de dominaie prin care unii oameni s exercite o anumit influen asupra altora. Supradimensionarea organizaiei aduce dup sine i o prosperare a birocraiei, aceasta implicnd i o influen mai mare a ierarhiei autoritare Organizaiile birocratizate excesiv pot influena negativ chiar comportamentul nostru. Ajungem s renunm la orice gest de iniiativ, la spontaneitate. Morgan spune c aceste tendine de mecanizare, specializare, planificare se pot extinde i asupra felului n care rutinizm viaa noastr. De aceea, reflecia asupra organizaiilor e una fundamental. Pentru a nva s le manevrm, fr a ne lsa manevrai. Cum spune un text rock: Nu vreau s schimb lumea, dar vreau ca lumea s nu m schimbe pe mine.
1.2. ABORDRI TEORETICE ALE ORGANIZAIILOR

nceputurile analizei organizaiilor propun imaginea organizaiei ca instrument. O mainrie care poate fi programat s realizeze scopuri
10
specifice. Organizarea este redus la aspectul tehnic, ignorndu-se aproape total umanul. Comportamentul organizaional e considerat raional i e analizat exclusiv din punctul de vedere al aciunilor membrilor organizaiei.
Managementul tiinific
Frederick Taylor, promotorul acestei teorii, a ncercat s creasc productivitatea printr-o organizare tiinific a ntreprinderii. Managementul tiinific a fost conceput ca o revoluie mental. Taylor a ncercat s descopere cea mai eficient metod de realizare a unei operaii. Pentru aceasta, a studiat micrile i timpul de lucru, pn cnd s-a ajuns la cea mai eficient modalitate de a realiza o activitate. n afar de asta, demersul su presupune ca nimic s nu fie lsat la voia ntmplrii i absolut totul s fie reglementat. Muncitorii sunt riguros selectai pentru c anumite caliti fizice i intelectuale se potrivesc mai bine unui anumit tip de munc. Mai e necesar i diviziunea muncii. Munca e mprit ntre conducere i muncitori. Primii stabilesc sarcinile, ceilali execut. Regula de baz e c orice activitate de atelier trebuie s fie precedat de o analiz i de o decizie a manageriatului. Cooperarea aceasta, spune Taylor, va elimina greva. Punctele slabe ale abordrii lui Taylor stau n faptul c nu exist preocupare pentru efectele asupra indivizilor. Singura motivaie a muncitorilor e cea financiar. Apoi, diviziunea muncii a condus la o sciziune a intelectului de corp. Gndirea ajunge s se separe de aciune. Ideea lui Taylor a prins la fel de bine i n comunism i n capitalism. Era seductoare prin puterea absolut pe care o conferea celor care se aflau la putere. Cerinele nefaste au constat n mecanizarea ntregii viei, n mpiedicarea iniiativei i ncurajarea obedienei. Dei criticat, Taylor e de muli considerat, alturi de Darwin i de Freud, ca fiind unul dintre prinii lumii moderne. Productivitatea a crescut datorit lui de 5o de ori. Convertit i mbuntit, gndirea lui a generat un principiu postcapitalist aplicarea cunoaterii la studiul muncii.
1.2.1.1. Organizare i administrare n jurul anului 1916, Henry Fayol ncearc o alternativ la Taylor. Propune o raionalizare a conducerii, care ine seama de 16 principii: 1. diviziunea muncii; 2. puterea de a da ordine are ca revers responsabilitatea; 3. disciplina; 4. subordonatul va primi ordinul unui singur superior; 5. oamenii au aceleai obiective; 11
6. interesul individual trebuie s se subordoneze celui de grup; 7. motivaie financiar puternic; 8. centralizarea i descentralizarea sunt decise n funcie de angajat; 9. lanul scalar comunicarea la acelai nivel poate rezolva uneori mai bine o aciune dect apelul ierarhic; 10. ordine material care se refer la timp i materiale pe de o parte, plus ordine social, adic un loc pentru fiecare i fiecare la locul su; 11. echitate n tratarea subordonailor; 12. stabilitatea personalului; 13. ncurajarea iniiativei; 14. organizaia trebuie s acioneze ca o echip.
1.2.1.2. Birocraia Iniiatorul refleciei despre birocraie este Max Weber. Termenul nu are la Weber conotaie depreciativ. E vorba despre gradul de raionalizare a grupurilor umane. O organizaie birocratic se compune din funcionari liberi ca persoane i care se supun doar ndatoririlor legate de funcie. Caracteristici: - ierarhia e organizat n scopuri funcionale, structura fiind una piramidal; - sarcinile sunt fixate prin contract, regulile trebuie s fie scrise i lipsete oralitatea; - selecia angajailor e deschis, iar posturile sunt ocupate prin concurs, fr a se da vreo ans nepotismului; - funcia rmne ocupaia principal a angajatului; - funcionarii trebuie s se supun unei discipline riguroase i unui control; - nu exist verbul a se descurca. Doar un om ncurcat se descurc. Organizarea aceasta presupune trei lucruri eseniale: regulament, caracter previzibil i precizie tehnic. Birocratizarea nseamn nainte de toate impersonalizare. Birocratul i efectueaz sarcinile de serviciu fr a lua n calcul persoana uman. Teoria lui Weber are aadar suficiente disfuncii pe care Merton i Talcott Parsons le-au pus n eviden. Cu ct birocraia se apropie de ideal - tipul weberian, cu att disfunciile paralizeaz organizaia. Funcionarii copleii de regulamente i proceduri formalizate capt ceea ce se cheam personalitatea birocratic. Sensul eforturilor depuse de acetia nu se mai ndreapt spre servirea clienilor, ci pur i simplu
12
spre supravieuirea n hiul de reguli. Funcionarii devin tipicari, rigizi i incapabili s aib reacii spontane i rapide.
1.2.1.3. Comportamentul administrativ H. Simon spune c limita teoriilor elaborate de predecesorii si const n tratarea individului doar ca om economic Acesta e complet informat cu privire la alternativele posibile. Varianta aceasta era absolut iluzorie pentru c nu admitea limita raionalitii umane. De fapt, omul nu alege aproape niciodat varianta corect, ci caut o rezolvare satisfctoare. Acest om se numete om administrativ, care ia deciziile empiric. Deciziile dintr-o organizaie sunt de dou tipuri, previzibile, care implic rutin i repetitivitate, dar i imprevizibile, neprogramate. Aadar, pentru reducerea incertitudinii, organizaia trebuie s ncerce s programeze ct mai multe decizii posibil. Maxima eficien a acestei abordri poate fi ilustrat printr-un viitor sumbru, cnd o fabric automatizat va funciona pe baza deciziilor programate ale birourilor automatizate. Defectul acestor teorii const n faptul c din ele aflm extrem de puin despre comportamentul real al actorilor din cadrul unei organizaii.
1.2.1.4. Relaiile umane Elton Mayo i Fritz Roethlisberger au ntreprins un experiment la uzinele Hawthorne, n urma cruia au ajuns la concluzia c sentimentele i atitudinile muncitorilor fa de munc sunt cele mai importante n schimbarea organizaional. Experimentul s-a ntins pe o durat relativ mare de timp. S-a testat ce efect are lumina supra condiiilor de mediu, de exemplu, precum i alte lucruri care excludeau componenta uman. n final, s-a considerat c omul economic las locul omului social integrat n relaiile de munc. Conteaz satisfacia pe care un muncitor o ncearc n urma cooperrii cu muncitori de la acelai grup de lucru. Se pune accentul pe rolul relaiilor interpersonale i pe implicarea emoional. Omul social e motivat, n primul rnd, de relaiile cu semenii si Se convine aadar c exist i o organizare informal a ntreprinderii, iar succesul depinde de armonizarea interesului personal cu cel organizaional. S-a vorbit i despre un aa numit efect Hawthorne, adic noutatea sau interesul determinat de o schimbare vor da rezultate cel puin la nceput. Criticile care pot fi aduse colii relaiilor umane s-ar referi la exclusiva studiere a factorilor interpersonali care ar putea deveni o form rafinat 13
de exploatare, pentru c n definitiv umanizarea muncii nu are alt scop dect creterea productivitii. Li se asigur muncitorilor toate condiiile, pentru a da randament maxim.
1.2.1.5. Comportamentul cooperator Chester Barnard a propus ideea c la baza funcionrii organizaiei st principiul aciunii sociale cooperatoare. n organizaie trebuie s existe indivizi care s poat comunica ntre ei i care s aib un scop comun. Scopul organizaiei trebuie s fie semnificativ pentru fiecare participant. Conducerea trebuie s menin un climat pozitiv n organizaii i s formuleze permanent noi scopuri. Altfel ndeplinirea unui scop ar coincide cu disoluia organizaiei. Criticile aduse lui Barnard se refer la un anumit imperialism moral. Legat de aceasta, trebuie spus c un paradox al timpurilor noastre este c anumite nevoi ale noastre vor fi satisfcute ireproabil, dac exist o organizaie care s se ocupe cu aceasta i vor rmne doar n stadiul de proiect dac o asemenea organizaie lipsete.
1.2.1.6.
Analiza instituional Ideea de la care a plecat Selznick n cercetarea sa a fost instituionalizarea valorilor umane n organizaiile raionale. A propus termenul de instituie, pentru c surprinde mai bine caracteristicile organizaiei de organism adaptabil. Instituionalizarea e momentul n care organizaia capt o identitate sau o personalitate distinct prin infuzarea structurilor sau activitilor cu valori mai presus de cerinele tehnice deosebite. Organizaiile, aadar, capt o identitate distinct atunci cnd oamenii se ataeaz de organizaie ca persoane, iar nu ca tehnicieni, iar organizaia se transform n surs de satisfacie personal. Liderul joac aici un rol extrem de important. Trebuie s promoveze permanent valori, spre deosebire de liderul tradiional care adecva doar mijloacele la scopuri. Liderul elaboreaz mituri social integratoare, care s dea un sens nalt misiunii mprtite de toi membrii organizaiei.
1.2.1.7. Contingena Fiecare problem trebuie abordat n funcie de situaia specific. Nu exist o singur structur de organizare, motivare sau conducere generatoare de eficien. Adaptarea unei organizaii depinde de caracteristicile interne i de mediul n care evolueaz
14
Exist dou tipuri de organizri: mecanic pentru o situaie stabil i organic pentru una turbulent. Sistemul mecanic se bazeaz pe: - diferenierea sarcinilor; - ierarhie clar a responsabilitii i a autoritii; - foarte important este comunicarea pe vertical i loialitatea. Sistemul organic prevzut pentru condiii turbulente, necunoscute: - adaptarea i redefinirea permanent a sarcinilor; - comunicarea dintre oameni se bazeaz mai mult pe informaii i consultan dect pe ordine. Eficiena organizaional const n adaptarea stilului la cerinele mediului.
1.2.1.8. Organizarea ca proces natural Weick nlocuiete clasicele metafore militare (strategie, tactic, ierarhie, autoritate). Acestea diminueaz sensibilitatea uman i silesc actorii s recurg la cteva soluii previzibile. Weick spune c e nevoie de un nou vocabular care s dea seama mai bine de comportamentul organizaional. Propune improvizaie pentru planificare, oportunitate pentru constrngeri i ndoieli pentru convingeri. Organizaia, spune el, este un mit. Nu exist n sine. Ceea ce conteaz sunt doar procesele cognitive care creeaz i susin organizaiile. Conteaz aciunile prin care actorii instituie lumea care i nconjoar. Instituirea presupune c, atunci cnd acioneaz, oamenii creeaz evenimente i structuri care sunt puse n micare Aciunea precede i focalizeaz cunoaterea. Ar trebui amintit o fraz celebr: Cum pot s tiu ce gndesc, pn nu vd ce spui? Ideea ar fi c membrii construiesc mediul prin procesul de creare a semnificaiilor. nti se produce aciunea i abia apoi interpretarea prin procesul de nelegere retrospectiv. Bateson spune c un explorator nu poate ti niciodat ce exploreaz, pn nu a terminat de explorat. Abia apoi privete retrospectiv i ncearc s pun ntr-o anumit ordine ceea ce s-a ntmplat. La fel se petrec lucrurile i ntr-o organizaie. Sarcina managerilor este s selecteze dintre experimentele produse ntr-o organizaie pe cele reuite. Gordon Siu a realizat un experiment introducnd ntr-o sticl aflat cu baza spre fereastr mute i un numr identic de albine. Mutele au ieit imediat, pe cnd albinele s-au izbit n continuare cu capul de fundul sticlei n ncercarea lor pguboas de a ajunge spre lumin. Au 15
procedat la o evaluare static a situaiei. Ideea extras de Siu e c mutele fac fa cu mai mult succes schimbrii de mediu. E vorba despre experimentarea perseverent n confruntarea cu realitatea. Mutele sunt indiferente la enigma cristalului i zboar fr nici o logic, pn cnd reuesc s depeasc obstacolul. Mutele se descurc datorit faptului c au mai multe legturi imprecise. Sunt lipsite de logic. Aadar aceste legturi imprecise fa de propriul trecut i de experimentrile anterioare fac musca s izbuteasc s ias la lumin, pe cnd albina, urmrind logic i coerent sursa de lumin, va eua. Sarcina managerilor s-ar enuna ca fiind aceea de a ncerca s limiteze numrul de legturi precise, aceasta fiind modalitatea principal de evitare a evenimentului catastrofal
1.3. STRUCTURA ORGANIZAIEI

Este vorba despre modul n care membrii unei organizaii sunt organizai pentru a munci eficient. Exist organizaii care n ciuda faptului c angajaii lor sunt foarte bine motivai i grupurile sunt bine conduse, nu reuesc s obin rezultate, din cauz c membrii sunt organizai ineficient. Aadar, o prim concluzie pe care o putem enuna e c modul n care e structurat o organizaie afecteaz decisiv atingerea scopurilor organizaionale. Definiie: structura organizaiei reprezint modul n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea lor. Pentru a-i atinge obiectivele, o organizaie trebuie s fac dou lucruri de baz, s distribuie munca ntre membrii si, adic s realizeze diviziunea muncii i apoi s coordoneze ceea ce deja a fost distribuit.
1.3.1. Diviziunea i coordonarea muncii

Se impune ca munca s fie divizat, pentru c indivizi au capaciti fizice i intelectuale reduse. ntr-o organizaie trebuie s dispar mitul omului al Renaterii capabil s fac absolut orice. Asta ar conduce la haos i la ineficien. Exist dou feluri de diviziuni: vertical i orizontal. Diviziunea vertical presupune o mprire a autoritii pentru planificare i proces de decizie. Conteaz aici cine spune cui ce s fac: preedinte; vicepreedinte; manager; supraveghetor;
16
muncitor. Autoritatea se va restrnge pe msur ce numrul nivelurilor ierarhice scade. O ierarhie aplatizat mpinge autoritatea mai jos i implic astfel i persoane din ealoanele ierarhice inferioare n luarea deciziilor. Pe msur ce divizarea pe vertical se accentueaz, comunicarea i coordonarea vor deveni tot mai greu de realizat. Munca trebuie ncercat s fie divizat la un nivel suficient pentru ca un control riguros s devin posibil, dar nu trebuie avansat cu divizarea astfel nct comunicarea i controlul pe vertical s devin imposibile. Nu exist un grad optim de divizare, acesta variind de la o organizaie la alta. Diviziunea orizontal grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei. Criteriul ar fi ordinea logic de desfurare a activitilor. Diviziunea orizontal implic i specializarea forei de munc. Important n diviziunea orizontal este proiectarea postului. La fel i diferenierea, adic predispoziia managerilor din sectoare diferite de a avea viziuni diferite n ceea ce privete obiectivele, ritmul de lucru i relaiile interpersonale. De exemplu, un manager din sectorul de marketing i va ndrepta atenia spre clieni, ncercnd s vnd acum, n timp ce un cercettor va insista cu mai mult pedanterie pe perfecionarea produsului.
1.3.2.1. Compartimentarea 1. Compartimentarea funcional nseamn c angajaii cu responsabiliti i capaciti asemntoare sunt repartizai n acelai departament. Avantajele constau n faptul c la acelai compartiment comunicarea se va mbunti din moment ce toi vorbesc aceeai limb, iar performanele specialitilor sunt mai uor de msurat. Dezavantaj: specializarea duce la compartimente sau chiar la un conflict. dispariia coordonrii dintre
2. Compartimentarea pe produs presupune ca fiecare compartiment s fie alctuit pe baza unui produs sau serviciu. Avantajul const n flexibilitate, pentru c linii noi de produse pot fi adugate, iar altele pot fi extirpate fr a fi afectat ntregul. Defeciunile pot interveni n cazul lipsei de coordonare, cnd sectoare diferite pot lucra la acelai produs, fr a ti stnga ce face dreapta. 3. Compartimentarea matriceal are ca specific faptul c salariaii rmn membrii unui comportament funcional, dar raporteaz i unui manager de produs. Dei reuitele nu sunt puine, aici se ncalc un principiu clasic al managementului, acela c un angajat trebuie s raporteze unui singur ef. 17
4. Compartimentarea geografic presupune ca uniti relativ autonome s livreze produsele sau serviciile organizaiei n teritorii geografice delimitate. Se folosete adesea n cazul companiilor de asigurri sau de petrol i poate crea un bun control local. 5. Compartimentarea pe clieni urmrete crearea unui grup specific de clieni.
1.3.2.2. Coordonarea Reprezint procesul care faciliteaz sincronizarea, comunicarea i feed-back-ul ntre diverse responsabiliti 1. supravegherea direct form tradiional i rudimentar; 2. standardizarea proceselor de munc.
18
1.1. Lucrare de verificare Unitatea 1

1) ncercai s v amintii toate organizaiile din care ai fcut parte n viaa voastr i explicai, folosindu-v de datele din curs, n principal de grila lui Goffman, ce influen au avut acestea asupra voastr. Ce s-a schimbat, ce a rmas intact, ce adaptri s-au produs, cum s-au manifestat ncercrile de rezisten la transformarea voastr n oameni organizaionali?
2) Gsii i alte asemnri ntre satul tradiional i organizaiile actuale.
3)
Comparai
teoriile
despre
organizaii
identificai
asemnri i deosebiri.
4) Alegei dou organizaii, una intens formalizat, de tip Mc. Donalds i alta cu o formalizare mai redus, de tipul crciumii de la colul strzii, unde toat lumea se cunoate cu toat lumea. Analizai aceste dou organizaii comparativ n ceea ce privete centralizarea lor, complexitatea, formalizarea, diviziunea muncii, coordonarea, aria de control, aplatizarea, comportament al angajailor. Nu e obligatoriu s urmai firul propus. Putei alege oricare alte dou organizaii. n schimb, e absolut necesar s stai de vorb cu civa dintre angajai i cu patronul. La toate acestea se adaug observaia voastr direct, precum i experiena de via. Cutai la persoanele contactate s v spun poveti de via relevante pentru comportamentul organizaional.
19
LECTUR Claudette Lafaye Comportamentele membrilor organizaiilor n 1958 apare n Statele Unite o lucrare de James March i Herbert Simon, intitulat n mod simplu Organizations (1958, op. cit.). Autorii un psiholog i un economist propun o reinterpretare a tuturor lucrrilor care produseser pn atunci, mai mult sau mai puin, elemente de cunoatere a organizaiilor. Nu este vorba numai despre o ampl compilaie, ci de o adevrat punere n perspectiv orientat de o problematic original a unor analize ce in att de tiinele administrative i de management, ct i de economie, psihologie, politologie sau sociologie. Orice teorie a organizaiilor, arat autorii, este inevitabil nsoit de o filosofie asupra fiinei umane, ntruct organizaiile sunt alctuite din membri de care, ntr-un fel sau altul, trebuie s se in seama. Analiza lui March i Simon urmrete, n primul rnd, identificarea principalelor concepii cu privire la comportamentele umane prezente n diferite abordri ale organizaiilor i, pornind de aici, sistematizarea numeroaselor lucrri realizate anterior. Trei concepii cu privire la comportamentele umane Cea dinti concepie, preocupat de raionalizarea muncii, consider c membrii organizaiilor, ndeosebi funcionarii, sunt, n primul rnd, nite instrumente pasive, apte s execute o sarcin, s primeasc ordine i directive, fr s poat da dovad de iniiativ. Lucrrile lui Taylor i ale ntregului curent al conducerii tiinifice a ntreprinderilor, precum i anumite teorii ale gestiunii administrative ilustreaz n mod exemplar aceast concepie. A doua concepie pune accentul pe faptul c membrii oricrei organizaii vin aici cu atitudini i cu sisteme proprii de valoare, care nu sunt neaprat n concordan cu obiectivele urmrite de organizaia respectiv. n consecin, aceste teorii consider c tensiunile ce pot lua natere dintr-o asemenea divergen confer relaiilor umane o importan primordial, deoarece trebuie explicate comportamentele membrilor organizaiei: acetia trebuie s fie motivai sau stimulai pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaiei. coala de relaii umane condus de Elton Mayo, psihologia social industrial axat pe problematica satisfaciei n munc, cercetrile asupra dinamicii grupurilor dezvolt asemenea ipoteze privitoare la comportamentele membrilor organizaiilor. A treia concepie acord prioritate faptului c sarcina membrilor unei organizaii este aceea de a lua hotrri i de a rezolva probleme. Abordrile care pornesc de la aceast idee urmresc s explice comportamentele umane din snul organizaiilor
20
punnd accentul pe procesele cognitive, pe modurile de raionament i de analiz. Mai puin elaborat dect primele dou, aceast concepie este, totui, prezent n unele lucrri privitoare la mecanismele de planificare administrativ i n analizele de psihologie a muncii care se intereseaz de procesele de rezolvare a problemelor. Acestei ultime concepii i vor duce March i Simon nenumrate nnoiri. n pofida aparenelor, sistematizarea operat n literatura trecut n revist nu este o simpl clasificare. Originalitatea analizei lui March i Simon rezid n faptul c aceste trei categorii de presupoziii privitoare la comportamentele membrilor nu sunt echivalente, ci marcheaz o progresie a refleciei asupra organizaiilor. A doua presupoziie adaug o nou dimensiune celei dinti i reprezint, din acest punct de vedere, un pas nainte -, iar cea de a treia integreaz i depete coninutul primelor dou. Astfel, prima concepie introduce n organizare raionalismul, dar se sprijin pe o teorie eronat asupra actorilor sociali. n aceast concepie, funcionarul este cu adevrat instrumentalizat, iar ipotezele de motivaie subiacente supraestimeaz importana banilor, n timp ce conflictele de interese sunt, dimpotriv, subestimate. Pe de alt parte, acestei concepii i se asociaz postulatul conform cruia ntregul set de activiti poate fi specificat dinainte. Or, abordrile care se bazeaz pe o astfel de concepie asupra comportamentelor din cadrul organizaiilor prezint dou slbiciuni. n primul rnd, se pierde din vedere faptul c ansamblul activitilor ce urmeaz a fi executate nu este niciodat total predeterminat prin consemne, fie standard sau organigrame. Programele de activiti sunt supuse contingenelor, circumstanelor neprevzute pe care ncearc s le integreze alte programe noi, ce trebuie, la rndul lor, s fie rodate n scopul ndeplinirii activitilor cotidiene. n al doilea rnd, din moment ce se consider c totul poate fi specificat anterior, nu se mai ine seama de problemele legate de coordonare. Cea de-a doua concepie pornete, dup cum am vzut, de la ideea potrivit creia comportamentele umane din interiorul organizaiilor sunt dominate de raporturile interpersonale, de probleme legate de afectivitatea, de motivaia i de satisfacia cu care trebuie s se armonizeze exigenele de raionalitate tehnic i organizatoric. Chiar dac aceast serie de propuneri completeaz n mod util cunoaterea funcionrii organizaiilor, ea rmne, totui, insuficient. Astfel, March i Simon demonstreaz magistral limitele teoriilor motivaiei care asociaz n mod mecanic productivitatea cu satisfacia n munc., artnd c nu exist nici un efect cauzal simplu. Asemenea teorii omit pur i simplu s ia n calcul una dintre dimensiunile activitii umane, care const n posibilitatea de a oprea alegeri, de a lua decizii pentru a limita eventuala insatisfacie legat de munc. Vedem, deci, c analiza
21
critic a lui March i Simon face apel la o serie de elemente ce in de cea de-a treia concepie. Discutarea critic a lucrrilor anterioare nu este nicidecum gratuit. Ea permite formularea unor propuneri referitoare la funcionarea organizaiilor i pregtete calea spre constituirea unei teorii originale a comportamentelor umane, care depete cadrul analizei organizaiilor. March i Simon vor arta c nnoirea analizei organizaiilor nu se poate face dect printr-o teorie care s porneasc de la ipoteza c membrii organizaiilor opereaz alegeri i iau decizii. (Lafaye 1998: 34-37.) Teoria raionalitii limitate Care este gradul de raionalitate al alegerilor operate i al deciziilor luate n cadrul organizaiilor? Analizele existente, care pornesc de la presupunerea c sarcina membrilor organizaiilor este aceea de a rezolva probleme i de a lua decizii, erau, n cea mai mare parte, lucrri de teorie pur, destul de ndeprtate de realitile cu care se confrunt n cadrul ntreprinderii actorii sociali. March i Simon i propun, aadar, s examineze n ce msur raionalitatea concret a membrilor organizaiilor se apropie i se ndeprteaz de raionalitatea lui homo conomicus pe care o postuleaz economia neoclasic, sau de raionalitatea modelat de teoriile statistice ale deciziei. Trstura comun a acestor teorii diferite este postulatul potrivit cruia individul caut ntotdeauna soluia optim. Or, un astfel de postulat nu este de la sine neles, ci implic mai multe operaiuni pe care March i Simon le descompun. n opinia lor, cutarea soluiei optime presupune: n primul rnd, ca individul s aib sub ochi gama complet a posibilitilor de alegere; n al doilea rnd, ca el s poat msura gradul de certitudine, risc sau incertitudine al irului de consecine care decurge din fiecare opiune n parte; n al treilea rnd, ca, nc de la nceput, individul n cauz s fie capabil s clasifice toate irurile de consecine ale diferitelor posibiliti de opiune ntr-o ordine a preferinelor. Pentru a putea, aadar, afirma c avem de-a face cu o alegere optim, este necesar ca aceste trei condiii s fie ndeplinite simultan. March u Simon ncearc s demonstreze c actorii sociali nu caut soluia optim, nici n snul organizaiilor, nici n viaa economic. De cele mai multe ori nu au timp. n plus, capacitile lor de a prelucra informaia, precum i de a-i organiza i utiliza memoria, nu le-o permit. Fiecare se oprete contient sau nu la prima soluia satisfctoare pe care o ntlnete. Criteriile de satisfacie la care fac apel indivizii depind att
22
de valorile pe care ei le posed, ct i de percepia pe care o au despre realitate. Noiunea de raionalitate limitat la care recurg March i Simon exprim tocmai ideea c, n materie de luare a unei decizii, fiecare se oprete la prima soluie satisfctoare. Privit astfel, raionalitatea definit de March i Simon este total diferit de raionalitatea conceput de Taylor: cadrele de conducere i personalul executiv posed aceleai capaciti i limite cognitive. Rezult c toi factorii percepui pn atunci ca neraionali (motivaiile, afectele etc.) pot fi integrai n raionalitatea care const n alegerea primei soluii satisfctoare. Cci, spre deosebire de lucrrile de psihologie social, March i Simon consider c membrii organizaiilor nu au comportamente iraionale, ci, dimpotriv, sunt oameni absolut rezonabili. Atta doar c opiunile lor i hotrrile pe care le iau sunt supuse unor constrngeri care in de anumite particulariti caracteristice fiinei umane. n concepia lui March i Simon, organizaia este, aadar, alctuit din membrii nzestrai cu capaciti cognitive care au, ns, anumite limite. Situaiile reale sunt, de cele mai multe ori, prea complexe pentru a se putea imagina dinainte, aa cum susine concepia taylorian, soluii pentru fiecare problem care ar putea aprea. Cu toate acestea, organizaiile nu sunt lsate n voia fanteziei membrilor lor: ele ntocmesc repertorii de programe de aciune ce permit rezolvarea nu a unei singure sarcini, ci a unei game variate de situaii. Astfel de repertorii orienteaz i structureaz modul de desfurare al operaiilor concrete, dar las loc i iniiativei membrilor organizaiilor. Acetia sunt pui n situaia de a rezolva anumite probleme de ajustare sau de a face fa unor aspecte noi. O asemenea perspectiv va fi dezvoltat ndeosebi de R.M. Cyert i James G. March. Ei demonstreaz c prezena unor rutine organizaionale uureaz activitatea membrilor ntreprinderii, care pot, astfel, s-i ndrepte atenia spre dezvoltarea unor probleme neateptate. Acest aspect al analizelor fcute de March i Simon i de Cyert i March nu este, aa cum sugereaz Erhard Friedberg (1993. op. cit., pp. 64-66), o simpl lectur funcionalist a ntreprinderii, ci se apropie mult de analizele recente din sociologia cognitiv. Abordarea propus de March i Simon contribuie la o nnoire a sociologiei organizaiilor, ndeosebi prin integrarea analizei teoretice a lurii individuale de decizii n analiza empiric a organizaiilor. Aceast perspectiv va inspira problematica analizei strategice. (Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, 1998, pp.34-39)
23
RALPH LINTON Rolul culturii n formarea personalitii () Oricine a cunoscut i alte societi dect a lui proprie, nu se ndoiete ctui de puin c normele de personalitate difer de la o societate la alta. De fapt, individul mediu tinde s amplifice i nu s micoreze asemenea diferene. Singura chestiune care ar putea fi ridicat n aceast privin este dac o anumit societate are o singur norm de personalitate sau are o serie de diferite norme de personalitate, fiecare fiind asociat unui anumit grup de statut din cadrul societii. Orice dificultate n mpcarea acestor puncte de vedere dispare de ndat ce ele sunt privite ntr-o perspectiv adecvat. Se poate constata ntotdeauna c membrii oricrei societi au n comun un lung ir de elemente ale personalitii. Aceste elemente pot avea orice grad de specificitate, de genul manierelor folosite la mas, i pn la atitudini foarte generalizate. Rspunsurile din ultimul tip pot sta la baza unui ir lung de rspunsuri mai specifice ale individului. La fel, sistemele valoare-atitudine mprtite de membrii unei societi se pot reflecta n cteva forme diferite de comportament explicit legate de anumite statute. Astfel, brbatul i femeia pot avea n societate aceleai atitudini fa de modestia feminin ori curajul masculin, dei comportamentul legat de aceste atitudini va fi n mod necesar diferit pentru fiecare sex. n cazul femeii, atitudinile obinuite de modestie se vor exprima ntr-un anumit fel de a se mbrca i de a se comporta, n cazul brbatului prin rspunsuri mai generalizate de aprobare sau dezaprobare a anumitor costume sau comportamente. Aceste elemente comune ale personalitii formeaz laolalt o configuraie destul de bine integrat, care poate fi denumit tipul personalitii de baz pentru ntreaga societate. Existena acestei configuraii furnizeaz membrilor societii accepii i valori comune i face posibil un rspuns emoional unificat al membrilor societii la situaii n care sunt implicate valorile comune. Se constat, de asemenea, c n fiecare societate exist configuraii suplimentare de rspunsuri, n funcie de anumite grupuri socialmente delimitate nuntrul societii. Astfel, practic n toate cazurile brbailor i femeilor, adolescenilor i adulilor, le sunt caracteristice configuraii de rspuns diferite. ntr-o societate stratificat pot fi constatate diferene asemntoare ntre rspunsurile caracteristice indivizilor de diferite nivele sociale, cum ar fi nobilii, oamenii de rnd i sclavii. Aceste configuraii de rspunsuri legate de statute pot fi denumite personaliti de statut (Status Personalities). Ele prezint cea mai mare importan pentru funcionarea societii, ntruct creeaz posibilitatea ca membrii ei s interacioneze cu succes chiar i numai pe baza indicaiilor de statut. Astfel, pn i n contactele ntre oameni complet strini, simpla recunoatere a poziiilor sociale ale celor doi indivizi implicai creeaz fiecruia dintre ei posibilitatea s prezic modul n care va rspunde cellalt la majoritatea situaiilor.
24
Personalitile de statut admise de o societate sunt suprapuse tipului ei de personalitate de baz i sunt minuios integrate cu acesta. Totui, ele difer de tipul personalitii de baz prin ponderea foarte mare a rspunsurilor explicite specifice. Aceast pondere este att de pronunat, nct ne putem chiar ntreba dac personalitile de statut includ sau nu vreun sistem valoare-atitudine deosebit de cele incluse n personalitatea de baz. Oricum, consider ndreptit s se fac o distincie ntre cunoaterea unui sistem valoare-atitudine i participarea la un asemenea sistem. O personalitate de statut va include rareori vreun sistem valoare-atitudine care este necunoscut membrilor altor grupri de statut, dei se poate ntmpla i aceasta, n condiii de ostilitate extrem ntre grupuri. Pe de alt parte, ea poate foarte bine s includ sisteme valoareatitudine la care membrii altor grupuri de statut s nu participe. Astfel, omul liber poate s cunoasc i s in seama de atitudinile sclavilor fr s participe la ele. n orice caz, tocmai rspunsurile explicite specifice imprim personalitilor de statut cea mai mare parte a semnificaiei lor sociale. Atta vreme ct individul d aceste rspunsuri, el poate aciona cu succes n statutul respectiv, indiferent dac mprtete sau nu sistemele de valoare-atitudine asociate. Observaia curent ne face s credem c asemenea cazuri sunt destul de numeroase n toate societile. Modelele de rspuns specific ale unei personaliti de statut se prezint individului n termeni simpli i concrei, ceea ce face ca el s le nvee cu uurin. Exist o presiune social constant n direcia nsuirii lor: acceptarea lor este recompensat de societate, iar abaterile sunt pedepsite. Chiar i conflictele interne care se pot ivi n cursul nsuirii unui model de rspuns specific, care nu concord cu unul dintre sistemele valoareatitudine ale individului, nu sunt prea duntoare. Dei la nceput pot fi puternice, ulterior ele tind s scad din intensitate, i dispar definitiv cnd rspunsul se automatizeaz i devine incontient. Fiecare societate are propriul ei tip de personalitate de baz i serii proprii de personaliti de statut care difer, n unele privine, de cele ale oricrei alte societi. Practic, toate societile recunosc tacit acest fapt, iar multe i dau i o explicaie. Propria noastr societate i-a bazat pn foarte recent explicaia pe factori biologici. Diferenele dintre tipurile de personalitate de baz au fost privite ca datorndu-se unei legturi ntre ras i personalitate. Diferenele dintre personalitile de statut au fost raportate la factori sexuali, n cadrul statutelor brbatului i femeii, sau la ereditate. Aceast din urm explicaie nu este prea familiar americanilor, deoarece conform modelelor culturii noastre se ignor existena unei alte personaliti de statut dect cele care sunt legate de sex, dar ea constituie o parte integrant a culturii europene. Povestirile populare care au ajuns la noi de pe vremea unei societi cu o stratificare rigid cuprind numeroase cazuri n care un copil de 25
origine nobil, crescut de prini adoptivi din rndul oamenilor de jos, este de ndat recunoscut de adevratele sale rude, n virtutea unei personaliti nobile. Aceste explicaii biologice sunt un bun exemplu de cunotine transmise prin intermediul culturii despre care am vorbit n capitolul precedent. Ele au fost perpetuate n societatea noastr de numeroase generaii i abia recent s-a ivit cineva destul de temerar ca s le supun unei verificri tiinifice. O asemenea cercetare trebuie s urmreasc efectiv trei probleme distincte: (1) n ce msur este determinat personalitatea de factori fiziologici? (2) n ce msur aceti factori fiziologici determinani sunt transmisibili pe care ereditar? (3) Ct de probabil este difuzarea n societate a unor asemenea determinani ereditari, n msur suficient pentru a influena tipul personalitii de baz sau, n societile stratificate, personalitile de statut? Am mai vzut c personalitatea este, n special, o configuraie de rspunsuri pe care individul i le-a elaborat ca rezultat al propriei sale experiene. Aceast experien, la rndul ei, deriv din interaciunea individului cu mediul. Calitile nnscute ale individului influeneaz puternic genul de experien pe care-l extrage din aceast interaciune. Astfel, o anumit stare a mediului poate genera un anumit gen de experien cu totul diferit la un copil alb. De asemenea, exist numeroase situaii care vor genera o experien de un anumit fel la un copil inteligent i o experien de un alt fel la un copil neinteligent. Este, ns, de asemenea evident, c doi copii la fel de inteligeni sau la fel de puternici pot derive experiene diferite din situaii diferite. Dac unul din ei este cel mai inteligent membru al familiei sale, iar cellalt cel mai prost membru al familiei sale, experienele lor i configuraiile de rspuns care rezult vor fi total diferite. Cu alte cuvinte, dei calitile nnscute ale individului influeneaz formarea personalitii, genul de influen pe care-l exercit este n mare msur condiionat de factori de mediu. Tot ceea ce tim n prezent despre procesele de formare a personalitii denot c trebuie s substituim vechii formule natur sau educaie o nou formul: natur plus sau minus educaie. Numeroase date par s indice c nici capacitile nnscute, nici mediul nu pot fi considerate constant dominante n formarea personalitii. Mai mult chiar, se poate constata c diferite combinaii ale celor doi factori pot produce rezultate foarte asemntoare n cazul unei personaliti constituite. Astfel, orice combinaie de factori nnscui i factori de mediu, care l situeaz pe individ ntr-o poziie sigur i dominant, vor duce la formarea unor atitudini fundamentale; orice combinaie, care l expune incertitudinii i unei poziii subordonate, va duce la formarea altor atitudini. Pare indicat s conchidem c factorii nnscui, determinai biologic, nu pot fi considerai rspunztori nici pentru configuraiile personalitii n ntregul lor, nici pentru diferitele modele de rspuns incluse n aceste configuraii. Ei acioneaz ca o simpl categorie de factori dintre cele
26
cteva de care depinde formarea acestor configuraii. Configuraia personalitii nu se rezum ns la modelele de rspuns. Ea include unele trsturi de organizare atotcuprinztoare, care sunt denumite vag prin termenul de temperament al individului. Definiiile curente ale termenului admit c aceste trsturi sunt nnscute i determinate fiziologic, dar totui nu se tie n ce msur lucrurile stau ntr-adevr aa. Noi nu tim, de exemplu, dac o trstur ca instabilitatea nervoas este realmente nnscut, este un rezultat al influenelor mediului, sau, aa cum pare mai probabil, un produs al interaciunii factorilor nnscui cu cei de mediu. Pn cnd se va putea da un rspuns la aceast problem este mai sigur s lsm temperamentul n afara discuiei, recunoscnd, totodat, c o asemenea omisiune las concluziile noastre incomplete. Pe lng modelele de rspuns i factorii temperamentali, fiecare configuraie a personalitii include aptitudinea de a desfura diferite procese psihice. Cred c este mai indicat s vorbim despre aptitudini, deoarece nenumrate date evideniaz c un individ poate s difere pregnant sub raportul uurinei cu care desfoar diferite procese. Astfel, o inteligen redus se poate combina cu o aptitudine deosebit pentru anumite forme de nvare i de memorare. C exist i diferene ntre indivizi n ceea ce privete anumite aptitudini nu se ndoiete nimeni, dei aceste diferene par s fie mai degrab o chestiune de grad i nu de gen. Astfel, toi indivizii sunt capabili ntr-o msur sau alta s nvee sau s gndeasc, dar ei difer foarte mult n ceea ce privete uurina cu care desfoar aceste procese. Dei uurina poate s creasc prin instrucie i practic, diferenele observate par s fie prea mari pentru a fi atribuite numai acestei cauze. Astfel, ne ndoim c individul mediu, orict s-ar antrena, va ajunge vreodat s memoreze ntreaga Biblie sau s egaleze numeroasele performane ale calculatorilor ultrarapizi. Suntem silii s conchidem c exist unii factori nnscui care stabilesc limitele superioare dezvoltrii posibile a unor aptitudini psihice i c aceti factori variaz de la individ la individ. Putem s admitem, de asemenea, c aceti factori au o baz fiziologic, dei nu tim nc prea bine care poate fi ea. (Fundamentul cultural al personalitii, Editura tiinific, 1968, pp. 155-160)
27
Unitatea de nvare 2
MOTIVAIA MUNCII CUPRINS
Obiectivele unitii de nvare nr. 2 MOTIVAIA MUNCII BAZATE PE NEVOI Ierarhia nevoilor a lui Maslow Teoria ARD a lui Alderfer Teoria necesitilor a lui Mc. Clelland TEORII PROCESUALE ALE MOTIVAIEI MUNCII Teoria ateptrilor Teoria echitii PUTEREA I CONFLICTUL Bazele puterii individuale Sfaturi cinice pentru a obine puterea Conflictul Comunicarea organizaional

Descriere teoriilor de baz privind motivaia ale lui Maslow i McClelland Procese motivaionale conform teoriei ateptrii i a etichetrii Factori de generare a puterii i a conflictului Structura comunicrii organizaionale i mecanismele comunicrii orizontale i verticale.
28
Unitatea de nvare 2
2. MOTIVAIA MUNCII
Definiia clasic a motivaiei poate fi socotit aceasta: Msura n care un efort persistent e dirijat pentru realizarea unui scop. Termenii cheie ar fi aadar constana, regularitatea i dirijarea eforturilor, n aa fel nct organizaia s obin beneficii de pe urma efortului prestat. La un nivel superficial exist dou tipuri majore de motivaie: Motivaia intrinsec provine din relaia direct dintre lucrtor i sarcin. Presupune interes absolut n activitate, provocare foarte puternic. Motivaia extrinsec provine din mediul de munc i se refer la retribuie i supraveghere.
2.1. MOTIVAIA MUNCII BAZATE PE NEVOI

Acest gen de teorii stabilesc categoriile de nevoi pe care le au oamenii, precum i condiiile n care ei vor fi motivai s-i satisfac aceste nevoi ntr-un mod care s contribuie la performanele organizaiei. Nevoile sunt cerine de ordin psihologic sau fiziologic i pot fi satisfcute prin procurarea unor stimulente sau prin ndeplinirea anumitor obiective.
2.1.1. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

a) nevoile fiziologice ar nsemna hran, ap, aer i adpost. Retradus pentru nevoile membrului organizaional ar fi vorba despre asigurarea unui salariu minim i condiii de munc decente. b) nevoia de siguran presupune eliberarea de anxietate i nevoia de ordine. Din nou, raportat la omul organizaional, aceasta se refer la condiii de lucru sigure, regulamente corecte, realiste i sigurana postului. c) nevoi de apartenen. Oricare fiin uman are nevoie de interaciune social, de afeciune, dragoste, companie i de prieteni. n termenii culturii organizaionale ar fi vorba despre ansa de a lucra n
29
echip i de a avea o munc interesant care s te ajute s poi dezvolta ct mai multe relaii sociale. La destule instituii de pres, angajaii rmn nu pentru c ar ctiga foarte muli bani, ci pentru c au colegi de treab, au parte de o atmosfer interesant i pot cunoate muli oameni influeni. d) nevoia de stim. Orice membru al unei organizaii simte nevoia si fie apreciat propria competen, iar sarcinile pe care e nevoit s le duc la bun sfrit trebuie s-i provoace sentimente de realizare i de responsabilitate. Nevoia de a avea responsabiliti e vital. Responsabilitatea e neleas de Herzberg ca posibilitatea de a nva ceva nou, nlturarea controlului i creterea gradului de libertate n activitatea profesional. e) nevoia de automplinire e destul de complicat de definit. Se refer la faptul c fiecare persoan dorete s-i dezvolte potenialul real pn la limit i la faptul c abilitile trebuie demonstrate i concretizate ntrun mod care s te mulumeasc tot mai mult. Problema aceasta a fost sintetizat de Fromm care spune c e tot mai greu ca muncitorul s se confrunte cu produsul global al muncii sale. Aceasta se poate retraduce printr-o pierdere a contactului cu materia. n vechime, consider Fromm, munca nu era o simpl activitate util, ci oferea i o satisfacie profund. Azi, munca a devenit mai mult o datorie i o obsesie. E o diferen ntre ranul care l consider un puturos irecuperabil pe cel care chiulete i trndvete i citadinii care i elogiaz pe chiulangii. Munca spune Fromm e antinatural, un mijloc neplcut, stupid i ridicol de a ctiga nite bani care constituie o baz insuficient pentru respectul de sine. Problema lui Fromm, la care marxismul i psihanaliza dau o combinaie oarecum periculoas i catastrofic, e c nu localizeaz foarte precis acele vremuri din vechime despre care vorbete
2.1.2. Teoria ARD a lui Alderfer

Ipoteza lui Alderfer reia n mare teoria lui Maslow. Pentru el, nevoile se mpart n 3 mari grupe: 1. Nevoi de existen identice cu cele fiziologice 2. Nevoi relaionale comune cu apartenena i stima la Maslow 3. Nevoi de dezvoltare care cuprind folosirea performant a capacitilor individuale n cadrul organizaiei.
30
Teoria lui Alderfer e ns important, deoarece sesizeaz c, dac nevoile de ordin superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de ordin inferior. Nerealizarea nevoilor de ordin superior te face s cobori la o categorie de nevoi mai concret. Ca s coborm i noi la un nivel concret: probabil din aceast cauz muncitorii ratai, de cum ies din fabric, se opresc n prima crm, din acest motiv face ravagii bulimia n rndul celor cu o slujb anost sau stresant.
2.1.3. Teoria necesitilor a lui Mc. Clelland

Aceast teorie crediteaz ideea c anumitor nevoi le corespund tipuri particulare de motivaie. Nevoile depind de experiena de via anterioar a individului. 1. Nevoia de realizare reprezint o dorin puternic de a ndeplini ct mai bine sarcini provocatoare. Unii oameni prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal a rezultatelor. Dac o sarcin e dus la bun sfrit cu ajutorul norocului, aceasta nu va oferi un consistent sentiment de realizare. Un caz extrem analizeaz Paul Willis care spune c, n capitalism, muncitorii sunt deposedai de munc. Munca nu le acord lor satisfacie, ci cumprtorilor. Mndria, singura posibil, e aceea a muncii grele, bine fcute. O mndrie elementar. Brutalitatea muncii este interpretat cu totul altfel, drept un exerciiu de eroism, de confruntare masculin cu sarcina. Respectul de sine vine din fora depus pentru realizarea sarcinii. 2. Nevoia de afiliere. Exist un alt tip uman la care se poate observa o dorin profund de a menine relaii personale amicale. Aceti indivizi evit conflictele, competiia i sunt n general conformiti. De studiat care e diferena dintre conformism i toleran. Trebuie luat n calcul i faptul c unele studii spun c managerii eficace au nevoie de relaii personale reduse. Totui, acest fel de a conduce nu e mereu contraproductiv. Uneori, relaiile dezvoltate n afara organizaiei de acest tip uman conduc la rezultate neateptat de bune i care nu puteau fi altfel obinute. 3. Nevoia de putere. Ali indivizi manifest o acut nevoie de a-i influena pe ceilali. Au nevoie s fac impresie i i aleg o profesie care s aib un impact puternic.
31
2.2. TEORII PROCESUALE ALE MOTIVAIEI MUNCII

Dac teoriile precedente se concentrau pe ceea ce motiveaz oamenii, teoriile procesuale ncearc s deslueasc i cum anume apare motivaia.
2.2.1. Teoria ateptrilor

Iniiatorul, Victor Vroom, spune c motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmare a muncii pe care ei o depun. Rezultatele pot fi clasificate n rezultate de ordinul 1 i rezultate de ordinul 2. Rezultatele de ordinul 1 - productivitatea care poate fi nalt sau medie. Rezultatele de ordinul 2 - consecinele declanate de atingerea unui rezultat de ordinul 1. Rezultatele mai semnificative pentru muncitor includ salariul, sentimentul de realizare, acceptarea de ctre egali. Ideea ar fi c oamenii sunt motivai s presteze munci pe care le consider tentante, atractive i pe care au sentimentul c le pot duce la bun sfrit. Succesul unei activiti depinde aadar de msura n care ea duce la rezultate personale pozitive i uneori msurabile.
2.2.2. Teoria echitii

Unii oameni sunt motivai dac i compar eforturile i recompensele obinute cu alte persoane sau grupuri. Cnd raporturile sunt inegale, se pot identifica 4 feluri n care individul va ncerca s menin echitatea: 1. Va distorsiona percepia asupra propriilor eforturi i recompense; 2. Va distorsiona percepia asupra eforturilor i recompenselor altei persoane; 3. Va alege alt persoan pentru comparaie; 4. i va modifica eforturile sau recompensele; 5. Va prsi n ultim instan organizaia.
2.2.2.1. Comunizarea i sociaia Prin termenul de comunizare, Weber definete acea relaie social ntemeiat pe un sentiment subiectiv de apartenen la aceeai comunitate. Sociaia e o relaie social care se bazeaz pe un compromis sau pe coordonarea unor interese motivate raional de felul acelora care apar
32
n schimbul de mrfuri sau n orice asociaie orientat spre atingerea unor scopuri materiale sau politice. n practic, orice sociaie tinde spre comunizare din momentul n care relaiile dintre membri trec de cadrul contractual. Orice organizaie devine, mai devreme sau mai trziu, trib. i invers, se poate spune c o relaie social acceptat drept comunizare se poate transforma ntr-o sociaie. De exemplu, o familie care e resimit afectiv drept o comunitate, este exploatat ca o sociaie. Cnd unul dintre soi spune: Noi suntem oameni de 20 de milioane pe lun! nu poi s nu asociezi asta cu imaginea unei ntreprinderi care aduce profit Organizaiile s-au format pe un principiu societar. Aceasta a condus la ndeprtarea de bresle i de valorile meseriei. Ruptura a constituit nceputul modernitii. Relaiile de proximitate s-au transformat n legturi contractuale, reprezentrile n reguli i proceduri. n sens restrns, cultura se refer la un anume rafinament al minii i are exclusiv conotaii contemplative. n sens antropologic, cultura reprezint modul de via propriu unui grup de oameni n circumstanele unui anumit mediu creat de om i format din produsele materiale i nonmateriale transmise de la o generaie la alta. Cultura organizaional reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii. Culturile tribale aveau reguli care indicau ce e permis i ce e tabu. La fel se ntmpl i cu organizaiile. n orice organizaie, este n vigoare un sistem de norme care guverneaz comportamentul membrilor. Valori care sugereaz modalitatea corect de aciune. Cu alte cuvinte, pentru un manager, aceasta se traduce prin modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Nu exist adesea o justificare pentru faptele noastre culturale. Tot la fel, managerul nu se simte dator s-i explice principiile. Faci aa, pentru c aa spun eu. Prescripiile nu au origine precis. i, poate, pe asta se ntemeiaz eficiena lor. Dac o regul e permanent pus la ndoial, dezbtut, ea risc s nu mai fie aplicat. Chiar i n cultura modern se poate vorbi despre tabuuri. Mncatul crnii de cine, dup cum spune Sahlins, e un astfel de exemplu. La noi, cinele e un animal sacru, cum e vaca la indieni. Gndind astfel, interdicia alimentar asupra cinelui seamn tot mai mult cu ceea ce spune Freud referitor la religie ca o form de nevroz. Omul religios are un comportament de nevrotic tipic. n esen, orice nsuire a unei culturi reprezint nsuirea unui comportament nevrotic. Membrul organizaional nu trebuie s se ntrebe prea mult de ce face un anumit lucru. Trebuie s-l fac numai. S execute. Trei aspecte conteaz la o cultur: 33
Direcia - nivelul la care o cultur sprijin mai mult dect s mpiedice atingerea obiectivelor organizaionale. Ptrunderea - gradul n care o cultur s-a rspndit printre membri. Fora - msura n care membrii unei organizaii accept sau suport valorile i alte aspecte ale culturii. Dup Hofstede, cultura organizaional este o programare colectiv a gndirii care deosebete membrii unei organizaii de membrii unei alte organizaii. Aadar, cultura este vzut drept o programare mental, iar reaciile unui individ devin previzibile, predictibile i de neles n situaia n care precedentele sunt cunoscute. La aceast programare particip familia, anturajul, coala, locul de munc i din ce n ce mai puin comunitatea. Cultura este o percepie care exist n organizaie, nu n individ. Aceasta se poate verifica la indivizii cu nivele de educaie diferite, care tind s descrie cultura organizaional n termeni asemntori.
2.2.2.2. Noua biseric De cele mai multe ori cultura reflect viziunea fondatorilor. Deviza lui Ray Kroc, fondatorul Mc. Donalds - calitate, servire, curenie i valoare a devenit motto-ul companiei. Cultura organizaional e vzut deseori drept noua biseric, afirm Peters i Waterman n cartea In cutarea excelenei.. Excelena unei organizaii e determinat de modurile comune n care membrii ei au nvat s simt, s gndeasc i s acioneze. Dei reprezint un concept abstract, Gh.Gh. Ionescu stabilete 10 caracteristici pentru msurarea culturii organizaionale: 1. Iniiativa individual - gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii; 2. Tolerana dat de risc - gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovatori precum i gradul n care i asum riscul; 3. Direcia - obiective clare i performane scontate. Scopul unei organizaii trebuie formulat clar. Conteaz scopul, nu mijloacele prin care s ajunge la el. Armata e un contraexemplu din acest punct de vedere. Conteaz doar mijloacele, ritualul. Scopul e ambiguu. Nimeni nu tie de ce trebuie s mearg n armat. De aceea membrii manifest ostilitate n nsuirea culturii proprii armatei. Ritualul devine antipatic tocmai prin lipsa scopului. Membrul organizaional este gata s suporte privaiunile doar dac ntrezrete o perspectiv. Important este aici rolul liderului care trebuie s formuleze ct mai clar obiectivele i s creeze permanent obiective noi, astfel nct
34
ndeplinirea unui obiectiv s nu atrag dup sine dizolvarea organizaiei, epuizarea misiunii ei. 4. Integrarea - cooperarea membrilor, msura n care acetia acioneaz de o manier ordonat; 5. Sprijinul managementului - gradul n care managerii prevd comunicarea clar, asisten i sprijin pentru subordonai; 6. Controlul - numrul de reguli, reglementri i cantitatea supravegherii directe; 7. Identitatea - gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul grup de munc; 8. Sisteme de recompensare - gradul n care alocaiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performan n contrast cu vechimea sau cu favoritismul; 9. Tolerana conflictului - gradul n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; 10. Modele de comunicare. Gradul n care comunicarea organizaional e restricionat la autoritatea ierarhiei formale. Se admite c importana culturii organizaionale se datoreaz n mare parte i slbirii sistemelor anterioare de identificare. Dispariia comunitii e una dintre cauzele care a determinat migraia fenomenelor de producie identitar ntr-un spaiu organizaional. Totui, ntr-o organizaie coexist sisteme de identificare diferite din interiorul i din afara ntreprinderii. De aceea, Sainsaulieu propune 4 ipoteze care pun n dubiu existena unei culturi organizaionale n adevratul neles al cuvntului. 1. Supraestimarea elementelor consensuale Sainsaulieu crede c existena unei culturi comune nu se verific de la sine. Aceasta ar contrazice toate reprezentrile ntreprinderii unde conflictele sociale i antagonismele de clas joac un rol semnificativ. Tensiunile provin din natura muncii i din diferenele de salarizare. Aceste ipoteze conduc la slbirea ideii conform creia ar exista interese colective sau culturi comune. Sainsaulieu e de prere c supraestimarea elementelor consensuale poate fi i o tactic perfid. Cuvintele cheam realitatea. Actorii organizaionali ar putea s se supun pe viitor acestei scheme imaginate de teoreticieni. 2. Fiecare actor organizaional are o istorie personal care condiioneaz felul n care percepe situaiile i capacitatea sa de adaptare. Existena unei culturi organizaionale ar duce la ignorarea diferenei specifice.
35
3. Cultura organizaional e un proiect mobilizator. Organizaia mobilizeaz forele membrilor ei pentru realizarea unui proiect civilizator. Pericolul este c poate aprea un decalaj ntre imaginea vehiculat de proiectul de ntreprindere i realitatea din organizaie. Actorul organizaional i poate pierde motivaia. Cum spunea i Mihaela Vlsceanu, mplinirea unei dorine depinde azi de existena unei organizaii care s se ocupe cu aceasta. Altfel, absena organizaiei specializate duce la nefructificarea acelei dorine. 4. Privind organizaia ca pe o microsocietate, avem tendina de a o considera un univers nchis, o comunitate care se concentreaz exclusiv asupra ei nsei, evitnd mediul extern. O cultur nu poate fi perceput drept singular dect dac a fost artificial izolat de estura intercultural n care se afl. O concluzie ar fi aceea c valorile organizaiei trebuie interpretate n funcie de valorile societii care o conine.
2.3. PUTEREA I CONFLICTUL

Puterea poate fi neleas ca fiind acea capacitate a unei persoane de a-i influena pe alii, aflai ntr-o stare de dependen. efii pot exercita o mare putere virtual asupra angajailor. Profesorii asupra elevilor. Asta nu implic automat i o relaie proast ntre inta i deintorul puterii. Este vorba n cele din urm despre o relaie contractual. Puterea nu e apanajul unei singure persoane dintr-o organizaie. Cum spune Gary Johns, puterea curge n toate direciile ntr-o organizaie. De exemplu, dac un portar i surprinde eful ntr-o poziie obscen mpreun cu secretara, va avea o putere foarte mare asupra sa. l va avea la mn. Cinic spus, i ctigi o poziie important ntr-o organizaie avnd la mn ct mai muli indivizi. ns o astfel de organizaie nu poate aspira la performane deosebite, pentru c e cldit pe nite relaii de putere extrem de fragile. Claudette Lafaye vorbete despre sursele de putere ale muncitorilor dintr-o organizaie. Actorul nu accept s fie tratat n organizaie doar ca mijloc. El are propriile obiective, care de multe ori nu sunt compatibile cu acelea ale organizaiei. Se folosete de marja de libertate pe care o are pentru a dobndi putere. Agresivitatea fa de efii de atelier, de exemplu, e o strategie prin care ei urmresc s-i menin pe acetia ntr-o poziie de inferioritate. Sursele de putere sunt competena cu specializare greu de nlocuit, inerea sub control a relaiei cu mediul, inerea sub control a informaiei i a comunicrii interne. Trguielile constituie i ele o apreciabil surs de putere i majoritatea membrilor organizaionali caut s se ajung la aceste trguieli pentru c acestea le dau un atu.
36
Weber consider c exist 3 forme ale autoritii: 1) Autoritatea cu caracter raional-legal Este ntemeiat pe drept. Se compune dintr-un ansamblu de reguli abstracte, susceptibile de a fi aplicate n cazuri particulare. Autoritatea c caracter raional legal este impersonal. Te supui regulamentului, iar nu persoanei care d ordine. Instana superioar poate controla instana inferioar. Se bazeaz pe competena celor care exercit funcii. Separare strict ntre funcie i persoana care o exercit. A fi titular pe un post nu e totuna cu a fi proprietarul acelui post. comportament. O alt idee vital este c deciziile i dispoziiile importante sunt redactate n scris. 2) Autoritatea cu caracter tradiional Se bazeaz pe ncrederea n justeea unor dispoziii transmise de-a lungul timpului. Legitimitatea vine din tradiie. Se ntemeiaz pe o relaie personalizat. Ascultarea se bazeaz pe respect. eful poate mpri favoruri i dizgraii. Acord protecie supuilor. Taxele de protecie pe care le percep azi mafioii sunt atavisme sociale. Relaie de tip senior-supus. Cei ce dein funcii nu trebuie neaprat s fie i calificai. Nepotismul prosper. Recompens pentru loialitate. E de discutat i dac haiducii ddeau la sraci, sau i mnjeau pe posibilii turntori. Ce avea relativ bun acest sistem era o solidaritate mult mai mare a membrilor. 3) Autoritatea carismatic Se ntemeiaz pe valoarea exemplar a unei persoane i pe recunoaterea caracterului ei sacru, excepional, n unele cazuri chiar eroic. Relaia de tipul acesta e una profet-adept. Sau se bazeaz pe venerarea unui erou. Caracterul este instabil. Dac deintorul puterii pare a-i fi pierdut harul, autoritatea lui dispare. De exemplu, n Evul Mediu., n caz de secet, spune Frazer, regele era alungat. Fenomenele meteorologice erau resimite ca izvornd din caracterul nefast al deintorului puterii. Principele era izgonit ca un factor malefic. Asemenea rudimente de gndire magic s-au pstrat i n zilele noastre 37
2.3.1. Bazele puterii individuale:

1. Puterea legitim, care este derivat din postul unei persoane. Stabilete cui i e permis n mod formal s influeneze i pe cine. Puterea legitim funcioneaz pentru c omul este educat social s accepte aceast influen. Oamenii acced n organizaie cu disponibilitatea de a se supune. 2. Puterea de recompensare eful recomand avansuri, evalueaz performanele, mparte sarcini. De fapt, orice membru poate flata, mguli. Uneori, aprecierea liderilor informali e mai dorit i mai greu de cucerit. 3. Puterea de coerciie Folosirea pedepsei i a ameninrii. Angajaii rebeli sunt trimii n posturi proaste. Folosirea pedepsei nu e apanajul puterii legitime. Membrii inferiori ierarhic i pot i ei pedepsi pe nou veniii, avnd avantajul vechimii. E cazul veteranilor din armat. 4. Puterea de referin Atragerea simpatiei celorlali. Deintorul puterii e simpatizat. Cei care ne sunt simpatici ne influeneaz mai uor. 5. Puterea de expertiz Unii au acces la anumite informaii sau la expertiz. De exemplu, savanii cu lucrri publicate ntr-o coal. Aspecte fascinante intervin atunci cnd aceast putere este deinut de marginali. De exemplu, secretarele care tiu mai multe dect directorul. Sau prestigiul deinut ntre intelectuali de anumii marginali, boemi.
Reaciile angajailor. De obicei, la coerciie rezisten, la recompens i legitimitate acceptare iar la expertiz i referin angajare.
2.3.2. Sfaturi cinice pentru a obine puterea

Gary Johns spune c toat filosofia accederii la putere se poate rezuma ntr-o fraz: Facei ce trebuie i cultivai pe cine trebuie.
38
Ca s obii puterea sunt de preferat activitile originale, neobinuite, pe care le faci vizibile printr-o bun publicitate, dar cu condiia ca ele s fie relevante i pentru organizaie. Trebuie cultivate persoanele din afara organizaiei. n cazul nostru, mahrii din pres. Subordonaii - O persoan i poate spori influena dac e identificat cu un subaltern n ascensiune. Nici relaiile cu colegii nu trebuie neglijate. i trebuie abilitate n relaiile interpersonale. n ceea ce privete superiorii, cteodat e util s fii identificat drept protejat al cuiva cu mare influen. mputernicirea nseamn s fii capabil s dai oamenilor autoritatea, ocazia i motivaia de a lua iniiativa i de a rezolva problemele din organizaie. Se considera c puterea era o sum fix din care efii aveau partea leului. Conceptul de mputernicire insist pe dimensiunea variabil a puterii. Oamenii mputernicii devin i oameni motivai foarte puternic. Pentru a funciona acest concept ideal este nevoie s plasezi puterea exact acolo unde se simte mai acut nevoie de ea. Abuzul de putere este la fel de nociv ca i lipsa de putere. Cine sunt cei care vor puterea? n general, se consider c toi oamenii doresc puterea, pentru c este extrem de plcut s exercii influen asupra altora. Unii cred c puterea este o manifestarea a rului. Puternicii sunt nevrotici, au sentimente de inferioritate i compenseaz prin ritualurile de putere o copilrie nefericit i lipsa de afeciune. n mare se pot deosebi trei tipuri de manageri: 1. Manageri de tip putere personal Un portret sumar al acestora nu ar trebui s omit faptul c sunt alcoolici, grosolani, obsedai sexuali, snobi i au o nevoie de simboluri impuntoare. 2. Manageri instituionali Exist oameni care chiar au nevoie de putere, pentru c simt nevoia s realizeze ceva. i folosesc puterea pentru a ndeplini obiectivele organizaiei, nu pentru a suplini carenele personale. Adopt un stil de conducere participativ i nu-i intereseaz ct sunt de populari
39
3. Manageri de tip afiliativ Preocupai s ctige simpatia. tiu c se afl acolo provizoriu. Portret de lider Nu se poate stabili genetic dac un anumit individ uman va avea calitile unui lider capabil. Dar exist o sum de trsturi care sunt ndeobte asociate unui bun manager: inteligen, energie, ncredere n sine, spirit dominator, motivaia de a conduce, stabilitate emoional, onestitate i nevoia de realizare. Psihologia de ratat este inversul acestui tablou. Toate aceste trsturi sunt puse n valoare abia post-factum.
2.3.3. Conflictul
A devenit un truism s spui c termenul criz provine din grecescul crisis care nseamn schimbare, i c, n consecin, criza e absolut benefic pentru organizaie. Se spune c un bun manager nsceneaz conflicte pe care apoi reuete s le in sub control. Muncitorii simt nevoia acestor conflicte pentru a rsufla. Conflictele joac rolul unor supape. Nu lai s se formeze conflicte naturale, care nu pot fi orientate n direcia dorit, ci provoci unele artificiale. Aa cum, n comunism, se vntura posibilul pericol maghiar, la fel, azi, avalana de violuri, crime, n-au dect rolul de a deturna atenia de la problemele cu adevrat importante i care ar pune ntr-o situaie dificil conducerea. Se mpiedic formarea conflictelor veritabile. Cu alte cuvinte, Gluckman spune c un conflict nu e un fenomen de destructurare, ci unul care favorizeaz integrarea. Permite consolidarea ordinii sociale n cazul n care e controlat instituional. Identificarea problemei valoreaz ct jumtate din rezolvarea ei. Cnd tii de ce s te temi, acest lucru i d un sentiment de siguran. n Africa, de exemplu, exist acele ritualuri de rebeliune care canalizeaz conflictele, crend o supap pentru tensiunile interne ale societii. n cadrul acestor ritualuri, ierarhia obinuit e rsturnat i contestaiile mpotriva suveranului pot fi exprimate n mod public. Sunt un mijloc de asigurarea a perenitii sistemului. Exist trei perspective n ceea ce privete conflictele. 1. Perspectiva integrativ care spune c un conflict e ceva ru, determinat de lipsa nelegerii dintre oameni sau de disfuncionalitile comunicrii. Se consider c natura uman e bun prin excelen. Aa c apariia conflictelor e determinat de circumstanele mediului.
40
Organizaia e un ntreg, un sistem coerent de orientri i de interese aproximativ similare. Perspectiva se ntlnete n organizaiile paternaliste. Noi suntem aici o familie. E ceva perfid, pentru c se ncearc identificarea unor interese particulare, aparinnd efului, cu cele generale. 2. Perspectiva pluralist care admite c uneori conflictele sunt inevitabile. Oamenii sunt condui de instincte de agresivitate, competitivitate i individualism. Aadar, nu mediul e vinovat pentru apariia divergenelor, ci pluralitatea de interese. Problema e s gseti metode de dirijare a conflictului care s duc la rezultate benefice pentru organizaie i pentru efi. Conflictul e un mijloc de a energiza organizaia, de a stimula imaginaia i creativitatea. Admiterea conflictului peste anumite limite provoac dezastre, iar lipsa lui duce la apatie, n fond, un dezastru i mai mare. 3. Perspectiva radical de nuan marxist pleac de la antagonismul relaiilor de clas care se pot regsi i n organizaii, nu doar n societate ca ansamblu. n mic, e o reflectare a ntregii societi. Conflictul e inevitabil pentru c oponenii vor s ajung la scopurile lor. Se spune c i cele mai democratice forme de organizare pot produce sisteme de dominaie, prin care unii oameni exercit influen asupra altora. Modelele de exploatare sclavagist pot fi ntlnite i n organizaiile moderne. Adic, structura de clas a societii se reproduce, iar stresul social i mental e sinonim cu acela al negrilor de pe plantaie. Se ofer exemplul minelor, unde exist unii privilegiai i alii care se zbat n promiscuitate.
2.3.4. Comunicarea organizaional

Orice organizaie, pentru a fi competitiv, trebuie s asigure, n cadrul ei, condiii pentru o bun comunicare. Comunicarea la modul general poate fi definit drept un schimb informaional ntre un emitor i un receptor. n cadrul acestui curs ne intereseaz comunicarea interpersonal, adic schimbul de informaii la care iau parte oamenii. S-a calculat c un angajat are parte, n decurs de o or, de un numr de 16-46 de episoade de comunicare. Greelile apar cnd mesajul e ambiguu sau emoional. Comunicarea eficient presupune ca omul potrivit s primeasc la timp informaia potrivit. Mesajul emoional poate conduce i la perturbaii ale sensului. D impresia c nu trebuie s faci un anumit lucru, pentru c aa sunt 41
regulile ntr-o organizaie, ci pentru c asta i va produce efului o plcere deosebit. i faci lui o favoare. Comunicarea deschis e foarte important, studiile artnd c unul dintre motivele pentru care marea majoritate a oamenilor se angajeaz ntr-o anumit munc e i acela c n organizaia respectiv exist o bun comunicare. Se poate vorbi n primul rnd despre o comunicare pe circuitul ierarhic, unde exist linii de autoritate i relaii de raportare formal. 1. Comunicarea de sus n jos - de la vrf nspre baza organizaiei 2. Comunicarea de jos n sus - de la baz spre vrf. De exemplu, dac un cercettor descoper ceva, comunic acest lucru efului de departament, iar acesta mai departe directorului 3. Comunicarea orizontal - ntre departamente sau uniti funcionale. E necesar pentru coordonarea efortului i pentru c adesea comunicarea prin circuitul ierarhic formal este incomplet i ineficient. Deficienele circuitului ierarhic apar atunci cnd aceast comunicare informal este ignorat. Pentru c i interaciunile de tip informal au pn la urm tot rolul de a spori eficiena muncii. Comunicarea informal e de fapt denumirea tiinific pentru brf. Exist brfe care fac bine organizaiei i altele, de tipul zvonurilor, care joac un rol nefast. Filtrarea - este acea tendin de a denatura sau de a stopa transmiterea unui mesaj - poate aprea n comunicarea de jos n sus. Are drept cauz frica de pedeaps i un oarecare nonconformism care i oprete pe angajai s dezvluie chiar totul efului. Prin aceasta, angajaii i menin o surs important de putere. Au acces la o anumit informaie. Cel care nu d drumul informaiei, nu trebuie s fie neaprat el rspunztor de un anumit prejudiciu. nc din vechime, solul care aducea vestea proast era omort. De aici i spaima atavic. i teama de represaliile colegilor care l pot taxa drept turntor. - n comunicarea de sus n jos, filtrarea poate aprea din criz de timp sau din imprecizia descrierii operaiunilor.
42
i pentru ef, informaia nseamn putere. Nedezvluind toat informaia i pstrezi un anume ascendent de putere. Pentru a se elimina filtrarea, se poate practica politica uilor deschise, cu condiia ca acest lucru s se produc pe termen limitat, pentru c tactica aceasta are ca revers haosul Comunicarea ef-subordonat O comunicare eficient se stabilete dac eful i subordonatul se pun de acord n ce privete chestiunile de serviciu i i respect reciproc opiniile i personalitatea. Disensiunile apar atunci cnd exist diferene de temperament i de percepie cu privire la un anumit subiect. Dup Gary Johns, disensiunile apar n situaiile n care: 1. Rolul efului are solicitri conflictuale, dar, n acelai timp, el trebuie s in seama i de latura uman a angajailor, de nevoile lor sufleteti. 2. Cnd intervine efectul de cocoloire. Se evit comunicarea tirilor proaste cu scopul de a menaja. Ne putem gndi la cazul medicilor care au temeri atunci cnd trebuie s comunice pacienilor un diagnostic extrem de dur. Un alt caz ar fi acela al directorilor care ezit s le spun angajailor incompeteni c nu i fac bine meseria. Aceasta pentru c el este rspunztor pentru produsul global. 3. i face efectul statutul funciei. n acest caz, efii pun foarte puin pre pe comunicarea cu subordonaii. Au tendina de a comunica cu oamenii de acelai statut, sau cu un statut superior. n cazul mitocanilor e adesea ntlnit acest mod de manifestare discriminatorie. Arogana lor e adesea taxat de angajai. 4. Fiecare subordonat primete pentru consultaii, o parte din timpul efului. Un minut pentru fiecare din cei 20 de angajai nseamn 20 de minute de consultaii pentru ef, de aici i diferena de percepie asupra cantitii de timp acordat fiecruia n parte. Brfa Brfa e de obicei oral. Dar mai exist i situaia n care telefonul, email-ul sunt folosite informal. E interesant de calculat cte din mesajele telefonice din organizaiile romneti sunt n interes de serviciu i cte n interes particular. Se admite c aproape fiecare departament al unei organizaii conine cel puin o a, care intr n relaii de coordonare cu aele de la celelalte departamente. Acest tip de personaj are un rol benefic ntr-o organizaie. Chiar o funcie social, poate fi considerat un factor 43
coagulant. Aduce la cunotina membrilor informaii care altminteri ar fi fost ignorate. Pericolul acestui tip de comunicare const ns n faptul c, n afar de informaiile relevante pentru organizaie, pot aprea foarte multe brfe personale cu sens denaturat. Cercetrile spun totui c aproximativ 75% din informaiile care trec prin aceast burs a noutilor care este brfa sunt verificate i demne de ncredere. Risc de distorsionare maxim au informaiile personale i cele care cer o participare emoional. Cei care brfesc sunt mai degrab extravertii. Introvertiii manifest chiar o oarecare repulsie fa de brf. Cei care nu au suficient respect de sine, transmit mai departe anumite informaii care le aduc un ctig personal de imagine. Natura informaiei dicteaz circuitul informaiei, ct i anvergura. O aventur a directorului va fi relatat cu totul diferit fa de o chestie pur tehnic. Exist persoane privilegiate i predispuse la a juca un rol capital n acest trafic de informaii al brfei. n general, acestea lucreaz n zonele cu trafic intens i au posturi care cer micarea de-a lungul ntregii organizaii. n aceast categorie poate intra personalul de ntreinere. Femeile de serviciu au adesea acest orgoliu de a se simi proprietarele instituiei. Acelai lucru cred c l-a simit orice fost elev atunci cnd fcea de serviciu pe coal. Avantaje i dezavantaje ale brfei n unele privine, brfa ine loc de comunicare formal. Existena unor turntori ntr-o organizaie poate fi convertit ntr-un avantaj. Atunci cnd vrei s ajung ceva la urechile efului i cile oficiale sunt blocate, dai drumul acelei informaii ntr-un cerc n care ai grij s se afle i un turntor. Acel lucru se va transmite, n acest caz, extrem de rapid. Brfa poate fi un balon de ncercare. Pot fi testate reaciile angajailor la anumite schimbri organizaionale, fr ca aceasta s nasc i obligaii formale. Sau, un alt caz, n timpul comunismului se lansa zvonul c restaurantele se vor nchide la ora 8 i se va interzice fumatul. Reacia oamenilor era una de entuziasm aflnd c restaurantele se nchid abia la 10 i fumatul e permis n continuare. Participarea la brf i d o anume senzaie de putere. Avantajul organizaiilor este c frustrrile se consum n felul acesta declarativ i se elimin tensiunile. Brfa are i o mare contribuie n socializarea angajailor. E cel mai eficient mijloc de nvare organizaional. Zvonurile au ca deficien faptul c fiecare participant la construirea unui zvon se simte obligat s contribuie i el la mesajul iniial, nflorinduMaster Comunicare corporativ
44
l. Un alt punct slab al brfei este c supraliciteaz, exagereaz detaliile picante, dar nerelevante din punct de vedere organizaional, n schimb detaliile nefamiliare, greu de narat sunt frecvent omise, sau minimalizate. Comunicarea eficient Presupune, cum spuneam, s vorbeti cu cine trebuie i cnd trebuie. Presupune empatie, nelegere acordat celuilalt. Cnd vorbeti despre cineva, e contraindicat s amesteci persoana cu problema. Marfa cu ambalajul. Discursul e de preferat s fie mai degrab descriptiv dect evaluativ. O comunicare eficient mai presupune i congruen. Trebuie s spui exact ceea ce simi. Toate vorbele, gesturile s transmit exact acelai mesaj. Mesajul verbal s nu fie dezminit de gestic. Ascultarea activ este o alt condiie. Cnd vorbeti cu cineva, chiar eti atent la ce ncearc el s-i transmit. Atenie la nonverbal! Uneori e indicat s ncerci s parafrazezi ceea ce spune, s l rogi s detalieze pentru a se simi flatat. Atenie mare trebuie acordat diferenelor culturale. Trebuie tratate cu respect. Exist gesturi care n anumite culturi au cu totul alt sens dect n cultura noastr. Pot fi privite drept ireverenioase de ctre cellalt i pot duce la un dezastru n negocieri. Limbajul corpului e bine s fie expresiv. Dar, cu ct diferenele de relaxare dintre cei doi indivizi care comunic sunt mai mari, cu att transpar mai intens i diferenele de statut. O comunicare total ineficient e aceea dintre un ef relaxat I un subaltern crispat.
45
2.1. Lucrare de verificare Unitatea 2

1. Amintii-v un moment din viaa voastr n care ai fost intens motivai. Ce tipuri de motivaie din cele expuse n curs regsii n comportamentul vostru de atunci? Explicai-le.
2. Deviza lui Ray Kroc, fondatorul Mc. Donalds era calitate, servire, curenie i valoare. ncercai s identificai astfel de devize la conductorii unor organizaii pe care le cunoatei sau prin care ai trecut pn acum. n ce msur aceste devize se muleaz pe realitatea organizaional? Au sau nu eficien?
3. Alegei un ef al unei organizaii i ncercai s identificai ce tip de autoritate i e specific: tradiional, carismatic... Cum se servete de puterea de coerciie, referin, cum reuete s manipuleze conflictele ntr-o organizaie i care e perspectiva sa n ceea ce privete aceste conflicte?
4. Folosindu-v de datele din curs, analizai rolul brfei dintr-o organizaie pe care o cunoatei.
46
LECTUR
Mihaela Vlsceanu Strategii practice de motivare De la nceput trebuie spus c modalitatea cea mai eficient de stimulare motivaional pentru munc este automotivarea. Psihologic vorbind, orice motiv este subiectiv i personal, se constituie n relaie cu triri afective individuale i d msura angajrii fiecrei persoane n munc. Este astfel firesc s se pun accent pe automotivare, pe afirmarea fiecruia ca persoan contient de propria menire i realizare. Totui, orice motiv este rezultatul interiorizrii unor cerine sau cauze externe, a unor influene ce i au originea n exterior. i atunci se pune problema iniierii i dezvoltrii acelor strategii de motivare care, dei exterioare individului, pot contribui la afirmarea personal n munc i la cultivarea capacitii de automotivare. n principiu, se poate spune c exist un evantai larg al strategiilor de motivare. Unele sunt centrate pe motivaiile individuale, altele pe contextele generatoare; unele vizeaz n principiu creterea performanelor muncii, pe cnd altele se focalizeaz pe dezvoltarea i realizarea uman a membrilor personalului organizaional. Considernd fluxul procesual al motivrii (fig.1) se poate aprecia ca adecvat acea concepie care statueaz strategii de motivare multidirecionale i complementare. Fiecrui nivel al fluxului motivaional i-ar corespunde strategii specifice care sunt corelate, la rndul lor, cu cele statuate la alt nivel. S trecem, deci, la prezentarea diverselor strategii. 1. Potenarea ncrederii de sine. Aceast strategie se bazeaz pe principiul c persoanele care n-au ncredere n propriile posibiliti, prefer s se angajeze n munci simple, necompetitive i nerecompensatoare, tinznd s fie slab motivate. Dac li s-ar oferi posibiliti de descoperire a propriilor capaciti i aptitudini profesionale, atunci este mai probabil s se autoevalueze la justa valoare i s devin mai motivate pentru angajarea n activiti complexe. n consecin, o strategie de motivare centrat pe potenarea ncrederii n sine presupune: cunoaterea prealabil a practicii i pragului de autoevaluare; identificarea unor sarcini de munc ordonate progresiv i difereniat n funcie de tipurile de solicitare i gradele de dificultate; repartizarea persoanelor difereniate pe baza ncrederii n sine i a propriilor fore pe sarcini de complexitate gradual de munc; evaluarea performanelor obinute i gratificarea 47
progreselor. ntr-o astfel de strategie, accentul se pune iniial pe efectele unor motive extrinseci de recompensare a progreselor. Scopul este, ns, acela de a facilita descoperirea capacitilor individuale i de a spori ncrederea n sine, astfel c treptat se ajunge ca motivaia intrinsec s devin predominant. 2. Dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fa de munc se poate realiza pe dou ci principale: a) crearea de oportuniti pentru obinerea de satisfacii i evitarea insatisfaciilor n munc; b) construirea unui climat de apreciere sau valorizare a muncii bine fcute. Atitudinile fa de munc sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i cu for de influenarea. n consecin, este necesar s fie cunoscute coninutul i mai ales orientarea atitudinilor, s se identifice ponderea evalurilor pozitive i persoanele sau grupurile considerate ca avnd poziii refereniale de difuzare a atitudinilor. Pe aceast baz, se procedeaz la schimbarea atitudinilor negative i la formarea sau dezvoltarea celor pozitive pentru a le transforma n surse de motivare a muncii. O astfel de strategie este centrat mai ales pe grup i nu pe individ, pentru c tocmai climatul atitudinal al grupului genereaz atitudinile individuale. De asemenea, strategia de influenare se poate adresa cunotinelor sau opiniilor despre munc, specificului muncii ca generatoare de satisfacii, experienelor altor grupuri n obinerea de performane etc. Succesul acestei strategii depinde de climatul general de valorizare a muncii, de modelele culturale generalizate. De exemplu, dac este extins opinia c multe gratificaii personale sau sociale pot fi obinute nu neaprat prin munc perseverent i de calitate, ci prin relaii, nepotism, favoritisme i alte ci de acest gen, atunci apar modele culturale i atitudinale defavorabile muncii. Etosul i cultura muncii, centrate pe interesul personal i public, trebuie mbinate cu valorizarea social a muncii i cu o distribuie meritocratic a recompenselor pe baza performanelor obinute n munc. Factorii macrostructurali se mbin i sunt convergeni n orientarea lor cu cei care privesc evaluarea individual a muncii. 3) ntmpinarea ateptrilor i realizarea scopurilor. Orice angajare uman n activitate este precedat de anumite proiecii care iau forma ateptrilor fa de condiii i realizri i a scopurilor sau finalitilor. Cu ct exist o concordan mai mare ntre ateptrile i scopurile individuale, pe de o parte, i condiiile de desfurare, respectiv de finalizare a muncii, pe de alt parte, cu att este mai probabil ca motivaiile muncii s fie mai intense i mai variate. Strategia de motivare la care ne referim presupune cunoaterea prealabil a ateptrilor i scopurilor individuale n vederea concordrii lor cu cele ale organizaiei integratoare. Ea se bazeaz pe o presupoziie: omul este ntr-adevr o fiin activ, un homo faber, dar nu se angajeaz
48
oricum, oricnd i n orice fel de activitate. Motivaia unei activiti este tot att de puternic pe ct activitatea respectiv vine n ntmpinarea ateptrilor i scopurilor personale. Motivele intrinseci i extrinseci apar ca interactive. Treptat crete ponderea recompensei intrinseci pentru depirea eventualelor dificulti sau probleme ivite n practicarea activitii, reducndu-se intervenia motivelor extrinseci. 4) Dependena de stadiile profesionale i ciclurile de via. Exist o dinamic a motivaiei n funcie de stadiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor. n acelai timp, exist o dinamic a produciei i tehnologiilor n funcie de introducerea noilor achiziii tehnice i de cerinele sociale fa de anumite produse. Considernd aceste dou tendine, strategiile de motivare trebuie astfel aplicate nct s in cont de vechimea n munc, experienele productive i nivelurile de calificare ale membrilor personalului, pe de o parte, i de schimbrile introduse n tehnologii i n activiti, pe de alt parte. n acest sens, se pot concepe strategii de motivare a receptivitii fa de noutile tehnologice i de organizare a activitilor, mai ales prin permanentizarea nvrii profesionale. Unele stri de demotivare pot apare din cauza incompatibilitii dintre calificare i noile solicitri ale activitii sau datorit rutinizrii executive a operaiilor de munc. Totodat, ntr-un fel sunt motivai tinerii s munceasc i altfel persoanele mature sau naintate n vrst. Primilor li se pot oferi noi experiene, spaii de manifestare a iniiativei i creativitii, o mai mare mobilitate n munc. Celorlali li se poate solicita experiena deja consacrat, realizarea unor operaii complexe, gndirea critic, responsabilitatea social. Dei este relativ dificil influenarea tranziiilor de la un stadiu sau ciclu de via la altul, strategiile de motivare pot rspunde noilor direcii sau fore motivaionale care se contureaz n procesele de tranziie. 5) Generarea de oportuniti i nlturarea barierelor. Se poate ntmpla ca o persoan s fie pozitiv i intrinsec motivat, dar nu dispune de posibiliti adecvate pentru a munci sau a se confrunta cu piedici organizatorice i tehnologice. O strategie indirect de motivare a muncii const n multiplicarea oportunitilor, adic a situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor i proiectelor pentru a solicita ntregul potenial productiv al angajailor. De asemenea, trebuie nlturate unele bariere care se refer la birocratizarea macro sau microsocial, la aprovizionarea cu materiale sau condiiile generale ale muncii. De exemplu, cu ct procesul productiv dintr-o societate comercial sau firm funcioneaz mai normal din punct de vedere tehnologic i organizatoric, cu att se creeaz mai multe condiii de emulaie, de concentrare pe executarea sarcinilor de munc i pe realizarea unor performane nalte.
49
6) Competiia este de mult recunoscut ca avnd o funcie motivatoare deosebit de important. Ca strategie de stimulare motivaional, competiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii, pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor, n conformitate cu un regulament prestabilit. O problem a competiiei se refer ns la msura n care aceasta, n loc s nlture cooperarea, o poteneaz. Dac prin competiie intraorganizaional se tinde s se maximizeze propriile realizri pe costurile altora, atunci efectele ei globale se diminueaz pentru c pune piedici cooperrii ntro organizaie n care interdependenele sunt fundamentale. Motivaia general de competiia intraorganizaional trebuie s vizeze maximizarea acelor realizri care rezult din munca bine fcut n condiii de intensificare a cooperrii. Aceasta cu att mai mult cu ct competiia dintr-o economie de pia este una dintre organizaii. Strategiile de motivare a activitii se aplic difereniat n funcie de specificul organizaiei avute n vedere. Nu se poate spune c exist o strategie unic i universal, aplicabil oricnd i oriunde, ntruct ar conduce la rezultatele cele mai bune. Cunoaterea aprofundat a problemelor i a realitilor cu care se confrunt o organizaie, i mai ales imaginea social a conducerii de a compatibiliza interesele personale cu cele ale organizaiei sunt premise care asigur construirea i aplicarea cu succes a unei strategii de motivare. (pp. 304-398)
Erhard Friedberg, Autonomia faptului organizaional n fond, critica simpl i fundamental care poate i trebuie s fie adresat teoriei contingenei structurale i cu ea oricrei concepii pur tehniciste a organizaiei este faptul c escamoteaz pur i simplu o caracteristic a organizaiilor, totui esenial i pus n eviden de mult timp de studiile organizaionale, i anume, capacitatea de rezisten sau, relund termenul lui Selnick (1949) recalcitrana de care fac dovad organizaiile confruntate cu presiunile exercitate n vederea adaptrii, schimbrii i performanei. S ne ntoarcem din nou la exemplul ntreprinderilor studiate de Burns i Stalker (1961). Ele nu se adapteaz toate n mod fluid la schimbrile ce le afecteaz mediile. Unele par chiar a deine fore sau dinamici endogene ce le mping s reacioneze la aceste schimbri, consolidnd astfel caracteristicile funcionrii lor trecute sau tradiionale. Aceste dinamici endogene, care i gsesc un sprijin n structurile i
50
mecanismele de cooperare instituite ntr-o organizaie la un moment dat i contribuie la meninerea lor, genereaz constrngeri proprii, adic ireductibile la datele economice i tehnice. Ele sunt n acelai timp expresia i condiia autonomiei organizaiilor n calitatea lor de constructe umane, adic culturale. Acestea din urm sunt contingente, dar cu condiia s redm ntreaga semnificaie a acestui cuvnt, ce trimite deopotriv la ideea de dependen i de nedeterminare, deci de aleatoriu. Studiile privind birocraia au fost primele care au evideniat aceste dinamici endogene i cercurile vicioase sau efectele organizaionale pe care le genereaz. La nceput vom ncerca s demonstrm toate acestea, lsnd pentru mai trziu ntrebri ce decurg de aici. Evidenierea efectelor organizaionale: studiile privind birocraia Punctul de plecare al studiilor privind birocraia este reflecia lui Max Weber (1920) asupra dezvoltrii birocraiei ca form de organizare n societile moderne, pe care o leag n acelai timp de apariia, n aceste societi, a unei noi forme de dominaie de tip raional-legal i de superioritatea acestui mod de organizare n termeni de eficacitate. n descrierea ideal-tipic pe care o face Weber, birocraia are apte mari caracteristici: 1/ continuitatea principiilor pe care se bazeaz autoritatea: aceasta este la rndul su inserat ntr-o ordine legal pe care nu face, ntr-un fel, dect s o nlocuiasc i s o aplice; 2/ existena unui corp de reguli impersonale ce delimiteaz clar sferele de competene, drepturile i obligaiile fiecruia; 3/ existena unei ierarhii de funcii, adic de legturi de subordonare clar stabilite; 4/ preponderena calificrii ca regul de acces la diferite funcii, cu excluderea altor criterii cum ar fi relaiile de rudenie, clientela i altele, ceea ce nseamn 5/ existena unui sistem de pregtire i mai ales de examinare care s permit detectarea i atestarea acestor calificri; 6/ separarea funciilor de conducere de proprietatea asupra mijloacelor de producie; i n sfrit 7/ preponderena procedurii scrise n desfurarea activitii cotidiene.
51
Aceast form de organizare, ne spune Weber, se dezvolt pentru c este mai eficient. Iar aceast superioritate se bazeaz pe faptul c permite o execuie obiectiv i raional, adic previzibil, calculabil i independent din partea persoanelor efectiv nsrcinate cu aceast execuie. Pe scurt, eficacitatea birocraiei vinde din faptul c ea depersonalizeaz i standardizeaz activitile umane. n mod curios, regsim reluate de Weber, iluziile organizrii tiinifice a muncii, ceea ce, putem spune n treact, arat c i cei mai mari sociologi sunt copiii tipului lor i ai spiritului acestuia. Dar, de aici nainte, nu este de mirare c, paralel cu dezvoltarea micrii relaiilor umane, acest model i legtura pe care el o stabilise ntre eficacitate, pe de o parte, depersonalizare i standardizare, pe de alt parte, au fost din ce n ce mai mult contestate. Numeroase studii empirice au artat c, departe de a fi mereu eficiente, organizaiile birocratice funcionau greoi le lipsea supleea, induceau membrilor lor comportamente rigide i ritualizate (Merton, 1940; Blau, 1955), sufereau de compartimentare i de separare ntre diferitele competene ivite ca urmare a specializrii rolurilor instituite n vederea creterii eficacitii i independenei funcionarilor (Selnick), pe scurt, aveau consecine disfuncionale, adic contrare scopurilor urmrite, ba chiar era locul unor cercuri vicioase de birocratizare i ineficacitate. Aceste rezultate au fost considerate ca surprinztoare, paradoxale i, ntr-un anume fel, inexplicabile, atta timp ct au fost puse n opoziie cu, pe de o parte, o structur socotit a fi emanaia raionalitii i, pe de alt parte, o funcionare, adic comportamente impregnate de iraionalitate. n schimb, ele deveneau de neles atunci cnd se schimba perspectiva n vederea analizrii acestei structuri ca o emanaie a aciunii membrilor organizaiei i a punerii unor ntrebri asupra problemelor ce puteau fi astfel rezolvate. A. Gouldner (1954 i 1955) i M. Crozier (1961 i 1964 b) au fcut aceast inversare optic, fiecare n felul su. n Patterns of Industrial Bureaucracy (Tipare ale birocraiei industriale), A. Gouldner studiaz funcionarea unei mine de gips n care o serie de decizii luate de noul director, puin timp dup sosirea lui, pun capt stilului de funcionar amical, informal i indulgent care domnea pn atunci i declaneaz, n schimb, un proces de birocratizare a raporturilor umane la nivelul organizaiei. Aceast recurgere tot mai frecvent la reglementarea impersonal n vederea asigurrii funcionrii satisfctoare a minei i gsete explicaia n ceea ce Gouldner numete funciile latente ale regulii. El distinge cinci funcii: 1/ regula permite exercitarea controlului la distan; 2/ ea constituie un ecran i o protecie prin reducerea relaiilor interpersonale; 3/ ea restrnge arbitrariul superiorului i legitimeaz sanciunea; i, n sfrit 4/ ea face posibil apatia, adic un comportament de retragere, ce se
52
mulumete s aplice regulile i nimic mai mult i 5/ permite prin aceasta negocierea cu ierarhia. Pe scurt, regulile nu servesc numai intereselor ierarhiei care le impune: ele sunt totodat i un instrument n minile executanilor. Pornind de la aceast intuiie fundamental, Gouldner propune trei interpretri complementare ale procesului de birocratizare pe care l-a observat. Mai nti, el vedere n acesta manifestarea unui cerc vicios aprut n jurul problemei supravegherii. Slaba motivaie a muncitorilor ca urmare a deciziilor noii conduceri este combtut de aceasta prin procedee de supraveghere i de comand mai constrngtoare, care ntresc apatia i comportamentele de retragere ale executanilor, ceea ce provoac o intensificare a mijloacelor de control aplicate i aa mai departe. Situaie tolerat de pri n mod reciproc, cci acest mod de organizare i acesta este al doilea aspect al interpretrii lui Gouldner ndeplinete funcii latente pentru toi: el permite reducerea tensiunilor interpersonale nscute din metodele de control i de supraveghere ce a avut loc la nceput. Gouldner vede rspunsul la aceast ntrebare i acesta reprezint cel de-al treilea aspect al interpretrii sale - n problemele pe care le ridic succesiunea n aceast min. ntr-adevr, aceasta distruge sau face s fie inoperante cel puin provizoriu reelele de intercunoatere, de relaii personale i de influene informale, pe care vechea conducere se bazase, crescnd deopotriv tensiunile dintre prile implicate, prin distrugerea consensului informal ce domnea n min naintea sosirii noului director. i aceast situaie conflictual este, ntr-un fel, gestionat de birocraie. n studiul su despre birocraia de tip francez, Crozier (1961 i 1964 b) urmeaz un raionament foarte apropiat de cel al lui Gouldner. El scoate n eviden cercuri vicioase de birocratizare, analiznd modul n care caracteristicile birocratice induc fenomene i comportamente ce duc pn la urm, oarecum fr tirea participanilor, la ntrirea acelorai caracteristici. Asemenea lui Gouldner, el subliniaz reducerea tensiunilor interpersonale pe care birocraia le permite i le opereaz. Dar n loc s lege apariia acestora de ceea ce el numete critic un factor evenimenial chiar foarte rspndit (succesiunea), Crozier le explic prin dificultile generale ridicate de cooperarea n cadrul organizaiilor, n msura n care aceasta este ntotdeauna conflictual i implic confruntarea cu fenomene de putere i de dependen. Ci alte cuvinte, birocraia nu este disfuncional. Ea i gsete funcionalitatea sau raionalitatea n faptul c permite gestionarea problemelor afective i emoionale ridicate de confruntarea, consubstanial cooperrii umane, a membrilor unei organizaii cu dependena, cu puterea i cu arbitrariul de natur personal. ORGANIZAIA O CAPACITATE CULTURAL
53
Dup cum se poate observa, rsturnarea operat este capital, deoarece permite scoaterea n eviden a naturii culturale a constructului organizaional care st la baza autonomiei sale. O organizaie, structura sa, modul su de funcionare, adic n ultim analiz, ansamblul mecanismelor prin care sunt articulate i integrate comportamentele divergente ale participanilor, nu sunt doar un rspuns tehnic la problemele tehnico-economice. Acestea reprezint i un instrument cultural de abordare a problemei umane a structurrii i regularizrii cooperrii conflictuale a participanilor. i, ca atare, ele trimit la capacitile personale diferite ale participanilor pentru a nfrunta i tri aceast cooperare conflictual (cf. Pags, 1968; i mai ales Sainsaulieu, 1973 i 1977, pentru studierea i conceptualizarea acestor capaciti i a dezvoltrii lor). Dar ele permit i structurarea acestor capaciti i a dobndirii lor, n msura n care sunt constrngtoare pentru posibilitile de aciune i de experimentare ale participanilor. Pentru a da un exemplu prea puin elaborat, o ntreprindere rigid ale crei mijloace de conducere sunt ierarhia, regula impersonal, distana i compartimentarea i ale crei modaliti de funcionare dominante sunt cele de protecie, va fi pur i simplu incapabil s adopte i s pun pe loc n funciune o structur descentralizat i modaliti de funcionare mai ofensive. Ea va realiza acest lucru numai printr-un proces de iniiere organizaional, ce va permite crearea unei noi capaciti colective la nivelul organizaiei n ansamblul su, care va utiliza modaliti de funcionare mai complexe i mai deschise. Cu alte cuvinte, modurile de funcionare deja instituite pot i trebuie s fie analizate ca o capacitate colectiv pur organizaional, care circumscrie o anumit raionalitate a aciunii i un anumit domeniu de experimentare. Deci aceast capacitate are ntotdeauna dou aspecte deopotriv contradictorii i complementare. Pe de o parte, ea este aceea care permite membrilor unei organizaii s funcioneze, adic s coopereze i s rezolve n felul lor problemele obiective ntlnite ntr-o situaie dat. Dar, pe de alt parte i simultan, ea reprezint i o barier cognitiv, un obstacol n calea nvrii, att la nivel individual, ct i colectiv, n msura n care condiioneaz la rndul ei capacitile participanilor de a inventa i exprima alte moduri de cooperare i alte modaliti de funcionare, cnd i dac schimbrile obiective ale situaiei o cer. Rezult c aceast capacitate va da natere unor dinamici endogene, unor efecte pur organizaional a cror dinamic, ntr-un fel natural, este aceea a autontreinerii i a reproduciei. Schimbarea organizaional nu este natural, ea este un construct (Crozier i Friedberg, 1977; Normann, 1977), produsul unei perturbri, urmat de un proces de iniiere organizaional (Argyis i Schn, 1978) prin care sunt inventate i fixate colectiv noi reguli ale jocului, noi modaliti de a juca jocul cooperrii conflictuale.
54
Aceast evideniere a naturii culturale a fenomenului de organizare nu nseamn deloc, i acest lucru trebuie subliniat, introducerea unei "contingene culturale" alturi sau peste "contingenele structurale". Ceea ce nu infirm rolul constrngtor jucat de cultur ntr-o societate. Caracteristicile culturale ale unei societi, adic ansamblul valorilor sale i al trsturilor culturale de baz general acceptate i interiorizate de indivizi prin socializarea lor familial, colar i profesional, constituie evident o constrngere pentru funcionarea oricrei organizaii, n msura n care percepiile, reaciile afective i prin urmare alegerile membrilor si sunt structurate de acestea. n consecin, tentaia de a ncerca s se stabileasc corespondene ntre culturile naionale i stilurile de gestionare sau modurile de funcionare ale organizaiilor este mare, chiar i aceea de a le utiliza pe unele pentru explicarea celorlalte (Meyer i Rowan, 1977; Meyer et al., 1978; Hofstede, 1980, d'Iribarne, 1989). Asemenea asocieri aduc cu siguran clarificri i sunt utile, mai ales pentru moderarea i relativizarea exceselor la care ajungeau unii teoreticieni ai contingenei structurale (cf. Hickson et al., 1974). Dar aceast perspectiv de studiu i atinge rapid limitele cnd stabilete n fapt o legtur direct ntre ele, pe de o parte, structuri i moduri de funcionare ale organizaiilor i, pe de alt parte, trsturi culturale, atitudini, norme i valori ce caracterizeaz o societate sau o arie cultural date i care au fost puse n eviden fie direct prin sondaje sau anchete de atitudini (Hofstede, 1980), fie indirect prin studierea unor surse secundare de natur instituional, istoric i antropologic (d'Iribarne, 1989), oarecum n maniera "armonicelor culturale" al cror inventar a fost fcut de Crozier (1964b) n studiul su privind birocraia de tip francez. Astfel, aceast perspectiv ignor ntr-adevr o verig esenial, aceea a evidenierii multiplelor practici i mecanisme instituionale sau sociale ce poart, ntr-o oarecare msur, aceste valori i trsturi culturale, le dau via i importan pentru funcionarea organizaiilor. n lipsa unei reconstrucii empirice a acestei texturi instituionale n sens larg, aa cum poate fi regsit n studiul magistral al lui M. Maurice et al. (1982) asupra efectului societal n construirea ierarhiei n ntreprinderile franceze i germane, explicaia prin cultura mediului se transform rapid n culturalismul cel mai tradiional, conform cruia organizaiile sunt modelate n mod pasiv de valorile societii i deci sunt ntr-un fel permeabile. Sublinierea dimensiunii culturale a fenomenului de organizaie nu trebuie deci s conduc la nlocuirea unui determinism tehnicoeconomic cu un alt determinism care ar fi de origine cultural. Dup cum nu trebuie s conduc nici la reducionism cultural care reduce organizaiile la manifestrile lor culturale. Or, un asemenea reducionism, ce pare n bun msur a sta la baza curentului simbolismului organizaional i al culturii de ntreprindere, a fosta acela care a invadat cmpul refleciei i al practicii organizaionale n ultimii 55
zece ani. Pornind de la constatarea, veche deja, dar pur i simplu uitat timp de douzeci de ani de ctre partizanii unei paradigme hard, c organizaiile nu absorb pasiv o cultur exterioar, ci produc i poart propria cultur (cf. printre alii Louis, 1981; Pondy et al., 1983; Morgan, 1983 i 1986; Smirchich i Calas, 1987), acest curent, ce tinde din ce n ce mai mult s ia forma unei veritabile contramicri opuse raionalismului tehnicist i/sau economist dominant, nu este astfel preocupat dect de organizaiile percepute ca medii culturale cu sistemele lor de reprezentri, cu credinele, miturile, ritualurile, simbolica i ceremoniile lor. Motivele acestui interes exagerat trebuie cutate n epuizarea paradigmei structurale tradiionale, ca i n fascinaia exercitat de succesele modelului japonez, simultan cu punerea sub semnul ntrebrii a modelului a modelului occidental de aciune raional, precum i n redescoperirea concomitent a necesitii i virtuilor unui stil de funcionare colectiv, mai emoional i mai comunitar. Rezultatele nu sunt neglijabile. Ele au lrgit n mod util preocuprile prea exclusiv structurale i astfel au putut avea un impact profund mai ales n practica consiliilor. Dar concentrarea numai pe aceast dimensiune sporete riscul reificrii culturii, pierzndu-se din vedere legtura sa cu celelalte dimensiuni ale vieii organizaionale, i astfel, riscul afirmrii unei viziuni pur ideologice asupra organizaiilor, fie dintro perspectiv managerial i instrumental (cultura organizaiei ca mijloc de influenare i de motivare n minile managementului), fie critic (cercetarea urmnd s serveasc la demascarea culturii organizaiei ca instrument de dominare i alienare). Accentul pus pe natura cultural a fenomenului de organizaie i plasarea sa n centrul refleciei nu urmrete deci crearea unui nou domeniu sau a unei noi metode de analiz. Impasurile culturaliste i/sau ideologice ale analizei culturale, ce pornete de la nelegerea direct a valorilor, reprezentrilor, atitudinilor etc. ale indivizilor pentru nelegerea comportamentelor lor sau a caracteristicilor funcionrii unei organizaii, sunt menite s reaminteasc, dac este evident vorba despre o dimensiune central, c aceasta nu poate fi n nici un caz neleas n mod izolat, autonom i direct. Mai simplu i mai modest, se poate afirma caracterul relativ nedeterminat i deschis al fenomenului organizaional ca proces de integrare a comportamentelor umane, ca fenomen de ordine local. Nedeterminarea relativ a fenomenului trimite la autonomia sa, la contingena sa radical deja subliniat. Desigur, aceast autonomie nu este total, dar ea va fi variabil n funcie de datele situaiei mpotriva crora sau pentru prelucrarea crora s-a constituit organizaia. Astfel,
56
logica politic i cultural, pentru a nu aminti dect aceast dimensiune, care nsoete i ntemeiaz autonomia sa, va putea s se desfoare cu att mai liber cu ct va fi mai dificil msurarea rezultatelor aciunii i va lipsi, din acest motiv, un principiu de realitate comun. Dar ea va exista ntotdeauna, fiind expresia unei realiti autonome pe care mult prea multe analize o escamoteaz n ciuda (sau din cauza?) aparenei sale banaliti, i anume c o organizaie este i un ansamblu de raporturi umane a cror nlnuire pune probleme specifice i face apel la capaciti speciale de natur cognitiv i relaional. i deoarece aceste capaciti, ca tot ceea ce este uman, nu sunt date o dat pentru totdeauna, ele putnd s se modifice, transforme i mbogeasc, ne aflm n faa unui fenomen deschis, a crui schimbare nu este rezultatul unei fataliti exterioare, ci produsul unui proces activ, al unei iniieri sau, poate, al unei creaii colective. (Tratat de sociologie, sub coordonarea lui Raymond Boudon, Editura Humanitas, 1997, pp. 423-429)
57
Unitatea de nvare 3
STRUCTURA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL
CUPRINS
Obiectivele unitii de nvare nr. 3 COMPORTAMENTU ORGANIZAIONAL SOCIALIZAREA Etapele socializrii Metode de socializare Angajamentul organizaional CONFORMAREA Ce influeneaz conformarea? Acceptarea PERSONALITATEA ORGANIZAIONAL VALORILE ATITUDINILE NIVELUL OBSERVABIL AL CULTURII ORGANIZAIONALE Simbolurile Istoriile Riturile i ceremoniile Eroii Limbajul Umorul de intimidare i cultura muncitoreasc
58
Structuri, etape, metode de socializare n organizaii. conformare i acceptare organizaional
Angajament,
La nivel neobservabil al culturii organizaionale pot fi detectate valorile i normele. La nivel observabil avem de a face cu simboluri, istorioare, rituri, ceremonii, cultul eroilor organizaiei. Se abordeaz i relaia ntre cultura naional i cea organizaional
59
UNITATEA DE NVARE 3 STRUCTURA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL

Orice nou membru inocent care accede ntr-o organizaie procedeaz la o aa-numit nvare organizaional. Nu tie la ce s se atepte n noul mediu. De multe ori, ateptrile sale sunt absolut nerealiste. De vin sunt stereotipurile i filmele vzute sau persoanele cu care a vorbit nainte i care i-au prezentat denaturat, exagerat realitatea din interiorul organizaiei. Orice nou intrat ntr-o organizaie se comport precum un antropolog care a ptruns pe teritoriul unui trib exotic i care i este complet necunoscut. Studiaz comportamentul, atitudinile, gesturile, limbajul membrilor organizaionali cu state vechi. Aceasta o face n dorina de a se conforma, de a-i nsui un tip de comportament organizaional acceptat aici.
3.1. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

Important pentru noul membru este s anticipeze comportamentul organizaional. E foarte important pentru un elev s anticipeze cnd profesorii i apreciaz modul de a rezolva o tem, sau modul n care rspunde. De asemenea, spune Gary Johns, studierea comportamentului organizaional n general e important pentru a vedea n ce circumstane vnztorii sau politicienii spun adevrul. nvarea organizaional este de dou feluri: operant i social. nvarea operant s-ar putea defini drept o schimbare relativ permanent n potenialul comportamental, care apare ca urmare a practicii sau a experienei. Nu e vorba aici despre maturizarea biologic. Skinner d exemplul unor oareci care au nvat s foloseasc o maneta instalat n cuca lor pentru a obine mncare. La fel, personalul din vnzri nva tehnici de vnzare pentru a ctiga un comision. nvarea social ine de observarea comportamentului celorlali. Examinez comportamentul celuilalt i observ consecinele. Recrutul trebuie s stea n acest caz pe lng un veteran. La fel cum st i copilul pe genunchii bunicului. Mare parte din procesele de nvare se bazeaz pe imitare. Comportamentul acesta pare s apar automat. Dup ce st n preajma grupului, un nou promovat poate s se comporte la fel ca un profesionist hrit. n cazul imitrii, nvarea apare prin observarea sau imaginarea comportamentului celorlali, mai degrab dect ca urmare a experienei personale.
60
De obicei imitm vedete sau, n cazul nostru, eroi organizaionali. De aceea n publicitate sunt folosite celebritile. Oamenii atractivi, credibili, competeni, cu statut social nalt au cele mai multe anse de a fi imitai. E util ca ntotdeauna comportamentul modelului s provoace consecine pozitive. Cunoaterea comportamentului organizaional e util pentru un manager i pentru a preveni anumite manifestri nedorite. Cnd oamenii vor lua decizii morale, sau, de exemplu cnd cineva e tentat s trieze n organizaie, sau s hruiasc sexual pe cineva, e bine ca toate aceste comportamente s poat fi prezise. Prezicerea comportamentului se bazeaz pe identificarea anumitor trsturi cu apariie constant. Fiecare om, manager sau membru inocent trebuie s se ntrebe de ce apar evenimentele dintr-o organizaie. S le explice. Primitivii puteau s prezic apusul i rsritul regulat al soarelui. Dar nu puteau s explice unde se duce soarele noaptea. Prezicerea precede explicarea. Poi prezice c anumii muncitori vor demisiona. n etapa urmtoare, trebuie s ncepi s te ntrebi, de ce anume fac asta.
3.2. SOCIALIZAREA
Socializarea membrului inocent trebuie neleas la modul urmtor. Oamenii sunt vzui drept nite recipiente goale, care vor fi umplute de rezervoarele sociale i culturale ale societii din care fac parte. Socializarea e un proces continuu prin care oamenii deprind i nva normele dintr-o organizaie precum i rolurile pe care trebuie s le joace pentru a-i ndeplini sarcinile n cadrul acelei organizaii. Socializarea poate ncepe chiar mai nainte ca membrul s fac parte formal din organizaie. Ce trebuie reinut despre socializare este c e vorba de un proces continuu, deoarece membrii grupului se afl ntr-o interaciune permanent.
3.2.1. Etapele socializrii

1. Socializarea anticipativ nainte de a deveni membru deplin, omul trece printr-un proces formal n care i sunt inoculate unele deprinderi i atitudini. De exemplu, urmnd cursurile unei universiti. Procesul acesta conine i o latur informal. Fiecare avem, cum spuneam, o anumit imagine despre organizaie pe care ne-o formeaz filmele i discuiile la care lum parte. E vorba despre procesul de tipizare. Cellalt, spun Berger&Luckman devine real doar la o ntlnire fa n fa. Pn atunci, tipizez. mi fac o anumit idee despre tipii nali, despre europeni, despre negri. Tipizrile devin tot mai vagi cnd situaia de fa n fa dispare. Se fac tipizri n 61
ce privete viitorul: Generaiile viitoare. La fel, e valabil i pentru trecut: Prinii fondatori. Tipizrile se pot produce pentru c limbajul are capacitatea de a abstractiza. Pot s vorbesc despre lucruri care nu sunt prezente aici i acum. Astfel, limbajul poate cpta un coninut filosofic, devine depozitar de nelepciune i de semnificaii. 2. Acomodarea n aceast etap, individul intr n viaa real a organizaiei. Este format formal prin anumite programe de orientare i de instruire precum i informal prin cunoaterea direct a stilului, temperamentului i personalitii efului i a colegilor. 3. Managementul rolului Membrul procedeaz la un soi de reglaj fin al rolului su ntr-o organizaie. ncepe s aib iniiative, devine inovativ aducnd modificri substaniale propriului rol. Aceste modificri sunt acceptate n msura n care servesc scopurilor organizaionale. Altfel, ajustarea comportamentului devine reprobabil. Tot n aceast faz, membrul stabilete legturi i n afara organizaiei. Exist i un anume paradox al socializrii. Atunci cnd ptrunde ntr-o organizaie, individul dorete s-i menin identitatea personal, s io afirme. Acest lucru i mbuntete considerabil respectul de sine. Pe de alt parte, ns, el se arat preocupat de nvarea majoritii subtilitilor i dedesubturilor din organizaie. De aici provine i dilema etic. Orice accedere ntr-o organizaie e o ruptur care afecteaz iremediabil identitatea personal. Ideea este c grupul, organizaia exercit un anume control asupra individului. Controlul acesta creeaz nite modele de comportament. Grupul impune anumite norme de comportament. Comportamentul membrilor vechi e considerat i cel legitim. Individul trebuie aadar s se conformeze. Se spune c sunt mii de feluri de a construi o pirog. Omul alege unul singur. Verificat. n felul acesta e eliberat de luarea unor decizii. Aadar i conformarea are prile ei bune. Aciunile sale devin predefinite. Doar aa ne putem nelege, doar astfel putem convieui
3.2.2. Metode de socializare

Prin agenii externi Multe organizaii depind de alte organizaii care le socializeaz membrii. Un fel de filtru. Spitalele de pild depind de colile medicale.
62
Organizaiile pot fi mprite n endogame i n organizaii care folosesc ageni externi. Organizaiile endogame i realizeaz singure socializarea (endogamia fiind cstoria a doi membri din acelai trib) i sunt interesate de continuitatea i stabilitatea comportamental a celor care ocup un post.. Cellalt tip de organizaii ncurajeaz un comportament inovativ i creativ al membrilor. Socializarea colectiv sau individual. Socializarea n grup se practic n armat, n societile secrete sau n edinele pentru personalul de vnzri. Membrii parcurg acelai gen de experiene i fac fa unor acelorai ncercri. Socializarea individual ia forma uceniciei. Socializarea colectiv produce un anume gen de loialitate fa de organizaie. Fidelizeaz. E foarte eficace n stabilirea unui comportament uniform. Conteaz n plus i faptul c, aceia care sunt deja membri pot exercita presiuni asupra ovielnicilor. Socializare prin degradare i ridiculizare Acesta poate fi un mijloc de a verifica ataamentul noilor membri i de a le corecta o socializare anticipativ eronat. Niciodat n cazul acestora prima percepie a unei organizaii nu e cea corect. Sau se produce o sublicitare sau o supralicitare. Pui la punct, curai de vechile prejudeci, membrii sunt acum gata s accepte noile norme organizaionale. Unele experiene de degradare sunt planificate. De exemplu, tunderea la piele care se practic n armat. Sau, degradare informal, cum povestea un etnolog: n Frana la o facultate nou veniii sunt btui n camerele de cmin, ca ntr-un ritual, cu ou, suc de roii, fin, acoperindu-l astfel pe novice cu o past inform care evoc, voit sau nu, haosul primordial. De aici nainte, noul membru trebuie s devin un om nou. S se lepede de vechea identitate i s se lase transformat. Un alt exemplu de ridiculizare informal mi-a fost povestit de un muncitor, care spunea c l-a trimis pe un nou venit s aduc un camion de ou n vrac. Traducnd jargonul, nsemna c oule trebuiau ncrcate cu lopata.
3.2.3. Angajamentul organizaional

Angajamentul organizaional poate fi definit drept o atitudine care d seama de tria legturii dintre salariat i organizaie. 1. Angajamentul afectiv. Aici individul se identific cu organizaia i se implic afectiv. Oamenii care au un angajament afectiv puternic nu prsesc organizaie pentru c aa vor ei.
63
2. Angajament de continuitate. Persoana se teme s prseasc organizaia. Rmne acolo pentru c e silit s o fac. N-are de ales. n comunism se ntmpla acest lucru de cele mai multe ori. 3. Angajamentul normativ e bazat pe o ideologie i pe obligaia pe care individul o simte fa de organizaie. Rmne acolo pentru c aa ar trebui s-o fac.
3.3. CONFORMAREA
Sentimentul culpabilitii sub forma credinei n pcat a fost nlocuit azi prin nelinitea i remucrile celui care nu se conformeaz. Persoana alienat cu ct seamn mai mult cu vecinul su cu att se simte mai n siguran. (Erich Fromm) Ca orice doctor pentru care nu exist conceptul de om sntos , Fromm ncearc s ne conving c suntem bolnavi. Totui, sunt diferite motivele pentru care membrii organizaionali se conformeaz. De exemplu, un preot se va conforma normelor ierarhiei bisericeti din cu totul alte pricini dect o face un deinut. Exist, dup cum se vede, diferite tipuri de conformare. 1. Acceptarea. Individul se conformeaz la o anumit norm social doar din dorina de a cpta o recompens sau de a evita pedeapsa. E cel mai simplu i mai direct mod de conformare. La fel ca i copiii foarte mici care se comport ntr-un anume fel dorit de aduli doar din cauza constrngerii unor fore exterioare. Ontogeneza imit filogeneza, cu alte cuvinte. ntre un copil i un membru inocent nu exist foarte mari diferene. 2. Identificarea. Unii indivizi se conformeaz i pentru c i gsesc atractivi pe cei care susin normele. Conteaz aadar i carisma acestora. Te identifici cu ei i doreti s-i imii. Conteaz aici informaiile pe care le deii cu privire la idoli. Veleitarii caut mereu s se informeze cu privire la idoli i se mbrac, mprumut gesturile studiate ale acestora. Revenind la copii, acetia pot fi motivai s se comporte corect dac acel comportament corespunde cu acela al unui personaj admirat. De aici i discuiile din presa francez dac e bine sau nu ca personajele de desene animate s fie celibatare, s aib vicii sau nu. 3. Internalizarea. Indivizii au acceptat pe de-a ntregul credinele, valorile i atitudinile care stau la baza normei. Norma devine nu doar varianta corect, ci i singura variant corect. Membrii ncep s fac propagand. Nu conteaz c asta le poate aduce deservicii. Nu mai caut recompense i nici nu evit sanciunile. Uneori, chiar urmresc sanciunile. Conformarea se datoreaz n acest caz unei fore interne,
64
iar nu unei constrngeri. Dup aceeai logic se conformeaz i liderii religioi sau militari.
3.3.1. Ce influeneaz conformarea?

1. Vizibilitatea public. Din dou norme, de exemplu dintre obligaia de a deconta corect, fr s neli i plecatul la ora 16 de la serviciu e mai probabil ca individul s respecte ora de plecare i s trieze la decont. Cu ct actul su e mai vizibil, cu att devine mai plauzibil i conformarea. n consecin, pentru un manager, asta ar nsemna s ncerce s transforme majoritatea actelor n acte transparente 2. Spiritul de turm. Tendina de a fi n pas cu lumea e intensificat dac turma e mai numeroas. Turma se transform astfel ntr-un soi de opoziie care mpiedic astfel deviana. Ea conine mai multe surse de informaii i de recompensare. De exemplu, juriile mai mici dau ntotdeauna verdicte mai nedrepte dect juriile mai numeroase. Dac ntr-un juriu mic i face apariia un nonconformist, acesta devine mai liber s-i impun punctul de vedere. 3. Disensiunile. n orice grup exist nonconformiti care reduc tendina subiectului de a adopta linia de conduit fixat. Acetia devin modele alternative la omul organizaional standard i au un alt sistem de valori alternativ celui oficial. 4. Aspectele ambigue cresc i ele probabilitatea de a adera la normele de grup. Individul are o nevoie uneori disperat de certitudini, de repere. Doar n momentul n care intervine rutina, previzibilul, doar atunci i face simit prezena nevoia de creativitate, de inovare, care n cazul nostru s-ar traduce prin devian. Lenea e mama a nou invenii din zece, dup cum se spune. 5. Statutul membrului. De obicei, cei cu statut nalt care sunt mai creativi i cei cu statut sczut refuz s se conformeze. E vorba despre cei izolai, despre paria organizaiilor, pentru care un act de revolt nu ar aduce o diminuare simitoare a statutului.
3.3.2. Acceptarea
Majoritatea oamenilor se conformeaz n aceast form. Ei nu sprijin credina, valoarea, care st la baza normei, ci ncearc doar s evite necazurile i s obin o recompens. Majoritatea oamenilor se cstoresc la biseric pentru c aa e tradiia, pentru a face altora pe plac, iar nu pentru c au internalizat valorile cretine. 65
Oamenii fac n mod evident ceva contrar modului lor de a gndi i de a simi. Asta poate genera anumite tensiuni ntr-un individ. Mai ales dac acel comportament de dorit nseamn o variaie radical diferit de sistemul de valori al individului susceptibil s se transforme n om organizaional. Astfel se explic apariia izolailor sau a apilor ispitori. Acceptarea nu e una brusc. E un proces gradual. Pe msur ce trece timpul, te identifici cu ceilali, i accepi aa cum sunt. Fiina uman e una prin esen adaptabil. Natura uman e cea mai schimbtoare i imprevizibil din cte exist.
3.4. PERSONALITATEA ORGANIZAIONAL

Nu exist o cea mai bun personalitate. Managerii trebuie s tie s aprecieze diversitatea angajailor. Angajatul trebuie s se adecveze muncii. Cu alte cuvinte, nseamn s pui persoana potrivit s fac o anume munc. Personalitatea se spune c are impact doar n situaiile slabe. Personalitatea are cinci dimensiuni considerate de baz, ntre fiecare dintre acestea i munc existnd o strns legtur. 1. Extraversiunea, adic gradul n care cineva e sociabil spre deosebire de un individ timid. Extravertiii se simt n largul lor n situaiile sociale. 2. Stabilitatea emoional. Msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional. Cei stabili emoionali sunt ncreztori n forele proprii i au un bun respect de sine. Ceilali au dese stri depresive. 3. Gradul de agreare, adic msura n care o persoan e prietenoas i abordabil. 4. Contiinciozitatea sau gradul n care o persoan e responsabil i are proiecte concrete. Aceasta uureaz performana. 5. Deschiderea la nou. Msura n care o persoan are o gndire flexibil i poate accepta idei novatoare. Alte trsturi ale personalitii aflate ntr-o legtur mult mai strns cu comportamentul organizaional ar mai fi: 1. Locul controlului se refer la un set de convingeri referitoare care stabilesc dac pentru un individ anume, controlul comportamentului e realizat de fore exterioare sau de fore interioare.
66
Externitii cred c viaa e determinat de soart, noroc i de voina celor puternici. Internitii pun mai mare pre pe propria iniiativ, aciunile personale. Cred c un anumit nivel de performan poate fi atins doar dac vor depune eforturi puternice. i fac munca extrem de contiincios i cred c organizaia nu le va lsa munca nerecompensat. 2. Automonitorizarea nseamn msura n care oamenii i regleaz comportamentul lor ntr-un cadru social i, n general, n relaiile cu ceilali. Unii oameni i pun sufletul pe mas i nu in cont de contextul social. Alii se cenzureaz tot timpul. Automonitorizarea lor este extrem de nalt. Comportamentul lor are ceva actoricesc. in cont foarte mult de semnalele sociale pe care le primesc. Aleg nite munci care presupun interpretarea unui rol. Devin vnztori, avocai, politicieni, sau lucreaz n relaiile publice. Nu nseamn neaprat c sunt populari. Cei mai populari oameni sunt cel mai puin capabili de o bun percepie interpersonal. Indivizii cu o automonitorizare nalt pot citi mediul social cu foarte mare uurin. Se simt destul de neconfortabil n situaii sociale vagi. n plus, inovaia lor las de dorit. 3. Autostima se refer la gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Cei cu o autostim nalt au o imagine bun despre ei nii. Cei cu respect de sine limitat caut s fie foarte bine motivai pentru a se proteja de ameninrile la adresa stimei lor. Sunt uor influenabili i devin oameni organizaionali cu mai mare uurin dect ceilali. Caut aprobare social pentru actele lor. Stresul e foarte greu de suportat pentru ei. Cei cu autostim exagerat manifest o preocupare exagerat pentru a-i pstra intact capitalul de stim. Negociaz prost i aciunile lor i inhib pe ceilali. ncrederea de sine exagerat duce la ngmfare.
3.5. VALORILE
Valorile pot fi definite drept o tendin general de a prefera anumite stri de lucruri n comparaie cu altele. La 10 ani, orice om are deja format un sistem propriu de valori. Valorile in de sentimente i de emoii, au de-a face cu ceea ce poate fi considerat drept bun sau ru. Mediul conine, cu alte cuvinte, anumite aspecte plcute i altele respingtoare. Valorile sunt nite orientri de ordin mai general. Nu pot prezice comportamentul cuiva n situaii particulare. Exist mai multe feluri de valori: intelectuale, economice, estetice, sociale, politice sau religioase. Nu toi oamenii mprtesc acelai gen de valori. De pild, un profesor apreciaz valorile intelectuale. ntr-o ntreprindere, managerul poate 67
aprecia valorile economice, pe cnd sindicatul va privilegia valorile sociale. ntreg sistemul social este destinat nvrii i consolidrii valorilor considerate potrivite de ctre societate. Privind catastrofic lucrurile, toat viaa nvm. Viaa e o fug n cutarea conformrii. Membrii diferitelor grupuri adopt valori care i disting de alte grupuri n cadrul sistemului social. Militarii, cadrele didactice sau personalul de vnzri adopt valori fundamental diferite. Aceste diferene pot provoca disensiuni ntre organizaii sau chiar n interiorul organizaiei, atunci cnd persoanele n cauz interacioneaz. E cazul conflictelor dintre doctori i administratorii spitalelor valoarea economic se confrunt cu valoarea performanei profesionale. Ne putem gndi la cazul unui profesor care ncearc s-i educe pe deinui. Pentru a nu fi respins trebuie s lase nti impresia c e unul de-al lor, c le mprtete din valori. S mizeze pe o anumit complicitate. S se coboare pentru a-i putea aduce mai apoi la nivelul la care dorete. Trebuie s existe o anumit congruen ntre valorile angajailor i cele ale efilor. Asta produce ataament, motiveaz subordonaii i le d satisfacii.
3.6. ATITUDINILE
Atitudinile reprezint o tendin emoional relativ stabil de a rspunde consecvent la un obiect, situaie, persoan sau categorie de oameni specific. Un ef i place sau nu. Aceasta demonstreaz oarecum aspectul emoional al atitudinilor. Spre deosebire de valori care dicteaz doar preferine cu un grad mare de generalitate, atitudinile sunt ceva mai specifice. De exemplu, i poate plcea munca n general, noiunea de munc, dar poi dispreui munca pe care eti obligat s o faci. Atitudinile sunt stabile. Dac azi nu i place un coleg de munc, exist toate ansele ca nici mine s nu i plac. Atitudinile nu variaz foarte mult i ce trebuie reinut la ele este c influeneaz decisiv comportamentul. Cum se formeaz atitudinile? ntr-o ntreprindere n care se nregistreaz o productivitate proast, managerul poate s trag concluzia c e vorba despre o atitudine greit a muncitorilor fa de munc. Atitudinea aceasta poate veni din aprecierile salariailor sau din credinele lor cu privire la calitatea muncii. ntr-unul din cazuri echipa poate s aprecieze calitatea, dar s nu cread c e posibil realizarea sa. Muncitorii cred c munca lor depinde de echip nu doar de ei. n consecin nu se poate ajunge la calitate.
68
ntr-un alt caz, poi crede c eti capabil s realizezi ceva ireproabil, dar s nu apreciezi noiunea de calitate. Cum ar veni, mai bine srac, dar odihnit. Avem aici cazul diferitelor atitudini fa de munc. Schimbarea atitudinilor depinde foarte mult de o evaluare just a credinelor i valorilor angajailor. Trebuie analizat baza credinei, originea ei. Dac valorile sunt problema principal, angajezi muncitori care s se potriveasc pentru posturile n discuie. Schimbarea atitudinilor se poate face prin organizarea unor seminare. Majoritatea acestora e bine s fie orientate emoional, iar cel care vorbete va trebui s ndeplineasc trei condiii. S fie expert n materie, s fie neinfluenabil i plcut. Tehnicile de convingere trebuie s se foloseasc de comunicarea direct care are anse mult mai mari de a modifica n individ valorile i atitudinile. Dac se prefer varianta afielor, trebuie s se in cont de mai mica eficacitate a acestora. Scrisul are ntotdeauna o origine ambigu. De altfel se i consider c un text nu are niciodat un singur autor. n orice text coexist o pluralitate de voci. Schimbrile trebuie s fie moderate, nu brute. Emitentul s ncerce s fie mai puin moralizator, Dac se poate, s foloseasc exemple pentru a ilustra modele de comportament. La fel, poate prezenta alternativa. Uitai ce v ateapt dac nu alegei varianta propus de noi. Se urmrete ca ntr-un final, membrii inoceni precum i recalcitranii s identifice rolurile corecte interpretate de membrii mai vechi i s adopte i ei aceeai line de conduit.
3.7. NIVELUL OBSERVABIL AL CULTURII ORGANIZAIONALE

Valorile, prezumiile, credinele i normele care constituie o cultur nu sunt direct observabile. Aa c natura culturii se poate presupune prin folosirea manifestrilor concrete ale organizaiei.
3.7.1.Simbolurile
Omul e considerat drept un animal care, pentru a-i crea o identitate, produce simboluri. Omul selecteaz din mediu diverse elemente crora apoi le acord o anume semnificaie. Simbolurile organizaiei trebuie s reflecte ideologia ei. Spune Rorty c lumea e descris n funcie de scopurile avute n vedere. Pot fi obiecte, acte sau evenimente care servesc drept vehicul pentru transmiterea sensului. De exemplu, o insign marcheaz apartenena i poart n ea o semnificaie deosebit, care este recunoscut ca atare doar de ctre cei care mprtesc o anumit cultur. Am observat n ultimul timp c majoritatea controlorilor de bilete poart acelai tip de 69
pantofi atunci cnd umbl n grup n cutarea contravenienilor. Incontient ei intuiesc faptul c ar trebui s poarte o uniform Simbolurile sunt copiate sistematic i sunt frecvent nlocuite. Reprezint doar un strat superficial de manifestare a unei culturi. Ziarele pot fi i ele considerate nite simboluri. Au oferit mijloace tehnice pentru reprezentarea felului de comunitate sau de cultur organizaional dorit. n vechime, oamenii se orientau, i ghidau viaa dup Biblie, azi, acelai rol l au ziarele. Ziarul, presa de ntreprindere n cazul nostru realizeaz un soi de unificare lingvistic. i dai omului termenii n care s gndeasc organizaia. Conceptele. Impunndu-i cuvintele i impui i un anume fel profitabil de a vedea lumea. Lumea e astfel predefinit.
3.7.2. Istoriile
Sunt poveti bazate pe evenimente adevrate care pot fi utilizate pentru a impune anumite norme i comportamente grupului. Majoritatea sunt contrafcute, transformate n miturile fondatoare de care depinde o comunitate, sau, n zilele noastre, o organizaie. Istoria e fcut de ctre cei care o scriu nu de cei care o triesc. Legendele au o valoare explicativ. Povestesc modul n care s-a nscut o realitate. Legendele nu trebuie s aib mare legtur cu realitatea. i, de altfel se i tie c povestea e un mod activ al uitrii. Exist anumite poveti pe care membrii unei familii le tot repet atunci cnd se aeaz la mas mpreun sau atunci cnd un nou venit e introdus n familie. El trebuie pus la punct, informat despre miturile fondatoare ale familiei. Trebuie socializat n cultura respectivei familii. La fel stau lucrurile i ntr-o organizaie. Sunt anumite secrete, poveti care sunt aduse gradual la cunotina noului venit. n special cnd se hotrte c acesta merit s afle acele poveti. A asculta poveti e un drept pe care i-l ctigi. Walter Benjamin propune termenul de Comunitate interpretativ. Exist poveti care dau sens comunitii. Povestea d un sfat. Conine o anumit nelepciune acumulat ntr-o colectivitate. E un bun comunitar sau organizaional i e stpnit n devlmie. Are o anumit aur. Integreaz experienei fundamentale a grupului evenimente excentrice universului asculttorului. De aceea, povestea sa desvrit n mediul meteugresc. Aici se mbinau cunotine despre locuri ndeprtate cu cunotine despre trecut. E o mare diferen fa de brf. Brfa lucreaz cu informaii fr un sens clar, iar povestea cu concepte cristalizate. Cu nelepciune organizaional. Interpretarea povetii aparine grupului ca entitate i e manipulat de acesta. n consecin, existena organizaiilor se bazeaz pe poveti.
70
Specific povestitorilor care vorbesc despre un mit fondator e mrturisirea ignoranei iniiale. La fel ca n basmele unde calul rpciugos mnnc jratic i devine un armsar fioros. Rolul povetii e acela de a forma i de a ntreine o comunitate. Esena comunitii fiind aceea c toi indivizii trebuie s aib multe lucruri n comun i, de asemenea, s fi i uitat anumite lucruri.
3.7.3. Riturile i ceremoniile

Sunt un set de activiti planificate, dramatizate i bine elaborate pentru a purta valorile culturale la participani. Pentru a-i ndeplini acest scop, devin activiti colective. Din punct de vedere tehnic, acest gen de activiti sunt absolut inutile, dar, din punct de vedere social, ele sunt eseniale ntr-o cultur. Din acest motiv sunt ndeplinite dup voina fondatorilor. Ritualuri pot fi i saluturile, ceremoniile sociale i religioase, ntlnirile de afaceri sau politice. Motivaia acestor ritualuri e c dau posibilitatea liderilor s-i impun autoritatea. Sunt manifestri de putere. Arat cine conduce acolo. Informal, apar anumite probe pe care membrii inoceni trebuie s le treac. De exemplu, un ofer de maxi-taxi era ntrebat de colegii si ct a prins cu B-79 pn la Galai. l testau. Individul pretindea c a prins 150, iar veteranii au ajuns la concluzia c omul sigur minte. Sunt anumite dedesubturi ale organizaiei pe care doar veteranii le cunosc, iar stpnirea, exclusivitatea acestora le d un ascendent de putere. Accederea ntr-o organizaie presupune aadar iniiere, formal i informal. Cea informal recurge adesea la njosire, degradare. Cum de exemplu poliitii cu state vechi pot trimite un novice s fac percheziie ntr-un bar frecventat de motocicliti. n fond, conteaz ca oamenii s fac mpreun ceva. La nceputurile cretinismului, de pild, se fceau pelerinaje. De multe ori, ritualurile devin fapte sociale totale, dup cum spune Mauss. Adic evenimente care implic multiple relaii sociale i care pot da seama de ntreg ansamblul social.
3.7.4. Eroii
Sunt persoane vii sau decedate, reale sau imaginare, care servesc drept modele de comportament ntr-o organizaie. Batman, Asterix devin modele naionale. Adesea aceti eroi sunt nite farsori meninui cu acest statut din necesiti pragmatice. Nevoia de modele conduce la transformarea unor obscuri n eroi. Mecanismul psihologic ine de memoria selectiv. Reii doar ceea ce te avantajeaz. E valabil att pentru o persoan, ct i pentru o naiune. i, desigur, la fel se ntmpl i cu o organizaie. 71
Adesea eroii sunt indivizi aflai ntr-o stare de liminalitate. Victor Turner definete aceste persoane ca avnd atribute ambigue. Au un statut imposibil de definit, nu au nimic n proprietate, nici haine care s indice rolul sau poziia social. Acestea ajung s reprezinte valori umane universale i s readuc echilibrul etic. Doar acetia, ca s intrm din nou pe trm religios, pot da binecuvntarea. Mecanismele mentale care duc la formarea eroilor, spune Benedict Andreson, in de conceptul de timp mesianic. Se spune c jertfa lui Isaac prefigureaz jertfa lui Hristos. Cea de-a doua e anunat i promis de prima. Cea de-a doua jertf mplinind-o pe prima se stabilete astfel o anume conexiune iraional ntre cele dou evenimente care altminteri nu sunt legate nici temporal nici cauzal. Timpul mesianic presupune legarea acestor dou evenimente pe vertical cu Providena divin care e singura n stare s conceap un asemenea plan al istoriei i s ofere cheia de nelegere a lui. Timpul mesianic presupune o simultaneitate a trecutului i prezentului ntr-un prezent instantaneu. Revenind la termeni organizaionali, e de ateptat ca prezena n trecut a unui astfel de erou s stimuleze apariia altora noi.
3.7.5. Limbajul
Membrii unei anumite organizaii folosesc un limbaj specializat care are menirea de a-i distinge de membrii altor organizaii. Circumstanele modeleaz limbajul, iar noi lum formele particulare ca fiind de la sine nelese. Cnd pierzi obiceiul de a folosi unele cuvinte i adopi altele, treci de la o ideologie la alta. Schimbarea limbajului poate crea un om de tip nou. Jargonul e un mijloc eficient de comunicare n interiorul organizaiei. Scurtime, limpezime. Dar are i funcia de a distana oarecum pe profesionist de vulg i, prin aceasta, poate produce unele bariere comunicaionale cu exteriorul. Intimideaz noii membri i poate produce confuzie. Cei din afara profesiei nu neleg ntotdeauna despre ce este vorba. Limbajul se transform ntr-unul cifrat.
3.7.6. Umorul de intimidare i cultura muncitoreasc

Acest tip de umor e practicat de cei cu munci cu preponderen fizic. Sau n grupuri n care majoritari sunt brbaii care doresc s-i probeze i s-i afirme masculinitatea. Paul Willis arat c nicidecum cultura nu nseamn artificialitate i maniere delicate puse deoparte pentru dup amiezi ploioase i srbtori. Ea e chiar substana vieii noastre. Constituie crmizile i mortarul celor mai obinuite reacii ale noastre. Munca dup Willis ocup un rol central n cultur. Oamenii sunt definii i tratai n funcie de munca pe care o practic. Producia e locul unde
72
se nate i se manifest cultura clasei muncitoare. n capitalism, muncitorul se simte mnuit i ncearc s ctige un control chiar dac neoficial asupra procesului muncii. ncearc s smulg controlul spaiului simbolic din minile autoritii. Cultura de uzin se opune culturii burgheze a muncii.
3.8. CULTUR NAIONAL I CULTUR ORGANIZAIONAL

Atunci cnd ne referim la o alt cultur, trebuie s lsm la o parte prejudecile. Nu putem spune c exist cultur inferioar i cultur superioar, nobil. ns, n interiorul propriei culturi, e obligatoriu ca standardele acestea s existe. Se spune c, n ultimul timp, culturile naionale devin tot mai asemntoare, oamenii se mbrac la fel, cumpr aceleai produse, folosesc aceleai cuvinte la mod i consum exact aceleai spectacole de televiziune. Totul nu e dect o chestiune de suprafa, spune Hofstede, pentru c diferenele dintre naiuni continu s persiste. Cultura naional Dimensiunea valoric este esena cultural a unei naiuni. Valorile sunt nscrise cultural i sunt transmise indivizilor n prima etap a existenei lor n familie. Valorile acestea stau la baza atitudinilor i raportrilor indivizilor fa de diferite fapte i concepii de via i devin strategii de nelegere a realitii sociale. Determin felul n care realitatea este evaluat etic. Pluralitatea sistemelor valorice duce la apariia diferenelor culturale dintre naiuni. Dac vrem s nelegem felul n care un anumit individ se raporteaz la realitatea cotidian trebuie s studiem aceste sisteme de valori existente la nivelul unor naiuni. Hofstede propune 4 criterii n funcie de care se pot clasifica sistemele valorice: 1. Distana fa de autoritate sau putere Definiie: Msura n care salariaii dintr-o organizaie accept i ateapt ca puterea s fie distribuit inegal. n rile n care distana fa de putere este mic, angajaii nu sunt speriai, iar efii nu au un comportament autocrat sau paternalist. Stilul decizional e unul consultativ, iar salariaii nu se tem s-i exprime opiniile. n cazul unei distane mari fa de putere, salariaii se tem de un eventual conflict cu eful. Acesta are aparen de ttuc de care angajaii depind. Dezaprobarea total a sa e tot o form a dependenei, numit contradependen. 73
n cazul familiei, distana mare fa de putere ar putea nsemna copii supui fa de prini. Respectul este aici virtutea fundamental. n coal, profesorii sunt nite experi care transmit adevruri impersonale care nu pot fi puse la ndoial. 2. Individualism-colectivism Vorbind despre colectivism nu ne referim la stat, ci la puterea pe care o are grupul. Specifice societilor colectiviste sunt familiile extinse care i cer loialitate pe ntreaga via. n societile individualiste mult mai des apar familiile compuse din doi prini, sau chiar familiile monoparentale. Aici nu se consider c prosperitatea persoanei ine de apartenena la grup Individualismul e ntlnit n rile n care legturile dintre indivizi sunt haotice. Fiecare i poart singur de grij i i ntreine familia. n societile colectiviste, oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri solide care l protejeaz pe individ, cerndu-i n schimb o anume fidelitate. n culturile colectiviste, conflictul deschis cu alt individ e considerat violent i absurd. Spre deosebire, individualitii cred c doar aceast confruntare va duce la obinerea unei adevr superior. Chiar dac el e greu de suportat, de acceptat. Apropo de adevr, n societile colectiviste nu sunt bine vzute opiniile personale. Ele sunt impuse de grup. n culturile colectiviste conteaz armonia, consensul, pe cnd dincolo pe primul plan e pus autorealizarea fiecrui individ. O alt diferen ar fi aceea c primul tip de cultur e unul al ruinii, iar cellalt al vinoviei. Te simi ruinat n faa unei obligaii colective nendeplinite, dincolo, vinovat se simte doar persoana n cauz, fr a mprti cu altcineva acest sentiment. 3. Masculinitate-feminitate Se consider c nu exist diferene semnificative ntre femei i brbai. Acestea in mai mult de procreare i de rolul jucat de fiecare n creterea copiilor. n vechime, brbaii i interpretau rolul mai mult n afara casei, la vntoare sau la pescuit, pe cnd o femeie era mult mai legat de locuin, de interior. Azi distinciile nu mai sunt att de categorice. Un brbat se poate purta feminin, i poate nsui anumite roluri feminine, iar o femeie, la fel, i poate aroga roluri masculine. Feminitate: - grija pentru ceilali, ncerci s ntreii relaii cordiale cu toat lumea; - simpatie pentru cel mai slab; - conflictele sunt rezolvate prin negociere i compromis.
74
Masculinitate: - conteaz banii i prosperitatea; - arogan i duritate; - simpatie ndreptat spre cel puternic; - conflictele se rezolv prin disput. Se poate discuta pe marginea unei redacii de tip Academia Caavencu, unde femeile sau lipsesc sau joac roluri tradiionale. Sunt femei de serviciu, sau secretare. 4. Gradul de evitare a incertitudinii Definiie: Msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute Evitare a incertitudinii redus: - incertitudinea e ceva normal, la care te poi atepta s apar; - sentiment de siguran n situaii imprevizibile; - ceea ce e diferit devine interesant; - toleran fa de ideile care deviaz sau sunt inovatoare; - dac regulile nu pot fi respectate, ele trebuie schimbate. Evitare intens a incertitudinii: - incertitudinea e vzut drept un potenial pericol; - stresul puternic produce anxietate, adic o fric fr obiect; - ceea ce e diferit e, n sine, periculos; - dac nu respeci regula, eti un pctos. Cultura organizaional Aceasta are, dup acelai, Hofstede 6 dimensiuni eseniale. Se refer la modul de structurare al atitudinilor, comportamentelor i practicilor fa de diferite situaii concrete. Comportamentul organizaional e nvat mai trziu dect valorile i este extrem de diversificat de-a lungul unui spaiu naional omogen valoric. 1. Centrare pe rezultate/ pe proces n primul caz se accentueaz scopul muncii i a realizrii obiectivelor proprii, n cellalt se accentueaz dinamica muncii. A munci n sine sau a munci pentru a obine ceva. 2. Centrare pe angajat/ pe munc
75
E vorba despre prioritile organizaiei. Ce este mai important? Rezultatele muncii sau problemele indivizilor, mediul socio-uman n care acetia evolueaz? 3. Sistem parohial/ profesional Angajarea i locul de munc sunt dictate n primul caz de back-groundul social i de cel familial. Nu exist distincie major ntre viaa privat i viaa organizaional din punctul de vedere al atitudinilor, comportamentelor i practicilor. n cellalt caz, viaa privat e separat de locul de munc. Angajarea e determinat strict de competena profesional, iar nu de nepotisme, favoritisme. 4. Sistem nchis/ deschis ntr-un sistem deschis, diferenele ntre membrii noi i cei vechi se estompeaz. n cellalt caz, noii venii sunt greu asimilai, adaptarea lor e dificil, din cauz c veteranii fac abuz de practici exclusiviste i au acces la unele acte i documente. 5. Control slab/ control nalt Specific pentru controlul slab e lipsa de regularitate n organizarea edinelor. La fel, ridiculizarea frecvent a situaiilor i a locului de munc. Cel de-al doilea caz se caractrizeaz prin densitate crescut a edinelor, accentul pe respectarea punctualitii, disciplin i coduri stricte. Timpul nseamn bani. 6. Normativism/ pragmativism n primul caz primeaz respectarea procedurilor organizaionale i meninerea standardelor etice, iar n cel de-al doilea se consider c satisfacerea clientului e mai important dect respectarea habotnic a normelor profesionale.
76
3.1. Lucrare de verificare Unitatea3

1) ncercai s descoperii mitul fondator i s analizai cteva ritualuri de iniiere dintr-o organizaie pe care o cunoatei. Tot n acea organizaie identificai un erou organizaional i ncercai s deducei pe ce se bazeaz prestigiul su.
2) Aplicai grila lui Hofstede referitoare la cultura naional i cultura organizaional ntr-o organizaie n care avei acces.
3) Ce tip de conformare ai adoptat n organizaia n care lucrai? ncercai s explicai cauzele acestei alegeri. Identificai constrngerile organizaionale.
77
LECTUR
Garry Johns CE NSEAMN LEADERSHIP? Un numr recent al revistei Fortune ilustreaz importana perceput a leadership-ului n afaceri i n politic. Povestirea portretizeaz pe cei mai duri efi din America i dezbate meritele stilurilor lor tiranice de leadership. Alt povestire, despre managementul calitii totale, subliniaz necesitatea absolut ca directorii generali s se implice n mod vizibil dac vor ca astfel de programe s aib succes. O a treia istorisire accentueaz rolul conducerilor de la Casa Alb i din Congres n btlia pentru legislaia privind ngrijirea sntii. n anex se face un sondaj, cuprinznd pe primii 500 de directori generali desemnai de Fortune pentru a afla prerile lor privitoare la proiectul de lege pentru sntate. Leadership-ul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenei dure i pune n lumin necesitatea existenei unei influene directoriale n orientarea eforturilor pentru managementul calitii totale. Leadership-ul eficient exercit influen astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a muncitorilor. n teorie, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri. Oameni cu titluri ca manager, director executiv, supraveghetor sau ef de departament joac roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, dndu-li-se autoritatea specific pentru a-i dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership. Unii manageri i supraveghetori nu izbutesc s exercite nici o influen asupra altora. Acetia vor fi apreciai ca lideri ineficieni. Leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii. Se pot ivi oameni care s ocupe rolurile de lideri informali. Din moment ce acetia nu au autoritate formal, ei trebuie s se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur spre a exercita influen. n acest capitol ne vom concentra pe leadership-ul formal, dei vom discuta i despre cel informal.
78
N CUTAREA UNUI PORTRET DE LIDER De-a lungul istoriei, observatorii societii umane au fost fascinai de exemple evidente ale influenelor interpersonale de succes, fie c influenele erau bune, rele sau amestecate. Oameni ca Henry Ford, Martin Luther King Jr., Barbara Jordan, Ralph Nader i Ioana dArc au fost analizai i reanalizai pentru a descoperi ce i-a fcut lideri i ce i-a separat de ali lideri mai puin reuii. Prezumia implicit aici este c aceia care devin lideri i fac treab bun n acest rol dein un set de trsturi care-i disting de masele de secondani. Dei filosofii i logosul popular au susinut o astfel de poziie vreme de secole, teoriile existenei unor trsturi de leadership nu au primit o atenie tiinific serioas pn pe la 1900. CERCETRI ASUPRA TRSTURILOR DE LEADERSHIP n timpul primului rzboi mondial, armata Statelor Unite a trebuit s admit c are o problem de leadership. Niciodat ara nu traversase un efor de rzboi att de vast i ofierii capabili se gseau n numr insuficient. Astfel a nceput cutarea unor trsturi de leadership care s permit identificarea unor poteniali ofieri. Dup rzboi i continund i n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, interesul s-a extins, pn la a include cutarea trsturilor de leadership n populaii diverse, de la colari la directori de companii. Unele studii au ncercat s diferenieze trsturile liderilor de ale secondanilor, n timp ce altele au urmrit trsturi apte s prezic eficiena leadership-ului sau s disting ntre liderii de nalt clas i liderii de nivel mai sczut. Dar ce este o trstur? Trsturile sunt caracteristici personale ale individului cuprinznd particulariti fizice, abilitate intelectual i personalitate. Cercetrile au artat c multe, multe trsturi nu sunt asociate cu faptul c oamenii devin lideri, ori cu eficiena ca lideri. ns tot cercetrile arat c exist cteva trsturi asociate cu leadership-ul. O list a lor este dat n figura 10.1: Inteligen / Energie / ncredere n sine / Spirit dominator / Motivaia pentru a conduce / Stabilitate emoional / Onestitate i integritate / Nevoia de realizare. Dup cum v dai seama, liderii (sau cei mai reuii dintre ei) tind s fie peste medie n termenii acestor dimensiuni, dei nu sunt conexiuni foarte puternice. Observai c lista portretizeaz o persoan foarte energic, dorindu-i s aib impact asupra altora, dar, n acelai timp, inteligent i suficient de echilibrat pentru a nu abuza de puterea sa. () Multe firme folosesc teste de personalitate i centre de evaluare pentru a msura trsturile de leadership atunci cnd iau decizii de angajare i 79
promovare. ns exist unele aspecte ale abordrii leadership-ului prin trsturile sale care-i limiteaz utilitatea final. LIMITELE ABORDRII PRIN TRSTURI Chiar dac unele trsturi par s fie legate de leadership, exist cteva motive pentru care aceast abordare nu este cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a leadership-ului. n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trsturile liderului. De exemplu, indivizii dominani tind s devin lideri, sau angajaii devin mai dominani dup ce au jucat cu succes roluri n leadership? Distincia este important. Dac prima variant este cea adevrat, ar fi de dorit s cutm persoane dominante i s le numim n roluri de lider. Dac a doua variant este cea corect, atunci aceast strategie nu va funciona. Chiar dac tim c dominana, inteligena sau nlimea se asociaz cu leadership-ul eficient, avem puine repere despre ceea ce fac oamenii dominani, inteligeni sau nali pentru a reui s-i influeneze pe alii. n consecin, avem puine informaii despre cum s instruim i s pregtim lideri i nu avem nici un mijloc de a diagnostica eecurile n leadership. Problema esenial a abordrii prin trsturi a leadership-ului este incapacitatea sa de a lua n consideraie situaia n care acioneaz leadership-ul. Intuitiv, pare rezonabil ca directorii executivi i supraveghetorii muncitorilor s aib nevoie de trsturi diferite pentru a-i asigura succesul la nivelul ierarhic respectiv. Analog, superioritatea fizic poate fi util la conducerea unei echipe de tietori de lemne, dar irelevant n managementul unei echipe de oameni de tiin. LEADERSHIP-UL SPONTAN I NVTURILE SALE Abordarea prin trsturi se preocup n special de ceea ce liderii aduc ntr-un cadru de grup. Limitrile sale au promovat interesul pentru ceea ce fac liderii ntr-un astfel de cadru. De interes deosebit s-au bucurat comportamentele unor anumii membri ai grupului care i-au fcut s devin lideri. Dup cum vom vedea, acest studiu al leadership-ului spontan ne d cteva repere despre ceea ce trebuie s fac spre a fi eficieni liderii desemnai n mod formal.
80
Imaginai-v c o organizaie s-a format de la firul ierbii pentru a sprijini candidatura unui politician local n alegerile legislative. Ca rspuns la un anun n ziar s-au prezentat 30 de oameni, toi admirndu-l pe candidatul Jonathan Greed. Preedintele de edin, autodesemnat, deschide ntlnirea cernd voluntari pentru diferitele subcomitete. Subcomitetul de publicitate vi se pare interesant i v oferii serviciile acolo, alturi de ali 6 ini care nu se cunosc unul cu cellalt. Obiectivul care vi se distribuie este s punei la punct o campanie eficient de relaii cu publicul pentru Greed. Din experien, tii c se va ivi spontan un lider al grupului. Cine va fi? Fr s vedem mcar grupul dvs. n interaciune putem ghici cu destul acuratee cine va deveni lider. Este destul de simplu; va fi persoana care vorbete cel mai mult, n msura n care este perceput a avnd experien relevant. Reinei, un leadership este o form de influenare i o cale important este s vorbeti mult. Despre ce ar urma s vorbeasc vorbreul? Probabil despre strategia de planificare, organizare, mprirea muncii etc., lucruri care s duc la ndeplinirea misiunii curente. Pe un astfel de lider l numim lider de misiune, pentru c preocuparea sa principal este ndeplinirea misiunii ce i-a fost ncredinat. S presupunem c i ntreb pe membrii grupului cine le-a plcut mai mult. De obicei va exista un acord destul de substanial, iar persoana astfel nominalizat poate fi numit lider socio-emoional. Influena socio-emoional este mai subtil dect cea de misiune i implic reducerea tensiunii, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului. n multe cazuri ambele roluri de lider sunt interpretate de ctre acelai membru al grupului. n unele cazuri, ns, se ivesc doi lideri n cele dou roluri. Cnd se ntmpl astfel, cei doi se neleg bine de obicei i i respect abilitile complementare. Evoluia celor dou roluri de leadership a fost observat de repetate ori ntr-o mare varietate de grupuri, ceea ce sugereaz c leadership-ul de misiune i cel socio-emoional sunt dou funciuni importante care trebuie s activeze n grupuri. Pe de-o parte, grupul trebuie s fie structurat i organizat spre a-i ndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate social, altminteri cea mai bun structur sau organizare devenind inutil. Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai att de funciunea de misiune ct i de aceea socio-emoional. Mai mult, organizaiile nu desemneaz niciodat doi lideri formali pentru un grup de lucru. Liderul desemnat n mod formal trebuie s se preocupe de echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte. 81
Exist o restricie important la paragraful precedent. Este clar c ambele funciuni sunt deosebit de importante n cazul grupurilor nouformate. ns, pentru grupurile mature, n mers, unul din rolurile de leadership poate deveni mai important dect cellalt. Dac membrii grupului s-au nvat s se neleag unul cu cellalt, rolul socioemoional devine mai lipsit de importan. n plus, cele dou roluri de leadership pot avea semnificaii diferite n mprejurri diferite. S presupunem c un grup de geologi face prospeciuni de rutin ntr-o jungl infestat de insecte. n acest caz, liderul su va fi preocupat de monitorizarea moralului i reducerea tensiunilor provocate de disconfort. Dac grupul se rtcete, leadership-ul de misiune devine mai important trebuie pregtit un plan logic pentru a regsi drumul. COMPORTAMENTUL LIDERILOR DESEMNAI Ne oprim acum la comportamentul liderilor desemnai sau numii, prin contrast cu aceia ivii spontan. Care sunt comportamentele majore n care acetia se angajeaz i cum influeneaz ele performana i satisfacia subordonatului? Cu alte cuvinte, este vreun anume stil de leadership mai eficient dect altele? CONSIDERAIA I STRUCTURAREA Cel mai aplicat i mai sistematic studiu n leadership a fost conceput la Ohio State University. Cercettorii de acolo au nceput prin a cere unor persoane s-i descrie superiorii ierarhici n termenii unor dimensiuni comportamentale. Analiza statistic a descrierilor a demonstrat c ele se reduc practic la dou tipuri de comportament denumite consideraia i structurarea. Consideraia este msura n care un lider este abordabil i arat grij pentru subordonai. Liderul care are consideraie pentru subordonai este vzut ca prietenos, imparial i protector al binelui grupului. Evident, consideraia este legat de funciunea socio-emoional descoperit n studiile despre leadership-ul spontan. Structurarea este msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii obiectivelor grupului. Liderul ce structureaz pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i pe distribuirea oamenilor pe activiti. Este limpede c structurarea se leag de funciunea de misiune pus n eviden de studiile asupra leadership-ului spontan.
82
Teoretic, consideraia i structurarea nu sunt incompatibile. Se poate ca un lider s aib un scor mare, mediu sau mic n ambele dimensiuni. Dat fiind discuia noastr despre funciunile leadership-ului spontan, putei presupune c un lider cu scor mare n ambele dimensiuni va fi cel mai eficient. n seciunea urmtoare vom discuta aceast problem. CONSECINELE CONSIDERAIEI I STRUCTURRII Asocierea ntre consideraia artat de lider, structurarea i rspunderea subordonailor au fcut subiectul a sute de studii. La prima vedere rezultatele par confuze i adesea contradictorii. Uneori, consideraia pare s fie cea care aduce satisfacii i performane bune, alteori nu. Totui, cnd discutm o situaie specific n care liderul se regsete, rezult o imagine mai clar. Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a ameninrilor externe, structurarea mrete satisfacia i performana. (Soldaii prini n spatele liniilor inamice vor face fa mai bine sub un leadership directiv.) Cnd misiunea nsi d satisfacii intrinseci, nevoia de consideraie i structurare avansat este n general redus. (Profesorul cruia i place ntr-adevr s predea va lucra cu mai puin sprijin socio-emoional i mai puine directive din partea direciunii colii.) Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care activeaz satisfacia, n timp ce structurarea aduce nemulumire. (nregistrarea contabil a donaiilor este clar ca obiective i metode. Aici, subordonaii ar aprecia suportul social, dar ar vedea structurarea ca redundant.) Cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta este vag n termeni de obiective i metode, consideraia artat devine mai puin important, iar structurarea ctig teren. (Un novice n astronautic va aprecia o ndrumare ntr-un post att de complex i nefamiliar.) Dup cum vedei, efectele consideraiei i structurrii depind de caracteristicile misiunii, subordonatului i contextului n care se lucreaz. Liderul care are un scor mai mare att n consideraie ct i n structurare nu va aciona ntotdeauna neaprat mai bine dect alte tipuri de lideri. n anumite cazuri un comportament sau altul poate s nu fie de nici un ajutor sau chiar s duneze performanelor i satisfaciei subordonailor.
83
COMPORTAMENTELE LIDERILOR
DE
RECOMPENS
PEDEAPS
Liderii desemnai pot face i alte lucruri n afar de a arta consideraie i a structura. De exemplu, un lider poate s fixeze obiective pentru performanele subordonailor, s reproiecteze posturile pentru a le adecva nevoilor subordonailor sau s distribuie subordonailor anumite activiti, n care acetia sunt mai eficieni. Din capitolele precedente rezult clar c aceste comportamente se vor dovedi eficiente cnd liderii le practic inteligent i sistematic. Dou alte comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompens i de pedeaps. Comportamentul de recompens ofer subordonatului complimente, beneficii tangibile i un tratament special meritat. Cnd astfel de recompense sunt legate de performan, subordonatul muncete performant i cunoate satisfacii profesionale. Sub acest leadership, subordonaii au o imagine clar a ceea ce se ateapt de la ei, nelegnd c vor aprea rezultate pozitive n msura n care confirm ateptrile. Comportamentul de pedeaps al liderului implic folosirea admonestrii sau a repartizrii unor sarcini nefavorabile i abinerea activ de la mriri de salariu, promovri i alte recompense. Comparate cu efectele recompensei, consecinele pedepsei sunt mult mai puin meritorii. n cel mai bun caz, pedeapsa pare s aib slab impact asupra productivitii i satisfaciei profesionale. n cel mai ru caz, cnd pedeapsa este perceput ca aleatoare i fr legtur cu comportamentul subordonatului, subordonaii reacioneaz cu mare nemulumire. () Liderii difer considerabil n ceea ce privete accesul pe care l au la recompense i aceasta afecteaz recurgerea la pedeaps. La nivelurile inferioare ale organizaiilor, liderii exercit prea puin control asupra posibilitilor de promovare i a deciziilor salariale. n plus, ei pot avea att de muli subordonai, nct recompensele individuale s fie dificil de administrat. Tot la aceste niveluri, tehnologiile rigide (ca liniile de asamblare) pot mpiedica reproiectarea posturilor sau repartizarea de sarcini favorabile. Limitai de timp, de tehnologie sau de absena recompenselor tangibile, supraveghetorii vor recurge la cutarea comportamentelor negative pentru a le pedepsi. Organizaiile care vor ca liderii s fie eficieni, trebuie s le asigure i mijloacele. Comportamentul de pedeaps al liderilor nu se rezum la liderii din ealoanele ierarhice inferioare. Lista periodic a revistei Fortune a celor mai duri directori generali atest existena acestui stil i la ealoanele superioare. Dup cum v ateptai, nu este un stil car s inspire
84
loialitatea secondanilor.(Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, 1998, pp. 296300)
85
Bibliografie
Dygert, Charles B., Jacobs, Richard A. (2006), Managementul culturii organizaionale. Pai spre succes, Polirom, p.21-67 Hofstede, Geert (1996), Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti p.37-67 Huu, Carmen Aida (1999), Cultura organizaional i transferul de tehnologii, Editura Economic p. 83-159 Ionescu, Ghe. Ghe. (1997), Cultura afacerii. Modelul american, Editura Economic p.127 - 170 Kotter, John, Cohen, Dan (2008,) Inima schimbrii, Meteor Business p. 78-92 Lafaye, Claudette (1998), Sociologia organizaiilor, Polirom p.51-68 Lupan, Radu t, (2004), Cultura organizaional i potenialul lor de schimbare, Imprimeria Ardealul p. 9-134 Scott, W. Richard (2004), Instituii i organizaii, Polirom p.156-221 Vlsceanu, Mihaela (2003), Organizaii i comportament organizaional, Polirom, p. 235-284 Vlsceanu, Mihaela (1999), Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei p.75-182
86

Cultura Organizationala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cultura Organizationala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii Universitatea din Bucureti

Master Comunicare corporativ

Titular de curs: Prof. univ. dr. Zoltan Rostas

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

Obiectivele unitii de nvare 1

Master Comunicare corporativ

1.1.1. Vechimea organizaiilor

1.1.2. Un caz limit organizaiile totale

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

1.2. ABORDRI TEORETICE ALE ORGANIZAIILOR

1.3. STRUCTURA ORGANIZAIEI

1.3.1. Diviziunea i coordonarea muncii

Master Comunicare corporativ

1.1. Lucrare de verificare Unitatea 1

2) Gsii i alte asemnri ntre satul tradiional i organizaiile actuale.

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

Obiectivele unitii de nvare 2

Master Comunicare corporativ

2.1. MOTIVAIA MUNCII BAZATE PE NEVOI

2.1.1. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Master Comunicare corporativ

2.1.2. Teoria ARD a lui Alderfer

2.1.3. Teoria necesitilor a lui Mc. Clelland

Master Comunicare corporativ

2.2. TEORII PROCESUALE ALE MOTIVAIEI MUNCII

2.2.1. Teoria ateptrilor

2.2.2. Teoria echitii

Master Comunicare corporativ

2.3. PUTEREA I CONFLICTUL

2.3.1. Bazele puterii individuale:

2.3.2. Sfaturi cinice pentru a obine puterea

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

2.3.4. Comunicarea organizaional

Master Comunicare corporativ

2.1. Lucrare de verificare Unitatea 2

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

Master Comunicare corporativ

Obiectivele unitii de nvare 3

Structuri, etape, metode de socializare n organizaii. conformare i acceptare organizaional

Master Comunicare corporativ

UNITATEA DE NVARE 3 STRUCTURA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL

3.1. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

3.2.1. Etapele socializrii

3.2.2. Metode de socializare

3.2.3. Angajamentul organizaional

Master Comunicare corporativ

3.3.1. Ce influeneaz conformarea?

3.4. PERSONALITATEA ORGANIZAIONAL

Master Comunicare corporativ

3.7. NIVELUL OBSERVABIL AL CULTURII ORGANIZAIONALE

Master Comunicare corporativ

3.7.3. Riturile i ceremoniile

3.7.6. Umorul de intimidare i cultura muncitoreasc