4.

La gestion des processus

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4.1 Introduction
Les sections prcdentes ont mis laccent sur les valeurs fondamentales des organisations de jeunesse. En consquence, les dcisions relatives au management dune organisation, y compris la structure en soi, doivent tre peses avec soin. Il est essentiel de veiller ce que toutes les questions lies aux valeurs soient identies et intgres dans les processus mis en uvre pour administrer lorganisation. En guise dexemple, imaginez le cas de jeunes forms au management: est-ce que les arguments en faveur de lachat dordinateurs ou de VTT devraient systmatiquement prvaloir sur lamlioration des conseils aux jeunes et lemploi de personnel supplmentaire? Un certain nombre de recherches conduites dans le secteur des entreprises ont rvl une forte propension, dans les ngociations portant sur les dpenses, privilgier lachat dquipement au dtriment dinvestissements supplmentaires dans le personnel ou les infrastructures. Les dcideurs de vos organisations de jeunesse auraient-ils les mmes priorits? Quelle rpercussion les valeurs de votre organisation ontelles sur ce type de dcisions? Peter Drucker, qui mne des travaux sur le management depuis cinquante ans, estime que lune des erreurs constantes, depuis quelques dcennies, rside dans lhypothse implicite ou explicite selon laquelle tout management est forcment commercial. Les professionnels ou les volontaires qui interviennent dans les organisations de jeunesse devraient prendre conscience du fait que, parfois, le secteur des entreprises sintresse au secteur volontaire ou but non lucratif quil peroit comme une source de dveloppement et dinformation pour la formation au management. Daprs Weber, au sein dune organisation, les tches sont affectes aux membres en tant que fonctions ofcialises. Cela assure une division claire du travail et un niveau lev de spcialisation. En langage moderne, cela consiste, pour une organisation de jeunesse, se spcialiser dans des activits spciques. Ainsi, selon Weber, luniformit des dcisions et des actions rsulterait de rgles et de dispositions formellement tablies. Lintrt dune gestion impersonnelle ou objective est quelle garantit au personnel et aux volontaires un traitement similaire et, on peut le supposer, quitable. Les organisations de jeunesse rejetteraient peut tre la terminologie ou son contenu et mme lensemble des principes de Weber, car ils vont lencontre de la culture de jeunesse. Nanmoins, le manager de lorganisation de jeunesse va sidentier aux lments de ce mode de pense dans le cadre de son action. Selon Weber, la slection des agents est opre sur le critre de qualications techniques et dans la perspective dune carrire qui va durer toute une vie. De ce point de vue, il existe une diffrence fondamentale avec les organisations dont les personnels, volontaires, sont recruts pour des contrats de courte dure, par choix ou par ncessit. Cette analyse rete nettement moins la ralit du secteur des entreprises la n des annes 90 et laube de ce nouveau millnaire. Pour rsumer, les avantages implicites de la thorie de Weber sont: Spcialisation des tches Autorit hirarchique Systme de rgles Culture impersonnelle ou objective Les opposants la thorie de Weber lui reprochent la prminence quelle accorde aux rgles et aux procdures et donc la tenue de la comptabilit et au travail administratif, au dtriment des objectifs. Dans les organisations de jeunesse, nous avons dj soulign le fait que le risque que les systmes deviennent prioritaires sur les individus. Ce type dapproche induit en particulier le risque que les personnels rmunrs ou volontaires deviennent dpendants du statut et des symboles. Il offre aussi aux suprieurs hirarchiques la possibilit de dissimuler les procdures aux personnes qui ne sont pas directement concernes, pour afrmer leur position ou leur statut. En outre, la prise dinitiative risque dtre rprime. Le manque de exibilit est en contradiction avec un environnement changeant qui caractrise les jeunes en particulier, de mme que dautres groupes et dautres organisations.

4.2 Grer lorganisation

La gestion est venue mobiliser lattention la n du 19 e Sicle, face la taille croissante des organisations. Les questions dbattues alors par les thoriciens et les praticiens sont toujours dactualit. Max Weber, sociologue allemand, dans son travail sur The Theory of Social and Economic Organisation (la thorie de lorganisation sociale et conomique), sest davantage intress au pouvoir et lautorit, mais ses analyses au sujet de la bureaucratie ont nourri la rexion des thoriciens du management. Les paragraphes suivants examinent les avantages et les inconvnients des ides de Weber.

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Dans la mesure o les organisations de jeunesse doivent pouvoir prserver leurs valeurs fondamentales, il importe que les dcisions prises ne prtent pas le flanc aux critiques susmentionnes et quelles contribuent une organisation efcace. Nous pouvons tous nous reposer sur lide gnralement accepte selon laquelle il nexiste pas de meilleure mthode de management et en consquence, pas de meilleure structure de management.

4.2.1 Structures de management

Les organisations de jeunesse, comme toutes les autres organisations, coordonnent des processus autour dune structure. Soulignons que le terme de structure ne doit pas tre systmatiquement associ aux ides de formalisme ou de rigidit. La structure peut effectivement tre formelle, traditionnelle et hirarchique, ainsi que le suggre Weber, mais elle peut galement tre la rsultante dun projet. Elle peut encore, comme lavait suggr un participant un stage de formation au management des organisations, tre chaotique mais nanmoins efcace. Le networking a galement des rpercussions sur certaines structures oprationnelles de jeunesse. En bref, une organisation de jeunesse peut sinspirer de modles courants dans les secteurs statutaires des entreprises, ou avoir t conue en tant que structure unique adapte des objectifs nationaux ou internationaux spciques. Quelle que soit la forme de cette structure, il importe de prendre conscience de sa spcicit. Voici quelques questions fondamentales courantes associes au concept de structure: Quel est lobjectif et quelle est la stratgie de lorganisation? Quelles politiques internes et externes inuent sur son travail? Comment les diverses tches sont-elles rparties entre les personnes concernes? Quel est le degr souhaitable ou ncessaire de spcialisation ou de concentration des tches? Combien dtablissements ou de sites sont-ils ncessaires au plan national ou international pour appliquer la politique et la stratgie de lorganisation? Dans quelle mesure faudrait-il dcentraliser la prise de dcision, dune manire gnrale et plus particulirement dans les organisations internationales? Selon les rponses ces questions, les dcisions prises relativement au type de structure quil sagisse de cration ou de modication devraient tre appropries. Il est important de savoir que les diffrences entre tel et tel type de structure peuvent tre plus uides quil ny parat. Voyez la classication simple ci-contre.

1 Les structures hirarchiques verticales sont, comme leur nom le suggre, organises selon un systme de couches multiples reposant gnralement sur une base formelle, avec des niveaux levs de spcialisation, tant au niveau fonctionnel quoprationnel. Ce type de structure traditionnelle est considr comme le mieux adapt au modle militaire ou celui sous-entendu par Weber. Certaines organisations internationales de jeunesse correspondent cette description. 2 Les structures hirarchiques horizontales ont t introduites en rponse la diminution de la taille des entreprises dans la perspective de laccroissement de leur efcacit et de leur rentabilit. Ces structures conviennent-elles lenvironnement des ONG? Pour employer le langage des partisans des structures formelles, les structures hierarchiques horizontales ncessitent llargissement du champ de contrle. Etant donn lemploi de volontaires, le principe pourrait tre valable. De lavis de certains, cette structure est celle qui se prte le mieux lapprentissage et au dveloppement du personnel. 3 Les structures de gestion de projet sont conues pour rpondre avec souplesse des besoins spciques, parfois sur le court terme. De ce fait, des quipes sont constitues pour des projets particuliers, puis dissoutes. Ainsi, des individus peuvent tre membres de plusieurs quipes de projet, dans lesquelles la hirarchie est utile la ralisation des objectifs. Ce principe pourrait-il convenir aux personnels volontaires et rmunrs dans le cadre dactivits coordonnes? 4 Les structures en rseau prsentent quelquesuns des aspects caractrisant les structures de gestion de projet, mais slargissent dautres organisations quelles englobent parfois. La communication va alors soprer au sein de lorganisation et au-del, pour toucher des individus et des groupes appartenant des organisations distinctes. Le networking entre les organisations de jeunesse pourra tre formel ou informel. Il devra nanmoins exister un systme structur dorganisations solidaires tendant vers des objectifs compatibles.

Suggestions pour la formation

Demandez aux participants de dessiner un organigramme prsentant les principales fonctions de leurs organisations et de comparer les rsultats quils ont obtenus. Servez-vous des organigrammes sans leur donner dtiquette, an dencourager la comparaison entre les organisations de jeunesse des participants.

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Fig. 19: Structures de management

Structure de gestion de projet Structure en rseau

Sructures hirarchiques horizontales

Structures hirarchiques verticales

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4.3 La gestion des systmes?

La notion de systme, dans le management, est inspire des thories biologiques. Cette approche a pour fondement lide que lorganisation est un systme uni et dirig form dlments corrls. Les dfenseurs de la thorie des systmes pourraient soutenir que la capacit grer la diversit accrot la exibilit dune organisation. Ces systmes peuvent tre ferms et rigides, ou ouverts et exibles, selon les dsirs des managers de lorganisation concerne. La thorie des systmes est le fruit du travail de biologistes tels que Ludwig von Bertalanfy, qui a introduit la thorie des systmes en 1951. Son ide a ensuite t dveloppe par Boulding, qui a propos une hirarchie des systmes selon neuf niveaux correspondant des degrs de complexit et des stades de dveloppement. Aucune des distinctions entre systme et processus proposes par les thoriciens du management nest universellement accepte. Aussi, les praticiens utilisent-ils des termes tels que systme de communication et systme de

formation pour dcrire des aspects du processus de management. La signication du terme de systme rside dans la reconnaissance des organisations en tant quinstances complexes et dynamiques, avec des interdpendances internes et externes. Si le concept de systme peut paratre abstrait, sa valeur concernant lorganisation est double. Dune part, ce concept conoit lorganisation en tant que modle holistique dynamique; dautre part, il permet au manager de dnir et dappliquer les processus de management les plus appropris lorganisation dans sa globalit. Dans le cas de lorganisation de jeunesse, llment central est linteraction des personnels, des volontaires et des membres dans lenvironnement interne et externe dans lequel elle se droule. Aussi, lorganisation de jeunesse souhaitera probablement intgrer une vision pluraliste et non unitaire dans toute approche base sur le concept de systme. En guise de rponse, la socit de conseil de McKinsey & Co a propos le modle des sept S, garant dune organisation efcace, qui met laccent sur lgalit et linterdpendance des facteurs illustrs par le schma qui suit. Dans ce contexte, le terme de personnel englobe-t-il les volontaires et les employs rmunrs?

Fig. 20: Le modle des sept-S

Structure

Stratgie

Systmes

Valeurs partages

Comptences

Style

Staff

Source: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p.863, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN 0-273-63552-2

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4.4 Le dveloppement organisationnel

Comme la illustr la partie sur le management des systmes, lorganisation doit tre dynamique et sadapter aux besoins qui sont sa raison dtre. Qui plus est, il est indniable que, dans les organisations but lucratif, une meilleure gestion des personnes contribue lamlioration des performances. Compte tenu des valeurs sous-jacentes des organisations concernes par les jeunes, ce constat devrait tre accept. Nanmoins, le manque de preuves tangibles ouvre la porte aux suppositions et aux hypothses Esprons que les managers trouveront les encouragements ncessaires dans les travaux de recherche dcrits ci-dessous. Les recherches conduites par Malcolm Patterson et ses collgues, inspires des travaux du Shefeld Effectiveness Programme (programme defcacit de Shefeld), ont mis en vidence une nette relation positive entre les attitudes des employs, la culture organisationnelle, les pratiques de management des ressources humaines et les performances de lorganisation. Le rapport a eu un impact signicatif sur la pense stratgique, et de nombreuses organisations sen sont inspires pour laborer leurs programmes de gestion des individus. Les chercheurs de Shefeld se sont bass sur les donnes issues dune tude en cours sur dix annes (1991-2001), concernant lenvironnement du march, les caractristiques organisationnelles et les pratiques de management de plus de cent industries de transformation au Royaume-Uni. Leur objectif global tait de dterminer les facteurs prpondrants qui inuent sur la rentabilit des entreprises. Ce terme pourrait tre aisment remplac par celui defcacit organisationnelle pour les organisations de jeunesse. Anne aprs anne, les chercheurs ont procd une comparaison des uctuations au niveau des prots et de la productivit entre ces entreprises et ont mesur les variations dans ces changements. Ces variations ont ensuite t tudies en relation certaines pratiques managriales. Ces travaux ont prouv que la satisfaction au travail et limplication dans lorganisation, le contrle, lautonomie et la formation intervenaient pour un petit pourcentage dans la variation de productivit. Comparativement, les chercheurs ont attribu 29% de la variation de productivit, sur une priode de trois ou quatre ans, la dimension des relations humaines au sein de lorganisation.

Si cette tude de cas ne fait que conrmer le fait que les programmes de dveloppement organisationnel doivent reposer sur les individus, elle aura dj servi les objectifs viss. De toute vidence, pourtant, de nombreuses organisations, dont certaines safrment centres sur lindividu, basent leurs programmes de dveloppement sur la technologie ou les relations (politiques) extrieures. Les ouvrages consacrs au management traditionnel admettent pour principe la stabilit de lemploi et les contrats de longue dure. Dans les annes 80 et 90, on sest davantage intress un environnement de management caractris par des contrats prcaires ou de courte dure. Cette ralit est plus proche de la situation des volontaires. Les problmes que posent des conditions de travail parfois difciles, des revenus bas et un renouvellement important du personnel, sont bien compris par les organisations de jeunesse. Les contrats dure dtermine ne sont de toute vidence pas des solutions long terme pour les individus. Laccent soriente alors davantage sur lintrt pour la tche attribue que sur lvolution possible de carrire (en tous cas au sein de lorganisation). Qui plus est, le management par un conseil dadministration constitu de volontaires diversement motivs exige des approches spcifiques du dveloppement organisationnel. Les principes ci-dessous vous fourniront des orientations utiles. Nanmoins, les besoins individuels resteront indissociables de la spcicit du conseil dadministration concern. Le dveloppement organisationnel concerne la mise en uvre de stratgies moyen et long terme visant assurer: La rsolution des conits dans les dlais convenus. Les changements structurels ncessaires lintroduction de politiques diffrentes ou supplmentaires. Loptimisation de la communication au sein et au-del de lorganisation, de sorte promouvoir lefcacit et viter les discordes. Parmi les processus de management introduits pour garantir lamlioration recherche au niveau de la performance de lorganisation, celles qui suivent pourraient tre bnques une organisation de jeunesse:

La cration de cercles de qualit, avec pour

mission lexamen des divers lments constitutifs de lorganisation et des services fournis des ns damlioration. Par dnition, ce type de groupe devrait tre dpourvu de tout sens de lautorit ou de la hirarchie.

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En effet, lenthousiasme lgard de lamlioration prime sur lanalyse construite et logique.

La consultation des personnels rmunrs,

des volontaires et des usagers des services de faon structure ou semi-structure peut galement tre une dmarche intressante. Les questionnaires ou les interviews construits autour de questions standard sont des techniques parfaitement valables.

dun plan daction par rapport au moral de lquipe implique; dans le cas dune organisation de jeunesse, par rapport lensemble des partenaires concerns. Limage populaire dune personne omnipotente (un homme, gnralement) trnant seule derrire un bureau et dcidant du destin de toute une organisation est loin de la ralit. Lors de la prise dune dcision, il importe de se poser les questions fondamentales suivantes: Quelle est la largeur du foss entre la situation actuelle et lobjectif vis? Quelle priorit dtermine la prise dune dcision en faveur dune question A, par rapport B, etc.? La dcision est-elle facile prendre? Ou le problme est-il simple rsoudre ? Quel intervalle va sparer la prise dune dcision de son application? Le problme pourrait-il se rsoudre avec le temps? En combinant le concept des processus de management et la prise de dcision, deux divisions majeures sont suggres: La premire est ltablissement dune mthode ou dun mcanisme permettant de grer la routine ou des dcisions prvisibles. La deuxime est la considration de la prise de dcision sur des questions non routinires. Cette diffrence peut aussi sexprimer en termes de dcisions programmes dune part, et de dcisions non programmes dautre part. La mise en place dun processus de consultation au sein de la structure et la prise en considration du feed-back sur les dcisions antrieures, est une faon de grer la prise de dcisions standard. Le compromis rside dans le fait que, un processus ayant t tabli, quelques individus peuvent avoir le sentiment dtre privs dune relle libert de dcisions. Le processus peut impliquer des recommandations relativement la prise de dcision au niveau des individus, des quipes ou des units. Dans ce contexte, lunit peut se rfrer une organisation de jeunesse locale. La dcision se situe sur un continuum entre certitude et incertitude, en passant par le risque, et entre des niveaux de contrle lev et faible de la part des managers de lorganisation. Dans la prise de dcisions non routinires, les managers doivent valuer le risque des consquences impliques par leur choix. Quil soit possible de dfinir un mcanisme prcis pour la prise

Lorganisation de runions, an dassurer

que le dveloppement des individus et du groupe est compatible avec les besoins de lorganisation. La question des besoins de lorganisation et de leur pertinence, ou mme leur conit avec les besoins de dveloppement des volontaires, doit tre anticipe et rsolue lors des phases de planication et de mise en oeuvre.

4.5 La prise de dcision et llaboration des politiques

Les questions lies la prise de dcision et llaboration des politiques sont nombreuses et complexes. Etant donn limportance accorde au processus de management, la structure de lorganisation est un facteur primordial. Dans les grandes organisations, le risque existe que la prise de dcision soit un processus plus ou moins inaccessible et que les personnes loignes gographiquement ou en termes de structures en soient tenues lcart. Qui plus est, aux commentaires ci-dessous, il convient dassocier ceux relatifs la gestion des individus et au leadership en gnral, contenus dans le chapitre 3. Les dcisions ne sont pas prises hors contexte. Normalement, plusieurs facteurs exercent une inuence prpondrante: Lexprience collective antrieure de lorganisation. Les problmes actuels, perus ou rels, de lorganisation. La personnalit des dcideurs. La conviction que lorganisation fait partie dun systme tel que dcrit prcdemment, rigide ou souple. Les rpercussions de toute dcision doivent tre considres: en relation avec les dlais prvus pour le changement souhait ou la mise en uvre

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Fig. 21: La prise de dcision

RENONCER NON

RENONCER NON

Lalternative est-elle ralisable?

RENONCER OUI NON

Lalternative est-elle satisfaisante?

OUI Poursuite de lvaluation

Lalternative aura t-elle OUI des consquences positives ou neutres?

Source: p. 250 in Stoner, J. A. F. and Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, 6th ed., London: Pearson Education Ltd. .

de dcisions caractre urgent est peu probable. Parfois, certaines dcisions doivent tre prises dans lurgence, au niveau local, sans possibilit de rfrence la structure. Lapprentissage issu de la dcision est alors totalement rtrospectif. Il convient dtre conscient de cette difcult et de laborder dans le cadre de la formation au management. Le processus tabli an doptimiser lefcacit de la prise de dcision est troitement li la concentration ou la dvolution du pouvoir au sein de lorganisation, et aux niveaux dlaboration des politiques, convenus ou pratiqus.

4.6 La communication et linformation

On ne peut parler des organisations sans voquer leurs processus de communication, que lon suppose faire partie intgrante de leur structure de management. Par dnition, la communication inclut le transfert dinformations. Henry Mintzberg a soulign limportance de la communication dans le processus de management. A ce propos, il a dni trois rles remplis par le manager: Le rle interpersonnel Le manager se comporte en tant que leader dune partie de lorganisation. Lauteur fait ici rfrence aux tudes qui montrent que les managers passent 45% de leur temps avec leurs pairs, 45% avec des personnes extrieures leurs units ou aux organisations associes, et 10% avec leurs suprieurs. Ce schma est-il valable dans le cas dune organisation de jeunesse locale ou dune organisation nationale ou internationale? Le rle informel Le manager recherche des informations auprs de nimporte quel groupe ou individu en rapport avec son travail. En retour, il diffuse des informations importantes au sein et au-del de sa propre organisation. Le processus englobe des mthodes et des techniques de communication.

Suggestions pour la formation

Demandez aux participants de faire la liste des dcisions ou des types de dcision quils prennent et de prciser sil sagit de dcisions routinires ou ad hoc. Evaluez leur perception de lautorit formelle dans le processus de prise de dcision. Existe-t-il, au sein des organisations des participants, un processus reconnu pour la prise de dcisions individuelles et collectives? Demandez aux participants de mettre par crit une dcision prendre en une phrase puis de se poser les questions portant sur la prise de dcision illustre par le schma 21.

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Le rle dcisionnel Le manager met en uvre de nouveaux plans, rpartit les ressources et communique le raisonnement motivant ses dcisions, lintrieur et lextrieur de lorganisation.

Ajoutez ces ides une autre vision reconnue du processus de gestion dans la pratique. Voir gure ci-dessous

Fig. 22: Les rseaux de communication

Roue

Cercle

Tous-canaux (ou Comcon)

Chanes Y

TCHES SIMPLES
Rseaux centraliss (ex: la roue)
Les informations circulent en direction de la personne centrale La personne centrale peut excuter la tche seule Bonne performance

Les rseaux centraliss sont plus performants pour des tches simples Personne ne possde lensemble des informations requises

Rseaux dcentraliss (ex: Comcon)

Les informations circulent dans tout le rseau

Faible performance

TCHES COMPLEXES
Rseaux centraliss (ex: la roue)
Les informations circulent en direction de la personne centrale La personne centrale sature rapidement Faible performance

Bonne performance Les informations circulent dans tout le rseau Personne ne sature

Rseaux dcentraliss (ex: Comcon)

Les rseaux dcentraliss sont plus performants pour des tches complexes

Source: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 489-490, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN: 0-273-63552-2

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Fig. 23
Planifier

La chane (ou Y) se prte la rsolution de problmes simples, ncessitant une faible interaction au sein du groupe. Par contre, les expriences montrent des niveaux de satisfaction faibles modrs au sein du groupe.

Contrler

Organiser

4.7 La connaissance et lapprentissage

La communication est inextricablement lie la connaissance et linformation. Dans le monde moderne des entreprises, les relations entre connaissance, pouvoir et avantage concurrentiel donnent lieu maintes analyses et controverses. Les organisations de jeunesse ntant pas concernes par le principe de lavantage concurrentiel, nous allons explorer les questions de communication dans le contexte de lorganisation apprenante. Compte tenu de limportance de lapprentissage dans une culture centre sur les jeunes, nous avons dlibrment inclus le schma de lorganisation apprenante dans cette section, mais galement dans le chapitre 3. Lapproche et lanalyse que nous en avons faite prcdemment taient rattaches la gestion des individus. Dans cette section, nous allons nous y intresser dans le cadre des processus de management. Lorganisation apprenante Le secteur des entreprises sintresse depuis peu aux meilleurs moyens de diffuser linformation et la connaissance au sein de lorganisation. Shell a t lun des premiers promoteurs de ces principes. An daider les managers dans leur mission, la socit de conseil britannique David Skyrme Associates a propos la dfinition suivante: Les organisations apprenantes sont celles qui disposent de systmes, de mcanismes et de processus pour amliorer en permanence les aptitudes de ceux qui travaillent pour elles ou avec elles, et pour atteindre des objectifs durables pour ces organisations et les collectivits auxquelles elles participent. Les objectifs pour lesquels cet apprentissage est promu devraient tre largis lenvironnement global de lorganisation. Si les thoriciens ne dnissent pas le concept de communaut de la mme faon que les leaders de jeunesse, le fait quils lutilisent indique limportance accrue de lenvironnement pour la promotion des jeunes.

Mener

Il existe de nombreux modles de communication en rfrence au processus de management. Certains sont fonds sur le concept de transmetteur ou de source dun message cod qui va circuler dans un canal, pour tre dcod par le rcepteur. Toujours par analogie aux signaux radio, le modle illustre galement le processus de rponse au transmetteur retour la source , qui devient alors le rcepteur. Sinspirant du principe des signaux radio, certains thoriciens emploient le terme de bruits pour dsigner les distorsions subies par le message circulant entre le rcepteur et le transmetteur. Ce terme est peut-tre un euphmisme; les phases de codage et de dcodage peuvent effectivement tre perturbes par la hirarchie, les rumeurs, une politique inconstante et, plus fondamentalement, par labsence dun processus de management adapt la transmission des informations, ou mme par une confusion dans le cercle ci-dessus. Lillustration 22 prsente les rseaux de communication, organiss selon quils concernent des tches simples ou complexes. La roue (ou toile) est le modle le plus centralis, propos pour des tches ou des problmes simples. Le cercle est le modle le plus dcentralis; il implique un faible niveau de contrle et de prvisibilit du leadership. Par contre, selon son auteur, ce modle du cercle se prte davantage aux changements et la rsolution de problmes complexes. Le modle tous canaux (ou Comcon), galement dcentralis, implique des discussions ouvertes et une pleine participation des personnes concernes. En situation de pression, il peut clater pour se transformer en roue.

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Les thoriciens ont galement rpertori les points importants suivants. Les organisations apprenantes: Savent sadapter leur environnement extrieur; Amliorent en permanence leur capacit de changement et dadaptation; Dveloppent lapprentissage collectif et individuel; Exploitent les rsultats de lapprentissage pour parvenir de meilleurs rsultats. Arie de Geus (Senge, 1990) a prsent lapprentissage comme lunique avantage concurrentiel durable. Comment traduire cette afrmation dans le contexte de la culture des organisations de jeunesse? Devraient-elles concevoir un processus de management qui favorise le partage permanent des connaissances et, dans ce cas, dans quels objectifs? Peut-on supposer que le partage des connaissances et le transfert de comptences se droule toujours dans un environnement de solidarit? La comptence des individus et des quipes de lorganisation estelle susceptible dtre accrue par le biais de la transmission et du partage de connaissances? Peter Senge (1990) dnit lorganisation apprenante comme une organisation qui largit en permanence sa capacit an de pouvoir modeler son avenir. Pour ce type dorganisation, survivre ne suft pas. Lapprentissage de la survie, plus souvent appel apprentissage adaptatif, est important et mme ncessaire. Mais, dans le cas dune organisation apprenante, lapprentissage adaptatif doit tre associ un apprentissage gnratif, cest--dire un apprentissage qui accroisse la capacit de cration. Etant donn lobjectif de cette section, nous suggrons ci-dessous un certain nombre de processus de management, ainsi que les procdures ou mthodes affrentes. Ces principes ont t emprunts David Skyrme et adapts aux organisations de jeunesse. Celui-ci souligne le rle de la culture dans lorganisation, une culture qui suppose une coopration et des changes. Dans la mesure o les sections prcdentes ont dj voqu la culture, interne et externe, ainsi que ses ramications, il ne sagit pas ici de poursuivre cette analyse.

la mise en uvre dexpriences impliquant diffrentes mthodes de communication, mais galement, par la suite, lvaluation de leur efcacit.

Analyse de lenvironnement interne et externe. Dans le cadre dun processus de contrle permanent, tous les facteurs cls doivent tre examins, y compris les lments premire vue sans pertinence pour une organisation de jeunesse, tels que la technologie et les donnes politiques.

Gestion de linformation et de la connais-

sance. Cette dmarche fait appel des techniques de vrication des comptes et dvaluation du rendement par rapport aux cots, qui exploitent linformation en tant que ressource (gestion des ressources de linformation). Linformation peut provenir de sources internes, tre alimente par dautres managers ou encore dcouler de supports crits conventionnels ou modernes, tels que lInternet. tion. Des facilitateurs peuvent tre sollicits pour aider les groupes dans leur travail, dans la conception de la structure organisationnelle et dans la constitution des quipes de travail. Parmi les objectifs gurent le renforcement des valeurs, le dveloppement de visions, la consolidation de la cohrence et la cration dun climat dlargissement des objectifs, de partage et de soutien. lopper des indicateurs appropris pour la mesure de la performance, qui soient susceptibles de favoriser un systme quilibr et juste au sein dune organisation de jeunesse. Tout systme de mesure doit tre positif et encourager un investissement renforc dans lapprentissage.

Dveloppement de lquipe et de lorganisa-

Mesure de la performance. Il sagit de dve-

Systmes de rcompenses et de reconnais-

sance. Il sagit dintroduire des systmes et des dispositifs qui favorisent la reconnaissance des comptences acquises et encouragent le travail en quipe et leffort individuel. Il convient de faire la promotion des russites si lon veut encourager la poursuite du dveloppement.

Planication stratgique. Il sagit dapproches

de la planication ventuellement novatrices ou non conventionnelles. Les organisations de jeunesse sont, semble-t-il, bien places pour tester diffrentes formes de pense dans ce domaine. Du temps, ainsi que diverses autres ressources, doivent par consquent tre consentis non seulement

Outils et techniques. Les organisations de jeunesse connaissent certainement la plupart de ces outils, mais le but est de les utiliser an dencourager lapprentissage. Enqute enquter, rechercher des informations Crativit rchir, faire des associations dides

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Donner un sens aux situations organiser les informations et les ides Faire des choix dcider des actions entreprendre Observation des rsultats produire des rapports, observer Rednition du cadre intgrer les nouveaux savoirs dans les modles mentaux, mmoriser Lapprentissage collectif requiert des capacits au partage dinformations et inclut: La communication, au-del des limites de lorganisation notamment. Lcoute et lobservation. Le mentoring et le soutien des collgues. Une approche holistique - considrer lquipe et lorganisation comme un tout. La capacit affronter les ds et lincertitude.

Certains des points ci-dessus signalent des problmes couramment rencontrs par de nombreuses organisations de jeunesse en Europe, mettant en vidence la ncessit de la planication. De limportance croissante des organisations de jeunesse dcoule la ncessit de mieux les grer, an quelles soient en mesure de rpondre aux ds de la socit. Un environnement en volution permanente exige en outre des organisations dtre en mesure dvoluer pour maintenir leur inuence et continuer fournir des services.

4.8.2 Quest-ce que la planication stratgique?

Il existe diffrentes dnitions de la notion de planication stratgique. Michael Allison et Jude Kaye, dans leur ouvrage Strategic planning for Non prot organisations (1997), en ont donn deux dnitions trs basiques: La premire de ces dnitions est que la planication stratgique est un outil de management qui, comme tout outil de cette nature, sert aider lorganisation produire un travail de meilleure qualit. Ces auteurs proposent galement une dnition plus complte qui englobe certains des aspects cls de ce type de planication: la planication stratgique est un processus systmatique au moyen duquel une organisation dcide des priorits essentielles sa mission et adaptes lenvironnement dans lequel elle opre et obtient des actionnaires cls quils sengagent vis--vis de ces priorits. Nous avons dj soulign dans les sections prcdentes que les pratiques employes dans les entreprises pouvaient sappliquer aux organisations de jeunesse. A linverse, les pratiques des organisations de jeunesse peuvent convenir aux entreprises. Comme nous lavons mentionn prcdemment, les organisations de jeunesse possdent une caractristique propre leurs valeurs qui les diffrencie des organisations but lucratif. Lorsque lon emprunte aux entreprises un outil de management qui leur est propre pour lappliquer aux organisations de jeunesse, il importe de considrer les valeurs de ces dernires. En fait, loutil ne doit pas dnaturer les valeurs et les principes des organisations de jeunesse. Nous proposons une autre dnition: les valeurs sont des normes, des principes ou des ides concernant limportance de telle chose ou de telle qualit, partags par lensemble du groupe. Toute organisation, quelle que soit sa nature, possde des valeurs distinctives. Ceci dit, dans le secteur but non lucratif, ces valeurs sont peut-tre diffrentes ou simplement apprhendes de manire diffrente. En thorie du moins,

Suggestions pour la formation

Mettez en pratique les six techniques susmentionnes, de lenqute la rednition du cadre, pour rsoudre un problme soumis par un participant.

4.8 La planication stratgique

Opter pour une planication stratgique va avoir un impact important sur linuence quexerce une organisation sur la socit, mais galement sur toute autre forme de planication. Cela devrait en outre avoir un effet sur le fonctionnement pratique de lorganisation.

4.8.1 Pourquoi la planication est-elle importante?

Il est gnralement admis que les organisations de jeunesse jouent un rle de plus en plus important dans la socit. Nanmoins, il faut reconnatre que ce constat ne rend pas les choses plus faciles. Au contraire, lenvironnement dans lequel les organisations voluent, loin dtre stable, est en constante volution. Il convient aussi de mentionner dautres aspects internes aux organisations: lvolution du nombre des membres, mais aussi de leurs antcdents; le manque de ressources; la mauvaise gestion des ressources humaines; le manque de lignes directrices au niveau des activits ou des programmes des organisations.

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les organisations de jeunesse promeuvent des valeurs qui imprgne leur philosophie tous les niveaux, y compris la collecte de fonds, la communication et le recrutement des volontaires et des personnels. Ces valeurs sont gnralement tablies par ses fondateurs, puis modeles et partages par les autres membres ou leurs successeurs. Les points suivants rsument les diffrentes tapes de la planication stratgique. Avant de sengager dans une telle dmarche, lorganisation doit prendre le temps dvaluer sa pertinence. Elle doit notamment se poser les questions suivantes: La planication stratgique exige du temps. Est-ce que nous disposons de ce temps? Est-ce que nous voulons y consacrer le temps ncessaire? La planication stratgique exige des ressources. Est-ce que nous disposons de ressources? Est-ce que nous voulons les investir dans la planication? La planication stratgique exige un engagement. Est-ce que nous avons pris en considration toutes les personnes impliques (volontaires, conseil dadministration, personnels, clients), avant de dmarrer le processus? La planication stratgique exige une coordination. Est-ce que nous disposons des personnes comptentes pour la mettre en uvre? La rsistance la planication. Est-ce que tous les agents sont favorables la planication stratgique? Comment mobiliser tout le monde?

dcisions, etc., dans le but de produire un document dit plan stratgique. Ceci dit, le processus ne sarrte pas l. Une fois le plan rdig, il faut le mettre en pratique et le revoir rgulirement. La priode de planication peut tre plus ou moins longue, mais une dure de trois ans reprsente une bonne moyenne. Evidemment, une valuation rgulire, tous les stades, est essentielle, les rsultats de ces valuations devant tre incorpors au fur et mesure dans le processus. Nous suggrons ci-dessous huit tapes fondamentales, suivies dun complment dinformations pour soutenir le groupe dans leur mise en uvre. 1. Dnition des bases de la planication stratgique Qui va tre impliqu? Comment allons-nous procder? De quoi allons-nous avoir besoin? 2. Vision et mission: dveloppement ou rexamen Convenir dune vision pour lorganisation Ecrire (ou rexaminer) un projet dentreprise (dorganisation) 3. Evaluation de lenvironnement Etude des forces et des faiblesses Etude des opportunits et des menaces 4. Dnition des points stratgiques Dnir les priorits 5. Mettre par crit les buts et les objectifs, et prparer un budget 6. Rdiger le plan stratgique 7. Mise en uvre du plan stratgique Dnir, rdiger et mettre en uvre les plans oprationnels 8. Evaluation Etape 1. Dnition des bases de la planication stratgique Mme si lon suppose que lorganisation est prte entamer une planication stratgique, il reste un certain nombre de points importants examiner: Qui va tre impliqu? A cette question, plusieurs rponses sont possibles selon la taille de lorganisation. Dans le cas dune petite organisation, il peut tre intressant dimpliquer lensemble des personnes et des cadres, de mme que des reprsentants des partenaires (un partenaire est toute personne soccupant ou devant soccuper de lorganisation: les membres du personnel, les volontaires, les membres du conseil dadministration, les clients, les fondateurs, les animateurs de collectivit, les anciens membres

Suggestions pour la formation Sur une feuille de papier, les participants

doivent valuer les rponses aux cinq questions ci-dessus pour savoir si leur organisation est prte pour la planication stratgique. Cette valuation pourra donner lieu la production dun document soumettre lAssemble gnrale ou une instance quivalente, qui prendra alors la dcision. Dans le cas o leur organisation ne semblerait pas prte pour cette dmarche, les participants devront tudier plus en dtail les problmes qui se posent, an de les rsoudre avant denvisager une planication stratgique.

4.8.3 Les tapes de la planication stratgique

La planication stratgique est un processus permanent qui implique, entre autres actions, de collecter des informations, de mener des discussions et des ngociations, de prendre des

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du personnel et anciens volontaires, les fournisseurs, etc.). Dans le cas dune grande organisation, cela nest pas possible. La solution consiste peut-tre alors constituer un comit de planication qui devra reprsenter tous les partenaires de lorganisation. Dans tous les cas, il importe que le groupe inclue diffrentes personnes, dont le directeur excutif et les membres du conseil dadministration. Dans tous les cas, tous les individus qui font partie de lorganisation doivent tre impliqus dune faon ou dune autre, moins que le plan ne soit clair pour tous, sinon il ne fonctionnera jamais. Comment allons-nous procder? La description que nous avons faite de la planication stratgique en est une parmi beaucoup dautres. Les thoriciens qui sy sont intresss en ont propos diverses approches. Certains dentre eux en ont fait une analyse plus dtaille, dnissant un plus grand nombre dtapes ou les organisant diffremment. Cela dmontre que cet outil ne peut tre utilis de faon rigide. Il a au contraire t conu pour une utilisation souple, qui permette son adaptation diffrentes formes dorganisations. Aussi, ce stade, faut-il en avoir une vision globale an de dcider des tapes quil convient de mettre en adquation avec la ralit de lorganisation. De quoi allons-nous avoir besoin? La planication stratgique requiert du temps et des ressources. Nanmoins, cela ne doit pas empcher lorganisation de prendre les dispositions ncessaires pour produire un plan. Il faut reconnatre lengagement des personnels et des volontaires dans cette nouvelle tche, ainsi que les ressources qui seront ncessaires, comme des moyens nanciers pour organiser des runions, des informations, etc. Il faut en outre rpartir les responsabilits entre les personnes impliques. Enn, lorsque la situation le permet, il peut tre utile de faire appel un consultant extrieur, an quil facilite ce processus. Etape 2. Vision et mission: dveloppement ou rexamen A prsent, le moment est venu de rver. Si nous avons entrepris un travail de planication, nous devons savoir o nous voulons aller, an de pouvoir lui donner une orientation. Pour dnir notre objectif, nous allons nous baser sur la vision de lorganisation, dnissable en tant que vision partage de la russite. Cest la qute de la russite qui va inspirer les individus et les encourager travailler ensemble.

Nous pouvons dnir deux types de visions: lune de ces visions concerne lorganisation dun point de vue interne. Il sagit alors dimaginer comment nous souhaiterions que soit notre organisation. lautre vision, extrieure, consiste imaginer comment serait le monde si notre organisation atteignait son objectif. La vision de lorganisation devrait inspirer les individus et les encourager travailler ensemble au maximum de leurs possibilits, dans la perspective de parvenir lobjectif vis. Cet objectif, parfois appel projet, pourrait se dnir comme la raison dtre de lorganisation (Allison et Kaye, 1997). En dautres termes, le projet correspond au rle de lorganisation relativement la vision. Manifestement, certaines organisations possdent dj un projet trs clair. Si tel est le cas, alors voil loccasion de le reconsidrer. Rdiger un projet dentreprise peut savrer une tche trs dlicate, probablement longue. Nanmoins, il ne faut pas en sous-estimer limportance en tant quaspect crucial de la planication stratgique. En outre, cela peut aider lorganisation engager ses membres dans la recherche dun consensus sur les raisons de leur travail. Bien videmment, il existe diffrentes opinions concernant le contenu dun projet dentreprise. Chaque thoricien met en avant diffrents aspects. En rsum de ces approches, le contenu dun projet dentreprise pourrait tre le suivant: Ce que lorganisation envisage datteindre. Ce pour quoi elle possde des qualits, en tant que caractristiques spciques comparativement dautres organisations. Ce que nous faisons, pour qui nous le faisons et comment nous le faisons. Le projet doit en outre reter les valeurs de lorganisation et sa spcicit. Les projets dentreprise doivent tre concis, clairs et attrayants. Voici quelques exemples des projets dun certain nombre dorganisations de jeunesse. IFM-SEI Mouvement international des Faucons-Internationale Socialiste de lEducation tente, par le biais de ses organisations membres, de contribuer au dveloppement, chez les enfants et les jeunes, dune conscience critique du monde contemporain; sefforce dduquer les enfants et les jeunes en vertu des principes fondamentaux de tolrance, dgalit et damiti.

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TEJO Organisation mondiale des jeunes Esprantistes entend amliorer la comprhension entre les jeunes de toutes nationalits et langues, en promouvant lutilisation dune langue internationale, lespranto. JDC Jeunesse pour le Dveloppement et la Coopration vise renforcer les structures de jeunesse qui promeuvent la coopration entre les jeunes, en leur donnant les moyens de modeler leur prsent et leur avenir, de manire parvenir un dveloppement cologiquement viable, conomiquement accessible et socialement quitable. YEE Jeunesse et Environnement Europe son objectif est de promouvoir des modes de vie respectueux de lenvironnement et une utilisation durable des ressources mondiales, de faire participer chacun dentre nous la prise de dcision, et de dispenser une ducation au sujet des valeurs prcites. Une fois le projet mis par crit, chacune des personnes impliques dans le processus pourra se lapproprier plus aisment et ainsi simpliquer davantage par rapport lorganisation. Il importe galement que ce document soit publi et intgr dans la constitution et les statuts de lorganisation. Etape 3. Evaluation de lenvironnement Lorganisation existe dans un environnement dont nous avons prcdemment dcrit le caractre volutif. Cet environnement inue sur les performances de lorganisation. Celle-ci exploite des lments de cet environnement et subit continuellement diverses inuences. La planication stratgique exige un systme qui contraigne lorganisation rpondre ces changements, ce qui requiert une analyse de lenvironnement extrieur du point de vue de la politique, des tendances conomiques, des donnes dmographiques, des questions juridiques, des problmes lis la collectivit, de la comptition avec les autres organisations, de lvolution des valeurs et des besoins de ses membres ou de ses bnciaires. Dans le mme temps, il faut comprendre la situation interne de lorganisation, an de pouvoir mesurer le besoin de changement. Lvaluation de cet environnement doit donc intgrer une analyse de lorganisation travers lensemble de ses activits. Selon le type dorganisation, il peut sagir: des nances, de la gestion, des membres, du marketing, des services, des programmes et des activits.

Dans ce processus, loutil danalyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) peut tre fort utile: Strengths (forces): Quest-ce que nous faisons bien? Weaknesses (faiblesses): Dans quels domaines pourrions-nous nous amliorer? Opportunities (opportunits): Quels changements intervenus dans notre environnement sont susceptibles de nous aider raliser notre projet? Threats (menaces): Quels sont les changements dont nous devons nous protger ou auxquels nous devons nous prparer dans notre travail? (Allison et Kaye, 1997) Lanalyse SWOT devrait nous aider identier les forces de lorganisation, grce auxquelles il nous sera possible de proter des opportunits offertes, mais galement les faiblesses sur lesquelles nous devons travailler si nous ne voulons pas nous exposer aux menaces. Cette mthode peut tre utilise au niveau de lorganisation dans son ensemble ou au niveau de programmes et dunits spciques. Etape 4. Dnition des points stratgiques Aprs avoir runi les informations requises grce aux tapes prcdentes, il sagit prsent de faire des choix et de dterminer des priorits. A ce stade, il peut savrer utile de revenir la dernire phase pour complter les recherches. Cette tape peut paratre frustrante, mais les rsultats en valent la peine. Bryson dcrit les points stratgiques comme les questions politiques fondamentales qui affectent le mandat, la mission et les valeurs, le niveau de productivit, les clients, les utilisateurs et les payeurs, les cots, le nancement, le modle dorganisation ou de gestion de lorganisation. En tablissant un ordre de priorit dans ces questions par rapport au projet et la vision, nous allons pouvoir donner de la substance notre plan stratgique. Dans cette partie du processus, il ne serait pas judicieux de prendre des raccourcis. Les rsultats de lanalyse SWOT peuvent contribuer mettre en vidence le lien entre les points stratgiques identis et les forces et les faiblesses, les opportunits et les menaces. Ltape nale consistera restreindre les choix disponibles pour raliser les objectifs fondamentaux de lorganisation. L encore, chaque thoricien donne sa version des aspects essentiels prendre en considration.

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Henry Migliore & al, dans leur ouvrage Strategic planning for Not-for-Prot organisations (1994), ont propos la liste qui suit: Dotation en personnel/niveau de participation des volontaires. Niveau de ressources et de fonds. Rputation et niveau dacceptation dans le domaine du service. Clients servis. Quantit de programmes. Qualit des programmes. Efcacit du leadership. Quantit et qualit des services. Etape 5. Mettre par crit les buts et les objectifs et prparer un budget Les discussions portant sur les buts et les objectifs vont se poursuivre durant tout le processus de planication stratgique. Quoi quil en soit, ce stade, la dernire tape du processus se prole. A ce moment, la plupart des dcisions auront t prises et nous devrions avoir une vision claire de lorientation de lorganisation. Il sagira alors de convenir des mesures concrtes prendre pour atteindre les rsultats viss. Dans ce contexte, lutilisation de la mthode danalyse SMART pourrait tre utile. Cet acronyme fait rfrence : Specic (spciques): les objectifs doivent tre mis par crit de faon concise et faire apparatre clairement quand, comment et o les changements vont intervenir. Measurable (mesurables): les rsultats ou le processus doivent pouvoir faire lobjet dune valuation. Achievable (accessibles): la notion denjeu doit certes tre prsente an de motiver les individus, mais les objectifs doivent tre ralisables an de ne pas gnrer de frustration. Relevant and Realistic (pertinents et ralistes): il sagit de se focaliser sur les priorits de lorganisation. Time-bound (compte tenu du temps): les objectifs doivent sinscrire dans un cadre temporel dlimit. Le point dengagement est atteint. A prsent, il faut allouer les ressources ncessaires. Lallocation des ressources gure dans le budget, document qui rete les dcisions en termes de politiques, comme par exemple faire un choix compte tenu de ressources restreintes et dterminer la position adopter par lorganisation. Gnralement les budgets sont tablis par le conseil dadministration et approuvs par linstance dcisionnelle suprieure de lorganisation (Assemble gnrale, congrs, etc.). Mais, une nouvelle fois, plus grande est limplication des partenaires, plus fort est leur sentiment de proprit.

Etape 6. Rdiger le plan stratgique Le lecteur dcid engager un processus de planication dans son organisation et qui dbuterait sa lecture ce point, ne trouvera pas dinformations susceptibles de laider dans sa dmarche. En effet, la rdaction du plan stratgique consiste mettre par crit les produits des tapes prcdentes. Peut-tre est-il prfrable quune seule personne se charge de cette tche. Bien videmment, il faut prvoir la possibilit pour dautres personnes de sinvestir dans un travail de vrication. Ceci dit, ce stade, les principales dcisions ayant t prises, les changements introduire devraient tre minimes. Sinon, le risque est de sengager dans un processus interminable avant de parvenir un produit nalis. Sagissant dun document qui sera utilis par une grande diversit de partenaires, il doit tre convivial de sorte favoriser la reconnaissance des ides soumises. Une fois prt, le document devra tre formellement adopt par le conseil dadministration puis diffus le plus largement possible au sein de lorganisation. Il nexiste pas de modle standard, mais compte tenu des tapes prcdemment dcrites, il est possible de structurer le document selon les sections qui suivent: Introduction Projet et vision Gense et prol de lorganisation Points stratgiques et stratgies fondamentales Buts et objectifs (Allison et Kaye, 1997) Certaines de ces sections ncessiteront peuttre dtre rdiges dune part spciquement pour chacun des services concerns et, dautre part, pour lorganisation dans son ensemble. Etape 7. Mise en uvre du plan stratgique A prsent, le moment est venu de passer laction. Notre plan stratgique nous indique la direction suivre, le timing et le contenu. Pour le mettre en uvre, nous devons dvelopper des actions (plans oprationnels) pour chacun des points stratgiques. Dans le cas dune stratgie de recrutement, il faudra prendre des dcisions relatives loffre demploi, sa description, au nombre dentretiens avec les candidats, au budget allouer au processus de recrutement, etc. Les plans oprationnels entrent davantage dans le dtail que le plan stratgique. Quoi quil en soit, ils doivent garantir que chacun des points stratgiques est gr de faon efcace et coordonne. Il est important que les plans oprationnels soient compatibles avec le style du

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plan stratgique. Les personnes qui les mettront en uvre devront pouvoir faire la relation entre leurs actions et le projet de lorganisation, tel que dcrit dans le plan stratgique. Etape 8. Evaluation Dans la planication stratgique, lvaluation est une tape supplmentaire qui vient complter le processus et, plus important encore, qui va apporter des informations nouvelles qui vont permettre dafner le plan. La planication stratgique devient ainsi un processus permanent de dveloppement organisationnel. Lvaluation doit tre conduite diffrents moments: Durant le processus de production du plan stratgique Durant la mise en uvre du plan stratgique Nous avons dni la planication stratgique en tant que processus. En consquence, lvaluation permanente ou cumulative va non seulement contribuer au plan en soi, mais galement lefcacit du processus. Dans ce sens, il nexiste pas dvaluation nale ou rcapitulative.

moins offrir au manager la possibilit de contribuer la prparation du budget. Suivent quelques brves descriptions des tats de nances qui devraient clairer les discussions sur le niveau dengagement. Les informations nancires sont prsentes sous diffrentes formes, selon les besoins de lorganisation concerne. Des rfrences seront faites la fois la comptabilit nancire et de gestion. Cette terminologie distingue les comptabilits tablies des ns juridiques et statutaires de celles tablies dans le seul objectif dappuyer la prise de dcision en matire de gestion. La premire catgorie inclut le bilan et le compte dexploitation, tandis que la deuxime inclut le budget et la situation de cash-ow. Ce qui suit est recommand dans tout programme de formation la gestion nancire. Budget Bilan Compte dexploitation Situation de cash-ow ou capacit dautonancement

4.9.1 Le budget
Cet tat nancier a pour objectif de prvoir laffectation des dpenses par rapport aux recettes, ou de proposer une valuation quantitative des nances affecter des activits spciques au cours dune priode donne. Tout comme les Recettes et Dpenses, le budget peut sinscrire dans un horizon temporel qui convient lorganisation. Il peut tre apprhend en tant que compte de pertes et de prots pour lavenir, ou sous forme de projection plutt que dvolution. Lexercice qui consiste tablir un budget ou participer sa prparation, puis grer les contraintes en rsultant, est la responsabilit minimale qui devrait incomber un manager au sein dune organisation de jeunesse. Compte tenu des frquentes incertitudes relativement la source, au montant et lentre de recettes, les budgets doivent tre prpars sur la base de prdictions minimales (cest--dire sur la base de dpenses plus leves et de recettes moins importantes que prvu). Les retards de paiement de la part des sponsors ou nanceurs posent en premier lieu un problme de liquidits, mais il convient dajuster les dpenses lies un projet, voire mme les frais gnraux xes, aux dates et aux montants des recettes. En consquence, les priodes budgtaires doivent tre dnies de sorte autoriser un maximum de souplesse dans les oprations de lorganisation. La possibilit damender un budget au cours dune priode spcie, avec un pravis x, fait partie des besoins essentiels dune organisation de

4.9 La gestion nancire

Il est gnralement admis que la gestion nancire fait partie intgrante du processus de management et, ce titre, elle a donn lieu des mthodologies reconnues et mises en pratique depuis des annes. Ceci dit, son importance nest pas forcment reconnue de faon universelle et plusieurs dnitions ont t donnes de ce qui est important. Mais, quelle que soit la dnition choisie, la comprhension et lengagement doivent en tre les deux piliers.

Les informations donnes dans cette section pourront certes contribuer une meilleure comprhension de la gestion nancire, mais ne rsoudront pas la question de lengagement. On a beaucoup crit et dit au sujet du concept de proprit; ce concept vaut tout autant pour les nances dans tous leurs aspects. Etant donn que beaucoup de managers nont pas bnci de formation spcique en la matire, ils tendent sen remettre des experts. En effet, les organisations de jeunesse, tout comme les organisations but lucratif, sont tenues de mettre les informations requises la disposition des personnes concernes par les dcisions financires. Le processus de gestion devrait au

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jeunesse. Un budget amend peut parfois tre prsent en tant que budget prvisionnel. Gnralement, le budget est tabli pour lorganisation dans son ensemble. En cas de structures plus grandes, comportant des units oprationnelles locales, les budgets de service sont une pratique courante. Si les managers exercent peu dinuence sur les recettes totales,

il convient nanmoins de les encourager simpliquer dans ltablissement et lopration des budgets. La tenue de runions pour discuter des rsultats des diverses priodes budgtaires est une activit trs formatrice en la matire. Ce type de runion peut galement tre considr comme faisant partie intgrante de la prise de dcision de lorganisation. La prise de

Fig. 24: Exemple de budget dune ONG

Tous les chiffres sont indiqus en euros
COMPTES BUDGETS 1998 RECETTES 1 2 3 4 5 6 Contributions des organisations membres Subvention administrative UE Subvention administrative FEJ Subvention du gouvernement belge Intrts Donations/cotisations Sous-total 7 Projets RECETTES TOTALES DEPENSES 8 9 Personnels permanents et affects au projet Volontaires/stagiaires dans les bureaux Sous-total personnel 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Location des bureaux, chauffage P&T Equipement Dplacements du personnel Dplacements des membres du conseil dadministration Runion gnrale annuelle Reprsentation extrieure Comit nancier Divers Sous-total autre que personnels 19 Dpenses lies au projet (sauf frais de personnel et de gestion) DEPENSES TOTALES Excdent/dcit (pas de projet) Excdent/dcit 75 000 10 000 85 000 5 900 16 850 3 200 4 550 9 000 9 350 8 250 1 530 3 130 61 780 85 000 80 000 12 000 92 000 6 000 14 000 4 000 5 000 10 000 9 000 6 000 1 000 4 000 59 000 100 000 60100 40000 8000 6000 3250 18 000 135 350 95 000 230 350 59 000 40 000 8 000 6 000 3 000 15 000 131 000 120 000 251 000 2 000

231 760 -11 410 -1 410

251 000 -20 000 0

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dcision est certainement davantage associe ltablissement des budgets. Ceci dit, lorsquun budget a t amend, le processus global de production, de mise en uvre et dvaluation des rsultats reste li au cycle de planication, dorganisation, dencadrement et de contrle prcdemment voqu (g. 23). Dans ce sens, la planication et la prise de dcision sexpriment en termes nanciers.

sera ncessaire avec la banque ou les personnes responsables du nancement de lorganisation.

4.10 Les contrats

Il existe diffrentes sortes de contrats. Les contrats de travail signs avec des personnels rmunrs ou volontaires sont rgis par la lgislation nationale sur lemploi dans le pays considr. Les modalits demploi seront abordes dans la prochaine section. Dans cette section, nous allons mettre laccent sur les contrats relatifs aux immobilisations, comme les btiments, les vhicules, les quipements de bureau et les machines. Pour guider le personnel et les volontaires dans ce domaine, le processus de management doit inclure des procdures permettant didentier les activits susceptibles dtre conduites intgralement au sein de lorganisation et, en corollaire, des rfrences aux conseils professionnels dont peuvent bncier les conseillers comptables ou juridiques de lorganisation. Les questions suivantes vont permettre de dnir les orientations et les procdures. Quelle est la valeur de lactif acqurir? Lactif va-t-il tre emprunt ou lou? A quel moment lactif sera-t-il entr dans la comptabilit? (ce que lon appelle parfois la dprciation non valable pour tous les actifs) Lorganisation dispose-t-elle dun conseiller interne? Existe-t-il un moyen de vrier la abilit ou la comptence de lentreprise qui propose la vente ou la location? Les rgles de lorganisation dnissent-elles les personnes habilites signer certains types de contrats avec des tiers? Il est courant, par exemple, de dsigner la personne ou de prciser la qualication de la personne appele signer ou prendre des dcisions sur des contrats concernant lachat de terrain ou de proprit. Mais, est-ce aussi clair dans le cas de contrats plus routiniers, relatifs par exemple la location dun photocopieur? Sur des contrats apparemment simples, lcart en termes de cots peut tre considrable.

4.9.2 Le bilan
Les informations gurant dans un bilan expriment la valeur ou la situation dune organisation un moment donn. Souvent, on fait lanalogie avec une horloge que lon arrterait un moment prcis. Ces tats nanciers sont gnralement prpars sur une base annuelle. Le bilan fournit des informations sur les actifs de lorganisation. Les actifs incluent les biens, les quipements et les fonds ou capitaux propres dtenus par lorganisation, ainsi que ses liquidits en banque. Son passif reprsente son endettement.

4.9.3 Le compte dexploitation

Cet tat est galement appel compte de pertes et de prots ou rsultat nancier. Le compte dexploitation est peut-tre un tat nancier plus restreint, mais il met en vidence lessentiel des fonds dont dispose lorganisation ainsi que largent dpens au cours dune priode donne. Il convient une petite organisation de jeunesse ou aux units locales dune plus grande organisation. Le chiffre nal reprsente lexcdent ou le dcit pour la priode considre. Pour les oprations commerciales, on parle de pertes et de prots. Ces tats nanciers peuvent tre prpars sur une base trimestrielle, semestrielle ou annuelle, pour indiquer la situation dune organisation sur la priode considre. Quelle que soit la terminologie, le document a une valeur indniable en tant quoutil de gestion. Procder des contrles rgulirement et analyser les changements intervenus dans les recettes, les frais et les dpenses, sont autant de dmarches qui fournissent des informations dterminantes pour la prise de dcision et la planication future.

4.9.4 La situation de cash-ow (capacit dautonancement)

Dans toute organisation, but lucratif ou non, il est essentiel de planier les ux nanciers entrants de mme que les ux nanciers sortants. Le but en est de prdire le solde qui sera disponible en banque ou dans le budget du service concern. Pour simplier lextrme, le dernier chiffre afch pour la priode concerne, souvent un mois, reprsente le solde bancaire. Dans le cas de solde ngatif, un accord

4.11 Les modalits demploi

Les lgislations nationales et europennes imposent aux organisations des exigences relatives aux modalits demploi de leur personnel. Ceci

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dit, des modalits de travail convenues, justes et adaptes aux conditions dans lesquelles travaille le personnel sont aussi la marque dun bon employeur. Les organisations fondes sur des valeurs et centres sur le dveloppement des individus, comme le sont les organisations europennes de jeunesse, se doivent encore davantage de prouver leur engagement vis-vis du personnel au moyen de procdures et de contrats adapts. Les clauses dun contrat de travail sont propres chaque employ et contiennent les aspects principaux de la relation contractuelle. Elles ne contiennent pas tous les lments du contrat entre lemployeur et lemploy, parce que les conventions cadres, les livrets du personnel, le prol de poste ainsi que dautres avis font galement partie du contrat. Elments prendre en considration dans le contrat de travail: Quelle est la dure minimum dun contrat requrant la mise par crit des dispositions et des clauses? Par qui les dispositions et les clauses doivent-elles tre remises lemploy? A quels autres documents faut-il faire rfrence? Lors de la mise par crit du contrat, il convient dinclure les lments dinformation ci-dessous: Qui est lemployeur? Quand le contrat dbute-t-il et nit-il? Quel est lintitul du poste? (prol de poste) Lieu de travail Rmunration (salaire quand? combien?) Horaires de travail (heures normales, heures exceptionnelles, week-ends et soires, heures supplmentaires) Conventions collectives (accords syndicaux) Quels seront les frais pris en charge? Lhbergement sera-t-il assur? Vacances (combien? avec quel pravis?) Absences signaler Prestations maladie (dispositions statutaires et propres lorganisation) Droit pension Age de la retraite Priode probatoire (quand lemploy sera-t-il conrm son poste?) Voie de recours (lorsquun employ nest pas satisfait de la faon dont son employeur le traite) Procdure disciplinaire (lorsquun employeur nest pas satisfait des rsultats ou du comportement de lemploy) Conditions dhygine et de scurit Travail ltranger Autres dispositions (rfrence au livret daccueil, aux tableaux dafchage)

Les clauses du contrat doivent galement permettre lemployeur et lemploy dapposer leur signature. Le document doit tre tabli en double exemplaire, un pour chacune des parties. La ncessit dtablir un contrat de faon formelle, dans le cas des volontaires, a t largement dbattue. Quoi quil en soit, les organisations doivent veiller ne pas crer une situation dans laquelle, du point de vue juridique, elles emploient une personne qui elles octroient une somme dargent de poche considre comme un paiement infrieur au salaire minimum. Il existe cependant un principe qui doit sappliquer de manire gale aux employs et aux volontaires: toute personne travaillant pour une organisation doit connatre ses responsabilits et ce que lemployeur attend de son travail. Il importe galement de se soucier de la publication et de laccessibilit de toutes les politiques de lorganisation sur les questions lies au travail. Pour mettre les choses au clair, on peut tablir un descriptif des attentes convenues par les deux parties.

Suggestions pour la formation Demandez aux participants de rchir aux cas de deux travailleurs, lun rmunr et lautre volontaire, et dexaminer la clart du contrat et/ou des attentes les concernant respectivement.

Comment procdentils? Quelles sont les procdures en place ou mettre en place pour amliorer la situation?

4.12 La gestion des relations extrieures

Les sections prcdentes nous ont dj permis dvoquer les relations internes et extrieures. Toute organisation de jeunesse devrait normalement avoir une politique de gestion des relations extrieures. Tout processus de management

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devrait englober et reter cette politique. Le processus sera conu autour des rponses apportes aux questions suivantes: Quelle est la politique de lorganisation en matire de relations internes et extrieures? Comment les instances externes peroiventelles les objectifs et le style de lorganisation? Existe-t-il des procdures ou des mcanismes formels ou informels pour promouvoir la politique au sein de lorganisation? Faudrait-il faire circuler des recommandations pour assurer luniformit des approches des instances externes? Avec quel type dinstances externes lorganisation entretient-elle des contacts permanents ou rguliers? Certaines des instances externes peuvent tre des organisations politiques ou des organes gouvernementaux fonctionnant avec des membres lus et des personnes employes, qui sont ce que lon appelle des dirigeants. Les organisations de jeunesse doivent tre conscientes des avantages et des contraintes lis au processus dmocratique sur lequel ces instances reposent. Si lorganisation recherche un soutien, notamment nancier, auprs de ce type dinstance, alors le processus de gestion doit au moins permettre dviter les situations gnantes qui dcouleraient dune duplication des contacts des ns identiques. De la mme faon, en cas de contacts avec le secteur des entreprises, il convient de veiller ce que ni lentreprise ni lorganisation de jeunesse ne soient affectes par des intrts conictuels.

Le conseil dadministration dune organisation peut souhaiter faire un rapport spcifique relatif la politique conduite en matire de relations internes et extrieures. Autre possibilit, le processus associ peut tre incorpor dans la politique sur la communication et linformation.

Suggestions pour la formation

Demandez aux participants de faire la liste des organismes externes avec lesquels ils entretiennent des contacts rguliers et irrguliers. Dcrivez la nature des relations. Comparez les rsultats et discutez des avantages du networking entre les membres dun groupe. Invitez les participants commenter le niveau de satisfaction au sujet du processus et de ses rsultats. Quel est le lien entre processus et rsultats?

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