Gestão de Pessoas - Livro Didático - Unisul Virtual

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto de Pessoas I
Disciplina na Modalidade a Distncia
Palhoa UnisulVirtual 2006
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Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina Gesto de Pessoas I. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo: O livro didtico; O EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem);
Atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais). Os materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou monitor. Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos, verifique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientao. Desejamos que voc tenha xito neste curso! Equipe UnisulVirtual
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Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt
Gesto de Pessoas I
Livro didtico
4 edio revista e atualizada
Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt
Palhoa UnisulVirtual 2006
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Copyright UnisulVirtual 2006 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio 658.3 D97 Dutra, Ademar Gesto de Pessoas I: livro didtico / Ademar Dutra; Dnia Falco de Bittencourt; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt. 4. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2006. 160 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. 1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Pessoal - Seleo. 4. Pessoal Recrutamento. 5. Absentesmo (Trabalho). I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Ttulo. Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Crditos
UNISUL- Universidade do Sul de Santa Cararina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia Rua Joo Pereira dos Santos, 303 Palhoa - SC - 88130-475 Fone/fax: (48) 3279-1542 e 3279-1541 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br. Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Tubaro e Ararangu Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orseni Campus Grande Florianpolis e Norte da Ilha Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Administrao Renato Andr Luz Valmir Vencio Incio Biblioteca UnisulVirtual Soraya Arruda Waltrick Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Ctia Melissa S. Rodrigues (Auxiliar) Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Elisa Flemming Luz Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lilian Cristina Pettres (Auxiliar) Lauro Jos Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Mauri Luiz Heerdt Mauro Faccioni Filho Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Patrcia Pozza Rafael Peteffi da Silva Raulino Jac Brning Design Grfico Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Silvana Denise Guimares Tade-Ane de AmorimVanessa de Andrade Manuel Vanessa Francine Corra Viviane Bastos Viviani Poyer Logstica de Encontros Presenciais Caroline Batista (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marins Lindenmayr Jos Carlos Teixeira Letcia Cristina Pinheiro Knia Alexandra Costa Hermann Marcia Luz de Oliveira Priscila Santos Alves Logstica de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (coordenador) Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Caroline Mendona Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Gislane Frasson de Souza Josiane Conceio Leal Maria Eugnia Ferreira Celeghin Simone Andra de Castilho Vincius Maycot Serafim Produo Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Projetos Corporativos Diane Dalmago Vanderlei Brasil Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni (secretria de ensino) Djeime Sammer Bortolotti Carla Cristina Sbardella Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Lamuni SouzaLiana Pamplona Maira Marina Martins Godinho Marcelo Pereira Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajs Priscilla Geovana Pagani Silvana Henrique Silva Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (coordenador) Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins
Edio - Livro Didtico Professor conteudista Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Projeto Grfico Equipe UnisulVirtual Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Sandra Martins Evandro Guedes Machado (4 edio revista e atualizada) Reviso Gramatical Simone Rejane Martins
Equipe Didtico-Pedaggica Angelita Maral Flores Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Dnia Falco de Bittencourt Elisa Flemming Luz Enzo de Oliveira Moreira Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Mrcia Loch Patrcia Meneghel
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SUMRIO
Palavras dos professores ............................................................................................................. 9 Plano de estudo ......................................................................................................................... 11 Unidade 1 O contexto da Gesto de Pessoas .............................................................. 13 Unidade 2 A Gesto de Pessoas na viso tradicional ................................................ 23 Unidade 3 A Gesto de Pessoas na viso contempornea ..........................................37 Unidade 4 A Gesto Estratgica de Pessoas ............................................................... 53 Unidade 5 Planejamento de Gesto de Pessoas ......................................................... 75 Unidade 6 A funo recrutamento e seleo de pessoal ........................................... 97 Unidade 7 As funes avaliao do desempenho e desenvolvimento de pessoas 119 Para concluir o estudo da disciplina ..................................................................................... Referncias ............................................................................................................................... Sobre os professores conteudistas ........................................................................................ Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao ............................................. 143 147 149 151
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Palavras dos Professores

Seja bem-vindo disciplina Gesto de Pessoas I! Por intermdio desta disciplina, voc ter oportunidade de refletir como sua empresa interage com seus funcionrios. Por exemplo: voc, no seu ambiente de trabalho, considerado como um recurso organizacional, como sendo uma mo-de-obra ou mente-de-obra? A anlise e a discusso desta questo importante para que voc possa identificar, no contexto organizacional, que as pessoas so ativas e que com isso, necessitam ser valorizadas e desenvolvidas ou apenas recursos para serem consumidos, explorados e descartados quando no servem mais. Caso voc j seja um gestor de uma empresa ou de uma rea especfica, que tal se questionar como se encontra a sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerar comprometimento na equipe de trabalho? Ser que suas estratgias esto mais voltadas para controlar as pessoas, cobrar horrio, punir e at mesmo desmotivar? Estas entre outras questes estaro presentes no estudo desta disciplina, que tem como principal objetivo discutir como uma organizao ou um gestor pode gerenciar ou liderar seus colaboradores, dentro de uma viso contempornea. Gerenciar pessoas um desafio constante e exige muita habilidade e competncia, pois as expectativas organizacionais nem sempre possuem convergncia para com as expectativas dos profissionais que atuam na organizao e vice-versa. Ao elaborar os contedos desta disciplina, em vrios momentos, nos veio mente quais seriam as suas expectativas frente a esta disciplina. Certos de que esta resposta ns no teramos de forma prvia, procuramos definir nossas expectativas, as quais passamos a destacar. A primeira, diz respeito crena de que os contedos aos quais ter acesso possam agregar valor organizao
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em que voc atua, no sentido de gerar novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. A segunda refere-se possibilidade de voc desenvolver novas competncias e habilidades que possam contribuir para o seu desenvolvimento profissional, assegurando nveis de empregabilidade frente ao mercado de trabalho. Assim, espero que esta disciplina venha ao encontro de suas expectativas como profissional e ser humano.
Bons estudos!
Professores Ademar Dutra e Dnia Falco
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Plano de Estudo
O plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo.
Ementa da disciplina
Gesto de pessoas na viso tradicional e contempornea. Polticas de recursos humanos. Sub-sistemas de recursos humanos. Recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoas. Avaliao de desempenho. Rotatividade de pessoal. Absentesmo. Empowerment. Crditos: 4
Objetivos Geral
Contextualizar a Gesto de pessoas como gesto estratgica nas organizaes, face exigncia de novas relaes de trabalho impostas pelo processo de globalizao, mercado de trabalho e pela sociedade do conhecimento.
Especficos
Possibilitar uma viso global da Gesto de pessoas, bem como verificar as principais mudanas e tendncias da rea; verificar as competncias e habilidades pessoais e organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo de intensas mudanas vivenciado nos dias atuais; oportunizar a interao entre teoria e prticas de Gesto de pessoas, estimulando a reflexo e contextualizao das temticas abordadas com a realidade das empresas que os alunos atuam ou atuaram; explorar as vivncias e as experincias dos alunos relacionadas rea de Gesto de pessoas, buscando com esta interao, a gerao de conhecimento.
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Agenda de atividades
Verifique com ateno o cronograma no EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao das disciplinas cursadas. Lembrese que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor tutor. Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia com ateno os critrios de avaliao apresentados pelo professor tutor no plano de ensino da disciplina no EVA. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas -chave com base no cronograma disponibilizado no EVA.
Agenda de atividades Avaliao a distncia (AD)
Avaliao presencial (AP) Avaliao final (AF) Demais Atividades (registro pessoal)
Tenha por hbito, usar o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.
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O contexto da Gesto de Pessoas

Ao final desta unidade voc ter subsdios para:
entender a importncia da Gesto de Pessoas em uma organizao;
conhecer a rea de Gesto de Pessoas e analisar como a empresa que voc atua ou atuou gerencia seus colaboradores.
Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as sees j estudadas. Seo 1 O que Gesto de Pessoas? Seo 2 Ambiente organizacional: a busca da parceria ou do confronto?
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Unidade 1
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Objetivos de aprendizagem
NIVERSIDADE U NIVERSID ADE
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ANTA ARINA S ANTA C ATARIN A
ara Par a incio de estudo

V oc j par ou par a analisar quantas hor as por dia voc trabalha? Considerando sua expectativa de vida, de 80 anos, quantos sero dedicados ao trabalho? Ao realizar este exerccio leve em considerao no somente o tempo que voc est ou estar dentro da empresa, considere tambm as horas que, em casa ou no lazer, voc fica pensando no seu trabalho, nos problemas que tem para resolver, nas solues que ter que apresentar, nas metas que ter que cumprir. Voc perceber que a maior parte de seu tempo dedicada ao trabalho, e sendo assim, pode-se dizer que vivemos para o trabalho, no mesmo?
seguir ref guir, eflita sobre perguntas: Antes de se guir, r ef lita tambm sobr e estas per guntas:
segundas-f eiras gundas-feir as, voc acorda, praz er, aleg azer Nas se gundas-f eir as , quando v oc acor da, sente pr az er, ale g ria em ir trabalhar? Como so as suas relaes de trabalho, sadias, agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido, desgastantes astantes, rveis eis, pesadelo, ardo? desg astantes , hor rv eis , um pesadelo, um ffar do? ar Estas entre outras questes constituem interesses da rea de Gesto de Pessoas. A Gesto de Pessoas e suas questes vem dia-a-dia ganhando maior importncia para a conquista de resultados positivos em uma organizao.
SEO 1 O
QUE
GESTO
DE
PESSOAS?
Ao pesquisar sobre este tema, certamente voc ir descobrir que cada autor apresenta a sua definio sobre o que seja Gesto de Pessoas, e no final de sua pesquisa, talvez voc queira construir a sua prpria definio. Entre os autores pesquisados, uma boa definio citada por GIL (2001):
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Gesto de Pessoas um ramo especializado da Cincia da Administrao que contempla todas as aes empreendidas por uma organizao, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organizao e aumentar sua produtividade.
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Observe que quando o autor se refere integrao, no est se referindo somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas sim a todo o perodo em que atua na mesma. E ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratao de novos profissionais deve-se necessidade de gerar maior produtividade e, conseqentemente, maiores resultados para a empresa. J Milioni (2002), apresentando uma viso diferente, definiu Gesto de Pessoas enfocando outros aspectos. Para ele significa:
(...) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potnciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao, bem como a gesto e a operacionalizao incidentes. leg das nor mas inter nas e le g ais incidentes .
Observe nesta definio a diferena de foco. Voc pode notar que a nfase dada aos esforos da organizao no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada profissional possui, e no na produtividade em si. Note tambm que, quando o autor se refere operacionalizao das normas internas e legais, ele est se referindo parte burocrtica da rea da Gesto de Pessoas: o registro na Carteira de Trabalho (CTPS), a folha de pagamento, os recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na CLT e legislao complementar. Alis, como voc ir estudar na Unidade 2, o surgimento da rea de Gesto de Pessoas no Brasil foi para atender o que est disposto na CLT.
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Antes de finalizar o estudo sobre os conceitos do que Gesto de Pessoas, analise tambm um conceito mais contemporneo, ou melhor, um conceito mais voltado para aquilo que empresas de sucesso tm adotado na prtica ao gerenciar seus colaboradores.
Gesto de Pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.
O termo mobilizar representa todas as estratgias que visam gerar: comprometimento; motivao; entusiasmo. Afinal, no ambiente organizacional nada acontece sem as pessoas, isto , no existe empresa sem pessoas. Uma vez que voc conhece algumas definies de Gesto de Pessoas, na prxima seo acompanhe como integrar estes conceitos no ambiente organizacional.
S EO 2 A MBIENTE
ORGANIZACIONAL GANIZACION ARCERIA OR GANIZACION AL : A B USCA DA PAR CERIA
OU DO CONFRONTO ?
O contexto da Gesto de Pessoas, ento, formado pelos colaboradores e pela organizao. Os colaboradores passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes e estas dependem das pessoas para alcanarem os resultados almejados (processo de planejamento). De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida, de esforo e dedicao das pessoas que dependem da organizao para sua sobrevivncia, sucesso e crescimento pessoal. A realizao pessoal, o alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vm do trabalho desenvolvido nas organizaes. Assim, as pessoas dependem das organizaes para alcanarem seus objetivos e, por sua vez, as organizaes tambm precisam das pessoas para crescer e terem sucesso, numa espcie de dependncia mtua.
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O que voc busca em um ambiente organizacional? Quais so seus objetivos ao estabelecer vnculo com uma empresa?
H profissionais que buscam: realizao pessoal; oportunidades de crescimento; melhores salrios e benefcios; segurana no trabalho; respeito e reconhecimento; qualidade de vida, etc. Ou seja, cada um de ns tem expectativas a serem atendidas, por intermdio do exerccio de um cargo ou funo em uma organizao. Por outro lado, a empresa, atravs de seus acionistas, proprietrios, dirigentes, tambm possui determinados objetivos que so organizacionais. Tais objetivos podem ser: conquistar novos clientes e mercados; maior produtividade e lucratividade; crescimento sustentado; maior qualidade de seus produtos ou servios, dentre outros. Em face destes objetivos e expectativas de ambas as partes, o ideal que haja uma parceria entre o colaborador e a empresa, dentro de uma relao ganhaganha. Ou seja, ganha os colaboradores, a medida em que, gradativamente, possam alcanar seus objetivos, e as organizaes da mesma forma. O processo de parceria, para ter xito, requer dos parceiros alguns atributos bsicos, tais como: confiana mtua, transparncia nas informaes e respeito.
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no contexto desta afirmao que a rea de Gesto de Pessoas atua, isto , busca reunir parcerias e esforos para que, atravs da negociao, participao e sinergia, todos possam olhar na mesma direo somando esforos e no dividindo. Mas voc j estudou tambm, em outras disciplinas como Histria do Pensamento Administrativo, que do ponto de vista histrico as relaes de trabalho foram pautadas pelo confronto, no qual somente uma parte levava vantagem, ou seja, a soluo empregada era do tipo ganhar-perder. Neste caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, atravs dos movimentos grevistas, que se esgotam todas as possibilidades de negociao. O mundo girou, girou e atualmente, face ao processo de globalizao e acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizaes passou a ser as pessoas que l trabalham. As empresas com isso esto precebendo a necessidade de desenvolverem estratgias que visem o comprometimento e no o controle das pessoas. E para gerar tal comprometimento, as empresas esto tendo que entender e identificar quais so as expectativas e os objetivos que possuem os colaboradores. Para colocar em prtica os conceitos estudados nesta unidade, a seguir execute as atividades propostas.
TIVIDADES A TIVID ADES
UTO DE A UT O - A V ALIAO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem. 1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gesto de Pessoas.
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2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organizao, quais so seus objetivos e expectativas?
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3. Analise a organizao em que trabalha ou outra que voc tenha fcil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidades e os objetivos de seus colaboradores? Caso positivo, liste quais so as aes destinadas a este fim.
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com o conceito de Gesto de Pessoas e com o paradigma vigente que enfatiza a parceira nas relaes de trabalho, ao invs do confronto. A Gesto de Pessoas consiste num conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao. Nesta premissa busca-se o desenvolvimento de competncias individuais para que estas migrem para o contexto organizacional e passem a constituir competncias organizacionais. No entanto, isto possvel se a organizao atravs da rea de Gesto de Pessoas e de seus lderes for capaz de criar um ambiente de trabalho desafiador, estimulante, que agregue valor s pessoas e, consequentemente, organizao. Assim, a Gesto de Pessoas requer parceira e no confronto. Parceria a medida em que a organizao procura atender os interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam comprometidos e voltados aos alcance dos objetivos organizacionais, representados pelos acionistas, proprietrios, investidores, etc. A seguir voc ter contato com a Gesto de Pessoas na viso tradicional. A Unidade 2 faz um resgate da evoluo da rea em termos mundiais e em termos de pas. Esta retrospectiva fundamental para entendermos a realidade de muitas organizaes e a dificuldade de se migrar para um processo de valorizao, desenvolvimento e reconhecimento das pessoas no ambiente de trabalho.
S AIBA
MAIS
Para voc aprofundar as questes abordadas nesta unidade leia tambm o artigo de Paulo Angelim. Experimente durante a sua leitura destacar os aspectos que voc concorda e os que voc discorda do autor.
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GENTE GENTE!
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Paulo Angelim 1
Pelo amor de Deus! Parem com esta histria de Gesto de Recursos Humanos. Isso to antigo quanto o sculo passado. Nessa onda de quebrar paradigmas tambm no agento mais esse bordo que tal se consegussemos sepultar esse resqucio da dita administrao moderna! A justificativa para tal muito simples: gente no recurso. Explico! De acordo com o dicionrio do Aurlio, recurso um expediente, um meio para resolver um problema. A despeito dessa definio, o mesmo Aurlio se v obrigado a registrar que recurso humano um conjunto de pessoas que trabalham numa empresa ou entidade. Uma mera traduo do dia-a-dia corporativo, sem a necessria reflexo sobre seu real significado. Proponho-na a seguir. Ora, as organizaes competitivas, criativas e comprometidas com a qualidade e satisfao de seus clientes j descobriram que no se consegue esses predicados sem gente motivada, envolvida, satisfeita. Sendo assim, nessas organizaes, gente passou a ser a fonte das solues ao invs de somente o meio para se chegar a elas. E, se assim, gente satisfeita dentro da empresa passou tambm a ser um fim, um alvo da gesto competitiva. Voc pode estar se perguntando: isso tem alguma relevncia, no e s uma questo de semntica?. A rotunda resposta, na minha opinio, NO! Se fosse irrelevante, por que teramos abolido do corporativs os termos fregus (cliente), subordinado (colaborador), depar tamento (clulas, times ou equipes), chefe (lderes), reclamaes (atendimento ao consumidor), etc? simples: tais termos no mais expressavam os novos conceitos atribudos para cada um dos personagens ou processos em questo. Da mesma forma, considerar as pessoas da organizao como recursos (meios) abre caminho para que os superiores digo, lderes ignorem a necessidade de construrem relaes sadias, com vistas ao melhor aproveitamento do potencial dos colaboradores.
Paulo Angelim, consultor em marketing, vendas e responsabilidade pessoal. Artigo Gente gente! Foi publicado na Revista Voc S.A. On-line, Janeiro/2002. Disponvel em <http://www.pauloangelim.com.br/artigos2_42.html>. Acesso em 14/6/04.
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Recurso era cabvel quando pessoas eram vistas como mo-de-obra. Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra, em qualquer instncia hierrquica. Veja bem, pessoas no precisam e no devem ser gerenciadas. Precisam, na verdade, ser lideradas, treinadas, educadas, orientadas. S assim elas produzem e contribuem mais. Voc j se viu alguma vez dizendo que precisa gerenciar melhor seus filhos. Lgico que no. Quer dizer, lgico no, porque tem alguns workaholics que no conseguem separar as coisas e os coitados dos filhos precisam apresentar memorando para cobrar a mesada. Entretanto, a maioria dos mor tais responsveis sabe que sua responsabilidade como pai ou me de liderar seus filhos. No que eu advogue a idia absurda que empresa uma famlia, e que a relao entre lderes e colaboradores deve ser matriarcal ou patriarcal. Mas, por que as relaes interpessoais em uma organizao devem ser secas e sem calor humano, no nefasto formato de gesto de recurso? Ao meu ver, inapropriada e nociva. A outra inferncia macabra que obtemos quando admitimos a gesto do recur so humano que pessoas so comparadas a dinheiro, computador, mveis ou equipamentos. Apesar de alguns desumanos quererem dar vida a esses recursos o dinheiro quem manda! todos eles so inanimados, sem sentimentos ou opinio prpria. Ora, gente no assim. Por mais que alguns acreditem e professem a tirania, gente no massa de manobra, no objeto, que se leva de um lado para o outro, sem negociao, sem acordo. Gente se frustra, se motiva, chora, ri, e por isso precisa ser tratada como tal. Gente no recurso. Infelizmente ainda preservamos uma cer ta mentalidade escravocrata. Quer uma prova?: manda quem pode, obedece quem tem juzo! No tenho dvida que tratar gente como recurso gerencivel ainda um dos resqucios da escravido que impera em boa par te do mundo corporativo, infestado de feitores e capatazes se passando por lderes. A soluo no s uma mudana cosmtica de terminologias, como j temos visto por a: Gesto de gente. Precisa sim, mudar o nome, mas acompanhado de uma mudana de princpios, de valores. Afinal, gente gente! E nisso no cabe recurso, nos dois sentidos.
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A Gesto de Pessoas na viso tradicional

compreender a evoluo da rea de Gesto de Pessoas por intermdio dos fatos e acontecimentos que marcaram a forma como as empresas se relacionaram com seus funcionrios at os dias de hoje;
analisar o contexto atual das relaes de trabalho, a partir de uma perspectiva que leve em considerao o processo de evoluo e as mudanas na rea de Gesto de Pessoas;
revisar e analisar o conceito de indivduo (trabalhador) proposto por cada uma das Teorias Administrativas.
Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as sees j estudadas. Seo 1 Os fundamentos da evoluo da rea de Gesto de Pessoas. Seo 2 A evoluo da rea de Gesto de Pessoas contexto brasileir asileiro no conte xto br asileir o. Seo 3 A evoluo do conceito de indivduo (tra contexto (tr a balhador) no contexto das Teorias A dministrativas.
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Para iniciar a unidade, tenha presente que vrias minologias aplicadas atualmente relao ter minolo gias a plicadas a tualmente em r elao ffor ma or como as empresas vem seus colaboradores e se relacionam com eles, j so influenciadas pelo processo de evoluo da rea da Gesto de Pessoas. A expresso utilizada nesta disciplina, Gesto de Pessoas, foi adotada nos ltimos anos por algumas empresas para substituir termos como administrao de pessoal e administrao de recursos humanos. Diversas e novas terminologias esto presentes atualmente para representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as suas relaes de trabalho. Dentre essas, destacam-se terminologias como: gesto do capital humano, gesto de talentos, gesto do capital intelectual, gesto dos ativos humanos, Gesto de Pessoas, entre outros. Quer conhecer mais sobre isso? Acompanhe detalhadamente como evoluiu historicamente essa rea administrativa na prxima seo.
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FUNDAMENTOS DA EVOLUO DA REA
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Os fundamentos que caracterizam o processo de evoluo na Gesto de Pessoas nas organizaes surgiram no final do sculo XIX, com a Revoluo Industrial. De acordo com Tonelli (2002), foram vrios os fatores que contriburam para o processo de evoluo. Veja nos tpicos a seguir os principais focos desta evoluo. a) Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico o impulso para o desenvolvimento se deu com a aplicao da mquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde a siderurgia at a tecelagem. Particularmente, aps a I Guerra Mundial, a indstria tpica no Ocidente mais desenvolvido passou por intensa mecanizao, mudando da pequena oficina grande indstria, que produzia em srie. Esse desenvolvimento foi conseqncia de tecnologias aplicadas aos processos produtivos.
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Na prtica, foi possvel observar que o desenvolvimento tecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho, demandando competncias e habilidades mais variadas dos trabalhadores.
Assim as empresas passaram a se preocupar em atrair e reter os melhores profissionais por necessidade, pois o mercado de trabalho se tornou mais competitivo, os produtos se diversificaram e as mudanas na tecnologia passaram a exigir organizaes mais flexveis e geis. b) Experincias e doutrinas humanistas esta ocorrncia predominou do fim do sculo XIX at 1930. Neste perodo testemunhou-se o aparecimento e a difuso de valores humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O prprio marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma srie de experincias e movimentos de reforma social, inclusive dentro de organizaes produtivas. A prpria Igreja Catlica firmou uma posio neste contexto, dado o processo de explorao e a atuao das pessoas como mera extenso de mquinas, passou a ter maior preocupao com o resgate deste processo, atravs de maior humanizao do trabalho e de suas relaes.
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Tais movimentos decorriam das precrias condies de trabalho dos operrios nas oficinas e fbricas, que se expandiam rapidamente durante o incio do processo de industrializao em massa.
c) Acirramento das relaes de trabalho na medida em que cresciam o mercado e a aplicao de tecnologia na indstria, as organizaes ficavam maiores, mais complexas, e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. As teorias administrativas e tcnicas de gesto no davam conta da diversidade e complexidade organizacional. Como resultado, as relaes de trabalho passaram a ser mais difceis e conflituosas. neste perodo que surgem sindicatos mais fortes e com esprito de confrontao o poder de barganha dos trabalhadores aumenta gradativamente e as greves comeam a ganhar grandes repercusses. Os governos e da sociedade de forma geral, propem modificaes nas relaes de trabalho e nas formas de gesto das organizaes.
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DO
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importante que voc compreenda ainda que, alm dos fatores j apresentados, pode-se afirmar que tambm contriburam para o surgimento da Gesto de Pessoas nas organizaes: o desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram neste perodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste processo de evoluo.
SEO 2 A
EVOLUO DA REA DE
GESTO
DE
PESSOAS
NO CONTEXTO BRASILEIRO
No Brasil, a histria da rea de Gesto de Pessoas pode ser classificada em cinco fases, veja o Quadro 1:
QU ADR O 1 - AS CINCO FASES D A EV OL UO D A GESTO DE PESSO AS QUADR ADRO FASES DA EVOL OLUO DA PESSOAS
poca At 1930 de 1930 a 1950 de 1950 a 1964 de 1964 a 1985 posterior a 1985
Fase Contbil Legal Tecnicista Administrativa ou Sindicalista Estratgica
Ao refletir e aprofundar pesquisa sobre cada um destes perodos, voc certamente poder verificar aspectos relacionados s condies scio-econmicas e s configuraes organizacionais vigentes. Para conhecer os detalhes destas fases, mantendo foco nas Gesto de pessoas, leia o que pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000), Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como caractersticas de cada fase.
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G ESTO O
Q UE OCORREU AT
DE
P ESSOAS I
1930
A FASE CONTBIL ?
Neste momento as atividades de RH se restringiam aos clculos da retribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho prestado. Pioneira da gesto de pessoal, tambm chamada de fase prhistrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Neste perodo importante voc considerar que aconteciam as seguintes situaes: no incio do sculo XX cerca de 80% da populao brasileira habitava o campo; apesar da reduzida industrializao, este perodo conheceu momentos de notvel efervescncia trabalhista, decorrentes da presena significativa de trabalhadores europeus, dotados de elevado grau de conscientizao poltica, que se instalaram sobretudo em So Paulo e em cidades do sul do pas; nas primeiras trs dcadas do sculo XX, costuma-se lembrar o significativo nmero de jornais operrios que circularam em SP e RJ, bem como a ecloso de movimentos grevistas, que exigiam medidas de proteo ao trabalhador.
N A FASE LEGAL , ENTRE
1930
1950,
O Q UE OCORREU ?
A partir de 1930, ocorreram alteraes significativas nas relaes de trabalho no pas. O governo de Getlio Vargas, que se instalou por meio de uma revoluo, promoveu amplas intervenes nas questes trabalhistas, gerando mudanas tanto na proteo social ao trabalhador quanto ao processo de organizao das associaes operrias. No primeiro ano daquele governo criou-se o Ministrio do Trabalho, da Indstria e do Comrcio, com a finalidade de se ocupar de problemas trabalhistas. J no ano seguinte foi criado o Departamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promover medidas de previdncia social e melhoria das condies de trabalho.
Getlio Vargas (1882-1954) em 1945 foto: CPDOC/Fundao Getlio Vargas, disponvel em <http://www2.uol.com.br/ cienciahoje/chdia/n1075.htm>.
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Datas Da tas impor tantes desta ffase le g al, em: ase leg
1937, aps a instalao do Estado Novo, a nova Constituio atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves; 1940 foi criado o imposto sindical; 1943 surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho CLT.

CLT encontra inteira disponvel A CLT se encontr a por inteir a disponv el na internet. endereos inter net. Um dos ender eos de acesso w. LT < h t t p : / / w w w. t r t 0 2 . g o v. b r / g e r a l / t r i b u n a l 2 / l e g i s / C L T / INDICE.HTML> .
A fase legal se caracterizou ainda por importantes acontecimentos. Foi nesse perodo que a CLT introduziu a carteira profissional, regulamentou o horrio de trabalho, definiu o direito de frias, instituiu as comisses mistas de conciliao, dentre outros direitos e normas. Para atender as exigncias trabalhistas, as empresas passaram a incluir em sua estrutura a seo de pessoal, e para dirigi-la, surge a figura do chefe de pessoal. A administrao de pessoal surgida neste perodo era de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer? Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocrticas e disciplinares, minimizando os aspectos de integrao, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto , administrava papis e no pessoas. O reflexo disso que o poder, at ento unicamente centrado na figura dos feitores (capatazes/chefes de produo) sobre os empregados, passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas pela CLT. Outro fato importante a relembrar que o Estado Novo, apesar de ter sido um perodo de concesso de benefcios, na prtica, tambm serviu para acabar com o sindicalismo e com o movimento operrio. As eleies sindicais se tornaram uma farsa, pois ao Ministrio do Trabalho ficou reservado o direito de validar as diretorias eleitas e de intervir nos sindicatos. Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o movimento operrio comeou a ressurgir e o direito de greve foi assegurado pela Constituio de 1946.
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G ESTO O
Q UE OCORREU ENTRE
DE
P ESSOAS I
1950
1964
TECNICISTA N A FASE TECNICISTA ?
A dcada de 50 se caracterizou por mudanas significativas no campo das relaes de trabalho. Nesse perodo ocorreu a expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. Os setores modernos da indstria passaram a suplantar, tanto em termos de produo como em nmero de empregados, os setores tradicionais. Com o crescimento das empresas, surgiram novas oportunidades de emprego. Porm, elevou-se o nvel de qualificao e conseqentemente de aspirao e de conscientizao dos trabalhadores. Essas mudanas passaram a requerer a presena de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Porm, como o sistema de ensino brasileiro no se mostrava adequado para preparar este novo profissional, as empresas passaram a preencher seus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal. Por isso em muitas empresas a nica mudana observada foi a nomenclatura do rgo de pessoal.
Voc sabia que foi com base na experincia americana que as grandes empresas comearam a criar as gerncias e/ou departamentos de relaes industriais?
Datas Da tas impor tantes da ffase tecnicista: ase

no incio da dcada de 60 nota-se progressiva acelerao da politizao da classe operria. Nesse perodo os sindicatos passam a agrupar-se em federaes; em 1962, passando por cima da legislao, os sindicatos constituem uma central sindical (CGT); a partir de 1962 observa-se notvel queda no ritmo de crescimento econmico do pas e a elevao dos nveis inflacionrios; em 1964 o cenrio econmico vigente contribui para o golpe militar que caracterizou este perodo.

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A fase tecnicista representou para as organizaes e para os trabalhadores um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.
NA
ADMINISTRATIV TIVA SINDICALISTA FASE ADMINISTRATIVA OU SINDICALISTA
DE
1964
1985,
O QUE OCORREU ?
Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os organismos unificadores do movimento operrio. Por meio de novos mecanismos institucionais passaram a ter o controle econmico e poltico da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outro perodo, passaram a ser tutelados pelo Ministrio do Trabalho. Com isso, as lideranas sindicais foram abafadas e o clima tornou-se bastante adverso para as reivindicaes dos trabalhadores. Por esta razo, as empresas no tiveram maiores dificuldades para negociar com seus empregados (relao ganha-perde). No perodo entre 68 a 73, o pas passou por um notvel surto de crescimento econmico (milagre brasileiro). As empresas cresceram e se modernizaram, como conseqncia, um valor cada vez maior passou a ser atribudo planificao, tecnologia e aos profissionais especializados. Assim comeou a ser valorizado como profissional de recursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua profisso regulamentada pela lei n 4.760/65. Historicamente este foi o perodo de maior crescimento econmico. Foi a partir de 1973 que a situao econmica do pas j no possibilita muito otimismo por parte das empresas. Vieram os choques do petrleo, os nveis de inflao voltaram a se elevar; a mo-de-obra tornou-se mais escassa nos grandes centros industriais e os movimentos operrios, abafados por toda uma dcada, voltaram a se manifestar. Esse cenrio passou a requerer das empresas aes mais concretas em relao administrao de seus recursos, tanto materiais e financeiros, quanto humanos. Muitas empresas passaram assim a conferir maior ateno a certas reas de recursos humanos pouco consideradas at ento, tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios e benefcios.
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G ESTO
Foi por volta desta poca que a rea de Gesto de Pessoas alterada de gerente/departamento de relaes industriais para gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos, a sociedade, etc.).
DE
P ESSOAS I
Datas Da tas impor tantes da ffase administr a ti v a ou sindicalista: ase administra tiv
a partir de 1978, as relaes de trabalho no pas tornaram-se bem mais tensas; em 1974, o processo de abertura poltica iniciada por Geisel, apesar de lento e gradual, estimulou os trabalhadores a reivindicar maiores salrios e melhores condies de trabalho; em 1983 foi fundada a CUT Central nica dos Trabalhadores.

Na fase administrativa ou sindicalista as greves tornaram-se mais freqentes na realidade nacional, apesar da represso. Tanto o governo quanto os empresrios comearam a sentir a necessidade de negociar com os trabalhadores. Os sindicatos se fortaleceram por meio de lideranas cada vez mais lcidas e bem assessoradas. Com a progressiva democratizao do pas, as negociaes entre trabalhadores, governantes e empresrios, tornaram-se cada vez mais imperativas. Isto impulsionou as inovaes tecnolgicas, que passaram a contribuir decisivamente para alterar a forma de gerenciamento de pessoal. As novas tecnologias de produo passaram a exigir habilidades mais especficas dos trabalhadores.
POSTERIOR
1985
ESTRATGICA PRINCIPAIS FASE ESTRATGICA, Q UAIS OS PRINCIPAIS FATOS?
Nesse perodo o profissional de RH passou a ser mais desafiado, requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem como maiores conhecimentos referentes s teorias e tcnicas gerenciais. De maneira geral, a dcada de 80 foi marcada pela recesso, que elevou o desemprego e os trabalhadores passaram a ganhar proporcionalmente menos. As atividades de RH tambm foram seriamente afetadas, ocasionando a desativao de alguns setores, sobretudo treinamento e desenvolvimento.
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A fase estratgica foi marcada operacionalmente pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH, atrelados ao planejamento central das organizaes. quando se re preocupaes longo azo r e gistr ar am as primeir as pr eocupaes de long o pr az o , por par te da direo das empresas, com os seus trabalhadores.
O perodo ps 1985 deu inicio a uma nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que de posio gerencial de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes. A atuao estratgica pressupe ainda a vinculao das prticas de Gesto de Pessoas: recrutamento e seleo, capacitao, remunerao, avaliao de desempenho, dentre outras, s estratgias da organizao. Oportuno destacar que a fase estratgica tem continuidade com as unidades 4 e 5 que voc ver na seqncia. J que voc revisou historicamente os acontecimentos nacionais da rea de Gesto de Pessoas, na prxima seo voc ver, de forma sinttica, o contexto mundial dessa rea com nfase nos seus principais aspectos.
S EO 3 A EVOLUO DO CONCEITO DE INDIVDUO TRABALHADOR CONTEXTO ADMINISTRATIV TIVAS ( TRAB ALHADOR ) NO CONTEXTO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Na disciplina Histria do Pensamento Administrativo voc conheceu a evoluo das teorias administrativas, e suas principais caractersticas. Nesta seo, baseando-se em Chiavenato (2000) e Ferreira (1997), voc ir resgatar esses conceitos relacionando-os concepo de indivduo nas diferentes teorias organizacionais, em termos comportamentais no ambiente organizacional. Para melhor comparar e compreender as diferentes vises de homem nas diferentes teorias administrativas, observe o quadro-sntese a seguir.
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QUADRO 2 - QUADRO-SNTESE CONCEPO DE INDIVDUO NAS DIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAIS
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P ESSOAS I
Voc observou no quadro-sntese que, segundo a nfase e a abordagem proposta por cada teoria da administrao, altera a concepo do indivduo no ambiente de trabalho. Isto no significa mudanas imediatas no dia-a-dia das organizaes, mas sinaliza um novo tipo de comportamento dos indivduos face aos preceitos de cada teoria. Outra ponto a relevar que as teorias apresentadas e os comportamentos previstos dos indivduos ainda podem ser encontrados no dia-a-dia das organizaes, algumas apresentando maior nfase em uma teoria ou outra. Deste modo, ainda possvel relacionar empresas com um modelo de Gesto da Teoria clssica, e nas mais de ponta, que j adotam a Teoria sistmica. Uma vez que todas as teorias e possveis comportamentos dos colaboradores se fazem presentes no mundo organizacional. Uma vez que voc realizou uma panormica sobre a viso tradicional da Gesto de Pessoas, o prximo desafio realizar as atividades de aprendizagem propostas.
UNIDADE 2
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem. 1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos, assim como seus proprietrios (acionistas, dirigentes). Com base na relao apresentada a seguir, identifique e selecione os objetivos individuais com I e os objetivos organizacionais com O. ( ) Reconhecimento e valorizao ( ) Qualidade dos produtos/servios ( ) Novos mercados ( ) Qualidade de vida ( ) Imagem no mercado ( ) Melhores salrios ( ) Novos clientes ( ) Melhores benefcios ( ) Estabilidade/segurana no emprego ( ) Liberdade de atuao
2. O que voc entende por uma relao ganha-ganha no contexto organizacional?
3. A Cia. Alfa uma empresa familiar, de porte mdio, produtora de equipamentos especializados de computao, utilizados em carros, que fornece seus produtos para as montadoras de automveis. Sendo uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de forma desordenada devido falta de foco no negcio da empresa, morosidade nas tomadas de decises e ausncia de planejamento estratgico. A rea de recursos humanos composta por um diretor, trs especialistas de nvel superior (em recrutamento e seleo, remunerao e capacitao) e dois auxiliares administrativos, responsveis pelas atividades burocrticas e rotineiras referentes a registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de frum administrativo.
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A atuao da rea de RH nas atividades de recrutamento/seleo, remunerao e capacitao ocorre da seguinte forma:
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P ESSOAS I
recrutamento e seleo a DRH aprova todas as solicitaes, realiza o recrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados os candidatos so encaminhados aos setores onde foram requisitados para iniciarem suas atividades; remunerao a DRH estabelece os nveis salariais para cada cargo com base em estudos de classificao de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. A DRH assume todas as decises sobre salrios; capacitao a DRH conduz o processo de capacitao definindo os tipos de cursos, os contedos programticos e os ministrantes de acordo com as necessidades de cada rea.
Considere o contexto apresentado e responda em que fase histrica de evoluo da rea de recursos humanos, a Cia. Alfa se enquadra?
4. Historicamente, a rea de recursos humanos nas organizaes sempre esteve mais preocupada em: ( ) desenvolver os funcionrios; ( ) proporcionar qualidade de vida; ( ) controlar os funcionrios; ( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira; ( ) recompensar os funcionrios. 5. Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da Gesto de Pessoas nas organizaes (Seo 1), atribua em importncia de 1 a 3, as seguintes frases: ( ) acirramento das relaes de trabalho; ( ) forte desenvolvimento econmico e tecnolgico; ( ) experincias e doutrinas humanistas.
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com a Gesto de Pessoas na viso tradicional, e conheceu a evoluo histrica da rea, no contexto mundial e no contexto brasileiro. Como marco inicial do processo de evoluo, teve-se a Revoluo Industrial que modificou as relaes de trabalho at ento existentes. Constatou-se que a rea de Gesto de Pessoas, influenciada pelos aspectos sociais, econmicos e polticos de cada momento histrico, obteve vrias denominaes. No entanto, o processo de evoluo, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se diretamente s seguintes variveis: forte desenvolvimento econmico e tecnolgico, experincias e doutrinas humanistas, acirramento das relaes de trabalho. Alm dos fatores acima apresentados, tambm contriburam para o surgimento da Gesto de Pessoas nas organizaes: a desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram neste perodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste processo de evoluo. Dentre todos os estgios ou fases desta evoluo histrica, o ltimo denomina-se Gesto Estratgica de Pessoas que ser discutido na Unidade 4. Antes desta discusso, na prxima unidade voc ver a Gesto de Pessoas na viso contempornea.
S AIBA
MAIS
Para voc que deseja conhecer mais sobre os contedos desta unidade, a sugesto ler os captulos 1 e 3 do livro: Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais de Antonio Carlos Gil, 2001. Para voc entender melhor sobre o que se passava durante o perodo contbil da evoluo da Gesto de Pessoas uma boa dica assistir o filme Tempos Modernos de Chaplin.
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P ESSOAS I
A Gesto de Pessoas na viso contempornea

compreender os fundamentos e as recentes mudanas que esto sendo adotadas pelas empresas;
analisar o contexto atual e as demandas do mercado de trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas;
analisar e compreender os novos papis que os profissionais da rea de Gesto de Pessoas devem assumir e desenvolver para agregar maior valor aos resultados da empresa.
Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as sees j estudadas. Seo 1 O contexto da viso contempornea na Gesto de Pessoas. tradicional ver Seo 2 A viso tr adicional v er sus a viso contempornea na Gesto de Pessoas. Seo 3 Os novos papis na Gesto de Pessoas.
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Unidade 3
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Pense na empresa na qual voc trabalha atualmente e eita eflita sobre orma Pessoas essoas. r ef lita sobr e a ffor ma como ffeita a Gesto de Pessoas . or Na sua percepo, os gestores desta rea buscam gerar comprometimento dos colaboradores para com a empresa, criam para colabor adores terem opor tunidades par a os cola bor ador es ter em mais conhecimentos e experincias, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas? A forma (o modelo) aplicada a Gesto de Pessoas na empresa, entre outras questes, a proposta de estudo desta unidade.
S EO 1 O
CONTEXTO DA VISO CONTEMPORNEA
NA
G ESTO
DE
P ESSOAS
As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto do contexto organizacional externo como do contexto interno. As mudanas que passam as organizaes no esto limitadas s suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos, servios ou mercados. Afetam, principalmente, os padres comportamentais ou culturais e os padres polticos ou relaes internas e externas de poder.
elati tiv contexto exter As pr esses r ela ti v as ao conte xto e xter no tm sido bastante estudadas, elati tiv contexto t estudadas , enquanto as r ela ti v as ao conte xto inter no no t m (DUTRA DUTRA, sido ainda objeto de grande aprofundamento ( DUTRA , 2002).
Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como presses que impactam nas organizaes os seguintes aspectos: globalizao; turbulncia do ambiente; produtos e servios de alto valor agregado; novas arquiteturas organizacionais e de negcios. Estas presses exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno as presses esto voltadas a aspectos como maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,maior grau de desenvolvimento das pessoas, atravs de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos.
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G ESTO
Tendo em vista este processo de mudana, o perfil dos gestores transforma-se de maneira radical, passando de um perfil obediente e disciplinado para um perfil autnomo e empreendedor, que visa a migrao de estratgia de controle dos funcionrios para estratgias que levam ao comprometimento, a partir da participao e do reconhecimento.
As empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratgicos e de negcios.
DE
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Esse envolvimento e comprometimento so vitais para: aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus produtos; atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas tecnologias; gerar rpida aquisio de capacidades e competncias organizacionais; garantir maior flexibilidade nos processos de mudana organizacional, face s variveis internas e externas; alcanar maior agilidade para atender as demandas internas e externas.
env comprometimento Obser v e que o alcance do en v olvimento e compr ometimento no se d com um discur so bonito e bem pr e par ado sobr e os objeti v os discurso pre parado sobre objetiv sobre empresa, econmicos e sociais ou sobr e a impor tncia da empr esa, nem ocor r e 1 com a cooptao das pessoas com salrios, benefcios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.
Assim, caso o colaborador no verifique vantagens concretas para si mesmo, no presente e no futuro, na relao de trabalho que mantm com a empresa, ele dificilmente ir comprometer-se. O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior preciso, o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissem as presses do contexto interno, ou seja, de dentro da prpria organizao. As empresas, de forma geral, tm grande dificuldade para definir com clareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maior para definir os horizontes profissionais que podem oferecer.
1 Cooptao ato de Cooptao: cooperar; agregao; admisso extraordinria numa cooperao com dispensa das formalidades ordinariamente exigidas.
UNIDADE 3
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O grande desafio que o contexto atual e futuro impe s empresas criar condies para que as pessoas alcancem suas expectativas de desenvolvimento, realizao e econhecimento. r econhecimento .
Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais exigiro transparncia por parte da empresa, e esses aspectos se tornaro fatores crticos para a sustentao da competio e manuteno de diferenciais competitivos.
SEO 2 A
VISO TRADICIONAL VERSUS A VISO
CONTEMPORNEA NA
G ESTO
DE
P ESSOAS
Nesta seo voc vai estudar duas abordagens de Gesto de Pessoas, a tradicional e a contempornea de forma sintetizada. Veja o quadro comparativo a seguir e observe como ele diferencia essas duas formas de Gesto de Pessoas. O critrio de comparao realizado com base em vrias caractersticas da dinmica de funcionamento das organizaes.
QUADRO 1 VISO TRADICIONAL E CONTEMPORNEA DA GESTO DE PESSOAS
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 35).
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Como voc pde verificar no quadro apresentado, em relao ao formato de trabalho, na viso tradicional praticava-se a centralizao de todas as atividades e prticas de Gesto de Pessoas na prpria rea. Por exemplo, o processo de recrutamento e seleo, envolvendo a aplicao das respectivas tcnicas, era desenvolvido pelos profissionais da rea. J na viso contempornea, ocorre a descentralizao desta prtica de gesto para os diretores, gerentes e supervisores da empresa.
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P ESSOAS I
C ompete ao setor que tem necessidade de contratao de novos colaboradores, colaboradores, definir o perfil desejado dos colaboradores , as recr adequadas, ex tcnicas de r ecr utamento e seleo mais adequadas , e e x ecutar esses processos. Cabe aos profissionais da rea de Gesto de pessoas pr estar consultoria inter na s demais r ea da empr esa, aplicar plicar, or par a a plicar, de ffor ma mais adequada, todas as prticas dessa r ea de conhecimento . conhecimento.
Note bem que, em relao caracterstica nvel de atuao, na viso tradicional a rea burocratizada, departamentalizada, estritamente operacional e rotineira, tentando atender meramente as exigncias da CLT e demais normas legais. Esta forma de atuao decorrente do surgimento das leis de proteo aos trabalhadores (CLT e outros dispositivos legais), que passaram a exigir das empresas a alocao de profissionais para atender e executar estes dispositivos. Na viso contempornea, estes servios passaram a ser terceirizados em sua grande maioria, passando a rea de Gesto de Pessoas a ter uma atuao estratgica, ou seja, voltada ao alcance dos objetivos globais da empresa. Quanto caracterstica comando da ao, prevalece na viso tradicional o modelo hierrquico rgido, no qual as decises so tomadas de cima para baixo, ou seja, o processo decisrio centralizado nos dirigentes que decidem como a organizao dever se comportar em todos os seus nveis. J na viso contempornea, o processo decisrio descentralizado, dependendo da complexidade dos assuntos. Assim, as decises so de responsabilidade dos gerentes, supervisores e suas equipes de trabalho, principalmente no que se refere s questes de ordem ttica e operacional.
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Outra caracterstica a observar no quadro, diz respeito coluna principais atividades desenvolvidas. Na viso tradicional, estas atividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento e seleo, treinamento, administrao salarial, benefcios, higiene e segurana e relaes sindicais. Na viso contempornea, alm das atividades terem sido ampliadas, incluindo-se preocupaes com pesquisa de clima organizacional, qualidade de vida, terceirizao, processos de mudana, gesto participativa, entre outros, a forma tradicional de execuo de tais atividades foi alterada. Com o processo de descentralizao, os gerentes e suas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento e a aplicao de cada atividade, de acordo com as necessidades da respectiva rea. Por fim, note que em relao coluna misso da rea, na viso tradicional, predominava o entendimento de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ou seja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na concepo de que elas iriam causar algum prejuzo , empresa. J na viso contempornea parte-se da premissa que gerenciar pessoas significa desenvolver estratgias para atrair e manter os melhores colaboradores. Busca-se a parceria, o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores. Antes de seguir para prxima seo, reflita: neste contexto, que estratgias voc recomendaria para gerar comprometimento no ambiente de trabalho que voc atua?
SEO 3 O S
NOV NOVOS PAPIS N A
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ESSOAS P ESSOAS
Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face s grandes transformaes no mundo organizacional, a rea de Gesto de Pessoas, atravs de seus profissionais, dever assumir novos papis. Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformao dos novos tipos de papis face s mudanas organizacionais da rea de Gesto de Pessoas.
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De Operacional e burocrtico Policiamento e controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios Para Estratgico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins
DE
P ESSOAS I
A atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas implica no desenvolvimento de atividades mltiplas e mais complexas, que tm como nfase contribuir para agregar valor empresa e no somente dar apoio s demais reas. Trata-se de uma atuao que deve estar voltada a mdio e longo prazo e no somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes.
atuar Como a tuar estr a te gicamente na Gesto Pessoas? de P essoas?

Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estar voltada ao atendimento das seguintes premissas: uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da empresa; uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; atendimento do usurio interno e externo, e, se possvel encant-lo; sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais; uma viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; criao e agregao de valor s pessoas, empresa e ao cliente; a busca de uma administrao participativa e baseada em equipes; a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; o compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios; a busca da inovao e da criatividade.
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Segundo Ulrich (1998), a Gesto de Pessoas, atravs de seus profissionais, precisa desenvolver e aplicar trs novas capacidades: a) criar clareza estratgica; b) fazer com que as mudanas aconteam; c) criar capital intelectual.
Estas capacidades representam os resultados a serem produzidos a mdio e longo prazo. Veja em detalhes como elas se configuram. a) Criar clareza estratgica trata-se do processo de disseminao na organizao, em todos os seus nveis, dos objetivos, estratgias e metas fixadas pela empresa para mdio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os colaboradores a misso, a viso da empresa e dar cincia sobre o processo de planejamento estratgico adotado. Ter clareza estratgica visa ainda criar sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direo, demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance do que foi planejado.
Uma organizao revela capacidade de clareza estratgica enfa objetiv os, quando sua estr a tgia enf a tiza objeti v os , tanto a cur to quanto a longo prazo, cria significado para os que esto dentro e fora da empresa, traduz como eficincia prticas organizacionais, estimula colabor difer estim ula o compor tamento do cola bor ador e dif er encia a empresa para clientes e investidores.
Pode-se testar a clareza estratgica pedindo ao grupo de colaboradores que identifiquem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a essa pergunta so semelhantes, a empresa possui clareza estratgica. Os profissionais de Gesto de Pessoas ao agirem como parceiros estratgicos, desempenham um grande papel na criao de uma unidade estratgica.
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b) Fazer com que as mudanas aconteam (ser um agente de mudana) o ambiente para muitas empresas imprevisvel e incontrolvel. Em vez de gastar enormes verbas para criar estratgias que podem funcionar ou no nessas esferas instveis, as empresas alcanam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizaes com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e reduo do tempo de ciclo.
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O que preciso para ser um agente de mudana?

Note bem que para que os profissionais de Gesto de Pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudana, necessrio que desempenhem os seguintes papis: arquitetar mudanas a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o profissional da rea a saber por onde comear, como alavancar a mudana e como transformar eventos em modelos de comportamentos; facilitar o processo de mudana alocando as pessoas certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como estimular os principais responsveis pelos processos decisrios a se envolver em um projeto de mudana; como gerenciar e aprender com a experincia e desencadear os eventos que iro sustentar a mudana. desenvolver um novo projeto para os sistemas (prticas) de Gesto de Pessoas que seja coerente com a mudana; praticar em sua rea (Gesto de Pessoas) as funes e as prticas que recomendam a terceiros.
c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos colaboradores) todo dirigente reconhece que o capital intelectual importante. O desafio est em descobrir o que ele e como aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira simples, mensurvel e til. Trata-se da seguinte frmula: Capital intelectual = competncia X comprometimento
Entende-se por competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado sua experincia. Comprometimento demonstra o grau de envolvimento, de participao com a empresa. Representa vestir a camisa, ter motivao.
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Essa equao sugere que, em determinada unidade, a competncia geral do colaborador pode aumentar, mas por si s no assegura o capital intelectual. Por exemplo: empresas com alta competncia, mas baixo comprometimento, podem possuir colaboradores talentosos que no conseguem realizar atividades simples. Empresas com alto comprometimento, mas baixa competncia, podem ter funcionrios no muito talentosos que executam suas atividades rapidamente, com dedicao e entusiasmo.
O capital intelectual requer tanto competncia ometimento. como compr ometimento .
Os profissionais de Gesto de Pessoas que aumentam a competncia e o comprometimento formam capital intelectual, e ao faz-lo, tornam-se defensores dos colaboradores por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode satisfazer suas necessidades. Esses profissionais se esforam para desenvolver prticas para gerar maior nvel de competncia de acordo com as requeridas pela organizao, investem em prticas de Gesto de Pessoas para aumentar o comprometimento, a participao e o envolvimento dos colaboradores. Tambm monitoram se as polticas e prticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma prtica impede que o colaborador adquira competncia ou comprometimento, eles contestam e propem mudanas. Agora que voc j acompanhou como a viso contempornea da Gesto de Pessoas, realize as atividades para ampliar sua aprendizagem.
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TIVIDADES A TIVID ADES UTO DE A UT O - A V ALIAO
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem. 1. Na sua percepo, atualmente quais so as principais presses do ambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?
2. A Gesto de Pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gesto de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma viso das pessoas no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a esta nova viso voltada Gesto de Pessoas. ( ) Ter pessoas ter despesas. ( ( ) Centralizao total das operaes no rgo de RH. ) Descentralizao das prticas ( ) Decises vindas da de RH rumo aos gerentes e cpula da organizao. suas equipes. ( ) Parceria e compromisso. ) Foco nos processos e no ( ) Pr-ativo e preventivo. nos resultados. ( ) Operacional e burocrtico ) RH presta servios de ( ) Foco estratgico e no negcio. consultoria interna. ( ) Reativo e solucionador de ) Policiamento e controle. problemas.
( ( (
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3. O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a rea de Gesto de Pessoas e, conseqentemente, seus profissionais, devem exercer trs papis essenciais, os quais destacou: criar clareza estratgica ser um parceiro estratgico; fazer com que as mudanas aconteam ser um agente de mudana; criar capital intelectual ser um defensor dos funcionrios. A partir deste conceito, escreva a seguir o que voc entende por criar capital intelectual, ser um defensor dos funcionrios.
4. Explique com suas palavras qual a melhor forma para verificar se numa organizao existe clareza estratgica.
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TIVIDADES A TIVID ADES DE AV ALIAO A DISTNCIA
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As respostas a essa atividade sero a sua avaliao a distncia. Realize a atividades propostas e aps envie para o seu professor via sistema tutorial da UnisulVirtual.
Ateno: verifique no mural do Ambiente Virtual de Aprendizagem ou

junto Monitoria Virtual a data limite da entrega. A pontualidade na entrega da avaliao um fator que ser considerado na sua avaliao.
Sugere-se que primeiro voc faa um rascunho nos espaos que seguem e depois passe a limpo nas folhas de avaliao impressas ou realize as respostas de modo digitalizado (Ambiente Virtual de Aprendizado). Para envio por meio impresso, utilize as folhas destacveis no final deste livro didtico. Leia com ateno os enunciados e responda as questes apresentadas a seguir.
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U NIDADE 2.
1. Considere as fases principais da evoluo da rea Gesto de Pessoas no Brasil e relacione numericamente as fases dadas com as afirmativas apresentadas a seguir. 1 Fase contbil (at 1930). 2 Fase legal (de 1930 a 1950). 3 Fase tecnicista (1950 a 1964). 4 Fase administrativa ou sindicalista (1964 a 1985). 5 Fase estratgica (a partir de 1985). ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ( ) Estgio caracterizado pela adoo das prticas de RH de empresas americanas que se instalaram no pas. ( ) Registra-se o aparecimento da funo de chefe de pessoal. ( ) A rea de RH passou a prestar consultoria interna para as demais reas da organizao. ( ) A principal preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das leis trabalhistas. ( ) Perodo de surgimento de novas terminologias na rea de RH: Gesto de Pessoas, capital humano, ativo humano, capital intelectual, etc. ( ) Fase de natureza legal, punitiva e paternalista.
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( ) Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH, atrelado ao planejamento central das organizaes. ( ) Perodo de criao da CLT e dos Sindicatos ( ) Perodo que ocorreu a expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. ( ) O administrador de empresas passa a ser valorizado como profissional de recursos humanos, tendo sua profisso regulamentada. ( ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil; ( ) A rea de RH passou a adotar prticas de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.
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U NIDADE 3.
2. Na empresa atual ou na ltima que voc atuou, as prticas de Gesto de Pessoas so executadas de forma centralizada (pela rea de Gesto de Pessoas) ou de forma descentralizada (pelos gerentes e diretores de cada rea)? Justifique sua resposta conforme voc estudou na disciplina.
3. Voc na condio de gestor de pessoas, caso tivesse a misso de propor estratgias para gerar o comprometimento de seus colaboradores, quais voc apresentaria? Justifique.
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou a viso contempornea da Gesto de Pessoas, acompanhou o contexto em que se insere esta viso, as principais mudanas em relao viso tradicional e tambm os novos papis inerentes rea. Pde constatar que as presses relativas ao contexto externo exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno as presses esto voltadas para a maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas atravs de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional, sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos. Estas presses de ordem externa e interna exigem nova postura e forma de atuao da rea de Gesto de Pessoas. Requerem mudanas sinalizadas, principalmente pelo processo de descentralizao das prticas de Gesto de Pessoas para os gestores da organizao em todos os seus nveis, onde os profissionais da rea passam a atuar como consultores internos. A viso contempornea tambm introduz novos papis aos profissionais da rea, papis estes voltados a criar clareza estratgica, ser um agente de mudanas e criar capital intelectual. Na prxima unidade a tpica de estudo a Gesto Estratgica de Pessoas e voc poder compreender porque a necessidade da rea de Gesto de Pessoas estar cada vez mais voltada para o alcance dos objetivos e estratgias da organizao. At l!
S AIBA
MAIS
Para aprofundar o contedo desta unidade sugere-se que voc pesquise os seguintes livros: CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 2005. MACARENHAS, A. O. Tecnologia na Gesto de Pessoas: estrtegias de autoatendimento para o novo RH. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
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A Gesto Estratgica de Pessoas

compreender o que consiste a Gesto Estratgica de Pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional;
analisar as principais tcnicas de Gesto de Pessoas, decorrentes da gesto estratgica.
Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as sees j estudadas. Seo 1 O que Gesto Estratgica de Pessoas? Seo 2 O que consultoria inter na? Seo 3 O que terceirizao?
Empow Seo 4 O que Empo w er ment ?

Seo 5 O que empregabilidade?
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Agora, na Unidade 4, voc ir conhecer as caractersticas e os focos de atuao da Gesto Estratgica de Pessoas e identificar algumas tendncias gesto esto. voc e modelos de g esto . impor tante que v oc compreenda quando e porque surgiu essa preocupao nas organizaes e entenda que esse tema atual e se constitui em um dos grandes desafios das empresas. Sinta-se tambm desafiado a elaborar estratgias. Saiba que:
O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades, da criatividade e motivao de seus colaboradores. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de atitudes voltadas criao e ao aproveitamento de oportunidades para aprender ,e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
neste contexto que mudana de estratgias de controle dos colaboradores para estratgias voltadas gerao de comprometimento tornase necessria, atravs da gesto estratgica isto possvel. Estas entre outras questes sero estudadas por voc nesta unidade. Siga com ateno!
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STRATGICA G ESTO E STRATGICA
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ESSOAS P ESSOAS?
A expresso Gesto Estratgica de Pessoas ou gesto estratgica de recursos humanos, surgiu na literatura internacional na dcada de 1980, sob diferentes argumentaes, seja a partir das crticas ao papel funcional, burocrtico, operacional e nas fraquezas percebidas na rea, seja por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica de recursos humanos, seja pelo processo de planejamento estratgico que passou a contemplar a atuao da rea para fins de alcance dos objetivos organizacionais.
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Atualmente a mudana uma das caractersticas mais marcantes do ambiente empresarial no contexto mundial e no contexto brasileiro. As transformaes nas organizaes, no ambiente empresarial e na sociedade, so profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais dinmico e rpido. A rapidez das mudanas tecnolgicas, a globalizao da economia e o acirramento da competio entre empresas e naes geram impactos significativos sobre a forma de gesto das organizaes, exigindo um repensar sobre seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas mudanas no ambiente , por parte das organizaes, o aumento do nvel de qualificao e de conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicaes diretas na Gesto de Pessoas e nos modelos utilizados em sua gesto.
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Quais so as car actersticas a Gesto Pessoas? Estr a tgica de P essoas?

Como principais caractersticas destacam-se: vinculao das prticas de Gesto de Pessoas s estratgias da organizao; traduo de estratgias empresarias em capacidades organizacionais e, estas, em prticas de Gesto de Pessoas; capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior competitividade para a empresa; competncia para prover a empresa com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos; habilidade para desenvolver as competncias crticas de que a organizao necessita para criar vantagens competitivas sustentveis a longo prazo; envolvimento de todas as pessoas que atuam na organizao e no apenas do segmento executivo ou tcnico; preocupao e foco, a mdio e longo prazo, voltados ao negcio da empresa; reconhecimento de forma explcita dos impactos ambientais externos na atuao da rea;
Lembre-se que na Unidade 1 voc estudou que o estgio estratgico na Gesto de Pessoas surgiu a partir da segunda metade dos anos 80, tendo-se consolidado na dcada de 90.
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percepo de que a atuao da rea deve perpassar as fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor; atuao descentralizada com nfase na prestao de consultoria interna; preocupao com a gesto das competncias organizacionais e individuais. Segundo as premissas e caractersticas da Gesto Estratgica de Pessoas apresentadas possvel sintetizar que a atuao desta rea voltada para a mudana do modelo tradicional de atuao, fundamentado em estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento.
atuao rea Obser v e que estas duas ffor mas de a tuao da r ea de or Gesto de Pessoas foco no controle e foco no comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais se contrapem.
As estratgias de controle partem da premissa de que os colaboradores so percebidos como nmeros, custos e fator de produo (mo-de-obra). E que para desempenharem bem suas funes precisam ser mandados e controlados. J as estratgias de comprometimento enfatizam os colaboradores como parceiros do negcio da empresa (relao ganha-ganha). Assim, a empresa deve investir em seus funcionrios para conseguir a melhoria dos resultados organizacionais.
A estratgia de comprometimento baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est diretamente desempenho. r elacionado com o aumento do desempenho .
Para ficar claro, a diferena entre as estratgias de controle e de comprometimento, observe bem o quadro a seguir, veja como Albuquerque (2002) apresenta algumas caractersticas organizacionais que identificam como as empresas atuam frente cada uma das caractersticas, em situaes extremas.
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QUADR ESTRATGIA ESTRATGIA OMETIMENTO QU ADR O 1 - ESTRATGIA DE CONTR OLE X ESTRATGIA DE COMPR OMETIMENT O
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FONTE: Albuquerque (2002).
Cabe destacar que as caractersticas apresentadas demonstram situaes extremas em termos de estratgias de controle e de comprometimento. Cada organizao estar situada entre estes limites extremos, ou mais prxima do controle ou mais voltada ao comprometimento. Este processo de migrao gradativo e demanda tempo, avaliao constante e melhoria contnua.
A capacidade de uma organizao implementar suas processo estr a tgias mais impor tante que o pr ocesso de ffor m ulao or e de qualidade destas estratgias.
Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementao de estratgias e identificou os principais motivos que impedem ou dificultam tal processo, resultando em fracasso. A seguir, acompanhe os principais motivos e dificuldades que podem impedir a gerao de estratgias de comprometimento: a liderana e a ao dos gerentes no eficaz; a alta administrao no d sustentao suficiente para a implementao;
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a capacitao da rea gerencial no suficiente; os mecanismos de compensao, como prmios, e participao nos lucros e resultados, entre outros, no so programados e/ou explicitados; as metas globais de deciso estratgica no so bem assimiladas pelos colaboradores; e as falhas no processo de comunicao. Assim, destaca-se que a atuao da rea de Gesto de Pessoas, numa concepo estratgica, precisa ter como premissa bsica de atuao a gerao de comprometimento, que demanda tempo, estratgias adequadas e constante avaliao, com a adoo de medidas corretivas. Conhea na prxima seo algumas das mais recentes tcnicas de Gesto de Pessoas, decorrentes da atuao estratgica.
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CONSULT INTERNA Q UE CONSULTORIA INTERN A ?
Nesta seo a proposta que voc estude uma das maneiras de colocar em prtica as caractersticas da Gesto Estratgica de Pessoas com foco para o comprometimento a consultoria interna. Ao longo de sua leitura, certamente voc perceber caractersticas de muitas empresas conhecidas.
A consultoria inter na consiste em um modelo em que ofissional Pessoas atua essoas, cada pr of issional da r ea de Gesto de P essoas , a tua multidisciplinar or ultidisciplinar, de ffor ma m ultidisciplinar, ffor mando uma lig ao entr e or Pessoas a r ea de Gesto de P essoas e as demais unidades anizao. de ne gcio da or g anizao .
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Nesta concepo de consultoria interna, todos os procedimentos para o processo de recrutamento e seleo so de responsabilidade da rea comercial, e a rea de Gesto de Pessoas dever prestar orientaes rea comercial sobre as melhores tcnicas de recrutamento, como elaborar um anncio, quais tcnicas de seleo so mais adequadas para este cargo, a definio do perfil do cargo, dentre outras orientaes. A consultoria interna de Gesto de Pessoas mostra uma dimenso que afeta basicamente a forma de trabalhar com os processos de gesto de recursos humanos, que os gestores das demais reas da empresa, sob orientao e apoio dos profissionais de Gesto de Pessoas, iro planejar e executar as prticas de Gesto de Pessoas, da forma mais adequada s necessidades dos colaboradores da respectiva rea e as estratgias da organizao. A postura de atuao dos profissionais de Gesto de Pessoas como consultores internos junto s demais reas da empresa, tem como principal premissa: No que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao negcio da empresa para torn-la mais competitiva? Perceba que esta nova prtica uma oportunidade para o prprio profissional de Gesto de Pessoas deixar as solues paliativas, superficiais e isoladas, e participar efetivamente das mudanas que faro organizaes mais competitivas e com ganhos efetivos.
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exig xige A prtica da consultoria inter na e xig e de cada ultidisciplinar, pr of issional da r ea uma a tuao m ultidisciplinar, f or mando um elo entr e o c liente inter no e a estr a tgia anizao. da or g anizao . No papel de consultor interno, o profissional de Gesto de Pessoas passa a ser um facilitador da transio interna, prope solues e oferece sugestes de acordo com as necessidades do cliente interno. Esse profissional antecipa-se s tendncias e identifica metodologias para mudar a cultura da organizao, alm de se dedicar pesquisa e ao planejamento de novas tecnologias de Gesto de Pessoas adequadas s estratgias e dinmica de funcionamento da organizao.
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Para uma organizao implantar a prtica de consultoria interna atravs da rea de Gesto de Pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes: obter profundo comprometimento da alta direo e dos gestores das diversas reas da empresa com o modelo; conhecer como outras empresas implantaram ou esto implantando esta prtica; tornar a rea de Gesto de Pessoas uma unidade de negcios; ter polticas de Gesto de Pessoas definidas e divulgadas no mbito da empresa; ter uma forte sustentao administrativa e funcional; capacitar cada profissional de Gesto de Pessoas para atuar como consultor interno; capacitar os gerentes de linha como gestores de seus colaboradores; instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de resultados estratgicos; acompanhar e efetuar mudanas constantes, se necessrio. A prtica de consultoria interna de Gesto de Pessoas poder provocar modificaes no quadro de profissionais da rea, pois aqueles que no se ajustarem a esta nova forma de atuao, tero que ser redistribudos para outras reas da empresa ou, em ltimo caso, serem dispensados.
ateno teno, Mas a teno , este pr ocesso de descentr alizao das Pessoas gestor prticas de Gesto de P essoas par a os g estor es das demais reas da empresa, com a conseqente instituio efetuada da consultoria inter na, de v e ser ef etuada de ffor ma or g r ada ti v a, visando g ar antir a contin uidade e a qualidade adati gar continuidade Pessoas essoas. das prticas de Gesto de P essoas .
Outro modelo de gesto que tem sido implementado nas organizaes o modelo de terceirizao. Ele amplamente utilizado hoje e pode ser facilmente percebido at nas esferas da Administrao Pblica. Para conhec-lo com detalhes siga at a prxima seo.
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QUE TERCEIRIZAO?
A adoo desse modelo de Gesto de Pessoas pode gerar uma srie de vantagens para as organizaes, e por isso que ele est em voga nas organizaes atuais. Terceirizao trata-se em suma da prtica de transferir, para terceiros, atividades que no fazem parte do negcio principal da empresa. Foi a partir da dcada de 1980 que as organizaes passaram a adotar com maior intensidade a terceirizao como uma nova tcnica de gesto organizacional. A terceirizao uma tendncia moderna que visa a concentrao de esforos nas atividades essenciais da empresa, delegando a terceiros as atividades de apoio e as complementares.
erceirizar ato re ex Ter ceirizar consiste no a to de r e passar a e x ecuo de uma ou mais prof ofissional tividades a ti vidades ou ser vios a um pr of issional ou empr esa, sem vnculo vio, estabelecendo-se empr e g a tcio com a tomador a desse ser vio , esta belecendo-se condies contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.
Repassar a terceiros tudo aquilo que no pertence ao foco de negcio da empresa uma soluo reconhecida como prtica e eficiente. Sem contar que muito atraente para a empresa, pois representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar folha de pagamento, dentre outros servios. Mas, a deciso de terceirizar servios na empresa depende de alguns fatores e resultados obtidos a partir de uma anlise de custos e de qualidade desses servios.
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Algumas empresas por puro modismo e sem uma anlise tcnica e criteriosa tiveram esta postura, mais preocupadas na reduo de custos, o que nem sempre ocorre, resultando na perda de qualidade dos servios prestados. Nem sempre o processo de terceirizao tem sido conduzido de forma adequada, pois muitas empresas tm contratado prestadores de servios incapazes de assegurarem o mesmo nvel de qualidade do servio que era proporcionado pela prpria empresa.
Ao contrrio do que muitos dirigentes pensam, a finalidade bsica da terceirizao no cortar custos, mas aumentar a produtividade e focar a atuao da empresa no seu negcio.
Muitas vezes, a reduo de despesas s vem a ocorrer a longo prazo, mais em decorrncia do uso da tecnologia e de processo especializado do que em funo da dispensa de profissionais. Alm dos aspectos citados, a terceirizao de uma atividade no significa que a empresa no precisa mais se preocupar com ela. Pelo contrrio, requer a avaliao constante dos terceirizados (prestadoras de servios ou contratados), sendo recomendvel realizar pesquisas com os clientes para medir o nvel de satisfao com os servios. Voc, como cliente dessas terceirizadas, j foi consultado sobre a qualidade dos servios prestados? Tente, com a ajuda da memria, comparar os servios da empresa X como os prestados pela empresa Y (a servio da X). Voc os qualifica como? A terceirizao representa um desafio para a Gesto de Pessoas, no apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, sobretudo, porque vrias atribuies da rea podem ser terceirizadas. Em algumas empresas que implantaram a terceirizao, foi mantido na rea de Gesto de Pessoas um pequeno contingente de profissionais para atuarem como consultores internos numa concepo estratgica de Gesto de Pessoas.
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importante entender que o que se terceiriza a execuo e, eventualmente, o controle operacional dos servios, pois a gesto, o controle e a responsabilidade pelo alcance dos resultados deve ser uma preocupao constante da empresa ou especificamente da rea de Gesto de Pessoas.
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Quando terceirizar?
Para determinadas atividades de apoio, por exemplo, o servio de refeitrio da empresa, superficialmente, passa a impresso de que vivel terceirizar. No entanto, deve-se analisar o nvel de qualidade dos servios prestados pela empresa e o nvel de satisfao dos colaboradores frente a este servio. Caso o nvel de qualidade e de satisfao com um servio deixar a desejar, a empresa, aps uma anlise de custo, pode decidir pela terceirizao, com o objetivo de elevar os nveis de qualidade e de satisfao dos usurios. J em outras situaes, prefervel que a empresa assuma a realizao de tais servios com o pessoal da prpria empresa, mesmo a um custo maior, tendo em vista o nvel de qualidade e os resultados que a empresa requer, padres estes que dificilmente so atingidos por intermdio de empresas contratadas. Outro ponto importante que deve ser levado em conta na deciso de terceirizar, a questo da confidencialidade do assunto e das informaes inerentes atividade. Em certas circunstncias, a manuteno do sigilo das informaes ultrapassa qualquer parmetro de custo e viabilidade de se terceirizar.
Como
identificar e analisar potenciais atividades e/ou ser vios a ser em ter ceirizados?
Para a identificao e anlise de potenciais atividades e/ou servios a serem terceirizados recomenda-se levar em considerao situaes que envolvam aspectos atitudinais ou comportamentais, como, Por exemplo, programas de capacitao, desenvolvimento e motivao dos colaboradores. Nestas situaes, a preocupao deve ser em relao cultura organizacional, aos valores e princpios da empresa, que podem ser afetados de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirizao. No mbito de uma organizao, a terceirizao pode envolver:
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a prestao de servios especficos consiste na contratao de empresas ou profissionais autnomos para executarem determinados servios, sendo a forma mais utilizada. Neste caso terceiriza-se o servio, devendo a contratada dimensionar o nmero de profissionais necessrios; a relao de trabalho (o vnculo empregatcio) consiste na contratao de profissionais que mantm o vnculo empregatcio com a empresa terceirizada. Neste caso, a contratante especificar de quantos profissionais tem necessidade, identificando os respectivos cargos ou funes. Obser v e que um contr a to de ter ceirizao pr ecisa conter no mnimo: par tes env olvidas, objeto, tes, en v olvidas , objeto , obrig aes das par tes , prazo de vigncia, custo, condies de r eajuste , f or ma de pa g amento , os amento, eajuste, for pacitao, for esultados, r esultados , ca pacitao , f or mas de controle/auditoria, garantias. Veja no quadro a seguir as principais vantagens e desvantagens da prtica de terceirizao.
QUADR ADRO ANTA DESVANT ANTA DA TERCEIRIZAO QU ADR O 2 - VANTA GENS E DESVANTA GENS D A TER CEIRIZAO
Vantagens
Possibilita concentrar esforos no negcio da empresa. Pode incrementar a produtividade. Reduz controles. Pode diminuir desperdcios e re-trabalhos. Reduz custos. Pode proporcionar melhoria de qualidade do servio. Proporciona o aumento da especializao do servio. Maior agilidade nas decises. Reduz os nveis hierrquicos e o quadro de pessoal.
Desvantagens
Risco de desemprego. Custos com demisses. Mudanas na estrutura de poder. Dependncia de terceiros. Dificuldade de manter os mesmos nveis de Desempenho e qualidade quando parte dos Funcionrios so terceirizados. Remunerao e benefcios diferenciados. Perda da identidade cultural da empresa. Conflito com os sindicatos. Garantia de manuteno de informaes sigilosas. Cria funes de auditoria e fiscalizao.
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Ao considerar as desvantagens apresentadas, cabe destacar uma prtica freqentemente adotada por vrias empresas, a de manter no mesmo ambiente de trabalho (espao fsico) profissionais terceirizados e colaboradores pertencentes ao quadro de pessoal da empresa. Esta situao, devido s diferenas salariais, aos benefcios, dentre outros aspectos, ocasiona conflitos e insatisfao, principalmente por parte dos terceirizados, que se sentem discriminados e explorados, e, normalmente, possuem um desempenho igual ou superior aos profissionais da prpria empresa. Neste caso, recomenda-se que o servio seja realizado integralmente por profissionais terceirizados, e no de forma parcial.
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Quais so as atividades mais terceirizadas?

Especificamente na rea de Gesto de Pessoas, as atividades comumente terceirizadas so as seguintes: restaurante; limpeza; segurana patrimonial; transporte; segurana e medicina do trabalho; capacitao; folha de pagamento (rotinas trabalhistas); relaes de trabalho (vnculo); recrutamento e seleo; benefcios (assistncia mdica, odontolgica, seguro de vida, vale alimentao, etc.).
SEO 4 O
QUE EMPOWERMENT ?
uma ferramenta de gesto que vem sendo utilizada com grande sucesso no mercado nacional e internacional, alguns estudiosos acreditam, tal sua importncia, que as empresas que no acompanharem essa tendncia, conhecida como Empowerment correm o risco de no acompanharem as mudanas do mercado e perderem, conseqentemente, seus melhores talentos humanos. Hoje, por exemplo, h organizaes conferindo aos seus colaboradores autonomia suficiente para que eles prprios diagnostiquem, analisem e proponham solues para determinados problemas ligados ao dia-a-dia organizacional.
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Empow colabor adores borador Empo w er ment visa basicamente dar poder e autonomia aos cola bor ador es no desenvolvimento de suas atribuies na empresa. Atravs dessa prtica, liberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas competncias e habilidades.
O empowerment est diretamente relacionado ao processo de tomada de deciso mais rpida, atravs da maior autonomia, autoridade e responsabilidade em todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus executivos focalizem suas energias nas atividades cruciais e de alta prioridade. Alm do que j foi exposto, o empowerment permite que as pessoas cresam e se desenvolvam tanto em nvel pessoal quanto profissional. Nesse ambiente as pessoas possuem automotivao, pois passam a participar das solues dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como conseqncia, a produtividade e a qualidade aumentam.
azer empow O que pr eciso f az er par a adoo do empo w er ment ?

importante, ao se iniciar este processo, ter presente que primeiro ser necessrio promover para todos os envolvidos a capacitao, a informao e o conhecimento necessrios para eles exercerem seu poder de modo responsvel e eficaz. Durante a implementao, como um processo permanente de acompanhamento, necessrio corrigir eventuais desvios ou inconsistncias. No empowerment o poder emana do prprio indivduo, que assume total responsabilidade por seus atos. Seu objetivo deve ser delegar recursos para que todos da empresa se sintam com poder para agir, e de fato o faam, com responsabilidade. Como princpios para a adoo desta ferramenta de gesto recomendvel: dar s pessoas um trabalho que elas se sintam mais importantes tornando com isso o cargo mais rico em atribuies e responsabilidades; oportunizar aos colaboradores plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia, no mbito de suas atribuies; possibilitar que os colaboradores tomem decises a respeito de seu trabalho; dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar reconhecimento por seus esforos e resultados; disseminar as informaes em todos os nveis, habilitando as pessoas pensar e agir melhor; intensificar a colaborao e o esprito de equipe.
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Os gestores da empresa precisam assumir aes importantes para criar um ambiente de empowerment eficaz, tais como: questionar o modelo hierrquico; manter a auto-estima dos colaboradores elevada; ouvir e responder com empatia; fazer com que os colaboradores assumam riscos; ou que a direo abra mo do controle das pessoas e se ocupe dos resultados. Tracy (1994) em seu livro 10 passos para o empowerment, apresenta os princpios que fundamentam e permitem a implantao desta ferramenta, numa perspectiva de ao do gestor. Dentre os 10 princpios por ele mencionados, foram selecionados para este estudo sete (7) considerados mais importantes. Veja a seguir:
O poder atravs da Responsabilidade Consiste em proporcionar aos colaboradores uma compreenso clara de suas responsabilidades na organizao. As responsabilidades definem o trabalho que as pessoas precisam realizar para alcanar os resultados esperados pela empresa. Um gestor tem mais poder para atingir os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele sabem com clareza o que precisa ser feito para o sucesso da organizao. Consiste em proporcionar aos colaboradores um nvel de autoridade igual s responsabilidades que lhes so designadas. As pessoas somente tm condies de desempenhar com sucesso as responsabilidades inerentes s suas funes at o limite da autoridade que lhes for conferida. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele desfrutam de autoridade para desempenhar suas responsabilidades. Consiste em estabelecer para os colaboradores pad res de excelncia que lhes permitam alcanar seu potencial pleno. Quando as pessoas so estimuladas para irem alm dos limites normais de atuao, descobrem poderes e capacidades que jamais imaginaram possuir. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele o fazem em sua plena capacidade e competncia. Consiste em proporcionar aos colaboradores os nveis de capacitao e competncias necessrios para atender os padres de excelncia definidos. As pessoas devem ter acesso a conhecimentos, prticas e experincias que possibilitem desempenhar suas atribuies da melhor maneira possvel. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele esto sendo capacitadas e desenvolvidas para um melhor desempenho de suas atribuies. Consiste em proporcionar aos colaboradores os conhecimentos e informaes necessrias para o processo de tomada de deciso, no mbito de atuao dos profissionais. As pessoas precisam ter acesso s informaes organizacionais, de forma rpida, precisa e consistente. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele so capazes de tomar boas decises. Consiste em dar ao colaborador feedback sobre o seu nvel de desempenho na organizao. Para as pessoas alcanarem os resultados esperados, estas precisam ter conhecimento do seu desempenho para planejarem como e quando melhorar o seu nvel de atuao. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele tm acesso feedbacks sistematizados e contnuos, que possibilitem identificar o que precisam melhorar em seu nvel de desempenho. Consiste em proporcionar aos colaboradores formas de reconhecimento que aumentem sua auto-estima e os motive a continuar dando o melhor de si. atravs do reconhecimento, realizado de forma adequada, que as pessoas estaro estimuladas para o alcance de melhores resultados. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele so constantemente reconhecidas e estimuladas.
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Autoridade
Padres de excelncia
Capacitao e do desenvolvimento
Conhecimento e da informao
Feedback
Reconhecimento
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Assim, um importante desafio que vem sendo apresentado s empresas refere-se reduo da dependncia dos colaboradores em relao atuao de seus superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Neste contexto, o empowerment reconhecidamente eficaz para conferir maior qualidade ao trabalho, dotar os colaboradores de competncias, habilidades e autoridade para tomar as decises que, tradicionalmente, tm sido confiadas aos gestores. Sua adoo requer uma verdadeira revoluo na organizao, pois envolve uma das dimenses mais crticas nas organizaes, que a do poder. Bom, essas tendncias, ou modelos, de Gesto de Pessoas apresentadas so as mais usadas atualmente. Perceba que para completar estes estudos ainda h lacunas para serem preenchidas, durante a sua aprendizagem lembre que boas idias nesse sentido so bem vindas. Na prxima seo, o foco voc, ou seja, seu posicionamento nomercado de trabalho, trata-se de seu nvel de empregabilidade.
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QUE EMPREGABILIDADE?
A globalizao da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnolgico e os intensos programas de produtividade e de qualidade esto modificando o papel das pessoas nas empresas. E, em contrapartida, esto alterando profundamente o perfil dos cargos e funes, trazendo consigo uma verdadeira seleo natural dos profissionais. Quem no se ajusta a esse perfil est fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado s novas demandas e expectativas do mercado. Por exemplo, fcil perceber a mudana que vem ocorrendo nas ltimas dcadas na rea bancria. Devido ao processo de automao e da ampliao dos produtos e servios, um novo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituies bancrias. Observa-se hoje, alm da eliminao significativa de vagas nesta rea, a representativa substituio dos profissionais que atuavam nas ltimas dcadas. Hoje atuam nos bancos profissionais jovens, dinmicos, com uma viso global e sistmica do mercado.
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O importante agora no somente conseguir um emprego, mas assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregvel ao longo do tempo apesar das mudanas na natureza do emprego. Com o desenvolvimento tecnolgico, cargos e funes deixam de existir e novos so criados, gerando oportunidades de emprego. As empresas tambm abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego eterno que predominou durante dcadas, principalmente at 1980. Antes, a carreira exigia dedicao, lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia um emprego vitalcio at a aposentadoria e cuidava da carreira do colaborador como se ele fosse seu dependente. Com a nova viso do mercado e do trabalho, houve uma profunda mudana no contrato de trabalho e, como conseqncia, a quebra do vnculo trabalhista, desestabilizando a relao entre empresa e colaborador. Agora, cada funcionrio deve administrar a sua carreira e as condies pessoais de sobrevivncia e crescimento no mercado. A competitividade est exigindo de cada pessoa um incessante investimento em sua carreira e em sua preparao e qualificao profissional.
Para Chiavenato (2003) a empregabilidade o conjunto de competncias e habilidades necessrias para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e de manter um empr e g o de maneir a sempr e ffir me e v aliosa. ir
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E como a natureza do emprego est mudando rapidamente, essa capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovao da pessoa para acompanhar essa mudana. O emprego est se tornando temporrio, parcial e passageiro. Mais do que isso, multifuncional, flexvel e mutvel. Para Saad (2002),
a empregabilidade a capacidade que cada um de ns possui de gerar trabalho e renda.
Saad (2002) afirma que a empregabilidade envolve aqueles que atuam em trs setores ou atividades profissionais: a) no mercado formal de trabalho; b) os que possuem ou desejam possuir um negcio, seja comrcio, indstria; e c) os que esto ou estaro envolvidos na atividade de consultor.
UNIDADE 4
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Segundo Minarelli (1995), empregabilidade pode ser conceituada como a capacidade de ter emprego. Preservadas as devidas caractersticas dos setores relacionados, a preocupao com a empregabilidade deve ser de todos, seja para, na perspectiva individual, estar apto a concorrer sua prpria vaga ou para garantir o crescimento e sucesso de um negcio. Face s conceituaes apresentadas, pode-se afirmar que empregabilidade significa desenvolver um conjunto de habilidades, aptides e conhecimentos compatveis com as exigncias do mercado de trabalho, de forma a consolidar um perfil profissional interessante e atraente para futuros empregadores. Num mercado dinmico e mutvel, como o atual, ter empregabilidade significa tornar-se altamente flexvel, visto que os pr-requisitos, as exigncias para ocupao dos mais diversos cargos mudam com freqncia. Isto significa afirmar que a aprendizagem deve ser constante, que cada profissional deve estar em constante processo de aprendizagem, seja atravs da leitura, capacitao, visitas tcnicas, grupos de discusso, dentre outras vrias alternativas. Minarelli (1995) afirma, em relao empregabilidade, que o melhor negcio parar de pensar como empregado e comear a pensar como algum que presta servios e pode ser solicitado para cumprir determinada atividade. Agora faa uma breve auto-avaliao de suas competncias profissionais respondendo as seguintes perguntas: realmente azer gosto azer O que r ealmente sei ffaz er bem? O que g osto de ffazer, mas az az er, ainda devo realizar alguns esforos para meu prprio perfeioamento? a perf eioamento? Quais so meus pontos ffor tes (que me or destacam em relao aos demais profissionais) e quais so meus pontos fracos (que me colocam em desvantagem em relao aos demais profissionais)? Estas indagaes so fundamentais para se fazer uma auto-anlise do nvel de empregabilidade, alm de exigir coragem para reconhecer possveis deficincias e disposio para super-las. Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos, realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.
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TIVIDADES A TIVID ADES UTO DE A UT O - A V ALIAO
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e responda a seguir as questes. 1. Analise a realidade de sua empresa ou da ltima empresa que voc prestou servio e responda: a) A atuao da rea de Gesto de Pessoas (RH) (era) estratgica?
b) Relacione procedimentos que demonstram estratgias de controle e procedimentos que identificam estratgias de comprometimento.
2. Na sua percepo, relate com suas palavras, quais so as principais vantagens e desvantagens do processo de terceirizao? (mnimo trs).
3. Relacione os servios da sua empresa, ou de alguma conhecida, que so terceirizados.
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4. Quais variveis voc levaria em considerao caso optasse pela terceirizao de servios? Especifique o servio.
5. Pesquise na internet um artigo que aborde o tema: empowerment. Faa a leitura e registre os aspectos relevantes.
6. Realize o questionrio a seguir sobre empregabilidade, formulado por Idalberto Chiavenato (2003), disponvel no endereo eletrnico <http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Talento.pdf>. Procure responder sinceramente s perguntas. D notas de 1 (resposta negativa) a 10 (resposta positiva) para cada resposta: a) Voc acha que vai dar certo no mercado de trabalho? b) Voc conhece bem o mercado de trabalho e como ele funciona? c) Qual o tipo de empresa onde voc gostaria de trabalhar? Voc j fez alguma pesquisa a respeito? Qual o seu conhecimento a respeito? d) Voc sabe quantos candidatos disputaro as mesmas oportunidades de trabalho que voc deseja conquistar? Como se sente em relao a eles? e) Quais so as suas armas para disputar um emprego e fazer carreira em uma empresa? Voc j est suficientemente armado para a caada?
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f) Voc j passou por um processo seletivo em alguma empresa? Voc est realmente preparado para enfrentar a seleo de pessoal ou apenas pretende ir na base da improvisao? g) Voc j elaborou o seu curriculum vitae? Voc j montou o seu portflio profissional? Qual a sua impresso a respeito deles? h) Voc j construiu o seu networking? Como vai sua rede de relaes pessoais e profissionais? i) Voc j fez algum planejamento de carreira? Voc j pensou no que pretende ser no futuro e aonde quer chegar na sua profisso? j) Voc faz investimentos pessoais ( como leituras de livros e revistas especializadas, seminrios, palestras, reunies profissionais, discusses em grupo, estudo de lnguas, como ingls ou espanhol) em sua educao profissional alm do curso universitrio? Faa a contagem final e aps, confira os comentrios no final deste livro.
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com a Gesto Estratgica de Pessoas e com as prticas de consultoria interna, terceirizao, empowerment e empregabilidade, decorrentes da gesto estratgica. Observou-se que uma das caractersticas da Gesto Estratgica de Pessoas consiste na vinculao e integrao das aes, programas e prticas de Gesto de Pessoas, s estratgias corporativas e s estratgias das demais reas da organizao. Como premissa para a implantao de uma gesto estratgica, a atuao da rea Gesto de Pessoas deve estar voltada a mudanas do modelo tradicional, fundamentado em estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento. A consultoria interna pressupe a descentralizao das prticas de Gesto de Pessoas para os gerentes e suas equipes de trabalho, passando os profissionais da rea a prestarem consultoria interna. J a terceirizao consiste em repassar para terceiros a execuo de servios que no dizem respeito ao negcio principal da empresa.
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O empowerment uma ferramenta de gesto que visa basicamente dar poder e autonomia aos colaboradores no desenvolvimento de suas atribuies na empresa. A empregabilidade representa o conjunto de competncias e habilidades necessrio para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa, a capacidade de cada profissional de estar preparado para disputar periodicamente a sua prpria vaga. Na prxima unidade voc ter acesso ao planejamento de Gesto de Pessoas, desde o estratgico at o planejamento das necessidades de pessoal e as variveis que interferem neste planejamento, tais como, o absentesmo e a rotatividade de pessoal.
S AIBA
MAIS
Para aprofundar seu estudo nesta unidade, visite e conhea o site de uma empresa especializada no desenvolvimento de software para a rea de Recursos Humanos. Site disponvel em <http:// www.absis.com.br/>. ltimo acesso em 25/8/05. Depois de visitar, que tal trocar suas impresses com seus colegas apresentando seus comentrios na Exposio?
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Planejamento de Gesto de Pessoas

conhecer o processo de planejamento estratgico de Gesto de Pessoas e sua interface com o planejamento estratgico global da organizao;
compreender o processo de planejamento de necessidades de pessoal e os aspectos que interferem neste processo;
conhecer a prtica de mapeamento de potenciais com estratgia de planejamento de Gesto de Pessoas.
Sees de estudo
Veja a seguir as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos tenha por hbito assinalar as sees j estudadas. Seo 1 O Planejamento estratgico de Gesto de Pessoas. Seo 2 O planejamento das necessidades de pessoal. Seo 3 Fatores que interferem no planejamento de pessoal. Seo 4 Como gerenciar o clima organizacional?
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Unidade 5
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O estudo da Unidade 5 desta disciplina levar voc a atualmente existe compr eender por que a tualmente e xiste uma ffor te or tendncia das organizaes em realizar o planejamento estratgico de pessoal. importante que voc perceba que nos dias atuais o processo de planejamento fundamental. Afinal, que caminho escolher, o que fazer, como fazer, quando fazer? Estes so aspectos que so abordados no planejamento e nas polticas de Gesto de Pessoas, e no podem estar dissociados do planejamento estratgico global da organizao. A rea de Gesto de Pessoas precisa caminhar na mesma direo que a organizao sinalizar.
PLANEJAMENT ESTRATGICO AMENTO S EO 1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE G ESTO DE P ESSOAS

O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas no pode estar dissociado do planejamento estratgico da organizao. A medida em que a empresa formula seu processo de planejamento estratgico global, no desmembramento dos objetivos, das estratgias e dos planos de ao, a rea Gesto de Pessoas dever estar envolvida e ter de forma clara quais sero suas atribuies no contexto global. Sua atuao se d de forma estratgica, ttica e operacional para atender as necessidades da organizao. O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas deve ser parte integrante do planejamento global da empresa. O processo de planejamento da rea de Gesto de Pessoas ocorre naturalmente, na medida em que o planejamento global formulado, tratase de um processo de cima para baixo, no qual a rea vai identificar o que fazer, como fazer, quando fazer, a partir das estratgias, dos objetivos macros definidos para a organizao. Este processo no pode ocorrer de forma isolada, de baixo para cima, ou seja, a rea de Gesto de Pessoas formular seu planejamento e depois ligar com o planejamento estratgico da empresa.
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O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas refere-se maneira como a rea pode e deve contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.
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Com isso, o alinhamento das estratgias e dos objetivos da rea de Gesto de Pessoas junto s estratgias e aos objetivos globais da organizao torna-se indispensvel nos dias atuais para gerar sinergia e potencializar o alcance da misso e viso definidos pela organizao.
O maior desafio para a rea de Gesto de Pessoas, atravs de sua estra pro contribuam a tuao estr a tgica ffor m ular pr o g r amas e prticas que contrib uam or valor resultados org anizao. e adicionem v alor aos r esultados da or g anizao.
A ttulo de ilustrao, na figura a seguir de Albuquerque (2002, p. 41), pode-se observar o processo de integrao da estratgia de Gesto de Pessoas na estratgia corporativa.
FONTE: Adaptado de Albuquerque (2002, p.41).

AT FIGURA 1 - E S T R A T G I A AT D A E M P R E S A E E S T R AT G I A D E
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UNIDADE 5
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Observe que a estratgia de Gesto de Pessoas deve seguir as etapas do processo de formulao e implementao da estratgia corporativa, baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia funcional que iro integrar a estratgia da organizao. Por outro lado, cabe destacar a importncia do feedback ou da retro-alimentao contnua de informaes entre as diversas etapas do processo atravs das avaliaes de resultados ao longo de seu encaminhamento. A estratgia de Gesto de Pessoas deve seguir as etapas do processo de formulao e implementao da estratgia da empresa, baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia funcional que iro integrar a estratgia da organizao. Por outro lado, cabe destacar a importncia do feedback ou da retroalimentao contnua de informaes entre as diversas etapas do processo atravs de avaliaes de resultados ao longo de seu desenvolvimento. Um dos principais aspectos que contribui para o processo de planejamento da rea de Gesto de Pessoas o dimensionamento das necessidades de pessoal. Voc estudar os principais modelos na prxima unidade.
S EO 2 O
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE PESSOAL
Com o objetivo de garantir a contratao e manuteno de profissionais necessrios e adequados ao perfil exigido no processo de planejamento estratgico, a rea de Gesto de Pessoas dever planejar estas demandas ou ofertas, as necessidades e os eventuais excessos de pessoal. Este processo de planejamento visa traduzir os objetivos e as estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de pessoal, em termos de quantitativo, competncias e habilidades. Por exemplo, se uma empresa fixou como um de seus objetivos a abertura de uma nova filial no prximo ano, essa ao vai exigir a identificao de profissionais em nmero e perfil para atender este objetivo. Segundo Lucena (1995), o planejamento de pessoal compreende no processo gerencial de identificao na anlise das necessidades organizacionais de colaboradores e no conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudana. Por intermdio do planejamento de pessoal a rea de Gesto de Pessoas demonstra ser pr-ativa, antecipando-se s ocorrncias de fatos relacionados oferta ou a demanda de pessoal.
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Quais so os ganhos do planejamento de pessoal?
Ao ser aplicado o planejamento de pessoal fica possvel: conhecer as potencialidades e as deficincias do corpo funcional; conciliar e compatibilizar de forma eficaz o dia-a-dia da organizao com seus objetivos futuros; expandir a base de informaes dos profissionais da organizao para todas as reas; coordenar adequadamente as necessidades de contratao com o perfil e potencial dos profissionais que j atuam na empresa. Segundo Chiavenato (1999), existem vrios modelos de planejamento de pessoal, sendo que alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros so especficos para uma rea da organizao ou um conjunto de cargos. A seguir, acompanhe os principais modelos:
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Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnstico mais preciso para a tomada de deciso.
Fazer um planejamento de pessoal uma estratgia de abordagem e um tratamento global da administrao, ele precisa ser integrado ao negcio empresa inclui preocupao futuro da empr esa e inc lui pr eocupao com o futur o .
Essa viso no apenas um conjunto de tcnicas para se somar s j existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa adiante, j que as pessoas so responsveis pelo "fazer" pelo "pensar" e pelos resultados da empresa. At agora, voc estudou os modelos de Gesto de Pessoas para uma empresa considerada ideal. evidente que existem fatores que interferem no planejamento de pessoal. Acompanhe na prxima seo os trs principais fatores.
S EO 3 F ATORES
Q UE INTERFEREM NO
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
No dia-a-dia das organizaes nem sempre os colaboradores trabalham durante o perodo contratado, em face de variveis que afetam sua permanncia no local de trabalho.
Quais so os fatores que interferem?

Os fatores que interferem no processo de planejamento de pessoal nas organizaes so os seguintes: absentesmo; rotatividade de pessoal; e mudanas nos requisitos da fora de trabalho. Para voc conhecer as principais caractersticas de cada fator, acompanhe os itens que seguem.
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3.1 C OMO
LIDAR COM O ABSENTESMO ?
As ausncias dos colaboradores provocam certas distores no cotidiano das empresas, em maior ou menor intensidade. Est relacionado a quantidade de colaboradores ausentes, a rea em que atuam e ao perodo de afastamento. Absentesmo so faltas justificadas ou injustificadas e tambm atrasos na chegada e sadas antes do trmino do horrio de trabalho. O controle e acompanhamento do absentesmo deve ser uma das preocupaes constantes da rea de Gesto de Pessoas, principalmente das causas que levam os colaboradores a se afastarem ou no comparecerem ao ambiente de trabalho. Elevados ndices de absentesmo so prejudiciais s empresas e demonstram algum tipo de insatisfao no trabalho, que pode ser talvez com o chefe imediato ou com as outras variveis do ambiente laboral. O ndice de absentesmo calculado da seguinte forma:
O ndice pode ser apurado em dias ou em horas de trabalho. Recomenda-se utilizar horas de trabalho para facilitar a apurao das chegadas tardias e/ou sadas antecipadas. No que se refere aos tipos de ausncia, compete rea de Gesto de Pessoas defini-los. Poder ser computado mesmo os afastamentos legais ou justificados, tais como frias, licena para tratamento de sade, faltas justificadas, dentre outros. Ocorre que o mais importante para a empresa controlar aquelas ausncias injustificadas, ou seja, quando o colaborador falta sem justificativa ou quando esta justificativa no se enquadra nas regras da empresa. Neste contexto, recomenda-se apurar o ndice global, considerando todos os afastamentos e o ndice especfico relativo s ausncias injustificadas. Tambm a empresa dever decidir se o ndice de absentesmo ser obtido por reas da empresa ou ser estimado globalmente. A apurao por rea torna-se relevante para identificar onde est localizado o maior ndice de ausncias.
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bsentesmo, nvel Quanto maior o ndice de a bsentesmo , maior o nv el de insa tisf ao dos cola bor ador es com a empr esa. insatisf
O absentesmo uma varivel que sinaliza a insatisfao dos colaboradores, e merece ser diagnosticado para identificar as possveis causas. A pesquisa de clima organizacional, assunto que voc ir estudar na prxima unidade, uma ferramenta para realizar o diagnstico, de forma global envolvendo todas as variveis que afetam o ambiente de trabalho. De forma pontual, para a anlise das causas especficas do absentesmo, recomenda-se orientar os profissionais da rea mdica da empresa, incluindo o servio de assistncia social, que atravs de entrevistas e contato com os faltantes, certamente obtero informaes que sinalizaro as causas dos afastamentos. O recomendado que o ndice de absentesmo seja calculado mensalmente com a apurao da mdia anual. Este ndice serve como parmetro para a empresa identificar se est acima ou abaixo da mdia de mercado, sugere-se buscar informaes junto s entidades representativas da rea de atuao da empresa: sindicatos, associaes. Na anlise dos resultados de uma srie histrica devem ser levados em considerao aspectos relacionados ao nvel de desemprego ou outras variveis externas, que podem interferir, caso ocorrer variaes significativas do ndice.
3.2 O
TIVIDADE PESSOAL Q UE R O TATIVID ADE DE PESSO AL ?
Tambm conhecida como turnover, e significa o grau de movimentao de pessoal decorrente da sada de alguns colaboradores e a entrada de outros para substitu-los. As organizaes sofrem um processo contnuo e dinmico de renovao de seu quadro de pessoal, por sadas voluntrias ou involuntrias. O fluxo de sada e de entrada de novos colaboradores decorrente de vrios motivos, veja no quadro a seguir os principais.
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A apurao do ndice de rotatividade pode ser obtido atravs da seguinte frmula:
A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas e, principalmente, nas. ariveis exter v ariv eis e xter nas e , principalmente , inter nas .
Dentre as variveis externas est o ndice de desemprego no mercado de trabalho, a conjuntura econmica, as oportunidades de emprego, etc. J as variveis internas podem estar relacionadas prtica de remunerao, benefcios, ao estilo gerencial, s oportunidades de crescimento na empresa, integrao no ambiente de trabalho, ou seja, cultura e ao clima organizacional. As informaes a respeito dessas variveis internas e externas podem ser obtidas atravs da entrevista de desligamento realizada com os colaboradores que saem voluntariamente da empresa.
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O que deve investigar uma entrevista de desligamento?

A entrevista de desligamento deve ser realizada por um profissional de Gesto de Pessoas e pode abranger os seguintes aspectos: motivo que levou ao desligamento; opinio sobre a empresa, chefe imediato e colegas; opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho; opinio sobre salrio, benefcios e oportunidades de carreira na empresa; opinio sobre as oportunidades existentes no mercado de trabalho. Todos estes aspectos, aps serem tabulados, cuja periodicidade pode ser mensal, visam identificar e esclarecer as causas da rotatividade de pessoal.
Da mesma forma que o ndice de absentesmo, recomenda-se que a apurao da rotatividade seja mensal, com a mdia anual. Tambm a empresa pode optar pela apurao global, ou envolvendo cada tipo de desligamento, alm de segmentar por rea, visando identificar onde est localizado o maior ndice de rotatividade no mbito da empresa. A rotatividade de pessoal gera para a empresa elevados custos pois envolve, alm dos custos do desligamento, os custos referentes ao recrutamento e seleo de novos profissionais e tambm com o processo de capacitao.
3.3 Q UAIS
SO AS MUDANAS NOS REQUISITOS DA FORA DE TRABALHO ?
Aspectos relacionados ao impacto do desenvolvimento tecnolgico, s novas formas de organizao e configurao empresarial, aos novos produtos e servios e novos processos de trabalho esto modificando profundamente o perfil e os requisitos da fora de trabalho. Com estas mudanas, novos cargos e funes esto sendo criados, enquanto outros deixam de existir. Este processo de mudana vem exigindo novo perfil profissional que as instituies de ensino no esto conseguindo formar. Assim, observa-se no mercado de trabalho um contingente significativo de profissionais em busca de um emprego, mas para alguns cargos e funes os profissionais que esto no mercado no possuem o nvel de competncias e habilidades exigidos. Para minimizar estas deficincias as empresas esto investindo forte na capacitao dos profissionais contratados.
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Com isso, conclui-se a apresentao dos principais fatores que interferem no planejamento de pessoal, devendo a rea de Gesto de Pessoas, estar atenta a todas essas variveis, procurando adotar metodologias e tcnicas que permitam elaborar um planejamento mais realista possvel, visando prover a organizao de profissionais necessrios, no tempo, no perfil e na quantidade adequadas.
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GERENCIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL ?
A identificao e o envolvimento das pessoas com os processos de trabalho so fundamentais para gerar e manter o equilbrio da dinmica das relaes de trabalho. Neste sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores. O desafio investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteam.
azer O que as empr esas podem f az er par a melhor ar o seu clima organizacional?
Para obter esta resposta, coloque-se primeiro na posio de gestor e analise seu ambiente de trabalho, atravs das seguintes perguntas: voc conhece as pessoas da sua empresa? h afetividade nas relaes interpessoais? como esto sendo liderados? a comunicao flui com clareza? qual a imagem que a empresa tem para os seus colaboradores? existe a prtica do feedback? os colaboradores so valorizados pelos resultados alcanados? a criatividade valorizada? todos sentem que esto no mesmo barco? As respostas que obteve servem para lhe mostrar como est o clima organizacional, no mesmo?
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4.1 O
QUE CLIMA ORGANIZACIONAL ?
Com estudo realizado at aqui, voc j tem uma noo do que clima organizacional, no mesmo? Mas para voc aprofundar este conceito, leia com ateno a conceituao de alguns autores. Para Champion (1994):
Clima organizacional so as impresses gerais, as percepes dos colaboradores em relao ao seu ambiente de trabalho, embora nem indivduos opinio. todos os indi vduos tenham a mesma opinio .
Neste caso, o ambiente de trabalho reflete o comportamento da organizao, ou seja, seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas prticas de Gesto de Pessoas. Luz (2003) define que Clima Organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. Note bem que nesta definio importante destacar que o clima retrata um momento especfico, ou seja, corresponde a uma fotografia do grau de satisfao dos colaboradores em relao empresa. De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacional presentes na literatura, pode-se encontrar trs expresses comuns: satisfao dos colaboradores a mais citada pelos autores devendo ser expressa na forma de uma escala, ou seja, nveis de satisfao; percepo dos colaboradores atravs da percepo dos diferentes aspectos proporcionados pela empresa: remunerao, estilo de gesto, integrao, que os colaboradores sero influenciados de forma positiva ou negativa. a percepo que resultar no nvel de satisfao. cultura organizacional para alguns autores clima e cultura so conceitos similares ou complementares. Isto porque, a cultura influencia, de forma significativa, o clima de uma empresa. So faces de uma mesma moeda.
Qual a r elao entr e c lima e cultur a or g anizacional?

Ao ser analisado, possvel constatar que o clima organizacional afetado por fatores externos organizao, como por exemplo, pelas condies de sade, habitao, lazer e familiar dos colaboradores, assim como pelas prprias condies sociais, a cultura organizacional uma de suas principais causas.
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afir existe Entr e c lima e cultur a, pode-se af ir mar que e xiste uma r elao de causalidade. Cultura a causa e clima a conseqncia.
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Outra concluso de que clima e cultura so aspectos intangveis, apesar de manifestarem-se tambm de forma concreta. Apesar de ser intangvel, a cultura se manifesta atravs da estrutura fsica da empresa, do modo de vestir e de se comportar dos colaboradores e dirigentes, da relao da empresa com os seus parceiros comerciais, dentre outros aspectos. Uma empresa essencialmente conservadora demonstrar este valor nas suas propagandas e na forma como ela gerencia os avanos tecnolgicos, postura esta totalmente diferente de uma empresa inovadora, agressiva que tambm demonstrar seus valores culturais atravs de seus produtos, processos de trabalho, tecnologia. A cultura se manifesta atravs dos rituais de uma empresa, de seus cdigos, smbolos, procedimentos que caracterizam o seu dia-a-dia. Esta identidade impacta positiva ou negativamente no estado de nimo das pessoas que nela trabalham.
4.2 C OMO
GANIZACION CIONAL MANIFESTA O CLIMA OR GANIZA CION AL SE MANIFEST A N A EMPRESA ?
No difcil compreender por que algumas empresas apresentam produtividade to baixa, tantos desperdcios, alta rotatividade, enorme absentesmo, greves, elevadas reclamatrias trabalhistas, tantos conflitos, elevadas idas ao consultrio mdico. Tudo isso acaba funcionando como uma espcie de confessionrio. Estes aspectos so sinais de que o clima vai mal nestas empresas. Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangvel, possvel identificar aspectos que denotam insatisfao e com isto um clima ruim. No cotidiano das organizaes podem ser localizados vrios sinais que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores. Estes sinais fornecem parmetros para a identificao das causas que mais esto afetando positivamente ou negativamente. Acompanhe a seguir alguns indicadores (alguns j citados nesta unidade), que possibilitam analisar como anda o clima organizacional, no de forma global e integrada, mas de forma pontual. So indicadores: turnover quando a rotatividade de pessoal for elevada, considerando parmetros de mercado, pode significar que as pessoas no vem estmulos para estarem comprometidas com a empresa, ou seja, existe motivo de insatisfao.
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absentesmo um excessivo nmero de faltas e atrasos podem significar o mesmo que o turnover. Outra varivel pode ser decorrente de um sistema rgido de controle de freqncia, incompatvel ou de difcil conciliao por parte dos colaboradores. greves e/ou paralisaes mesmo que as greves estejam mais relacionadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte da empresa, ou omisso dos gestores em tomar determinadas decises que atendam reivindicaes dos colaboradores, adeso s greves, revela, muitas vezes, o descontentamento para com a empresa. rabiscos em banheiros o contedo dos rabiscos nos banheiros da empresa um dos indicadores do clima organizacional. As crticas, as agresses direcionadas a lderes da empresa, indicam o estado de satisfao dos colaboradores. programas de sugesto quando a empresa adota esta medida de forma adequada e os colaboradores no se manifestam, pode existir indcio de insatisfao. conflitos interpessoais e interdepartamentais esta a forma mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos que demonstra, muitas vezes, um clima agradvel ou tenso. desperdcio de materiais muitas vezes a forma do colaborador reagir contra a empresa estragando materiais, danificando equipamentos, consumindo-os mais que o necessrio. Trata-se de uma forma velada do colaborador se rebelar contra as condies de trabalho a que est sujeito. reclamaes no servio mdico os consultrios mdicos das empresas funcionam, muitas vezes, como um confessionrio. o espao e a oportunidade para os colaboradores descarregarem suas angstias, sob os mais diferentes tipos de reclamaes: sobrecarga de trabalho, assdio moral, constrangimentos, discriminaes, perseguies, etc. Muitos destes problemas so ocasionados por distrbios emocionais, que podem resultar em doenas e impactar de forma negativa a qualidade de vida dos profissionais. Estes indicadores apresentados so apenas alguns dos aspectos que a empresa pode observar e analisar, e promover aes de melhoria, visando elevar o nvel de satisfao dos colaboradores. O diagnstico do clima organizacional, de modo integrado, pode ser obtido atravs da aplicao de pesquisas de opinio interna. A seguir, voc ir estudar as etapas para se produzir esse tipo de instrumento de anlise do clima organizacional da empresa.
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4.3 C OMO
APLICAR UMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ?
A pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada atravs da aplicao das vrias tcnicas. As principais so: aplicao de questionrio a tcnica mais utilizada, permite o uso de questes abertas ou fechadas, pode ser aplicado a todos ou a uma amostra de colaboradores, entrevista - possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo mais adequada para as organizaes que atuam com profissionais de elevado nvel de formao e com um estilo de gesto voltado participao. e painel de debates possui caractersticas similares as da entrevista, no entanto utilizado um grupo de colaboradores para cada painel, exige espao fsico e condies adequadas para sua realizao.
Quais so as eta pas par a r ealizar a pesquisa de clima organizacional?

O consenso entre pesquisadores da rea permite a identificao das seguintes etapas distintas.
A)
PLANEJAMENTO,
TA TA PA C O M P O S T A P O R S U B - E T A PA S C O M O :
aprovao e apoio da direo da empresa o comprometimento da direo dever ser no sentido de seguir rigorosamente todas as etapas necessrias para a elaborao e aplicao da pesquisa, e, principalmente com o Plano de Ao que objetivar corrigir os pontos fracos identificados. planejamento da pesquisa nesta etapa so definidos o objetivo da pesquisa; pblico alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as informaes e como ser a forma de coleta; definio da tcnica a ser utilizada; periodicidade ou melhor momento para a aplicao; sensibilizao das chefias; abrangncia da pesquisa; distribuies dos colaboradores para outras reas quando existir reduzido nmero em uma rea; estratgias para a elaborao dos planos de ao.
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definio das variveis (assuntos) a serem pesquisados variveis organizacionais so os assuntos que a empresa considera adequado investigar. So os diferentes aspectos que podem causar satisfao ou insatisfao. Os temas normalmente investigados so: desafios; realizao/ satisfao; valorizao/reconhecimento; crescimento profissional; participao/utilidade; estilo de liderana; integrao; sistema de recompensa. elaborao e validao do instrumento de pesquisa esta etapa objetiva construir e validar o instrumento de pesquisa a partir das variveis identificadas na etapa anterior. critrios para a tabulao da pesquisa/alternativas de resposta esta etapa envolve o trabalho de parametrizao, ou seja, de definir como a pesquisa ser tabulada.
B)
COMUNICAO
E APLICAO
COMPOSTA POR:
divulgao da pesquisa (comunicao) consiste num processo de comunicao visando sensibilizar todos sobre a importncia de participarem da pesquisa, com a explicitao dos objetivos e da sistemtica que ser utilizada na fase seguinte, de aplicao. O sucesso desta etapa depende, tambm, do apoio e comprometimento dos dirigentes e dos gestores da empresa. aplicao e coleta da pesquisa concluda a sensibilizao, atinge-se a etapa de aplicao da pesquisa. recomendvel que o questionrio seja respondido no prprio local de trabalho. Deve-se evitar que os formulrios sejam devolvidos diretamente aos gestores, mas atravs de urnas alocadas nas diversas reas da empresa.
C)
PROCESSAMENTO
COMPOSTO POR:
tabulao da pesquisa esta etapa envolve o processamento manual ou eletrnico dos dados coletados atravs do formulrio, com o propsito de apresentar os resultados em relao ao nvel de satisfao dos colaboradores em relao s variveis questionadas.
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D)
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ANLISE
COMPOSTA POR:
emisso dos relatrios esta etapa consiste na emisso dos diversos relatrios, de acordo com o processo de tabulao. Recomenda-se apresentar os resultados de forma grfica, com a devida anlise. divulgao dos resultados da pesquisa quem participa de uma pesquisa espera ter acesso aos resultados. Por isso indispensvel que a empresa divulgue os resultados.
E)
PLANO
D E A O PA R A G E S T O D O C L I M A
COMPOSTO POR:
definio de planos de ao esta a etapa mais importante aps a deciso de realizar a pesquisa de clima organizacional. J que este tipo de pesquisa no pode ser entendido como um fim, ele um instrumento para anlise dos resultados, um diagnstico. Portanto, precisa ser um meio para a empresa identificar e implantar oportunidades de melhorias contnuas no ambiente e nas condies de trabalho. Em sntese, as etapas principais so apresentadas na figura a seguir:
Planejamento
Plano de ao para a gesto do clima
Comunicao e aplicao
Anlise
Processamento
PA FIGURA 2 - E T A P A S
PA P R I N C I PA I S PA R A A P L I C A O D A P E S Q U I S A D E C L I M A O R G A N I Z A C I O N A L
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ex P ar a visualizar um e x emplo de ffor m ulrio de or pesquisa de clima organizacional, visite o site <http:// www. www . i n s t i t u t o m v c . c o m . b r / p o r t f o l i o / c lima_or g/ ex e x e_pesq.htm>.Obser v e no e x emplo como ffor am or f or m uladas as questes no questionrio de pesquisa de Flvia ahale, c lima or g anizacional a pr esentado por F lvia K ahale , Diretora de Pesquisa do Instituto MVC. Acesso em 31/7/05. Bom aps, voc ter realizado a leitura desta unidade, a prxima etapa lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliao.
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. 1. Escreva com suas palavras o que voc entendeu como conceito de planejamento estratgico de Gesto de Pessoas.
2. Uma organizao registra: no final do ms de agosto, um quadro de 550 colaboradores; em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de escritrio; 18 vendedores; no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo imediatamente substitudos; em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de Escritrio deixam a empresa.
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Considerando as informaes apresentadas, calcule (em percentual com uma casa decimal) qual o ndice de rotatividade geral dessa empresa no ms de setembro.
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3. Qual a importncia para a empresa de acompanhar o ndice de absentesmo?
4. A empresa Alfa S/A vm apresentando nos ltimos meses, altos ndices de rotatividade de pessoal e tambm de absentesmo. Quais as possveis causas que levaram a estes ndices?
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5. Formule seu conceito sobre o que clima organizacional.
6. Das etapas e sub-etapas para realizao da pesquisa de clima organizacional, quais so as mais importantes, na sua percepo? Justifique.
7. Voc j participou de uma pesquisa de clima organizacional? Em caso afirmativo relate sua experincia.
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou contedos como: o planejamento estratgico de Gesto de Pessoas; o planejamento de necessidades de pessoal; os fatores que interferem no planejamento de pessoal e por qu realizar a gesto do clima organizacional. Foi possvel observar que o planejamento estratgico de Gesto de Pessoas no pode estar dissociado do planejamento estratgico da organizao. A medida em que a empresa formula seu processo de planejamento estratgico global, no desmembramento dos objetivos, estratgias e planos de ao, a rea Gesto de Pessoas precisar estar envolvida. Voc estudou tambm que, para garantir os profissionais necessrios e adequados ao perfil exigido no processo de planejamento estratgico, a rea de Gesto de Pessoas precisa planejar estas demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades e eventuais excessos de pessoal. Foram destacados como fatores que interferem no processo de planejamento de necessidades de pessoal, o absentesmo, a rotatividade de pessoal e as mudanas nos requisitos da fora de trabalho. Alm disso, estudou sobre a gesto do clima organizacional, onde foi caracterizado a sua importncia, conceito de clima, a relao entre clima e cultura organizacional, como o clima se manifesta na empresa e as etapas para a elaborao e aplicao de pesquisa de clima organizacional Como clima organizacional entende-se como sendo o grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. No cotidiano das organizaes podem ser localizados vrios "sinais" que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores. Estes "sinais" fornecem parmetros para a identificao das causas que mais esto afetando positivamente ou negativamente. De modo a fornecer subsdios para se traar um plano de aes para melhoria organizacional. Na prxima unidade voc ter acesso ao processo de recrutamento e seleo de pessoal, onde sero discutidos aspectos voltados ao mercado de trabalho e as principais tcnicas de recrutamento e seleo. At l!
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S AIBA
MAIS
Para aprofundar os contedos apresentados nesta unidade a sugesto que voc: acesse o site: www.rh.com.br e pesquise as seguintes expresses: "planejamento estratgico de recursos humanos" "planejamento de recursos humanos". Leia os artigos que forem selecionados. leia a reportagem especial sobre o tema clima organizacional de Patrcia Bispo: Clima organizacional uma preocupao da Intelbrs (Indstria de Telecomunicaes e Eletrnica Brasileira lder nacional na fabricao de terminais e centrais telefnicas, cujo parque fabril localiza-se na regio metropolitana de Florianpolis/SC.). Esta reportagem pode ser localizada no site: www.rh.com.br/pdf/93edju/intelbras.pdf leia tambm, para pesquisar temas como o comportamento das pessoas na organizao, FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As Pessoas na Organizao. Editora Gente, So Paulo, 2002, 306p. conhea mais sobre Pesquisa de Clima Organizacional. site o site: <http://www.tiadro.com/artigos/artig>.o19.html> ltimo acsso em 25/8/05. veja a pesquisa de sites realizada pelos alunos da Fundao Getlio Vargas/DF MBA Administrao em Recursos Humanos/2002. O objetivo orientar e colaborar com os profissionais de Recursos Humanos em suas pesquisas junto s reas de Clima, Mudana e Poder nas Organizaes, so informaes especificas e gerais. Disponvel em: <http://www.ntu.org.br/banco/rh/links.htm>. ltimo acesso em 25/8/05.
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A funo recr utamento e seleo de pessoal

Aps acompanhar esta unidade voc ter subsdios para:
entender as caractersticas do mercado de trabalho e a sua relao com os profissionais que esto em busca de um emprego;
compreender o conceito de recrutamento de pessoas e as principais tcnicas utilizadas;
entender o processo de seleo de pessoal e as principais tcnicas de seleo de pessoal.;
identificar a necessidade de realizar um processo de ambientao e integrao aps a contratao.
Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as sees j estudadas. Seo 1 Mercado de trabalho x mercado de candidatos. Seo 2 Como r ealizar o r ecr utamento de pessoal? Seo 3 Como realizar a seleo de pessoal? Seo 4 Como realizar a integrao do pessoal contratado?
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Como as pessoas constituem hoje o mais impor tante tiv anizaes, a ti v o de que dispem as or g anizaes , tor na-se f a tor crtico de sucesso investir na competncia de atrair os melhores profissionais do mercado, no mesmo? Pessoas so essenciais para qualquer proposta ou misso organizacional. A empresa contempornea para atender o mercado depende de pessoal qualificado, envolvido e comprometido com suas metas e propostas. Para tal, essencial a empresa ter competncia para recrutar e selecionar os melhores profissionais. E este assunto que ser tema de estudo nesta Unidade. Siga com empenho!
ERCADO SEO 1 M ER CADO
TRABALHO MERCADO CANDIDA DE TRAB ALHO X MER CADO DE CANDIDATOS
A expresso mercado pode ser definida como espao de transaes, de trocas entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mercado de trabalho, segundo Chiavenato (1999), composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho disponibilizadas pelas diversas organizaes. Toda organizao que disponibiliza vagas parte integrante do mercado de trabalho. Toledo e Milione (1983) ainda acrescentam que mercado de trabalho refere-se s oportunidades qualitativas e quantitativas de emprego em determinada regio.
O mer cado de tr a balho est em of er ta quando o nmer o de mercado ofer nmero empre busca va as, opor tunidades de empr e g o superior b usca por v a g as , j existe escassez est em pr ocur a quando e xiste uma escasse z de opor tunidades empre busca va superior. de empr e g os e a b usca por v a g as superior.
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De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as empresas precisam ajustar suas prticas de Gesto de Pessoas. Assim, segundo Chiavenato (1999), quando o mercado de trabalho estiver em oferta, o nmero de vagas for superior ao nmero de candidatos a emprego, as empresas devero: investir em recrutamento para atrair candidatos; utilizar critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos; investir em treinamento para compensar eventuais deficincias dos candidatos; melhorar os nveis de remunerao para atrair mais candidatos; dar maior nfase no recrutamento interno. Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em demanda, o nmero de vagas for muito inferior ao nmero de candidatos, ocorrer o processo inverso, em relao as prticas de Gesto de Pessoas.
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E o mercado de candidatos?
O mercado de candidatos ou de recursos humanos, segundo esclarece Chiavenato (1999), refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou a buscar um outro emprego.
Trata-se de profissionais que buscam ingressar no mercado de trabalho, e tambm daqueles profissionais que pretendem trocar de emprego.
O mercado de candidatos dinmico e apresenta grande mobilidade. Pode estar em oferta, quando existe um grande nmero de candidatos buscando uma vaga e pode estar em procura quando h poucos candidatos em busca das vagas.
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A integrao entre o mercado de trabalho (MT) e o mercado de candidatos (MC) ocorre da seguinte forma:
FIGURA 1 - M E R C A D O
D E TRAB A L H O
CANDIDA M E R CADO DE CANDID A T O S
Observe na representao apresentada que o mercado de candidatos, apresenta um grande nmero de pretendentes s vagas oportunizadas pelo mercado de trabalho. Desta integrao somente parte das vagas do MT foram preenchidas, aproximadamente um tero. Os principais motivos do no preenchimento de todas as vagas podem estar relacionados aos seguintes aspectos: falta de qualificao dos candidatos; cargos ou funes com exigncias de nveis de formao ainda no disponibilizados ou com disponibilidade limitada por parte das instituies de ensino; candidatos com perfis inadequados ou insuficientes, face s exigncias do mercado de trabalho; A representao apresentada esttica e pode caracterizar um contexto global da relao MT e MC, podendo tambm representar uma situao regional, local, por rea de atuao das empresas ou at mesmo por cargo ou funo. No entanto, como o mercado dinmico, retrata apenas um momento, uma fotografia de um contexto especfico. Para a empresa que necessita recrutar e selecionar pessoas, estar por dentro das influncias e dinmica destes mercados fundamental para determinar suas aes nestes processos.
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SEO 2 COMO
RECRUTAMENTO UTAMENT PESSOAL REALIZAR O RECRUTAMENTO DE PESSOAL?
De modo geral, voc pode entender que:

processo O r ecr utamento de pessoal cor r esponde ao pr ocesso pelo qual a organizao atrai candidatos para as vagas disponibilizadas (CHIAVENA CHIAVEN 2005). pela empr esa ( CHIAVEN AT O , 2005) .
Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: ele comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. No entanto, se o recrutamento apenas divulgar e comunicar as vagas e no atrair candidatos, ele no cumpre sua finalidade principal. Para Pontes (2001), o recrutamento consiste no processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organizao. O recrutamento ocorre a partir de um conjunto de informaes que envolve a denominao dos cargos, o nmero de vagas e o perfil em termos de competncias e habilidades. A empresa tenta atrair os candidatos que atendem este perfil para fins de seleo.
2.1 O S
RECRUTAMENTO UTAMENT PESSOAL TIPOS DE RECR UT AMENT O DE PESSO AL
O recrutamento pode acontecer de modo interno ou externo. A seguir acompanhe detalhes sobre cada um.
A)
RECRUTAMENTO
INTERNO
Consiste no recrutamento de candidatos da prpria empresa. Esta modalidade de recrutamento, muito utilizada na atualidade, deve integrar a poltica de valorizao dos colaboradores de uma empresa, pois trata da consolidao do desenvolvimento dos colaboradores por meio de promoes, transferncias ou oportunidades de carreira.
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atravs do recrutamento interno que a empresa passa a reconhecer os colaboradores.

A prtica de recrutamento interno deve estar associada s demais prticas de Gesto de Pessoas, principalmente ao processo de capacitao e s estratgias de remunerao, atravs da estruturao de carreiras e de uma poltica ampla na empresa de valorizao e desenvolvimento das pessoas. Dificilmente uma organizao ser reconhecida pelos seus colaboradores como um excelente local de trabalho se no tiver oportunidades de desenvolvimento e crescimento. O processo de recrutamento interno deve ser transparente com a adoo de critrios tcnicos para evitar e minimizar a insatisfao dos colaboradores que no foram selecionados. E a empresa dever realizar o acompanhamento permanente dos resultados do recrutamento interno, avaliando se os profissionais promovidos, esto desempenhando as novas funes conforme as necessidades e expectativas da empresa. Caso a empresa selecione um colaborador que no atende o perfil do cargo ou que os colegas de trabalho no reconheam como um talento que deveria ser aproveitado, focos de insatisfao e desmotivao podero ocorrer. Portanto o processo de transparncia e comunicao a chave para o sucesso do recrutamento interno.
Quais so as desv anta g ens do r ecr utamento inter no?

As principais desvantagens da prtica de recrutamento interno so: bloquear a entrada de novas idias e experincias na empresa; facilitar o conservadorismo e a rotina vigente na empresa; no renovar a cultura organizacional. Reflita tambm se estas desvantagens apresentadas no recrutamento interno podem ser minimizadas ou evitadas atravs de prticas de capacitao, da participao de visitas tcnicas a outras empresas e da participao em congressos e seminrios.
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B)
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RECRUTAMENTO
EXTERNO
Recrutamento externo consiste na busca de profissionais no mercado de trabalho, portanto, fora da organizao. Com a prtica do recrutamento interno, adotado pela maioria das mdias e grandes organizaes, o externo recai sobre cargos e funes iniciais da estrutura de carreira das empresas para funes gerenciais estratgicas, ou para as situaes em que, atravs do mapeamento de potenciais, no se identificou profissionais na empresa com as competncias e habilidades necessrias.
Quais so as vantagens do exter r ecr utamento e xter no?

Como vantagens do recrutamento externo, Chiavenato (1999) sinaliza os seguintes aspectos: introduz na organizao novas competncias, habilidades e experincias, aumentando o capital intelectual; facilita a renovao da cultura organizacional.
E quais so as desvantagens?
Em relao s desvantagens, as principais so as seguintes: afeta de forma negativa a motivao dos atuais colaboradores; reduz a fidelidade e o nvel de comprometimento para com a empresa; exige um processo de adaptao e socializao; resulta em custos mais significativos, alm de demandar mais tempo e insegurana que o recrutamento interno.
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2.2 A S
RECRUTAMENTO UTAMENT PESSOAL TCNICAS DE RECR UT AMENT O DE PESSO AL
Considerando que o processo de recrutamento tem como premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas disponveis, vrias tcnicas podem ser utilizadas pelas empresas. A seguir acompanhe quais so as tcnicas mais utilizadas no cotidiano organizacional, utilizando-se como referncia Chiavenato (1999) e Gil (2001). a) Anncios em jornais e revistas especializadas anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, principalmente para cargos tcnicos, operacionais e administrativos. No nvel gerencial, quanto mais importante o cargo, recomenda-se a publicao em revistas especializadas ou a utilizao de outras tcnicas. Na elaborao de um anncio deve-se analisar previamente como o candidato ir reagir com sua publicao. As principais caractersticas que um anncio deve possuir so: a) chamar a ateno; b) despertar o interesse no cargo e no perfil especificado; c) provocar uma ao ou providncia do candidato para se inscrever ou enviar seu currculo. b) Agncias de recrutamento envolvem instituies privadas, pblicas e sem fins lucrativos. Como entidade governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego) tem atuado na divulgao de vagas para pessoas fsicas ou pessoas jurdicas, mais voltadas para cargos operacionais e administrativos. As agncias privadas prestam servios tanto para pessoas fsicas, que esto em busca de novas oportunidades, assim como para as empresas, procedendo normalmente o recrutamento e parte do processo de seleo (governamentais, no lucrativas, privadas). recomendvel a contratao de agncias nas seguintes situaes: quando a empresa no possui uma estrutura para o processo de recrutamento;
Um anncio pode ser fechado ou aberto. O anncio fechado no especifica o nome da empresa, somente sua rea de atuao e seu porte. J o anncio aberto identifica a empresa de forma precisa.
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h necessidade de um grande nmero de profissionais ou a abertura das vagas demandar uma procura significativa; o recrutamento visa atrair candidatos j empregados; quando o preenchimento do cargo confidencial. c) Contatos com escolas, universidades normalmente as instituies que formam os melhores profissionais do mercado so procuradas pela empresa para a abertura de vagas de estgio e posteriormente para a contratao dos egressos. As empresas promovem palestras e estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial. d) Cartazes ou anncios em locais visveis uma tcnica de recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz. Muito utilizada pelas construtoras na divulgao de vagas para cargos operacionais. Os cartazes ou anncios so fixados no prprio local de trabalho. e) Indicao de candidatos por funcionrios uma tcnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A indicao ter que gerar responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador. Tambm a empresa, pela simples indicao, no pode abdicar da aplicao de todas as tcnicas de seleo adequadas para cada cargo. f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa as empresas que adotam a prtica de recebimento contnuo de currculos podem estruturar um banco de dados contendo as informaes mais importantes dos candidatos. Recomenda-se inclusive que as empresas estruturem o cadastramento de currculos atravs do site da prpria empresa, em formato e estrutura que facilite a extrao e o gerenciamento do cadastro. Isto possibilitar a reduo de custos, a medida em que for vetado o recebimento em papel. g) Headhunters tambm chamados de caadores de cabeas, prestam servios de alto nvel e atuam, principalmente, no recrutamento de executivos. So empresas de consultorias ou mesmo agncias. Esse tipo de trabalho contratado pelas organizaes que buscam profissionais escassos no mercado de trabalho quando os provveis candidatos j trabalham para empresas concorrentes, ficando difcil a abordagem direta ou quando a empresa fica situada em local diferente do local onde trabalham os possveis candidatos.
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h) Consultoria de outplacement/replacement tambm denominadas de agncias de emprego, atuam na recolocao de profissionais no mercado. O papel da consultoria ou agncia buscar a recolocao do profissional que est sendo demitido no mercado de trabalho, cujo nus de responsabilidade da empresa que est dispensando. Tambm pessoas fsicas utilizam destes servios, inclusive para testarem sua empregabilidade. i) Internet h um nmero crescente de endereos eletrnicos que recebem currculos de candidatos a empregos. Nos bancos desses sites possvel encontrar virtualmente candidatos dos mais variados perfis, no entanto a eficcia deste sistema ainda um pouco precrio. Por melhor que seja a estruturao do site e base de dados utilizada, a internet auxilia e contribui na gerao de informaes, mas o processo de seleo, recomenda-se, deve ser feito por profissional habilitado dadas as variveis subjetivas inerentes ao processo tais como a verificao de aspectos comportamentais (liderana, comunicao, iniciativa, etc.).
Qual
tcnica
escolher?
Outro aspecto relevante para o processo de recrutamento a escolha adequada da tcnica. Esta escolha deve estar condicionada s caractersticas do cargo, perfil e local do recrutamento. A utilizao de uma tcnica inadequada demandar somente custos, sem a atrao dos candidatos com maior potencial. Cada situao perfil e especificao do cargo, porte da empresa, localizao, variveis econmicas e sociais exigir a escolha da tcnica mais adequada.
Quais so as etapas do processo de r ecr utamento de pessoal?

O fluxo do processo de recrutamento poder seguir as etapas a seguir: emisso da requisio de pessoal com o respectivo perfil, por uma rea da empresa; aprovao do chefe imediato e diretoria; anlise da rea de Gesto de Pessoas; definio da modalidade de recrutamento (interno x externo); escolha e aplicao da tcnica mais adequada.
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Cada empresa, de acordo com sua estrutura, dever definir o fluxo mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal, devendo priorizar a agilidade e a descentralizao do processo, alm de uma anlise precisa da real necessidade de novos profissionais e de uma definio clara e precisa do perfil. At este ponto nesta unidade, voc estudou o recrutamento de pessoal, que a etapa inicial de um processo de seleo de pessoal. natural que as pessoas vem o recrutamento e seleo como sendo uma funo nica, no discriminam as variveis que envolvem cada uma das etapas nestes tipos de atividade. E esta diferena, com foco agora na seleo de pessoal, que voc ir estudar na prxima seo.
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REALIZAR A SELEO DE PESSOAL ?
De modo geral, o recrutamento possibilita organizao dispor de um nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem preenchidos. Da a possibilidade de selecionar, entre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vistas em manter e aumentar a eficcia da organizao. Para tal, ela necessita buscar conhecer a resposta para a seguinte questo:
Como selecionar os melhores profissionais?

Reflita um pouco e procure responder esta pergunta, antes de seguir sua leitura. Pois , assim como voc, muitas empresas tambm j se detiveram diante desta pergunta. Principalmente em uma poca que muito se fala em capital humano, as empresas querem buscar os melhores talentos, e para tal, buscam adotar estratgias que garantem a maior assertividade no processo de seleo
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Para Chiavenato (2005),
a seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Trata-se de um processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor atende o perfil do cargo ou funo definido pela empresa.
Orlickas (2001) conceitua seleo como um conjunto de aes tcnicas que objetivam suprir as necessidades de profissionais de uma organizao. Para a autora, a seleo parte de um sistema mais amplo da rea de Gesto de Pessoas, sempre com foco na atrao dos melhores profissionais do mercado. A prtica de seleo, segundo Chiavenato (2005), um processo de comparao entre duas variveis: de um lado os requisitos do cargo a ser preenchido; e de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo, atravs do recrutamento.
processo escolher, O pr ocesso de seleo tem por objeti v o escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego que se ha bilitar am no pr ocesso de r ecr utamento , utamento, atendimentos par a o a tendimentos das necessidades inter nas da empr esa.
Observe na tabela a seguir, como se estabelece este processo de comparao.
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Assim, a partir da comparao, a seleo dever recair sobre o candidato cujo perfil for o mais compatvel com o perfil do cargo especificado pela empresa. A finalidade do processo de seleo est em atingir a maior assertividade possvel, com a utilizao das tcnicas de seleo mais adequadas para cada situao.
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3.1 Q UAIS
AS TCNICAS SO APLICDAS A DE SELEO DE PESSOAL ?
Entre os candidatos apresentados pela etapa de recrutamento, ser necessrio utilizar procedimentos capazes de compar-los, com o objetivo de selecionar os potencialmente mais capazes. Existem vrias tcnicas para identificar as caractersticas pessoais de cada candidato, visando selecionar o mais apto.
Um mtodo de seleo pode ser vlido quando capaz de medir as car actersticas que r ealmente so impor tantes par a o desempenho atrib tribuies carg ocupar. das a trib uies do car g o que ir ocupar.
A asser ti vidade referetividade se compatibilidade entre o perfil do candidato e o perfil do cargo. O ideal 100% de assertividade, ou seja, o candidato atender plenamente o perfil do cargo.
Acompanhe a seguir, segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil (2001), as principais tcnicas de seleo. a) Anlise de currculo o currculo a primeira ferramenta que pe o candidato em contato com o selecionador. um instrumento til para a obteno de informaes do candidato, porm, na maioria dos casos, insuficiente para proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm combinar a anlise curricular com outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo. recomendvel que na anlise de currculo se procure identificar sinais de: competncia profissional, desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira, experincia prtica; adequao ao cargo, vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios, etc. b) Carta de apresentao a correspondncia enviada pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por iniciativa prpria, ou atendendo a uma solicitao explcita do recrutamento. Atravs da carta, o candidato formalizar seu interesse e apresentar suas qualificaes mais relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado, carreira e pacote de remunerao podem ser includas no contedo da carta.
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c) Entrevista de seleo reconhecida hoje, como um dos mais teis instrumentos de seleo de pessoal. Possibilita o contato direto com o candidato, bem como a identificao de sua capacitao para exercer o cargo que se deseja preencher. Face sua flexibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado para obter dados em profundidade. Exige treinamento e grande habilidade do entrevistador. Na conduo de uma entrevista podem ser observados os seguintes procedimentos: pr-seleo dos candidatos (um nmero muito grande de candidatos, dificulta sua comparao); elaborao do roteiro; definio do local; preparao do material; quebra de gelo; formulao de perguntas; controle da entrevista, etc. d) Palestra informativa apresentao dirigida pelo representante da empresa (ou selecionador) que deve conter informaes sobre as caractersticas da empresa, dos cargos, condies de trabalho, poltica de carreira e remunerao. o momento em que o candidato pode esclarecer dvidas e decidir pela sua participao no processo seletivo. muito utilizada para um grande volume de contrataes, principalmente na seleo de estagirios, mas igualmente na rea de vendas, nas situaes em que o nmero de vagas superior ao nmero de candidatos interessados. e) Provas de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas. f) Aplicao de testes Teste prtico utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prtica de trabalho. Adequado para atividades tcnicas e operacionais, tais como, digitao, atendimento, motoristas, etc. Teste de simulao tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia. Atualmente so utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situaes problemticas para avaliar sua rapidez e eficcia na tomada de deciso. Testes psicolgicos (aptido, personalidade, etc.) o instrumento que permite ao psiclogo prospectar, mensurar e avaliar caractersticas especficas do indivduo.
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g) Dinmica de grupo os candidatos so reunidos numa sala onde, sob a coordenao de um profissional especializado e na presena de assistentes, so submetidos a um exerccio ou teste situacional que permite avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perfil esperado. O principal objetivo da dinmica de grupo consolidar hipteses sobre caractersticas de personalidade, j levantadas em outras etapas do processo seletivo, especialmente aquelas relativas s formas de interao com grupos. h) Jogos de empresa no Brasil esta prtica comeou a ser usada com grandes resultados a partir de 1980. Passou a ser utilizada tambm em outras reas de atuao, uma vez que permitia a simulao de situaes tpicas de uma empresa.
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existe No e xiste um r oteir o par a a empr esa seleo. se guir na a plicao das tcnicas de seleo .
Algumas tcnicas so mais adequadas para alguns cargos, outras de forma especfica para outros, devendo a empresa optar pelas tcnicas, observando os cargos objeto da seleo (perfil), o nmero de candidatos, o rigor pretendido com o processo, dentre outras variveis. As tcnicas mais utilizadas so anlise de currculo e entrevista, que dependendo da situao j permitem realizar a seleo. A anlise de currculo no deve ser utilizada para cargos operacionais ou administrativos, que exigem baixo nvel de escolaridade.
Pessoas essoas, recr Como todos os sub-sistemas de Gesto de P essoas , o r ecr utamento e a seleo de pessoal tambm no podem ser considerados uma prtica isolada.
Todo o esforo do recrutamento e seleo o de encontrar pessoas adequadas para que a organizao possa cumprir seus objetivos e estratgias de forma eficaz. O processo de recrutamento e seleo no termina com a contratao dos candidatos selecionados. necessrio um processo de adaptao e integrao de cada indivduo empresa e ao cargo. Este o tema de estudo da prxima seo. Siga em frente!
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REALIZAR A INTEGRAO DO PESSOAL CONTRAT CONTRA T ADO ?
A adaptao e integrao de um indivduo recm-chegado a organizao um processo social complexo (Pontes, 2001), pois este profissional no decorrer de sua vida j adquiriu: personalidade prpria, composta de um conjunto de valores a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de caractersticas pessoais; experincia profissional em outras empresas, ou expectativas face ao conhecimento de prticas adotadas em empresas do mercado; expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer a medida em que ingressar na empresa. Assim, complexo o processo de adaptao e nem sempre os profissionais se do conta disso. Um novo colaborador geralmente aceita os padres de conduta de seus colegas de trabalho, pois com eles que ele passa a maior parte do tempo e tambm porque quer ser aceito pelo grupo.
Quais so as eta pas do pr ocesso de inte g r ao?

O processo de integrao normalmente composto por duas partes: a ambientao e a integrao de fato.
A)
PROGRAMA DE AMBIENTAO
A ambientao dos novos colaboradores um programa menor, geralmente de algumas horas, conduzido pela rea de Gesto de Pessoas. Este programa de ambientao deve apresentar ao novo colaborador os aspectos importantes da organizao, entre outros (Pontes, 2001): histrico da empresa; misso, viso e principais objetivos estratgicos da empresa; produtos e servios que a empresa comercializa; processo de produo;
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princpios e valores que fundamentam a cultura da empresa; principais polticas e procedimentos administrativos, inclusive normas de conduta; comportamento e performance esperada do colaborador; sistema de remunerao, benefcios, perspectivas de carreira e poltica salarial. O processo de ambientao tem incio ou concludo, com uma visita as instalaes da empresa, com a devida apresentao do candidato recm-contratado aos atuais colaboradores e rea gerencial.
B)
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PROGRAMA DE INTEGRAO
J o programa de integrao bem mais amplo e extenso que o prog rama de ambientao. Nor malmente este prog rama conduzido pela rea de Gesto de Pessoas em conjunto com a chefia imediata do novo colaborador. O programa deve conter estratgias para facilitar a integrao do novo colaborador a equipe, o entendimento e a assimilao da cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e procedimentos, a integrao com as demais reas e profissionais da empresa que ir interagir. Trata-se de um trabalho, muito mais de orientao e acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos tambm esto voltados diminuio da ansiedade e preocupaes naturais quando algum admitido em novo emprego.
processo Dur ante todo o pr ocesso de ambientao e integ ao, eedback chef hefia rea inte g r ao , o f eedbac k da c hef ia e da r ea de Pessoas Gesto de P essoas fundamental, alm de subsidiar eventuais melhorias no processo de seleo. r ecr utamento e seleo.
No entanto, observa-se que em algumas empresas este processo no realizado, ou somente de forma isolada, ou seja, algumas reas resolvem fazer, enquanto as demais no tm essa preocupao. A pergunta que fica, para cada realidade organizacional, como superar esta ausncia, esta necessidade? Para praticar os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade, a seqncia lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliao.
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Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem. Aps acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. 1. No seu ponto de vista, para o seu cargo, como no Brasil se d a questo Mercado de trabalho e mercado de candidatos?
2. Escreva com suas prprias palavras o seu conceito de recrutamento de pessoal.
3. Pesquise junto a rea responsvel e descreva a seguir: qual o tipo, as tcnicas e fluxo do processo de recrutamento utilizado por sua empresa.
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4. Descreva o que voc entendeu por seleo de pessoal?
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5. Na sua percepo, qual a tcnica de seleo mais fcil de ser aplicada, e qual requer maior nvel de conhecimento e de prtica? Justifique.
6. Voc j participou de algum processo de entrevista para fins de seleo? Em caso afirmativo, descreva como foi, quais tcnicas forma utilizadas, qual foi o fluxo e como voc se sentiu no processo.
7. Na empresa onde trabalha, ou que j trabalhou, como ocorre o processo de adaptao e integrao de novos colaboradores.
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com os processos de recrutamento e seleo de pessoal, estudou sobre aspectos voltados ao mercado de trabalho, mercado de candidatos a emprego, o significado e as tcnicas de recrutamento de pessoa, o conceito e as tcnicas de seleo de pessoal e, finalmente, o processo de ambientao e integrao de pessoal. Voc observou que o mercado de trabalho formado pelo conjunto de vagas disponibilizadas pelas empresas num contexto local ou regional e o mercado de candidatos representa o conjunto de profissionais que esto em busca de uma vaga ou esto querendo trocar o emprego atual. J o processo de recrutamento representa as estratgias que uma empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponveis, especificando os cargos com o perfil correspondente. Para viabilizar o processo de recrutamento as empresas lanam mo de tcnicas que permitem atingir o pblico especifico, sendo que o uso de cada tcnica est condicionado ao tipo de cargo, atribuies, perfil. A finalidade do recrutamento atrair o maior nmero possvel de candidatos para alimentar o processo de seleo de pessoal. A seleo de pessoal corresponde a identificao do melhor candidato, frente ao cargo e seu perfil. Assim, trata-se de um processo de comparao de cada candidato com o cargo objeto da escolha. Para viabilizar o processo de seleo as empresas lanam mo de tcnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato face ao tipo de cargo, atribuies e perfil. No existe uma receita que especifique qual tcnica deve ser utilizada para cada cargo. Esta deciso compete a empresa e ao selecionador. Enfim, voc estudou que o processo de recrutamento e seleo do candidato no se esgota nestas etapas, mas sim com os programas de adaptao e integrao dos novos colaboradores a empresa e ao ambiente de trabalho. E a prxima unidade o seu estudo, tratar de um tema que d continuidade a esta unidade, voc estudar como realizar o processo de avaliao de potencial e desenvolvimento de pessoal. At l!
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MAIS
Para aprofundar os contedos abordados nesta unidade a sugesto : Pesquisar na internet o assunto "recrutamento de pessoal" no site www.rh.com.br Leia no artigos sobre o tema; sites de busca (www.google.com.br) e procure a expresso: "seleo de pessoal"; sites de empresas de recrutamento e seleo: www.catho.com.br; www.mananger.com.br, etc.; leia o artigo: Seleo de Profissionais Criativos, de Jos Cludio Cyrineu Terra. Neste ele ressalta a importncia estratgica da seleo de pessoal para a competitividade das empresas e avalia as vrias abordagens existentes na literatura relacionada seleo de pessoas criativas. Disponvel em <http://www.terraforum.com.br/lib/pages/ download.php?l_intDocCod=103&fileCod=106&l_intView=0>. ltimo acesso: 01/8/05. Leia o livro: ORLICKAS, Elizenda. Seleo como estratgia competitiva. So Paulo: Futura, 2001. ISBN: 8574130915.
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Aps acompanhar esta unidade voc ter subsdios para:
eentender
a funo avaliao de desempenho interagindo com a funo desenvolvimento de pessoas;
conhecer a prtica de mapeamento de competncias como estratgia de planejamento da Gesto de Pessoas; compreender como realizar o desenvolvimento de pessoas.
Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as sees j estudadas. av Seo 1 Qual a impor tncia da a v aliao de desempenho? Seo 2 Por qu realizar o mapeamento das competncias? Seo 3 O desenvolvimento de pessoas e novos educao. modelos de educao .
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As funes avaliao do desempenho e desenvolvimento de pessoas
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contextualizar atualidade impor tante conte xtualizar que na a tualidade as organizaes esto em plena transio para Era do Conhecimento, e isto significa que elas agora precisam ser capazes de gerar conhecimento e processar infor eficincia, lexv xvel inf or maes com ef icincia, pr ecisam ser f le xv el o ansfor suficiente suf iciente par a tr ansf or mar os meios mais r a pidamente quanto mudam os objetivos sob o impacto da rpida ansfor tecnologia tr ansf or mao cultur al, tecnolo gia e institucional; e fundamentalmente , elas pr ecisar ino v ar, j que a fundamentalmente, inov ar, inov difer ino v ao tor nou-se um impor tante dif er encial par a a competitividade.
Este cenrio or g anizacional, mas par a colocar tudo isto em marcha, quem o far?
Sim, as pessoas. Somente a competncia e a capacidade de gerar conhecimento delas que permitiro qualquer empresa fazer parte desta Era do conhecimento. Portanto, passa ser mais do que nunca uma questo chave criar efetivos instrumentos para a avaliao de desempenho de suas competncias. E uma vez realizado o mapeamento dos pontos fortes, pontos fracos e potenciais de todos os colaboradores, a funo desenvolvimento de pessoas, estrategicamente poder estar diretamente relacionada a esta avaliao. E assim na atualidade, os novos modelos de educao, os quais permitem aos colaboradores a educao continuada, torna-se a onda do momento. Pois a nica sada para ser bem sucedido nesta Era do conhecimento, se manter devidamente atualizado e comprometido com o aprendizado contnuo e vitalcio. Estes so temas que sero estudados nesta unidade. Bons estudos!
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IMPORTNCIA A IMPOR TNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO ?
Segundo muitos pesquisadores, a prtica da avaliao, pro si s, em seu sentido genrico, inerente natureza humana assim como tambm a base para tomada de deciso que est presente em toda escolha. Voc tambm concorda com esta afirmao? Pois, partindo deste princpio, que a avaliao de desempenho um instrumento utilizado pelas organizaes h muito tempo. E ainda na atualidade, em muitas empresas, h uma preocupao crescente em implantar algum sistema de avaliao, de forma a conhecer a participao de cada um dos colaboradores, buscando como identificar problemas de integrao, superviso, motivao, sub aproveitamento do potencial e outros. A avaliao de desempenho tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. O desempenho do colaborador reflete-se no sucesso da prpria organizao e talvez por isso esta caracterstica mais obvia a ser medida.
1.1 A
IMPORT AVALIAO DE DESEMPENHO MESMO IMPOR TANTE PARA A
ORGANIZAO?
Em muitas organizaes a avaliao de desempenho entendida como um procedimento de grande importncia na Gesto de Pessoas. Para muitos gestores a avaliao de desempenho percebida como oportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, como um meio para: desenvolver os trabalhadores da organizao, pois torna possvel identificar o grau de contribuio de cada um para organizao; identificar os colaboradores que possuem qualificao superior requerida pelo cargo;
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identificar em que medida os programas de capacitao tem contribudo para a melhoria do desempenho dos trabalhadores, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento; fornece subsdios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remunerao e promoo, e tambm para elaborao de planos de ao para desempenhos satisfatrios. Com a avaliao de desempenho, segundo Chiavenato (2003), possvel observar e avaliar competncias como: viso estratgica; planejamento; organizao; responsabilidade; acompanhamento; liderana; delegao; tomada de deciso; soluo de problemas; iniciativa; proatividade; criatividade e inovao; orientao a resultados; autodesenvolvimento; administrao de conflitos; capacidade de negociao; flexibilidade e adaptao a mudanas; competncias interpessoal e trabalho em equipe. Uma vez que a avaliao de desempenho importante para a gesto estratgica de pessoas de uma organizao, a seguir conhea quais so os mtodos mais utilizados.
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1.2 Q U AIS
MTODOS SO OS MT ODOS USADOS PARA FAZER A AVALIAO DE
DESEMPENHO?
Assim como avoc acompanhou no incio desta disciplina, unidade 2 e 3, aqui tambm existe uma viso tradicional e uma viso contempornea. Conforme voc ir estudar a seguir. Acompanhe com ateno.
av Quais so os mtodos tr adicionais de a v aliao de desempenho?

Tradicionalmente, segundo Chiavenato (2003), a avaliao de desempenho, pode servir de base s polticas de promoo das organizaes e aos superiores que compete avaliar os subordinados. So mtodos tradicionais: escala grfica o mais utilizado, disseminado e simples. Necessita cuidados para se evitar e neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador. Avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Assume a forma de um formulrio de dupla entrada, as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao de desempenho; e as colunas em sentido vertical, os graus de variao daqueles fatores; escolha forada avalia o desempenho por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada conjunto de frases, duas ou mais frases, o avaliador escolhe, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado; pesquisa de campo realizado pelo chefe, com assessoria de um especialista em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados; incidentes crticos uma tcnica sistemtica baseada nos extremos, onde o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados;
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comparao aos pares comparar de cada vez dois a dois colaboradores, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliao; auto-avaliao o prprio colabroador solicitado a fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Utiliza modelos variveis, inclusive baseados nos mtodos de avaliao do desempenho j descritos. avaliao por resultados relacionado aos programas de Administrao por Objetivos. Compara periodicamente os resultados fixados e os resultados efetivamente alcanados. A anlise dos resultados permite a identificao dos pontos fortes e fracos do colaborador, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo; avaliao por objetivos o gestor e o colaborador negociem os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e estarem alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados; mtodos mistos comum as organizaes recorrerem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de Avaliao de Desempenho. Existem como voc pode acompanhar, diversos mtodos para efetuar a avaliao de desempenho, uma vez que cada organizao tende a ajustar os mtodos a sua cultura e necessidades.
1.3 Q U AIS
DESVANT ANTA TRADICIONAIS SO AS DESV ANT A GENS DOS SISTEMAS TRADICION AIS ?
A maior que a falta de objetividade de muitos mtodos tradicionais promove efeitos negativos. E a subjetividade neste processo pode ser atribuda a vrias causas, tais como: distoro de julgamento do avaliador; despreparo dos avaliadores; o modo como o processo realizado, gerando insatisfao; a poltica adotada pela organizao; e inflexibilidade aplicada ao mtodo.
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A aplicabilidade com efeito negativo entre os colaboradores ocorre, por exemplo, quando a desigualdade e as injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivao. Este efeito negativo pode assumir dimenses ainda maiores quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso de carreira. Os mtodos tradicionais at agora apresentados, possuem uma caracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o colaborador desempenha, desconsiderando as competncias pessoais. As tendncias atuais apontam para a necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, onde o mais importante a ser considerado entendermos que a apreciao de um fato sempre sofre influencia dos valores e crena de quem julga.
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UDANAS 1.4 M UD ANAS
NOV DE PARADIGMAS : VISO SISTMICA , UM NO V O OLHAR !
O cenrio atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter sua competitividade as organizaes necessitam reformular seus modelos e prticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem significa mudar a nfase da avaliao passiva para centrar-se em uma avaliao ativa do desempenho.
Qual a viso contempornea da avaliao de desempenho?

Nos ltimos anos, segundo Nascimento (2005), a avaliao de desempenho esteve um pouco em desuso nas empresas, uma vez que os mtodos tradicionais no so mais adequados realidade na qual se encontram as organizaes. No entanto, hoje, a avaliao de desempenho, indispensvel porque as empresas tm a necessidade de adquirir competitividade, e para tal, esta requer uma metodologia que possa avaliar a contribuio das pessoas para atingir esse resultado. Atualmente a avaliao de desempenho tem como principal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores, promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional.
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um instrumento que visa medir a competncia do colaborador no exerccio do cargo, durante um certo perodo de tempo. Com a avaliao de desempenho a empresa pode coletar dados e informaes sobre a performance de seus colaboradores e direcionar suas aes e polticas no sentido de melhorar o organizacional, por intermdio de programas de melhoria do desempenho dos colaboradores. A tendncia contempornea, aponta que as propostas futuras utilizaro variveis novas e outras questes no to novas, mas que at ento eram analisadas superficialmente. Estas variveis so questes como: a qualidade de vida dos colaboradores; os aspectos psicolgicos envolvidos no processo organizacional; as relaes intergrupais; e as necessidades dos colaboradores. No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada vez mais a maximizao da capacidade de obter resultados atravs das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou inovao nas metodologias de trabalho se as pessoas no estiverem preparadas para exercerem suas funes com qualidade e produtividade. Segundo Nascimento (2005) a valorizao do ser humano uma tendncia que volta a receber destaque e ser cada dia mais, empregada. Por tudo, preciso que voc compreenda que o trabalhador para produzir o esperado e ter uma evoluo profissional e conseqente em seu desempenho precisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com sua organizao.
SEO 2 P OR
QU REALIZAR O MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS ?
Utilizada na literatura sob vrias denominaes: mapeamento de potenciais, mapeamento de competncias ou banco de talentos, trata-se de uma ferramenta que permite rea de Gesto de Pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de competncias, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.
Competncias so r e per trios de compor tamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos (LEBOYER ,1997).
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O mapeamento de competncias permite conhecer o potencial dos colaboradores de uma empresa.
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Por exemplo: caso a empresa precise preencher uma vaga, possuindo as informaes a respeito das potencialidades dos funcionrios, o departamento de pessoal ter duas opes: poder indicar um profissional interno com a certeza que ele corresponder ao perfil do cargo ou saber se precisa organizar um processo de recrutamento e seleo externa. Por outro lado, permite analisar se os programas de capacitao, oferecidos aos colaboradores trazem resultados significativos e contribui para tornar a empresa mais competitiva. Para Vroom, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulao do papel dos colaboradores no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma auto-avaliao, identificando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu desempenho. A premissa bsica a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de Gesto de Pessoas passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da organizao. Voc pode pensar na avaliao de desempenho por competncias como um poderoso meio para: conhecer as experincias, os nveis de formao, as competncias, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores da empresa (identificar os potenciais dos colaboradores); identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que esto dentro da mdia, abaixo e acima das expectativas; tomar decises relativas ao recrutamento interno, rodzios, promoes, formao de grupos de sucesso, aconselhamento e remanejamentos (preparar as pessoas para assumirem novos cargos e funes na empresa); melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos subordinados e superiores, assim como estimular aos colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e empresariais;
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proceder ao planejamento de pessoal necessrio para a empresa. A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os colaboradores na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo. atravs do mapeamento de competncias que a organizao poder definir grficos de substituio, ou seja, identificar um estado potencial para substituio na estrutura de cargos gerenciais. Trata-se de uma representao visual de quem substituir quem na ocorrncia de uma vaga nos cargos de O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma ferramenta que identifica: as competncias essenciais; as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do colaborador para tarefas especficas; e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de colaboradores mais talentosos e mais produtivos. O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos colaboradores. tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho.
Como
realizar o gerenciamento em competncias?
baseado
O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o colaborador faz, mas determinar, quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas. Deste modo, a avaliao inicia-se pelo mapeamento, que permite colher dados relacionados com s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do colaborador quanto a estas competncias, categorizando-as em trs grupos, os quais so:
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competncias conceituais conhecimento e domnio de conceitos e teorias que fundamentam as tcnicas; competncias tcnicas domnio de mtodos e ferramentas especializadas a rea de trabalho; e competncias interpessoais se comunicar e interagir de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais. No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o colaborador a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao. Existem inmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de uma empresa, que podero ser utilizadas em funo de variveis, tais como: nmero de colaboradores; urgncia de tempo; objetivo da avaliao; disponibilidade financeira; capacidade tcnica do avaliador; e perfil da clientela. Cada empresa dever buscar as alternativas mais adequadas s suas caractersticas e aos seus objetivos com a aplicao dessa ferramenta.
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Quais so as vantagens do uso de avaliao de desempenho por competncia?

A avaliao de desempenho por competncias pode ser um importante meio para: identificar os potenciais dos colaboradores; melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos subordinados e superiores; e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e para a organizao. Mas para se implantar um modelo de avaliao que toma por base as competncias pessoais imprescindvel que tenha tambm conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes.
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O processo de avaliao fundamental para que a organizao possa realinhar suas estruturas de pessoal, atravs do mapeamento humano existente. Para os indivduos, a vantagem o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programao das aes de autodesenvolvimento, favorecendo a conduo de suas carreiras. Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se sua capacidade atual e a sua tendncia em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funes na empresa, face aos investimentos em programas de capacitao e desenvolvimento de pessoas. Deste modo, desenvolver pessoas uma tarefa rdua e que toma tempo. Implica em diagnosticar as competncias exigidas pelos cargos e confront-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes atravs do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento concisos, especficos, mensurveis, factveis, voltados para resultados, com datas definidas e com o acompanhamento do lder. Para dar continuidade ao assunto desenvolvimento de pessoas, estude com dedicao a prxima seo.
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DESENVOLVIMENTO OLVIMENT PESSOAS DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E
NOVOS MODELOS DE EDUCAO

Para incio de assunto, entenda desde j que o desenvolvimento profissional no significa coagir os colaboradores a adotar as metas da organizao, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrrio, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu prprio potencial de forma planejada e colocada em ao, certo?
atuais Quais as car actersticas a tuais do desenvolvimento de pessoas?

Entre as principais, so caractersticas atuais: ocorrer como um processo intencional e planejado os programas de capacitao e desenvolvimento so planejados especificamente para atender a determinadas necessidades ou carncias, bem como contribuir para o alcance de determinados objetivos ou alvos desejados e garantir assim a racionalidade do processo;
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ser orientado para as futuras necessidades ou perspectivas das pessoas e da empresa. Respondem ao mapeamento de competncias e esto levando em conta as diferentes caractersticas das pessoas e se adequando gradativamente a elas; ser baseado no consenso e na participao irrestrita dos colaboradores e dos gerentes no planejamento e implantao dos programas de capacitao e desenvolvimento, tornando o rgo de Gesto de Pessoas um suporte de staff e de consultoria; ter ligao estreita com o negcio da empresa os projetos de capacitao e desenvolvimento esto cada vez mais interligados com o planejamento estratgico e o negcio da empresa, com os clientes e com as pessoas; aperfeioamento pessoal para a melhoria da qualidade de vida das pessoas pessoas mais desenvolvidas trabalham com mais facilidade e confiabilidade e, conseqentemente, com mais prazer e felicidade; a tecnologia da informao influenciando as novas abordagens a capacitao est surgindo agora como um subproduto da tecnologia da informao. a educao a distncia; nfase em tcnicas grupais e solidrias esto ajudando as pessoas a aprenderem a conviver melhor em grupo e em equipe multifuncional, dando prioridades aos mecanismos de motivao e de realizao pessoal; informao compartilhada em detrimento dos controles externos acredita-se que a pessoa que possui a informao e o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora dentro da organizao, porque sabe onde chegar e como chegar; fonte de retroao ou retroinformao permanente o feedback constitui um orientador do comportamento das pessoas e favorece o embasamento das mudanas para o alcance de determinados objetivos.
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Qual o cenrio atual da funo desenvolvimento de pessoas?

O profissional deste novo sculo deve estar, mais do que nunca, preparado para capacitar-se continuamente, pois no existem regras fixas e as tecnologias tornam-se obsoletas em pouqussimo tempo. Novas competncias so exigidas pelo mercado. Ao ser avaliado para um cargo, o profissional deve apresentar um alto grau de flexibilidade e resistncia, ou seja, deve ser capaz de adaptar-se as mudanas sem perda da qualidade e produtividade. Para manter a empregabilidade, na atualidade um profissional precisa ter o seguinte perfil: utilizar as realizaes de sua equipe como ferramentas para o sucesso; ser estudioso, pois seus conhecimentos so fruto do aprendizado contnuo; ter uma viso global das coisas; liderar em momentos de mudana; e atuar como um facilitador. Para voc constatar mais de perto e refletir um pouco sobre estas questes, observe na figura a seguir uma comparao entre um modelo proposto por Don Tapscott (1997) em seu livro a Economia Digital, onde atravs da rede se pode alcanar o desenvolvimento e bem estar social, de encontro, as teorias de Domenico de Masi (1999).
Tecnologia - Promessa - Mudana

A NET Computao interempresa Info-estrutura da empresa Computao em grupo de trabalho Multimdia pessoal Empresa interligada em rede Riqueza, desenvolvimento social Remodelao Relacionamentos Transformao organizacional Reformulao cargos/processos Tarefa, eficincia, aprendizado
Empresa ampliada Empresa integrada Equipe de alto desempenho O indivduo inteligente
FIGURA 1 A
VO LVIMENT VIMENTO R E D E E O D E S E N V O L VIMENT O S O C I A L
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Voc percebeu que as empresas sofrem mudanas no apenas na sua estrutura, mas principalmente na forma de trabalhar e no relacionamento com o mercado? E que as aplicaes para trabalhos de grupo (workgroup) permitem que os trabalhadores trabalhem como um time, em que cada um colabora para executar bem as tarefas? Pois , hoje no Brasil, verificamos dia a dia uma demanda cada vez mais crescente de mo-de-obra qualificada para o trabalho. Neste sentido, o ensino-aprendizagem nas empresas tornou-se totalmente necessrio, e uma vez que o trabalhador precisa e pode ser qualificado e re-qualificado em tarefas bsicas a fim de desempenhar seu prprio cargo devido a prpria evoluo ocorrida dentro da empresa. Uma pessoa em aperfeioamento contnuo desempenha melhor o seu papel no dia a dia. Para Piere Lvy (1999) o futuro dos sistemas de educao neste contexto dever estar fundamentado na anlise da relao com o saber e baseado em trs constataes: a maioria das competncias adquiridas por uma pessoa no comeo de seu percurso profissional sero obsoletas no fim de sua carreira; que trabalhar equivale cada vez mais a aprender, transmitir saberes e produzir conhecimentos; e que o ciberespao suporta tecnologias intelectuais que ampliam, exteriorizam e alteram muitas funes cognitivas humanas.
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desafios desenv Quais so os desaf ios par a o desen v olvimento de pessoas?

Um dos desafios o de preparar os profissionais para a sociedade do conhecimento onde a capacidade de aprender a aprender e construir conhecimentos duradouros e ao longo da vida o recurso mais importante no desenvolvimento econmico e social. E para atender este novo desenho organizacional, de tarefas e de necessidades de aprendizagem continuada, esto surgindo novos modelos de ensino-aprendizagem. Os desafios da rea de treinamento e desenvolvimento de pessoas, referente ao processo de mudana de comportamento de pessoas, segundo Chiavenato (2005), pode ser dividido em quatro tipos: a) transmisso de informaes aumentar o conhecimento das pessoas; b) desenvolvimento de habilidades melhorar as habilidades e destrezas;
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c) desenvolvimento de atitudes desenvolver/modificar comportamentos; d) desenvolvimento de conceitos elevar o nvel de abstrao. Para fazer frente a estes desafios, est se firmando um novo modelo de educao.
Quais so os novos modelos de educao?

A tendncia aponta para o surgimento de um novo estilo de ensinar e de aprender que favorea, ao mesmo tempo, as aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em rede. As aprendizagens personalizadas esto relacionadas a autoaprendizagem, ou a capacidade do indivduo gerenciar seu prprio processo de aprendizagem durante a vida, inclusive aps o perodo de formao profissional (Lifelong learning/ Educao continuada). As aprendizagens coletivas esto relacionadas s aprendizagens colaborativas, ou a capacidade do indivduo em colaborar, partilhar e at em construir coletivamente seu conhecimento tanto de forma presencial como a distncia. A atualidade tambm aponta por uma nova organizao curricular, mais voltado s necessidades do mundo real, recursos de aprendizagem adequados nova relao com o conhecimento, a aprendizagem voltada ao relacionamento e interao grupal e as possibilidades de criao de comunidades de aprendizagem colaborativas e distribudas geograficamente. A capacidade de adaptao, aprendizagem, criatividade e flexibilidade tornam-se valores imprescindveis a todos que desejam trabalhar. O Trabalho torna-se cada vez mais, uma atividade intelectual. A empresa o lugar de se atrair e manter talentos estrategicamente.
E a modalidade de educao a distncia?

A educao corporativa a distncia, com o desenvolvimento das tecnologias da informao e comunicao, tem apresentado um significativo crescimento nos ltimos anos. Hoje, processos que permitem o ganho de tempo no acesso informao e a capacidade de aprender so valorizados e tornam-se aliados na vida dos indivduos e organizaes, na medida que se vive um momento em que est imposto para todos um ritmo vertiginoso em prol da competncia.
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A alternativa da educao a distncia, que vai at a casa ou trabalho dos alunos, torna-se uma boa alternativa para quem precisa aprender. Desta forma, permite-se, por exemplo, que novos conhecimentos cheguem a alunos isolados dos grandes centros de educao, e que professores bem preparados sejam compartilhados eficientemente por diversos alunos localizados em diferentes locais.
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Quais so as vantagens da educao a distncia?

Alm de atingir um enorme nmero de colaboradores em localidades diferentes, a educao a distncia apresenta: maior flexibilidade; melhora a qualidade da aprendizagem; e diminui os custos da educao, pois os trabalhadores no precisam se deslocar da organizao at o local do curso, ocasionando menor custo com viagem e manuteno. Alm disso, as mudanas hoje so to rpidas, se um trabalhador permanecer por um longo perodo longe da empresa, quando ele voltar, bem provvel que a empresa esteja vivenciando um outro ambiente de trabalho. As principais diferenas entre o treinamento tradicional e a Educao a distncia on-line so:
TREINAMENTO TRADICIONAL EDUCAO A DISTNCIA ON-LINE
Exige presena fsica do participante. Exige local fsico. Exige horrio definido para o ensino. Exige afastamento do participante do seu trabalho. Exige instrutor para cada grupo de participantes. Exige um programa de treinamento previamente desenhado. Tem, portanto, um custo operacional elevado devido ao tempo do instrutor, tempo do participante, local fsico e afastamento do participante do trabalho.
Pode ser feito em qualquer tempo ou horrio, mesmo fora do horrio de trabalho. Pode ser feito em qualquer lugar, mesmo fora do local de trabalho. No exige afastamento do trabalho. Elimina a presena fsica do instrutor. Elimina a necessidade de local fsico. Apresenta um custo operacional extremamente baixo.
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E frente a este contexto, que se diz que a Internet, tornou-se uma poderosa ferramenta para levar processos educativos. Por isso, que ela est se tornando um dos mais populares mtodos de disseminao de programas de educao a distncia. E desta forma, que na sociedade do conhecimento a educao ultrapassa os muros das universidades, estendendo as possibilidades de trocas e de acesso dos alunos s informaes. Um profissional em atividade, portanto, torna-se assim, conhecimento intensivo e fluido em contedo, pois aprender e inovar continuamente uma parte integrante e inseparvel das atividades do trabalho deste novo sculo. Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e responda a seguir as questes. 1. Explique como a avaliao de desempenho pode auxiliar a funo desenvolvimento de pessoas?
2. Como realizada a avaliao de desempenho dos colaboradores em sua empresa? Quais os mtodos seguidos? O que avaliado?
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3. Destaque pelo menos 3 diferenas entre os mtodos de avaliao de desempenho tradicional e o contemporneo? Como muda o papel do avaliador e do avaliado?
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4. Sua chefia ou voc (caso seja chefe) ajuda seus subordinados a melhorar seu desempenho no trabalho? Realizam avaliaes regulares? Quais so os Procedimentos? E as reaes dos colaboradores? Quais so os resultados? E quais so as melhorias necessrias?
5. Voc recebe ajuda em planos de ao para prepar-los para futuras responsabilidades do trabalho? Realiza avaliaes regulares? Quais so os procedimentos?
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6. Realize o mapeamento de competncias relativo ao seu cargo que ocupa no seu trabalho. Segundo o grupo de competncias: conceituais, tcnicas e interpessoais, descreva as necessidades para o seu cargo, e depois compare com seu perfil, analise seus pontos fortes, pontos fracos e potenciais.
7. Como realizado o processo de desenvolvimento de pessoas na sua empresa? E o treinamento ou capacitao? Eles ocorrem no local do trabalho?
8. No seu ponto de vista, como a rea de Gesto de Pessoas pode ajudar em relao aos problemas relacionados com capacitao e desenvolvimento de pessoas?
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou que a avaliao de desempenho pode ser percebida como uma oportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade da organizao e de seus colaboradores. Atualmente a avaliao de desempenho tem como principal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores, promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional. O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos colaboradores. O processo de avaliao fundamental para que a organizao possa re-alinhar suas estruturas de pessoal, atravs do mapeamento humano existente. Os desafios da rea de treinamento e desenvolvimento de pessoas, referente ao processo de mudana de comportamento de pessoas, pode ser dividido em quatro tipos: transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento de atitudes; desenvolvimento de conceitos. A tendncia aponta para o surgimento de um novo estilo de ensinar e de aprender que favorea, ao mesmo tempo, as aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em rede. A atualidade tambm aponta por uma nova organizao curricular, mais voltado s necessidades do mundo real, recursos de aprendizagem adequados nova relao com o conhecimento, a aprendizagem voltada ao relacionamento e interao grupal e as possibilidades de criao de comunidades de aprendizagem colaborativas e distribudas geograficamente. Espero que tenha ficado claro para voc nesta unidade, que hoje um profissional em atividade, estar em constante processo de educao, pois aprender e inovar continuamente uma parte integrante e inseparvel das atividades do trabalho deste novo sculo. Enfim, aqui voc encerra o estudo desta disciplina. Parabns!
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MAIS
Para ampliar o seu estudo nesta unidade, a seguir so apresentadas algumas sugestes. Leia trechos do artigo: O papel do RH na Gesto do Conhecimento, de Jos Cludio Cyrineu Terra.
PAPEL NA CONHECIMENTO O PAPEL DO RH N A GESTO DO CONHECIMENT O
por Jos Cludio Terra*

Segundo Terra, Gesto do conhecimento uma tarefa que exige um certo grau de sofisticao intelectual e tambm capacidade de abstrao para compreender bem a natureza do conhecimento que se quer gerir e quais as ferramentas, mtodos e processos so mais eficazes para estimular essa gesto - desenvolvimento, compartilhamento e proteo. preciso destacar tambm que conhecimento, de fato, s existe na cabea das pessoas. Capacidade para inovar, decidir e agir so prerrogativas humanas. Gesto do conhecimento tem como objetivo permanente a melhoria do desempenho humano. aqui que a rea de Recursos Humanos e a gesto do conhecimento se encontram. preciso, antes de qualquer coisa, reconhecer que processos tpicos da rea de RH das corporaes como seleo de profissionais, planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal desempenham papel impor tantssimo na aquisio, criao, compartilhamento e uso de conhecimento organizacional. Gesto do conhecimento, par ticularmente em grandes organizaes, se manifesta em sua forma mais tangvel a partir da implementao de sistemas de informao, colaborao e comunicao bastante avanados. Os melhores profissionais desta rea j vm atuando estrategicamente em suas organizaes, por meio de inmeras iniciativas ancoradas no objetivo fundamental de desenvolvimento das competncias humanas, que juntas formam a competncia coletiva.
Leia o artigo completo em: <http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/ 200704-rh_gestao_conhecimento_terra.shtm>. Realize pesquisa nos livros: PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de desempenho: Nova Abordagem. 8. ed. So Paulo: LTr, 2002. WAGNER III, Jonh A. Comportamento organizacional. So Paulo: Saraiva, 2004.
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Hehn, Herman F. Peopleware Como Trabalhar o Fator Humano nas Implementaes de Sistemas Integrados de Informao (ERP). So Paulo: Gente. 1999. Realize pesquisa nos sites: MIRANDA, Silvnia Vieira. Identificando competncias informacionais. Cincia da Informao. Vol. 33, N 2 (2004) Open Journal Systems. ltimo acesso em 25/8/05. Disponvel em: <http://www.ibict.br/cienciadainformacao/ viewarticle.php?id=115&layout=html >. BRAUN, Daniela. Artigo: Responsabilidade social chega ao RH brasileiro. ltimo acesso em 25/8/05. Disponvel em: <http://intra.cprm.gov.br/quadro/educacao/rhbrasileiro.htm>. MASCARENHAS, Andr Ofenhejm. Paradoxos Organizacionais e Tecnologia da Informao: uma Anlise Crtica da Implantao de Sistemas de Auto-Atendimento na Gesto de Pessoas da Souza Cruz.. ltimo acesso em 25/8/05. Disponvel em: <http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/ 0290_ArtigoParadoxo.pdf>. Software para Gesto do Capital Humano (HCM Human Capital Management ). ltimo acesso em 25/8/05. Disponvel em: <http://www.serinformatica.com.br/empresa.jsp>. PriceWaterHouse Coopers Global Human Capital Benchmarking Situaes tendncia do RH ao redor do mundo Setembro de 2003 ltimo acesso em 25/8/05.Disponvel em: <http://www.pwcglobal.com/images/soacat/ bench_soacat.pdf>. Case de Organizao e Gesto Modelo de Sistema Integrado e Estratgico de Gesto de Pessoas ltimo acesso em 25/8/ 05. Disponvel em: <http://www.fazenda.gov.br/ucp/pnafe/cst/ arquivos/MA-TEC-ORG&GEST.doc>.
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CONCLUIR
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CONCLUIR O ESTUDO
Nesta disciplina voc teve a oportunidade de estudar vrios aspectos que envolvem a Gesto de Pessoas. Ao iniciar esta disciplina voc pode compreender a importncia desta rea para as organizaes, conheceu a viso tradicional e a viso contempornea dela, quais foram suas recentes mudanas, em destaque verificou a descentralizao das prticas de gesto para todas as reas da organizao, e, consequentemente a adoo da prtica de consultoria interna pelos profissionais que atuam na rea de Gesto de Pessoas. Durante a Unidade 4, voc estudou como se aplica a Gesto Estratgica de Pessoas, identificou que para adotar este modo de gesto, necessrio que nas organizaes ocorram uma mudana de prticas de controle para prticas que gerem comprometimento por parte dos profissionais que l atuam. Na Unidade 5, ao estudar o planejamento estratgico da Gesto de Pessoas, voc pode perceber a necessidade de vincular as prticas de Gesto de Pessoas aos objetivos macros e s estratgias da organizao. Trata-se de um processo de alinhamento, gerenciar pessoas com nfase na agregao de valor para a rea, e conseqentemente, para a organizao. E para realizar o diagnstico da performance da rea de Gesto de Pessoas voc estudou o clima organizacional, onde o principal instrumento a pesquisa de clima. Atravs desta ferramenta a organizao passa a ter as percepes, o grau de satisfao dos colaboradores frente organizao. Na Unidade 6 voc estudou os processos de recrutamento e seleo. Estes processos pode ser compreendidos como funes essenciais para qualquer organizao, pois atrair e manter os melhores profissionais do mercado um grande desafio e requer competncia na aplicao destas prticas. Para finalizar, na Unidade 7, voc estudou as funes Avaliao de Desempenho e Desenvolvimento de Pessoas, a primeira vista na viso sistmica da Gesto de Pessoas, como um instrumento e uma oportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade da organizao e de seus colaboradores. J a segunda, se ocupa, em dilogo com o diagnstico de necessidades de desenvolvimento pessoal e organizacional, promove canais de desenvolvimento e educao continuada para todos os colaboradores, de modo a auxiliar a empresa a fazer parte da Era do conhecimento.
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Contudo, esperamos que o estudo desta disciplina tenha correspondido as suas expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize a sua atuao profissional e a sua carreira. O conhecimento na rea de Gesto de Pessoas amplo e diverso, muito ns temos para aprender para apreend-lo. Por isso, caso voc tenha sido contagiado, aqui vai o convite que prossiga seus estudos nesta rea realizando pesquisas, as referncias apresentadas no Saiba mais de cada unidade e no final deste livro, so boas dicas para comear. Grande abrao, Professores Ademar Dutra e Dnia Falco.
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Absentesmo a ausncia dos colaboradores na organizao, que podem ser classificadas em faltas justificadas e injustificadas. Atitude a predisposio para agir de maneira positiva ou negativa no ambiente organizacional. Significa querer fazer. Competncia conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que um colaborador possui e desenvolve no decorre de sua vida profissional. Comprometimento disposio do colaborador que se esfora no interesse da organizao, desejo de ficar com a organizao e a aceitao de seus valores e objetivos. O colaborador comprometido apresenta as seguintes caractersticas: internalizao dos valores e objetivos da organizao; envolvimento com o papel organizacional nos contextos destes objetivos e valores; desejo de permanecer na organizao; prontido para realizar esforos visando o alcance dos objetivos e valores.
Empowerment um estilo de gesto que visa dar aos colaboradores autoridade, informao e ferramentas que eles necessitam para realizar atividades com maior autonomia, liberdade, responsabilidade e confiana.
Estilo de liderana o padro de comportamento adotado por um lder para dirigir os membros da organizao e direo aos objetivos propostos.
Feedback processo de desenvolvimento pessoal e profissional que se caracteriza pelo provimento de percepes e opinies a um indivduo por parte de seu superior imediato, um indivduo que possui relao ou colegas de trabalho.
Homem complexo a viso do homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Homem econmico o conceito do ser humano que busca o trabalho no porque gosta, mas como um meio de ganhar o salrio que o trabalho proporciona. Neste sentido, o homem influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais.
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Homem funcional o conceito do ser humano para a teoria dos sistemas: o indivduo exerce um papel dentro da organizao, um cargo, uma funo. Homem organizacional o conceito estruturalista do homem moderno, que desempenha diferentes papis simultneos em vrias organizaes diferentes. Homem social a concepo do ser humano motivado por recompensas e sanes sociais e simblicas em contraposio ao homem econmico. Humanizao do trabalho a capacidade do homem de aperfeioar por meio de seus prprios esforos, seja em termos individuais ou grupais. o termo que possui tambm forte conotao de valorizao dos aspectos intrnsicos ao ser humano, como a sua dignidade, busca de autonomia, ou seja, sua autorealizao. Representa tambm todo o movimento de valorizao do ser humano nas suas relaes de trabalho. Motivao o estado ntimo que leva um colaborador a se comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer necessidades pessoais. Paternalismo tipo de relao entre a organizao e seus colaboradores, com nfase na proteo, criando dependncia constante dos colaboradores para com a organizao. Sinergia significa o efeito multiplicador quando as partes de um sistema interagem entre si de forma mtua. O efeito sinergtico mostra que o todo maior que a soma das partes. Da mesma forma quando mais de um colaborador interage de forma mtua, os resultados so mais representativos que a ao individual. Sistema endgeno composto pelos fatores internos de cada indivduo, formado por caractersticas unas que determinam o perfil comportamental da cada um.
Turnover identifica a taxa ou ndice de rotatividade de pessoal numa organizao, representado pelos colaboradores que saram e os que entraram em determinado perodo.
Valores so crenas bsicas a respeito do que importante e que constituem guias que orientam as prticas em uma organizao.
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R EFERNCIAS
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OS PROFESSORES CONTEUDISTAS
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ADEMAR DUTRA
PROFESSORES CONTEUDISTAS OS PR OFESSORES CONTEUDISTAS
doutor em Engenharia de Produo (rea de Inteligncia Organizacional) pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. graduado em Administrao pela UFSC com cursos de especializao em Administrao de Recursos Humanos e Qualidade e Produtividade, tambm pela UFSC. professor da UNISUL, curso de Administrao na Unidade Pedra Branca Palhoa/SC, disciplina Gesto de Pessoas II, Curso de Administrao e Negcios da Unisul Business School, Unidade Norte da Ilha Florianpolis/SC, disciplina Gesto de Talentos Humanos e do Curso de Mestrado Executivo, disciplina Gesto Estratgica de Pessoas. Tambm atua como professor de cursos de ps-graduao, disciplina de Gesto de Pessoas em vrias instituies de ensino. administrador da Secretaria de Administrao do Estado de Santa Catarina, rea de recursos humanos, tendo exercido vrios cargos gerenciais e de direo. Conselheiro do CRA/SC Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina e diretor tcnico da Fundao dos Administradores de Santa Catarina FUNDASC.
mestre na rea de Mdia e Conhecimento pelo Programa de Ps-graduao de Engenharia de Produo e Sistemas da UFSC, psicloga graduada pela PUCRS. Por mais de 10 anos, como psicloga organizacional atuou nas empresas: ICOTRON S/A SIEMENS (Gravata/RS); SUSA S/A SEARS (Porto Alegre/RS); Fundao Centros de Referncia em Tecnologias Inovadoras CERTI (Florianpolis/SC). Atualmente, alm de professora de Gesto de Pessoas I para o Curso Superior de Tecnologia, Gesto da Tecnologia da Informao, coordenadora de pesquisa e desenvolvimento da equipe design instrucional da UnisulVirtual, da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul). Alm de consultora da Universidade Estadual da Ponta Grossa (Projeto CEFORTEC) e instrucional designer do Ncleo de educao a distncia do Centro de Tecnologia em Automao e Informtica de Santa Catarina, SENAI/CTAI SC.
DNIA FALCO DE BITTENCOURT
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RESPOSTAS TIVIDADES RESPOSTAS E COMENTRIOS DAS ATIVIDADES UTO-A O-AV DE AUTO-AVALIAO
A seguir acompanhe as respostas e comentrios sobre as atividades de auto-avaliao apresentadas durante as unidades da disciplina de Gesto de Pessoas I. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferncias de suas respostas somente depois de realizar as atividades propostas.
UNIDADE 1
1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gesto de Pessoas. R. Seu conceito deve conter organizao versus seus colaboradores, ou seja, a gesto das relaes de trabalho visando um objetivo estratgico, quer seja o aumento da produtividade, a melhoria contnua da qualidade dos servios, a melhoria do desempenho, dentre outros. 2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organizao, quais so seus objetivos ou expectativas? R. Os objetivos dependem das necessidades de cada indivduo. Podem estar relacionados a oportunidades de crescimento profissional, oportunidade de capacitao, sistema de recompensas com foco no desempenho, qualidade de vida, etc. 3. Analise a organizao em que trabalha ou outra que voc tenha fcil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidades e os objetivos de seus colaboradores. Caso positivo, liste quais so as aes destinadas a este fim. R. Na sua anlise dever ser identificado aspectos que demonstrem o grau de satisfao dos colaboradores para com a empresa. Voc poder questionar (entrevistar) alguns colaboradores ou acessar informaes publicadas pela empresa. Tambm, atravs das prticas de Gesto de Pessoas que voc identificar na empresa, poder concluir se vo ao encontro dos objetivos dos funcionrios.
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UNIDADE 2
1 - Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos, assim como seus proprietrios (acionistas, dirigentes). Com base na relao apresentada a seguir, identifique e selecione os objetivos individuais com I e os objetivos organizacionais com O. ( I ) Reconhecimento e valorizao ( O ) Qualidade dos produtos/servios ( O ) Novos mercados ( I ) Qualidade de vida ( O ) Imagem no mercado ( I ) Melhores salrios ( O ) Novos clientes ( I ) Melhores benefcios ( I ) Estabilidade/segurana no emprego ( I ) Liberdade de atuao
2 - O que voc entende por uma relao ganha - ganha no contexto organizacional? R. Seu padro de resposta deve enfatizar objetivos individuais versus objetivos organizacionais, uma parceria que ganha a empresa e ganham os colaboradores. 3 - A Cia. Alfa uma empresa familiar, de porte mdio, produtora de equipamentos especializados de computao, utilizados em carros, que fornece seus produtos para as montadoras de automveis. Sendo uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de forma desordenada devido falta de foco no negcio da empresa, morosidade nas tomadas de decises e ausncia de planejamento estratgico. A rea de recursos humanos composta por um diretor, trs especialistas de nvel superior (em recrutamento e seleo, remunerao e capacitao) e dois auxiliares administrativos, responsveis pelas atividades burocrticas e rotineiras referentes a registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de frum administrativo. A atuao da rea de RH nas atividades de recrutamento/seleo, remunerao e capacitao ocorre da seguinte forma:
ecrutamento r ecr utamento e seleo - a DRH aprova todas as solicitaes, realiza o recrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados os candidatos so encaminhados aos setores onde foram requisitados para iniciarem suas atividades; remunerao - a DRH estabelece os nveis salariais para cada cargo com base em estudos de classificao de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. a DRH assume todas as decises sobre salrios; capacitao - a DRH conduz o processo de capacitao definindo os tipos de cursos, os contedos programticos e os ministrantes de acordo com as necessidades de cada rea.
Considerando o contexto apresentado, responda as seguintes questes: Em que fase histrica de evoluo da rea de recursos humanos, a Cia. Alfa se enquadra? R. Fase Administrativa
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4 - Historicamente, a rea de recursos humanos nas organizaes sempre esteve mais preocupada em: ( ) desenvolver os funcionrios; ( ) proporcionar qualidade de vida ( X ) controlar os funcionrios ( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira ( ) recompensar os funcionrios 5 - Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da Gesto de Pessoas nas organizaes (Seo 1) atribua a importncia de 1 a 3, s seguintes frases: ( ) acirramento das relaes de trabalho; ( ) forte desenvolvimento econmico e tecnolgico; ( ) experincias e doutrinas humanistas. OBS: O padro de resposta depende exclusivamente da sua percepo. Entendemos que o correto seria: 3, 1 e 2, respectivamente.
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UNIDADE 3
1 - Na sua percepo, atualmente quais so as principais presses do ambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem? R. As variveis internas e externas dependem da rea de atuao e porte de cada organizao. Como internas podem ser citadas: maior autonomia e liberdade, novos padres de liderana, maior longevidade profissional. J as externas envolvem: processo de globalizao, desenvolvimento tecnolgico, competio. 2 - A Gesto de Pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gesto de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a esta nova viso voltada Gesto de Pessoas. ( ) Decises vindas da cpula da ( ) Ter pessoas ter despesas. organizao. ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ( x ) Foco nos processos e no nos resultados. ( x ) RH presta servios de consultoria interna. ( ) Policiamento e controle. ( ) Centralizao total das operaes no rgo de RH. ( x ) Parceria e compromisso. ( x ) Pr-ativo e preventivo. ( ) Operacional e burocrtico ( x ) Foco estratgico e no negcio. ( ) Reativo e solucionador de problemas.
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3 - O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a rea de Gesto de Pessoas e, conseqentemente, seus profissionais, devem exercer trs papis essenciais, os quais destacou: criar clareza estratgica ser um parceiro estratgico; fazer com que as mudanas aconteam ser um agente de mudana; criar capital intelectual ser um defensor dos funcionrios. A partir deste conceito, escreva a seguir o que voc entende por criar capital intelectual, ser um defensor dos funcionrios. R. Como padro de resposta pode-se afirmara que criar capital intelectual significa desenvolver estratgias para elevar os nveis de competncia (capacidade) e de comprometimento dos colaboradores. 4 - Explique com suas palavras, qual a melhor forma para verificar se numa organizao existe clareza estratgica. R. Para verificar a existncia de clareza estratgica deve-se perguntar aos colaboradores quais so os objetivos da organizao. Caso as respostas demonstrem a existncia de objetivos, representa que existe clareza estratgica.
UNIDADE 4
1 - Analise a realidade de sua empresa ou da ltima empresa que voc prestou servio e responda: a) A atuao da rea de Gesto de Pessoas (RH) (era) estratgica? R. Para ser estratgica, as prticas de Gesto de Pessoas devem estar vinculadas s estratgias da organizao, todas as aes da rea devem contribuir para o alcance dos objetivos da organizao. b) Relacione procedimentos que demonstram estratgias de controle e procedimentos que identificam estratgias de comprometimento. R. As estratgias de controle esto voltadas nfase no registro de ponto, fiscalizao, punies e liderana impositiva. J as estratgias de comprometimento visam estimular os colaboradores, gerar conhecimento e participao, dar autonomia e liberdade de atuao, oportunizar o crescimento profissional. 2 - Na sua percepo, relate com suas palavras, quais so as principais vantagens e desvantagens do processo de terceirizao? (no mnimo trs) R. Vantagens: possibilita concentrar esforos no negcio da empresa; pode diminuir desperdcios e re-trabalhos; reduz custos. Desvantagens: custos com demisses de colaboradores; mudanas na estrutura de poder; dependncia de terceiros;
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3 - Relacione os servios da sua empresa, ou de alguma conhecida, que so terceirizados. R. Devero ser identificados os servios que a empresa terceiriza. 4 - Quais variveis voc levaria em considerao caso optasse pela terceirizao de servios? Especifique o servio. R. A resposta deve estar relacionada s variveis: melhoria da qualidade e produtividade do servio, reduo de custos a mdio e longo prazo, maior tempo para de dedicar ao negcio da empresa. 5 - Pesquise na internet um artigo que aborde o tema: Empowerment. Faa a leitura e registre os aspectos relevantes. R. Acesse o site <http://www.google.com.br> e digite a palavra empowerment. Selecione o artigo, leia e identifique os aspectos relevantes. 6 - Questionrio de empregabilidade (segundo Idalberto Chiavenato, 2003 <http:// www.cesuc.br/posgrad/artigos/Talento.pdf)>: R. Faa a contagem final. Se voc somou menos de 50 pontos, ateno, voc precisa de ajuda, pois necessita investir mais na sua empregabilidade. Mas se atingiu entre 50 a 75 pontos, seu caso pode ser recuperado, fica s a indicao para voc se dedicar o mais breve possvel na atualizao do seu conhecimento. Agora se voc obteve mais de 75 pontos, parabns sua empregabilidade est em alta.
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UNIDADE 5
1 - Escreva com suas palavras o que voc entendeu como conceito de planejamento estratgico de Gesto de Pessoas. R. Pode-se afirmar que planejamento estratgico de Gesto de Pessoas consiste na vinculao das prticas de Gesto de Pessoas s estratgias e objetivos da organizao. 2 - Uma organizao registra: no final do ms de agosto, um quadro de 550 colaboradores; em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de escritrio; 18 vendedores; no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo imediatamente substitudos; em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de escritrio deixam a empresa. Considerando as informaes apresentadas, calcule (em percentual com uma casa decimal) qual o ndice de rotatividade geral dessa empresa no ms de setembro. R. Para se calcular o ndice de rotatividade, deve-se utilizar a seguinte frmula:
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3 - Por qu importante a empresa acompanhar o ndice de absentesmo? R. Quando existe um excessivo nmero de faltas e atrasos, pode significar que as pessoas no vem estmulos para estarem comprometidas com a empresa, ou seja, existe motivo de insatisfao. Ou pode ser decorrente de um sistema rgido de controle de freqncia, incompatvel ou de difcil conciliao por parte dos colaboradores. 4 - A empresa Alfa S/A vem apresentando nos ltimos meses, altos ndices de rotatividade de pessoal e tambm de absentesmo. Quais as possveis causas que levaram a estes ndices? R. As possveis causas dos altos ndices de rotatividade e absentesmo podem estar relacionados a: baixos salrios; ambiente de trabalho inadequado; falta de recrutamento interno; falta de oportunidades de qualificao profissional; estilo de gesto coersitivo e autocrtico. 5 - Formule seu conceito sobre o que clima organizacional: R. O clima organizacional representa as percepes e impresses dos colaboradores em relao a organizao. 6 - Das etapas e sub-etapas para realizao da pesquisa de clima organizacional, quais so as mais importantes, na sua percepo? Justifique. R. Etapas: Aprovao e apoio da direo da empresa; Planejamento da pesquisa, Divulgao dos resultados da pesquisa; Definio de planos de ao. 7 - Voc j participou de uma pesquisa de clima organizacional? Em caso afirmativo relate sua experincia. R. Aqui voc dever descrever sua experincia como participante de uma pesquisa de clima. Caso voc no tenha participado no responder.
UNIDADE 6
1 - No seu ponto de vista, para o seu cargo, como no Brasil se d a questo Mercado de trabalho e mercado de candidatos? R. Nesta resposta voc precisa comentar suas impresses ou anlise quanto a relao quantidade de oferta de trabalho e o nmero de candidatos que efetivamente esto capacitados para assumir um cargo relacionado com o seu, ou com o que voc almeja.
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2 - Escreva com suas prprias palavras o seu conceito de recrutamento de pessoal. R. Como padro de resposta o recrutamento consiste na divulgao por parte da organizao das vagas que possui, visando atrair candidatos. 3 - Pesquise junto a rea responsvel e descreva a seguir: qual o tipo, as tcnicas e fluxo do processo de recrutamento utilizado por sua empresa. R. Cada empresa apresenta o seu fluxo e tcnicas, segundo sua cultura e necessidades. 4 - Descreva o que voc entendeu por seleo de pessoal? R. Como padro de resposta a seleo de pessoal consiste na escola do melhor candidato dentre os participantes do processo de recrutamento. 5 - Na sua percepo, qual a tcnica de seleo mais fcil de ser aplicada, e qual requer maior nvel de conhecimento e de prtica? Justifique. R. A resposta a esta pergunta depende do porte da empresa e tambm do perfil do cargo objeto da seleo. Assim, a anlise de currculo e a entrevista, respectivamente, podem citadas. 6 - Voc j participou de algum processo de entrevista para fins de seleo? Em caso afirmativo, descreva como foi, quais tcnicas forma utilizadas, qual foi o fluxo e como voc se sentiu no processo. R. Descreva na forma de tpicos sua percepo como entrevistado em um processo de seleo. Caso no tenha participado, deixar em branco. 7 - Na empresa onde trabalha, ou que j trabalhou, como ocorre o processo de adaptao e integrao de novos colaboradores. R. Descrever na forma de tpicos como se d a recepo e integrao do colaborador na empresa. Citar se o novo colaborador apresentado para todos os colegas da empresa; se faz estgio nas demais rea, se existe um processo de capacitao, entre outras aes.
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UNIDADE 7
1- Explique como a avaliao de desempenho pode auxiliar a funo desenvolvimento de pessoas? R. Explicar que a avaliao de desempenho hoje pode ser um excelente instrumento para mapear as necessidades de treinamento e desenvolvimento das pessoas, serve tambm como indicador de desempenho de uma organizao que almeja desenvolvimento. Em destaque aqui,o trecho onde diz: o processo de avaliao fundamental para que a organizao possa re-alinhar suas estruturas de pessoal, atravs do mapeamento humano existente. 2 - Como realizada a avaliao de desempenho dos colaboradores em sua empresa? Quais os mtodos seguidos? O que avaliado? R. Descrever como a empresa trata a questo da avaliao de desempenho, caso no exista um processo formal, descrever como informalmente isto vem ocorrendo. Como os superiores manifestam sua satisfao ou no sobre o desempenho das pessoas.
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3 - Destaque pelo menos 3 diferenas entre os mtodos de avaliao de desempenho tradicional e o contemporneo? Como muda o papel do avaliador e do avaliado? R. Na viso tradicional, muitas vezes a subjetividade de julga pode distorcer os resultados, podendo gerar at insatisfao e desmotivao nos trabalhadores. A pessoa avaliada tem uma posio passiva no processo. Ma viso atual, o avaliado assume um papel ativo, e a avaliao tem como objetivo traar um plano de desenvolvimento profissional, promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional. Questes como a a qualidade de vida dos colaboradores, os aspectos psicolgicos envolvidos no processo organizacional, as relaes intergrupais, e as necessidades dos colaboradores, so consideradas, ao contrrio da viso tradicional que fica restrita a questes fucinonais. 4 - Sua chefia ou voc (caso seja chefe) ajuda seus subordinados a melhorar seu desempenho no trabalho? Realizam avaliaes regulares? Quais so os Procedimentos? E as reaes dos colaboradores? Quais so os resultados? E quais so as melhorias necessrias? R. Apresente aqui sua vivncia atual, ou alguma experincia que voc j vivenciou. Depois, no AVA, procure trocar com seus colegas, de modo a ampliar seu ponto de vista quanto a prtica da avaliao de desempenho nas organizaes. 5 - Voc recebe ajuda em planos de ao para prepar-los para futuras responsabilidades do trabalho? Realiza avaliaes regulares? Quais so os procedimentos? R. Descreva nesta resposta se voc j parou alguma vez para conversar com a sua chefia sobre os seus planos de desenvolvimento profissional. Caso positivo, relate como isto acontece. Tambm esta atividade ser enriquecida quando voc trocar com seus colegas sua experincia. Veja que para para planejar a carreira profissional pode ser uma ao importante na Gesto de Pessoas. 6 - Realize o mapeamento de competncias relativo ao seu cargo que ocupa no seu trabalho. Segundo o grupo de competncias: conceituais, tcnicas e interpessoais, descreva as necessidades para o seu cargo, e depois compare com seu perfil, analise seus pontos fortes, pontos fracos e potenciais. R. O objetivo desta atividade praticar a prpria avaliao de desempenho de competncias. Realize esta atividade e depois que tal realizar tambm um plano de ao para o seu desenvolvimento pessoal. 7 - Como realizado o processo de desenvolvimento de pessoas na sua empresa? E o treinamento ou capacitao? Eles ocorrem no local do trabalho? R. Busque a rea responsvel pelo desenvolvimento de pessoas, comente sua atividade, realize as perguntas propostas, depois descreva a suas descobertas. No deixe de tambm troc-las com seus colegas via AVA.
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8 - No seu ponto de vista, como a rea de Gesto de Pessoas pode ajudar em relao aos problemas relacionados com capacitao e desenvolvimento de pessoas? R. importante assinalar aqui que a Gesto de Pessoas precisa, alinhada com o planejamento estratgico da empresa, e um diagnstico das necessidades de desenvolvimento das pessoas, onde umas das ferramentas podero ser: a pesquisa de clima organizacional, o mapeamento das competncias, entre outros. Aps o diagnstico traado, ela precisa traar um conjunto de aes (plano de ao) que visem suprir as necessidades de capacitao e desenvolvimento dos colaboradores e da organizao.
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Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

4 edio revista e atualizada

Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt

Palhoa UnisulVirtual 2006

Palavras dos Professores

Professores Ademar Dutra e Dnia Falco

O contexto da Gesto de Pessoas

entender a importncia da Gesto de Pessoas em uma organizao;

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ara Par a incio de estudo

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ORGANIZACIONAL GANIZACION ARCERIA OR GANIZACION AL : A B USCA DA PAR CERIA

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TIVIDADES A TIVID ADES

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A Gesto de Pessoas na viso tradicional

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ara Par a incio de estudo

FUNDAMENTOS DA EVOLUO DA REA

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Fase Contbil Legal Tecnicista Administrativa ou Sindicalista Estratgica

N A FASE LEGAL , ENTRE

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TECNICISTA N A FASE TECNICISTA ?

Datas Da tas impor tantes da ffase tecnicista: ase

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ADMINISTRATIV TIVA SINDICALISTA FASE ADMINISTRATIVA OU SINDICALISTA

ESTRATGICA PRINCIPAIS FASE ESTRATGICA, Q UAIS OS PRINCIPAIS FATOS?

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TIVIDADES A TIVID ADES

2. O que voc entende por uma relao ganha-ganha no contexto organizacional?

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A Gesto de Pessoas na viso contempornea

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ara Par a incio de estudo

CONTEXTO DA VISO CONTEMPORNEA

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VISO TRADICIONAL VERSUS A VISO

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 35).

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NOV NOVOS PAPIS N A

atuar Como a tuar estr a te gicamente na Gesto Pessoas? de P essoas?

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O que preciso para ser um agente de mudana?