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LOS QU Y PARA QU?

DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional es la percepcin que los miembros de una organizacin tienen de las caractersticas ms inmmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento organizacional (Rodrguez, A, 1999; Rodrguez, D. 1998; Schneider, 1975). El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-organizacin (macroeconmicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-organizacin (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivacin, el compromiso, la creatividad y el desempeo de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratgica fundamental para la gestin del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa contempornea. El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestin, cambio e innovacin. Adquiere relevancia por su repercusin inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo. Los cambios y las innovaciones en gestin son percibidos de un modo particular por las personas en la organizacin; ellos se vern afectados y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimi zndose las implicancias negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional. Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratgicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no econmica para impactar sobre los resultados de la empresa o institucin (Marchant, 2005). CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas.Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.El clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.

IMPACTO EN LA ORGANIZACIN Segn Marchant (2005), mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organizacin. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepcin que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, seran el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporcin de su comportamiento laboral en direccin con los objetivos organizacionales. Segn Gonalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros. Estudios sistemticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseo o rediseo de estructuras organizacionales, planificacin estratgica, cambios en el entorno organizacional interno, gestin de programas motivacionales, gestin de desempeo, mejora de sistemas de comunicacin interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros. Por ltimo, si el estado del ambiente laboral es experimentado por los trabajadores y se correlaciona con su comportamiento (Marchant, 2003), Cmo no esperar que se haga evidente en la imagen que la empresa proyecta al exterior?. De resultar cierta esta relacin clima-imagen corporativa, la gestin del clima como herramienta estratgica podra no slo impactar el comportamiento y eficiencia de la organizacin en sus procesos productivos, sino tambin en su buena relacin con los stakeholders, interaccin siempre mediada por la reputacin de la organizacin. El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con sus subordinados, la interaccin de los compaeros de trabajo e incluso la relacin con proveedores y clientes, van conformando el Clima Organizacional. ste puede ser un potenciador o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin. Puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran, en suma, es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen, lo que incide directamente en el desempeo de la organizacin. Un clima bien estructurado y con un perfil satisfactorio puede hacer de una organizacin una organizacin exitosa. sta ser valorada por los trabajadores, que a la vez trabajarn con agrado, compromiso y satisfaccin. Toda mquina funciona por sus engranajes, si estos estn desgastados, es difcil que la mquina funcione. En las organizaciones, si su principal capital, que son las personas, no se sienten satisfechos con el ambiente que los acoge para sus labores diarias, es difcil que trabajen productiva, eficientemente y con calidad. Es por ello necesario evaluar sistemticamente el clima organizacional. Este diagnstico permite conocer el estado de la empresa o institucin, tal como la ven sus miembros. Si se pretende que la organizacin produzca bienes y servicios de calidad, es imprescindible que la calidad empiece por casa... A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En base a las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionais que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional.

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Dimensiones del Clima Organizacional Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se destaca la tcnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este cuestionario est basado en la teora de los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran en el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como: 1. ESTRUCTURA Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. RESPONSABILIDAD (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. RECOMPENSA Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. DESAFIO Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. RELACIONES Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. COOPERACIN Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Enfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. ESTANDARES Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre las normas de rendimiento. 8. CONFLICTOS Es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. IDENTIDAD Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. Lo ms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin de un cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organizacin. Conclusin El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros. COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIN.El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin ( tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin ( sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia , promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo ( sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems miembros etc.) ALGUNOS EJEMPLOS DE CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES SON: - Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo) - Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo. - Modificar los horarios de trabajo - Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones. - Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnologa). - Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes. - Reduccin de personal. - Cambio del domicilio de la empresa. - Creacin de nuevas unidades de negocios. - Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional. - Adquirir nuevos negocios - Fusionar empresas

FACTORES CAMBIOS ORGANIZACIONALES 1) Conocimiento Se requiere un adecuado CONOCIMIENTO del acto administrativo por transformar: Su descripcin, su operatividad, su resultado, sus debilidades por mejorar, el valor agregado obtenible, los efectos interreas, el perfil y competencias del personal involucrado, constituyen datos y hechos que enriquecen el conocimiento previo requerido. No conocer adecuada y suficientemente la situacin o hecho empresarial por modificar es prcticamente equivocarse. 2) Convencimiento El CONVENCIMIENTO de los actores del cambio, pero especialmente de quienes gobiernan y dirigen la empresa, es fundamental. Si no estn convencidos, en vez de ser proactivos y lderes, se tornan en lastre, en motivo de rechazo del nuevo esquema, y en excusa por el no logro. 3) Compromiso Este concepto, cada da el ms nombrado, debatido y demandado, es el COMPROMISO. Pero es un compromiso generalizado, desde quienes gobiernan la empresa hasta el menor rango de quienes ejecutan, debe ser totalmente decidido e indeclinable hacia el logro de los objetivos propuestos, ya que las nuevas y mayores dificultades que se presentan, especialmente durante la implementacin del nuevo esquema, solo sern superables por el nivel de compromiso que tengamos. Asimismo es necesario lograr el compromiso individual, pero verdadero, no por mantenerse en un cargo o por una falsa e inconveniente solidaridad de grupo. La sumatoria de voluntades comprometidas, genera un compromiso grupal exponencialmente mayor. 4) Continuidad Finalmente, el concepto tal vez mas difcil de lograr para un cambio exitoso, es la CONTINUIDAD. Diariamente se presenta la tendencia, por lo dems comprensible por nuestra naturaleza humana, de regresar a hacer las cosas como se hacan antes o como se han hecho siempre , en actitud altamente contradictoria hacia la innovacin. Por ello, superar la tendencia a abandonar lo modificado, generar una nueva y permanente actitud proactiva y generadora de resultados, que no solo ser til sino necesaria. Entonces lograr previamente Conocimiento, Convencimiento, Compromiso, y Continuidad, conceptos iniciados con la letra C, son garanta del Cambio exitoso. RESISTENCIA AL CAMBIO Empezaremos por definir el termino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante. La resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de

reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores. La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son: || Confusin: || Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. || || Critica inmediata: || Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta. || || Negacin: || Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. || || Hipocresa: || Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en desacuerdo. || || Sabotaje: || Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. || || Fcil acuerdo: || Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. || || Desviacin o distraccin: || Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. || || Silencio: || No existe una opinin formada del tema por falta de informacin. || La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil. Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo haban podido presentar. Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se describen las caractersticas de cada una de ellas.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse: //Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones//. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. // // //Personalidad//. Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico. // // //Hbitos//. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad. Que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. // // //Seguridad y amenazas al poder y la influencia//. La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.// // //Temor a lo desconocido//. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste. //Razones econmicas//. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente esta consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus estndares anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente ligado a la productividad. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son: //Diseo de la organizacin//: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean organizaciones

ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas. //Enfoque limitado del cambio:// Las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande. //Cultura organizacional//: La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en trminos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona. //Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos//: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos). Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tamao de personal? Aquellos que mas se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. //Convenios interorganizacionales//: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio. //Inercia de grupo.-//Las distintas formas en que los integrantes del equipo //perciben// la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea //hbitos// en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio. //Amenaza a las relaciones establecidas de poder:// Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de //poder e influencias// que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias. //Amenaza a la Habilidad:// Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados. //Costumbres, valores y formas de pensar:// Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo. Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como agentes de cambio: Educacin y Comunicacin: La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con

ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darle a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante. Participacin: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn mas dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio. Manipulacin y Cooptacin: La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. Negociacin: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos. Coercin: La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la resistencia original. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la situacin: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada: En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin. Ejecucin de las acciones: La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia. La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: 1. Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. 2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin. 3. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente. 4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad ? No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que buscar la raz No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para:

Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras

QU ES EL CAMBIO? 1. 2. 3. Es el pasaje de una situacin personal, grupal o social a otra. Supone una modificacin de valores, actitudes y conductas El cambio est protagonizado por sujetos (individuos, grupos, organizaciones y dems actores sociales)

en un tiempo y en un espacio determinado. Por lo tanto, se encuentra contextuado. 4. Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando conocimientos, conductas y viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando nuevas). TIPOS DE CAMBIO 1. Los cambios reactivos son los que se dan en una organizacin como respuesta a una coyuntura externa o interna determinada. 2. Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior de la organizacin. Pretenden ajustar la organizacin a escenarios futuros, oportunidades y desafos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente. CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL? Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden sealarse: 1. Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe una dinmica de los mercados o de la competencia o de innovacin que impulsa. Se desarrolla una situacin o estrategia de crecimiento o reestructuracin o fusin o de crisis que lo determine? 2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales 3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organizacin 4. Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional? 5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovacin y gestin del conocimiento 6. Deben modficarse los procesos, es necesaria una reingeniera? 7. Debe modificarse la estructura organizacional 8. Desea modificarse la cultura, la ideologa y los valores organizacionales imperantes 9. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conduccin de la organizacin 10. Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin para resolverlos ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las tcnicas de intervencin ms apropiadas para cada caso. 1. a) b) c) d) Cambios adaptativos Cambios en las relaciones de la organizacin con su entorno (proveedores, clientes, etc.) Readecuacin de grupos y equipos Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo Cambios en la gestin de los recursos ajustndolos a nuevas realidades

2. Cambios evolutivos a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua b) Cambios parciales en los procesos y sistemas c) Cambios en las estructuras y en los diseos organizacionales d) Cambios en la gestin de recursos humanos (de gestin tradicional a gestin por competencias) Introduccin de nuevas formas de aprendizaje en la organizacin e) Cambios en la gestin de los recursos tecnolgicos y de la innovacin f) Cambios en la cultura organizacional 3. a) b) c) Cambios revolucionarios Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma Reingeniera de las organizaciones Innovacin

No cambio a) El no cambiar tambin es una accin posible de la organizacin, pero la lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.