El capital humano como fuente de ventaja competitiva

La fuente de ventaja competitiva Hasta finales del siglo XX, la direccin estratgica se centraba en la bsqueda de la ventaja competitiva a travs de un posicionamiento en el mercado. En los aos ochenta, se enfatizaba la necesidad de encontrar una posicin en el sector y se asume que las empresas de un sector son idnticas en cuanto a los recursos estratgicos que controlan. Ante la aparicin de cambios n el entorno numerosos estudios ponen de manifiesto que las diferencias de rentabilidad intersectoriales son mayores que las intersectoriales. Se deduce que la fuente de ventaja competitiva no se encuentra exclusivamente en el entorno sino que puede aparecer en caractersticas internas y la rentabilidad derivada es sustancialmente superior. La empresa se empieza a concebir como un conjunto heterogneo de recursos y capacidades modificndose el proceso de direccin estratgica: Se analiza con que recursos cuenta la empresa y que capacidades pueden crear Se busca aquella estrategia que mejor explote las capacidades. Es la combinacin de recursos y capacidades la que permite explicar las diferencias de resultados entre las empresas del mismo sector. La forma de competir consiste en ir generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades que logren obtener nuevas ventajas competitivas. A travs de esta lgica, se consigue combinar el anlisis interno con el anlisis externo, al ponerse de manifiesto que no basta con evaluar los recursos aisladamente al depender su valor de ciertas fuerzas del mercado. Teora de recursos y capacidades Este enfoque es el propuesto por la teora de recursos y capacidades, entendiendo que los lmites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el mercado sino en el interior de la organizacin. Pero el anlisis no termina con la creacin de recursos y capacidades sino que se hace necesario saber cmo mantenerlos y desarrollarlos: Mantenerlos: consiste en sostener la ventaja competitiva de la empresa Desarrollarlos: la empresa debe adelantare a las turbulencias del ambiente. Segn la teora de recursos y capacidades, los recursos son el elemento bsico para la creacin de capacidades y a partir de ellas, de ventaja competitiva. Clasificacin de los recursos Una clasificacin de los tipos de recursos es: Los recursos tangibles: activos con una materializacin fisca y los recursos financieros Recursos intangibles: se sustentan en la informacin y los derechos de propiedad sobre los mismos no estn siempre bien definidos. A su vez, los recursos intangibles pueden ser clasificados entre:

o o

Activos humanos Activos no humanos que a su vez pueden ser: Tecnolgicos: tecnologas y conocimientos aplicables a procesos, productos Organizativos: donde se incluye el prestigio y la marca comercial.

Capital humano Por otro lado, entre los recursos humanos o capital humano se incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensin a aceptar riesgos, la motivacin, la lealtad y la sabidura, as como el capital social acumulado por los mismos. El capital social es el conjunto de recursos derivados de la red de relaciones que posee un individuo. Estas relaciones pueden establecerse entre individuos y grupos de la misma empresa pero tambin con agentes externos. Se trata de un componente importante dado que las personas no trabajan solas sino que combinan su talento y experiencias para obtener mejores resultados. El problema a la hora de valorar el capital humano es tratar de determinar en que grado ha contribuido cada persona a los resultados obtenidos por la organizacin. Modelo de desarrollo de la fuente de productividad y crecimiento Los recursos intangibles derivados de las personas se consideran hoy en da los mas importantes. Cabe destacar el inters acerca del desarrollo y la gestin del conocimiento como fuente de ventaja competitiva. En el nuevo modelo de desarrollo, la fuente de productividad y crecimiento descansa en la generacin de conocimiento se reconoce que una fuente importante es la experiencia y el saber hacer de los empleados. Direccin estratgica El trmino estratgico junto al de direccin de recursos humanos pretende reflejar alguno de los siguientes aspectos: Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas competitivas. Considerar la aplicacin del modelo de la direccin estratgica en el mbito funcional de los recursos humanos. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos humanos y la estrategia desarrollada por la empresa. Estas orientaciones definen tres posibles enfoques: el enfoque econmico, el enfoque del proceso y el enfoque del ajuste. Los objetivos de la direccin de recursos humanos Mientras que tradicionalmente la direccin de recursos humanos cumpla el papel de comunicar la visin estrategia de la direccin a los empleados, la direccin de recursos hoy juega un papel fundamental: Sintetizar informacin sobre los conocimientos especficos de la empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados. Se trata de realizar un inventario de los recursos humanos y capacidades desarrolladas a partir de los recursos humanos.

Contribuir al desarrollo y utilizacin de aquellas competencias que constituyan elementos tiles para aprovechar las oportunidades del entorno y paliar las amenazas. En este sentido, en los procesos de seleccin lo ideal ser buscar personas con caractersticas que se ajusten a las necesidades de la estrategia. Adems se puede contratar personal con bajo nivel y formarle de manera que se genere capital humano especifico. Se debe organizar la empresa de forma que sea capaz de explotar dichos recursos y capacidades. Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosos en la empresa, mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de motivacin financiera y no financiera. Las caractersticas necesarias para que el capital humano se constituya en fuente de ventaja competitiva son: 1. Recursos relevantes: deben estar relacionados con algn factor clave de xito y deben ser validos para enfrentarse a las amenazas y oportunidades del entorno. El papel de la direccin de recursos humanos ser: o Realizar un reclutamiento y seleccin selectivos o Proporcionar una imagen de empresa deseable o Adecuada planificacin de las necesidades de recursos humanos 2. Sostenibilidad de la ventaja competitiva Durabilidad: generar capital humano que no se deprecie con el tiempo sino que se vaya enriqueciendo Transferibilidad: que las empresa de la competencia tengan dificultades para capar a las personas que generan el capital humano valioso entre lo que destacan: Recursos nicos o escasos Recursos complementarios Recursos especficos Derechos de propiedad. Imitabilidad: que las empresas de la competencia no puedan imitar las habilidades desarrolladas Ambigedad causal Complejidad social Sustituibilidad: que los conocimientos y habilidades no sea superados por las innovaciones. El papel de la direccin de recursos humanos ser: o Formacin continua y reciclaje a todos los niveles de la empresa de forma que los conocimientos y habilidades no queden obsoletos. 3. Apropiabilidad: que las rentas generadas no queden en poder del propietario de los recursos. El papel de la direccin de recursos humanos ser: o Formacin especifica de la empresa para que aumente el poder de negociacin de la empresa sobre el trabajador o Desarrollar polticas de RRHH que aseguren que aunque el trabajador se fuera a otra empresa, sus conocimientos individuales sean ya de carcter colectivo. Al disear los procesos de la direccin de recursos humanos habr que tener en cuenta que con la creacin de activos intangibles, no podrn esperarse resultados inmediatos. Sin embargo, la ventaja competitiva obtenida a travs de esas prcticas ser duradera y difcil de imitar.

El departamento de recursos humanos. La direccin de recursos humanos y la ventaja competitiva. La direccin de recursos humanos puede ejercer una influencia en el desarrollo de capacidades organizativas positivas o negativas. Las rentas obtenidas por una empresa pueden deberse no a la posicin de los mejores recursos humanos sino a que se han utilizado mejor que en las empresas de la competencia. En la actualidad, la mayora de las grandes empresas cuentan con un departamento de recursos humanos que desarrollan no solo tareas administrativas sino tambin estratgicas. El responsable de recursos humanos debe tener una visin global y estar integrado en las decisiones directivas de alto nivel, colaborando en las lneas estratgicas y en el diseo organizativo. El directos de recursos humanos puede aadir valor al negocio para lo cual deber: Entender el contexto de negocio, las estrategias competitivas Identificar las funciones de recursos humanos mas apropiadas Facilitar a la organizacin la implantacin de procesos de cambio El anlisis de la direccin de recursos humanos debera centrarse en: Anlisis de las caractersticas del capital humano en funcin de su capacidad para sustentar ventajas competitivas. El anlisis de las prcticas de recursos ms adecuadas a la estrategia de la empresa. Anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la empresa Para que el capital de recursos humanos pueda considerarse como un activo intangible valido para sustentar la ventaja competitiva a largo plazo debe cumplir una serie de caractersticas. Un recurso podr ser fuente de ventaja competitiva cuando sea un recurso de alto valor para la empresa, para lo cual deben darse dos condiciones: Escasez Heterogeneidad La medicin del valor aportado por los recursos humanos es uno de los principales problemas ya que esta no es capaz de medir adecuadamente el capital humano y obliga a recurrir a aproximaciones. Sin embargo, existe un acuerdo en admitir que el valor que el capital humano aporta a la empresa permite generar ventajas competitivas en tanto que sea un factor relevante para la actividad que la empresa desarrolla. La escasez es la primera condicin que debe darse para que un recursos sea valioso y el personal altamente cualificado es un activo de difcil consecucin. Para que los recursos humanos sean valiosos debe existir cierta heterogeneidad e la demanda y oferta de trabajo, de manera que sea posible encontrar personas con diferentes capacidades.

Los recursos humanos tambin deben ser sostenibles en el tiempo y deben cumplir otras cuatro caractersticas: Durabilidad: es necesario que los recursos y capacidades no se deprecien con el paso del tiempo. Mientras que los recursos materiales tienen a depreciarse, los intangibles y concretamente los conocimientos y habilidades se incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere practica y experiencia. La insustituibilidad: es necesario que estos recursos no sean superados por innovaciones de forma que las innovaciones tecnolgicas dfilamente puedan actuar como sustitutas. Sern ms difciles de imitar en la medida en que se formen a partir de condiciones histricas, nicas y propias de la empresa. En el caos de recursos humanos los mecanismos de aislamiento legal a la imitacin son menos susceptibles de utilizacin excepto casos en que puedan ser protegidos por una patente o cualquier otra frmula de propiedad industrial. La intrasferibilidad es la posibilidad de evitar su transferibilidad en el mercado que se ha de conseguir mediante mecanismos de aislamientos especficos. Los conocimiento, relaciones y habilidades individuales son fcilmente transferibles a otras empresa si estas los captan a travs de ofertas de trabajo atractivas pero no todo el mundo presenta la misma capacidad para adaptarse a diferentes entornos y tecnologas de modo que aquellos que crean valor en un contexto pueden fallar en otro. Por otra parte, en la medida que la ventaja competitiva se base en capacidades colectivas, su transferibilidad se har ms difcil que si se basa en capacidades individuales. La complementariedad de los miembros de la platilla dificulta su transferibilidad a la vez que la imitacin No siempre estas rentas revierten en la empresa, sino que su valor est sujeto a la negociacin con los trabajadores, que aportan sus habilidades personales para la creacin de capacidades esenciales, y van a exigir su parte de dichas rentas. Estas rentas debern ser compartidas por la empresa y el propietario de los recursos y capacidades si se desea su continuidad en la empresa. Esto conduce al problema de la definicin de los derechos de propiedad. Los conocimientos y habilidades son propiedad del empleado. La empresa se apropia de las competencias en la medida que el trabajador preste sus servicios pero al abandonarla se llevara consigo sus habilidades. Cuanto ms especfico sea el capital humano generado, menor ser el poder negociador del empleado en el proceso de apropiacin de rentas. De modo que la clave podra estar en no basar una competencial esencia e las habilidades de u solo trabajador sino que deben ser desarrolladas en equipo. El perfil del director de recursos humanos Evolucin en el concepto de la persona trabajadora Se abandona la idea de que la persona es un recurso para pasara a la consideracin de la persona como un elemento que posee recursos: conocimientos, capacidades y actitudes que deben ser gestionadas convenientemente en orden a lograr su motivacin entrono a los objetivos generales de la empresa. Las personas se convierten e fuente de ventaja competitiva, contribuyendo su gestin al xito de la organizacin.

Acorde con este concepto, se produce un cambio pasando de ser una direccin de recursos humanos que aplica la estrategia empresarial a la que participa en la planificacin estratgica. Evolucin del rgano encargado de la direccin de recursos humanos. En los ltimos aos estamos asistiendo a una ampliacin y acentuacin de las tareas del rgano de la direccin de recursos humanos. En la mediad en que se separan las tareas jurdico administrativas de aquellas que constituyen el eje de una poltica de personal (gestin y desarrollo estratgicos de los RR.HH) se habrn creado las condiciones para que se produzca una mayor integracin del rea de personal Evolucin de la profesin del director de recursos humanos Progresivamente, las necesidades de competitividad han ido exigiendo a los responsables de la direccin de recursos humanos mayores niveles de profesionalidad. Mas observable desde el momento en el que se toma conciencia de que la empresa puede generar ventajas competitivas sobre sus capacidades con base en la gestin de su personal. Hasta el momento en el que se produce la revisin del valor atribuido, resulta frecuente que el responsable del departamento no proceda de esta rea, llegando a la misma sin preparacin especfica. La falta de profesionalidad desemboca en la relegacin de los gestiones de los departamentos de personal a un segundo plano. Cada vez mas son ms los profesionales que se incorporan a los departamentos de personal provenientes de reas acadmicas como la Administracin y Direccin de empresas, el Derecho o la Psicologa. Este hecho se inscribe en una corriente comn en los pases anglosajones donde la gestin de los recursos humanos ha pasado a convertirse en uno de los pilares clave y casi en la mitad de los casos los responsables poseen formacin de postgrado. En sntesis, la profesionalizacin que se est produciendo en el rea del personal, favorece su participacin en la gestin estratgica de los recursos humanos. Evolucin en la denominacin del rgano responsable de la direccin de recursos humanos El termino recursos humanos cobra auge en los EEUU en los aos setenta y comienzos de los ochenta. Esta acepcin pone de relieve una gestin integrada de las diferentes polticas de personal en relacin con la estrategia de la empresa. La acepcin recursos humanos se viene utilizando para diferenciar los departamentos que se preocupan por el desarrollo del mismo de aquellos otros encargados de las tareas administrativas. La Direccin de Personal se caracteriza como algo administrativo, micro-organizativo, esttico y transaccional, comprometido con el "mantenimiento" y los sistemas de control interno de los puestos de trabajo, los ciclos de su actividad son a corto plazo y su orientacin es de carcter tctico. Los resultados tienden a ser tangibles, medibles, y sus decisiones reciben respuestas rpidas.

La Direccin de Recursos Humanos se caracteriza como una funcin directiva, dinmica y en constante transformacin, vinculada al "desarrollo" y a la flexibilizacin de los sistemas de trabajo vinculados al cambio; sus ciclos de actividad son a largo plazo y su orientacin es de carcter estratgico. Los resultados tienden a ser intangibles, difcilmente medibles y tienen ciclos largos de retroalimentacin.la funcin es ejercida por generalistas que tienen mayores oportunidades de alcanzar el poder. Orientacin futura de la direccin de recursos humanos Participacin en la direccin estratgica de la empresa Las direcciones de recursos humanos se estn incorporando progresivamente a los equipos de direccin de las empresas. Aun habiendo incrementado su nivel de influencia en la direccin estratgica, todava adolece de problemas que provocan la no integracin plena en los procesos de direccin estratgica. A este crecimiento en la participacin de los directivos de recursos humanos en la direccin se ha de aadir la percepcin que progresivamente van adquiriendo el resto de directivos. Que la direccin de recursos humanos se convierte en estratgica exige: Su participacin plena en la definicin y aplicacin de la estrategia de la empresa. Tener presentes las relaciones coste-beneficio y oportunidades amenazas que basculan sobre los RR. HH. Considerarla como un sistema abierto, derivado de un proyecto de empresa determinado y cuya finalidad est enfocada hacia el cumplimiento de los objetivos estratgicos. As, la direccin estratgica de recursos humanos deber contribuir con el resto de los directivos funcionales y empleados a la adecuacin de la organizacin y el comportamiento del personal a la estratgica y las prioridades definidas por la empresa. Desde la especializacin al generalsmo La cualificacin de los gestores de recursos humanos esta aumentando. La participacin en la direccin como socio estratgico supone para el directivo de recursos humanos: El dominio del mtodo y lenguaje estratgico. El dominio de las claves de gestin del negocio y, por tanto, el conocimiento de las principales variables y claves de la gestin de las dems reas funcionales. El disponer de la capacidad de integrar y desarrollar las diferentes polticas y actuaciones de la Direccin de RR. HH en relacin con las decisiones estratgicas. La orientacin hacia el cliente. La capacidad de gestionar el cambio. Las empresas precisan de directivos que sean capacidades de aplicar los dominios tcnicos especficos de la direccin de los recursos humanos. La ventaja competitiva de la empresa se obtiene por el desarrollo de competencias e la fuerza de trabajo as como tratado la cultura corporativa y la estructura organizativa. Esto requerir que la direccin de recursos humanos conozca las competencias centrales de la empresa, el entorno competitivo y las demandas de los clientes.

La necesidad de ampliar el espectro de actuacin induce a que se est comenzando a abandonar la preferencia generalizada por el especialista que en adelante, tendr su papel cada vez ms limitado a: Las tareas especficas de la Direccin de RR. HH. en grandes empresas como Tcnico de Personal. La administracin de personal o gestin y desarrollo de RR. HH. Como Jefe de Personal o Director de Personal en las empresas ms tradicionales en lo referente a la gestin de personas. La consultora externa, ofreciendo sus servicios especializados Para la direccin de los departamentos de recursos humanos se valoran cada vez ms los generalistas con competencias tcnicas en tanto que le desempeo profesional en la actuacin de la direccin de recursos humanos, la estratgica y la especializada, demanda un personal con perfiles, competencias e identidad muy diferenciados. En un contexto de descentralizacin las funciones centralizadas quedan en manos de especialistas siendo los tcnicos de personal los que deben tener u perfil ms generalista La actual visin en torno a la Direccin de RR. HH reside en la bsqueda de sistemas que hagan crecer la influencia que la misma debe ejercer sobre los comportamientos de la fuerza de trabajo y, subsiguientemente, los resultados financieros previstos. Descentralizacin de la direccin de recursos humanos Actualmente se est avanzado en el sentido de la descentralizacin reforzando el papal de los mandos intermedios. Como consecuencia de esta descentralizacin el papel de la direccin de recursos humanos tendera a caracterizarse por tres hechos: El Departamento de RR. HH., desarrolladas las polticas y herramientas de RR. HH., se convertir en el asesor interno de la lnea para todos aquellos temas relacionados con la Direccin de RR. HH. se encargar de la formacin, informacin y desarrollo de los diferentes mandos y, de dotar de las herramientas tcnicas adecuadas para que los mandos intermedios puedan desarrollar la dimensin social de su funcin. El Director de RR. HH. liberar energas para centrarse en la actividad de direccin estratgica del negocio, as como de la gestin estratgica de los RR. HH. el Director de RR.HH. pasar de ser un proveedor de servicios a convertirse en un gestor de servicios externos como: formacin, valoracin de puestos de trabajo, reclutamiento y seleccin. Algunos autores apuntan hacia la necesidad de que los servicios administrativos que presta el departamento de recursos humanos se externalicen. La gestin creciente de servicios externos supone un importante reto para el director de RR. HH., puesto que tiene que mejorar la calidad del servicio prestado desde RR.HH. a la organizacin. Se ha de considerar que la calidad del servicio que se puede ofrecer desde el Departamento de RR.HH. a los clientes internos va a contribuir en buena medida a mejorar la calidad del servicio ofrecido a los clientes externos. En definitiva, provocara que el tamao de este sea mucho menor, pero su incidencia en la organizacin sea mucho mayor.

Gestin del cambio Las competencias calve pasan localizarse cada vez ms en las competencias culturales entre las que podemos destacar: o Capacidad de operar flexiblemente. o Capacidad de aprendizaje. o Capacidad de innovacin. o Capacidad de desarrollar y adaptar nuevas tecnologas. o Capacidad de adecuacin a las nuevas necesidades y exigencias de los clientes y consumidores. o Capacidad de mejorar el servicio interno y externo. A medida que nos adentramos en la denominada economa del conocimiento como contraposicin a la economa del trabajo, la gestin estratgica de las competencias culturales tiene mayores implicaciones. Un rol esencial del ejecutivo de RR. HH es el de colaborador en la determinacin de los cambios a realizar, as como en la manera en la que stos deben ser abordados. La Direccin Estratgica de los RR. HH se convierte en una de las reas clave en el cambio. El cambio organizativo, basado en cambios sobre estructuras, sistemas y polticas de RR. HH, debe dar comienzo por procesos individuales de cambio que se deben estimular a travs de la creacin de grupos de trabajo con una amplia participacin de la Alta Direccin que posibilite el aprendizaje organizativo. Este proceso debe estar liderado por el Departamento de RR. HH.