ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

Reproiectarea managerial a S.C. Mecanica S.R.L.

Facultatea de Management

Profesor coordonator, Prof. Univ. Dr. Ion VERBONCU Studeni,

Bucureti, 2010

2010

Cuprins

Cuprins....................................................................................................................2 DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L.....................................................................3 Analiza viabilitii economice................................................................................3 Analiza Economico-Financiar............................................................................3 Analiza viabilitii manageriale.............................................................................5 Subsistemul decizional......................................................................................5 Subsistemul metodologic...................................................................................9 Subsistemul informaional...............................................................................15 Subsistemul organizatoric................................................................................16 Domeniul Resurselor Umane............................................................................18 Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei..........................20 Alte oportuniti i ameninri identificate.......................................................21 Reproiectarea managerial a S.C. Mecanica S.R.L..................................................22 Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L......................................................22 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC...............................................27 Reproiectarea sistemului decizional....................................................................33 Reproiectarea sistemului informaional..............................................................45 OAMENI...............................................................................................................52 Fia postului directorului general........................................................................56 Fi decizional-informaional a directorului general.........................................61 Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general...............................66 3

Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L.................................................83 Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune...............................................85 Schem de decontare a produciei.....................................................................87

DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L.

Analiza viabilit ii economice

Analiza Economico-Financiar

n urma analizei principalilor indicatori economico-financiari n intervalul de timp studiat s-a constatat existena unor fluctuaii n dinamica acestor indicatori, fluctuaii evideniate n tabelul din Anexa 1. Majoritatea principalilor indicatori economico-financiari au nregistrat o evoluie pozitiv major n t-1 fa de t-2. n anul urmtor, t, aceast evoluie nu s-a repetat, nregistrndu-se o evoluie n general negativ. Astfel, dei n t se nregistreaz o cretere cu 16% a veniturilor totale fa de t-1, cheltuielile totale se majoreaz cu 22%, genernd o scdere a profitului brut cu 64% n t fa de t-1. n anul t se poate constata o scdere a numrului de salariai fa de t-1, ns fondul de salarii nu se diminueaz corespunztor, nregistrnd chiar o cretere. Cu toate acestea, productivitatea medie crete la rndul su, dar fr a depi gradul de cretere al salariului mediu. Astfel, salariul mediu a fost majorat fr acoperire n creterea productivitii, n acest caz fiind vorba de o majorare salarial nejustificat. Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca n cadrul lor se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioada anterioar, dar superioare obiectivelor stabilite n perioada imediat precedent. 3

Avnd n vedere toate aceste aspecte, societatea trebuie s adopte i s urmeze o strategie de redresare, cu scopul de a reveni la performanenele economicofinanciare nregistrate n anul t-1. Societatea se afl la momentul t ntr-o situaie economic mai favorabil dect cea din momentul t-2, ns trendul este de scdere fa de momentul anterior, n timp ce la momentul t-2 spre t-1 trendul a fostul unul ascendent.

Nr. crt. 1

P.F/P.S.

Termen de comparatie

Cauze

Implicatii

(+)Creterea 154.226,

cifrei ajungnd

de la

Nivelul

din

anul

afaceri de la 63.880 la 170.484 n anul t; 2 (+)Creterea muncii de productivitii la 25.935,9

precedent

- creterea productivitii; - creterea veniturilor totale;

- consolidarea
poziiei firmei pe pia;

Nivelul

din

anul

precedent

- creterea cifrei de afaceri; - scderea numrului de salariati; creterea ponderii mijloacelor fixe productive;

- creterea gradului
de eficien al firmei, per ansamblu;

lei/salariat, la 65.684 lei /salariat, atingnd 77.731,6 lei/salariat n anul t; 3 (+)Creterea stocurilor, de la rotaiei 7,54 Nivelul din anul

- creterea vnzrilor (sau a numrului de clienti); gestionarea eficient a stocurilor; rambursarea creditelor; gestionarea mai eficient a resurselor financiare proprii n raport cu cele atrase;

- scderea
imobilizarilor;

precedent

rotaii/an la 8,53 rotaii/an; 4 (+)Scderea ratei datoriilor, de la 44,3% n anul t-2, pana la 24,2% n anul t; 5 (-)Nerespectarea corelaiilor fundamentale (ICAIFSINS i IWISm ) n cel de-al doilea interval analizat; 6 (-)Scderea profitului brut la 1000 lei active fixe, de la 70,42 la 25,4 lei; Nivelul din anul Nivelul din anul Nivelul din anul

- scderea
creanelor;

precedent

- scderea gradului
de ndatorare;

- amplificarea posibilitilor de creditare; disfunciuni generale la nivel de firma;

precedent

- creterea fondului de salarii; - cresterea nejustificata a

salariului mediu;

precedent

- scderea profitului brut; - creterea activelor fixe; - utilizarea necorespunztoare a

activelor fixe; active neamortizate.

- ineficiena consumului de resurse; ineficiena comercializarii produselor (sau a marketing-ului;)

(-)Scderea tuturor ratelor de rentabilitate cu mai mult de 50%

Nivelul

din

anul

precedent

- scderea profitului brut; - creterea activelor fixe; - creterea cheltuielilor de

producie;

- eficiena redus
la nivel de firm;

(-)Creterea 54.590 n

datoriilor anul acestui constant t-1

pe si la

Nivelul

din

anul

- creterea costurilor cu materii prime; creterea cheltuielilor cu salariile; creterea taxelor i impozitelor.

- utilizarea
ineficient a resurselor atrase; - incapacitate de plata a datoriilor pe termen scurt;

termen scurt de la 31.227 la meninerea aproximativ nivel

precedent

nivelul anului t;

Analiza viabilit ii manageriale

Subsistemul decizional a. Matricea de evaluare a factorilor interni Nr. Crt. 1 Analiza incadrarii deciziilor evidentiaza urmatoarele: puncte forte deciziile adoptate sunt decizii 3 puncte slabe - o pondere mica a deciziilor in conditii de risc, a deciziilor unice si avizate; - neadoptarea de decizii curente. 2 Analiza pe functii ale managementului evidentiaza: un grad deficitar de acoperire a 3 2 0,10 0,20 0,20 0,6 Puncte forte i puncte slabe Nivel de evaluare Coeficient de importanta Coeficient ponderat

multicriteriale

deciziilor pe functii ale managementului ( lipsesc deciziile privind coordonarea) un dezechilibru a ponderii deciziilor 1 pe functiile managementului : P39,39%; O-12,12%; C- ; A-24,24%; C-E -12,12%; P-M -12,12%. 3 Analiza deciziilor pe functiuni ale un Ps1 0,15 0,15 0,15 0,15

managementului -12,12%;

evidentiaza C-3,03%;

dezechilibru a ponderii deciziilor :C-D P-15,15%; 24,24%; F-C 15,15%; S-C -27,29%. 4 Analiza rationalitatii deciziilor

evidentiaza urmatoarele: puncte forte deciziile respecta a cerinta si de de 4 0,25 1

imputernicire

deciziilor

integrare in ansamblul deciziilor puncte slabe - nu toate deciziile sunt fundamentate stiintific, oportune si nu au o formulare corespunzatoare

1 5 Total

0,15 1

0,15 2,25

Totalul de 2,25 indica o situatie medie in ceea ce priveste sistemul decizional. Recomandari privind sistemul decizional: cresterea ponderii deciziilor de risc, unice si avizate;

imbunatatirea calitatii deciziilor prin cresterea gradului de fundamentare a

deciziilor , prin oportunitatea deciziilor si printr-o formulare corespunzatoare; adoptarea de decizii privind coordonarea activitatii societatii; descentralizarea decizionala din cadrul societatii.

b. Masuri de perfectionare pe sistemul decizional Nr . crt . 1 Adoptarea mai multor decizii in conditii de risc Lipsa instrumentarului managerial pentru fundamentarea deciziilor in conditii de risc Adoptarea unor decizii de dezvoltare care sa duca la cresterea cifrei de afaceri 2 Adoptarea de decizii curente Orientarea organizatiei spre strategii, planuri si programe pe termen mediu si lung 3 Adoptarea de decizii unice Incapacitatea managerilor de a calcula probabilitatiile evenimentelor, rezultatele deciziilor si costurile acestora Indeplinirea obiectivelor individuale si specifice Gasirea de solutii pentru problemele strategice AGA, CA Directorii executivi AGA, CA Masura de perfectionare Cauze Efecte Responsabil

Adoptarea mai multor decizii avizate

Autoritate prea mare acordata directorilor executivi

Operationaliza rea deciziilor strategice si tactice adoptate de directorii executivi

Directorii executivi

Adoptarea de decizii privind coordonarea activitatii organizatiei

Necorespondenta dintre cerintele decizionale ale fiecarei functii manageriale si deciziile adoptate

Armonizarea deciziilor si actiunilor personalului din subordine Realizarea obiectivelor specifice fiecarei functii manageriale

AGA, CA, directorii executivi

Adoptarea deciziilor pe functii ale managementului intr-o proportie egala

Necorespondenta dintre cerintele decizionale ale fiecarei functii manageriale si deciziile adoptate

AGA, CA, directorii executivi

Adoptarea deciziilor pe functiuni ale managementului intr-o proportie egala

Necorespondenta dintre cerintele decizionale ale fiecarei functiuni manageriale si deciziile adoptate

Cresterea calitatii componentelor procesuale

AGA, CA, directorii executivi

Asigurarea oportunitatii deciziei

Nerespectarea parametrilor calitativi ai deciziilor

Aplicarea deciziilor in timp util

AGA, CA, directorii executivi

Fundamentarea stiintifica a deciziei

Folosirea necorespunzatoare a unor instrumente manageriale adecvate pentru fundametarea deciziilor

Fundamentarea deciziilor pe baza unor informatii exacte, adecvate

AGA, CA, directorii executivi

10

Formularea corespunzatoare a

Nerespectarea parametrilor calitativi ai 3

Solutionarea problemelor

AGA, CA, directorii

deciziei

deciziilor

decizionale

executivi

Subsistemul metodologic a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor i a efectelor pe care le genereaz Nr. Crt. Puncte forte Grad adecvare 1. de i Instrumentar managerial proceselor management Eficientizarea de Cauze Efecte

modernizare a instrumentarul ui metodologic

adecvat, modern

2.

Implementare a managementul ui participativ

Creterea

complexitii -

Facilitarea la

participrii adoptarea importante i

obiectivelor firmei - Ritmul rapid de apariie a noului, a schimbrii Creterea

direct a componenilor formei deciziilor pentru

prezentul

importanei viitorul firmei - Amplificarea accesului salariailor la informaii i privind firma ce de comunicrii interpersonale Intensificarea

proceselor de management n creterea eficienei Multiplicarea extern, nevoia

diversificarea mediului determina

influenelor

adaptare rapida a firmei 3

- Dezvoltarea proprietii

Nr. Crt.

Puncte slabe

Cauze

Efecte - Influenarea n mod a i

1.

nefavorabil perfecionare i dezvoltare Numrul redus al eficienei al managerilor din firm instrumentelor eficacitii manageriale - Lipsa unui compartiment managementului utilizate specializat n instrumentar managerial Scderea

- Gradul relativ sczut de

calitii

deciziilor

2.

Gradul

redus

de - nsuirea defectuas din - Influenarea n mod al partea managerilor a nefavorabil eficacitii managementului Scderea calitii a i metodologiei de aplicarea a eficienei instrumentarului managerial Managementul practicat rezultatelor prin

completitudine instrumentarului

managerial utilizat

obiective corelarea

fr -

cu deciziilor

sanciuni sau recompense - Realizarea diagnosticarilor fr oferirea unor recomandri - Nefolosirea tabloului de bord i de ctre managerii de nivel inferior Implementarea 3 unui

management fr

prin

bugete i

nregistrarea

transmiterea abaterilor - Practicarea delegrii fr responsabiliti i competene, ca urmare a tendinei de a plasa, pe verticala sistemului de management - Influenarea n mod nefavorabil Nerespectarea metodologiei 3. aplicare instrumentarului managerial a tiinific i pregtire eficienei de - Insuficienta fundamentare eficacitii a managementului Scderea calitii managementului a i

deciziilor

Se recomand introducerea la nivelul organizaiei a unor comportamente culturale n procesul de metodologizare, a unor valori precum munca bazat pe obiective (ceea ce implic o defalcare a obiectivelor pn la nivel de post) i motivarea bazat pe rezultate. a. Matricea de evaluare a factorilor interni Nr. Crt. Grad 1. de adecvare i a 3 0,3 0,9 Puncte forte/slabe Nivel evaluare de Coeficient de Coeficient importan ponderat

modernizare instrumentarului metodologic

2.

Implementarea

3 3

0,3

0,9

managementului participativ Numrul 3. instrumentelor utilizate Gradul 4. redus de al 2 0,1 0,2 redus al 0,1 0,2

manageriale 2

completitudine utilizat

instrumentarului managerial

Nerespectarea metodologiei 5. de aplicare a 1 0,2 0,2 instrumentarului managerial Total: 2,4 La nivelul subsistemului metodologic, compania se afl ntr-o situaie medie spre favorabil. b. Recomandri Introducerea la nivelul organizaiei a unor comportamente culturale, a unor valori precum munca bazat pe obiective (ceea ce implic o defalcare a obiectivelor pn la nivel de post) i motivarea bazat pe rezultate, promovarea din interior,onestitatea, prin intermediul unui proces complex i de durat. Se pot genera noi comportamente la nivelul salariailor ca urmare a specificrii clare n fia postului a sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor i prin corelarea rezultatelor cu recompense sau sanciuni, dup caz. Respectarea metodologiei compartiment specializat. Utilizarea la capacitate maxim a avantajelor oferite de intrumentarul managerial prin creterea gradului de completitudine a acestuia. de aplicare a instrumentarului managerial i

meninerea unui grad de adecvare i modernizare a acestuia prin crearea unui

Nr . crt . Gradul ridicat de Existena documentelor 1 sunt cadrul utilizate ce n formalizare procedurilor informaionale implic pe codificarea, standardizarea informaiilor i tipizarea acestora Se circuite informaionale, 2 cadrul compartimentelor organizaiei ce lng a Eficientizarea procedurilor informaionale i transmiterea acestora circuitelor informaionale mai rapid n cadrul Punct forte Cauze Efecte Termen comparaie de

Sistemul informaional adecvat implementat ntr-o organizaie modern

majoritii

compartimentelor n formul tipizat

urmresc Definirea coerent Asigurarea i implementarea transmiterii informaiilor la emitent n beneficiar traseu prestabilit Evitarea componentelor informaional moderne

Sistemul informaional de adecvat la implementat ntr-o unui organizaie modern Nivelul ncrcare documentelor a de cu ntr-o ntreprindere modern Nivelul de tehnic informaii de a

deja existente n sistemului

cadrul organizaiei conform

Gradul mediu de 3 ncrcare documentelor informaii a cu

Stabilirea nivel optim volumului

unui al de

suprancrcrii circuitelor informaionale dar i transmiterii nivel suboptim

informaii deinut de un document

informaii la un

Existena mijloacelor tratare informaiilor 4 automatizate cadrul principalelor compartimente ale organizaiei n de a Existena tehnic 3 compartimentelor Automatizarea unui activitilor n a cadrul compartimentelo r program de dotare desfurate

dotare de

cu echipamente prelucrare a n automat informaiei cadrul organizaiei moderne

Nr. crt . Gradul ridicat de complexitate Existena 1 circuite informaionale de lungime mare unor circuitelor fluxurilor informaionale transmit informaia emitent beneficiar de la la ce a i Prelungirea transmiterii aval amonte beneficiarii informaionali vizai Documentele existente cadrul Existena ponderi totalul 2 documentelor unei de de gestionare sistemului informaional deficitar nu a suport luarea n i Punct slab Cauze Efecte

Termen comparaie

de

Lungimea optim a circuit din unei n informaional de cadrul organizaii moderne

informaiilor n unui

Gradul de asigurare elementelor lurii al

numai 11% din Procesul

reprezint a

pentru informaionale necesare deciziilor, decizii informaional pe

documentelor

informaionale, a informaionale din deciziilor documentelor cu cadrul organizaiei utilitate decizional de bazate caracter informaional Existena mijloace tratare informaiilor 3 automatizate perimate cadrul principalelor compartimente ale organizaiei n unor de a Existena tehnic compartimentelor care nu asigur a updatarea constant mijloacelor tratare informaiei cerinele pieei unui a

numrul redus sistemului

documente cu

program de dotare Deprecierea moral mijloacelor automatizate

Nivelul tehnic

de

dotare cu de a

a echipamente prelucrare automat

de tratare a informaiei n de 3 informaiilor cadrul organizaiei a moderne la

Subsistemul informa ional a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor i a efectelor pe care le genereaz

a. Matricea de evaluare a factorilor interni Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Punct forte / slab PF1 PF2 PF3 PF4 PS1 PS2 PS3 Total Nivel de Coeficient de Coeficient evaluare 3 2 3 3 2 1 1 importanta 0.15 0.1 0.1 0.15 0.1 0.2 0.2 1 ponderat 0.45 0.2 0.3 0.45 0.2 0.2 0.2 2

b. Recomandri Nr . crt Punct slab Recomandare propus

Existena circuite informaionale lungime mare

unor Operarea de transmis

de prin

modificri circuit s

la

nivelul la

circuitelor beneficiar

informaionale astfel nct fluxul de informaie ajung nedistorsionat (scurtarea circuitelor informaionale prin eficientizarea proceselor)

Existena ponderi 11% de din

unei Crearea de documente informaionale cu utilitate numai decizional, astfel nct toate deciziile luate la totalul nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei s aib un corespondent la nivelul subsistemului informaional a cu

documentelor informaionale, documentelor utilitate decizional 3 Existena informaiilor automatizate perimate n cadrul ale principalelor compartimente organizaiei

unor Stabilirea, n bugetul companiei, a unui fond rezervat tratare a informaiilor ncheierea unor contracte de leasing operaional cu firme specializate n vedere asigurrii unei nnoiri permanente a echipamentelor tehnice de tratare a informaiilor

mijloace de tratare a nnoirii periodice a dotrilor tehnice mijloacelor de

Subsistemul organizatoric a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor i a efectelor pe care le genereaz Nr. Punct slab Crt . 1. Pondere ierarhica mare directorului Cerintele managementul a ui stiintific Subordonarea general unor Utilizarea incompleta capacitatii managerului Termen comparatie de Cauze Efecte

servicii managerului a

general 2. Nerespectar Definirea ea triunghiului de in conceperea fiselor post de aur organizarii postului: obiective, competente, responsabilitati Cerinele principiului definirii armonizate a posturilor 3. Sistem obiective incomplet de Cerintele managementul ui stiintific Corelaiile ce trebuie existe ntre organizarea procesual i organizarea structural. Lipsa unor obiective riguroase care s coboare pn la nivelul executanilor. s al sarcini, Atenia acordat aspecte Definirea ambigu a elementelor de definire a postului sczut Suprapunerea acestor sarcinilor posturilor - Dificulti n motivarea complex, difereniat i gradual a ocupanilor posturilor. Specificarea defectuoasa a utilitatii postului Lipsa celui mai important criteriu muncii de evaluare a de depuse la nivelul

ocupantul respectiv - Apariia i manifestarea unor paralelisme n exercitarea proceselor de munc. - Diluarea

responsabilitii 1 2 3 Existenta celor 5 functiuni Pondere ierarhica medie la nivel de unitate Existenta documentelor organizatorice esentiale (ROF, organigrama, fisa de post) Structur organizatoric ierarhic-funcional care acoper n cea mai mare parte procesele de munc derulate n cadrul societii. Pondere ierarhica mare a directorului general Nerespectarea triunghiului de aur al organizarii in conceperea fiselor de post Sistem de obiective incomplet 4 4 3 managerilor i 0.15 0.1 executanilor. 0.1 - Grad redus de implicare n 0.1 derularea proceselor de execuie i 0.15 management 0.2 0.2 0.6 0.4 0.3

0.4

5 6 7

1 1 1

0.15 0.2 0.2

a. Matricea de evaluare a factorilor interni

Total

2.25

Domeniul Resurselor Umane a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor i a efectelor pe care le genereaz

Nr. Crt.

Puncte forte Pondere mare tehnice a cu in

Termen comparatie Cerinele

de

Cauze

Efecte

Observaii

1.

personalului studii

Eficien rezolvarea obiectivelor

corespunztoa re postului

seciile de producie Cerine 2. formulate

corespunztor n fia postului pentru un economist

Definirea conceptual a fiei de post

ncadrarea de personal calificat

Termen Nr. Crt. Puncte slabe de comparat ie Pondere mic a 1. personalului cu studii economice Procentaj Pondere mare personalului 2. cu pregtire minim (cultur general) a Estimarea eronat consuma normativelor prea mare Aceas a din de destinat acestei categorii categorie reprezint aproximativ 25% totalitatea personalului din Recrutarea insuficient Estimarea eronat a investiiilor Cauze Efecte Observaii

normelor de cheltuielile manoper i personal

b. Matricea de evaluare a factorilor interni Nr. Puncte forte/ Puncte slabe Crt . Nivel de evaluar e 1. Pondere mare a personalului cu 3 studii tehnice in seciile de producie (PF) 2. Cerine formulate corespunztor n 3 fia postului pentru un economist (PF) 3. Pondere mic a personalului cu 2 studii economice (PS) 4. Pondere mare a personalului cu 1 pregtire minim (cultur general) (PS) Total 1 2,2 0,3 0,3 0,2 0,4 0,2 0,6 0,3 0,9 Coeficient de importan Coeficient ponderat

Coeficientul matricei de evaluare a factorilor interni are valoarea 2,2 ceea ce reflect o situatie medie orientat spre nefavorabil a subsistemului de Resurse Umane.

Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI) Nr. Subdomeniu Crt. 1 2 3 Subsistemul metodologic Subsistemul decizional Subsistemul informaional Coeficient ponderat 2.40 2.25 2.25 3 Coeficient importan 0.25 0.25 0.25 de Punctaj global 0.60 0.56 0.56

Subsistemul organizatoric

2.00

0.25

0.50 TOTAL 2.22

MEFI Global Nr. Subdomeniu Crt. 5 6 Sistemul de management Situaia financiar economicoCoeficient ponderat 2.22 2.30 Coeficient importan 0.60 0.40 de Punctaj global 1.33 0.92 TOTAL 2.25

Alte oportunit i i amenin ri identificate

Oportunitati: 1) aderarea Romaniei la UE 2) demararea actiunilor de privatizare a SC MECANICA SA 3) relansarea activitatii economice cu alte tari (inclusiv cu Rusia) 4) posibilitatea infiintarii unor societati mixte prin incheierea de parteneriate cu firme straine 5) aparitia de noi furnizori interni, in principal de subansamble 6) preconizarea unor masuri de relansare fiscala in anul urmator

Amenintari: 1) criza economico-financiara 3

2) instabilitatea economica si politica a Romaniei 3) declinul economic al principalilor clienti interni 4) aparitia si dezvoltarea de noi importatori ce comercializeaza produse similare pe piata din Romania 5) patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele externe 6) introducerea pe piata a unor produse avansate tehnologic 7) dobanzile ridicate ale creditelor (pentru investitii)

Reproiectarea managerial a S.C. Mecanica S.R.L.

Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

A1 -

Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

- creterea cifrei de afaceri cu 25% 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a. nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12%

realizrilor anului precedent 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent 3

b. creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox. 2% c. mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie d. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale e. diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia

1.1.b. accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n

procesele de producie: unele sortodimensiunide oel, tabl, lemn, echipamente electrice) b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale

1.2. OBIECTIVE DERIVATE II 1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanelor cu 10 zile 1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici

2. OBIECTIVE DERIVATE I - reducerea relativ a costurilor n venituri la aprox. 85% 2.1. OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a-reducerea cheltuielilor materiale cu 7% 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. modernizarea utilajelor i achiziionarea altora noi b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor 2.1.b- accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de tabl, oel, lemn, echipamente electrice) asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale 2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile a. 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici

b.

A2 -

Creterea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

1. a -

creterea cifrei de afaceri cu 25%

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a- nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creterea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul b. c. d. e.

nregistrat n anul precedent creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aprox. 2% mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentele de producie asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia

1.1.b accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile 1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n

a.

procesele de producie: unele sortotipodimensiuni de oel, tabl, lemn, echipamente electrice) asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale 1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanelor cu 10 zile 3

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a.

finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici

2. OBIECTIVE DERIVATE I

2.a -

realizarea unui complex studiu de pia

2.1. OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.a - nfiinarea unui compartiment de marketing 2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a.

ncadrarea compartimentului de marketing cu 2 3 specialiti (cu pregtire tehnic i economic)

A3

mbuntirea imaginii companiei

.0 OBIECTIVE DERIVATE I

1.a. adoptarea unor msuri de responsabilitate social 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a-folosirea unor materiale ecologice 1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
a. Creterea procentului de aprovizionare cu materiale ecologice b. Respectarea consumurilor specifice pentru produsele realizate

1.1.b- ncheierea unor parteneriate cu organizaii non-guvernamentale 1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE a. Alocarea unor fonduri special destinate donaiilor b.Antrenarea angajailor n aciuni de binefacere 1.b. sponsorizarea unor evenimente mondene 3

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a-alocarea unor fonduri special destinate sponsorizrilor 1.c. sprijinirea sistemului sanitar din Romnia 1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.1.a-Organizarea unor aciuni de donare de snge

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

n cazul societ ii comerciale analizate, solu ia care se recomand a fi folosit pentru reproiectarea subsistemului metodologic este implementarea managementului pe baza centrelor de profit, corelat cu respectarea metodologiei de aplicare a intrumentarului managerial i meninerea unui grad de adecvare, modernizare i completitudine a acestuia. O data cu implementarea noului sistem de management se vor introduce la nivelul organizaiei o serie de comportamentel culturale, de valori precum: munca bazat pe obiective (ceea ce implic o defalcare a obiectivelor pn la nivel de post) i motivarea bazat pe rezultate, promovarea din interior, onestitatea. Acestea se poate realiza prin intermediul unui proces complex i de durat. Se pot genera noi comportamente la nivelul salariailor ca urmare a specificrii clare n fia postului a sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor i prin corelarea rezultatelor cu recompense sau sanciuni, dup caz. Argumentele care pledeaz pentru folosirea managentului pe baza centrelor de profit sunt numeroasele efecte pozitive pe care le prezint pentru firm:

genereaz o nou atitudine fa de munc; provoac o schimbare fundamental

organizaional, indivizilor; n comportamentele i

n cultura mentalitatea

genereaz

o nou atitudine fa de obiective, acestea deveninf termenul de referin pentru rezultatele obinute; o stare de rigurozitate prin definirea clar a obiectivelor pn la nivel de post; organizatoric; 3

promoveaz

asigur o disciplin managerial i economic la fiecare nivel

 permite evidenierea cercurilor vicioase

msuri corespunztoare;

i adoptarea unor

este

un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial;

Astfel, trinomul Obiective Rezultate Recompense / Sanciuni constituie elementul fundamental al implementrii i utilizrii acestui esenial instrument managerial.

Alte aspecte care recomand implementarea managementului pe baza centrelor de profit sunt caracteristicile speciale ale acestui sistem de management:

dimensiunea managerial care presupune o descentralizare managerial n cadrul firmei prin apariia centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei n care apreau ca simple subdiviziuni organizatorice (compartimente, activiti); dimensiunea economic care presupune bugetului ca important instrument managerial; utilizarea

complexitatea deosebit implementarea sa viznd toate componentele procesuale i strcuturale ale organizaiei; dimensiunea participativ n sensul c elaborarea obiectivelor i a bugetelor presupune participarea activ i responsabil a directorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora; dimensiunea motivaional ce implic corelarea recompenselor/ sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei, precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora.

n vederea implementrii managementului pe baza centrelor de profit va fi necesar elaborarea tuturor componentelor acestui sistem, pe care le vom prezenta n cele ce urmeaz:

 sistemul de obiective, ce va cuprinde obiectivele fundamentale, derivate de gradul I i II, specifice i individuale; programele de aciune, care evideniaz principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor; calendarele de termene, ce menioneaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor; instruciunile, generale sau pariale, concretizare n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor; bugetele, elaborate att pentru firm ct i pentru centrele de gestiune (nu de tipul bugetului consolidat); metodele i tehnicile manageriale, n care se includ: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, edina etc.

continuare

vom

prezenta

scenariul

metodologic

de

promovare i utilizare a managementului pe baza centrelor de profit, care cuprinde mai multe etape i faze, a cror respectare este obligatorie managerial: I) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei, de care depinde prezentul i viitorul acesteia (ex: creterea profitului cu o anumit rat, mbuntirea competitivitii produselor prin..., modernizarea sistemului de management pn la data de...etc.) II) Stabilirea celorlalte categorii de obiectve, care presupun defalcarea obiectivelor fundamentale. n cazul companiei de fa, recomandm practicarea unui management pe baza centrelor de profit axat pe individ, care presupune defalcarea obiectivelor pn la nivel de post, respectiv pn la nivelul obiectivelor individuale. III) Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit, respectiv a programelor de aciune, a calendarelor de termene, a instruciunilor i, mai ales, a bugetelor (managementul prin bugete). pentru asigurarea succesului acestui intrument

IV) Fundamentarea i elaborarea bugetului general al firmei, acesta fiind instrumentul managerial cel mai important n cazul managementului pe baza centrelor de profit. Formularul de buget va fi conceput i ca macheta de tablou de bord (nevel realizat, diferene, cauze) pentru managerii din ealonul superior. V) Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune, ce reprezint o component procesual (activitate, grup de activiti) sau structual (compartimente funcionale sau operaionale) cu autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor/ sanciunilor materiale. n cazul de fa se recomand delimitarea a 5 centre de gestiune (centrele de profit Producie i Cantina, centrele de profit auxiliare Concepie tehnica Cercetare-dezvoltare, ntreinere i service i centrul de cost Economic). VI) Fundamentarea i elaborarea bugetelor centrlor de

gestiune, care conin: - obiective (producie fizic, costuri, numr salariai,, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcionare etc.); cheltuieli (grupate pe articole cooperri de i cheltuieli cheltuieli specifice proprii de

managementului prin bugete n versiune evoluat: cheltuieli cu materii prime, materiale, funcionare); - venituri (cifra de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune, producia n curs de execuie la sfritul perioadei); - rezultate (profit, pierdere) VII) Lansarea bugetelor pe centre de gestiune, care presupune ntocmirea documentelor de lansare a produciei, transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune, a machetelor de tablou

de bord ce urmeaz a fi completate la nivelul fiecrui centru de gestiune etc. VIII) Execuia i urmrirea realizrii bugetelor IX) Analiza rezultatelor i motivarea salariailor, care presupune identificarea diferenelor fa de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate), dinamica acestora n decursul unui an calendaristic, nefavorabile; X) Reproiectarea subsistemului decizional, informaional i organizatoric cauzele care au generat abateri favorabile sau

n final, vom reda o sintez a implicaiilor favorabile pe care le va avea adoptarea managementului pe baza centrelor de profit asupra performanelor manageriale i economice. Nr. Crt . 1. Performane metodologico manageriale Performane Impactul managementului pe baza centrelor de profit Amplificarea caracterului tiinific al

managementului la toate nivelurile acestuia; Impune o abordare riguroas prin

metodologia pe care o promoveaz; Faciliteaz exercitarea proceselor de

management i a funciilor acestora ntr-o manier eficace i eficient; 2. Performane decizionale - Crete gradul de soluionare decizional a problemelor ca urmare a descentralizrii manageriale (ealon mediu i inferior);

- Similar, sporete gradul de aplicare a deciziilor adoptate, interesul managerilor centrelor de gestiune fiind obinerea efectiv de performane; 3. Performane informaional manageriale - Devine obligatorie folosirea tabloului de bord, care ca permite reducerea frecvenei edinelor; xecutanii intr rapid n posesia

informaiilor necesare pentru iniierea unei aciuni solicitate de aplicarea deciziilor; 4. Performane organizatorice Defalcarea i real a ce obiectivelor permite o

fundamentale n obiective derivate I i II, specifice muncii; Componentele structurale se posturi, i individuale, descentralizare managerial i o disciplin a

compartimente

delimiteaz

dimensioneaz strict n funcie de procesele de munc necesare realizrii obiectivelor; - Dimensionarea corect a personalului; 5. Performane economice - Identificarea just a costului de producie unitar (pe produs i total), ceea ce va permite o determinare realist a profitului unitar; - Creterea productivitii muncii ca urmare a dimensionrii riguroase a numrului de posturi; - Apariia unui nou indicator de performan costul unei ore de funcionare va reprezenta 3 un motiv n plus pentru

intensificarea competiiei ntre centrele de gestiune;

Reproiectarea sistemului decizional

Importanta sistemului decizional este generata de capacitatea acestuia de a pune in miscare celelalte sisteme ale managementului, fiind influentat intr-o proportie foarte mare de calitatea acestor sisteme. Sistemul decizional permite exercitarea tuturor functiilor managementului, determinand in acest fel o desfasurare eficienta a activitatii intreprinderii. Obtinerea unui profit ridicat este direct corelata cu un sistem decizional efient. Acest lucru justifica necesitatea reproiectarii sistemului decizional. Analiza sistemului a permis evidentierea anumitor aspecte care impun o imbunatatire.

Analizarea sistemului decizional pe functiuni si functii ale

organizatiei

Rezultatele acestei analize a scos in evidenta urmatoarele aspecte:

necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a

ponderii deciziilor pe functiuni ale organizatiei

organizaiei Nr. Centrul Crt. de decizie 1 2 3 4 5 6 A.G.A C.A Director General Director Economi c Director Producti e Director Tehnic

Lista ponderilor deciziilor pe funciuni ale Clasificarea atribuiilor pe funciuni de: Cercetar Comercial Produci Financia e e rdezvolta contabil re 22,22% 22,22% 50% 25% 11,11% % 25% 75% 40% 50% 50% 22,22 -

Personal

SC

22,22% 22,22%

44,44 % 11,11 % 60% 25% -

Analiza tabelului de mai sus permite adoptarea urmatoarelor masuri de reproiectare : centrele de decizie sa se implice in adoptarea de decizii pe toate functiunile de management. La acest capitol cea mai deficitara este functia comerciala, deoarece doar Consiliul de Administratie adopta decizii in acest domeniu. Ca urmare a reproiectarii sistemului oraganizatoric se infiinteaza un departament comercial. Deciziile legate de vanzare, marketing si aprovizionare vor putea fi adoptate de catre directorul comercial. Aceste decizii se refera la: - modul de realizare al programului anual de aprovizionare cu materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb; - decide asupra termenelor de predare a comenzilor impreuna cu directorul de productie; - decide modul de receptie a materiilor prime, materialele, piesele de schimb; - adopta decizii privind activitate de reclama si promovarea produselor pe piata interna; - decizii asupra modului de folosire a bugetului pentru activitatile din subordine. O alta recomandare se refera la adoptarea de catre directorul de productie a unor decizii in acest domeniu. Hotararile luate de directorul tehnic si CA nu sunt suficiente pentru imbunatatirea productiei societatii. Se recomanda, in acest sens, adoptarea urmatoarelor decizii: - reproiecatarea aplicatiei de lansare in fabricatie; 3

crearea unui curs de specializare pentru muncitori; - modificarea apliacatiei informatice privind gestionarea materialelor; schimabrea locului de munca pentru unii dintre muncitori; - stabilirea programului de concedii de odihna; - stabilirea proiectelor de modernizare a produselor fabricate si aplicarea acestor modernizari in executia curenta, in concordanta cu cerintele reiesite din cercetarile de marketing; - decide asupra modului de folosire a bugetului din fondul destinat productiei; - decide asupra momentului cand este necesara modernizarea echipamentelor de productie; Este necesara adoptarea unor decizii economice de catre CA si directorul general. Ponderea cea mai mare privind funciunea financiar-contabil , 75 %, o detine directorul economic, explicat prin interesul mare acordat indicatorilor financiari deoarece acestia reflect profitabilitatea afacerii, interses care trebuie sa se reflecte si in activitatea CA si directorului general. Consiliul de Administratie trebuie sa adopte decizii economice precum: - aprobarea bugetului pentru anul urmator; - aprobarea programului de investitii pentru anul viitor. Directorul general are sarcina de a informa Consiliul de Administratie asupra evolutiei rezultatelor indicatorilor economici, ca urmare este necesara implicarea decizionala a acestuia asupra modului de folosire a fondului bugetar al societatii comerciale. necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a

ponderii deciziilor pe functii ale managementui

Ponderea deciziilor pe funcii ale managementului Nr. Centrul Crt de . decizie Ponderea atribuiilor pe funcia de: Prevede Organiza Coordonar Antrenar re re ea ea (P) (O) (C) (A) Contro lreglar PM ea (Cr) 22,22

1 2

A.G.A C.A

33,33% 55,55%

22,22% -

22,22% 22,22%

% 3 4 5 6 Director 20% General Director 25% Econom ic Director 100% Producti e Director 25% Tehnic 20% 25% 40% 25% 25% 20% 25% 25% 25%

In ceea ce priveste adoptarea deciziilor pe functii ale managementului se recomanda luarea de decizii legate de coordonarea activitatii societatii comerciale. Se constata ce niciun centru de decizie nu acorda interses acestei functii. Importanta adoptarii de decizii de coordonare si de control- reglare din partea Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie este vitala. Se recomanda luarea unor decizii, precum: AGA Decizii de coordonare discutarea programului de activitate pentru anul viitor; coordonarea bugetului pe anul viitor pentru fiecare departament in parte. Decizii de control-reglare analiza activitatii de productie; analizarea situatiilor cererilor (gradul de satisfacere a comenzilor si contractelor ferme pe care firma le are). Decizii privind procesul de management aprobarea contractului privind reproiectarea sistemului de management al intreprinderii.

CA. Decizii de coordonare aproba activitatea de investitii din fiecare departament; 3

coordoneaza stabilirea tacticii si strategiei de marketing in functie de cantitatea si de calitatea produselor fabriacte. Decizii de control-reglare verifica respectarea limitelor de competenta privind operatiile economice; - asigura existenta controlului preventiv si de gestiune. Este necesara si implicarea directorului general in activitatea de coordonare prin adoptarea unor decizii precum: adoptarea unor decizii pentru coordonarea eficienta a activitatii de cercetare, de productie, comerciale si financiar-contabile; - adoptarea unor decizii de coordonare a departamentului de productie cu cel comercial, astfel incat sa se realizeze corelatia dintre calitatea produselor fabricate cu parametrii de calitate indicati de cercetarile de marketing. De asemenea, directorul general ar trebui sa se implice si in adoptarea unor decizii legate de procesul de management care sa asigure elimenarea cauzelor care genereaza dezechilibre in activitatea generala a intreprinderii. Pentru buna desfasurare a activitatii de productie este nevoie si de participarea directorului de productie. Acesta adopta decizii referitoare doar la previziune, fapt ce afecteaza major activitatea societatii. Participarea directorului de productie este reprezentata de luarea unor decizii 1. Decizii de organizare, precum : organizeaza modul de desfasurare a activitatii de transport depozit- sectie; - decide modul de organizare a masinilor de lucru; - organizeaza schimbul de lucru al muncitorilor. 2. Decizii de coordonare: -

coordoneaza activitatea de proiectare a pieselor necesare

echipamanetelor destinate intreprinderilor de constructie, agricultura, transporturi; si cantitati. 3. Decizii de antrenare: subordine; subordine. 4. Decizii de control-reglare: - se asigura ca sunt indeplinite masurile specifice pentru prevenirea si combaterea mediului inconjurator; se asigura ca sunt respectate normele de protectie si oferirea unui curs de specializare pentru salariarii din decide modalitatea de motivare a salariatilor din coordoneaza programul de productie lunar, pe sortimente

igiena a muncii; controleaza starea de functionare a utilajelor folosite.

5. decizii privind procesul de management: elaboreaza programul de investitii, de finantare si de

creditare a acestora; - incheie contracte pentru executarea lucrarilor de investitii, asigura amplasamentele si deschiderea finantarii. Se observa neimplicarea directorului economic in adoptarea unor decizii de organizare si de coordonare. Reproiectarea sistemului decizional propune remedierea acestei situatii prin adoptarea unor astfel de decizii: - decizii privind organizarea: 3

fixe; -

organizarea analizei lunare a utilizarii si starii mijloacelor

organizarea sistemului informational.

- decizii privind coordonarea: tarifelor; paza. Sunt necesare si adoptarea de catre directorul tehnic a unor decizii de control pentru evitarea reclamatiilor referitoare la calitatea, cantitate, ambalaje, termene de livrare, precum si coordonarea aprovizionarii cu materii prime si a utilizarii rationale a acestora. coordoneaza activitatile administrative, de secretariat, coordoneaza si raspunde de stabilirea preturilor si

II

Analizarea respectrii etapelor procesului decizional

strategico-tactic

Orice decizie strategico-tactic presupune parcurgerea unor etape: identificarea i definirea problemei, stabilirea variantelor posibile, stabilirea criteriilor i obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea variantei optime i evaluarea rezultatelor. Neparcurgerea tuturor etapelor se datoreaz lipsei de timp, dorinei de a lua o decizie ct mai repede, bazat n principal pe intuiie.

Reproiectarea sistemului decizional isi propune remedierea acestei situatii prin prezentarea consecintelor negative ale neparcurgerii etapelor procesului decizional. De exemplu, prin nestabilirea tuturor variantelor posibile, se poate omite chiar solutia optima, problema decizionala nefiind eficient solutionata.

III Analiza deciziilor prin prisma cerinelor de raionalizare

Orice decizie de management care se ia ntr-o organizaie trebuie s ndeplineasc criteriile de raionalitate: fundamentat tiinific, mputernicit, integrata in ansamblul deciziilor, oportun si formulata corespunzator. Din analiza datelor prezentate de societate se constata ca nu sunt respectate cerintele de rationalitate. Astfel, doar 81% dintre decizii sunt fundamentate stiintific, 87% din decizii sunt oportune, iar in ceea ce priveste formularea corespunzatoare, nicio decizie nu respecta acesta cerinta. Se recomanda ca fiecare decizie sa indeplineasca toate cerintele de rationalitate.

IV Metode de fundamentare stiintifica a deciziilor

Pentru adoptarea unor decizii optime se recomanda apelarea la metodele de fundmentare stiintifica a deciziilor. Pentru luarea deciziilor in conditii de certitudine se apeleaza la urmatoarele metode: metoda Electre bi-tridimensionala , metode utilitatii globale, 3

algoritmul Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizionala. Deciziile in conditii de incertitudine implica netodele: tehnica optimista, tehnica pesimista( Wald), tehnica optimalitatii ( Hurwicz), tehnica rezolova proportionalitatii( aplenand la Bayes-Laplace) arborele si tehnica metoda minimizarii sperantei regretelor( Savage). Situatiile decizionale in conditii de risc se decizional, matematice.

Pentru exemplificare se utilizeaza regula optimizarii (Leonard Hurwicz), metoda de fundamentarea a deciziilor in conditii de incertitudine. Decizia vizat este adoptarea unei modalitii de promovare ca urmare a intensificrii concurenei. Luarea deciziei revine directorului general care adopt decizia pe baza experienei, nelund n considerare toate variantele posibile de rezolvare a problemei i nici toate situaiile care au generat intensificarea concurenei. Decizia adoptat de directorul general const n difuzarea unei reclame pe postul local de televiziune, Seltron. Una din metodele tiinifice de alegere a deciziei n condiii de incertitudine este reprezentat de regula optimalitii, care impune analizarea tuturor variantelor posibile. n urma unei analize aprofundate se constat urmtoarele variante posibile: continuarea activitii de sponsorizare a echipei de handball a oraului K i n 2010 ( V1) reclam la postul local de televiziune (V2) 3

Pentru a putea pune n practic regula optimalitii sunt identificate toate situaiile care au dus la intensificarea concurenei. Intensificarea concurenei se datoreaz: firmelor care produc echipamente utilizate in agricultura ( S1) deschiderea in oras a unei noi intreprinderi cu profil similar ( S2) firmelor care produc echipamente utilizate in industria transportului ( S 3) Se constat c fa de modalitatea de adoptarea a unei decizii folosit de conducerea intreprinderii, regula optimalitii utilizeaz mai multe variante i criterii pentru luarea deciziei optime. Utiliznd informaiile de mai sus se aplic regula optimalitii ( Leonard Hurwicz) care se calculeaz pe baza urmtoarei formule:

Vopt = max [qUik1 ( 1- q ) Uik0) ] unde: q= coeficientul ales de ctre decident cu valori n intervalul [0,1], dup cum acesta este optimist, cnd valorile sunt mai aproape de 1, sau mai pesimist cnd valorile sunt mai aproape de 0. Uik1= utilitatea variantei i, n care starea condiiilor obiective k este cea mai mare Uik0 = utilitatea variantei i, n care starea condiiilor obiective k este cea mai mic

Pentru rezolvare se calculeaz estimrile privind concurena. Acestea se fac n funcie de cota de pia pe care firma o va deine prin implementarea uneia dintre soluii.

Cote de pia

Tabelul 18 Sj Vi V1 V2 60 % 65% 75% 68% 50% 45% S1 S2 S3

V1= 0,60*75% + 0,40*50 %= 65% V2 = 0,60*68% + 0,40*45%= 58,8% , se alege varianta 1 ca fiind varianta optim Varianta gsit prin regula optimalitii difer de cea gsit de directorul general al intreprinderii. De aici rezulta utilitatea aplicarii metodelor stiintifice de fundamentare a deciziilor.

Reproiecatrea

sistemului

decizional

in

functie

de

reproiectarea celorlalte sisteme de management

Reproiectarea sistemului decizional are la baza recomandarile facute in urma diagnosticarii manageriale. Deoarece cele patru sisteme manageriale ( metodologic, intre organizatoric, ele, sistemul decizional, informational) interactioneaza 3

decizional este imbunatatit si in functie de modificarile survenite la nivelul celorlalte trei sisteme manageriale. Astfel, apar schimbari in ceea ce priveste tipologia deciziilor, calitatea deciziilor adoptate, modul de aplicare a acestora. Reproiectarea sistemului organizatoric a generat modificari in structura decizionala ca urmare a simplificarii organigramei si a corelarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cu pozitia ierarhica a postului. In fiecare fisa a postului vom regasi un numar al obiectivelor invers proportional cu pozitia ierarhica, in acest fel decidentul concentrandu-se strict asupra indeplinirii obiectivelor impuse de nivelul ierarhic. Pentru un randament mai bun al decidentilor s-a impus o restrangere a sferei competentelor pe masura ce nivelul ierarhic scade, iar numarul deciziilor adoptate s-a diminuat in acelasi ritm. In acest fel s-au definit conditiile de exercitare a autoritatii in organizatie, urmarindu-se impiedicarea rigiditatii sistemului organizatoric pentru a facilita circulatia informatiilor si luarea deciziilor. Infiintarea centrelor de gestiune a impus o descentralizare manageriala, amplificandu-se in acest fel autoritatea decizionala a managerilor de nivel mediu si inferior. Totodata s-a amplicat si folosirea managementului participativ(ca urmare a reproiectarii sistemului metodologic), prin necesitatea elaborarii obiectivelor si bugetelor pe centre de profit. In urma modificarii structurii sistemului informational s-a realizat scurtarea circuitelor informationale, astfel incat fluxul de informatie trimis prin circuit sa ajunga la beneficiar nedistorsionat. In acest mod creste gradul de fundamentare a deciziilor, cerinta de rationalitate a deciziilor care nu era respectata inaintea reproiectarii. Totodata reproiectarea sistemului informational a permis culegerea si 3

transmiterea informatiilor cu fracventa adecvata pentru a permite luarea in timp util a deciziilor. Imbunatatirea calitatii deciziilor s-a realizat si datorita culegerii si transmiterii informatiilor cu adevarat utile decidentului.

Reproiectarea sistemului informa ional

Existena n cadrul organizaiei a unui sistem informaional eficient este esenial deoarece acesta condiioneaz performanele sale economice. Perfecionarea acestui subsistem este absolut necesar n condiiile existenei societii ntr-un mediu economic, social i politic aflat ntr-o continu schimbare. De asemenea, calibrarea sistemului de management se realizeaz prin reproiectarea fiecrui subsistem n parte, lund n calcul schimbrile necesare n subsistemele ce influeneaz n cea mai mare parte subsistemul n cauz. Astfel, reproiectarea subsistemului informaional trebuie s urmreasc o serie de parametrii, pentru buna sa desfurare: Declanarea studiului de raionalizare/perfecionare Identificarea componentelor informaionale ale domeniului Analiza critic a subsistemului informaional Perfecionarea subsistemului informaional Implementarea perfecionrilor informaionale

1. Declanarea studiului de perfecionare Acest studiu de reproiectare a sistemului informaional se regsete n schema management, ntruct de reproiectare a ntregului diagnosticrile firmei la sistem de fiecrui nivelul

subsistem au avut n vedere introducerea unor echipamente moderne de tratare a informaiilor dar i aplicarea unor noi metode manageriale economice. Sfera de cuprindere a studiului informaionale este global deoarece se refer la ansamblul activitilor firmei.

Ulterior sunt stabilite obiectivele de realizat, ce sunt stabilite de ctre managerii de nivel superior. Alturi de managerii de nivel superior, efii compartimentelor i vor spriji pe cei dinti n acest demers, deoarece ei cunosc cel mai bine necesitile societii i reprezint beneficiarii principalelor informaii. Obiectivele informaionale vizeaz funcionalitatea subsistemului informaional i anume: tipul i calitatea informaiilor, modernizarea procedurilor calculatoare), informaionale performanele (introducerea ridicate ale unor tratrii noi linii de informaiilor,

perioada redus de furnizare a unor informaii importante, costurile mai reduse ale tratrii informaiilor. Obiectivele economice au n vedere att efectele directe ct i efectele indirecte ale perfecionrii sistemului informaional. Acestea sunt legate de: un portofoliu ct mai extins de comenzi (creterea comenzilor cu 20%), stocurile de materii prime ct mai reduse(scderea stocurilor cu 10%). 2. Identificarea elementelor informaionale ale domeniului Subsistemul informaional este caracterizat de existena n formul tipizat a documentelor necesare bunei desfurri a activitii n compartimente. De asemenea, am observat desfurarea proceselor informaionale n concordan cu nite circuite informaionale prestabilite, de o lungime ce depete media. Exist n cadrul compartimentelor dotri tehnice cu aparatur uzat moral, n timp ce compartimentul de informatic realizeaz aplicaii informatice de forma programelor pentru desfurarea n condiii normale a activitii firmei. n continuare, vom prezenta o list a documentelor standardizate din cadrul compartimentului financiar contabil.
Tabel nr. 1

Nr. crt. 1 2

Denumirea documentului elaborat Ordinul de plat Dispoziie de plat, 3

Tipul documentului (Tipizat/Netipizat) tipizat tipizat

3 4 5 6 7

ncasare Nota de contabilitate CEC cu limit de sum Balana de verificare sintetic lunar Balana analitic lunar a fiecrui cont Bilan (raportare semestrial)

tipizat tipizate speciale editate de banc tipizat tipizat tipizat

De asemenea, situaia documentelor informaionale se prezint dup cum urmeaz:

Tabel nr. 2
Nr. Crt 1 2 3 4 Denumire document Nota de intrare-recepie (constatare) Bon de consum Nota de predare Aviz de nsoire a mrfii Dispoziie de plat CEC cu limit de sum Nota de contabilitate Ordin de plat Facturi Bon de micare Fie limit de consum Registru de cas Extras de cont State de plat Lista de avans Balana de verificare Nr. exempl are 3 3 3 3 Periodicitate Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Zilnic Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Lunar Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie Zilnic Zilnic cnd se fac operaii bancare Lunar Lunar lunar Personal/Casierie, compartiment contabilitate Emitent /Beneficiar Depozit materii prime/depozit, compartiment aprovizionare i contabilitate Birou PLUP/Secie, depozit, compartiment contabilitate Secie producie/Secie, depozit, compartiment financiar Birou desfacere/Beneficiar produse finite Compartiment financiar/Salariai care ncaseaz sau deconteaz avansul spre decontare (casierie) Banca /Furnizorul, firma Compartiment financiar/Compartiment financiar/Contabilitate Compartiment financiar/Alt societate, ter persoan Birou desfacere/Beneficiar Secie producie/Secie, compartiment contabilitate Personal/Casierie, compartiment contabilitate Compartiment financiar (casieria)/Compartiment financiar Banca/Firma Volum de informaii Mediu Mediu Mic Mediu Utilitate decizional Utilitate operaiona l x x x x

Mic

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 1 3 3 2 2 1 1 2 2 2

Mic Mare Mediu Mare Mediu Mediu Mediu Mic Mediu Mediu Mare x

x x x x x x x x x x x

17

sintetic Balana analitic lunar Bilan (rapoarte semestriale)

lunar

18

semestrial

Compartimente financiarcontabilitate/ef servicii Compartiment financiar/Conductorul firmei, Directorul General al Finanelor Publice, Registrul Comerului

Mare

Mare

Dup cum se observ din tabelul de mai sus, ponderea documentelor informaionale cu un volum redus de informaii este de doar 17.94%, cea a documentelor cu un volum mediu de informaii este de 53,84% iar cele cu un volum mare de informaii este de 28,20%. De asemenea, n ponderea documentelor cu utilitate decizional se ncadreaz doar 11.11% din totalul documentelor spre deosebire de ponderea de 100% a documentelor cu utilitate operaional. Reprezentarea grafic a circuitului documentului informaional cu folosin perioadic zilnic
Grafic nr. 1 Circuit informaional al documentului not de predare

Procedurile i mijloacele de tratare a informaiilor permit prelucrarea resursei informaionale. Acestea sunt strict dependente de forma de organizare a sistemului informaionale dar i de baza material de care dispune societatea. Procedurile informaionale includ: stabilirea suporilor informaii utilizai (facturiere, registre i contracte), de stabilirea

succesiunii tratrii informaiilor i a operaiilor pe care acestea le impun (formule de calcul utilizate pentru cifra de afaceri, profit). 3

Mijloacele automatizate de tratare a informaiilor sunt: 16 calculatoare IBM din care 6 uniti 386, 5 uniti 486 i 5 uniti 586; 10 imprimante din care 3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject i 7 imprimante Lexmark color jet Printer. 3. Analiza critic a subsistemului informaional Aceast analiz are la baz complexitatea care i mulitidimensionalitatea sistemului informaional, relev

principalele disfuncionaliti informaionale dar i consecinele acestora, att la nivel de domeniu ct i la nivel de componente. Analiza documentelor informaionale se poate realiza prin referirea la situaia documentelor informaionale prezentat mai sus. Din analiza situaiei documentelor informaionale rezult c tipul de deficien informaional care prezint riscul de apariie n activitile curente ale societii este redundana, nregistrarea transmiterii i prelucrarea repetat a unor informaii dar i distorsiunea, modificarea parial, neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor. Cauzele distorsiunii sunt: - diferenele n pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiei; folosirea suporilor informaionali necorespunztori pentru nregistrarea informaiilor; - manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii lor beneficiarilor; - utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor. n timp ce cauza redundanei o constituie absena coordonrii sau coordonrii defectuoase a anumitor segmente ale sistemului de conducere.

Grafic raionalitate a informaiilor Tabel nr. 3

nr.

Cerinele

de

Nr. Crt. 1

Cerine informaionale Realist

Nerespectri Se respect cerina

Consecine manageriale i economice Informaiile prezentate se pliaz pe situaiile concrete existente n cadrul firmei reflect procesele aa cum se deruleaz Informaiile evideniaz elementele de natura tehnic sau economic Risip de resurse i de timp n cadrul transmiterii mesajelor Informaiile prezint detaliile semnificative necesare, prin existena acelor formulare tipizate Informaiile sunt adresate personalului implicat direct Informaiile ajung cu ntrziere la indivizi din cauza unor trasee informaionale lungi Informaiile nregistreaz date referitoare la situaia activitii curente a societii Mesajul informaiilor este transmis beneficiarului direct rspunztor de

2 3 4

Multilateral Sintetic i concis Precis i sigur

Nu se respect cerina Nu se respect cerina Se respect cerina Se respect cerina Nu se respect cerina Nu se respect cerina

5 6

Dinamic Parvenirea la beneficiar n timp util Prospectiv

Adaptat la specificul

Se respect cerina 3

personalului implicat 4. Perfecionarea subsistemului informaional

coninutul acestora

Se are n vedere stabilirea configuraiei de ansamblu a sistemului informaional mbuntit. n urma analizei critice a sistemului informaional se constat c sunt necesare urmtoarele msuri: Fundamentarea sistemului pe principiul unitii metodologice de tratare a informaiilor (astfel nct informaiile s fie integrate pe verticala sistemului), principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale (informaiile transmise trebuie s reflecte abaterile de la criteriile i obiectivele anterior stabilite), principiul flexibilitii (sistemul informaional trebuie s permit introducerea unor programe performante n activitatea curent) ndeplinirea cerinelor de raionalitate, astfel nct informaiile transmise s fie multilaterale, sintetice i concise, prospective i s ajung la beneficiar n timp util. Introducerea unor echipamente informaiilor 5. Implementarea perfecionrilor informaionale Perfecionrile subsistemului informaional se realizeaz att prin asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaionale, financiare necesare dar i prin pregtirea climatului din cadrul societii. Astfel este necesar un program pentru mbuntirea mijloacelor de tratare a informaiilor prin dotarea cu echipamente moderne calculatoare Intel Pentium, Core 2 Duo, P8400 @ 2,26Ghz, RAM 2 Gb, sistem de operare pe 64 bit, imprimante HP Deskjet F480, vivera Inkjet. Introducerea unor supori informaionali de genul dvd-urilor, hardurilor externe pentru stocarea informaiilor relevante, dar i pentru prelucrarea acestora. De asemenea, este necesar crearea unor sisteme de baze de date configurate printr-o aplicaie informatic cu 3 de tratare electronic a

o interfa prietenoas ce va permite accesul indivizilor pe baza unor parole i id-uri. Pregtirea climatului din cadrul societii pentru aceste schimbri se poate realiza i prin instruirea cu personalului noile prin cursuri de de perfecionare familiarizarea proceduri lucru.

Combaterea rezistenei la schimbare se va realiza prin organizarea de teambuildinguri i prin oferirea unei perioade de 3 luni de acomodarea cu noul procedeu de lucru. Dup finalizarea implementrii acestor msuri se va realiza o evaluare a strii de fapt, a performanelor obinute de societate dup implementarea modificrilor. Astfel, la sfritul unei perioade de un an, se vor putea realiza concluziile implementrii msurilor de perfecionare dar i consecinele pozitive i negative ale acestora.

OAMENI
Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept obiect resursa uman, considerat materie prim a managerilor, pentru c managementul se exercit asupra oamenilor care compun organizaia, obiect al managementului, alturi de informaii i cunotine i ca subiect al conducerii, ntr-o anumit proporie. Rolul major n managementul societii, l reprezint managerii care alctuiesc o parte a resurselor umane. Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane al S.C. Mecanica S.A. se va realiza n cadrul reproiectrii sistemului managerial n ansamblul su, la fel ca celelalte patru subsisteme manageriale. n urma analizei sistemului de management al societii, se disting urmtoarele probleme la nivelul resurselor umane: pondere mic a personalului cu studii economice; pondere mare a personalului cu pregtire minim; 3

lipsa unui departament de resurse umane n structura organizatoric a societii; ntocmirea defectuoas a fiei de post.

Pentru soluionarea acestor

probleme aprute la nivelul

resurselor umane din cadrul S.C. Mecanica S.A., se apeleaz la serviciile unei firme specializate n recrutarea i plasarea de personal. Se va ncheia un contract prin care firma recrutare i plasare preia majoritatea activitilor legate de resursele umane. Prin aceast colaborare, S.C. Mecanica S.A. nu se va mai ocupa n mod direct de recrutarea i angajarea de personal, aceste activiti fiind externalizate ctre firma respectiv. Prin contract, firma de recrutare se oblig s aib n vedere ca angajaii s ndeplineasc cerinele postului impuse de societatea comercial. Unul dintre avantajele acestei soluii l reprezint eliminarea necesitii existenei unui departament de resurse umane n structura organizatoric a societii.

Se legate de:

au

vedere

urmtoarele

recomandri

pe

care

managementul societii analizate trebuie s le ia n considerare,

Activitatea de evaluare a performanelor. Are n vedere evaluarea periodic, dup criterii i proceduri bine conturate, existnd o finalitate materializat prin recompense sau sanciuni. Perfecionarea managementului. Se recomand trimiterea personalului aflat n posturi de conducere, la cursuri de perfecionare i specializare postuniversitar. mbuntirea sistemului de motivare a personalului. Presupune acordarea de stimulente materiale i morale n concordan cu performanele obinute de fiecare salariat.

Nr . cr t.

Compartiment

Total person al, din care:

Dup postul ocupat: M E M

Dup pregtire: Studii superioare E T As Studii medii E T As Cultur gener al

0 1 2 3

1 Managementul de nivel superior Centrul de gestiune 1 - Cantin Centrul de gestiune 2 - Concepie tehnic Cercetare-dezvoltare

2 5 8 85

3 5 1

4 -

5 7

6 1 1

7 4 -

8 -

9 -

10 -

11 7

12 -

3. 1 3. 2 4 4. 1

Compartiment cercetare-dezvoltare

70

28

41

27

41

Atelier concepie tehnic

15

14

Centrul de gestiune 3 - Economic Departament comercial

104 7 2 5 1 1 2 2 1 -

Compartiment achiziii publice Compartiment vnzri 4. 2 Compartiment financiar Compartiment control financiar de gestiune 5 Centrul de gestiune 4 - Producie Secia 1 Departament financiar

66 8 4

1 1 1

16 7 3

49 -

3 1 4

7 2 -

1 3 -

6 1 -

39 1 -

10 -

16 3 1319 272

1 1 3

15 2

4 3

1 -

11 -

29

239

12

234

15

ncadrarea cu personal

Din propunerea fcut n ceea ce privete zona resurselor umane, ponderea personalului cu pregtire economic scade n rndul persoanelor cu pregtire medie, crescnd ns numrul celor cu pregatire superioara. S-a avut n vedere necesitatea existenei personalului cu pregtire necesar i suficient pentru susinerea programelor curente, precum i accentuarea sprititului de iniiativ, n perspectiva dezvoltrii ulterioare. n ceea ce privete personalul cu pregtire general, nu s-au reinut dect acele activiti cu acoperire zilnic, n program integral de lucru, renunndu-se la personalul cu acoperire parial n activitatea curent. n al doilea caz se poate apela la fime de leasing de personal, costurile reducndu-se considerabil n comparaie cu cazul realizrii de noi angajri.

Fia postului directorului general

FISA POSTULUI Nume i prenume: _________________________ I.

1. 2. 3. 4. 5.

DESCRIEREA POSTULUI
Postul: DIRECTOR GENERAL Compartiment: conducerea societatii comerciale Nivel ierarhic: 4 Pondere ierarhica: 5 Relatii organizatorice: 5.1. de autoritate ierarhice: subordonat Consiliului de Administratie functionale: acorda directorilor executivi indicatii metodologice 5.2. de reprezentare: reprezinta societatea fat de organele de control de specialitate, n relatia cu furnizorii, clientii, persoanele/organizatiile din tara i din strainatate cu care intra in contact in interes de serviciu. 5.3. de control: exercita controlul ierarhic asupra departamentelor din subordine.

6. Obiective individuale - elaborarea, pana la data de 27.02.2010 a unor strategii si politici globale care sa duca la cresterea nivelului cifrei de afaceri cu 18%; - elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a unui sistem informational care sa respecte principiile informationale; - elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a compartimentelor de vanzare, aprovizionare si marketing in subordinea directorului comercial.

7. Sarcini competene responsabilitati

SARCINI

COMPETENTE

RESPONSABILITATI

1. Asigura utilizarea unui Decide care sa permita de management o

asupra Verifica noii

punerea variante de

sistem de management reproiectarii sistemului corecta in aplicare a intreprinderii management

confruntare eficienta cu alte intreprinderi similare in cadrul unui proces economic concurential si in conditiile unui mediu in permanenta evolutie 2. puntru Adopta si decizii Stabileste tactice societatii, realizarea concordanta Consiliul Administratie 3. Aproba bugetul final al Participa la elaborarea Asigura societatii bugetului, propunerile opereaza necesare 4. Adopta strategii si Exercita functia 3 de Raspundere pentru inaintate, corectiile solvabilitatea obiectivele Raspunde in legatura cu n indeplinirea obiectivelor cu societatii de

strategice

obiectivelor fundamentale strategia elaborata de si a celor de gradul I

analizeaza intreprinderii

politici faca

prin fata

intermediul coordonare a activitatii mentinerea si de actuali cu succes productie ale sub si al

clientilor

carora intreprinderea sa comerciale exigentelor raportul preturilor 5. Stabileste strategia si Asigura tatica de marketing conditiile mentinerea de marketing 6. fise ntocmete de fise de Urmareste a sporite

consumatorilor calitatii

resursele

si Raspunde in fata AGA si de a

necesare a Comisiei de cenzori de si marketing

pentru implementarea, activitatea imbunatatirea activitatii intreprinderii

activitatea

evaluare a posturilor i subordonatiilor sai evaluare performantelor profesionale pentru conducere 7. Asigura mentinerea Dispune salariatilor necesare activitatea salariatilor in cadrul de individuale de Raspunde pentru resursele rezultatele motivarii subordonatiilor in fata AGA personalul

interesului pentru desfasurata intreprinderii

8. Asigura realizarea unor Urmareste pregatirea si produse fiabile, conform perfectionarea continua cerintelor standard si normelor a intreprinderii echipelor salariatiilor

9. Asigura forta de munca Dispune de autoritatea Constituirea necesara desfasurarii necesara semnarii de lucru 3 activitatii intreprinderii contractelor individuale

de munca 10. Asigura gestionarea eficienta economice intreprinderii 11.Realizeaza structurilor bine adoptate impuse o existente noilor de Dispune resursele achizitionarii alocarea Raspunde necesare gestionarea unor intreprinderii pentru resurselor a resurselor ale Negociaza cu sindicatul salariatiilor

perfectionare continua a astfel incat sa fie cat mai exigente

utilaje mai performante

modificarile care survin in tehnologii, pe pietele de desfacere crescande consumatorilor 12. Asigur reeaua de Evalueaz activitii societii posibile colaborare 13. Reprezint firma in Participa la intlniri de Are relatiile clientii impact protocolare si alte organizatii cu obligaia de a potenialul Rspunde de calitatea ci de si cerintele ale

relaii necesar dezvoltrii furnizorilor i stabilete relaiei cu furnizorii

cu afaceri cu clientii i alte satisface clientilor

cerintele

organisme/organizatii

real/potential

asupra rezultatelor firmei

14. Identifica, evalueaza Supervizeaza si compara cu permanent activitatea eficienta departamentului economic 3 al costurile

Informeaza privire la

AGA

cu

situatia

economico-financiara a

economica obtinuta

intreprinderii

intreprinderii

15.

Creaza

conditiile Asigura derularii protectie,

mijloacele

de Prevenirea accidentelor de munca

necesare

activitatii intreprinderii in echipamentele de lucru conditii optime de munca si de igiena a muncii

II.

CERINTELE POSTULUI

1. Competenta profesionala 1.1. Pregatire: absolvent al invatamantului superior de management. 1.2. Experienta: minimum 3 ani de activitate desfasurata la nivelul unor institutii publice sau organizatii de drept privat n calitate de coordonator sau responsabil al unor programe/proiecte ce a presupus gestiunea unor fonduri sau bunuri patrimoniale. 2. Competenta manageriala: 1.2.1. Cunostinte: - Cunoasterea instrumentelor si tehnicilor de management - Cunoasterea principiilor organizarii structurale si procesuale 1.2.2. Calitati si aptitudini manageriale: receptivitate, seriozitate, corectitudine, hotarare, promptitudine, putere de negiciere, flexibilitate, adaptabilitate, calm 3. Cerinte specifice: - cursuri de perfectionare a cunostintelor profesionale - obtinerea a minimum 80 de puncte la testul de cunostinte, calitati si aptitudini profesionale ( din 100 de puncte posibile).

Fi decizional-informa ional a directorului general

Nr. Crt . 1. Sarcini Competen e (autoritate) Asigur utilizarea unui sistem de Decide management care s permit reproiectrii societii o confruntare eficient de management cu alte societi similare n cadrul unui proces economic concurenial i n condiiile unui mediu n permanent evoluie Decizii ce urmeaz a fi adoptate Nevoi informa ionale

asupra Hotaraste

reorganizarea Informaii

legate actual i

de n

mediul care

sistemului structurala si procesuala a economic

societatii; Adopta varianta nterprinderea societatii; cadrul comerciale Stabileste concurenii societatii cu privire

desfoar pe pia, forte, ce le

optima de reorganizare a activitatea, informaii legate de existeni la centrele de gestiune din cota deinut pe pia, informaii punctele cauzele punctele slabe,

genereaz,

recomandrile

studiului de diagnosticare 2. Adopt decizii strategice i tactice Stabilete pentru realizarea obiectivelor societii, concordan Consiliul Administraie 3. Aproba bugetul final al societatii Participa la elaborarea Decide asupra modului de Informaii legate de fundamentale i a celor de gradul I obiectivele Stabilete obiectivele Informaii legate de strategia i societii precum i i competenele profesionale

n fiecarui departament din politicile cu cadrul societii de

strategia elaborat de

manageriale ale personalului

bugetului, propunerile opereaza necesare 4. Adopta strategii si politici prin Exercita sa faca fata cu succes exigentelor comerciale sporite ale consumatorilor sub productie raportul calitatii si al preturilor

analizeaza alocare corectiile

ale

resurselor performanele nregistrate n anii trecui

societii

inaintate, societii comerciale

functia si

de Decide pretul produselor Informaii referitoare la preul de baza ; raportului Adopta de pe piaa actual a produselor n unitar de de producie; cererea de cost cerere decizii cauz; Informaii referitoare la informaii legate

intermediul carora intreprinderea coordonare a activitatii pe

strategice pe axa oferta- costul

existent pe pia 5. Stabileste strategia si tatica de Asigura marketing conditiile pentru mentinerea de marketing resursele si Alege segmentul de piata; Informaii legate de piaa intern strategia i extern, oportuniti de

necesare Alege

implementarea, concurentiala a societatii; dezvoltare i posibile ameninri si Asigura implementarea in structurii de organizatorice a societatii, a compartimentului marketing

imbunatatirea activitatii cadrul

6.

ntocmete fise de evaluare a Urmareste performantelor conducere profesionale

activitatea Decide a salariatiilor

asupra Informaii ncadrat acestora la

legate nivelul

de socieii

posturilor i fise de evaluare a subordonatiilor sai individuale pentru personalul de

modalitatilor de evaluare performanele

personalului

corelate cu cheltuielile aferente

7.

Asigura

mentinerea pentru

interesului Dispune activitatea necesare salariatilor

de

resursele Adopta

masuri

de Informaii referitoare la necesarul de resurse materiale i financiare existente n cadrul societii i informaii legate de disponibilul de asemenea resurse la momentul oportun

salariatilor

motivarii motivare a salariatiilor

desfasurata in cadrul intreprinderii

8.

Asigura realizarea unor produse Urmareste pregatirea si Asigurarea unui curs de Informaii legate de nevoile de fiabile, conform cerintelor si perfectionarea continua calificare pentru lucratori a intreprinderii salariatiilor dezvoltare posibilitile pe pia profesional de a normelor standard angajailor; informaii legate de perfecionare continu a personalului existente

9.

Asigura forta de munca necesara Dispune de autoritatea Decide asupra incadrarii si Informaii desfasurarii activitatii intreprinderii necesara de munca semnarii concedierii personalului performanele fiecrui evalurilor periodic contractelor individuale

legate individuale angajat individuale

de ale conform realizate

10.

Asigura gestionarea eficienta a resurselor intreprinderii economice ale

Aproba privind

reglemetarile Informaii privind

legate legislaia muncii

de ;

salarizarea reglementrile legale n vigoare informaii legate de nivelurile de salarizare practicate de societile concurente

personalului din subordine

11.

Realizeaza

perfectionare Dispune resursele alocarea necesare

Decide

modernizarea Informaii legate de stadiul actual al utilajelor (gradul de pe uzur) pia; precum i informaii privind noile tehnologii existente informaii cu privire la tehnologiile utilizate de concuren

continua a structurilor existente astfel incat sa fie cat mai bine adoptate noilor exigente impuse de si modificarile cerintele care survin in ale tehnologii, pe pietele de desfacere crescande consumatorilor 12. Asigur necesar societii reeaua dezvoltrii de relaii

seciilor de lucru

achizitionarii unor utilaje mai performante

Evalueaz posibile colaborare

potenialul Hotaraste cu ci

asupra Informaii

legate

de

furnizorii

activitii furnizorilor i stabilete furnizorilor

care existeni att pe piaa intern ct

de societatea poate incheia i pe cea extern contracte comerciale strategii pentru Informaii legate de categoriile de precum i privind

13.

Reprezint protocolare

firma cu

in cu

relatiile Participa la intlniri de Adopta si impact organizatii

clientii

alte afaceri cu clientii i alte pastrarea clientilor fideli; clieni ce pot fi abordate pe Asigura cresterea cotei de viitoare noi potentiali clienti piata prin atragerea unor modurile de prezentare a ofertei acestor poteniali clieni legate de nivelul

organisme/organizatii firmei 14.

real/potential asupra rezultatelor

Identifica, evalueaza si compara Supervizeaza activitatea Stabileste nivelul cifrei de Informaii permanent costurile cu eficienta departamentului economica obtinuta economic intreprinderii

afaceri si al cheltuielilor la indicatorilor economici nregistrat al 1000 de lei venituri pentru n perioada anterioar precum i perioada urmatoare informaii legate de modalitatea de previzionare a acestor indicatori n perioada urmtoare

15.

Creaza

conditiile

necesare Asigura

mijloacele

de Instituirea unei comisii in Informaii vederea

legate

de

legislaia

derularii activitatii intreprinderii in protectie, conditii optime de munca si de igiena a muncii

cercetarii privind protecia muncii n vigoare precum i informaii legate de competenele manageriale comisie profesionale ale i indivizilor

echipamentele de lucru accidentelor de munca

selectai s fac parte din aceast

Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general

I) Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma 2. Emitent: Economist compartiment bugete 3. Beneficiar: Director economic/ Director executivi/ Director general 4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii 5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind dinamica cifrei de afaceri (Ca) informatii privind dinamica fondului de salarii (Fs) informatii privind dinamica numarului de salariati (Ns) informatii privind dinamica productivitatii muncii (W), calculata ca raport intre cifra de afaceri si numarul de salariati informatii privind dinamica salariului mediu (s), calculat ca raport intre fondul de salarii si numarul de salariati 9. Semnificatia principalelor informatii: denumirea indicatorilor ce compun corelatiile nivelul previzionat si realizat al acestor indicatori nivelul previzionat si realizat al corelatiilor abateri si cauze generatoare 10. Circuit/flux informational parcurs: Economist Bugete Sef Compartiment Bugete Director economic/ Directori executivi Dir. general Consiliu de administratie 11. Proceduri informationale utilizate: ICa = (Ca1/Ca0) x 100; IFS = (FS1/FS0) x 100; INS = (NS1/NS0) x 100; IW = (W1/W0) x 100; 3

 IS = (S1/S0) x 100 (I = indicele, dinamica indicatorului) 12. Mod de tratare manual sau automatizat

Nr. Crt.

Realizari Indicatori U.M. L1 Cifra de afaceri 523,9 mii lei 53 L2 834,0 52 1.59 L 2/L 1 L3 1,204,2 23 1.44 L 3/L 2

(CA) Numar de salariati

(Ns)

nr. mii

2,100

2,321

1.11

2,432

1.05

Productivitatea 3 muncii (W) Fond de salarii 4 (Fs) Salariu mediu/an 5 (s)

lei/sal . 250 23,78 mii lei mii lei/an 11.33 11.04 0.98 11.90 1.08 6 359 25,63 2 1.08 28,943 1.13 1.44 495 1.38

Evolutia indicilor
1.70 1.60 1.50 Nivelul indicilor 1.40 1.30 1.20 1.10 1.00 0.90 0.80 2/1 Perioada (luna) 3/2

Indicele CA Indicele Ns Indicele W Indicele Fs Indicele s

II) Fluctuatia factorului uman la nivel de firma

1. Denumire: Fluctuatia factorului uman la nivel de firma 2. Emitent: Compartiment resurse umane 3. Beneficiar: Sef compartiment resurse umane/ Directori executivi/ Director general/ Consiliu de administratie 4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii 5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii referitoare la existentul de personal, pe total si categorii socioprofesionale informatii privind miscarea totala de personal informatii privind intrarile de personal la nivel de firma/holding informatii privind iesirile de personal la nivel de firma/holding informatii referitoare la existentul de personal, la sfarsitul perioadei 9. Semnificatia principalelelor informatii: 3

 categorii socio-profesionale existent personal la nivel de firma/ holding intrari personal la nivel de firma/ holding iesiri personal la nivel de firma/ holding rata fluctuatiei personalului la nivel de firma/holding 10. Circuit/flux informational parcurs: Compartiment Resurse Umane Directori executivi Director general Consiliu de administratie 11. Proceduri informationale utilizate Coeficientul intensitatii intrarilor = numar salariati intrati/numar salariati existenti Coeficientul intensitatii iesirilor = numar salariati iesiti/numar salariati existenti Coeficientul circulatiei totale = numar salariati intrati si iesiti/numar total de salariati Coeficientul fluctuatiei = numar salariati plecati din proprie initiativa si concediere/numar 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat total de salariati

III) Dinamica vanzarilor la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica vanzarilor la nivel de firma 2. Emitent: Economist/ Compartiment vanzari 3. Beneficiar: Sef Compartiment Vanzari Directori executivi Director general Consiliu de administratie 4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii 5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare 3

6. Frecventa (periodicitate): Lunar/ anual 7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind pietele/clientii firmei informatii privind cantitatile vandute din fiecare produs informatii privind preturile de vanzare practicate informatii privind depasirile/nerealizarile obiectivelor din domeniul vanzarilor informatii privind calitatea produselor vandute si reactia cumparatorilor 9. Semnificatia principalelor informatii: cantitatea vanduta din fiecare produs; pretul unitar de vanzare valoarea productiei comercializate; clienti; cauzele unor refuzuri; abateri fata de nivelul previzionat 10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist Vanzari Directori executivi Director general Consiliu de administratie 11. Proceduri informationale utilizate: Valoarea productiei comercializate = Productia din produsul X x pretul unitar de vanzare 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat

IV) Cota absoluta si relativa de piata in dinamica

1. Denumire: Cota absoluta si relativa de piata in dinamica 2. Emitent: Sef compartiment marketing 3. Beneficiar: Sef compartiment aprovizionare, vanzari Director comercial Director general 4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii 5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic 3

8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind piata de aprovizionare informatii privind piata de vanzare informatii privind principalii competitori informatii privind cota absoluta si relativa de piata informatii privind cota absoluta si relativa de piata a principalilor competitori 9. Semnificatia principalelor informatii: cota absoluta si relativa de piata la nivel de produs sau grupe de produse cota absoluta si relativa de piata pe ansamblu 10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment marketing Sefi

compartimente aprovizionare si vanzari Director comercial Director general 11. Proceduri informationale utilizate: Cota absoluta de piata = (Vanzari firma / Vanzari totale) * 100 Cota relativa de piata = (Vanzari firma / Vanzari firma leader) * 100 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat V) Situatia furnizorilor

1. Denumire: Situatia furnizorilor 2. Emitent: Sef compartiment aprovizionare 3. Beneficiar: Director comercial Director general 4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii 5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori 3

8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati informatii privind cantitatile contractate si puse la fispozitia firmei informatii privind preturile de aprovizionare negociate informatii privind situatia datoriilor fata de furnizori 9. Semnificatia principalelor informatii: principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati cantitatile lunare aprovizionate preturile contractate ponderea fiecarui furnizor in total aprovizionari 10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist aprovizionare Sef compartiment aprovizionare Director comercial Director general 11. Proceduri informationale utilizate: Valoare elementelor aprovizionate = cantitati livrate * pret unitar Datorii = sume datorate sume achitate 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat

VI) Situatia clientilor

1. Denumire: Situatia clientilor 2. Emitent: Compartimentul vanzari / Sef compartiment 3. Beneficiar: Director comercial Director general

4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii 5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind principalii clienti ai firmei informatii privind vanzarile catre acestia informatii privind preturile de vanzare negociate informatii privind creantele firmei 9. Semnificatia principalelor informatii: principalii clienti interni si externi cantitatile vandute preturile de vanzare ponderea fiecarui client in ansamblul vanzarilor 10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist vanzari Sef compartiment vanzari Director comercial Director general 11. Proceduri informationale utilizate: Valoare vanzarilor = cantitate * pret vanzare Creante = sume de incasat sume incasate 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat VII) Performantele comerciale ale firmei

1. Denumire: Performantele comerciale ale firmei 2. Emitent: Sef compartiment financiar / contabilitate 3

3. Beneficiar: Director economic Alti directori executivi - Director general 4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii 5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari informatii privind creantele informatii privind perioada de rambursare a datoriilor informatii privind perioada de incasare a creantelor informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante 9. Semnificatia principalelor informatii: vanzari, vanzari export si intern aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa datorii pe furnizori creante pe clienti indicatori de eficienta comerciala 10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment financiar Contabilitate Directori executivi Director general Consiliu de administratie A.G.A. 11. Proceduri informationale utilizate: Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat 3

VIII) Performantele comerciale ale centrului de gestiune

1. Denumire: Performantele comerciale ale centrului de gestiune 2. Emitent: Specialist bugete centru de gestiune 3. Beneficiar: Director centru de gestiune Sef compartiment bugete Directori executivi - Director general 4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii 5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari informatii privind creantele informatii privind perioada de rambursare a datoriilor informatii privind perioada de incasare a creantelor informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante 9. Semnificatia principalelor informatii: vanzari, vanzari export si intern aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa datorii pe furnizori creante pe clienti

 indicatori de eficienta comerciala 10. Circuit/ flux informational parcurs: Specialist bugete Director centru de gestiune Sef compatiment bugete Directori executivi Director general 11. Proceduri informationale utilizate: Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat

IX) Situatia produselor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia produselor noi si modernizate 2. Emitent: Sef compartiment proiectare constructiva 3. Beneficiar: Director tehnic - Director general 4. Data intocmirii: Sfarsitul anului 5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Anual 7. Forma de prezentare: Tabel de valori 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind ritmul innoirii productiei informatii privind parametrii functionali si calitativi ai noilor produse informatii privind parametrii functionali si calitativi ai produselor modernizate informatii privind ponderea productiei produselor noi si modernizate in total productie

9. Semnificatia principalelor informatii: denumirea, caracteristicile constructive si tehnologice ale produselor noi si modernizate ponderea lor in productia si vanzarile firmei 10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare constructiva Director tehnic Director general 11. Proceduri informationale utilizate: Ponderea productiei produselor noi si modernizate = (Productia produselor noi is modernizate / Total productie) * 100 Ponderea vanzarilor de produse noi si modernizate = (Vanzari produse noi si modernizate / Total 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat vanzari) * 100

X) Situatia tehnologiilor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia tehnologiilor noi si modernizate 2. Emitent: Sef compartiment proiectare tehnologica 3. Beneficiar: Director tehnic - Director general 4. Data intocmirii: Sfarsitul anului 5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Anual 7. Forma de prezentare: Tabel de valori 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind ritmul innoirii tehnologice informatii privind parametrii tehnologiilor noi si modernizate 3

 informatii privind gradul de inzestrare tehnica a muncii informatii privind eficienta noilor tehnologii sau a tehnologiilor modernizate 9. Semnificatia principalelor informatii: denumirea, caracteristicile tehnologiilor noi si modernizate eficienta acestora (costuri, profit general) 10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare tehnologica Director tehnic Director general 11. Proceduri informationale utilizate: Ponderea productiei = (Productia obtinuta cu tehnologii noi si modernizate / Total productie) * 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat 100

XI) Dinamica investitiilor la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica investitiilor la nivel de firma 2. Emitent: Sef compartiment investitii / tehnic / economic 3. Beneficiar: Director tehnic - Director general 4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii 5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind obiectivele de investitii informatii privind valoarea, durata si esalonarea investitiilor

 informatii privind implicatiile investitiilor asupra eficientei firmei 9. Semnificatia principalelor informatii: valoarea investitiei / obiectivului investitional sursa de finantare eficienta investitiei 10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment investitii / tehnic/ economic Director tehnic Director general 11. Proceduri informationale utilizate: Eficienta investitiei = venituri obtinute - costuri 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat

XII) Cash-flow

1. Denumire: Cash-flow 2. Emitent: Compartiment financiar - contabilitate 3. Beneficiar: Directori executivi - Director general Consiliu de administratie 4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii 5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii referitoare la intrarile de cash (cash inflow) din activitatile exploatare, investitii si finantare informatii referitoare la iesirile de cash (cash outflow) din activitatile exploatare, investitii si finantare 3 de de

 informatii referitoare la cash-flow-ul provenit din activitatile de exploatare, investitii si finantare, total 9. Semnificatia principalelor informatii: Intrari de numerar (incasari clienti, dobanzi incasate, cesionarea investitiilor, incasari din cesiunea activelor, credite) Iesiri de numerar (plati catre furnizori si personal, fata de stat, plata dovanzii, achizitia de active, dividende etc.) 10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate Directori executivi Director general C.A. 11. Proceduri informationale utilizate: Fluxul net de trezorerie = cash inflow (exploatare, investitii, finantare) cash outflow (exploatare, investitii, financiare) 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat

XIII) Performantele economice ale firmei

1. Denumire: Performantele economice ale firmei 2. Emitent: Compartiment financiar contabilitate, Compartiment resurse umane 3. Beneficiar: Directori executivi - Director general Consiliu de administratie 4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii 5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafice 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii privind nivelul previzionat al performantelor economice (politica firmei) 3

 informatii privind nivelul realizat al performantelor economice informatii privind dinamica acestora informatii privind abaterile si cauzele producerii lor 9. Semnificatia principalelor informatii: Performantele economice la nivel de firma Nivelul previzionat realizat abateri cauze 10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate Directori executivi Director general C.A. 11. Proceduri informationale utilizate: Formule de calcul pentru indicatorii calitativi Instructiuni privind preluarea, inregistrarea si transmiterea acestor informatii 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat

XIV) Bugetul general al firmei

1. Denumire: Bugetul general al firmei 2. Emitent: Compartiment bugete/ financiar contabilitate 3. Beneficiar: Directori economic - Director general Consiliu de administratie 4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii 5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii 6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori 8. Nevoi informationale pe care le satisface:

 informatii privind realizarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor bugetare informatii privind dinamica acestora pe parcursul unui an financiar informatii privind abaterile si cauzele producerii lor 9. Semnificatia principalelor informatii: obiective rezultate abateri cauze cheltuieli bugetate cheltuieli realizate abateri cauze venituri bugetate venituri realizate abateri cauze rezultate bugetate rezultate obtinute abateri cauze 10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment bugete/ financiar contabilitate Director economic Director general C.A. 11. Proceduri informationale utilizate: Formule de calcul pentru indicatorii din buget Maniera de inregistrare, transmitere si analiza a abaterilor 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat

XV) Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma

1. Denumire: Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma 2. Emitent: Compartiment financiar contabilitate 3. Beneficiar: Directori economic - Director general Consiliu de administratie 4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii 5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare 3

6. Frecventa (periodicitate): Lunar 7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic 8. Nevoi informationale pe care le satisface: informatii referitoare la cheltuielile directe si indirecte informatii referitoare la ponderea fiecarui tip de cheltuiala in total cheltuieli informatii privind mecanismul de decontare intre centrele de gestiune informatii privind abaterile si cauzele aparitiei lor 9. Semnificatia principalelor informatii: nivelul costurilor pe ansamblu si articole de calculatie (la nivel de firma) abaterile inregistrate cauzele abaterilor 10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist compartiment financiar

contabilitate - Sef compartiment Director economic Director general C.A. 11. Proceduri informationale utilizate: Formule de calcul pentru fiecare tip de cheltuiala 12. Mod de tratare: Manual sau automatizat

Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L.

Nr. crt . I. 1. 2. 3. 4. Cifra de afaceri Profit brut Productia fizica Numar salariati OBIECTIVE mil. lei. mil. lei. mil. lei. pers. 3 Specificatie U.M. Nivel bugetat Nivel realizat % Cauze

5. 6.

Fond salarii Productivitatea muncii

mil. lei. mil. lei./per s.

7.

Salariu mediu

mil. lei./per s.

8.

Costul unei ore de functionare

lei

II. 1. Cheltuieli cu materii prime, materiale directe, semifabricate 2. Cheltuieli proprii de functionare (cost-oraproductie) 3. Cheltuielile primite de la centrele de gestiune auxiliare si functionale III. 1. Cifra de afaceri din care: 1. 1. 1. 2. 2. - venituri din activitatea de baza - venituri din alte activitati Productia finala fabricata 3. Productia in curs de executie la sfarsitul

CHELTUIELI mil. lei.

mil. lei.

mil. lei.

VENITURI

mil. lei.

mil. lei.

mil. lei.

mil. lei.

perioadei IV. 1 2 Profit Pierderi REZULTATE FINANCIARE mil. lei. mil. lei.

Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune

Nr. crt. I. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Productia fizica Productia marfa fabricata Costuri de productie Numar de salariati Fond de salarii Productivitatea muncii Specificatie U.M. Nivel bugetat OBIECTIVE buc. mii. lei. mii. lei. pers. mii. lei. mii. lei./pers. 7. Salariu mediu mii. lei./pers. 8. 9 Profitu brut Costul unei ore de productie II. 1. Cheltuieli cu materii prime, materiale directe 2. Cheltuieli proprii de functionare 2.1 . Cheltuieli repartizate direct pe centrul de gestiune mii. lei. mii. lei. CHELTUIELI mii. lei. mii. lei. lei. Nivel realizat % Cauz e

2.2 . 2.3 .

Cheltuieli repartizate in functie de suprafata Cheltuieli repartizate in functie de valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

mii. lei.

mii. lei.

2.4 .

Cheltuieli repartizate in functie de numarul de personal

mii. lei.

3.

Cheltuielile perioadei precedente preluate ca sold

mii. lei.

4.

Cheltuieli preluate prin decontare de la alte centre de gestiune

mii. lei.

III. 1. Productia in curs de executie 2. 3. Productia marfa fabricata Cheltuieli decontate altor centre de gestiune IV. 1 Profit

VENITURI mii. lei.

mii. lei. mii. lei.

REZULTATE FINANCIARE mii. lei.

Schem de decontare a produc iei

Nr Specificatie Ore Materii prime si Cheltuilei C.O.P. Costuri Cost Cauzele .cr nor materiale normate efectiv abaterilor t ma Norma Abater % Norma Abater % Total Abater t i t i i 1 Soldul productiei neterminat e la inceputul anului Cheltuieli luna in curs din care Materii prime, materiale, colaboratori Cheltuieli proprii de functionare TOTAL (1+2) Valoarea productiei decontate Productia neterminat a la sfarsitul lunii

2. 1

2. 2 3 4