Mision, vision y filosofia de las organizaciones Presentation Transcript

1. PSIC. LORENA COELLO 2. Son herramientas que facilitan la conduccin de las organizaciones. La visin genera la misin de la

organizacin, estos dos se concretan en una filosofa que es vivida por las personas. Las personas que inciden con su conducta , actitudes y valores en la organizacin son las que definen y viven las polticas y lineamientos que norman la vida organizacional.

3. La visin es el elemento que permite a las personas ser profesionales y activas (proactivas). Una visin

compartida, es una visin con la que muchas personas estn comprometidas, porque refleja su propia visin personal

4. The fifth discipline fieldbook se establecen las cinco etapas para generar una visin: 1.- DECIR

( dispuesto a seguir la visin) 2.- VENDER (necesita que la organizacin la compre) 3.- PROBAR ( conocer la reaccin de la organizacin) 4.- CONSULTAR (desea opiniones creativas) 5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visin compartida)

5. La misin debe cumplir con los siguientes criterios: Ser clara Ser breve Especificar el negocio , las

necesidades de los clientes . Enfocarse a una ventaja estratgica Ser amplia para permitir flexibilidad en la implementacin.

6. Reflejar los valores, las creencias y la filosofa organizacional. Servir como punto de referencia. Servir 7. Se considera los objetivos, las metas, los valores, las creencias , principios, el estilo, las polticas y los

como gua en la toma decisiones. lineamientos. Los objetivos tienen un carcter predominante cualitativo y las metas un carcter cuantitativo. Los valores primarios que se utilizan: claridad en el propsito, trabajar en unidad, revaloracin del desempeo, integridad, respeto, cuidado del medio ambiente

8. Los factores que apoyan la adhesin a la psicologa organizacional: 1.- La participacin abierta en la

definicion de la misma. 2.- Que este anunciada con claridad y precisin. 3.- La posibilidad de recibir comentarios, sugerencias y reacciones del personal sobre dicha filosofia.

9. 4.- Que exista armona y congruencia entre la visin, polticas, misin y lineamientos. 5.-Difusion de los

avances alcanzados en el logro de metas, utilidades, mejoramiento del clima laboral, a partir de la filosofa. 6.La direccin se comprometa a ser y actuar como ejemplo de la misma.

10. Al definir la visin, la misin y la filosofa de una organizacin, se tienen diferentes riesgos: 1.-

Estancamiento en la formulacin de las tres herramientas. 2.- Incapacidad de la administracin para elaborar una formacin adecuada. 3.- Creer que tales formulaciones son inamovibles .

11. En ocasiones se presentan ciertos temores asociados con su definicin, difusin, aplicacin y

evaluacin. POR DEFINICION: Temor a no lograr reunir las tendencias e intereses de la organizacin. Temor a no ser capaz de vincular lo enunciado con la operacin cotidiana de la empresa. Temor a ser ridiculizado por otra organizacin.

12. POR DIFUSION: Temor a no resultar bastante convincente. Temor a que una vez difundida la filosofia

sea ignorada por la organizacin. Temor a no saber como llevarla a la practica en forma clara y consistente. Temor a cuando sea conocida y los directivos parescan simplistas, idealistas o complicados.

13. POR LA APLICACIN: Temor a no ser congruente con lo que se dice y se hace. Temor a provocar

rebelda y rechazo. Temor que en la aplicacin de alguna poltica o lineamiento, se pierdan personas valiosas para la organizacin. Temor a no tener creatividad suficiente para vincular la filosofa con la operacin cotidiana

Pasos para elaborar Visin, Misin y Objetivos Introduccin

Haba un leador que se agotaba malgastando su tiempo y sus energas en cortar madera con un hacha embotada, porque no tena tiempo, segn l, para detenerse a afilar la hoja. Anthony de Mello En la vida cotidiana nos encontramos con organizaciones que ignoran el porqu realizan ciertas actividades. No saben hacia dnde va el trabajo que realizan, ni de dnde proviene la necesidad de hacerlo. Incluso, ignoran el tiempo y el propsito, adems de desconocer los procesos y recursos con los que se cuenta. Todos estos factores impactan en la calidad del producto y/o servicio que se proporciona a un ciudadano o cliente. cuando no se conoce cul es el rumbo y los objetivos que se pretenden lograr,es difcil que se planteen las actividades correctas. Para dar rumbo a la organizacin y dirigir los esfuerzos en pos de un fin determinado y obtener resultados, se crean la visin, la misin y los objetivos. La Visin La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo queremos vernos, como institucin, en un futuro definido. La visin nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento. La declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas: Qu Cules Cmo Cmo Cmo tratamos de son nuestros produciremos nos enfrentaremos conseguiremos ser conseguir? valores? resultados? al cambio? competitivos?

Su elaboracin, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratgico) de cualquier organizacin, pues cuentan con mayor informacin y una perspectiva ms amplia acerca de lo que se desea lograr. Ejemplos de Visin Telmex

"Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetracin de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las empresas de ms rpido y mejor crecimiento a nivel mundial". SEP En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrece educacin para el desarrollo humano integral de su poblacin. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, cientfico, tecnolgico, econmico y social de la Nacin. PGR Tenemos una clara visin institucional para el mediano y largo plazo; visualizamos en tres aos una estructura funcional de procuracin de justicia y en seis aos un sistema saneado. Lo anterior para que en el ao 2025, las instituciones que participen en la procuracin de justicia sean de excelencia, cuenten con personal con vocacin de servicio y slida formacin que contribuya a que los ciudadanos vivan en condiciones que promuevan el desarrollo integral dentro del estado de derecho. La Misin Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIN, es necesario que se defina una clara MISIN. Al igual que la Visin, el redactar la Misin, es labor de un equipo de trabajo, ms que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro de la organizacin con base en la informacin y con la perspectiva suficiente y complementaria, adems de que es una buena forma de que se obtenga mayor participacin y compromiso hacia su cumplimiento. De acuerdo con Patrick J. Below, George L. Morrisey y Betty L. Acomb (BELOW, Patrick J., MORRISEY George L., ACOMB Betty L. The Executive Guide to Strategic Planning Jossey-Bass Inc., Publishers, USA 1987), la Misin describe el concepto y la naturaleza de una organizacin. Es su razn de ser. Establece lo que se planea hacer, cul es el mercado o sector al que va dirigido, as como las premisas filosficas primordiales. Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan y J. William Pfeiffer (GOODSTEIN Leonard D., NOLAN Timothy M., PFEIFFER J. William, Planeacin Estratgica Aplicada, Edit. Mc graw Hill, Colombia, 1999.), definen a la Misin como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propsitos o funciones que la organizacin desea satisfacer, su base de usuarios o consumidores y los mtodos fundamentales para cumplir con este propsito.

Como quiera que se defina, la Misin es la declaracin que sirve para saber cul es nuestro negocio o razn fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos crticos para realizar una planeacin estratgica. Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo de personas que se renen a definir una Misin.

Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)? En qu sector debemos estar? Quin es nuestro usuario o ciudadano objetivo? En dnde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo? Qu es valor para nuestro usuario o ciudadano? Qu necesidades podemos satisfacer? Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades? En qu nicho o sector queremos estar? Cules son nuestros productos o servicios presentes o futuros? En qu nos distinguimos?, qu caracterstica especial tenemos o deseamos tener? Cmo mediremos el xito de la misin? Qu aspectos filosficos son importantes para el futuro de nuestra organizacin?

Ejemplos de Misin A continuacin se muestran algunos ejemplos de la declaracin de la Misin de diversas organizaciones: PECHINEY, sector empaques de plstico Nuestra misin es agregar valor a nuestros productos empacados a travs de un servicio al cliente superior, consistente e innovador. CEMEX Nuestra misin es servir las necesidades globales de construccin de nuestros clientes y crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de inters al convertirnos en la compaa cementera ms eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta, trabajamos constantemente para desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque de mayor amplitud y ms visionario en nuestra industria. SEGOB Contribuir a la gobernabilidad democrtica y a la seguridad nacional con apego a los principios propios del ejercicio democrtico del poder pblico, fortaleciendo la capacidad de las instituciones para procesar eficazmente las demandas y planteamientos de los actores polticos y hacer efectivos los

derechos polticos de los ciudadanos, proteger tanto a la poblacin como a los intereses vitales del Estado Mexicano, generando un entorno favorable para el crecimiento con calidad y para el desarrollo humano, que incluya a todos los mexicanos. Cmo evaluar el enunciado de la Misin Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misin:

Claro y comprensible para todo el personal Breve (para facilitar el recordarlo) Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que se trate Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visin estratgica Refleja la ventaja competitiva Flexible, pero que bien enfocada Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales Refleja los Valores, Creencias y Filosofa de la organizacin Es realista Sirve como fuente de energa y punto de unin para la organizacin.

Los Objetivos "Deberamos utilizar el pasado como trampoln y no como sof" Harold MacMillan, barn de Stockton (1894-1986), poltico Ingls Toda organizacin, una vez que ha establecido y tiene clara su Misin y Visin, debe definir sus OBJETIVOS ESTRATGICOS O DE LARGO PLAZO, es decir, aquellos enunciados que orientan el camino hacia un fin concreto en un futuro a varios aos. Misin Visin Objetivos estratgicos abRazn de ser de la organizacin. A dnde queremos llegar. Qu queremos lograr a largo plazo. Describen lo que una organizacin quiere lograr en algn punto en el futuro (1 a 5 aos aproximadamente). Son estratgicos, ya que responden a las acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misin y visin de la

organizacin. Son lejanos en el tiempo y abarcan un rango muy amplio, por esta razn, se definen los objetivos tcticos y operativos. Objetivos tcticos Qu queremos lograr para alcanzar los objetivos tcticos. Son aquellos que se plantean como gua o mtodo a seguir, es decir, los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un ao. Estn basados en los objetivos estratgicos. Se definen por rea o departamento de la organizacin. Objetivos operativos Qu queremos lograr para alcanzar los objetivos operativos. Son aquellos que definen las metas particulares a ser alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos tcticos. Cada rea y departamento de la organizacin establece los objetivos operativos para alcanzar el objetivo tctico correspondiente. Establecen lo qu se debe realizar a partir de una situacin presente para llegar a una situacin futura y proponen los recursos y medios con los que se cuenta para lograrlo.

Objetivos

Establecimiento de objetivos Para definir claramente un objetivo, existe el modelo SMART, que nos permite identificar claramente las caractersticas de un objetivo bien establecido: eS M A R T Especfico Medible Alcanzable Retador Tiempo Los Deben crearse Realizable en Que no Lmite para objetivos identificadores funcin de sean medir y deben ser para observar, los recursos sencillas de obtener los Concretos, de manera y la misin de lograr, que resultados. claros y tangible el xito. la inspiren fciles de organizacin. reto, entender. impliquen

esfuerzo y sean relevantes.

De esta manera, son importantes los objetivos estratgicos, tcticos y operativos, para el cumplimiento de la Misin y Visin de la organizacin. Una vez definidos estos objetivos se pueden establecer las responsabilidades, con ms claridad, de cada uno de los participantes en la ejecucin del plan de accin para alcanzar las metas y objetivos organizacionales. Asimismo, la organizacin podr identificar con mayor precisin los recursos que necesita para obtener resultados. Conclusin Para contar con una Visin Estratgica dentro de la organizacin, es necesario plantear una Misin y Visin organizacional y con base en estas, se plantean los objetivos estratgicos, tcticos y operativos para convertirlos en acciones, responsables y recursos necesarios para la obtencin de resultados concretos. Para establecer objetivos es indispensable: a) b) c) d) Medir resultados y efectividad de los planes y acciones llevadas a cabo Establecer responsabilidades Identificar recursos necesarios Relacionar los objetivos operativos y las acciones que de estos se desprenden, con la tctica y la estrategia general de la organizacin.

Cadena de valor
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Esquema de la Cadena de Valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1
Contenido

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1 Actividades primarias 2 Actividades secundarias (o transversales) 3 El marco de la cadena de valor 4 Vase tambin 5 Notas y referencias 6 Bibliografa 7 Enlaces externos

[editar] Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.

[editar] Actividades secundarias (o transversales)

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.2

[editar] El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.