DIRECCIN DE MARKETING

JOS MANUEL DEZ DE LA LASTRA

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DIRECCIN DE MARKETING
Desde que, en 1906, el profesor de la Universidad de Wisconsin Samuel Sparling, da unas pinceladas de una primera orientacin del marketing y sus principios organizativos, en su libro Introduction to Business Organization, an centrado en la investigacin, ya se inicia una discusin sobre las funciones de un planteamiento de marketing total. Este concepto de debate continuo, ha sido utilizado en forma peyorativa como ataque a planteamientos empresariales, polticos, sociales o personales, defendido como respuesta til para empresas que buscan influenciar a sus clientes potenciales, presentado como tcnicas de investigacin o comunicacin, centrado en actividades no ejecutivas en el rea comercial o ensalzado como la panacea que ayuda a resolver los problemas que deben afrontar empresas o instituciones cuando desean acercarse al mercado. Sin embargo, su entrada en la actividad empresarial y la repercusin en la comercializacin de productos y servicios ha supuesto una revolucin, especialmente desde que, en 1967, Philip Kotler, profesor de Marketing en la Universidad de Northwestern, publica Marketing Management: Analysis, Planning and Control, donde establece el marketing como algo ms que una simple orientacin de la funcin comercial. Demuestra que el marketing se ha convertido en un complejo grupo de funciones y que es necesario elaborar una organizacin de marketing para dirigir dicho grupo: la direccin de marketing. Desde esa fecha el concepto ha evolucionado mucho, pero si la sociedad ha ido dando respuestas a las demandas de los individuos, si las empresas han desarrollado tcnicas que facilitaban el abastecimiento de bienes y servicios, donde estn las races de esta evolucin y como se llega al presente debate?

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Para entender el verdadero sentido del marketing en la actualidad, es preciso echar la vista atrs y ver la evolucin del concepto a lo largo de la historia.

LA EVOLUCIN DE RESPUESTA A LAS NECESIDADES Las necesidades son el motor de esta actividad. Toda persona, por su constitucin fsica, necesita una serie de productos y servicios para sobrevivir y, en una primera poca, resolva esas necesidades de forma individual, buscando obtener los bienes en su entorno o producindolos para autoconsumo. Con el proceso natural de evolucin, el ser humano aumenta sus capacidades de desplazamiento, de relacin con otras personas, de razonamiento sobre el entorno y las posibilidades que le brinda, y establece escalas de valoracin para elegir que productos pueden satisfacer mejor sus necesidades. Comprende que su relacin con las dems personas le permite conseguir esos productos con menor esfuerzo si llega a un acuerdo de intercambio, por lo que ofrece lo que l produce y demanda lo que necesita, pero no puede producir. Y, en esa relacin con otros seres del grupo buscan como resolver necesidades comunes y, de forma racional, acuerdan que algunas de esas necesidades sean cubiertas por la gestin del grupo. Comienza la actividad de una institucin separada de las actividades del individuo. As, un proceso que comenz con los albores de la sociedad, fue consiguiendo un desarrollo creciente a lo largo de los siglos a travs de: el perfeccionamiento de los materiales y de los procesos de produccin, que ha el aumento de demanda por el incremento de la poblacin en cada comunidad; el aumento de las relaciones por continuos contactos de los diferentes grupos; el incremento del nivel de conocimientos, que ha permitido ir descubriendo permitido mejorar bienes y servicios objeto de ese intercambio, de forma continua;

nuevos y ms perfeccionados bienes y servicios para cubrir mejor las necesidades;

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el acercamiento entre lugares de produccin y de consumo, por la innovacin en

medios de transporte y mtodos de conservacin y mantenimiento de los productos. Y, consecuentemente, la actividad de las instituciones tambin ha ido creciendo como respuesta a necesidades colectivas o individuales pero comunes a parte de la sociedad. En una primera fase, cada sociedad resolva la satisfaccin de sus necesidades mediante la bsqueda de bienes o servicios que eran producidos cerca con una respuesta artesanal, que permita conocer directamente, en la mayora de los casos, a los compradores y adecuar el producto a sus circunstancias. De esta forma, cuando los productos no eran solo respuesta a una necesidad acuciante de supervivencia, las personas podan hacer llegar sus opiniones sobre la utilidad del bien, de forma directa, al artesano, que produca los bienes, casi a la medida. Mientras los servicios se mantuvieron con una respuesta comercial cercana, la comercializacin de los productos evolucionaba en razn de una lenta transformacin de los mtodos y materias disponibles, siendo la costumbre y la relacin personal directa quienes dictaban las reglas del mercado y mantenan los canales de acercamiento a los mercados. La produccin en serie El desarrollo de la tcnica que lleva a la revolucin industrial, con la posibilidad de fabricar gran nmero de unidades iguales de un mismo producto, transforma el mercado, abriendo la posibilidad de adquisicin de muchos productos a un mayor nmero de personas, que se ven, as, introducidas en una dinmica de consumo de bienes que antes desconocan. Cuando Henry Ford decidi negarse a ofrecer al cliente otra cosa que no fuera un coche negro, la razn no fue reducir los precios sino lograr la produccin en masa. Esta decisin, aparentemente absurda, permiti disear un sistema de produccin
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adecuado a la demanda potencial del mercado. Ford redujo el precio de venta de su coche y vendi millones de coches a 500 dlares, porque la cadena de montaje le permiti reducir los costes de produccin. Pero, si invent la cadena de montaje fue porque haba llegado a la conclusin de que, al precio de 500 dlares, podra vender millones de coches. As, el beneficio de la produccin en masa ocup un lugar importante en los planes de los empresarios, una vez que se detectaba un mercado potencial. La orientacin de determinados emprendedores a obtener resultados positivos de esa nueva situacin, hace aparecer en el mercado empresas exclusivamente orientadas al beneficio econmico, que compiten por la expansin en ese nuevo mercado. Esto lleva a una lucha por reducir costes, abaratando el precio, cuando la competencia obliga, pero manteniendo un beneficio creciente en la cantidad de unidades que podan venderse. La lucha por el mercado aument la disponibilidad de soluciones para las necesidades de gran parte de la poblacin, pero la consecuencia de una ptica de puro beneficio por gran parte de los oferentes, llev a considerar al conjunto de compradores como un bloque de demandantes de un producto necesario y, con ello, se volc la orientacin empresarial en la capacidad de produccin, favorecida por las posibilidades de unos costes unitarios bajos, particularmente, si una empresa piensa en una demanda aparentemente asegurada en funcin de un precio competitivo. La intervencin de la Administracin Pblica La incidencia de esta competencia abierta en mercados poco regulados produjo unas consecuencias dramticas de tipo social en el colectivo que buscaba resolver su necesidad de trabajo. Las posiciones de economistas, socilogos, polticos y, en general, la dificultad de controlar esa presin sobre parte de los trabajadores, lleva a una tendencia de bsqueda de respuestas desde la Administracin Pblica.

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Esta intervencin llega en diversas formas, hasta alcanzar el control total de los medios de produccin y distribucin en la orientacin aplicada en la Unin Sovitica y copiada en otras naciones. La ptica de oferta Mientras, la llegada del siglo XX ha ido facilitando el conocimiento de nuevos productos y servicios a una gran parte de la poblacin, posibilitando la amplitud de soluciones para los usuarios y el incremento de la demanda global para las empresas, apoyadas en el incremento de los medios de informacin y el desarrollo de los transportes. En esas circunstancias, se ve aumentar la competencia en la primera mitad del siglo y cada empresa lucha por mejorar el volumen y calidad en la produccin a unos costes controlados y su capacidad de alcanzar a los potenciales clientes. Se hacen muchos esfuerzos por convencer a los clientes, por hacer llegar los productos a todos los lugares posibles, pero se mantiene la ptica de oferta, desde la empresa, buscando como situar y vender las unidades fabricadas. Es el comienzo del desarrollo de la publicidad. Una accin de apoyo a la venta que, durante aos, de forma tmida, se asomaba a los peridicos, en los carteles y en los establecimientos y que, con el pasado siglo, abre su mbito de actuacin en la naciente radio, en los peridicos y revistas, en las calles haciendo que, de forma rpida, gran nmero de personas conozca el producto de la empresa, aunque sea parecido al de otras. Para ello, se hace imprescindible diferenciarse de alguna forma y, as, se hace obligatorio disponer de una marca relevante como elemento de identificacin y diferenciacin del producto, al objeto de que los potenciales compradores se conviertan en reales. La entrada de la televisin a mediados de siglo, como medio rey de la comunicacin, supone un espaldarazo a la fuerza de la publicidad como arma comercial, provocando
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un vuelco en la competencia. Quien puede realizar anuncios en el nuevo medio ve crecer sus ventas rpidamente, quien mantiene su accin fuera del medio pierde mercado. Debido a esta evolucin, empresas orientadas al beneficio, a la capacidad de produccin ven el momento de asumir riesgos y afrontar un enfoque puro de ventas a presin apoyndose en la fuerza del nuevo medio. Por otra parte, algunas instituciones comienzan a utilizar los medios de comunicacin como voceros de las ventajas de las orientaciones polticas aplicadas en la actividad pblica, sin entrar a considerar la opinin de los receptores. En concreto, la Administracin Pblica ha conseguido medir la relacin comercial y mantener unos servicios pblicos, cada vez ms amplios y costosos. Estos servicios se ven como algo necesario y, por tanto, requieren de recursos que deben obtenerse, en parte, a travs de las relaciones comerciales. La ptica de marketing En sta situacin, llega un nuevo enfoque de la comercializacin a algunas empresas. Comienzan a ver que la venta se apoya en convencer a un cliente que lo que la empresa ha producido es lo que debe comprar y, as, convertir un producto en ingreso de dinero. Sin embargo, empiezan a profundizar en la nueva orientacin desde el cliente, viendo marketing como un enfoque de la relacin comercial a partir de la investigacin de las necesidades y deseos del cliente, buscando la respuesta adecuada que permita dar satisfaccin a esos deseos estudiados para lo que debe disear el producto o servicio y todo el conjunto de decisiones que van asociadas a la produccin, entrega y consumo final del mismo. As, el vendedor se gua por el comprador, de forma que el producto se convierte en el resultado de la actividad de marketing, y no viceversa, cuando la comercializacin era la necesidad de sacar un bien ya producido sin tener en cuenta su adecuacin.

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La aparicin del trmino marketing en el panorama empresarial espaol de los aos 60 es lgico que significara, para la mayora, un sinnimo de estudios de mercado o de publicidad. A veces, en un mar de incomprensin, con acusaciones de ser tcnicas de manipulacin de la informacin para que el consumidor desee lo que no necesita o, simplemente, esnobismo con palabras en ingls. No obstante, las empresas empiezan a incorporar el trmino como actividad con diferentes enfoques. En muchos casos, se introduce como departamento que engloba los aspectos no ejecutivos del rea comercial, es decir, sin considerar las actividades de contacto con los clientes que quedan en el rea comercial; clsico planteamiento que an se mantiene en bastantes compaas. Sin embargo, en un primer momento, los sectores de servicios son ajenos a este enfoque al pensar que ha sido pensado para mercados de productos de gran consumo en empresas grandes, y difcilmente puede aplicarse a un sector donde no existe la posibilidad de aplicar algunos de los planteamientos que han llegado a conocer. De la misma manera, los servicios pblicos permanecen ajenos a esta ptica, ya que se basan en ofrecer algo necesario a los individuos que conforman colectivos denominados pacientes, pasajeros, sujetos pasivos, alumnos, etc., segn el tipo de servicio pblico que se prestaba. El desarrollo del marketing El concepto de marketing sigue encontrando fuerte resistencia en muchas empresas. Hay empresarios y directivos de empresa para los que el trmino es asimilable a las ventas, a la gestin comercial; para otros supone un enfoque especial, normalmente agresivo, del mercado y, tambin, hay un tercer grupo que lo considera como una orientacin empresarial que tiene como principal objetivo el consumidor. No son pocos los que, en el fondo, lo consideran como una publicidad persuasiva dirigida a modificar los gustos y preferencias de los consumidores. Por ltimo, no faltan los que consideran el responsable final del sistema de valores materialista de la sociedad de consumo.

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En definitiva, cada profesional considera el marketing desde una ptica conformada por sus experiencias, su opinin personal, su formacin e informacin. Pero es evidente que el marketing ha supuesto una nueva forma de entender las relaciones de la empresa con el mercado y una nueva forma de gestionar la actividad comercial, situando al empresario en una ptica de demanda desde la perspectiva del cliente y, en consecuencia, facilitando una visin totalmente distinta del negocio. Todo ello hace que marketing ya no sea un vocablo ms o menos discutido, sino ptica y tcnicas al servicio de un sistema de direccin empresarial, una cultura de la organizacin, un conjunto de valores y creencias para guiar a toda la organizacin. As, de forma lgica, se acerca la empresa al comprador, al usuario. Este es quien debe decir que le parece cada producto o servicio, como lo utiliza; en suma, que mejoras desea. Para ello, la sociologa y la psicologa apoyan el desarrollo de las tcnicas de investigacin del mercado, que permiten estudiar las razones de aceptacin o no de un producto o servicio, la posibilidad de encontrar soluciones diferentes y necesidades no cubiertas y, al fin, la capacidad de poder ofrecer a los clientes respuestas en todo servicio privado o pblico. A veces, los estudios de mercado se orientan a transacciones, no sobre los clientes; estudios estadsticos y no de comportamiento y la razn de ser del marketing dentro de una empresa debera ser proporcionar un conocimiento del cliente a lo largo y ancho de toda la organizacin. Algunos profesionales empiezan a comprender que este conocimiento les permite reorientar la direccin en la comercializacin a los deseos concretos de los usuarios y a las condiciones de uso disfrute del bien servicio, teniendo en cuenta, todo el proceso que debe seguir, desde que nace hasta que se destruye se transforma y utilizar esa informacin para la comunicacin.

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Como ptica o enfoque para afrontar el desarrollo de la actividad empresarial, el concepto de marketing ha ido impregnando el hacer diario de los responsables en el rea comercial de la empresa mediante el trmino, ya clsico, del cliente-rey. Se han escuchado gran nmero de frases de orientacin al cliente, a los que tanta importancia atribuyen las empresas en la actualidad, como por ejemplo: El cliente se encuentra en la cima del organigrama de la empresa(Scandinavian airlines system) Si no nos dejamos conducir por los clientes, nuestros clientes no conducirn nuestros coches(Directivo, Ford Motor Co) El cliente es el jefe en nuestra empresa (Mercadona) Hacemos negocios de la forma que nuestros clientes quieren hacer negocio(US West) La satisfaccin del cliente es la base de nuestra legitimidad(Tektronics) O cambios en la orientacin de tratamiento de esos clientes cuando se trata de servicios, como considerar que los pasajeros, los pacientes o los que desean realizar una gestin en un servicio de atencin al pblico sean considerados como clientes de ese servicio y, por ello, puedan expresar su satisfaccin o presentar su reclamacin, llegando a escucharse: Una reclamacin es un regalo ya que permite mejorar resolviendo el problema. Por tanto, toda empresa o institucin debe tener unas actitudes y capacidades distintivas que hagan posible que est orientada al mercado para obtener los mejores resultados: Ofreciendo mejores soluciones y experiencias. Centrndose en ofrecer un valor superior para el cliente. Convirtiendo la satisfaccin en fidelidad.

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Imbuyendo energa a sus empleados para motivarlos. Concibiendo las acciones de marketing como una inversin de mejora, no como un coste obligado por las circunstancias.

Como tcnica, desarrollando investigaciones de mercado para detectar necesidades y deseos, produciendo bienes y servicios lo ms cercanos a esos deseos, acercndolos al cliente, informndole e incentivndole para que, ya que existe como lo quera y lo tiene a su alcance, lo compre. Este proceso secuencial, asumido poco a poco por las empresas en sus planes de marketing, ha provocado una sistematizacin desarrollada en sus correspondientes bases tericas y, lgicamente, difundida en textos y formas de enseanza, que han generalizado el conocimiento de los mtodos y la aceptacin de la ptica clsica.

EVOLUCIN DEL MARKETING MIX As, se van desarrollando los elementos que facilitan la preparacin de una combinacin o mezcla que permita responder a la demanda de forma adecuada en cuanto a satisfaccin para los clientes y rentable en cuanto a los resultados de la empresa oferente. El nmero de elementos que conforman esta combinacin se ha visto modificado por mltiples orientaciones desde su aparicin como las cuatro Ps (product, price, place, promotion). Como Philip Kotler opinaba en una entrevista publicada en 2004, los conceptos fundamentales no se han modificado, pero el e-marketing est originando un cambio en el rol relativo de cada una de las cuatro P. El precio es cada vez ms importante. Cualquier comprador est a un clic de distancia de comparar los precios de la competencia. La publicidad, es mucho menos efectiva en Internet. Pero la promocin de ventas puede ser ms efectiva porque se pueden visitar sitios que ofrecen cupones gratuitos para productos muy conocidos. Con respecto al lugar (del ingls place), algunos comercios se vern perjudicados pues el trfico se transferir a Internet en busca de libros, msica, viajes y compra de acciones, entre otras cosas.
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La clasificacin que se hace de estos elementos del marketing mix es tan diversa como los autores de libros o los profesionales que utilizan el concepto pero, en base a un criterio simplificador, se deberan diferenciar en razn de dos mbitos de actuacin en el proceso de comercializacin, siguiendo la definicin acuada por el propio Philip Kotler en su manual Direccin de Marketing: ELEMENTOS ESTRATGICOS Se definen para buscar la respuesta concreta de la empresa en un mercado particular y que, una vez decididas sus caractersticas en el Plan, no pueden ser modificados, en sustancia, sin producir un cambio drstico de todo el conjunto del marketing de la entidad. En esta orientacin se englobaran las tres primeras P (product, price, place), pero una visin de estos conceptos adecuada a la integracin en el proceso de comercializacin permite identificar: El producto, como respuesta especfica de la empresa a una demanda concreta. Es el elemento clave de todo el mix y, en estos momentos, el proceso de innovacin continua y los cambios de la ptica expuestos, estn conduciendo a una mayor adaptacin a la demanda, con el desarrollo de bienes y, especialmente, de servicios cada vez ms globales por la amplitud del mercado y, al tiempo, ms particulares, por la necesaria personalizacin. As, se confirma un axioma: disea global, aplica individual. La marca, base de la diferenciacin para fidelizar a la clientela. Integrada en origen en el elemento producto, debe tener reconocimiento individual ya que una marca puede amparar diversos productos. As, producto y marca son conceptos diferentes: el producto es la respuesta de la empresa, mientras que la marca es la identidad que permite valorar el producto asociado a ella.

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La importancia de la marca, sealada anteriormente como elemento diferenciador encuentra respuesta actual en el poder de identificacin que, en algunos mercados, se reserva a los grandes grupos de distribucin comercial que acuan sus marcas de distribuidor como referentes de productos a menor precio, permitindoles dominar mercados de gran consumo al decidir que marcas venden. El precio siempre fue considerado una consecuencia de los costes ms el margen de beneficio de la empresa con referencia a la competencia. Criterio econmico que debe relacionarse con el valor percibido por el cliente a medida que el producto o servicio se hace ms personal. El emplazamiento del producto centrado en la forma de llegar al cliente mediante el uso de una forma y canal de distribucin, que se convierte en el gran elemento estratgico del mix al ser la clave de conexin entre la empresa oferente y el cliente final. Quien domina el contacto con el cliente domina el mercado y, as, el fabricante debe negociar con el distribuidor como socios en el beneficio, para mantener vivas las posibilidades de ambos de permanencia en el mercado. Esta tendencia est empujando la transformacin de las estructuras de distribucin, acelerando la creacin de frmulas comerciales: sistemas sucursalistas costosos aunque seguros, sistemas de franquicia y sistemas de integracin en los procesos, ya sea de aprovisionamiento a la produccin o a la distribucin fsica de bienes transformados; convirtiendo todo el proceso de comercializacin en una autntica carrera de relevos donde el testigo-producto debe pasar con garantas de uno a otro nivel-relevista y slo conseguir llegar a la meta si todos y cada uno de los relevos se han hecho bien.

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ELEMENTOS OPERATIVOS La P de promotion apoyada en el emplazamiento para conseguir el contacto con el cliente se diversifica y permite encontrar tantas acciones para actuar en el mercado o armas como pueden aparecer en los ejrcitos actuales, siguiendo la representacin de Wiseman. La venta es el principal elemento operativo, ya que es el nico que, al fin, permite obtener el pedido y. as, confirmar el xito de todo el plan de accin. Se configura como un elemento impulsor (push) que centra su accin en el contacto con el comprador. La evolucin de las formas de venta ha dado un diferente valor a la informacin como argumentacin y a medios indirectos de influencia sobre el comprador. Desde la forma de venta tradicional donde el peso del contacto era llevado por el vendedor como actor y dador del servicio, hasta la venta en autoservicio, donde el cliente es el nico actor con libertad de eleccin o la libre seleccin en la venta asistida, la accin de venta ha ido cambiando el peso de las figuras que intervienen. Los medios de venta directa por telfono, por correo y, sobre todo, el fuerte crecimiento de Internet como canal de comercializacin, obligan a recomponer las tcnicas de argumentacin y cierre. Los pedidos obtenidos por vendedores en ruta, desaparecen absorbidos por los sistemas de negociacin que, a su vez, obligan al desarrollo de elementos promotores, merchandisers y personal de apoyo. As, se desglosan las funciones operativas del proceso de comercializacin, para hacer llegar el producto al mercado, ofreciendo servicios especializados en el almacenaje, el reparto, la negociacin o el apoyo a la gestin de venta.

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Es necesario considerar de forma especial las acciones de promocin como variante de la accin de push, al modificar las condiciones de venta para incentivar la compra. Pero esta funcin requiere de la publicidad como medio de comunicar ese incentivo, ya sea publicidad a travs de medios de comunicacin o por soportes de visin directa por el potencial comprador en un establecimiento o a travs de medios de comunicacin directos como el correo o Internet. El otro gran elemento operativo se centra en la capacidad de atraccin (pull) y tiene como mximo exponente la funcin de comunicacin centrada en la publicidad, cuya principal funcin es transmitir informacin del producto o servicio que se ofrece, tratando de convencer al posible usuario de sus ventajas. Debe tenerse en cuenta que la inversin en publicidad (para muchos gasto), slo incidir de forma positiva en las ventas si acta de modo simultneo sobre los dems elementos del mix de marketing y se gestionan teniendo presente qu se dice, cmo y cundo se dice y a quin se dice, ya que la publicidad es slo una forma ms de las diferentes formas de comunicar con un conjunto de clientes. Se seguirn haciendo campaas publicitarias al uso, cada vez ms con una ptica local acercando el mensaje al individuo y a su entorno cercano, tanto en el mensaje como en los medios utilizados, aunque se mantenga la estrategia general de defensa de la identidad corporativa transmitida. En paralelo, se desarrollan acciones transnacionales y se amplan las acciones de publicidad no convencional.

Una variante pull est conformada por las formas de relaciones pblicas que, en un amplio abanico de figuras van desde la exponsorizacin y patrocinio de determinados eventos a la organizacin de ferias, programaciones de actos o publicaciones que soportan la imagen de la empresa, buscando apoyar la creacin o confirmacin de dicha imagen en el mercado.

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Esta clasificacin facilita la comprensin de cmo actan los diversos elementos en el proceso de comercializacin pero, en opinin de Kotler, las empresas deben ajustar su target y su mix de marketing a los diferentes tiempos de la economa: recesin, inflacin, deflacin, gran crecimiento. En el caso de una recesin, la empresa correr a recortar sus gastos, especialmente los de marketing, y reducir sus precios. Pero sera mucho ms inteligente si designara a una comisin multifuncin que propusiera qu debera hacerse para reducir los costes. Con respecto a los costes de marketing, esta comisin debera examinar el mix de promocin de la empresa, su mix de canal, el de segmento de mercado, y el mix geogrfico de actividades y gastos que resultase posible reducir con seguridad. Toda empresa tiene reas, canales, zonas geogrficas, segmentos de mercado clientes que son dbiles resultan deficitarios. Una recesin exige una limpieza a fondo. En conclusin, si los ciclos de vida son ms cortos y, cada vez, resulta ms fcil para una empresa copiar los productos o servicios de otra, la nueva visin del marketing debe centrarse en los clientes, en proporcionar e interpretar la informacin sobre ellos en todos los procesos en los que intervienen, definiendo, desarrollando y proporcionando valor a esos clientes y en el grado de reaccin y capacidad de la empresa, extendiendo la ptica de marketing por toda la organizacin. LAS NUEVAS ORIENTACIONES DE MARKETING En todos los campos del conocimiento las palabras que definen reas o funciones son complementadas por otras que abren nuevas orientaciones o matizan el concepto original. As, desde el momento en que el trmino marketing aparece, su uso abre posibilidades a adjetivos o clasificaciones que amplan el campo de aplicacin, a veces, por una simple adecuacin al momento y mbito en que la palabra es usada. Los conceptos se suceden en presentaciones, libros, artculos de publicaciones profesionales o documentos desarrollados por equipos de trabajo de empresas que buscan soluciones desde otros enfoques. La relacin es tan amplia que tendra un
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contexto diferente para ser considerada, pero se crean denominaciones segn el mbito de mercado donde se aplica: marketing internacional, industrial, turstico, financiero, agroalimentario, farmacutico, poltico, , o por enfoques que intentan adaptar la ptica o utilizar sus tcnicas en mbitos mas particulares: interno, personal, social, o para dar nuevas respuestas a la forma de estudiar, planificar o ejecutar actividades en el campo comercial: geo-marketing, de guerra, permisivo/intrusivo, lateral, de nichos, turbomarketing

Los nuevos valores que desde la dcada de los 90 han comenzado a tomar carta de naturaleza en la sociedad de los pases desarrollados, estn concienciando al cliente final a cubrir sus necesidades con nuevos enfoques, abriendo oportunidades de desarrollo a mercados de juego, viajes (aventura), alimentacin (diettica, productos ecolgicos), etc., que apoyndose en nuevos canales y formas de comunicacin favorecen la diversidad en acciones y enfoques de la actividad comercial, favoreciendo el desarrollo de valores que las empresas e instituciones consideran como enfoques que deben producir mejoras en respuestas, procedimientos y formas de comunicacin y que, en conjunto representan las tendencias a futuro en el rea. El amplio abanico de enfoques que abre campos de actuacin a la ptica de marketing y al desarrollo de tcnicas que mejoren el servicio a los clientes impide un anlisis coherente de todas ellas, pero es conveniente considerar dos orientaciones que han modificado actitudes, planes y, en consecuencia, aplicaciones tiles a respuestas idneas a necesidades y deseos de los clientes, como fin de la ptica de marketing.

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Calidad de servicio

Entendida como respuesta a las expectativas de cada cliente, implica adecuar el producto o servicio a la particular necesidad y deseo del cliente, personalizando la respuesta final. El concepto, conocido, estudiado y aplicado en el mundo tcnico e industrial como calidad objetiva, ha pasado, por un lado, al consumo de bienes y servicios a travs de la acepcin calidad de vida forzando la exigencia en los resultados y las caractersticas; por otro, al desarrollo de toda una metodologa de calidad subjetiva en la actividad comercial, midiendo el valor dado por los clientes al servicio recibido de productos tangibles e intangibles con la finalidad de ofrecer, exactamente, lo que el cliente desea.

As, se entra en un cambio cualitativo y cuantitativo de las tcnicas, estructuras y polticas de marketing en todos los sectores. El deseo del cliente y la ventaja competitiva se van a reunir en marketing calidad, como ptica de trabajo, en una orientacin dirigida a la bsqueda del valor aadido por cada empresa al producto o servicio. En este valor aadido radicar la medida del xito de una empresa, ya que la igualdad en el posicionamiento de los productos por el incremento de la competencia, tecnificada en su gestin de marketing y el ajuste de los resultados en la rentabilidad, llevar a buscar factores de valor por encima de la necesidad para la que fue creado el producto o servicio. Al analizar las fortalezas y debilidades internas de la empresa junto con las oportunidades y amenazas del mercado, la organizacin puede identificar mercados donde los clientes valoran ms positivamente ese valor aadido. De esta forma, la empresa puede adquirir una ventaja competitiva y utilizar sus recursos para planificar el desarrollo y la produccin de nuevos productos o servicios con mayor eficacia, dirigindose a un grupo de clientes concreto que valoren esa ventaja.

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As, la gestin de la calidad total desde una ptica de marketing como expresin de lo que significa estar orientado al cliente, centra el objetivo, no slo en atraer nuevos clientes, sino en la conservacin de los clientes rentables, buscando controlar la relacin, en una orientacin de fidelizacin de la clientela, que est basada en una comunicacin fluida bilateral y arraigada en confianza y compromisos mutuos. Este es el ncleo del marketing de relaciones, que en los ltimos aos ha sido objeto de una amplia atencin, desarrollando programas de CRM (direccin de las relaciones con clientes). Fundamentalmente se trata de hacer un esfuerzo integrado para mantener y consolidar el intercambio con los clientes a lo largo del tiempo. Y este valor debera tener en cuenta la evolucin continua de las necesidades y motivaciones de los nuevos mercados que pasar del concepto segmentacin de mercado de mediados del siglo pasado, ya manifestado en los nichos de mercado, a una fase actual de personalizacin del mercado que, favorecida por el avance tcnico, abre los espacios de comunicacin directa en Internet a travs del marketing digital. En este contexto, puede desarrollarse una actividad de captacin potencial de clientes, sin que la empresa o institucin sea consciente de lo que acontece, por efecto de una relacin abierta y fluida entre personas, que da lugar al contagio de opiniones sobre productos o servicios entre los que se relacionan. La reaccin de las empresas a la percepcin de estas relaciones es la aplicacin de una metodologa especfica que, conocida como marketing viral, permita controlar hasta donde es posible la incidencia y conducirla hacia sus objetivos. I+D+i La segunda orientacin que ayuda al marketing es el desarrollo de la I+D+i en el mbito empresarial. La rpida evolucin de medios y tcnicas y la creciente personalizacin en el mercado lleva a la direccin de marketing a un proceso continuo de innovacin que le permita responder con prontitud a las variaciones del mercado desde la ptica de
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marketing, es decir, desde la visin las necesidades y deseos concretos de cada cliente, adecuacin a cada situacin especfica productos y servicios. Muchas empresas se plantean la posibilidad de innovar, pero la innovacin requiere una base slida de sistemas, procedimientos, criterios de direccin y cultura empresarial que comienza en la necesidad de conformar una actitud en todo el personal de la empresa que favorezca la evolucin y adaptacin mediante una bsqueda de nuevas oportunidades y soluciones con el ajuste continuo de los recursos y medios de actuacin. Asimismo, requiere de una serie de aptitudes que determinaran el xito de la accin: espritu crtico, interrogacin permanente, aptitudes para la decisin, imaginacin. Es difcil que todas estas aptitudes pueda tenerlas una misma persona y este es el motivo por el que la innovacin, a nivel de la empresa, solo puede obra de un equipo, conjuntando las aptitudes que los participantes tienen y el fomento de las actitudes hacia la bsqueda de propuestas innovadoras. En definitiva, el marketing que ha desarrollado toda una tecnologa de investigacin aplicada a identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales, afronta la innovacin como una consecuencia natural de su actividad, ya que los cambios en su entorno y en las prcticas comerciales vienen definidos, en gran parte, por la evolucin de la demanda, con usuarios que obtienen ms informacin sobre productos y servicios con el apoyo y uso de las diferentes fuentes de informacin, perciben menos diferencias entre los productos o servicios existentes y esperan recibir ms calidad, con mejor servicio y ms personalizado, lo que les hace menos leales a las marcas y mas sensibles a los precios y, sobre todo, ms escpticos a los mensajes y formas de atraccin que las empresas viene utilizando. En conclusin, la nueva visin del marketing debe centrarse en los clientes, en proporcionar e interpretar la informacin sobre ellos en todos los procesos en los que intervienen, definiendo, desarrollando y proporcionando valor a esos clientes y en el grado

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de reaccin y capacidad de la empresa, extendiendo la ptica de marketing por toda la organizacin. EL PERFIL IDEAL DEL DIRECTOR DE MARKETING, SEGN KOTLER Necesita las habilidades clsicas de investigacin de mercado, desarrollo y gestin de producto, precio, negociacin, comunicacin y venta. Debe poseer una orientacin global para reconocer nuevas oportunidades. Debe saber de anlisis financiero para poder estimar el impacto financiero de las estrategias propuestas. Tambin debe poder medir la rentabilidad de los clientes individuales, los segmentos de mercado, los canales, las reas geogrficas y el tamao de las rdenes de compra. Debe conocer las fortalezas y debilidades de varias modalidades de comunicacin, a fin de poder desarrollar una estrategia de comunicacin de marketing integrada. Debe comprender muy bien la tecnologa de informacin, los dispositivos y los medios para poder usar Internet, marketing por base de datos y telemarketing. En los campos tcnicos, debe tener antecedentes de ingeniera tcnicos. Debe poder comprender una amplia gama de mtodos matemticos y estadsticos, como anlisis conjunto, data-mining, anlisis de respuesta de venta, modelo de mix de marketing, y otras tcnicas para interpretar los datos y los fenmenos del mercado. Necesita tener habilidades de pensamiento creativo para poder desarrollar nuevos canales de ingresos.

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ANLISIS DEL MERCADO. PROCESO DE DEMANDA

El objetivo final de todas las acciones de marketing, es un acto, aparentemente simple, por el que una persona o un grupo, decide adquirir un producto o servicio; pero el propio acto y el anlisis de circunstancias que lo preceden nos muestra su complejidad. En la decisin de compra influyen el usuario, consumidor o destructor del producto, el comprador y otras personas o elementos que se denominan prescriptores, pero cada uno de ellos est, a su vez, condicionado por la influencia de factores externos, circunstancias personales y, especialmente, por el comportamiento habitual en la cobertura que el producto o servicio puede satisfacer. El estudio de estos hbitos y de los factores externos permite conseguir que el producto o servicio responda a lo que se espere de l y confirmar las posibilidades de xito que tiene en el mercado.

CONJUNTO DE NECESIDADES La necesidad es normalmente la razn bsica por la que las personas y empresas adquieren bienes y servicios. El psiclogo Maslow, entre otros, defini la necesidad como: "un sentimiento que, de no satisfacerse produce angustia o tensin, pero que si se satisface crea una sensacin de bienestar". Clasific las necesidades en cinco niveles representando una pirmide, situndolas por orden de urgencia en la satisfaccin, desde la base hasta el vrtice: Nivel 1: Necesidades Fisiolgicas Constituyen las necesidades que el hombre por su caracterstica de ser humano tiene y que afectan a las sensaciones primarias: calor, fro, hambre, etc.

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Nivel 2: Necesidades de Seguridad Este tipo de necesidades se refieren a las sensaciones de integridad fsica, proteccin, seguridad de no ser atacados, etc. Nivel 3: Necesidades de Aceptacin El tercer escaln lo constituyen las necesidades de amistad, trabajo en equipo, ser comprendido, ser amado, etc. Nivel 4: Necesidades de Logro Confianza, competencia, sentirse importante, logros personales, sentimiento de individualidad, etc. Nivel 5: Autorrealizacin Sentimientos de creatividad, crecimiento, desarrollo individual, etc.

Si se parte del nivel 1, puede observarse que cualquier persona tiende a escalar la pirmide etapa por etapa, de manera que cuando tiene cubierta una necesidad un nivel, siente la necesidad inmediatamente superior. Sin embargo, esto no quiere decir que conforme va escalando peldaos deje atrs los anteriores ya que, en todo momento, cualquiera de los niveles requiere atencin y, por tanto, una persona puede moverse de uno a otro escaln. Las necesidades descritas constituyen la razn bsica por las que personas y empresas adquieren productos y servicios, pero una necesidad nunca debe ser analizada de forma independiente, puesto que en su influencia sobre el consumidor o usuario para ser satisfecha, confluyen otras necesidades; as, acaban conformando un conjunto de necesidades que ser el escenario a cubrir por las decisiones de marketing.

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INCIDENCIA DE FIGURAS EN EL PROCESO DE COMPRA Cada decisin de compra esta influenciada por una serie de circunstancias que deben tenerse en cuenta al estudiar la demanda, especialmente, cuando se plantea definir las caractersticas del producto o servicio, el canal de distribucin a travs del cual se va llevar ese producto o servicio hasta el consumidor o usuario final, o las acciones operativas necesarias para mover el producto o servicio en el proceso de compra. As, se debe diferenciar la participacin en el proceso de decisin de cada producto o servicio de las diversas figuras que pueden intervenir. Un ejemplo en el mercado de la bollera para merienda puede ilustrar esta relacin: El usuario final viene representado fundamentalmente por los nios. A este grupo le mueven razones de sabor, diversin, sorpresa. Sin embargo, el comprador final, est representado en el papel de las madres, a las que igualmente procuran satisfacer necesidades de nutricin y, tambin, posibilidad de atender una peticin de sus hijos. Pero una tercera figura, que puede influir en la decisin de compra final, sern los prescriptores, en este ejemplo representados por pediatras, nutricionistas, etc., que estarn de acuerdo o no, en recomendar el consumo de un determinado tipo de bollera para los nios. Y an faltara la influencia de prescriptores comerciales que, en el momento de la compra, incidiran para decantar la decisin hacia el producto que mas les interesara. MOTIVACIONES DE COMPRA La satisfaccin de una necesidad no solo es determinada por factores directos derivados de la escala expuesta, sino que pueden existir razones diversas que se oculten a la simple observacin de la accin. Por ejemplo: comer es, evidentemente, una necesidad primaria vital para los seres humanos. Como tal necesidad se satisface comiendo cualquier alimento. Hay entonces otro tipo de razones que llevan a satisfacer esa necesidad, mediante la eleccin entre los diversos elementos.
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As, se satisface el apetito comiendo pan, comiendo salmn o langosta y, en ello, influyen otra serie de necesidades que se ocultan en las razones que pueden definirse como motivaciones de uso o consumo.

Estas motivaciones de uso o consumo deben diferenciarse de las motivaciones de compra, entendidas como: la razn en virtud de la cual un comprador elige entre dos ms productos, equivalentes en la cobertura de la necesidad de adquirir ese producto o servicio. Esta definicin responde a la accin de compra y no siempre coincide con la razn de usar o consumir, circunstancia que se ve claramente diferenciada en aquellos productos o servicios cuya decisin de compra es tomada por persona diferente de la que va a consumir o usar ese producto o servicio. Por ejemplo: bombones, juguetes o regalos diversos. Dentro de las motivaciones, tanto de compra como de uso o consumo, deben diferenciarse las que son derivadas de un razonamiento lgico de las que son encubiertas por factores ajenos a la racionalidad, permitiendo un tratamiento distinto en la utilizacin de la informacin obtenida sobre las razones, segn sean: Motivaciones racionales, en las que el comprador basa su decisin por aspectos materiales del producto, tales como sus caractersticas fsicas, o por beneficios indirectos que puede obtener de l, como es el caso de la confianza depositada en una marca concreta por la garanta y la seguridad que la avalan o el factor precio como valoracin del ahorro que puede conseguir en una compra. Motivaciones psicolgicas, que impulsan al comprador a comportamientos muy variables en la decisin de compra, en funcin de aspectos como la moda, el orgullo de posesin o el deseo de obtener determinado resultado externo al consumo o uso del producto. Estas motivaciones representan el matiz diferenciador de cada persona en su actitud hacia un producto o servicio.
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Es fundamental, por tanto, conocer los distintos motivos de compra de los clientes, pero hay que tener en cuenta que, en la mayora de los casos, ante una situacin de compra, el cliente se encuentra motivado por varias razones. Estas motivaciones pueden ordenarse en una clasificacin clsica de motivos de compra. Moda: El comprador se ve influenciado en muchas ocasiones por el fenmeno "producto de moda", debido al gran impacto que sobre stos ejerce la publicidad, basada en la novedad y la esttica como aspectos que le impulsan a aceptar dichos productos. Orgullo: Este motivo de compra surge de la necesidad de satisfacer aspectos relacionados con el ego, el prestigio o la imagen personal. Es un caso de compra de imagen o status personal o profesional. Garanta: Basada en la confianza del comprador hacia una determinada marca o empresa fabricante, esta motivacin lleva implcita una garanta de calidad en el producto o de servicios, seriedad comercial, etc. Puede ser la eleccin de una marca por el simple hecho de llevarla. Servicios: La faceta racional del comprador, en ocasiones le lleva a analizar el conjunto de servicios que rodea al producto para cubrir sus necesidades, eligiendo entre todos el que, a su juicio, ms le satisfaga. Ahorro econmico: Es, generalmente, uno de los motivos decisivos de compra, y en l intervienen aspectos como, descuentos, ofertas, promociones, etc. Comodidad: Esta motivacin gira en torno a la facilidad de obtencin del producto en los puntos de venta, en el que el comprador valora las distancias hasta el punto de venta y si como el surtido ms o menos amplio del establecimiento. Tambin puede estar en la facilidad de uso del producto. Esta relacin no es exhaustiva pero facilita la comprensin de diversas motivaciones. El nivel de influencia de cada uno de estos motivos depender del tipo de producto, del segmento a que se dirija y de las circunstancias concretas que se den en el momento en que la decisin se va a producir.

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Pero es necesario advertir que, en una decisin de compra, no se compran productos o servicios concretos, sino beneficios satisfacciones que el uso o consumo de estos puede producir. Por tanto, hay todo un proceso que tiene su principio en una necesidad y su final en la forma ms beneficiosa de satisfacerla, proceso descrito como ciclo de la motivacin: 1. Necesidad: Es siempre una situacin futura deseada (lo que la persona siente que necesita). 2. Problema: Es una situacin presente insatisfactoria. Es tensin: la diferencia entre lo que siente que necesita y lo que siente que tiene. 3. Causa: Es el factor factores responsables del problema. 4. Solucin: Es el producto servicio que resuelve el problema (elimina el presente estado de insatisfaccin) y satisface la necesidad (crea una sensacin de bienestar). 5. Ventaja: Es una ilustracin ejemplo de cmo la solucin funciona para atacar la causa y resolver el problema. 6. Beneficio: Es la sensacin final que tiene el cliente potencial cuando su necesidad ha sido satisfecha. Para ilustrar el ciclo de la motivacin puede ser til el ejemplo de una persona que se encuentra mal. Se pone el termmetro y comprueba que tiene 40 de temperatura. Se hace examinar por un mdico, quien le diagnostica que tiene gripe y le receta un producto farmacutico. Con el desaparecer la fiebre y se volver a encontrar bien. En este caso, los factores asimilables a los del ciclo de la motivacin: Necesidad.Problema.Causa.Solucin.Ventaja.Beneficio.Tener 37 de temperatura 40 de temperatura (3 de fiebre tensin) Ataque gripal. Producto farmacutico. El producto combate el virus de la gripe. Volver a los 37 de temperatura y, por tanto, a sentirse bien.
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Bajo esta ptica, se puede definir al responsable de marketing como un solucionador de problemas, alguien capaz de conocer la fiebre del cliente, a partir de cuyo momento, con el ciclo de la motivacin, le podr llevar al ltimo trmino: la demostracin del beneficio de sus productos.

UTILIDAD DE LA DECISIN Los consumidores compran un bien porque son conscientes de que ste trae consigo una "utilidad o satisfaccin". La ley de decrecimiento de la utilidad marginal establece la relacin entre el uso o consumo de un producto y la utilidad psicolgica a medida que se van consumiendo sucesivas cantidades del mismo. As, al aumentar la cantidad consumida de un bien disminuye su utilidad marginal, es decir, el incremento de la utilidad total aadida por ltima unidad consumida. La utilidad total aumenta a un ritmo decreciente, lo que significa que la utilidad marginal es decreciente. La condicin de equilibrio es la igualdad de las utilidades marginales de cada unidad monetaria en cada bien. El equilibrio estar satisfecho cuando el consumidor o usuario llegue a la situacin ptima, en cuanto a utilidad o bienestar de los distintos bienes que compra. El sujeto se hallar en equilibrio cuando distinga sus gastos de forma que cada bien le proporcione una utilidad marginal proporcional a su precio, y siendo esa proporcin la misma para todos los bienes adquiridos. En esta posicin terica, el sujeto no podr mejorar su situacin distribuyendo sus gastos de otra manera. Finalmente, el consumidor alcanzar un equilibrio de mxima utilidad o satisfaccin cuando cada bien se consuma hasta el punto en que la utilidad marginal obtenida por la ltima unidad monetaria gastada en l, sea igual a la utilidad marginal por la ltima unidad monetaria gastada en cualquier otro bien. Si algunos bienes produjeran ms utilidad marginal por unidad monetaria, el consumidor tendera a trasladar dinero de la compra de otros bienes, de manera que la bsqueda de la satisfaccin en el conjunto de sus necesidades tiende al equilibrio de utilidades.
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HABITOS DE USO-HBITOS DE COMPRA Si cada empresa cumple una funcin: ofrecer a sus clientes potenciales un servicio mediante la oferta de productos o servicios que cumplan los requisitos que esos clientes desean, es claro que debe estudiar, no solo las necesidades que cubre y las razones de su demanda, sino, en especial los comportamientos respecto a: Hbitos de uso o consumo Cunto puede usar-consumir cada vez? Dnde usa o consume el producto o servicio? Cundo lo utiliza o consume? Cmo lo usa o consume?

Las respuestas a estas preguntas ofrecern a la empresa el conocimiento de los hbitos de los clientes y, mediante ese conocimiento, la posibilidad de disear envases o caractersticas del producto o servicio. Hbitos de compra Cunto puede adquirir cada vez? Dnde lo compra? Cuando lo compra? Cmo lo compra?

Las respuestas a estas preguntas permitirn disear embalajes, definir canales y, en general, planificar la actividad de acercamiento del producto al cliente final.

ESTACIONALIDAD DE LA DEMANDA Dentro de la tendencia creciente, estable o decreciente que tiene un producto, en cada momento de su vida, se producen incrementos y descensos en su volumen de ventas que pueden obedecer a los hbitos del propio consumidor. La empresa debe procurar una informacin rpida de esos cambios ya que la rapidez en actuar sobre las condiciones de
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su oferta en funcin de los resultados obtenidos y de la evolucin de los restantes factores puede ser la clave de su xito. Un estudio de estos hbitos y de los factores externos que pueden influir es necesario para conseguir que el producto responda a lo que se espera de l. La ordenacin de la informacin disponible sobre los hbitos a lo largo de un ao natural, permite obtener una curva de frecuencias que se conoce como curva de estacionalidad y que es bsica para la planificacin de las acciones de marketing. Sin embargo, no se puede hablar de una nica curva de estacionalidad para cada producto ya que sta viene determinada por diversos factores que deben considerarse de forma independiente: En primer lugar, diferenciar los hbitos de uso o consumo y los de compra. Las curvas de estacionalidad en cada uno de los dos casos sern especficas y diferentes y servirn para elaborar acciones comerciales orientadas a uno u otro fin. Por otra parte, el oferente tendr su inters por llevar el producto al mercado en determinados momentos, en razn de sus necesidades de produccin y sus posibilidades de almacenamiento. Influir en ello, si el producto puede mantenerse almacenado en el canal de distribucin. As, podr haber una curva de oferta y una curva de demanda. Es evidente, que la frecuencia de compra deriva del hbito de consumo del producto. Por un lado, si ste es utilizado inmediatamente despus de la compra, o si, por el contrario, su uso o consumo se dilata en el tiempo. Por otro, la incidencia del comportamiento en la compra del producto o servicio. Ambas circunstancias se concretarn en el anlisis del hbito de compra espordica, ocasional o cotidiana. Tambin ha de tenerse en cuenta que para cada producto o servicio habr un proceso de comercializacin diferente y que, segn el nivel de decisin en este proceso, puede haber tantas curvas como niveles existan. En resumen, la orientacin a la demanda debe ser la regla para asegurar la vida de la empresa. Afirmacin que puede ser reforzada por las descripciones de autores como:
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Anderson: El Marketing subraya que la supervivencia de la empresa depende de la medida en que sta sepa satisfacer las necesidades reales de los clientes. Kiel: La necesidad de ser sensible a los cambios que se producen en el mercado, como clave para el xito de la empresa. Kane y Kelley: As se orientan los recursos de la empresa hacia una produccin rentable que d satisfaccin a la clientela.

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EL PLAN DE MARKETING
La fuerte dinmica empresarial ha empujado al marketing a ser una disciplina responsable del uso adecuado de los recursos para alcanzar unas metas especficas de satisfaccin de las necesidades del consumidor y de rentabilidad para la empresa.

Para desarrollar con xito esta actividad deben darse tres condiciones esenciales: 1. 2. Disponer de un producto/servicio orientado hacia las necesidades del pblico. Contar con una organizacin de marketing con capacidad tcnica y medios para situar el producto/servicio a disposicin del cliente final, al tiempo que le comunica las cualidades y beneficios del mismo. 3. Desarrollar un plan de marketing que establezca, desarrolle y controle acciones dirigidas al logro de los objetivos deseados, dentro del sistema de direccin. Las tres condiciones son igualmente bsicas para el xito o fracaso de la actividad; sin embargo, sin el establecimiento de un plan de marketing adecuado, las debilidades de un producto/servicio y las posibles deficiencias de la organizacin llevarn al fracaso la aventura, salvo que las circunstancias del momento le otorguen una suerte de difcil logro. La funcin del Plan de Marketing es ser la herramienta bsica del sistema de direccin. Fija las diferentes actuaciones que deben realizarse en el rea del marketing para alcanzar los objetivos marcados. Proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir, ya que permite asegurar la situacin y posicionamiento en que se encuentra la empresa marcando las etapas que se han de cubrir para su consecucin. Este plan se engarza, en el sistema de direccin de marketing, con la investigacin de mercados como clave para aportar datos que, una vez analizados, faciliten la toma de decisiones y con la gestin que permitir confirmar la viabilidad de esas decisiones.

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CARACTERSTICAS DEL PLAN Diversos autores han ofrecido diversas definiciones del trmino Plan de Marketing con enfoques muy diferentes que se puede observar, en algunos ejemplos de las tres ltimas dcadas: Miguel Santesmases en Marketing, concepto y estrategias (1981) habla del Plan de Marketing como una formulacin de objetivos y estrategias junto con la determinacin del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados. Guiltinian Schoell, en Marketing (1990) entiende como Plan de Marketing la planificacin comercial en atencin a los distintos elementos que hacen posible el producto y su venta a travs de la estimacin de las necesidades del mercado. Saenz de Vicua (1995) define el plan de marketing como un documento escrito que define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control por medio de un contenido sistematizado y estructurado. Philip Kotler en su libro Direccin de Marketing habla del Plan de Marketing como un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias, los planes de accin del marketing mix que facilitan y posibilitan el cumplimiento de la estrategia corporativa para cada ao. Esta descripcin sita al Plan como el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing.

En estas definiciones se observa quien mezcla el estudio del mercado con la planificacin, quien se centra en objetivos y presupuestos o quien se orienta a la relacin plan de responsabilidades con metodologa de control.

Asimismo, se percibe como la evolucin va ajustando el trmino a una ms precisa definicin, que puede resumirse en la que hace Carlo Cutropa en su libro Plan de Marketing paso a paso (2005), ya que refunde. todas la visiones anteriores de una manera bastante precisa:

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Documento de trabajo escrito, ordenado y definido, anual y peridico que combine con precisin los elementos del marketing mix y que permita saber cundo y cmo se han alcanzado los objetivos, tanto los de marketing como los prefijados en el Plan Estratgico, estableciendo responsabilidades y poniendo a disposicin de la empresa controles flexibles y adaptables a los cambios del mercado.

De estas definiciones se pueden deducir las caractersticas que debe tener un plan de marketing:

Es un documento escrito cuya finalidad es servir de Se debe integrar en el proceso general de

gua de trabajo para los responsables del rea.

planificacin que se configura desde la planificacin estratgica empresarial a largo plazo, hasta las decisiones operativas de plazo inmediato.

Debe comprender todas las funciones de marketing y Debe mantener como base la fijacin de objetivos y

actividades que se integran en un rea comercial.

derivar estos, en un proceso secuencial de decisin, de acuerdo a la configuracin de la organizacin comercial.

Debe ser preparado para un desarrollo anual con Debe facilitar la comprensin de sus contenidos a todos Debe ser prctico y flexible a potenciales cambios en la Y, en general, debe disearse bajo los principios de

tiempos definidos.

los responsables implicados en su desarrollo.

evolucin de la situacin.

precisin, realismo, eficacia, coherencia, eficiencia y servicio. Si bien las caractersticas relacionadas permiten sintetizar como debe ser un Plan de Marketing, es arriesgado afirmar que todos los planes de marketing deben seguir un patrn nico aplicable a cualquier sector, ya que las diferencias en la situacin de partida obligaran a ajustar el diseo a:
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- Las necesidades o razones por las que una empresa o entidad afronta el realizarlo. - La situacin del mercado, tanto en la evolucin de la demanda concreta, como las circunstancias condicionantes del macro-entorno y la influencia de la competencia y de los factores influyentes en el subsector. - Los medios disponibles para su desarrollo, tanto a nivel econmico, como medios tcnicos. - La posicin de la empresa en el mercado y los recursos tcnicos (now how, fondo de comercio). - La preparacin de los responsables implicados en el desarrollo del proceso. - La potencial respuesta del conjunto social que pueda ser afectado por el plan, tanto en la empresa como en empresas subsidiarias en produccin, comercializacin o servicios. En resumen, el Plan de Marketing debe ser un documento flexible y adaptado a la particularidad de cada empresa en un contexto concreto, por lo que su contenido se definir por el sector econmico donde se encuentra la empresa, el entorno, el tipo de producto o servicio que produce y comercializa y las diferencias apuntadas en la situacin de partida.

No obstante, es claro que el Plan de Marketing se integra en un conjunto de reas funcionales en la empresa y, por ello, debe subordinarse a la planificacin estratgica empresarial que, habitualmente, define los objetivos que la empresa espera conseguir en cada unidad estratgica de negocio. As, la direccin de marketing de cada U. E. N. debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto en el mbito estratgico como en el operativo, lo que constituye el determinante central de los planes de marketing.

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Ventajas de la planificacin de marketing

Existen muchas ventajas derivadas de la preparacin de un Plan de Marketing, entre las que sin pueden destacar, sin carcter exhaustivo, las siguientes: Posibilita que se puedan prevenir los errores (algo clave en un entorno tan competitivo como en el que nos hayamos) Permite que se coordinen los esfuerzos de la empresa. El Plan de Marketing debe engarzarse con todos los Planes de rea de la empresa y, especialmente, con el Plan Financiero y el Plan de Produccin en todas las empresas de fabricacin de bienes. En las empresas de servicios se responsabiliza de la materializacin del servicio mediante la incorporacin de la planificacin a la Produccin del Servicio, al tratarse de un proceso secuencial con la presencia y valoracin simultnea del cliente. Sirve de apoyo para la previsin y control de otros planes, como los aspectos econmicos y funcionales del plan de recursos humanos en su mbito comercial. Como todos los planes bien diseados, fomenta la necesidad de razonar, obligando a los responsables a pensar con un criterio sistemtico antes de actuar. Facilita la organizacin del trabajo personal mediante la introduccin de mtodos de planificacin y control de la actividad. Permite una organizacin y gestin ms rigurosa basada en normas, presupuestos y programas realizados con referencia al tiempo. La periodicidad y continuidad en el tiempo de la planificacin de marketing garantiza a la empresa el mantenimiento de las lneas de actuacin y la capacidad de anlisis comparado facilitando la adaptacin a la evolucin del entorno. Orienta la empresa hacia un desarrollo ms rpido y seguro.

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Dificultades en la planificacin de marketing Se puede afirmar que un Plan de Marketing no suele producir inconvenientes, pero si derivar algunas dificultades como consecuencia de la incomprensin o agravios comparativos, que tantas veces ocasionan en las empresas, situaciones comprometidas ajenas a la respuesta del mercado. Por ello, se habla ms de dificultades que pueden darse en el diseo y desarrollo del Plan: Para su correcta elaboracin es necesario disponer de la informacin ms precisa posible del entorno, pero lo cierto es que, en muchos casos, la falta, exceso, desorden o, incluso, el mal uso de la informacin repercuten en un grave problema operativo. En ocasiones, los directivos no comprenden el proceso de anlisis y planificacin estratgica. Tienden a concentrarse en la informacin interna y cuantitativa y se dedican ms al presupuesto que a trabajar sobre la base del desarrollo estratgico. Algunos directivos estn ms preocupados por decisiones que aumenten su prestigio o posicin a corto plazo y la consecuencia es distorsionar la toma de decisiones, olvidando la existencia de un Plan integrado en el conjunto empresarial. El uso de previsiones debe considerar su esencia y derivar a los objetivos, pero los hbitos adquiridos, la rutina en el desarrollo y la evolucin de situaciones no controladas, acaba confundiendo su utilidad. La dificultad de comprensin de los conceptos, estructura y procesos que se integran en un Plan de Marketing puede producir un efecto de reaccin crtica, con desprecio de sus ventajas, o al mal uso de sus contenidos. En otros casos, la conviccin extrema en el Plan puede llevar a una aplicacin rgida y llegar a inhibir la capacidad de reaccin en la gestin empresarial.

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Recomendaciones ante la planificacin Conocer la existencia de ciertas barreras a la hora de hacer un Plan de Marketing es el primer paso para poder afrontarlas, en caso de que sea necesario. Ante ellas, es conveniente plantear previamente como se pueden enfocar soluciones. Ante la confusin que puede surgir entre marketing estratgico y operativo, debe entenderse que el mbito general es siempre anterior a las partes en que se desglosa, y la definicin de orientaciones debe ser previa a la determinacin de cmo dar pasos concretos en esa direccin. Ante la posibilidad de que se produzca un cierto aislamiento de las actividades de marketing de otras operaciones de la empresa, hay que entender siempre la estrategia de marketing y su desarrollo, dentro de la estrategia corporativa. La confusin entre la funcin de marketing, la ptica de marketing y las tcnicas de marketing debe ser aclarada y fijar la razn de cada concepto. La deteccin de barreras organizativas o posibles dificultades de comunicacin interna en el desarrollo del plan, obliga a desarrollar el mismo mediante la distribucin de sus contenidos por departamentos, mercados y funciones. En caso de que no se realice un anlisis del mercado lo suficientemente profundo, o se efecten investigaciones independientes y no coordinadas, es necesario el previo establecimiento de un sistema de informacin de marketing. Si surge la confusin por exceso de informacin, es conveniente obligar a sintetizar la informacin con modelos adecuados. La falta de conocimientos y habilidades que sean necesarias para la aplicacin del plan se solucionar mediante programas de formacin sobre la funcin de marketing y la planificacin. La ausencia de un proceso sistemtico de planificacin, obliga a establecer previamente una estructura y un procedimiento metdico de planificacin. El establecimiento de prioridades entre los distintos objetivos es un paso obligado, antes del desarrollo de las acciones planificadas.

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Si existe un potencial freno en la cultura empresarial a la actividad de marketing, es necesario impregnar de la ptica de orientacin al mercado a todos los que intervinieren en el proceso. Un medio idneo para ello es la introduccin del concepto de marketing interno en la organizacin.

No existe una receta mgica que garantice a un Plan de Marketing un desarrollo acertado, ni mucho menos que se van a cumplir los objetivos establecidos, pero el Plan es un conjunto de decisiones que no se han definido de forma independiente y de acuerdo al criterio particular de un directivo, sino que son consecuencia del diagnstico previo de la situacin, obtenido mediante el anlisis de la informacin disponible. Por otra parte, la aplicacin de las decisiones del Plan obliga a la direccin de marketing de la empresa a verificar su correcto cumplimiento, lo que conlleva un control de la gestin que cierra el proceso secuencial de direccin.

SISTEMA DE DIRECCIN DE MARKETING Este proceso secuencial de direccin, denominado sistema de direccin, es el proceso natural de observacin, anlisis, decisin y accin que toda persona y, por ende, toda organizacin aplica en su actividad. Aplicado a la empresa se convierte en el eje que regula y relaciona las diversas funciones, como conjunto ordenado de procedimientos interrelacionados que tienen como unidad de propsito la aplicacin adecuada de recursos para obtener un fin determinado. As, toda entidad estructura ese sistema en partes que puede identificar, disear y utilizar con aprovechamiento para facilitar la obtencin de ese fin. Todos los directivos deben adoptar constantes decisiones eligiendo entre lneas de accin alternativas en un mundo complejo e incierto. No es fcil disponer de tiempo de reflexin, de anlisis, de bsqueda de documentacin o dedicar tiempo a la formacin
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especfica y, sin embargo, es ese tiempo el que ayuda a ver nuevos horizontes, conocer experiencias externas de xito, aprender de errores ajenos y abrir un abanico de posibilidades de futuro. Habitualmente, un directivo desarrolla un modelo mental que combina datos conocidos con intuicin, lgica y experiencia. Pero los modelos mentales tienen propensin a los errores sistemticos, aunque nadie puede negar el valor de la experiencia, sta es nica para cada persona y es subjetiva. En el rea de marketing, la necesidad del conocimiento del mercado como faro que determina la adecuacin del producto/servicio como respuesta especfica a los deseos y necesidades de los clientes, ha obligado al continuo perfeccionamiento de los procedimientos de investigacin y anlisis que aseguren la toma de decisiones para obtener, en su aplicacin, el mejor resultado posible. As, la funcin del directivo de marketing est pasando de estar basada principalmente en aptitudes personales por conocimiento y experiencia, a parecerse ms al modo en que un ingeniero rene los datos, modelos, anlisis y simulaciones informticas para disear un plan eficaz. Esta tendencia se manifiesta en dos circunstancias coincidentes, que sitan al sistema de direccin como el proceso secuencial clave en el desarrollo de la actividad empresarial: El desarrollo informtico. Toda entidad o empresa dispone de potentes ordenadores personales conectados a redes que facilitan el trabajo mejorando la eficiencia al mximo, en una clara manifestacin de la utilidad, importancia y evolucin de la informtica como medio necesario de la gestin empresarial. Explosin del volumen de datos. Un directivo de cualquier sector se ve inundado por un volumen de datos que es mil veces superior al que tena a su disposicin hace diez aos. Se necesitan nuevos conceptos, mtodos y tecnologas para adoptar decisiones en entornos con ingentes cantidades de datos.

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Ambas circunstancias han llevado a la aparicin de un nuevo trmino, en una vuelta de tuerca al concepto tradicional de ingeniera, la reingeniera, que se deriva de una serie de estudios de investigacin sobre compaas que rediseando sus procesos de trabajo han alcanzado una mejora de la productividad. Estudios que fueron realizados por M. Hammer y Champ desde mediados de los ochenta, llegando a concretar el concepto como un replanteamiento esencial y un rediseo radical de los procesos de negocio para obtener una mejora espectacular en aspectos de importancia crtica para medir el rendimiento, tales como coste, calidad, servicio y velocidad. La reingeniera slo debe aparecer cuando hay necesidad de un cambio total. La necesidad de reunir esa informacin con mtodos fiables y eficaces, de aplicar una metodologa adecuada que permita analizar la gran cantidad de datos que, procedentes de fuentes muy diversas, llegan a la empresa en el momento que se decide realizar un diagnstico de situacin, obliga a manejar programas informticos integrados que, de acuerdo a los fines establecidos por la empresa, puedan determinar decisiones coherentes, eficaces y eficientes. El desarrollo de un sistema integral de direccin que utilice esa metodologa en un proceso secuencial, facilita a toda la empresa el aprovechamiento de la informacin: 1. La recogida de informacin interna, elaborando los datos procedentes del control de la gestin, y externa, donde tendr especial importancia la investigacin del mercado. 2. La verificacin y seleccin de los datos recogidos de las diversas fuentes, su integracin en el conjunto de la informacin y el procesamiento y preparacin de cuadros de mando o informes de resultados que permita faciliten su estudio. 3. El anlisis de los resultados presentados por el sistema de informacin y de las causas de esos resultados, mediante el uso de mtodos cuantitativos y cualitativos de valoracin, con la finalidad de obtener unas conclusiones que permitan conformar un diagnstico correcto y til.

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4. La toma de decisiones que permita estructurar las decisiones desde una visin estratgica, a largo y medio plazo, a unas decisiones operativas que fijen acciones concretas a ejecutar. 5. La coordinacin de la ejecucin de las decisiones establecidas a corto plazo. 6. El control de la gestin de las decisiones operativas, obteniendo datos que se integran en el sistema de informacin. 7. La evaluacin de las desviaciones habidas con respecto a las decisiones previstas, que permitan orientar la adopcin de medidas correctivas al plan. As, este proceso se estructura en un sistema de dos, tres o cuatro mbitos, diferenciados por la funcin que realizan en dicho proceso, segn la organizacin que se asienta en la empresa. En este proceso secuencial se integra el Plan de Marketing, como fin del sistema de informacin y anlisis y base de las decisiones que se deben aplicar en el sistema de gestin. SISTEMA DE INFORMACIN Todas las empresas e instituciones tienen un sistema de informacin conformado segn las directrices que ha marcado algn departamento. En muchos casos, el sistema se supedita al tipo de programa informtico implantado que, especialmente en las pequeas empresas se adecua a la provisin de datos contables y fiscales y puede olvidar las necesidades de informacin que tienen los departamentos comerciales para tomar decisiones eficaces. Por ello, es conveniente que la implantacin de un sistema de informacin (SIM), definido por P. Kotler como el conjunto de personas, equipos y procedimientos diseados para recoger clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informacin demandada por los gestores de marketing, contemple la existencia de necesidades especficas del rea de marketing para recoger datos en contenido, tiempo y forma adecuados a la toma de decisiones en la planificacin.

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Esta informacin puede estructurarse en tres subsistemas base: Subsistema de datos internos, con los datos comentados procedentes del control de gestin. Informacin disponible en todas las empresas como consecuencia directa de la actividad comercial que se integra siempre en el sistema global, pero debe ser entendida en sus demandas particulares. Subsistema de datos externos de investigacin comercial, con informacin procedente del mercado y del macro-entorno que es obtenida por el mtodo cientfico, mediante la aplicacin de tcnicas cualitativas y cuantitativas. Subsistema de inteligencia-marketing, que engloba todos los datos que pueden entrar en la empresa por diversos canales sin la aplicacin de un mtodo, como pueden ser la informacin procedente de los contactos que comerciales, directivos y tcnicos mantienen con otras personas o focos de informacin (reuniones, foros, publicaciones, congresos, correspondencia) y los datos obtenidos en fuentes de informacin generales. La relacin de los datos procedentes de los tres subsistemas permitir mejorar la informacin disponible al verificar su exactitud y la incidencia potencial de unos sobre otros, dando lugar a un sistema integrado de informacin. Ese sistema integrado de informacin, que es pieza clave en el sistema de direccin de marketing al permitir el conocimiento de la demanda, sus condicionantes y la situacin de la empresa en el mercado, necesita de un aprovechamiento mximo de esos datos para disponer de una informacin acorde con las decisiones a tomar. Subsistema de anlisis Por tanto, toda la informacin recogida a travs de los subsistemas expuestos no tiene como fin simplemente conocer el mercado o la situacin de la empresa, sino servir de base para la planificacin de marketing a travs de la presentacin de datos, mediante informes, cuadros, grficos o tablas a la consideracin del anlisis de dicha informacin.

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El uso por algunas empresas de mtodos de explotacin de datos ha llevado a Philip Kotler a configurar un cuarto subsistema, definido como sistema de apoyo a las decisiones de marketing (SADEM), que comprende un conjunto de modelos y herramientas estadsticas que, contando con los equipos informticos de la empresa, asiste a los ejecutivos en el anlisis de los datos con objeto de mejorar sus decisiones de marketing. Este anlisis se basa en la aplicacin de mtodos orientados a facilitar la toma de decisiones en cualquiera de los mbitos de aplicacin del rea, con herramientas estadsticas o sobre matrices que faciliten la ordenacin de los datos.

El anlisis requiere, no solo el uso de mtodos cuantitativos y cualitativos de valoracin de los resultados presentados por el sistema de informacin, sino el estudio de las causas de esos resultados, con la finalidad de obtener unas conclusiones que permitan conformar un diagnstico de situacin correcto y til. Para ello, deber: o Tener en cuenta las hiptesis de partida que determinaron la realizacin del anlisis. o Mantener los principios de orientacin que se han aplicado al procedimiento de trabajo del anlisis propiamente dicho. o Establecer conclusiones claras, ajustadas a la situacin del mbito concreto de anlisis, que permitan su valoracin y enfocadas a facilitar la toma de decisiones. o Las conclusiones nunca son procedencia de un pequeo mbito, sino consecuencia de la interrelacin de mbitos de anlisis, de forma que el diagnstico debe siempre mantener una visin global, aunque descienda a detalles parciales. o Al coincidir en un diagnstico diversas conclusiones que pueden corresponder al mismo mbito o, por relacin, afectar a otro, es conveniente graduar la importancia de cada conclusin. o Asimismo, la interrelacin de los mbitos tambin se produce, lgicamente, entre las conclusiones, por lo que conviene establecer valoraciones comparadas.
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En general, al documento que contiene el conjunto de decisiones que conforman el proceso de planificacin, suele precederle una sntesis del anlisis de situacin realizado que incluya aspectos internos, del macro-entorno y del mercado al que se dirige el Plan de Marketing. Este anlisis se completa con la presentacin de conclusiones valoradas como diagnstico de situacin, al objeto de facilitar la razn de las decisiones adoptadas.

SISTEMA DE DECISIN El proceso de toma de decisin es, sin duda, una de las mayores responsabilidades para todo directivo. El sistema de decisin pretende facilitar esa tarea, integrado en el sistema de direccin como su ncleo central. De ello se deriva la importancia de disponer de un claro y completo esquema de la estructura del proceso de planificacin. Si se desea presentar una estructura completa de un plan, debe configurarse con un criterio lgico desarrollado de general a particular, por lo que la primera parte comprender las decisiones empresariales de tipo general que determinan la orientacin a seguir en una definicin de principios estratgicos globales que, lgicamente, condicionan todas las decisiones de las diversas reas o U. N. E. En base a estas decisiones generales empresariales, deben tomarse las decisiones estratgicas de marketing a nivel global, estableciendo los objetivos, fijados como objetivos de rendimiento y determinando en que orientacin se aplicarn como polticas de actuacin. Estas polticas permitirn seleccionar la estrategia general mas adecuada para la consecucin de los objetivos. El desarrollo de estas estrategias se conforma en un plan donde se marcan metas parciales, acciones, responsables, fechas y presupuesto. As, este plan tctico se convierte en el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo empresarial,
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adaptado a la particularidad de cada empresa en un contexto concreto, por lo que su contenido se ajustar al sector econmico donde se encuentra la empresa, teniendo en consideracin el entorno, el producto o servicio que produce y comercializa y las circunstancias particulares de la organizacin empresarial que es responsable de cumplir las decisiones contenidas en l. Este plan se desglosar en planes operativos que cada departamento o persona responsable de una actividad debe ejecutar. Su implantacin requerir de una adecuada coordinacin de todos los responsables de la empresa para ajustar agendas, como ltimo eslabn de la planificacin empresarial. La ejecucin de las decisiones integradas en los planes suele encontrar dificultades para conseguir su total y preciso cumplimiento. En algunas empresas, cuando existe cierta duda sobre el resultado final de dichas decisiones, se prepara un plan de contingencias como medida preventiva que permita reaccionar de forma inmediata ante una desviacin sustancial de los resultados previstos. El plan de contingencias es un proyecto en el que se recogen los posibles riesgos de hechos, acciones o circunstancias que pueden influir en el resultado; pero solo se deben planificar las soluciones a ejecutar de aquellas decisiones que, siendo posible que fallen, tienen un alto grado de probabilidad de que as sea. SISTEMA DE GESTIN Este sistema aplica el plan operativo, desarrollando tcnicas de accin y coordinacin que permitan obtener una ejecucin eficiente de las decisiones. En l se busca la coordinacin de elementos particulares operativos del mix, en lnea con la ptica de integracin de esfuerzos que caracteriza a la gestin partiendo de una visin de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o conseguir un fin determinado.

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As, podra definirse la gestin como la disposicin y organizacin de los recursos para obtener los resultados esperados. En concreto, la gestin de un directivo de marketing comporta: Organizar: establecer los programas, mtodos y procedimientos especficos, agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas, asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y definir las relaciones entre los responsables en tales unidades operativas. Dirigir: coordinar la gestin del plan, supervisar la ejecucin de las acciones, emitir instrucciones y motivar al equipo. Controlar: verificar el cumplimiento de las decisiones establecidas en el plan. Implica comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica las decisiones correctivas. Como puede deducirse de lo expuesto, la gestin implica la aplicacin de planes operativos que puedan ser controlados, para saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tcticas definidas. El control de la gestin fija el procedimiento para el seguimiento de la gestin mediante la utilizacin de una herramienta de organizacin de la actividad que permita controlar de forma rpida, segura y flexible la ejecucin adecuada de las tareas, la consecucin de los objetivos previstos y las cifras de coste que han supuesto. Para ello, se establecer una metodologa de control que facilite la interpretacin de causas de las desviaciones sobre las decisiones previstas. De no establecerse estos mecanismos de control, habra de esperar a que terminara el ejercicio para comprobar si el objetivo marcado se haba alcanzado o no y, lgicamente, sera demasiado tarde para reaccionar.

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As pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, para conseguir una capacidad de reaccin casi inmediata. En suma, una estructura adecuada de contenidos del plan de marketing, aplicar la tcnica para su diseo en funcin de un diagnstico de situacin preciso y fiable y facilitar el desarrollo de lo planificado, puede asegurar, en gran medida, un resultado eficaz y eficiente. As, el sistema de direccin de marketing ser el soporte de la ptica de marketing que la empresa deber aplicar en un mercado, donde el valor del binomio trabajo + capital est dejando paso al binomio informacin + energa, expresada en cualquier forma.

ELABORACIN DEL PLAN DE MARKETING Una empresa o institucin debe afrontar siempre su futuro bajo criterios de mejora constante, buscando ser ms eficaz y, sobre todo, asegurando las decisiones que debe tomar en la actividad. En una empresa, adems la necesidad de ser competitiva le obliga a cuidar la preparacin del Plan de Marketing con tranquilidad y orden. En la planificacin anual, desde que se dispone de la informacin bsica para su ejecucin, hasta que queda aprobado por la alta direccin transcurren, generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable iniciar sus primeros trabajos hacia septiembre, para que pueda estar finalizado a finales de noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su confeccin. De esta forma, su implementacin se comenzar al inicio del ao objeto de planificacin.

Realizado el proceso, la direccin de marketing debe consensuar el Plan con todos los responsables del rea y coordinar el Plan de marketing con los dems planes de rea, que conformaran el Plan General Estratgico de la Empresa a nivel anual.
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La estructura, contenidos y forma del Plan de Marketing requieren un tratamiento especial, ya que de su comprensin depender la posibilidad de aprobacin. Por ello, debe ser redactado de forma profesional, haciendo hincapi en aquellos datos ms relevantes, estructurando los contenidos para permitir una visin rpida, al tiempo que un estudio detallado de sus objetivos, estrategias y mtodos a aplicar. Es conveniente, disponer una introduccin que permita a directores de otras reas comprender su utilidad y ajuste a la realidad. Preparar un resumen ejecutivo que facilitar la comprensin del conjunto y, en muchos casos, ayudar al debate, especialmente cuando, por tiempo, algunos de los responsables no puedan profundizar en los contenidos. A travs de su lectura se debe obtener una idea clara y concisa, a la vez que breve, del desarrollo del plan. El uso de cuadros explicativos y grficos que faciliten la lectura a las personas menos familiarizadas con los trminos de marketing, puede ayudar pero un exceso en su presencia puede predisponer negativamente por el temor de que desinforma. Es conveniente excluir los trminos ms tcnicos y reemplazarlos por otros ms fciles de comprender y, en caso de que sea necesaria su utilizacin, conviene buscar una frmula de explicacin fcil y accesible. Es obligado seguir un orden lgico, tcnico, comprensible y coordinado con el ndice de planificacin general de la empresa, manteniendo la coherencia en su estructura y desarrollo. La propuesta de decisiones en cada fase debe considerar las diversas alternativas posibles, evaluarlas y explicar las razones que aconsejan desestimar algunas y proponer otras. En la presentacin del Plan ante el consejo de administracin o el comit de direccin se deben utilizar los medios que hagan esta presentacin ms amena, ms accesible, ms gil y, sobre todo, que permitan servir de apoyo para la argumentacin correspondiente.

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Es necesario comprender que la direccin de marketing debe vender el Plan de Marketing a la alta direccin de la empresa, utilizando tcnicas de marketing a travs de las cuales se demuestre su validez y fiabilidad.

Independientemente de la estructura o la forma con que se elabore el Plan de Marketing, hay algo incuestionable, debe tener un objetivo claro y bsico: aportar a la empresa un documento lo ms sintetizado y asumible que pueda con facilidad pasar a ser operativo.

Todos los departamentos de marketing se han planteado alguna vez cmo conseguir realizar un buen Plan de Marketing y el primer paso para lograr este objetivo es aportar a quienes van a participar una metodologa lo ms clara y precisa posible. RESUMEN EJECUTIVO Por ltimo, es conveniente advertir que, para la presentacin de un Plan de Marketing a la consideracin de un Comit de Direccin, debe adjuntarse un resumen ejecutivo del Plan, de forma que los directivos, que no suelen disponer de mucho tiempo de estudio y, en algunos casos, pueden desconocer aspectos del rea, puedan obtener una visin completa y escueta de su contenido. Philip Kotler define el resumen ejecutivo como el documento en el que se recogen los principales objetivos y recomendaciones que se desarrollarn dentro del cuerpo del plan y permite a la direccin una rpida revisin encaminada a detectar los principales puntos del plan. Lgicamente, su funcin es la destacar las razones por las que se debe apostar por el proyecto, expresando lo que se quiere conseguir y el porqu, con informacin sobre los contenidos expuestos de forma breve, clara y concisa.

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DECISIONES ESTRATGICAS EN MARKETING

La planificacin estratgica de marketing es el proceso de mantener una relacin viable entre los recursos de la empresa y las oportunidades del mercado. Su objetivo es definir las lneas maestras que van a permitir desarrollar las actividades convenientes para obtener resultados satisfactorios. Ordenar ese proceso de trabajo mediante decisiones de general a particular, en lo que puede denominarse una planificacin formal, es tarea habitual en todas las empresas, independientemente de las posibles alternativas para su desarrollo. Despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando una nueva generacin de directivos profesionales empez a buscar ideas sobre cmo llevar una gran empresa, la visin original de la estrategia se tom del mbito militar. As, se lleg a la definicin de estrategias que Al Ries y Jack Trout publicaron con el ttulo de Marketing de Guerra, recogiendo los principios estratgicos militares, en los que se han basado todas las guerras, que ya Karl von Clausewitz haba reunido en De la Guerra, publicado en 1832.

Sin embargo, la evolucin de la planificacin empresarial en las dcadas siguientes ha llevado a la duda sobre la utilidad de una planificacin que pareca encorsetar la actividad en contacto con el mercado y, en concreto, de unas estrategias que parecan quedarse sobrepasadas por los acontecimientos, obligando a los directivos a una continua revisin de ajuste con el plan, en una situacin incmoda, en unos casos, por la rutina de trabajo aprendida con anterioridad y, en otros, por la velocidad con la que deban atender a decisiones operativas en un mercado que presentaba nuevas facetas cada da.

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Esta evolucin permita cuestionar si el planteamiento consciente de una estrategia global representaba algn beneficio para la empresa, puesto que podra tener ms sentido aprovechar las oportunidades a medida que van surgiendo y construir la estrategia sobre la marcha, de forma flexible, llegando, inclusive, a determinar que la tctica construye la estrategia. Debate abierto que puede derivar en conclusiones intiles, ya que las armas han cambiado, pero la guerra, en s, se basa en estrategia y tctica y parece mantener un criterio de orden en los mtodos para afrontar las situaciones que se presentan.

La planificacin estratgica no surgi hasta la dcada de los aos sesenta, con planteamientos acordes con el crecimiento de la competencia. Pero la importancia de la planificacin se destac en la siguiente dcada cuando estalla la llamada crisis del petrleo por la guerra en el cercano oriente y el incremento de los precios del crudo y, como consecuencia, una escasez de materias y energa, acompaada de inflacin. Se produce una revolucin comercial con la entrada de productos de menor coste, procedentes de Japn y pases emergentes en las economas occidentales, lo que provoc un cambio en el dominio del mercado de automviles, motocicletas, relojes, cmaras fotogrficas. Las empresas que haban funcionado bien con antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una competencia diferente con nuevas prcticas. Esta situacin lleva a los mbitos de decisin de las grandes empresas a un proceso de revisin, que se ve empujada por nuevos planteamientos. Uno de los mas significativos fue la aparicin en 1980 de Competitive Strategy, de Michael Porter, defendiendo la estrategia apoyada en la posicin de la empresa en un sector por la localizacin de los nichos de mercado que permitieran ajustar sus productos, obteniendo un mayor margen y poder diferenciarse de la competencia. En una publicacin de la Harvard Business Review, de 1992, Gary Hamel y C.K. Parlad, profesores de la London Business School y de la Universidad de Michigan, dieron un vuelco a la mayor parte del pensamiento, segn el cual, la funcin real de la
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estrategia de una empresa era conciliar sus recursos con sus oportunidades, proponiendo una visin alternativa centrada en la direccin por objetivos, sobre la propuesta del trmino DPO que apareci en el panorama empresarial en 1954. Los autores citaron una serie de casos bien conocidos de pequeas empresas que desbancaron a grandes firmas con mayores recursos, mejor reputacin y mayor participacin en el mercado: Toyota contra General Motors, Cable News Network contra CBS, British Airways contra Pan Am y Sony contra RCA; ejemplos que constituyen toda una serie de batallas competitivas donde la innovacin y la firme determinacin han podido ser un factor clave en el xito de la empresa ms pequea. DECISIONES ESTRATGICAS La planificacin estratgica, como fase previa y clave en el proceso de planificacin, determina las lneas de actuacin que sirven de base a todo el sistema de decisin que se conforma en la planificacin, y depende, en gran medida, de las circunstancias concretas en que la empresa se desenvuelve. Y en ese proceso de planificacin es necesario fijar un objetivo a largo plazo para evitar acabar en cualquier sitio, y explicitarlo en una estrategia global que se concretar en las acciones que permitan llegar a conseguir los resultados deseados en el rea, teniendo en cuenta que debe integrarse en las decisiones estratgicas generales de la empresa. Es un buen principio para evitar el diseo de planes sin definir claramente cual es el destino final al que se desea llegar con ellos. Pero esta decisin es planteada, en muchos casos, como un fin ms que como una meta que se intentar conseguir. Por tanto, es conveniente, clarificar la diferencia existente en la determinacin de objetivos de marketing entre objetivos de orientacin y objetivos de rendimiento.

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OBJETIVOS DE RENDIMIENTO El mismo Gelinier especifica que una poltica no tiene valor para la accin si no se prolonga con la formulacin de objetivos concretos, precisos, cifrados, que constituyen los fines inmediatos a conseguir dentro de la poltica enunciada. La empresa puede fijar cuantos objetivos de rendimiento estime necesarios, pero un criterio de eficiencia en la labor de planificacin aconseja centrar estos objetivos en metas concretas, de manera que puedan ser desglosados para evaluar, posteriormente, los resultados y medir el avance a lo largo del periodo planificado. La preparacin de estos objetivos difiere segn el mbito y las caractersticas de la empresa. En grandes empresas el proceso suele ser laborioso, manejando varias tcnicas de previsin que incluyen el estudio de un gran nmero de factores, con un proceso de ajuste ascendente y descendente en busca de precisar las metas ms idneas y coherentes. En una pequea empresa este proceso debe minimizarse y buscar la mxima eficiencia en su confeccin mediante un esfuerzo de equipo. A nivel general, los objetivos de marketing se concentran en tres mbitos: Objetivos de ventas. Son fundamentales para determinar las metas a alcanzar en la presencia en el mercado y condicionan la produccin o abastecimiento de la empresa. Este objetivo no puede dejarse en una mera declaracin de intenciones de crecer en cifra sobre lo alcanzado anteriormente, como algunas empresas establecen; es necesario, llegar a cifras concretas que se pueden marcar en: Volumen de unidades que se desea colocar en el mercado. Cifra de facturacin, en unidades monetarias, que la empresa

emitir como consecuencia de los pedidos recibidos.

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Cuota de mercado, o nivel porcentual de participacin a conseguir

entre todos los concurrentes al mercado. Se debe buscar informacin cuantitativa y no apoyar la decisin en intuiciones, conjeturas o deseos. En concreto, habr fuentes internas o datos histricos de la empresa y fuentes externas en que se analizaran las tendencias del entorno. Lgicamente, se deducirn las cifras derivadas de la aplicacin de tcnicas de previsin que relacionan todos los datos de las diversas fuentes mediante la extrapolacin de tendencias y la correlacin. Objetivos de rentabilidad. De los tres objetivos propuestos

parece el ms claro, ya que la bsqueda de rentabilidad es consustancial a la supervivencia de cualquier empresa. No obstante, algunas pequeas empresas suelen buscar ganar mas que en periodos anteriores como nica meta o conformarse con los resultados que puedan obtener, lo que les conduce inexorablemente a no planificar, puesto que no confan en obtener lo que pudiera resultar. Este objetivo se puede fijar en una cifra absoluta o porcentual que corresponda a: Beneficio antes de impuestos. Mrgenes de contribucin al beneficio. Mrgenes brutos.

Los tres niveles de rentabilidad pueden ser determinados y deben estar coordinados en la cuenta de explotacin previsional, aunque en el desarrollo de la planificacin tctica el uso del criterio de rentabilidad como margen de contribucin al beneficio facilita el control de la aportacin individualizada de cada producto o cada cliente a la rentabilidad global, y puede ser desglosado con facilidad y seguridad.

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Objetivos de posicionamiento. El posicionamiento como

objetivo caracterstico del marketing, es lo que permite a las empresas que su producto o servicio se diferencie en la mente del consumidor. Este posicionamiento se apoya en los criterios de servicio que el producto/servicio aporta al cliente, desde una ptica de calidad, y que este valora, criterios que son convertidos en conceptos de valor transmisibles para que sean asociados a la identidad corporativa, facilitando la formacin de la imagen de la empresa en el mercado.

POLTICAS Se utiliza aqu esta denominacin dada a los objetivos de orientacin por O. Gelinier en su libro Funciones y tareas de Direccin General bajo el enfoque de fines generales y cualitativos que establecidos por la direccin en sus ms altos niveles, fijan la direccin a seguir, previamente a la determinacin de objetivos ms concretos mensurables. En el mbito de marketing, la definicin de estos objetivos suele ser responsabilidad del Director de Marketing, pudiendo diferenciar cinco grandes objetivos de orientacin que marcan direcciones diferentes a seguir: Liderazgo. Direccin que sigue la empresa que es lder en el mercado y

quiere seguir marcando pauta en las respuestas que ofrece, obteniendo una alta cuota de participacin y manteniendo con los clientes una relacin de privilegio. Reto. Es una orientacin clara a intentar conseguir la posicin del lder y,

lgicamente, suele ser fijada por empresas situadas en la segunda posicin del mercado.

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Estas dos direcciones suelen ser patrimonio de empresas grandes que pueden realizar las inversiones necesarias para mantener o luchar por el liderazgo de un mercado y, solo en algunos sectores de servicios con reas de influencia limitadas, pueden ser direcciones para alguna pequea o mediana empresa. Defensa. Orientacin caracterstica de empresas que se sienten seguras

en su situacin, saben de la imposibilidad de afrontar grandes retos y prefieren consagrar sus esfuerzos en mantener la posicin. Seguimiento. Poltica que muchas pymes eligen como direccin a seguir

en sus planes. Aparentemente parece que seguir a una de las empresas punteras en un mercado es un camino fcil, pero intentar hacer lo mismo que realizan con xito otras empresas no siempre tiene en cuenta las circunstancias que concurren en cada situacin, ni las autnticas razones que han llevado a esas empresas a obtener esos resultados. Diferenciacin. Es la orientacin seguida por empresas que buscan

ofrecer respuestas distintas al mercado, tanto en productos o servicios como en formas de comunicacin o accin.

SELECCIN DE LA ESTRATEGIA GENERAL La naturaleza del marketing es servir al cliente pero, al tiempo, se lucha con la competencia por un territorio, los clientes, que se debe conquistar. Por ello, manteniendo la ptica de marketing como poltica general de la empresa, se podran plantear estrategias de combate con la competencia que permitan alcanzar los objetivos de rendimiento previstos, en lnea con los principios de marketing de guerra mencionados por Al Ries y Jack Trout, pero existen muchas clasificaciones de estrategias de marketing, basadas en criterios diferentes y no puede asegurarse, a priori, que alguna sea superior o garantice un mejor resultado.

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Asimismo, la relacin de conceptos que se dan a las diferentes alternativas vara de una clasificacin a otra, aunque analizado su contenido, sean similares. Ello lleva a cierta confusin en el intento de seleccin, ya que no es fcil coordinar tantas orientaciones.

Con el reto de aportar una seleccin de alternativas estratgicas extradas de varias clasificaciones se ha conformado un conjunto integrado que coordina con la definicin de las polticas ya indicada. La finalidad de esta relacin es permitir una visin comparada de las diversas estrategias y, con ello, servir de base al debate de orientaciones que plantea la seleccin de estrategias de marketing, en cualquier empresa. Estrategias de consolidacin Cuando una empresa se siente lder en el mercado puede buscar asegurar la posicin por: Liderazgo en costes. Estrategia que muchas grandes empresas utilizan,

basadas en la capacidad de conseguir costes ms bajos por el volumen de produccin o la experiencia acumulada en la gestin.

Imagen corporativa. Asociando conceptos de valor a la identidad

corporativa y a las marcas de los productos/servicios que la empresa comercializa, afirmando la posicin en esos conceptos.

Especializacin. Estrategia que puede orientarse hacia: o emplear o Especializacin por metodologa, lo que llevar a la empresa a mtodos de produccin de productos/servicios valorados y

diferenciables. Especializacin por tipo de producto/servicio, observado por los Previsin defensiva. Estrategia que slo el lder del mercado puede llevar clientes como diferentes en sus caractersticas.

a cabo, ya que desencadena efectos de reaccin en otros competidores. Esta previsin tiene dos enfoques:
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o o

La pre-defensa, o maniobra de ataque antes de cualquier accin Se define por la creacin de un auto-ataque a la posicin que la

como medida preventiva para asegurar la posicin. propia empresa ocupa, mediante la creacin de nuevos productosservicios que amplan el espectro de competencia y pueden bloquear los movimientos de otros competidores. Estrategias de desarrollo En muchos casos, la empresa lder sabe que la mejor forma de defender una posicin dominante es orientarse hacia el fortalecimiento de la misma por: Crecimiento intensivo. Alternativa que puede presentarse en tres formas: o Penetracin. Estrategia clara de intensificacin del esfuerzo sobre el mercado existente y con el catlogo disponible. Conlleva una inversin alta y disponer de medios que aseguren el xito de las acciones derivadas. o Desarrollo de productos/servicios. Sobre una orientacin de crecer en volumen mediante la diversificacin de referencias en la gama ofrecida al mismo mercado. o Desarrollo de mercados. Buscando nuevas oportunidades de negocio en el alcance a nuevos segmentos de mercado. Crecimiento por integracin. Soluciones desde la visin general del canal

que implica buscar la unin en la forma que se estime conveniente para crecer, de acuerdo a la posicin ocupada en el proceso de comercializacin: o Hacia arriba. Estrategia adoptada por empresas que buscan el crecimiento mediante la unin con proveedores que les asegure la capacidad de desarrollo en el mercado.

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Hacia abajo. Estrategia de unin con clientes de niveles inferiores en

el proceso de comercializacin que puede permitir a la empresa integrada el dominio del contacto con los clientes finales. o Horizontalmente. Estrategia de desarrollo mediante la unin con empresas que, encontrndose en el mismo nivel, pueden aportar una complementacin de la oferta, nuevos mercados no cubiertos hasta el momento o medios y recursos que facilitan el desarrollo de la empresa en el mercado donde ya est presente. Estrategias competitivas Dentro del gran abanico de posibilidades que presenta esta denominacin genrica, han de diferenciarse unas de otras en razn del objetivo de orientacin al que responden y de la situacin de partida de la empresa en el mercado. As, se pueden clasificar en: Estrategias de defensa Buscan defender lo alcanzado, sin establecer enfrentamiento directo con las empresas que dominan el mercado. Pueden ofrecer diversas formas: Defensa esttica. Duele ser la estrategia por defecto,

ya que mantener la posicin sin ofrecer mejoras o movimientos defensivos, puede demostrar: desinters por la evolucin ante un objetivo personal del director de reconocimiento de la incapacidad para encontrar soluciones evitar problemas, mejores, ante la complejidad del mercado, que tan difcil se hace comprender para algunas empresas pequeas, comodidad ante una situacin que se mantiene aparentemente estable y suficientemente rentable,

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confianza en la suerte que puede proporcionar modificaciones ante

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la gran competencia que observa.

Muchas veces la no adopcin de estrategia es fruto de la suma de estas razones. Defensa fortificada. Estrategia bastante habitual en

empresas pequeas, al ser relativamente fcil de desarrollar mediante el fortalecimiento de aspectos puntuales en la oferta de productos/servicios que la empresa hace al mercado. Defensa de contraccin. Tambin conocida como

retirada estratgica, consiste en la reorganizacin del espacio cubierto en el mercado, asignando los recursos a las posiciones ms fuertes, cuidando la necesaria coordinacin entre esas posiciones cuando se dispone de diferentes posicionamientos.

Defensa mvil. Variante de la estrategia de defensa en servicio, productos, para acceder momentneamente a

que permite a la empresa actuar con cierta capacidad de movimiento ofreciendo mejoras determinados segmentos de mercado o buscar nuevas aplicaciones y usos de los productos/servicios, con el fin de aprovechar coyunturas favorables, aunque sin pretensiones de posicionarse en esos usos o segmentos donde ha actuado. Estrategias de reto Toda empresa que se fije un objetivo de retar al lder, debe ser consciente de que entra en un combate donde la dificultad ir en aumento y el desarrollo de los acontecimientos debe ser controlado de forma constante y con la mayor inmediatez posible.

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En principio, estas estrategias se orientan hacia una empresa con la que se quiere enfrentar para acceder a un posicionamiento que aquella tiene. As, se pueden plantear estrategias de reto por:

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Ataque frontal. La ms agresiva de las estrategias de reto implica

disponer de recursos superiores a la competencia retada, ya que conducir a la empresa a un enfrentamiento directo supone afrontar un plan global de accin. Para llevar a cabo esta estrategia deben seguirse 3 principios: 1.Conocer la fuerza de la posicin del lder. 2.Hallar una debilidad en el frente del lder y atacarla. 3.El ataque debe lanzarse sobre un frente tan estrecho como sea posible. Karl von Clausewitz indica en su libro que donde no es posible la superioridad absoluta, hay que producir una relativa en el punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene; frase que compendia la forma de combatir de grandes estrategas que buscaban romper el frente del contrario al concentrar el esfuerzo. Ataque envolvente. Estrategia que requiere de amplios medios para

conseguir un ataque coordinado en diversos frentes que obligue al competidor a repartir esfuerzos. No es factible para pequeas empresas que recibiran contraofensivas letales. Ataque por flanco. Estrategia orientada a encontrar la fisura en

aspectos aparentemente no claves en la posicin del lder. Normalmente es la bsqueda de un punto dbil en la conformacin de la oferta del competidor o, a veces, un buen movimiento de flanqueo puede hacerse hacia un rea que no est en disputa. En este ataque, la sorpresa es un elemento muy importante en este tipo de estrategia y, una vez obtenido el efecto sorpresa del ataque, la continuidad en la accin es tan importante como el propio ataque. Puede tener dos formas: o Ataque por espacio geogrfico, buscando aquellas zonas donde el competidor no atiende adecuadamente el mercado. o Ataque por segmento de mercado, buscando descubrir necesidades no satisfechas adecuadamente por el competidor.
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Ataque en by-pass. Esta estrategia requiere de un plan perfectamente

coordinado ya que se orienta hacia mercados pequeos donde no se da la batalla principal, intentando evitar la confrontacin directa con la competencia. Ataque de guerrillas. Estrategia que mantiene un constante ataque

mvil en diferentes puntos geogrficos mediante acciones promocionales o aprovechando circunstancias cambiantes y que es caracterstica de pequeas empresas. Es necesario en esta estrategia, localizar una seccin del mercado lo bastante pequea para poder atacarla con garantas y debe tener asegurada la retirada del mercado. Debe advertirse que si la competencia es amplia, el reto difcilmente puede lanzarse solo hacia una empresa, ya que las restantes suelen estar demasiado cerca en las posiciones como para no sentirse afectadas. Estrategias de seguimiento T. Levitt lleg a afirmar que una estrategia de imitacin puede ser tan rentable como cualquier intento de innovacin y, de hecho, muchas empresas estn aprovechando la atraccin que suponen determinadas marcas, copiando los productos o los servicios y ofrecindolos a menor precio, aprovechando que no se han tenido costes de innovacin y desarrollo. Este grupo de estrategias engloba las que, sencillamente, se plantean seguir el camino que marca el lder y puede darse en tres formas: Seguimiento clnico. Implica la copia ms exacta posible buscando

sustituir al lder en la identificacin de los clientes y aprovechar las inversiones

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que este realiza para conseguir realizar ventas. Este seguimiento no pretende eliminar el posicionamiento del lder solo se aprovecha de dicha posicin.
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Una variante es la falsificacin de los productos que copian hasta la marca del lder, en una clara accin de parsito que entra en aspectos ilegales. Seguimiento por imitacin. El imitador copia algunos aspectos para

acercarse al lder, pero se diferencia en algunos aspectos de la presentacin, la comunicacin, la distribucin. Seguimiento por adaptacin. La estrategia del adaptador busca

apoyarse en algunos aspectos de valor del lder pero los ajusta al mercado donde l se desenvuelve. En otros casos, llega a mejorar los procesos o caractersticas de los productos o servicios, consiguiendo hasta el enfrentamiento con el producto que sirvi de base. Estrategias de diferenciacin Es la estrategia con ms posibilidades diferentes de encontrar una base de diversificacin. Existe una amplia variedad de formas de diferenciacin, de manera que se relacionan algunas de las ms habituales, como referencia: Por productos/servicios diferenciados. Por marca de prestigio. Por precios superiores. Por calidad ms alta reconocible. Por mejores servicios complementarios. Por una comunicacin relevante.

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La diferenciacin permite a una empresa conseguir un posicionamiento mas claro y, especialmente, en empresas de servicios, lograr defender una posicin que siempre es difcil de valorar por el cliente.

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UN MANIFIESTO DE MARKETING PARA LA ALTA DIRECCIN

En The Practice of Management, Peter Drucker escribi: La empresa comercial tiene dos, y slo dos, funciones bsicas: el marketing y la innovacin. El marketing y la innovacin producen resultados; todo lo dems son gastos. Hoy da, muchos consejeros delegados y directores generales de empresas importantes estn decepcionados con la incapacidad del marketing de producir resultados apreciables. Cada vez ms frecuentemente ven su departamento de marketing como un gasto en vez de como una inversin, y menos profesionales del rea de marketing ascienden hasta llegar a convertirse en director general. Mientras las empresas declaran de forma constante su deseo de acercarse a los clientes, el marketing est perdiendo poder ante otras funciones de la organizacin. Qu ha ocurrido? Cmo han perdido los profesionales de marketing su influencia, y el marketing su relevancia organizacional? Lo que es ms importante, cmo pueden los profesionales atrapar la imaginacin de los directores generales, y el marketing recuperar su papel estratgico en la empresa? Irnicamente, a pesar de que la funcin de marketing ha estado en declive, la necesidad de ella nunca ha sido mayor. Mi tesis es que deben comenzar a conducir un cambio estratgico general para rescatarse a s mismos de la oscuridad corporativa que viene de la responsabilidad de implementar tcticas para las 4 P tradicionales (product, place, price y promotion). Deben ayudar a los directores generales a liderar iniciativas de transformacin que abarquen toda la organizacin, que aporten un aumento del rendimiento y mejoren la productividad.

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El declive del marketing

Durante las ltimas dos dcadas, el marketing como motor de crecimiento de la empresa ha sufrido una mayor fragmentacin del mercado, fuertes competidores globales, la indiferenciacin de productos, ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos, expectativas de los clientes disparadas y poderosos miembros de canal. Como resultado, la habilidad del marketing para aportar un aumento significativo ha sido limitada de forma severa y su productividad ha decado. No es sorprendente que en muchas empresas hayan empezado a salir a la superficie dudas acerca del valor del marketing contemporneo. Un estudio de 545 empresas del Reino Unido revel que slo el 18% de los directivos consideraban la efectividad estratgica del marketing en su empresa mejor que buena, mientras que un 36% la consider entre justa y pobre. Por esta razn, los profesionales de marketing ambiciosos encuentran difcil ascender al puesto de director general. Un estudio realizado en 2001 de las 100 empresas del FTSE (Financial Times Stock Exchange) del Reino Unido revel que slo trece directores generales haban iniciado su carrera en marketing, en comparacin con los veintisis que ascendieron desde el rea de finanzas. El estudio tambin mostr que el nmero de directores generales procedentes del rea de marketing haba disminuido durante los ltimos tres aos. Adems, incluso en las empresas de bienes de consumo, que presumiblemente valoran los esfuerzos del marketing, los profesionales de finanzas superaban en nmero a los de marketing en puestos de director general. Es cierto, algunas empresas han tenido expectativas poco realistas del marketing teniendo en cuenta el panorama cada vez ms competitivo. Adems, muchos directores, incapaces de contar con su departamento de marketing para obtener resultados, han tenido que dirigirse a operaciones y finanzas, recortando costes y rediseando la cadena de produccin y distribucin para incrementar la productividad,

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as como a fusiones y adquisiciones para aumentar los ingresos. Consecuentemente, la importancia de la voz del rea de marketing a nivel corporativo ha disminuido. Ahora los estudios demuestran que en las grandes empresas slo se dedica a marketing el 10% del tiempo de reuniones de la alta direccin.

Conseguir que el marketing vuelva a la agenda

En un estudio llevado a cabo por The Conference Board, casi 700 directores generales fueron preguntados sobre los desafos a los que se enfrentan sus empresas. Los encuestados identificaron la lealtad y retencin del cliente como preocupacin principal de la direccin, por delante de reducir costes, formar lderes, aumentar la innovacin y mejorar el precio de las existencias, entre otros asuntos. Este estudio revela claramente que los directores generales ya ven sus desafos ms importantes en el marketing. Quizs sea simplemente que no creen que la propia gente de marketing sea capaz de afrontarlos. Puede que la funcin del marketing haya perdido importancia, pero la importancia del marketing como modo de pensar es incuestionable en las empresas. La verdadera orientacin al mercado no significa que nos guiemos por el marketing; significa que la empresa entera se obsesione con crear valor para el cliente y se vea a s misma como una madeja de procesos que definen, crean, comunican y entregan valor a sus clientes objetivo con productividad. Si uno cree que todo el mundo en la empresa debera ayudar a crear valor para el cliente, obviamente todo el mundo debe hacer marketing, sin tener en cuenta la funcin o el departamento. De hecho, la mayora de las actividades tradicionales bajo el control del marketing, como el estudio de mercado, la publicidad y las promociones, son quiz los elementos menos importantes a la hora de crear valor para el cliente.

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El rea de contabilidad est haciendo marketing cuando disea un formato de factura que los clientes pueden entender bien. El departamento de finanzas est haciendo marketing cuando disea opciones de pago flexibles basndose en sectores de clientes diferentes. El de recursos humanos est haciendo marketing cuando dedica frecuentes folletos publicitarios a ayudar a seleccionar tripulacin de a bordo. El equipo de logstica est haciendo marketing cuando visita a un cliente importante para coordinar cadenas de produccin y distribucin. El rea de operaciones est haciendo marketing cuando los recepcionistas sonren a los clientes mientras se registran en el hotel. En todas estas actividades, qu papel juega normalmente el departamento de marketing? Ninguno. As, podramos asociar la reduccin del tamao de los departamentos de marketing con el hecho de que se realizan ms actividades de marketing en otras reas y toda la organizacin tienen una orientacin al mercado ms marcada. Tres cambios que se refuerzan mutuamente estn permitiendo una coordinacin del valor del cliente ms rpida y coherente creando actividades dentro de las organizaciones: En primer lugar, las empresas estn pensando ms en trminos de procesos que de funciones. En segundo lugar, estn cambiando de jerarquas a equipos. Finalmente, estn sustituyendo asociaciones por transacciones a distancia con los proveedores y distribuidores. La organizacin estrictamente especfica, vertical, funcional, divisional y cerrada se est volviendo relativamente poco rgida, horizontal, flexible, dinmica e interconectada. La organizacin interconectada que se est desarrollando demanda que especialistas funcionales y expertos de cada pas aprendan a comunicarse con otras reas de la empresa y con otos pases.

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Consecuentemente, las organizaciones estn enfatizando la integracin por encima de la especializacin. Sin embargo, el departamento de marketing tradicional, ha priorizado sistemticamente la especializacin sobre la generalizacin, recompensando de igual forma a sus acadmicos y profesionales por saber cada vez ms de cada vez menos. En toda su especializacin, el marketing no ha aspirado a liderar proyectos transformacionales que impliquen equipos multinacionales formados por profesionales de distintas reas y respaldados por el director general. Otras funciones se han unido transformando y rediseando iniciativas, como TQM (Gestin de Calidad Total) dirigidas por el departamento de operaciones, EVA (Valor Econmico Aadido) y fusiones y adquisiciones, guiadas por el departamento de finanzas o el cuadro de mando integral, conducido por el departamento de contabilidad. Qu, si es que hay algo, puede hacer el marketing?
Instrucciones para directivos Los directores generales estn frustrados por la incapacidad del rea de marketing para aportar resultados. La profesin ha perdido su relevancia? Se discute que, mientras que la funcin del marketing ha perdido terreno, la importancia del marketing como modo de pensar orientado hacia el cliente ha adquirido impulso. Aqu es donde desafiamos a los profesionales de marketing a cambiar su papel de implementar funciones de marketing tradicionales las 4 P tcticas a orquestar iniciativas transformacionales que abarquen toda la empresa orientadas a la productividad y aportando valor a los clientes.

El marketing como instrumento transformacional

En mi opinin, para que el rea de marketing reconquiste la imaginacin de la alta direccin, debe romper con la inercia de las cuatro P y asociarse con iniciativas transformacionales que abarquen toda la empresa y que sean dignas de la agenda del consejero delegado. Slo las iniciativas que son estratgicas, de funcionalidad cruzada, y orientadas al balance final atraern la atencin de los mximos directivos, y slo

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liderando esas iniciativas los departamentos de marketing elevarn su papel en la organizacin. Ya que la alta direccin slo puede centrarse en unas pocas iniciativas importantes, normalmente elige aqullas que requieren mejorar simultneamente en mltiples dimensiones: mejor servicio, costes ms bajos, calidad de los productos mejorada, mayor adaptacin al cliente y comunicaciones mejor enfocadas. Por tanto, los miembros del rea de marketing deberan centrarse en los problemas que implica trabajar con mltiples productos, pases, marcas, canales y/o funciones. Una orientacin de funcionalidad cruzada requiere que los profesionales de marketing entiendan minuciosamente la cadena de valor al completo, incluyendo la ingeniera, las compras, la fabricacin y la logstica, as como las funciones de finanzas y contabilidad, y no simplemente la publicidad, la promocin y los precios. Slo sern capaces de guiar actividades por toda la cadena de valor si conocen con profundidad el resto de funciones. Los esfuerzos del marketing transformacional deberan centrarse en iniciativas que: aporten valor a los clientes de forma productiva; requieran un nivel alto de pericia en marketing; necesiten coordinacin de funcionalidad cruzada para una implementacin exitosa; estn orientadas a los resultados.

El marketing para la alta direccin

Mi argumento es que el manifiesto de marketing de la alta direccin debera buscar iniciativas transformacionales que abarquen toda la empresa y que puedan ser lideradas por la gente de marketing. Estas iniciativas deben superar los tres exmenes descritos previamente:
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deben ser estratgicas, de funcionalidad cruzada orientadas al balance final.

Describir a continuacin cinco de esas iniciativas. 1. De los segmentos de mercado a los segmentos estratgicos

Tradicionalmente, el marketing se ha basado en la segmentacin del mercado y en el marketing mix para crear diferenciaciones. La segmentacin de mercado es el proceso de dividir el mercado en grupos de clientes de tal forma que cada segmento del mercado se alcanza mejor con una mezcla nica de las 4 P. Sin embargo, crear diferenciacin en los segmentos slo a travs de ellas es demasiado limitado. Por el contrario, el marketing necesita un plan al que yo llamo las 3 V, que inspire mayores percepciones estratgicas, que examine las implicaciones de funcionalidad cruzada de servir a diferentes segmentos de clientes y que permita una identificacin de dnde, en la profundidad de la empresa, se est creando alguna diferenciacin. Para satisfacer esta necesidad, propongo el concepto de segmentos estratgicos. Crear una diferenciacin significativa en los segmentos estratgicos requiere dedicar redes de valores nicas para servir a segmentos estratgicos individuales. La red de valores, a la que a veces nos referimos como cadena de valores, es la coordinacin de todas las actividades de marketing y no marketing necesarias para crear valor para el cliente. Reproducir una red de valores es ms difcil que copiar un marketing mix. De esta forma, el concepto de segmentos estratgicos ayuda a identificar oportunidades para una diferenciacin profunda. Por ejemplo, pensemos en las aerolneas de bajo coste como EasyJet y Southwest, que compiten por el segmento de los que pagan de su propio bolsillo en contraste con las compaas de bandera como British Airways o
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American Airlines, que compiten por los viajeros de negocios, cuyos billetes los pagan sus organizaciones. Como muestra el cuadro 2, EasyJet ha redefinido sistemticamente cada componente para ofrecer precios bajos con beneficios. Logra unos ahorros en la distribucin de alrededor del 25%, en relacin con otras empresas de transporte que ofrecen servicio completo, gracias a que no usa agencias de viajes, fomenta las ventas por Internet, y no participa en sistemas de reserva como Sabre y Ticketless travel. Gasta un 10% de su presupuesto en marketing pero obtiene mucho ms al tener una publicidad oportunista, que llama la atencin genera mucha publicidad gratuita. Adems, por medio del uso de una herramienta de gestin del rendimiento sofisticada puede maximizar los ingresos por cada vuelo basndose en la concordancia dinmica de la oferta y la demanda. Cuando la demanda por un vuelo aumenta, los precios suben, y viceversa. Aunque las transformaciones en los componentes de marketing y distribucin son importantes, gran parte del ahorro en su red de valor se genera a travs de operaciones radicalmente racionalizadas. Las operaciones de EasyJet se optimizan para conseguir precios bajos gracias a operaciones de embarque y desembarque rpidas (la cantidad de tiempo que el avin est en tierra entre vuelos) y la mayor utilizacin de los aviones. El uso exclusivo de un nico tipo de avin, el Boeing 737, reduce el inventario de recambios, as como los costes de formacin de los pilotos y el personal de mantenimiento. De esta forma, las empresas del sector areo deben elegir a qu segmento estratgico servir, ya que requieren redes de valores dedicadas y llevar dos redes simultneamente es imposible. La transformacin de segmentos de mercado a segmentos estratgicos ayuda al rea de marketing a dirigir preguntas a nivel de alta direccin relacionadas con la segmentacin como las siguientes: Puede una empresa servir a dos segmentos diferentes? En la red de valores, dnde es necesaria la diferenciacin para servir a los

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distintos segmentos? Cundo es suficiente la diferenciacin en las 4 P? Cmo puede uno distinguir entre segmentos estratgicos y segmentos de mercado? 2. De vender productos a proporcionar soluciones

En un mercado global, los clientes tienen una gran seleccin de proveedores entre los que elegir y la diferenciacin basada en productos normalmente no es sostenible. La tcnica tradicional del marketing de limitarse a ofrecer otro producto estndar aadindole la marca actualmente es inadecuada para retener clientes. Hoy da, lo que les falta a los clientes es tiempo, son impacientes y exigentes. Presuponen la calidad del producto y exigen soluciones, personalizacin y una forma fcil de realizar transacciones con las empresas. Vender soluciones plantea muchos desafos que tienden a aterrizar en el escritorio del director general: Cmo podemos cambiar la forma de pensar de la empresa de desarrollar productos mejores a resolver los problemas de los clientes? Cmo podemos obtener una coordinacin en la empresa de las diferentes partes de la organizacin que tradicionalmente han competido entre ellas? Cmo podemos calcular el valor de las soluciones para los clientes y, posteriormente, poner precio a esas soluciones? Las empresas que aspiran a vender soluciones tambin encuentran dilemas desafiantes a la hora de crear verdaderas soluciones para los clientes y mantener la productividad. En alguna etapa, las empresas que venden soluciones tienen que enfrentarse al hecho de que servir imparcialmente las necesidades de los clientes puede exigir a veces incorporar productos y servicios de los competidores a la solucin. Adems, ofrecer soluciones supone unos costes de personalizacin adicionales significativos para el vendedor, mientras que muchos clientes de soluciones a menudo piensan que tienen derecho a descuentos por volumen.

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Cuadro 2 EasyJet frente a las compaas de bandera Compaas de bandera

Cliente Valorado Oferta de Valor Red de Valores Compras Operaciones Marketing Distribucin Todo el mundo, especialmente clase Flexible Servicio completo Precios altos Integradas Aviones mltiples Viajes de corta y larga distancia Red a nivel mundial Clientes segmentados Servicios de comida variados Programa para usuarios frecuentes Agencias de viajes/Todos los canales

EasyJet
Gente que paga de su bolsillo y algunos business que no vuelan. Tarifas de un viaje Servicio sencillo Precios bajos De fuentes externas Tipo de avin nico Rutas de corto recorrido Destinos seleccionados Tratar a todos los clientes igual Enfocado Internet/Slo ventas directas

3.

De canales de distribucin en declive a canales de distribucin en crecimiento

Hoy da, los canales de distribucin se encuentran en estado de cambio. Muchos canales tradicionales estn en declive y los nuevos innovadores estn emergiendo. El rpido desarrollo de Internet ha acelerado el nmero y la diversidad de canales de distribucin introduciendo conceptos como Amazon, Google, eBay, Expedia e iTunes. La mayora de estos nuevos canales dentro y fuera de la red son intensificadores de tecnologa y su ventaja competitiva sobre canales existentes normalmente implica una eficiencia superior y un mayor alcance. En algunos casos extremos, como el de la msica, la eficiencia y el alcance de la distribucin en la red ha afectado al modelo comercial de toda la industria. Tradicionalmente, sectores como el del automvil y los servicios financieros, igual que empresas como Caterpillar y Delta, han puesto nfasis en su lealtad a los canales existentes y se han negado a cambiar la estructura de distribucin. Por ejemplo, pensemos en la industria del automvil, donde los productos han cambiado
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drsticamente durante los ltimos cien aos pero la distribucin ha permanecido esencialmente igual. Adems, como muchas redes de distribucin existentes, los comerciantes de automviles estn protegidos por contratos cerrados. Como las decisiones de estructura de distribucin son de relativamente largo plazo y tienen ramificaciones legales, el cambio de canal requiere que las empresas se enfrenten a buen nmero de cuestiones que despiertan el inters de la alta direccin. En los nuevos canales de distribucin, la empresa debera ser un participante pionero o un rpido seguidor? Cmo se puede migrar a nuevos canales de distribucin mientras se gestionan los existentes? Cmo puede la empresa gestionar el subsiguiente conflicto de canales? Qu componentes de la industria estn mejor posicionados para explotar las oportunidades de canales nuevos? Los canales de distribucin nuevos presentan un dilema para la empresa. Durante el perodo de transicin, a pesar del rpido aumento de los canales nuevos, los canales existentes todava contabilizan para el reparto de la mejor parte de la industria y de los ingresos de la empresa. Entrar demasiado deprisa en los nuevos formatos de distribucin puede desatar un conflicto de canales destructivo. Al mismo tiempo, la indecisin pude llevar a la empresa a verse atrapada en canales de distribucin en declive y costes de distribucin altos. 4. De bulldozers de marca a socios de distribucin global

Ms all de los nuevos formatos de distribucin, los canales existentes se han consolidado y se han hecho cada vez ms sofisticados. Las empresas de FMCG (Fast Moving Consumer Goods), incluyendo las empresas familiares ms famosas, han sido cogidas por sorpresa por el dramtico revs que han sufrido sus fortunas debido a los minoristas.

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Histricamente, los minoristas eran locales, fragmentados y tecnolgicamente primitivos; y fabricantes multinacionales tan poderosos como Coca-Cola, Colgate Palmolive y Procter & Gamble se comportaban como bulldozers de marca, introduciendo libremente y a empujones sus productos y planes de promocin a los minoristas, de los cuales se esperaba que los aceptasen servilmente. En un espacio de dos dcadas, todo esto se ha convertido en historia. Los minoristas ms grandes, como Carrefour de Francia, Metro de Alemania, Tesco del Reino Unido y Wal-Mart de Estados Unidos, tienen huella a nivel global. Los ingresos de estos minoristas a nivel mundial superan los de las grandes marcas fabricantes, y la industria minorista todava est en una etapa temprana de consolidacin. Como los minoristas han aumentado en peso y volumen, se han movido de una posicin de vulnerabilidad a una de poder parecida a la de sus proveedores. Este cambio de poder y las prcticas de compra de los minoristas a nivel global han ejercido una enorme presin en los precios de los mercados ms sofisticados, los principales fabricantes de productos de consumo envasados. El sistema de gestin de marca que funcion tan bien en el pasado parece ineficaz al tratar con minoristas grandes gestionados de manera profesional. El directivo de marca medio tiene muy poca experiencia, est demasiado enfocado en la marca, demasiado orientado al corto plazo y carece de los recursos y la autoridad interna para ser socio estratgico de su homlogo de compras en una empresa minorista global. La transformacin que requieren los fabricantes consiste en dejar de ser bulldozers de marca para ser socios de distribucin global de poderosos distribuidores. El volumen vendido a travs de minoristas globales exige la participacin de la alta direccin en estas asociaciones. Por ejemplo, slo Wal-Mart contabiliza alrededor del 15% de los beneficios anuales a nivel mundial de Procter & Gamble. Desarrollar asociaciones globales de fabricantes y distribuidores plantea muchas cuestiones, incluyendo cmo generar confianza, cmo gestionar las demandas de los minoristas globales y cmo

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desarrollar estructuras de gestin de cuentas globales que ofrezcan una interrelacin eficiente y efectiva. El dilema de la gestin de cuentas a nivel global para los fabricantes es que los precios para sus casi idnticos productos pueden variar entre un 40% y un 60% segn los pases. Los socios de distribucin global desnudan estos precios y productos de los fabricantes exigiendo un precio nico a nivel mundial. Desafortunadamente para la mayora de las empresas fabricantes que operan en numerosos mercados locales, la ignorancia de los clientes era su centro de beneficios ms grande. 5. De ser conducidos por el mercado a conducir el mercado

En el lugar ms importante de la agenda de todo director general o consejero delegado est crecer a travs de la innovacin. La alta direccin entiende que sin innovacin las empresas arriesgan su productividad y crecimiento futuros, y por esta razn se dedican recursos considerables a lanzar productos nuevos. Se estima que en Estados Unidos, slo en el sector de productos de consumo envasados, se lanzan unos 30.000 productos nuevos al ao. A pesar del coste de lanzamiento de un producto, que oscila entre 20 dlares y 5 millones de dlares, aproximadamente el 90% de los productos nuevos fracasan. Tristemente, la mayora de estos lanzamientos implican para la empresa innovaciones incrementales como lneas de productos nuevas, extensiones en la lnea como nuevos sabores, o mejoras para productos ya existentes. Menos del 10% de todos los productos nuevos son verdaderamente innovadores o nuevos para el mundo. Los profesionales de marketing, desafortunadamente, cometen dos errores al perseguir la agenda de innovacin de la alta direccin. En primer lugar, tienden a interpretar la innovacin de forma limitada, como si consistiera simplemente en desarrollar productos nuevos.

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En segundo lugar, la mayora de ellos cree que el proceso de desarrollar un producto nuevo empieza con un estudio del consumidor, pero este enfoque conducido por el mercado normalmente lleva a una innovacin incremental del producto ms que a conceptos comerciales que realmente supongan un gran adelanto. Los directores generales insisten en que sus organizaciones piensen en innovacin ms all de nuevos productos, servicios o, incluso, procesos. De forma ms especfica, su mandato es generar conceptos radicales que conduzcan el mercado, como el imode de NTT DoCo-Mo, la PlayStation de Sony, el Nespresso de Nestl y la moda de Zara a precios bajos, productos que cambien las reglas y los lmites de una industria.

La alta direccin lidera desde delante, no desde arriba

La transformacin que supone pasar de ser llevados por el mercado a conducirlo plantea preguntas esenciales para la agenda de la alta direccin sobre cmo cambiar la industria a travs de la innovacin. Qu procesos promueven la innovacin radical? Qu estrategias de marketing necesitamos para conseguir innovaciones que conduzcan el mercado? Cmo gestionamos la innovacin radical e incremental simultneamente? El dilema de conducir el mercado consiste en conseguir el equilibrio adecuado entre satisfacer mejor las necesidades de los clientes actuales a travs de procesos conducidos por el mercado y crear una nueva demanda a travs de procesos que dirijan el mercado sin ponerse muy por delante de los clientes. La alta direccin no est sola en su frustracin. Tras las puertas cerradas, los profesionales de marketing probablemente se quejaran de que su director general no entiende su departamento y no se compromete suficientemente en los procesos de ventas y marketing; o que el resto de departamentos les ven como un gran centro de costes, una forma de mantenerse al nivel de la competicin; o que el marketing es

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como una organizacin benfica: con muchos recursos en los buenos tiempos pero los primeros en sufrir recortes cuando llegan los malos. Muchos profesionales de marketing piensan que los directores generales tienen expectativas poco realistas sobre lo que su rea puede hacer y no introducen suficientemente la aportacin del marketing en la estrategia corporativa. Las promociones es decir, la reduccin de precios a menudo proliferan porque marketing tiene que vender lo que sea que venda la fbrica. Esto es comn en la industria del automvil. El liderazgo en Chrysler, Ford y General Motors no ha abordado temas fundamentales como la capacidad de fabricacin excedente, la superposicin de marcas y la diferenciacin de productos. Sin sistemas construidos bajo pedido, la tensin se acenta entre los vendedores y los encargados de la logstica y las existencias, por un lado, y los clientes que desean obtener exactamente lo que tienen en la imaginacin, no lo que est expuesto en la tienda. Algunos directores generales creen de forma errnea que contratando profesionales de marketing de talla mundial procedentes de otras empresas convertirn la suya en una organizacin guiada por el mercado, pero no se puede simplemente inyectar pericia en el marketing de una empresa que no est ya orientada hacia el mercado. Empresas como Unilever y Nestl tienen en plantilla profesionales de marketing geniales, pero su marketing tiene xito porque toda la empresa, incluido el director general, se centra en los clientes. Desafortunadamente, los directores generales pierden a menudo el contacto con sus clientes. Un director general de una empresa de coches importante nunca haba comprado un coche en un concesionario y, por esta razn, no poda comprender la frustracin del cliente. Contrastemos esto con la sensibilidad de Henry Ford: Cuando uno de mis coches se avera, s que yo tengo la culpa.

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Cuidado con los indicadores de marketing imaginarios

Para conseguir respeto, hay profesionales de marketing que se ha apresurado a cuantificar cada actividad en trminos de productividad y valor para los accionistas. Despus de todo, lo que no puede ser medido, no puede ser manejado y mucho menos aadir valor, no? Aun as, debemos evitar los indicadores imaginarios. Podemos medir de forma ms fcil los efectos de las promociones en las ventas y los beneficios que los de los anuncios, pero eso no significa que debamos confiar ms en las promociones. Coca-Cola no sera una marca reconocida a nivel mundial hoy da sin un siglo de publicidad a sus espaldas. Todo el mundo en la organizacin, incluida el rea de marketing, debe estar orientado al balance final. Si los beneficios se quedan cortos, entonces la empresa no puede seguir sirviendo a los clientes o atrayendo recursos para servir incluso a ms clientes. Ya que las ventas y los beneficios nos dicen cmo ha rendido la empresa en el pasado, debemos aadir indicadores de marketing como valor de marca, satisfaccin del cliente y lealtad del cliente que nos informen sobre la salud actual de la empresa y sus posibilidades futuras. El director juega un papel importante de equilibrio. Robert E. Riley del grupo hotelero Mandarin Oriental dijo: Como director general tomo la responsabilidad final de la marca, igual que debe hacer cualquier director general. [...] En toda organizacin, el director general debe decidir el equilibrio final entre los objetivos financieros a corto plazo y el requerimiento de construir la marca con una perspectiva a largo plazo. Estableciendo y utilizando un indicador realmente significativo, uno puede conectar claramente las inversiones en marketing con el objetivo final de satisfacer a los clientes de forma productiva. Este indicador debera ayudar a abordar preguntas importantes sobre la efectividad del marketing en la empresa, como: Estamos sirviendo mejor a nuestros clientes? Hemos diferenciado verdaderamente, de forma claramente visible, lo que les importa a los clientes? Est generando esta diferenciacin beneficios para
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nosotros? Refleja nuestro recargo en el precio el valor aadido que se ofrece a los clientes? Estamos satisfaciendo a nuestros clientes mejor que nuestros competidores? Estamos explotando las oportunidades de mercado ms rpidamente que otros? Entienden nuestros profesionales cmo creamos valor para los clientes? Estas preguntas ayudarn a una empresa a entender cmo est rindiendo el rea de marketing.

Ganar previsin no retrospectiva

En el siglo XXI, los profesionales de marketing se enfrentan al desafo del cambio. En las empresas, el poder se est alejando de quienes cuentan con una habilidad de marketing vinculada a pases y sectores especficos. Mientras que los lmites nacionales y de los sectores se estn desdibujando, la habilidad de pensar a travs de sectores, de transcender la cultura y de encontrar realidades universales est emergiendo como la nueva necesidad. Lo que piden los directores generales es previsin, no retrospectiva, innovadores, no tcticos y estrategas de mercado, no diseadores de marketing. Los profesionales de marketing tienen que aprender a lidiar con la imaginacin del cliente y no confiar en estudios de mercado para realizar predicciones. Estn preparados para enfrentarse a estos desafos? No hay nada que perder, excepto las jerarquas, las fronteras funcionales y nacionales, y, por encima de todo, las 4 P.

Nirmalya Kumar Profesor de marketing, director del Centre for Marketing, Director de facultad de Executive Education y codirector del Aditya V. Birla India Centre de la London Business School.

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