Factorul uman n organizaii

Student Cruceru Aida-Simona

Prof. Coordonator : Miron Corici

Cuprins :
1. Partea teoretic 1.1. 1.2. 1.3. Factorul uman Relaiile interumane din unitile economice Tipuri de manageri

2. Studiu de caz Cpitnia Zonal Drobeta Turnu Severin 2.1. 2.2. 2.3. Prezentare general a companiei Relaia manager angajai Angajaii

3. Bibliografie

1. Factorul uman Factorul uman studiaz oamenii n situaii cotidiene i profesionale, legtura lor cu mainile, procedurile, mediul care-i nconjoar precum i cu semenii lor. Factorul uman reprezint o disciplin tehnic ce are ca scop optimizarea performanelor umane n cadrul unui sistem prin planificarea, proiectarea i evaluarea lucrrilor, a sarcinilor, a produselor, a organizaiilor, a mediului i a sistemelor pentru a le face compatibile cu nevoile, abilitile i limitrile oamenilor. n general, un factor uman este o proprietate fizic sau cognitiv a unui individ sau comportament social, care este specific influenei omului asupra funcionrii sistemelor tehnologice i echilibrului dintre om i mediu.1 Omul este partea cea mai flexibil, mai adaptabil i mai valoroas din sistemul unei organizaii, dar i cea mai vulnerabil la influenele ce-i pot afecta performanele. Factorul uman implic studiul tuturor aspectelor umane referitoare la lumea din jurul lor, cu scopul de a mbunti performanele operaionale, de siguran, prin costurile de via i/sau adoptarea mbuntirii experienei de utilizator final. Factorul uman e din punctul meu de vedere cea mai variabil variabil, fie c vorbim de un grup de oameni ce iau parte la un proiect sau de angajaii unei companii. i e i normal dac ne gndim c exist o multitudine de personaliti, fiecare cu propriul sistem de prioriti. Companiile sunt pline de angajai frustrai, ce i ursc eful, locul de munc sau viaa personal. i s nu credei c aici vorbim doar de muncitori necalificai. Problema e ntlnit i la intelectualii ce nu se regsesc n rutina zilnic sau sunt de prere c sunt mai buni dect statutul actual n cadrul firmei. n acest context, angajatorii au intervenit cu diferite soluii n relaiile cu subordonaii, pentru a le mri eficiena i a menine omogenitatea companiei. Indivizii ce presteaz munc fizic reacioneaz pozitiv la recompense materiale, lucru ce nu funcioneaz n cazul intelectualilor, unde de multe ori mai important este recunoaterea i aprecierea rezultatelor sau progreselor. Acest lucru e evident dac privim brand-uri precum Google sau Facebook, caracterizate de o politic ce contribuie la confortul angajailor, sporind astfel eficiena.

http://ro.wikipedia.org/wiki/Factorul_uman

ns oricare ar fi abordrile unui antreprenor fa de relaiile cu subalternii, condiia uman persist i factorul uman e adimensional. Totui, n prezent s-a trecut de la ameninarea cu concedierea, la implantarea ideii de apartenen la grup (cel mai cunoscut caz e Noi suntem Apple. Noi suntem mai buni. Windows-ul e slab. S aratm asta tuturor!). i culmea e c metoda e una eficient pentru simplul motiv c se bazeaz pe natura uman. Ct timp i transformi angajaii dintr-o mn de secretare ntr-o hait ce urte competiia, eficiena va veni de la sine. Iar mai nou, am observat c pn i la brand-urile mici i medii se obinuiete ca, pe lng salarii, angajaii s primeasc o anumit parte din profit. Astfel ei se regsesc cu brand-ul i ajung s fie direct influenai de parcursul firmei, rezultnd, evident, progresul. n concluzie, cred c e timpul ca romnii s renune la metodele management-ului comunist si s dezvolte o politic de conducere orientat pe angajat. Pentru c e uor s concediezi la cea mai mic abatere, dar odat cu acest lucru, pierzi omogenitatea echipei.

Relaiile interumane din unitile economice

Relaiile interumane reprezint ansamblul de legturi, de raporturi ce se stabilesc ntre oameni n procesul de producie n vederea efecturii unei activiti comune. Ele sunt determinate de natura social a omului, de caracterul contient al vieii sale psihice, i se sprijin pe trsturile sale de caracter. "Cunoaterea ntregului sistem de relaii interumane constituie o preocupare cu caracter permanent pentru fiecare manager, indiferent de poziia sa n sistemul de management din unitate, n scopul folosirii lor pentru facilitarea realizrii obiectivelor, precum i pentru limitarea sau inlturarea unor tensiuni ce pot aprea ntre componenii unitii."2 Dat fiind importana asigurrii unui sistem de relaii interumane fr tensiuni o atenie deosebit trebuie s i se acorde nc din faza de proiectare a structurii organizatorice, cnd se constituie compartimentele i se traseaz sistemul de relaii organizatorice din unitate, continund cu selecionarea i ocuparea posturilor prevzute n schem.
2

www.ase.ro

Prin natura lor, relaiile interumane creeaz anumite raporturi care se stabilesc ntre persoanele care ocupa diferite posturi n sistemul de management ct i ntre acestea i executani. n general, relaiile interumane pot fi formale sau informale. Relaiile formale (oficiale) se instituie atunci cnd sunt determinate de normative precise cu scopul realizrii sarcinilor de serviciu reieite din descrierea postului. Relaiile informale (neoficiale) rezult n mod spontan din caracterul social al muncii umane, ele pot determina atitudini i comportamente pozitive sau negative fa de membrii din subdiviziunea organizatoric din care face parte, fa de alte colective de munc i fa de unitatea economic. Pentru asigurarea unui climat favorabil de munc ntre persoanele dintr-o unitate economic, relaiile interpersonale trebuie s aib la baz anumite reguli : cultivarea sentimentului de ncredere prin asumarea responsabilitilor pentru

propriile aciuni, nsoite de o comunicare permanent i un sprijin competent n situaiile dificile; promovarea unor raporturi de cooperare ntre componenii grupului prin

stimularea consultrilor ntre ei, ceea ce asigur o participare real i afectiv la realizarea sarcinilor circumscrise postului, prin valorificarea calitilor i personalitii lor; acceptarea de ctre manager a punctelor de vedere i a sugestiilor constructive

formulate de subordonai i gsirea celor mai potrivite mijloace de stimulare a acestora; respectarea cuvntului dat, utilizarea autoritii i responsabilitii cu tact,

impunerea n faa subordonailor trebuie s se realizeze prin autoritatea profesional i nu prin cea formal sau prin constrngeri.

Tipuri de manageri

Managerii care contientizeaz importana factorului uman adopt decizii menite s asigure utilizarea ct mai complet a performanelor personalului ,folosind instrumente motivaionale . Pentru a asigura o dezvoltare corespunztoare, n viitor este necesar s existe preocupri intense privind pregtirea i dezvoltarea resurselor umane disponibile. n abordarea tipului de manager, se consider c punctul de plecare l constituie tipologia general uman.

Dup elveianul Carl Jung, se disting dou tipuri umane: extravertiii - persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care predomin tendinele obiective; introvertiii - persoane interiorizate, adncite n propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomin tendinele subiective; Aceast polarizare a tipurilor umane este diversificat prin tipuri intermediare. Se pot preciza n acest sens urmtoarele tipuri umane: Echilibraii - persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschii lumii exterioare, cenzurate ns de filtrul introspeciei . Echilibraii constituie prototipul conductorului. Compensaii - persoane la care tipurile extravertit i introvertit coexist doar temporar, alternnd cu o anumit periodicitate. Pesoanele din aceast categorie acumuleaz fapte, observaii, mediteaz asupra lor, trag concluzii i le verific. Reprezint tipul creatorilor. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii.3 Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, intreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Profesorul american Keith Devis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, sportiv, colegial. Profesorul polonez Storosciak prezint dou tipuri: autocrat i democrat. ncadrarea unui manager ntr-o anumit grup tipologic se realizeaz dup nsuiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Dac avem n vedere numai aceasta nsuire (temperamentul) tipurile de manageri sunt : coleric, sanguinic, flegmatic i melancolic.4 Tipul coleric, se caracterizeaza prin dezechilibru, se stapaneste greu in fapte si actiuni, dispune de o forta de actiune si entuziasm mari, adesea, are un comportament energic si hotarat, dispune de rezerve insemnate privind analiza si sinteza fenomenelor cu

3 4

Georgeta, Panisoara, Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ed. Polirom,Iai, 2004, p. 12 Petrescu, Ion, Erno Domokos, Managementul general, Editura Hyperion, Bucuresti, 1993, p. 252

care se confrunta, este sociabil. Scopurile de mare insemnatate il stimuleaza in activitatea de management. Tipul sanguinic, se adapteaz uor unor noi situaii, este energic i activ, poate crea discuii ntre subordonai i s echilibreze uor sistemul de relaii interumane i nu se avnt n mod riscant. Leag prietenii uor, dar la fel de uor renun la ele, nu este ambiios, dar nu rmne pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Tipul flegmatic, se caracterizeaz prin calmitate absolut, este echilibrat n aciuni. Este meticulos i perseverent pn la obinerea rezultatului propus, poate ajunge la performane remarcabile. Ca aspecte negative pot fi reinute: reactivitate redus, procese afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditate, etc. Tipul melancolic ale crui caracteristici semnificative se refer la: rbdare, simt de analiza detaliat, continciozitate, autoexigenta, etc. se integreaz mai greu n contextul social, nu suport raporturi dure i relaii interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt puin rezisteni din punct de vedere nervos, fiind predispui la stri melancolice, ndeosebi, n timpul situaiilor conflictuale. n legatura cu aprecierea propriei persoane manifest nencredere, pesimism, nesiguran, tristee, sentimentul de inferioritate. Stilul practicat de un manager reflect modul n care acesta i exercit atribuiile care i revin, rolul pe care l are n asigurarea manifestrii funciilor managementului, natura comportamentului su. Fiecare manager are stilul su personal care nu este transmisibil, dar se modific de la o perioad la alta, att n funcie de angajare personala fa de rezultatele firmei i prin aceasta, de propriile interese, ct i de modul de cooperare cu membrii grupului pe care-l coordoneaz sub toate aspectele relaiilor interumane. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitilor caracteristice activitii managerului, a modalitilor specifice de a gndi, de a se comporta i aciona, felul n care acesta intervine n activitatea subordonailor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaii, utiliznd metode i tehnici potrivite. n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se refer la faptul c, ntre limitele extreme existente potrivit fiecrui criteriu se regsesc o multime de stiluri. Cele mai

eficiente se afl n zona central, unde se realizeaz un echilibru ntre trsturile stilurilor extreme. Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de munc ale cadrelor de conducere, unii autori apreciaz c cele mai des ntlnite sunt urmtoarele criterii: atitudinea fa de responsabiliti, (repulsiv, dominant, indiferent) autoritatea exercitat de ctre conductor; (autoritar, democrativ, permisiv) iniierea de structur i consideraie; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru productie; preocupare pentru oameni si eficienta; tipul de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii; modul de adoptare a deciziilor, i alte dimensiuni.

Studiu de caz Autoritatea Naval Drobeta Turnu Severin

Autoritatea Naval Romn este organul tehnic de specialitate din subordinea Ministerului Transporturilor prin care acesta i exercit funcia de autoritate de stat n domeniul navigaiei. ANR este organizat i funcioneaz potrivit prevederilor HG nr. 1133/2002 i a OG nr. 42/1997 privind transportul maritim i pe cile navigabile interioare, modificat i completat prin OUG 74/2006. Autoritatea Naval Romn este o instituie public cu finanare extrabugetar, cu personalitate juridic, nfiinat prin fuziunea Inspectoratului Navigaiei Civile cu Regia Autonom "Registrul Naval Romn". n urma fuziunii, ANR a preluat toate drepturile i obligaiile celor dou persoane juridice care s-au desfiinat. Principalele atribuii ale Autoritii Navale Romne sunt : inspecia, controlul i supravegherea navigaiei; controlul statului pavilionului i controlul statului portului; coordonarea activitilor de asisten, cutare i salvare n apele naionale navigabile i a aciunilor n caz de calamiti naturale i sinistru naval; protecia apelor navigabile mpotriva polurii de ctre nave; sancionarea contraveniilor, cercetarea evenimentelor i accidentelor de navigaie; nmatricularea i evidena navelor sub pavilion romn; evidena, atestarea i brevetarea personalului navigant; supravegherea tehnic, clasificarea i certificarea navelor; aducerea la ndeplinire a obligaiilor ce revin statului din acordurile i conveniile internaionale la care Romnia este parte privind domeniul su de activitate; reprezentarea statului romn n organisme internaionale din domeniul transporturilor navale, pe baz de mandat;

implementarea normelor, regulilor i conveniilor internaionale n legislaia romn;

elaborarea, avizarea i supunerea spre aprobarea Ministerului Transporturilor a proiectelor de acte normative i norme obligatorii; auditarea pentru certificare ISM (Certificatul de Siguran al Navei) i ISPS (Codul International pentru Sigurana Navelor i Securitatea Facilitilor Portuare) a navelor i a companiilor de navigaie.

Structura organizatoric a Autoritii Navale cuprinde aparatul propriu central (constituit din direcii, servicii, birouri) i organele teritoriale operative, care i desfoar activitatea n teritoriu. Aparatul central al ANR are n componena sa serviciile funcionale, Direcia Certificare i Examinare Personal Navigant, Direcia de Inspecii i Securitate Naval, Direcia de Integrare European i Relaii Internaionale, Direcia Economic i Centrul Maritim de Coordonare. Organele teritoriale operative sunt uniti fr personalitate juridic, aflate n subordinea aparatului central, constituite din cpitnii de port i inspectorate tehnice. n subordinea Autoritii Navale se afl 5 cpitnii zonale la Constana, Tulcea, Galai, Giurgiu i Drobeta Turnu Severin, crora li se subordoneaz cpitniile de port i oficiile de cpitnie din zonele de jurisdicie specifice. Zonele de jurisdictie ale organelor teritoriale operative se stabilesc de ctre directorul general i se aprob de ctre Consiliul de Conducere al ANR. Obiectivele principale de activitate pe care Autoritatea Naval i propune s le ndeplineasc privesc: n exercitarea atributiilor sale, ANR a urmarit ndeplinirea urmatoarelor obiective strategice: asigurarea si dezvoltarea standardelor de siguranta a navigatiei n porturile romnesti; perfectionarea sistemului de examinare si certificare a personalului navigant romn; asigurarea activitatii de cautare si salvare, conform prevederilor conventiei SAR 79; efectuarea de controale pentru prevenirea poluarilor de la nave;

 monitorizarea debalastarilor, bunkerarilor si a predarii deseurilor n Portul Constanta; investigarea incidentelor de poluare de la nave, n urma sesizarilor (exclusiv cele cu caracter penal); transpunerea n legislatia romna a acquisul-ului comunitar; monitorizarea n timp real a acquis-ului comunitar si adoptarea n mod corespunzator a masurilor operative ce se impun, coordonarea activitatii de transpunere a acestuia n legislatia romna; coordonarea activitatii de transpunere n legislatia romneasca a conventiilor si a altor reglementari de interes pentru tara noastra, a amendamentelor la conventiile internationale la care Romnia este parte; identificarea obligatiilor ce revin statului din acordurile si conventiile internationale la care Romnia este parte, n domeniul transporturilor navale; ntarirea disciplinei economico-financiare, cresterea constanta a veniturilor prin atragerea de noi surse de venituri, precum si prin controlul judicios al costurilor, inclusiv prin reducerea continua a creantelor; consolidarea bazei tehnico-materiale prin continuarea politicii de dezvoltare si modernizare a patrimoniului institutiei; dezvoltarea sistemului informatic si de comunicatii al institutiei, integrarea n proiectele internationale privind schimbul de informatii n domeniul maritim; motivarea si implicarea ntregului personal ANR n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice ale institutiei; ridicarea nivelului de cunostinte de specialitate a personalului ANR si cresterea performantelor profesionale ale angajatilor prin efectuarea de cursuri de instruire; mbunatatirea continua a calitatii serviciilor prestate catre clienti, reducerea birocratiei si eficientizarea activitatii.

Istoric

Cpitnia Zonal Dr. Tr.Severin, este subordonata Autoritii Navale Romne(A.N.R.) Constana.

Activitatea acestui sistem din cadrul Ministerului Transporturilor este stabilit i reglementat prin O. G. nr. 42 din 1997, privind transportul naval, cu modificrile ulterioare. Zona de jurisdicie a cpitniei zonale Dr. Tr. Severin este delimitat astfel : a) Dunrea de la km 655 (jos de Bechet) la km 1075 (sus de la Moldova Veche) b) Lacurile i apele interioare de la teritoriul judeelor : Dolj, Mehedini, Cara-Severin, Timi, Hunedoara, Arad, Alba, Bihor, Slaj, Cluj, Mure, Satu-Mare i Maramure. Cpitnia zonal Dr. Tr. Severin coordoneaz urmtoarele cpitnii i oficii : 1. Cpitnia Dr. Tr. Severin Oficiul de cpitnie Bechet Oficiul de cpitnie Calafat Oficiul de cpitnie Timioara Oficiul de cpitnie Dej.

2. Cpitnia portului Orova Oficiul de cpitnie Moldova-Veche

Pentru asigurarea activitilor, cpitnia zonal Dr.Tr.Severin este ncadrat cu un numr de 74 de angajai.

Relaia manager angajai

n cadrul societii relaiile dintre manageri i angajai se bazeaz pe respectarea unor valori fundamentale, respect, ncredere ,loialitate, recompense i pe etic. Pentru reuita pstrrii unui climat optim n cadrul firmei managerul trebuie s recurg la procesul de delegare a autoritii, acesta fiind un mijloc pentru manager de a "scpa" de sarcinile mai puin importante, care pot fi fcute i de altcineva, dndu-i ansa managerului s se ocupe de problemele cu adevrat importante la momentul potrivit. Pe de alt parte acest proces stimuleaz subalternul, simindu-se util i ncurajat. Managerul se remarc printr-o viziune lucid , strategic asupra viitorului , prin capacitatea de a comunica eficient cu angajaii i de a lega recompensele cu meritele individuale ale fiecruia. Politica dus de acesta are la baza ideea de pregtire i

perfecionare permanent a angajailor , de aceea un rol important il are procesul de recrutare i selecie al personalului , formarea i dezvoltarea acestuia. Autoritatea formal a managerului general se impletete cu autoritatea profesional i cu cea informal , datorit temperamentului, caracterului i personalitii acestuia, recunoaterii de ctre angajai a capacitii managerului de a conduce. Se pune accent pe dezvoltarea unui sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntre angajai pentru constituirea unui climat de munc favorabil performanelor. Este de asemenea de menionat faptul c soluia organizatoric adoptat este eficient, structurat pe nivele ierarhice care permite stabilirea precis a responsabilitilor fiecrui angajat n parte; se acord atenie antrenrii i motivrii personalului n sensul oferirii unui climat superior n relaiile umane i satisfaciei n munc.

Angajaii Fiecare angajat aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici : aptitudini cunotinte, personalitate, valori i ateptri. Politica intern a societii are ca obiectiv creterea calitii forei de munc i perfecionarea profesional continu prin organizarea de cursuri de specializare, astfel nct fiecare angajat s-i poat ndeplini atribuiile de serviciu, diversificndu-i competenele profesionale n contextual formrii continue. Ideea de baz este ca formare profesional eficient reprezint elementul cheie al dezvoltrii economiei bazate pe cunoatere i al mbuntirii calitii forei de munc. Una dintre tehnicile folosite ca formare intern a personalului este rotaia pe posturi,ceea ce presupune ca un nou angajat s treac prin toate etapele la locul de munc, pentru a contientiza pentru care post are o mai mare nclinaie i pentru a fi capabil s neleag importana celorlali angajai. Dupa ce noul angajat a trecut prin fiecare departament este supus unui interviu nestructurat i n funcie de rezultatele acestuia este trimis la cursuri de specialitate. Unul dintre elementele de baz este spiritul de echip n vederea realizrii scopului comun.

Factorul uman este un factor fundamental pentru dezvoltarea i buna funcionare a societii prin ceea ce presupune el - know-how, inovare, utilizare creativ a informaiei i componentei organizatorice i de management.

Bibliografie 1. 2. 3. 4. Georgeta, Panisoara, Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ed. Polirom,Iai, 2004 http://ro.wikipedia.org/wiki/Factorul_uman Petrescu, Ion, Erno Domokos, Managementul general, Editura Hyperion, Bucuresti, 1993 www.anr.ro