Sunteți pe pagina 1din 16

Capitolul I: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - Scurte consideraii teoretice ntr-o definiie simplista managementul este activitatea i arta de a conduce.

n alte accepiuni prin management se nelege ansamblul activitilor de organizare, conducere i de gestiune a ntreprinderilor sau tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. n general, managementul este asociat cu organizarea i conducerea unei ntreprinderi, dei gama activitilor umane care implic o astfel de activitate, n scopul realizrii unor obiective prestabilite, este deosebit de mare. n cadrul ntreprinderii, funcie de natura activitii i de structura organizatoric, pot exista i interaciona, pe lng managementul general, forme i structuri manageriale specifice fiecrui domeniu de activitate: producie, tehnic i tehnologie, marketing, maintenan, terotehnic i teratehnologie, finane-contabilitate, resurse umane etc. Persoana care n cadrul unei firme este pe o poziie managerial este salariatul care ndeplinete o funcie de conducere, pe un anumit nivel ierarhic n structura organizatoric. n practic sunt ntlnite trei mari categorii de manageri: high-top (nivelul ierarhic superior), midlle-top (nivelul ierarhic de mijloc) sau low-top (nivelul ierarhic minim). Managementul resurselor umane este un proces complex de gestiune a resurselor umane prin care se realizeaz identificarea i planificarea nevoilor de for de munc, recrutarea selecia, ncadrarea i administrarea personalului, formarea profesional i motivarea acestuia. ntr-o alt definiie, managementul resurselor umane este procesul n urma cruia salariaii obin nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile la care sunt angajai i ating scopurile propuse prin armonizarea unor elemente specifice acionariatului, organizaiei, angajailor, clienilor, comunitii locale sau economiei naionale. O alt accepiune dat conceptului de management al resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei , n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele
1

managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Avnd n vedere c n cadrul unei ntreprinderi angajaii au un rol deosebit de important, alturi de resursele materiale i financiare, managementul resurselor umane este o activitate definitorie pentru realizarea cu succes a obiectului de activitate al firmei. Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.

Capitolul II: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - Studiu de caz la S.C. Alro S.A. Slatina 1. S.C. Alro S.A. Prezentare general. S.C. Alro S.A. Slatina este una dintre cele mai performante companii industriale mari din Romnia, angrenat puternic n economia de pia, ale crei produse sunt cunoscute i apreciate n ar i pe toate meridianele. S.C. Alro S.A. este o companie cu capital majoritar privat i reprezint un model de ntreprindere privat care funcioneaz la standarde occidentale, satisface clienii i aduce beneficii acionarilor, salariailor, comunitii locale i economiei naionale. 1.1.Obiect de activitate. Principalul obiect de activitate al companiei este fabricarea i comercializarea produselor din aluminiu primar i aliaje din aluminiu primar, sub form de bare omogenizate din aliaje din aluminiu primar, sleburi din aluminiu primar i aliaje din aluminiu primar, srm din aluminiu primar, lingouri din aluminiu primar i aliaje din aluminiu primar. La Punctul de Lucru Alro Aluminiu Prelucrat se fabric produse din aluminiu (produse laminate plate i extrudate pentru clieni din diferite zone de activitate industrial (auto, aeronautic, construcii navale, electrotehnic i electronic, construcii civile, industrie alimentar etc.). Peste 80% din produsele finite ale companiei sunt destinate exportului pe pieele de pe tot mapamondul. 1.2.Scurt istoric. Hotrrea de construire a unei ntreprinderi de fabricare a aluminiului n Romnia i amplasarea acesteia la Slatina a fost luat n anul 1961 i a fost motivat de raiuni
3

economice i sociale. n anul 1963 au nceput lucrrile de construcie, dup licena firmei franceze Pechiney, iar la data de 30 iunie 1965 s-a obinut prima arj de aluminiu romnesc. n perioada 19651989 ntreprinderea a cunoscut mai multe etape de dezvoltare, capacitatea instalat de producie n anul 1989 fiind de peste 250.000 tone de aluminiu i aliaje din aluminiu pe an. n anul 1991 ntreprinderea a devenit societate pe aciuni i s-a nregistrat cu denumirea actual - Alro -. n perioada 19901994 societatea a cunoscut o perioad de declin, determinat de meninerea unei tehnologii de fabricaie nvechite care nu permitea modernizarea i de imposibilitatea economiei naionale de a asigura energia electric necesar. ncepnd cu anul 1994 s-a iniiat implementarea n societate a unui amplu program de restructurare i modernizare n toate domeniile de activitate, cu accent pe cele de natur tehnic i tehnologic. ncepnd cu anul 2000 a fost demarat procesul de privatizare care a fost finalizat n anul 2002 i a reprezentat pentru companie calea spre performan i alinierea la standardele occidentale. n anul 2005 a fost finalizat procesul de integrare pe vertical a industriei de aluminiu din Romnia, prin formarea grupului constituit din Alro Slatina, Alprom Slatina, Alum Tulcea i Conef Bucureti. n luna octombrie 2006 s-a realizat fuziunea prin absorbia S.C. Alprom de ctre S.C. Alro S.A. n urma fuziunii fosta societate Alprom a devenit Punctul de Lucru Aluminu Prelucrat n cadrul Alro. 1.3. Repere ale modernizrii. Programul de modernizare, demarat nc din anul 1994, cu resurse financiare proprii, s-a concretizat n urmtoarele efecte benefice pentru companie: - Creterea de la an la an a performanelor economico-financiare (cifra de afaceri, profit); - Creterea produciei fizice (cu un consum de resurse materiale, financiare i umane, redus radical, se obine astzi, n 6 hale de Electroliz, producia realizat n anul 1989 n 10 hale); - mbuntirea pregtirii profesionale a personalului; - Creterea productivitii muncii; - Reducerea costurilor; - mbuntirea condiiilor de munc i protecia mediului nconjurtor; - mbuntirea calitii produselor finite; - Optimizarea poziiei pe piaa internaional a aluminiului, prin creterea credibilitii i bonitii; - Creterea satisfaciei acionarilor, clienilor i salariailor i a beneficiilor pentru comunitatea local i economia naional. 1.4. Structura organizatoric. Alro are o organigram de tip piramidal, ierarhic - funcional, avnd n structura

organizatoric direcii, departamente, secii, servicii, birouri, ateliere, laboratoare etc. care, n scopul realizrii obiectivelor, au stabilite fiecare sarcini, atribuii, competene i responsabiliti precise i care interelaioneaz n baza unor diagrame de relaii prestabilite. Acestea sunt stipulate n Regulamentul de Organizare i Funcionare. Compania funcioneaz ntr-un sistem integrat, n sensul c pe lng sectoarele de producie sunt sectoare de ntreinere i reparaii, asigurare energie electric i utiliti (ap potabil i industrial, gaze naturale, aer comprimat etc.), aprovizionare, desfacere a produselor finite, transporturi rutiere i feroviare, IT, compartimente funcionale, social-administrativ etc. Direciile din cadrul companiei sunt urmtoarele: Operaional Aluminiu Primar, Operaional Aluminiu Prelucrat, Calitate Tehnic Investii, Financiar, Achiziii-Logistic, Resurse Umane & Servicii Generale . In structura organizatorica a directiilor sunt departamente, sectii, servicii, birouri, ateliere, instalatii. Principalele sectoare de activitate sunt: seciile de Electroliz (unde se produce aluminiu electrolitic), Anozi (unde se fabric anozii necesari cuvelor de electroliz), Turntorie (se toarn aluminiu electrolitic n diverse forme i combinaii), Laminoarul de Benzi la Cald, Laminorul de Tabl i Benzi, Atelierul de Reparatii Constructii Industriale, Departamentul Piese de Schimb, sectia Electroenergetica, sectia Laminare Benzi la Cald, sectia Laminare Table si Benzi etc.. 1.5. Resursele Umane n prezent Alro S.A., cu ambele puncte de lucru, are un numr de 4.450 de salariai, situndu-se din acest punct de vedere printre ntreprinderile industriale mari din Romnia. n ultimii ani personalul a fost redus datorit modernizrilor tehnice i tehnologice realizate. Astfel numrul acestuia a sczut de la 6.088 n anul 1997, la 5.610 in 2.000, 5.474 n 2002, 3505 in 2008, la 2530 in decembrie 2009. Acest fapt, coroborat cu alte msuri, a condus la dublarea productivitii muncii pe salariat,n ultimii 10 ani. Structura personalului pe categorii profesionale este urmtoarea: Total personal: 2550, din care: Muncitori: 2015 (79,01% Maitri 98 (3,84%) Tehnic i alte specialiti 437 (17,13) Avnd n vedere sistemul integrat n care lucreaz compania i gama de meserii care se regsesc n Alro este divers. Meseriile de baz sunt cele de electrometalurgist, turntor, laminator, preparator concentrate miniere, lctu, electrician, zidar samotor. Structura personalului pe sexe este net n favoarea brbailor (83%) datorit specificului activitilor din industria de aluminiu. Structura personalului pe vrste ne indic ponderea cea mai mare a salariailor din grupa de vrsta 41-50 ani (40%) i 31-40 ani (33,8%). Ponderi reduse, sub 1% au
5

salariaii din grupele de vrsta extreme (18-20 ani i peste 60 ani); Peste 95% din personalul companiei este calificat, necesitate impusa de nivelul tehnic nalt al mainilor, utilajelor i instalaiilor i de complexitatea proceselor de producie. Din punct de vedere al vechimii n societate, repartiia salariailor este relativ echilibrat pe trane de vechime, fiind n medie de 15%, pe fiecare tran. 2. Ipoteze de lucru. Cercetarea privind modul cum se deruleaz managementul resurselor umane ntr-o mare companie din Romnia, cu relaii de afaceri n toat lumea, n amonte i n aval aa cum este S.C. Alro S.A. Slatina a plecat de la urmtoarele ipoteze de lucru: 2.1 S.C. Alro S.A. Slatina este o companie care de peste un deceniu realizeaz performane notabile n toate domeniile specifice unei firme din industria de aluminiu, fapt datorat i implementrii unui management al resurselor umane performant. 2.2 S.C. Alro S.A. reprezint un model de companie privat unde politica i managementul n domeniul resurselor umane se aplic dup cele mai nalte standarde. 2.3. Performanele realizate de S.C. Alro S.A. i strategiile de dezvoltare pe termen scurt, mediu i lung impun mbuntirea continua a managementului resurselor umane.

3. Metode i tehnici de cercetare. Pentru studierea sistemului de management al resurselor umane n S.C. Alro S.A. au fost utilizate urmtoarele metode i tehnici: a) Cercetarea documentara. Au fost cercetate urmtoarele categorii de documente: - Legislaia din domeniul relaiilor de munc; - Contract Colectiv de Munc la nivel de societate, n vigoare; - Proceduri de lucru n domeniul resurselor umane; - Analize, studii i programe privind identificarea nevoilor de for de munc i modalitile de asigurare; - Studii privind piaa muncii n zona Slatina Olt; - Documente emise n scopul popularizrii job-urilor oferite de companie i a facilitilor create pentru elevii i studenii instituiilor de nvmnt cu profile specifice activitii din Alro; - Documente care se ntocmesc la angajarea n societate i documente emise la ncetarea raporturilor de munc cu societatea; - Documente care privesc mobilitatea intern a personalului i starea disciplinar; - Documente referitoare la evidena personalului; - Documente referitoare la formarea profesional i evaluarea performanelor; - Documente care privesc sistemele motivaionale; - Analize, studii i programe de optimizare a proceselor de munc;

- Documente care privesc latura social a managementului resurselor umane. b) Observaii participative i nonparticipative. Au fost concretizate prin participarea n perioada practicii la o serie de activiti desfurate n cadrul Direciei Resurse Umane, unele n calitate de observator, altele n calitate de executant. d) Interviuri. n documentare a fost utilizat interviul dirijat sau non dirijat, subiecii intervievai fiind salariai ai Direciei Resurse Umane, cu funcii manageriale sau de execuie. Au fost intervievai i lideri ai organizaiilor sindicale din societate. c) Documentare informatic. A fost consultat baza electronic de date din domeniul resurselor umane. 4. Obiectivele managementului resurselor umane din S.C. Alro S.A. Obiectivele managementului resurselor umane din S.C. Alro S.A. sunt determinate i integrate de/i cu managementul strategic al companiei, adic de acel set de decizii, programe i aciuni care au ca rezultat formularea i implementarea planurilor menite s duc la realizarea obiectivelor firmei. Rezumate, obiectivele strategice ale companiei sunt urmtoarele: - Finalizarea integrrii pe vertical a industriei aluminiului din Romnia prin fuziunea cu Alro i a productorului de alumin (materia prima pentru obinerea aluminiului) Alum Tulcea; - Finalizarea aciunilor de retehnologizare demarate la Alro Punctul de Lucru Aluminiu Prelucrat i Alum Tulcea; - Creterea produciei de aluminiu primar i aliaje din aluminiu de la circa 200.000, tone/an, ct este n prezent, la peste 400.000 tone n anul 2010; - mbuntirea calitii produciei; - Reducerea consumurilor i cheltuielilor de producie; - Creterea procentului de produse finite cu valoare adugat, n totalul produciei finite; - mbuntirea nivelului de pregtire profesional a personalului; - Creterea productivitii muncii; - mbuntirea politicii de marketing prin meninerea pe actualele piee de desfacere i ptrunderea pe noi piee; - Continuarea aciunilor de mbuntire a condiiilor de munca i a proteciei muncii; - Asigurarea independenei energetice; - Creterea satisfaciei acionarilor, angajailor i clienilor; - Implicarea mai bun n comunitatea local. n raport cu strategia companiei, obiectivele principale ale managementului resurselor umane la Alro sunt urmtoarele: Definirea i stabilirea cadrului organizatoric de manifestare n cadrul companiei a factorului uman (norme de munc i personal, posturi, fie de post, compartimente, organigrama, proceduri de sistem i proceduri operaionale, regulament de organizare
7

i funcionare); Asigurarea fiecrui sector de activitate cu fora de munc necesar, conform schemelor de personal (ntocmite pe baz de norme i normative de munc i personal) i cu potenialul profesional i comportamental cerut pentru fiecare post de munc. Adaptarea permanent i operativ a resurselor umane la toate schimbrile i cerinele companiei. Armonizarea fluxului de personal, a intrrilor i ieirilor i a mobilitii interne; Cunoaterea mediului extern companiei, pentru a identifica oportunitile i pericolele care pot influena, pozitiv sau negativ, activitatea de recrutare de personal; Identificarea punctelor tari i punctelor slabe din mediul intern privind factorul uman; Optimizarea utilizrii personalului n scopul repartizrii salariailor pe posturi funcie de pregtirea, abilitile i aptitudinile profesionale, realizrii de ctre acetia a sarcinilor i atribuiilor proprii n condiii de eficien i eficacitate maxim i al creterii productivitii muncii; Formarea i dezvoltarea pregtirii i carierei profesionale a salariailor, evaluarea performanelor individuale sau colective i realizarea unor feed-back-uri corecte i prompte; Creterea satisfaciei n munc a angajailor, printr-o serie de prghii motivaionale; Dezvoltarea unei culturii organizaionale bazat pe armonizarea intereselor companiei cu ale angajailor, implicare, fidelitate, ordine i disciplin, cult al valorilor, nediscriminare, respectarea legislaiei n domeniul relaiilor de munc; Gestionarea litigiilor de munc, individuale sau colective, n scopul prevenirii declanrii unor evenimente care pot perturba desfurarea normal a activitilor n cadrul companiei; Implicarea angajailor n activitile decizionale, prin dezvoltarea comunicrii pe orizontal i vertical, relaii transparente i corecte cu organizaiile sindicale, gestionarea i respectarea drepturilor i obligaiilor reciproce stabilite prin contractul colectiv de munc. 5. Cadrul organizatoric al managementului resurselor umane. Managementul resurselor umane la S.C. Alro S.A. este n sarcina, atribuia, competena i responsabilitatea Direciei Resurse Umane & Servicii Generale, a crei structura organizatoric este prezentat anexat. Direcia Resurse Umane este n subordinea direct a Directorului General al companiei i este poziionat n organigrama companiei la acelai nivel ierarhic cu celelalte direcii. Direcia Resurse Umane este coordonat de un Director, sprijinit de un Manager, care coordoneaza Departamentul Inginerie Industriala. In cadrul Directiei sun urmatoarele compartimente: Departamentul Inginerie Industrial . n cadrul acestui departament se elaboreaz analize i studii privind normele de munc i personal, optimizarea organizatoric a proceselor de munc i optimizarea sistemului motivaional, se ntocmesc fie de post,

proceduri de sistem i operaionale i programe de utilizare eficient a forei de munc, se proiecteaza sisteme de motivarea personalului in raport cu complexitatea locurilor de munca, pregatirea, competenta si performanta profesionala; Serviciul Personal - Formare Profesional cu compartimentele de Evidenta si gestionare personal i Pregtire Profesional. Este serviciul care ntocmete analize i studii privind necesarul de personal i posibilitile de recrutare, selecteaz i angajeaz personalul, monitorizeaz fluctuaia i mobilitatea intern a personalului, acioneaz pentru dezvoltarea profesionala a personalului, gestioneaz evaluarea performanelor profesionale i a carierelor salariailor, gestioneaz evidena de personal (documentele pe suport hrtie i baza electronic de date), efectueaz anchete de cercetare administrativ, se implic n optimizarea culturii organizaionale i n promovarea brand-ului companiei; Serviciul Salarizare, care are ca principal obiect de activitate implementarea politicii salariale a companiei; Departamentul Securitate, Sanatate, Mediu, in structura caruia fac parte compartimentele Securitate si Sanatate in Munca, Asistenta Medicala si Analize si Evaluare Noxe. Serviciul Administrativ cu compartimentul Administrativ i compartimentul Cantin. n cadrul acestui serviciu mai funcioneaz i un atelier de Croitorie care n viitorul apropiat va fi desfiinat. Acest compartiment asigur salariailor o parte din facilitile sociale prevzute n Contractul Colectiv de Munc n vigoare. Activitatea Direciei Resurse Umane & Servicii Generale se desfoar n conformitate cu sarcinile, atribuiile i limitele de competen stabilite prin Regulamentul de Organizare i Funcionare al companiei, a procedurilor de sistem i operaionale (de lucru) i a legislaiei muncii n vigoare. Pentru realizarea sarcinilor i atribuiilor proprii Direcia Resurse Umane & Servicii Generale colaboreaz cu toate celelalte structuri organizatorice din cadrul companiei, dar i cu o serie de instituii i organisme externe companiei ( AJPS, AJOFM, ASP, etc.). Activitatea de management al resurselor umane mai este derulat i de fiecare salariat din societate care ndeplinete o funcie managerial. Practic fiecare conductor trebuie s aib fa de subordonai o atitudine i o comportare n spiritul obiectivelor pe care i le-a propus managementul resurselor umane la Alro S.A. 6. Modalitile de realizare a obiectivelor managementului resurselor umane. 6.1. Managementul organizatoric (planificarea resurselor de munc). Punctul zero al managementului resurselor umane este acela de planificare a resurselor de munc, nelegnd prin aceasta un proces deosebit de laborios prin care se determin nevoile de personal ale companiei i msurile care trebuie luate pentru acoperirea acestor nevoi i evitarea dezechilibrelor. La S.C. Alro S.A. activitii de planificare a resurselor de munca i se acorda o atenie
9

deosebit, avnd n vedere n primul rnd faptul c societatea export peste 80% din produsele finite, realitate care impune modelarea permanent activitilor sale astfel nct adaptarea la cerinele pieei i meninerea la standardele internaionale s fie asigurat n permanen. n determinarea nevoilor se iau n calcul o serie de factori cum sunt: misiunea i strategia companiei pe termen scurt, mediu i lung, schimbrile n privina obiectului de activitate (pot apare activiti noi sau la altele s se renune), schimbrile n domeniul tehnic i tehnologic la unele sectoare de activitate, estimrile pierderilor de personal prin pensionari sau fluctuaie, modificrile n cunotinele i deprinderile unor meserii i profesii (impuse de schimbrile tehnice i tehnologice), tendinele pe piaa forei de munc. Identificarea i previziunea resurselor de for de munc se realizeaz prin utilizarea mai multor metode: previziunea logic, bazat pe opinia managerilor de sectoare, previziunea cantitativ care utilizeaz modele matematice i previziunea calitativ, determinat n principal de evoluia tehnologiei. Pe scurt, planificarea nseamn stabilirea urmtoarelor: numrul de posturi de munc, descrierea posturilor, structurarea acestora pe sectoare de activitate, categorii profesionale, meserii, profesii i funcii, constituirea de compartimente, numrul total de salariai la nivel de companie. Descrierea posturilor se concretizeaz prin elaborarea fielor de post, operaie care const n colectarea i nregistrarea sistematic a datelor i informaiilor privind specializarea unui post, principalele sarcini, atribuii, limite de competen i responsabiliti, condiiile n care se realizeaz acestea, relaiile funcionale pe orizontal i vertical, abilitile i aptitudinile necesare pentru prestarea eficient a muncii. Stabilirea numrului de personal aferent fiecrui post se face prin activitatea de normare a muncii, operaie realizat dup metode i cu instrumentar tiinific, n baza unor norme i normative deja consacrate. Normarea muncii trebuie s aib n vedere specificitatea fiecrui post dar i o serie de principii de ergonomie a muncii precum i respectarea unor prescripii legislative privind sntatea i securitatea n munc (timpul de munc i odihn, intensitatea i greutatea muncii, evitarea riscurilor etc.). Normarea muncii la Alro S.A. are unele particulariti specifice fa de alte domenii de activitate din Romnia ntruct producerea aluminiului primar i a aliajelor din aluminiu primar se face numai la Slatina i implic activiti cu caracter de unicat. Pentru desfurarea activitii n condiii de eficien posturile sunt grupate n compartimente (direcii, departamente, secii, servicii, birouri, ateliere etc.) n principal dup criteriul obiectului de activitate. De exemplu posturile de munc care concur la obinerea aluminiului electrolitic constituie o secie de electroliz. Posturile care realizeaz reparaia cuvelor de electroliz sunt elemente componente ale seciei de reparaii cuve i cuptoare. Compartimentele i relaiile funcionale dintre ele, pe orizontal i vertical constituie organigrama companiei. Descrierea detailat a sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor fiecrui compartiment i a interdependenei dintre compartimente,

pentru a funciona ntr-un sistem integrat, fac obiectul Regulamentului de Organizare i Funcionare. Fiecare compartiment i realizeaz sarcinile i atribuiile n baza unor proceduri operaionale (regulamente). Planificarea resurselor umane implic i stabilirea unor politici de acoperire a necesarului de personal. Planificarea resurselor umane este un proces cu o derulare continu, determinat de strategia companiei, de tendina permanent de mbuntire a structurii organizatorice pentru optimizarea beneficiilor sau de rezolvarea unor situaii conjuncturale. Este motivul pentru care n sarcinile i atribuiile Departamentului de Inginerie Industrial intr i elaborarea de analize i studii privind mbuntirea normelor de munc i a procedurilor de lucru, utilizarea eficient a personalului, optimizarea structurii organizatorice precum i sarcini de control. 6.2. Managementul fluxului de personal. Managementul fluxului de personal are n vedere acoperirea posturilor cu personalul necesar din punct de vedere cantitativ i calitativ, integrarea n activitatea i cultura companiei, dezvoltarea profesional, mobilitatea intern i fluctuaia personalului, gestionarea carierelor profesionale, gestionarea evidenei de personal. De mentionat faptul ca de la 1 ianuarie 2008, pina in decembrie 2009 au incetat raporturile de munca cu compania aproape 2000 de salariati, in conditiile in care targetul intrarilor a fost deosebit de redus. Aceasta diminuare drastica a personalului a fost determinata de implementarea programului de modernizare tehnica si tehnologica, e reenginering-ul organizational, aducerea companiei la nivelul celor similare din industria aluminiului si, nu in ultimul rind, de criza economica globala. Mobilitatea interna, caracterizata prin schimbarea de meserii, profesii si locuri de munca a avut o intensitate ridicata in ultimii doi ani, datorita reorganizarii structurale a companiei si iesirilor masive de personal. a) Acoperirea posturilor cu personalul necesar. Este necesar n situaia n care se produc ieiri controlate sau necontrolate de personal prin pensionri, concedieri, decese, suspendri de contracte individuale de munca, ncetarea relaiilor de munc din iniiativa salariatului, concedii pentru incapacitate temporar de munc pe perioade mai ndelungate, concedii de maternitate, concedii pentru creterea copiilor etc. De asemenea se impun n situaiile n care sunt puse n funciune capacitate de producie noi, sunt create posturi noi sau se fac anumite restructurri organizatorice (cum au fost dup fuziunea prin absorbie Alro Alprom). Personalul necesar se asigur n primul rnd din surse interne, prin redistribuiri i (sau) reconversii profesionale ale personalului. Acesta este un proces care se realizeaz fr a leza drepturile salariailor stabilite prin legislaia n vigoare, contractele individuale de munc i Contractul Colectiv de Munc, fr a afecta activitatea altor sectoare de activitate, care necesit o perioad de adaptare i socializare. Uneori este nsoit de o
11

modificare radical a atribuiilor, sarcinilor i competenelor profesionale ale salariatului, fapt care impune o reinstruire profesionala intens i consistent. Aceste modificri pot fi pe perioade determinate (temporar) sau pe perioade nedeterminate (definitive). n astfel de cazuri, mutarea se realizeaz prin decizie a Directorului General, dup ce n prealabil referatele de necesitate au fost vizate de efii compartimentelor interesate i dup ce salariaii n cauz i-au dat acceptul scris. Acoperirea posturilor vacante din surse externe, se realizeaz prin recrutarea, selecia i angajarea de personal, n condiiile legii, de pe piaa muncii. Etapele unui asemenea demers sunt urmtoarele: Aciuni de promovare a locurilor de munc vacante. Se realizeaz prin comunicarea posturilor vacante i a condiiilor de ocupare la AJOFM Olt i n mass-media sau prin recrutarea direct din rndul elevilor sau studenilor din anii de studii terminali, de la instituiile de nvmnt cu profile care intereseaz Alro. n acest sens, Alro are editata o brour Cariera ta alturi de noi i are un program de msuri pentru atragerea la Alro a viitorilor absolveni. Printre acestea se numr acordarea de burse de studii, cunoaterea societii i a municipiului Slatina, facilitarea efecturii practicii productive i a unor lucrri de cercetare n Alro. Selectarea personalului n vederea angajrii se face, n primul rnd, prin consultarea bazei de date electronice n care sunt nregistrate persoanele care au solicitat un loc de munca la Alro S.A. i ale cror scrisori de intenie i CV-uri corespund din punct de vedere al studiilor, pregtirii profesionale i rutelor profesionale cerinelor posturilor care intereseaz. Candidaii alei dup aceasta prim selecie sunt convocai pentru interviu. Interviul se realizeaz de ctre o echip de manageri i specialiti din cadrul companiei. Dup caz, pe lng interviu, candidaii sunt supui i la unele testri scrise. n urma interviurilor membrii comisiei ntocmesc procese verbale n care sunt nominalizai candidaii reuii i propui pentru a fi angajai n cadrul societii. Dintre cele trei metode cunoscute de a selecta personal n vederea angajrii examinare, concurs, interviu cea mai relevant pentru a selecta candidaii la Alro S.A. s-a dovedit a fi interviul. Prin acesta metoda se investigheaz nu numai aspecte ale pregtirii i experienei profesionale ale candidatului dar i cele care in de motivaii, abiliti, aptitudini, ateptri etc. Perfectarea formelor de angajare. Este o operaiune aparent pur birocratic, dar i n aceast etap contactul lucrtorului din resurse umane cu viitorul salariat are efecte benefice pentru ambele pri. Formalitile de angajare presupun ntocmirea urmtoarelor documente: comunicarea la AJOFM Olt c postul declarat vacant s-a ocupat, fia de verificare a condiiilor de ncadrare, fia de instructaj pe linie de sntate i securitate n munc, fia de instructaj pe linie PSI, fia de date personale, comunicarea (decizia) de ncadrare, legitimaia de serviciu. Fiecrui nou angajat i se atribuie un numr (marca) n registrul de numere matricole. Adaptarea i integrarea noului angajat n activitatea i cultura companiei. Este un proces deosebit de important a crui durat i modalitate de realizare depinde de la o meserie la alta, de la un loc de munc la altul, de la individ la individ. Un rol important

n derularea rapid i eficient a adaptrii i integrrii noului angajat l au mentorii, rol pe care de regul i formal l joaca eful direct, dar i ali salariai pot avea acest rol, formal sau informal. Mentorii, pe lng recunoaterea bunei lor experiene i pregtiri profesionale, trebuie s fie persoane nzestrate cu un real sim pedagogic. Adaptarea i integrarea depinde de pregtirea i antecedentele profesionale ale noului angajat, dar i de factori subiectivi care in de trsturile temperamentale i de caracterul su. Aceast etap este foarte important pentru noul angajat dar i pentru companie. Derulat la ntmplare ea poate fi un eec cu efecte negative pentru cariera profesionala a angajatului dar i pentru companie care nu beneficiaz de un angajat al crui potenial s satisfac n cel mai scurt timp cerinele postului. O categorie aparte de nou angajai o constituie absolvenii unei instituii de nvmnt la debutul n profesie, fa de care angajatorul trebuie s aib o grija mai mare, n comparaie cu alt angajat care are antecedente n munc. La Alro S.A. tinerii angajai trec printr-o perioada de stagiu de maxim 6 luni, perioad n timpul creia sunt monitorizai i care se ncheie cu elaborarea unor teme de cercetare, verificate i apreciate de comisii special constituite n acest sens. Asa cum s-a aratat in preambulul de la punctul 6.2. in ultimii doi ani angajarile de personal au fost reduse, limitindu-se numai la meserii si functii deficitare. b) Gestiunea datelor i informaiilor aferente managementului fluxului de personal. Datele i informaiile aferente managementului fluxului de personal sunt ntocmite n varianta clasic, pe suport de hrtie, dar i electronic. Documentele aferente managementului fluxului de personal (contracte individuale de munc, decizii, proceduri, note, referate, rapoarte etc.) sunt ntocmite i gestionate conform normelor legale i procedurilor interne. Deosebit de interesant la Alro S.C. este baza de date electronic, concretizat n sistemul informatic de gestiune a resurselor umane: DARIUS. Aceast baz permite realizarea unui sistem integrat al managementului resurselor umane i realizarea operativ a unor rapoarte, analize, situaii statistice sau portrete ale fiecrui salariat. Pentru fiecare salariat exist mai multe module: fia personal, studii, formarea profesional continu, ruta profesional (carnet de munc), situaia medical, performanele profesionale (fia anual de evaluare), autorizri, sanciuni i recompense .a. De asemenea, n acest sistem sunt introduse i graficele de lucru de la toate sectoarele de activitate. c) Dezvoltarea profesional. Dezvoltarea profesional nseamn mbogirea cunotinelor i deprinderilor caracteristice unei meserii sau profesii, acumularea cunotinelor i deprinderilor unei alte meserii sau includerea salariatului n planul de succesiune managerial din cadrul companiei. Dezvoltarea profesional se realizeaz la Alro S.A. prin programul anual de formare
13

profesional continu, derulat n conformitate cu legislaia n vigoare, prevederile Contractului Colectiv de Munc i a procedurilor operaionale specifice. Programul anual de formare profesional se ntocmete pornind de identificarea punctelor slabe privind pregtirea profesional a unor categorii de salariai, de la necesitile impuse de implementarea unor tehnici i tehnologii noi, de punerea n funciune a unor capaciti noi de producie sau de restructurrile care au loc n cadrul companiei. Programul anual de formare profesional este unul flexibil, acesta putnd fi modificat sau completat pe parcursul anului n raport cu necesitile i oportunitile aprute. Toate cheltuielile care privesc formarea profesional a salariailor sunt suportate de companie. Modalitile de formare profesional continu a salariailor sunt: instruirea, iniierea, calificarea, recalificarea, perfecionarea i specializarea. Pentru a putea organiza i derula programe de formare profesional de iniiere, instruire, calificare i recalificare, Alro S.A. a solicitat i a obinut, n condiiile legale, autorizarea de la Comisia de Autorizare a Furnizorilor de Formare Profesional a judeului Olt n meserii ca operatori produse anorganice (metalurgist), mainist pod rulant, sudor etc. n urma unor asemenea programe absolvenilor li se elibereaz certificate de calificare cu recunoatere naionala. Aceste programe se deruleaz n societate, cu lectori din societate i/sau din afara societii. Instruirea: este o modalitate simpl de a pregti profesional salariaii n cadrul aceleiai meserii sau profesii. Aceasta se deruleaz periodic (lunar sau trimestrial), atunci cnd specialiti din cadrul societii prezint salariailor anumite teme legate de cerinele profesionale ale locurilor de munc respective. Se realizeaz i zilnic, la nceputul programului de lucru cnd se explic salariailor ce au de fcut i cum trebuie fcut. Iniierea: reprezint acele programe de calificare n meserii simple. Calificarea: sunt programele prin care salariaii dobndesc cunotinele teoretice i practice pentru practicarea unor meserii complexe. Recalificarea: sunt programele prin care salariaii calificai n anumite meserii dobndesc cunotinele teoretice i practice pentru practicarea altor meserii. Perfecionarea: reprezint tipurile de programe, organizate n societate sau n afara societii, n colaborare cu firme de consultan, prin care salariaii i mbogesc pregtirea profesional n meseria de baz prin acumularea unor cunotine sau abiliti noi. n categoria programelor de perfecionare intr i participarea la simpozioane, work-shop-uri, team-building-uri, expoziii, trguri. Specializarea: sunt programele, organizate n societate sau n afara societii, n colaborare cu firme de consultan, prin care un salariat i aprofundeaz pregtirea profesional ntr-un anumit segment din sfera meseriei sau profesie sale. n categoria de formare profesional intr i activitatea de autorizare sau avizare legal a unor anumite categorii de salariai, de ctre instituiile abilitate. Este cazul mainitilor pod rulant sau a fochitilor care trebuie autorizai ISCIR, a personalului de la Cantin care trebuie s aib aviz de sntate sau al personalului de paz care

trebuie s fie avizat de Poliie. Planul de succesiune managerial reprezint o modalitate prin care compania i asigur rezerva de personal pentru funciile manageriale. Fiecare manager, indiferent pe ce treapt ierarhic se afl are trei rezerve, selectate dintre salariaii cu o bun pregtire profesional i cu potenial managerial cert. Aceste rezerve sunt incluse cu prioritate n programele de formare profesional i evoluia lor este urmrit ndeaproape. Este cea ce se cheam n limbajul de specialitate gestiunea carierelor . 6.3. Managementul performanei. Sistemul motivaional. Reprezint partea managementului resurselor umane care monitorizeaz evaluarea performanelor individuale i de grup, feed-back-urile la nivelurile de atingere sau nu a performanelor i sistemul de recompense (sistemul motivaional). a) Etape n gestionarea mangementului performanei: Cunoaterea performanelor individuale i de grup care trebuie atinse. Acestea sunt definite i stabilite de managementul organizatoric i pot fi, dup caz, indicatori fizici sau valorici (de producie, calitate, consumuri energetice, consumuri utiliti, consumuri materiale, plan de salarizare, volumul exporturilor, rotaia stocurilor, volumul de reparaii etc.), condiii i criterii de realizare a performanei sau sarcini i atribuii de serviciu. Acestea se regsesc n programele lunare ntocmite la nivelul sectoarelor de activitate sau n fiele de post. Evaluarea performanelor. Este procesul prin care se msoar realizrile salariailor, individuale sau colective, n raport cu ateptrile prestabilite. Msurarea se poate face printr-o determinare exact a realizrilor, n special n sectoarele de producie unde indicatorii fizici i valorici, programai i realizai, sunt n totalitate cuantificai. Sunt i alte sectoare unde cuantificarea are limite i n aceste cazuri evaluarea se face prin aprecierea realizrilor n raport cu sarcinile i atribuiile de serviciu stabilite. Evaluarea performanelor compartimentelor de la Alro S.A. se face sptmnal, n edinele operative de producie, pe baz de rapoarte de activitate n care sunt prezentai principalii indicatori specifici sectoarelor de producie i nivelul lor de realizare, precum i modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor sectoarelor unde cuantificarea nu este posibil dect n mic msur. Feed-back-ul imediat const n ntocmirea dup fiecare edin a unor note de probleme cu sarcini, responsabiliti i termene de rezolvare precise. Evaluarea performanelor individuale se face zilnic i n cazul n care acestea sunt nesatisfctoare se dispun msuri corective. n cazul n care salariatul persist n neatingerea performanelor stabilite, datorit deficienelor n pregtirea profesional sau a neimplicrii se dispun msuri coercitive, inclusiv de natura sancionrii disciplinare. La finalul fiecrui an calendaristic are loc evaluarea final a salariailor. Pentru personalul cu funcii manageriale i personalul tehnic, economic i de alte specialiti se ntocmesc de ctre efii direcii fie de evaluare. Muncitorii sunt evaluai prin testri profesionale scrise. Pentru personalul implicat in programul AERO evaluarea si atestarea pe post se
15

realizeaza conform unei proceduri specifice. b) Sistemul motivaional. n general la Alro S.A. sistemul motivaional este unul dintre cele mai atractive din mediul industrial romnesc, fiind caracterizat prin: - nivele de salarizare cu mult peste media naional; - acordarea de sporuri i bonusuri la salariile tarifare de baz; - acordarea unor faciliti de ordin social (mas calda gratuit, tichete de mas, echipament de lucru i protecie gratuit, prima de vacan, suportarea de ctre companie a unei cote de 75% din valoarea biletelor pentru staiunile de odihn i tratament, condiii speciale de munca la unele sectoare, ajutoare n caz de evenimente familiale deosebite etc.). Motivarea salariailor cu performane profesionale deosebite se realizeaz prin urmtoarele: - poziionarea pe nivelele superioare ale grilelor de salarizare, stabilite prin Contractul Colectiv de Munc; - acordarea unor bonusuri salariale n cazul n care performanele profesionale depesc un anumit nivel; - acordarea de prime pentru activitate deosebit; - includerea n planul de succesiune managerial pentru personalul de execuie i promovarea n funcii manageriale; - includerea cu prioritate n programele de formare profesional, inclusiv la programe derulate n strintate; 6.4. Managementul culturii organizaionale. n sarcinile i atribuiile Direciei Resurse Umane de la Alro S.A. intr i aspecte care in de mbuntirea culturii organizaionale, dezvoltare a comunicrii ascendente i descendente, implementarea clauzelor Contractului Colectiv de Munc, gestionarea relaiilor cu sindicatele, mbuntirea ordinei i disciplinei. 7. Concluzii. Ipotezele care au stat la baza investigaiei privind managementul resurselor umane la Alro S.A. Slatina, formulate la punctul 2. se confirma n totalitate: Performanele tehnice, tehnologice i economico-financiare realizate de Alro S.A. n ultimii ani se datoreaz i eforturilor depuse pentru mbuntirea continu a managementului resurselor umane; Performanele realizate de S.C. Alro S.A. i strategiile de dezvoltare pe termen scurt, mediu i lung impun mbuntirea continu a managementului resurselor umane; Alro S.A. reprezint un model de mare ntreprindere privat unde interesele angajailor au fost foarte bine armonizate cu interesele acionarilor, clienilor, comunitii locale i economiei naionale.