Intreprinderile mici si mijlocii in Japonia

Introducere
Japonia, a doua economie la nivel mondial, in inregistrat, in anul 2009, un PIB de 5.069 milioane $, conform datelor publicate de Japan Institute for Social and Economic Affairs. Japonia s-a clasat a doua in lume, dupa SUA. Dupa cteva decenii de cretere rapid, economia Japoniei a nregistrat o stagnare la nceputul anilor 1990. ncercarea de relansare din anii 1995-1996 nu a putut fi susinut, fenomen repetat i n anul 2004, cnd, dup un start ncurajator, economia nipon a fost obligat s revin la nivele de cretere modest (pentru 2005 a fost nregistrat o cretere economic nominal a PIB-ului de 2,7% n termeni reali). Mai mult de 99% din totalul afacerilor din Japonia sunt intreprinderi mici si mijlocii (IMM-uri); acestea reprezinta locuri de munca pentru majoritatea populatiei active disponibile si, de asemenea, produc o importanta parte din bunurile economice. Chiar daca aceste companii nu sunt la fel de cunoscute precum gigantii Japoniei, ele formeaza coloana vertebrala a sectorului serviciilor si sunt cruciale pentru industrie si exporturi. Prin urmare, sanatatea acestui sector enorm este crucial pentru sanatatea economiei in general.

IMMuri in Japonia
Intreprinderile mici si mijlocii din Japonia, la fel ca si cele din majoritatea tarilor, au fost mai afectate de criza mondiala decat companiile

mari si, de asemenea, s-au confruntat cu cererea scazuta a produselor si serviciilor. Contrastul cu Imm-urile din multe alte economii asiatice, care au inregistrat cresteri economice si au sters memoria crizei financiare, este vizibil. Pe cand orice intreprinderi mici si mijlocii se confrunta cu probleme de finante, management, IMM-rile Japoneze intalnesc o multine de provocari interne ce le testeaza rezistenta si ingeniozitatea pana la limite. Chiar daca IMM-urile japoneze nu sunt la fel de cunoscute precum marile corporatii, sanatatea acestui sector este vitala pentru bunastarea tarii, deoarece constituie marea parte din afaceri si locuri de munca si, de asemenea, contribuie considerabil la valoarea adaugata in economie. Intreprinderile mici si mijlocii sunt predominante in economia Japoniei, constituind intreprinderi puternice in toate sectoarele. Cele mai numeroase sun in sectorul vanzarilor cu amanuntul, serviciilor, restaurantelor si industria hoteliera, dar cele mai productive sunt cele din industria prelucratoare. Imm-urile din sectorul serviciilor se bazeaza in totalitate pe cererea interna, insa o mare parte din cele din domeniul industriei reprezinta furnizorii esentiali ai exporturilor japoneze.

Revoluia japonez: TQM

Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca i-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gndit sau inventat n SUA; el a fost ns preluat prin import de companiile nipone i pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentaliti a salariatului japonez, a gsit un formidabil cmp de aplicare. ntr-adevr, se poate spune c acest TQM a revoluionat calitatea i performana produselor japoneze destinate

exportatorilor. O calitate superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de excepie n competiia cu SUA i Europa. Profesorul american Josep Juran a influenat revoluia japonez n calitate nc din anii 58, cnd a fost invitat la conferin n Japonia de Keidanren . Acest interes n Japonia pentru opiniile lui J. Juran s-a accentuat i mai mult n anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o arm economic n competiia cu SUA i Europa, japonezii au ncercat s nvee cum obin alte ri occidentale calitate ridicat a produselor / serviciilor: au trimis echipe de salariai n strintate pentru a vizita companiile renumite i a vedea la faa locului modul de abordare a calitii; au tradus n Japonia sute de lucrri despre calitate, lucrri publicate n Occident; au invitat teoreticieni precum E. Deming i J. Juran s in conferine n Japonia i s conduc seminarii / cursuri pentru managerii niponi. Prin intermediul acestora i al altor contribuii, japonezii au elaborat strategii fr precedent pentru revoluionarea calitii; unle dintre ele, aa cum arat Juran, au fost hotrtoare: 1. Managerii superiori i-au asumat personal sarcina de a conduce revoluia. 2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n managementul calitii. 3. S-a hotrt ca mbuntirea calitii s se fac n ritm continuu, revoluionar. 4. Angajaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin intermediul conceptului de cerc al calitii. n anii Calitatea japonez i vestic: contrast de nceput ai perioadei postbelice, arat Juran, companiile americane afectate au avut n vedere concurena japonez n domeniul preurilor, nu al calitii; ele au nceput s mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munc n Vest ri cu mn de lucru ieftin, adesea chiar peste ocean; ulterior concurena n domeniul preurilor s-a redus, n timp ce concurena n domeniul calitii a crescut. Japonia Conform evalurilor fcute de Juran i ali analiti, n anii 80 firmele nipone ctigase competiia pe chestiuni de calitate fa de firmele occidentale.
CALITATE (Gradul de vandabilitate a produsului

1950

1960

1970

4 1980

1990

2000

timp

Pentru firmele americane, a rmas convingerea c, de fapt, concurena japonez era n primul rnd o concuren a preurilor i nu a calitii. Unii specialiti, cum ar fi Juran i Deming, artau tocmai din 1966 c japonezii se ndreapt ctre supremaia mondial n domeniul calitii i o vor atinge n urmtoarele dou decenii, cci nimeni nu avanseaz n acelai ritm cu firmele nipone.

Adoptarea deciziilor in firmele nipone

Originile culturale ale japonezilor i pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management n orice firm poate fi adoptat de o persoan, deci individual; adoptarea se poate face i de ctre un grup (Comitet de Direcie, echip de lucru etc.). Evident c orice decizie de grup este mai laborioas, necesit timp mai ndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomand pentru situaii mai complexe sau probleme ce condiioneaz destinul companiei. Practica managementului n Japonia se bazeaz pe consensul ce se realizeaz n cadrul organizaiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat n Japonia i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trsturile cele mai reprezentative; el nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la situarea intereselor de grup naintea intereselor individuale. Schematic, sistemul Ringi de luare a deciziilor prin consens
5

poate fi redat ca n figura de mai jos, schem n care prezentm un proces decizional declanat de jos n sus, aceasta fiind situaia cel mai frecvent ntlnit n managementul companiilor nipone.
Etapele decizionale n sistemul RINGI Adoptare Top management Informal Suport Consultri, dezbateri, management mediu

Aplicare rapid

Consultri efi secie

Propunere decizional IDEE

n procesul decizional tip Ringi exist o suit de consultri i dezbateri pn cnd se adopt decizia: - dac un salariat consider c a sesizat o soluie la o problem oarecare P, el i va anuna eful direct; acesta din urm convoac o edin a seciei / departamentului; se analizeaz n grup valoarea ideii avansate; - dac se avizeaz propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente i se transmite propunerea n sus; - n mod similar, eful ierarhic discut cu alte persoane implicate de la acelai nivel; dac se avizeaz i /sau necesit alte informaii, se ncearc a obine sprijinul managementului de mijloc, informal se va implica i membrii din top management; - procesul continu pn se obine consensul tuturor persoanelor implicate n eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaz varianta final scris a deciziei pentru adoptare;

- odat adoptat, decizia se aplic ns foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind n cunotin de cauz nc din fazele anterioare. Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaionale impuse de munca n grup i de realizarea consensului; dup 1970 acest sistem a fost abandonat n multe ntreprinderi, mai ales prin renunarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s-a pstrat i s-a ncorporat ntr-un alt mecanism specific: Nemawashi. Este de menionat c Nemawashi reprezint un ansamblu de demersuri i negocieri pregtitoare prin care se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fi luat. Nemawashi nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl, informal. Decizia este luat practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind dect procedura de redactare n detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesit o perioad mai ndelungat, ceea ce a condus pe unii specialiti s considere s japonezii pierd anumite oportuniti de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu ntreprins de ctre Juran reiese faptul c, dac luarea deciziilor la japonezi dureaz mai mult dect la occidentali, aplicarea lor dureaz mai puin, deci este extrem de rapid. n teorie dar i n practic procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, ct i perioada de implementare, ceea ce permite i lui P. Drucker s afirme c n ansamblu el este mai scurt n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale. Specialitii japonezi consider c o perioad mai lung de adoptare a deciziilor este justificat n multe situaii dac se are n vedere importana unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul ntreprinderii, realizarea cu eficien sporit a obiectivelor din strategia firmei. n plus, adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea ntregului personal implicat n domeniul de aplicabilitate al deciziei, deci mrete ansele de reuit n aplicarea acestor decizii.

Organizarea structural n Imm-urile nipone

Maniera n care o companie i structureaz organigram are o importan major asupra managementului curent aplicat, ntruct organigrama condiioneaz procedurile practice utilizate zilnic, relaiile ntre efi i subordoni, motivarea salariailor, comunicarea n diverse sensuri, delegarea de competene, procesul decizional etc.

Mai mult, o funcionare adecvat a organigramei sprijin construirea unei culturi organizaionale orientate spre performan, strategiile propuse etc. Teoria n management recomand numai anumite principii i criterii de proiectare/ adaptare a organigramei unei firme, ea nu este ns n situaia de a oferi soluii concrete pentru fiecare caz din economia real. Prin urmare, n practica firmelor occidenatele sau nipone vom regsi o mare diversitate de organigrame. Modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe via pentru o parte a salariailor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultri etc.). Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice ntlnite n firmele japoneze sunt: - structurile organizatorice funcionale; - structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit).