Note de curs

Numai pentru uzul studenilor

2011/2012

Cap. I MANAGEMENT ELEMENTE INTRODUCTIVE 1.1.Originile i definirea conceptului termen intraductibil (Romnia:conducere; Frana:gestion); cuvnt magic; panaceu ? Etimologie : cuvnt de origine latin - To manage manej maneggio manus influene mnager (folosirea cu grij, inteligen de lucruri; de a folosii oameni pentru a-i menaja ) i menage (conducerea, administrarea unei case etc.). n limba englez to manage : sensul: a mnui, a struni caii; sens abstract: chibzuirea corect a relaiilor cu diverse lucruri sau fiine n vederea obinerii unui rezultat corespunztor. to manage a alunecat din sfera sportiv n sfera militar i , apoi, n domeniul economic (s-a impus mai trziu i a rmas definitiv); se arat c impunerea managementului n activitatea economic lucrarea: Revoluia managerial (J. Burnham): - impunerea i definirea noiunilor de management i de manager; - sublinierea rolului esenial al managerului; - a recunoscut faptul c orice societate, care vrea s prospere din punct de vedere economic, are nevoie de un corpus de manageri care s conduc n spirit expansionist ntreprinderile. Managementul: se contureaz ca o disciplin tiinific axat pe un ansamblu de cunotine sistematizate necontenit n funcie de experiena pozitiv i, mai ales, negativ, a managerilor; considerat ca instituie i vector al progresului n diferite domenii M. este investit cu o funcie social, avnd sarcina orientrii generale spre progres i prosperitate a societii; este un neofactor de producie, avnd efecte directe i propagate foarte mari asupra performanelor economice ale unei ntreprinderi; att ca teorie, ct i ca practic constituie o cale tiinific de rezolvare a problemelor puse conducerii n anumite condiii, inclusiv n cele ale complexitii, interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea actual.

Definirea conceptului MANAGEMENT: aciunea, arta sau maniera de a conduce o organizaie, de a dirija, de a-i planifica dezvoltarea, de a o controla Gestionarea organizaiei, fie ea privat, public, cu sau fr scop lucrativ trebuie s pun n micare resursele tehnice, financiare, umane pentru a realiza obiectivele prestabilite. M o stare de spirit, un mod de a privi i de a aborda problemele, o modalitate concret de a dirija ntr-o viziune dinamic ndreptat ctre un scop bine conturat, respectiv spre o eficien maxim n orice activitate ( spiritul practicist american). M procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivele prin alii (MACKENSIE). M studierea proceselor i relaiilor de management din firme, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii (Management , Ed. Economic, 1999). M a furniza cunotine pentru a afla cum pot fi aplicate cele mai bune cunotine (P.F. DRUCKER). Managementul poate fi: empiric: bunul sim ; experien, neverificat critic, fr a o mbogi cu cunotine dobndite prin studiu; intuiie. (aveau rol decisiv n procesul decizional, n organizare, n coordonarea i controlul rezultatelor activitilor desfurate n ntreprinderi). (ntreprinderile erau mici, activitatea de management nu se desprinsese de celelalte; funciile managementului erau exercitate de ctre proprietari care apreau ca persoane polivalente).
-

succesul sau insuccesul funcie de : intuiie;

3

 experien; caliti native. - i n aceast etap au aprut diverse lucrri n care se regsesc elemente autorii referitoare fiind un fel la de coninutul precursori managementului, nchegate;

(preclasici), fr s se formuleze, ns teorii i metode bine nceputurile managementului tiinific perioada n care apar i se consolideaz conceptele generale ale managementului, marcate de publicarea lucrrilor lui F.W.Taylor i H. Fayol;

tiinific: dezvoltarea operaional, sociologie). diferitelor teoria domenii de tiin (cercetarea psihologie, sistemelor, informatic,

managementul ntre tiin i art: raport. Se merge pe firul istoriei, pn la mesopotamian etc.), regsindu-se antice (egiptean,

Dezbateri privind acest civilizaiile

elemente ale managementului. Ele se bazau pe calitile native , pe vocaia unor persoane . Arta precede tiina. Si alte domenii, cum ar fi medicina, s-au manifestat ca arte. Treptat, ele au devenit domenii de tiin, formulndu-se: metode, principii, proceduri, reguli de desfurare. Referitor la raportul amintit n cazul managementului, au fost sintetizate urmtoarele puncte de vedere: a) specialiti care neag caracterul de art al managementului, argumentnd c s-ar face managerial; b) specialiti care susin s managementul are : - caracter de tiin, elabornd principii , metode, procedee etc.; concesii empirismului n activitatea

- ct i caracter de art, intervenind individualitatea i talentul managerului , intuiia, experiena, priceperea, curajul i modul de desfurare a activitii (aceleai cunotine deinute de diveri manageri se pot materializa n decizii i moduri de exercitare a managementului diferite; vor exista deosebiri n modul cum se opereaz i cum se combin principiile i metodele de management). c) specialiti care afirm c managementul este i tiin i art, dar c, treptat , tiina va lua locul artei.

tiina economic de sintez; caracter multidisciplinar ; managementul firmei managementului: cea mai dezvoltat component a tiinei

firma este agentul economic de baz; primele cercetri ale tiinei managementului au avut ca

obiect firma. economia de pia:

este necesar un proces de acumulare de cunotine care

s permit abordri i soluionri pentru problemele ivite n firm;

cunotinele

sistematice de management contribuie

la

realizarea a ceva care reprezint mult mai mult dect o simpl pricepere, chiar o stare de spirit ( a se vedea una din definiii) i, mai departe, o cultur n domeniu;

economia bazat pe cunotine.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI (particularitile lor n IMM-uri) Cunoaterea funciilor managementului reprezint o premis pentru nelegerea acestuia ca tiin, i pentru a-l exercita, n ansamblul componentelor sale, n mod riguros i benefic pentru ntreprindere. La rndul ei, exercitarea funciilor managementului ine de esena acestuia. I. PREVIZIUNEA a ntrezri i, eventual, a cuantifica trendul unor fenomene de natur economico-social prezint o relevan deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi; previziunea nseamn a scruta viitorul i a ntocmi programul de aciune considernd prevederea cel puin ca o parte principal a managementului; a pregti viitorul, a aciona apreciind c instrumentul cel mai eficace al prevederii este PROGRAMUL DE ACIUNE (HENRY FAYOL). previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, fiind necesar o anticipare a modului de desfurare a activitilor. fixarea obiectivelor eseniale ale ntreprinderii i ale componentelor sale, precum i a resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor. ntrebri: Ce trebuie ? Ce poate fi realizat n ntreprindere ? manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea perspectivei; definirea obiectivelor; elaborarea programelor pentru fiecare sector de activitate; determinarea cantitilor de mijloace materiale i financiare necesare realizrii obiectivelor ; evaluarea consecinelor deciziilor adoptate. Previziunea se concretizeaz n:

prognoze, tehnice intrri i economice ieiri; strategii; planuri; programe; fundamentarea previziunii pe cercetri de pia, apelnd la marketing.

 IMM-uri: creterea frecvenei, calitii i orizontului previziunilor; se apreciaz c se opereaz, de regul, cu orizonturi de timp scurte sau medii (de la cteva luni la maximum doi ani); se urmresc: adaptarea la mediu de natur economic, legislativ, financiar etc. i punerea n valoare a oportunitilor care apar pe orizonturile de timp menionate. apelarea, pe scar mai larg, la asistena firmelor de consultan n realizarea previziunilor, mai cu seam n cazul unor decizii foarte importante: obinerea de credite, realizarea unor aliane strategice, extinderea pe o pia nou, asimilarea unui nou produs n fabricaie; motivele pentru care se apeleaz la consultan sunt diverse, cum ar fi: insuficiena cunotinelor n ceea ce nseamn activitile previzionale, lipsa unei gndiri proactive (gndirea fiind mai mult static i a abordrilor de perspectiv, fr a se ine seama de schimbrile din mediul ambiant; msura n care se recurge la consultan depinde de concepia celor care le exercit managementul referitoare la aspectele de perspectiv, viziunea fiind, n unele cazuri, puin luat n considerare; utilizarea n tot mai mare msur a informaiei n fundamentarea deciziilor, fiind cunoscut rolul acestora n exercitarea managementului unor ntreprinderi; astfel de ntreprinderi iau n considerare i utilizeaz bogia de informaii oferite de tehnologiile n domeniu, apeleaz la diferite mijloace de comunicare, sunt ancorate n prezent i au o viziune concret asupra problemelor de perspectiv; extinderea lurii n considerare n fundamentarea previziunilor i a pieei internaionale. contribuia acestei funcii la identificarea oportunitilor de afaceri ce apar ntr-o economie aflat n schimbare, venind n ntmpinarea trsturii ntreprinztorilor de a sesiza posibile nie de afaceri; existena de elemente informale n exercitarea acestei funcii, lucru ce poate fi explicabil prin lipsa sau insuficiena pregtirii manageriale a celor care exercit managementul unor IMMuri; previziunea mai puin intens comparativ cu ntreprinderile mari n special n ceea ce privete deciziile pe termen lung;o anchet efectuat asupra unui numr nsemnat de IMM-uri, ale crei rezultate au fost publicate n Carta Alb a IMMurilor,2011,evideniaz c:numai 43,22% dintre IMM-uri
7

realizeaz planuri i politic anuale, n 8,84% se elaboreaz strategii pe 3-5ani,iar n 49,25% nu se desfoar activiti de planificare;se apreciaz c,din punctul de vedere al acestor aspecte,IMM-urile romneti se apropie de cele din UE. ORGANIZAREA este partea cea mai vizibil a managementului; reprezentat printr-un sistem deschis, n interaciune cu mediul su; ntrebare: Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor ? Deosebim ( n cazul unei ntreprinderi): organizarea de ansamblu a ntreprinderii (stabilirea structurii organizatorice); delimitarea compartimentelor (departamentelor); organizarea principalelor componente producie, personal etc.; stabilirea posturilor, pornind de la volumul de munc fizic i intelectual; precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea s asigure unitatea de conducere i cooperare. Cerine: flexibilitate, adaptabilitate , daca avem n vedere c organizarea este n relaie deschis cu mediul su ambiant, componentele acestuia, prin modificrile pe care le cunosc, solicit reconsiderarea ei pentru a se adapta la noi cerine (crearea unor compartimente, lrgirea activitii altora dintre ele, alte modaliti de realizare a acestora etc.); - trecerea la economia de pia i funcionarea ntreprinderilor n noul context au fost nsoite de schimbri importante n structura lor organizatoric, perfecionarea ei constituind o preocupare relevant pentru domeniul managementului; - organizarea cunoate, ca urmare, un anumit dinamism, fiind supus rennoirilor periodice, ea asigurnd, alturi de strategie i de cultura organizaional, adaptarea ntreprinderii la mediul ambiant; - structura este n acelai timp i rodul opiunilor strategice ale managerilor, al concepiilor acestora cu privire la organizarea unei ntreprinderi, care s favorizeze atingerea unor obiective de producie i economice. IMM-uri: simplitate organizatoric, determinat i de mrimea lor redus; faciliteaz procesele manageriale, ntreprinderile se adapteaz uor la schimbri iar comunicarea este rapid, ca urmare a existenei unui numr redus de niveluri ierarhice;
8

II.

flexibilitate organizatoric ridicat; simplitatea structurii o face uor adaptabil la diferite cerine ale mediului su extern; reprezint un avantaj de mare importan pentru aceste ntreprinderi, dac le raportm la marile ntreprinderi sau grupuri; formalizare redus a documentelor organizatorice; structura simpl i flexibil este nsoit i de descrierea sumar n documente a componentelor organizrii formale, unii manageri fiind puin convini de importana lor i de cerinele tiinifice n domeniu; puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor organizrii; relaiile informale exist n orice organizaie, dar cu o manifestare mai puternic n ntreprinderile mici, datorit poziiei ntreprinztorului i a managerului n domeniul afacerii (n unele ntreprinderi pot s existe mai muli membrii ai aceleiai familii); crearea de organisme de management participativ, foarte necesare i tot mai mult acceptate de ntreprinztor, fie sub form consultativ, viznd pe cei care populeaz ntreprinderea, fie deliberativ, adic atragerea membrilor acesteia la procesele decizionale. concretizarea acestei funcii depinde, n mare msur, de cunotinele de management deinute de manager, dar i de elemente care in de personalitatea sa: aptitudini, caliti, spirit organizatoric etc.

COORDONAREA Coordonarea: a lega, a armoniza toate faptele, toate eforturile, toate actele unei ntreprinderi n scopul de a uura funcionarea i succesul, a da organismului material i social al fiecrei funciuni proporiile adecvate pentru ca s-i poat ndeplini rolul n mod eficient (H. FAYOL). decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i la diverse nivele ierarhice dintr-o ntreprindere s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite; manifestarea funciei de coordonare presupune existena unui sistem corespunztor de comunicare (transmiterea de informaii i perceperea mesajului), depinde de: a) calitatea managementului: nivelul de pregtire al managerilor; stilul de management . b) executani:

III.

nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv ; interesul fa de soluionarea problemelor ; receptivitatea la nou. etape n exercitarea funciei: determinarea sarcinilor i atribuiilor, a competenelor i a responsabilitilor individuale; stabilirea sistemului de comunicare; determinarea standardelor de performan ale personalului; proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc; precizarea modalitilor de motivare a personalului. forme ale coordonrii bilateral (evit filtrajul i distorsiunea, se obine feedback-ul); genereaz un consum mare de timp; multilateral (prin intermediul unor reuniuni); este o funcie mai puin formalizat; depinde mult de latura uman a managerilor; de stilul de management (dreptul la liber exprimarea opiniilor): - managerul s fie un bun comunicator, s transmit mesaje clare pentru a fi nelese, dar i s neleag mesajele recepionate; - s fie interesat de apariia feed-back- ului la comunicarea de sus n jos, putnd s constate dac mesajele au fost recepionate potrivit inteniei sale; - s stimuleze comunicarea de jos n sus pentru a cunoate starea de spirit care domnete la nivelul de execuie, astfel nct s iniieze cele mai potrivite msuri organizatorice, motivaionale, de creare a climatului favorabil desfurrii activitilor. semnificaia coordonrii se amplific dependen a managementului de resursele umane. IMM-uri: manifestare aproape permanent i intens, prin comunicare;este nevoie s creasc rolul comunicrii directe, comunicarea este diferit n funcie de valorile culturale promovate: realizarea obiectivelor comune este mai important sau se promoveaz individualismul, promovarea managementului cultural i n aceast categorie;

10

 utilizare redus a instrumentelor manageriale, cum ar fi: edina (mai utilizat, totui, dect altele) tabloul de bord, diagnosticarea, delegarea; realizare predominant sub form de discuii bilaterale; preponderen acional (i nu decizional); prezint o puternic tent informal, nu rareori cu un coninut afectiv substanial; multe ntreprinderi fiind conduse de ctre ntreprinztori sau de o alt persoan din familie; marcat, n mare msur, de viziunea i caracteristicile ntreprinztorului manager. ANTRENAREA Antrenarea: atragerea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor unei organizaii, dar i la organizare i la exercitarea controlului. caracter operaional, d via organizaiei. rspunde la ntrebarea: de ce personalul particip la soluionarea i realizarea obiectivelor ? (participarea: iniiativ proprie sau bunvoin din partea componenilor organizaiei ?) suportul antrenrii MOTIVAIA motivaia pozitiv motivaia negativ proces motivaional: complex, difereniat, gradual. ierarhizarea nevoilor: fiziologice; de securitate; legate de apartenen; de apreciere i stim; de cunoatere; estetice; de autorealizare i de valorificare a propriului potenial. perfecionarea motivrii. ctigul bnesc singurul factor motivant ? - motivaia material (salarii, sporuri, diverse avantaje, condiii de munc) form tradiional sub care se regsete procesul motivaional; - subliniindu-se rolul motivaiei materiale, se apreciaz, totodat, de ctre diveri autori, c aceasta s-ar putea s nu constituie, n mod permanent i n toate cazurile, un factor care s conduc la noi performane; - atingerea unui anumit nivel al veniturilor, generator de bunstare, ar putea fi sursa fenomenului de automulumire care apare n comportamentul unor componeni ai ntreprinderii, neinteresai, deci, de mbuntirea performanelor;

11

- este nevoie s se recurg la alte modaliti de motivaie, considerate ca fiind moderne: - asigurarea condiiilor pentru dezvoltare profesional, carier; - crearea unui climat propice comunicrii, consultarea componenilor ntreprinderii n procesele decizionale; - colaborarea ntre componenii ntreprinderii, bazat pe ncredere i pe ntrirea unitii grupului orientat ctre realizarea obiectivelor; - respectarea demnitii individului; - crearea sentimentului de utilitate i, n sens larg, a tuturor condiiilor care s duc la satisfacie; - nelegerea comportamentului complex al omului, fr al privi ca pe un simplu factor de producie; - satisfacerea nevoii de realizare de sine (nivel superior al piramidei lui Maslow) cu folosirea ntregului potenial al individului. IMM-uri: realizarea unei intense motivri a personalului ntreprinderii, n general a tuturor deintorilor de interese; gradul redus de elaborare i formalizare a motivrii personalului; mijloace motivaionale formale: salariu, sporuri acordate pentru condiii speciale, prime etc.; mijloace informale: alocaii speciale , mas gratuit n organizaie, controale medicale etc.; exist i mijloace mixte (telefon celular, autoturism de serviciu etc.), acestea avnd rolul de al reprezenta pe manager dar i a exercita un anumit control; recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n situaii manageriale i economice speciale; rolul deosebit al ntreprinztorului - manager n operaionalizarea antrenrii; elementele de management tiinific fiind adesea puin prezente, motivarea depinde mult de elemente care in de ntreprinztori (propriile idei, lipsa de viziune, etc.); utilizarea unei sfere relativ restrnse de modaliti, de motivare a personalului ntreprinderii. EVALUARE-CONTROL Control a controla, a verifica, a ghida urmrete s asigure ca rezultatele s fie conforme cu obiectivele; performanele obinute sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele msuri de reglare( decizii de corecie).

12

 Obiectivele controlului: cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, a disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor, nlturarea i prevenirea oricror disfuncionaliti ce pot s apar n exercitarea managementului; aprecierea aportului componenilor ntreprinderii la realizarea obiectivelor, informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Control activ msurile sunt luate nainte ca urmrile anumitor decizii s se fi putut face sesizate (control anticipativ). Control reactiv cnd rezultatele sunt cunoscute i cnd condiiile nu pot avea efect dect asupra noilor operaiuni. ntrebare: Cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depus? Evaluarea ncheie ciclul managerial. Faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial abateri; determinarea cauzelor care au generat abaterile corectate; efectuarea corecturilor aciuni asupra cauzelor; Perfecionare: control activ, evaluare orientat pe analiza relaiilor cauz efect, analiza urmnd s fie de profunzime, astfel nct s se ajung la esena fenomenelor i s se identifice determinanii lor. IMM-uri: realizarea controlului prin participarea direct a ntreprinztorului, recurgndu-se la experien i mai puin la criterii, norme, standarde etc. fiind mai rar ncredinat managerilor, spre deosebire de ntreprinderile mari, unde managerii au responsabilitatea exercitrii controlului, pornindu-se de la rolul acesteia n sesizarea, ntre altele, a unor neconcordane ntre ceea ce s-a fixat prin funcia de previziune i ceea ce s-a realizat, lundu-se msurile necesare redresrii situaiei; concentrarea controlului asupra activitilor operaionale (producie, comercializare, servicii etc.) care dau profilul ntreprinderii, apreciate ca fiind cele mai importante , urmrinduse fructificarea unor oportuniti aprate n mediul ambiant prin adaptarea produciei la noi cerine, a formelor de comercializare etc. ;
13

axarea coninutului controlului pe aspecte curente, importante fiind, ns, dup cum se tie, cele de perspectiv, care condiioneaz supravieuirea ntreprinderii n diferite forme de manifestare a le mediului ambiant; absena aproape total a controlului de tip anticipativ, ceea ce nseamn c predomin controlul reactiv, denumit i postfactum, concluziile i msurile ntreprinse evitnd apariia erorilor care au generat disfuncionaliti, n ciclul managerial urmtor; implicarea frecvent n realizarea controlului a unor membri ai familiei ntreprinztorului, influena lor asupra acestuia nefiind, n toate cazurile, cea mai potrivit, putnd s genereze insatisfacie n rndul unor componeni ai ntreprinderii; inexistena, mai cu seam, n microntreprinderi a persoanelor i a compartimentelor specializate n control, ceea ce nseamn c nu se recurge la elemente specifice controlului oferite de tiina managementului; utilizarea relativ frecvent, mai ales, n microntreprinderi a autocontrolului. exercitarea controlului este marcat de personalitatea ntreprinztorului, lucru regsit i n alte aspecte ale managementului exercitat, cum ar fi stilul de management la care se recurge asupra cruia i pune amprenta caracterul su; BIBLIOGRAFIE
- ntreprinztorul, Editura ProUniversitaria, 2010. - Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, 1993. - Management , Ed. ASE, Bucureti, 2003 - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001. - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999. - Intreprenoriatul si managementul ntreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008 - Management general, Ed. Hiperion, Bucureti, 1993. - Management, Press Universitaires de France, 1989. - Managementul unitilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003 - Carta Alb a IMM-urilor 2010, Editura Olimp, 2010. - Carta Alb a IMM-urilor 2011, Editura Sigma, 2011. 14

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Burdu, E., Cochin, I., Crciun, Lucia, Iatocesu, A. Drucker, F.-P. Moga, T., Voicu, R., Carmen, Radulescu Nicolescu,O. Nicolescu ,O., Verboncu,I. Nicolescu,O., Nicolescu, C. Petrescu, I., Domoko,E. Thitart, R.-A. Voicu, R., Carmen, Radulescu xxx xxx

15

CAP. II NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCI 2.1. Definirea conceptului de ntreprindere mic i mijlocie IMM-urile se creeaz prin manifestarea spiritului ntreprinztor, al crui rol este deosebit pentru creterea economic. Pn n 1996 singurul criteriu dup care ntreprinderile erau ncadrate n aceast categorie l reprezenta numrul de salariai: erau considerate mici i mijloci acele ntreprinderi al cror numr al angajailor era sub 500 de persoane; dup criteriul numrul de angajai ntreprinderile mici i mijlocii se clasificau n: Tipuri de ntreprindere Numr de angajai - microntreprinderi < 10 - ntreprinderi mici 10 - 99 - ntreprinderi mijloci 100 - 499. Comisia European (1996) d o nou definire a ntreprinderilor mici u mijlocii, lund n considerare 4 criterii cantitative: numrul total al angajailor ntreprinderilor; volumul anual al cifrei de afaceri; totalul activului bilanier al ntreprinderii; gradul de independen al ntreprinderi sau dreptul de proprietate asupra acesteia. Romnia Legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii: ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250; realizeaz o cifr de afaceri anual echivalent cu pana la 8 milioane de Euro sau au un rezultat anual al bilanului contabil care nu depete echivalentul n lei a 5 milioane Euro; respect criteriul de independen (sunt considerate independente ntreprinderile mici i mijlocii care nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de ctre o alt ntreprindere ori de mai multe ntreprinderi mpreun, care nu fac parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii.

n funcie de mediul anual de salariai IMM-urile se clasific astfel:

16

pn la 9 salariai microntreprinderi;

ntre 10 i 49 de salariai ntreprinderi mici; ntre 50 i 249 de salariai ntreprinderi mijlocii. Reglementri ulterioare, n domeniu, ale Comisiei Europene: Recomandarea 2003/361/CE privind definiia microntreprinderilor, ntreprinderilor mici i mijloci, publicat n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr.2124 din 20 mai 2003, pag. 0036-0041; Comunicarea Comisiei Europene privind modelul de declaraie a informaiilor referitoare la ncadrarea unei ntreprinderi n categoria de ntreprinderi mici i mijloci, publicat n Jurnalul Oficial al Uniunii nr. C 118 din 20 mai 2003.

n condiiile noastre, Legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijloci (modificat i completat - Ordonana Guvernului Romniei, nr. 27, din 20 Mai 2006 lund n considerare reglementrile Comisiei Europene):

ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc urmtoarele caracteristici: numr mediu anual de salariai mai mic de 250;

realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 mil. euro, echivalent n lei, i /s a u dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 mil. euro, conform ultimei situaii financiare aprobate. ntreprinderile mici i mijloci se clasific n funcie de criteriile de mai sus, n: Microntreprinderi NS 9 CAAN sau AT 2 mil. euro, echivalent n lei. ntreprinderi mici NS 10 49 CAAN sau AT 10 mil. euro, echivalent n lei. ntreprinderi mijlocii NS 50 249 CAAN 50mil euro sau AT 43 mil. euro, echivalent n lei. Abrevieri: NS numr de salariai CAAN cifr de afaceri anual net;
17

AT

active totale

2.2. ncadrarea ntreprinderilor pe categorii determinarea nivelurilor criteriilor Numrul mediu de salariai corespunde numrului mediu de persoane angajate n ntreprindere n cursul anului, determinat pe baz lunar:
Ns =

E
Zc

zsli

, n care

Ezsli suma efectivelor zilnice de salariai dintr-o lun; i = 1,2,....,12; Zc zile calendaristice din lun. Nota 1: pentru fiecare zi de repaus sptmnal sau srbtoare legal se vor lua n calcul efectivele de salariai din ziua lucrtoare precedent (fr persoanele al cror contract individual de munc a ncetat n acea zi). Nota 2: efectivele zilnice de salariai cuprind: - salariaii angajai pe durat nedeterminat; - persoane, de exemplu, salariaii temporari, care lucreaz pentru ntreprindere, avnd cu aceasta legturi de subordonare i sunt asimilai cu salariaii conform legislaiei n vigoare n domeniu; Nota 3: salariaii care lucreaz cu fraciuni de norm vor fi inclui n numrul mediu, proporional cu timpul de lucru prevzut n contractul individual de munc cu timp parial. Nota 4: la calcularea N s nu se au n vedere: - salariaii al cror contract individual de munc este suspendat pentru perioada luat n calcul; - ucenicii, elevi sau studenii care urmeaz o form de pregtire profesional pe baz de contract de ucenicie sau de formare profesional; - salariate aflate n concediu de maternitate. Cifra de afaceri anual net (CAAN) datele de calcul a CAAN sunt cele raportate n situaiile financiare aferente exerciiului financiar anterior; n calculul CAAN sumele selectate nu includ taxa pe valoare adugat i alte taxe indirecte. Activele totale (AT) = Ai + AC + ChA, n care: Ai active imobilizate; AC active circulante; ChA cheltuieli n avans. Nota: Legea conine i alte prevederi referitoare la: - surse de informaii pentru calcularea NS, CAAN, AT i la cerinele ce trebuie avute n vedere; - respectarea dispoziiilor legale; - etc.
18

2.3. Gruparea IMM-urilor n funcie de relaiile cu alte ntreprinderi Criteriul: relaia lor cu alte ntreprinderi raportat la capitalul sau la dreptul de vot deinute i la dreptul de a exercita o influen dominant trei tipuri de ntreprinderi:

ntreprindere autonom: dac deine mai puin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea este mai mare) n una sau mai multe ntreprinderi;

ntreprinderi autonome; ntreprinderi partenere; ntreprinderi legate.

sau dac una ori mai multe ntreprinderi nu dein mai mult de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot ale ntreprinderii n cauz (Legea 346/2004 conine excepii de la aceast regul) ntreprinderi partenere: sunt toate ntreprinderile care nu sunt clasificate ca ntreprinderi legate i ntre care exist urmtoarea relaie: ntreprinderea (din amonte) deine, individual sau n comun cu una ori mai multe din ntreprinderile legate, 25% sau mai mult din capitalul social, ori drepturile de vot al unei ntreprinderi (din aval). ntreprinderile legate: Sunt ntreprinderile n care exist oricare dintre urmtoarele raporturi: a) o ntreprindere deine majoritatea drepturilor de vot ale acionarilor sau ale asociailor celeilalte ntreprinderi; b) o ntreprindere are dreptul de a numi sau de a revoca majoritatea membrilor consiliului de administraie, de conducere ori de supraveghere a celeilalte ntreprinderi; c) o ntreprindere are dreptul de a exercita o influen dominant asupra celeilalte ntreprinderi, n temeiul unui contract ncheiat cu aceast ntreprindere sau al unei clauze din statutul acesteia; d) o ntreprindere este acionar sau asociata celeilalte ntreprinderi i deine singur, n baza unui contract cu ali acionari ori asociai ai acelei ntreprinderi, majoritatea drepturilor de vot ale acionarilor sau asociailor ntreprinderii respective. (Legea 346 conine referiri i la alte situaii n care ntreprinderile sunt legate).

19

2.4. IMM-urile n U.E IMM-urile constituie un domeniu de abordare teoretic, dar i al politicilor economice promovate n condiiile economice contemporane: Practica din partea dezvoltat economic a lumii SUA, UE, Japonia etc. dovedete interesul pe care IMM-urile l trezesc pentru iniiatorii de afaceri i pentru cei care elaboreaz politici economice; nc de la nfiinarea sa, UE i-a orientat atenia n mod deosebit spre ntreprindere, considerat ca fora motrice a economiei strategiile i politicile elaborate n decursul timpului au fost centrate pe ntreprindere, ntr-o viziune european; Aportul lor la creterea economic este substanial (cea mai mare parte a PIB-ului diverselor ri este realizat n IMM-uri); n U.E ,in anul 2010, existau 20,8 mil.de IMM-uri(19.2 mil.de microintreprinderi) ,adica 99,0% din numrul total al ntreprinderilor, oferind 2/3 din locurile de munca din sectorul privat i contribuind cu 58,4 % la formarea PIB-ului; n U.E, la 1000 locuitori revin peste 40 de IMM-uri. IMM-urile joac un rol esenial n economia european, reprezentnd surse de: abiliti antreprenoriale; inovare; creare de locuri de munc; coeziune social i economic. Politic promovat n U.E are n vedere: ncurajarea i facilitarea nfiinri de noi ntreprinderi; crearea unui mediu de afaceri favorabil, ntreprinderile urmnd s aib acces la pieele de produse i servicii din Europa i din afara ei; creterea performanelor lor economice. Aceast politic a fost generat i de faptul c s-au observat, ntre altele: IMM-urile se confrunt adesea cu imperfeciuni ale pieei; IMM-urile au dificulti n obinerea de capital sau credite, mai ales, n faza de start up; resursele limitate pot, de asemenea, s reduc accesul la noi tehnologii sau la inovare. n decursul timpului, ncepnd de la crearea IMM-urilor, preocuprile din U.E privind dezvoltarea i funcionarea acestora sau concretizat n elaborarea a numeroase programe speciale (2): Programul de nfiinare de centre economice i de inovare (1984), care avea n vedere:

20

selecia, evaluarea i promovarea de ntreprinztori i proiecte antreprenoriale; dezvoltarea abilitilor manageriale ale ntreprinztorilor; asistarea ntreprinztorilor n procesul de elaborare a planurilor de afaceri i a studiilor de marketing; facilitarea accesului la surse de finanare; etc. Programul privind furnizarea de capital pentru nfiinarea de noi firme (1988, pentru cinci ani): nfiinarea a 24 de fonduri n toate rile U.E pentru a finana IMM-urile; se finanau IMM-urile nou nfiinate, care i propuneau s realizeze inovri i dezvoltri tehnologice. Programul de Europarteneriat (1988): promovarea dezvoltrii regiunilor cu cel mai redus nivel economic, prin ncurajarea contractelor i nelegerilor dintre IMM-uri din aceste zone i IMM-urile din celelalte regiuni ale U.E. organizarea de ntlniri, iniial, anuale, apoi trianuale, n final, plurianuale. Programul de realizare a unui sistem de cooperare economic computerizat (1988): programul se bazeaz pe o reea de consultai economici care ajut IMM-urile s-i gseasc parteneri n alte ri ale U.E; a fost conceput pentru a ajuta IMM-urile s valorifice ansele oferite de nfiinarea Pieei Europene Unice. Programul de nfiinare a centrelor de informare economic (1987): centrele furnizeaz IMM-urilor informaii privind politicile U.E, nfiinarea i funcionarea Pieei Unice; informaiile se refer, n special, la cooperarea i parteneriatul industrial, investiiile cu capital de risc, reglementrile i celelalte decizii adoptate de instituiile U.E; prin centrele de informare, IMM-urile pot contacta autoritile U.E. Programul Integrat al IMM-urilor (1994), avnd ca obiective: dezvoltarea de servicii locale; mbuntirea tehnicilor manageriale; asigurarea de suport financiar pentru cooperarea ntre IMM-uri;

21

diminuarea ntrzierii efecturii plailor ntre ageni economici; mbuntirea procedurilor de transfer de Know how economic i a fiscalitii pentru IMM-uri; amplificarea transparenei i consistenei activitilor la nivelul U.E, n acest domeniu. Program multianual asupra ntreprinderilor i spiritului antreprenorial i n particular asupra ntreprinderilor mici i mijloci (2000): - mbuntirea ritmului de cretere economic i a competitivitii ntreprinderilor ntr-o economie bazat pe cunoatere, cu un puternic accent pe globalizare; - promovarea spiritului antreprenorial; - simplificarea i mbuntirea cadrului administrativ i reglementar pentru ntreprinderi, astfel nct s se dezvolte cercetarea, inovarea i crearea de noi ntreprinderi; - mbuntirea cadrului financiar pentru ntreprinderi, n special pentru IMM-uri; - facilitarea accesului la serviciile de asisten, programele i reelele comunitare i mbuntirea coordonrii acestor faciliti. n baza acestor msuri specifice IMM-urilor s-a iniiat un sistem de finanri nerambursabile i credite subvenionate pentru aceste uniti , astfel: - contribuii financiare pentru stimularea dezvoltrii economice; - contribuii financiare pentru stimularea cercetrii-dezvoltrii; - contribuii financiare pentru educaie i training; - investiii n alte ri. Carta European a ntreprinderilor Mici are menirea, prin prevederile sale, s contribuie la dezvoltarea acestor ntreprinderi i, n general, s creeze cel mai bun mediu de afaceri pentru ele i pentru antreprenoriat. Numeroasele aciuni pe care le conine sunt grupate pe zece domenii (1): Educaia i instruirea antreprenorial: msuri de ncurajare a iniiativelor antreprenoriale ale tinerilor, mai cu seam la nivelul educaiei secundare i universitare; dezvoltarea unor programe de instruire pentru ntreprinderile mici; nfiinarea mai rapid i mai ieftin de noi ntreprinderi: se identific msuri pentru ca nfiinarea de ntreprinderi s se realizeze mai rapid i cu costuri mai reduse, mai ales prin intermediul nregistrrii on line; de dat recent, se prevede i s scurteze durata nfiinrii unei ntreprinderi de la 37 de zile la 7 zile, reducndu-se birocraia.
22

se propune reducerea impactului negativ pe care l pot avea asupra ntreprinderile mici reglementrile privind falimentul, precum i orice nou reglementare a domeniului; ntreprinderile mici vor fi exceptate de la anumite cerine administrative, mai ales n ceea ce privete avizele i alte tipuri de documentaii; Asigurarea calificrilor necesare: instituiile de formare profesional vor furniza calificri cerute de nevoile ntreprinderilor mici i adoptate la acestea; Extinderea accesului on line la servicii: administraia public va dezvolta servicii on line n relaia cu ntreprinderile; Accesul efectiv la piaa intern unic: statele vor facilita accesul la piaa unic, astfel nct ntreprinderile mici s beneficieze ct mai mult de oportunitile pe care acestea le furnizeaz; se va urmri aplicarea tuturor reglementrilor privind concurena, urmrindu-se asigurarea egalitii de anse a ntreprinderilor mici n ceea ce privete accesul pe pia i posibilitatea de a concura cu celelalte ntreprinderi; Caracterul stimulativ al fiscalitii i al regulamentelor financiare: sistemele naionale de taxe trebuie s conduc la recompensarea succesului economic al ntreprinderilor mici, la favorizarea extinderii afacerilor i la crearea locurilor de munca; mbuntirea accesului ntreprinderilor mici la finanare; (recent: sprijin financiar, mai cu seam, cnd ntreprinderile sunt create de tineri). Consolidarea capacitii tehnologice a ntreprinderilor mici: promovarea noilor tehnologii n rndul ntreprinderilor mici; - ncurajarea cooperrii ntre ntreprinderi, precum i cea ntre acestea i instituiile de nvmnt i de cercetare. Susinerea modelelor de succes de e-business i a micilor companii de nalt performan; - se vor ncuraja ntreprinderile s adopte bune practici i modele de afaceri de succes, care s le permit s se dezvolte; - vor fi create servicii de asisten pentru ntreprinderile mici.
23

Adoptarea de reglementri mai bune:

intereselor ntreprinderilor mici la nivel naional i la nivelul Uniunii Europene: - formularea de soluii, inclusiv referitoare la o mai eficient coordonare a politicilor naionale i comunitare, n scopul realizrii unei mai bune reprezentri a ntreprinderilor mici la nivel naional i la cel al Uniunii Europene; - elaborarea unui raport anual asupra stadiului implementrii cartei; Aceste programe asigur, ntre altele: accesul la capital, la informaii economice, la cooperare; realizarea parteneriatelor; finanarea nerambursabil; accesul la credite nesubvenionate . Atenia se acord i n continuare IMM-urilor: ncurajarea dezvoltrii; formarea unei culturi axate pe IMM-uri; extinderea inovrii; creterea competitivitii. innd seama de coninutul Cartei Europene a ntreprinderilor Mici, fiecare ar elaboreaz modaliti de perfecionare a activitii n domeniu. n condiiile noastre, perfecionrile aduse n sistemul IMM-urilor au menirea s diminueze impactul produs asupra lor de aderarea la Uniunea European. IMM-urile trebuie pregtite pentru a putea face fa concurenei provenind din partea celor din UE , dar i celei interne. x x x IMM-urile prezint un anumit specific pe diferite ri: dezvoltate economic, din Europa Central i de Est. Ele au fost create, exist i funcioneaz i au o anumit dinamic n funcie de condiiile specifice ale diferitelor ri, determinate de: nivelul de dezvoltare economic; concepiile economice; politicile promovate fa de IMM-uri. n Europa Central i de Est, trecerea de la un nou tip de economie a generat o reconsiderare a acestor ntreprinderi: se constat o dinamic accentuat n acele ri n care elemente de liberalizare s-au fcut resimite nainte de anul 1989 (Ungaria, Polonia etc.)
24

Dezvoltarea unei reprezentri mai solide i mai eficiente a

trei

IMM-urile sunt abordate lund n considerare specificul trecerii la economia de pia (reforme: privatizare, restructurare, demonopolizare etc., care genereaz situaii complexe politice , economice, sociale i culturale); apariia IMM-urilor n aceste ri: - privatizarea ntreprinderilor de stat; - nfiinarea de noi firme de ctre ntreprinztori. pentru a permite i favoriza dezvoltarea IMM-urilor, n aproape toate rile din zona amintit s-au luat numeroase msuri , cum ar fi: - eliminarea barierelor administrative din calea nfiinrii i funcionrii IMM-urilor; - privatizarea rapid a IMM-urilor din sectorul de stat; - reformarea sistemului bancar; - asisten din partea rilor vestice acordat IMMurilor ; - msuri pentru stimularea IMM-urilor n absorbirea forei de munc disponibilizate din sectorul de stat; - suport financiar de la buget pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM-urilor. rezultatul unor asemenea msuri dezvoltarea rapid a unui puternic sector de IMM-uri. trsturi ale IMM-urilor i motivaia lor (studii): - vrsta medie 41 ani; - predomin persoanele de sex masculin; - nivelul de pregtire al ntreprinztorilor i administratorilor este ridicat, dar variaz ntre limite destul de mari de la o ar la alta; motivaia conine aspecte foarte variate, pe primele locuri se situeaz, ns, n ordine: - satisfacii superioare n munc; - libertatea utilizrii timpului; - frustraia n munca precedent; dorina de ctig mare se afl abia pe locul patru ( a se vedea si capitolul III).

25

2.5 IMM urile n Romnia n Romnia sectorul IMM-urilor nu era,in primii ani dup 1990, la fel de dezvoltat ca n alte ri, chiar central i est europene: n ara noastr existau, in anul 2008,in urma unei creteri treptate, cca. 30 IMM-uri active, la 1000 locuitor,n timp ce in UE, erau peste 50 IMM-uri. Din 2010,raportul se echilibreaz: in UE 40 i in Romania 43,8 IMM-uri la 1000 de locuitori. Situaia anterioara anului 2010 poate fi legat i de un spirit antreprenorial regsit n mai mic msur n condiiile noastre, de insuficiena capitalului sau de dificultile de asigurare a acestuia. n ceea ce privete primul aspect(spiritul antreprenorial), el este firesc, dac avem n vedere c timp de peste 40 de ani libera iniiativ a indivizilor a fost aproape inexistent. - Ca urmare, factorii care determin apariia spiritului ntreprinztor, inclusiv cei familiali, nu s-au putut constitui. n aceste condiii, Romnia nu a cunoscut valul de mici ntreprinztori ntlnit, dup anul 1990, n ri precum Cehia, Ungaria etc. Nu numai c nu s-au nfiinat multe IMM-uri precum n alte ri, dar i ritmul de constituire a acestora a variat n timp, fiind mai mare n perioada 1991 1999, ca urmare a (2): acordrii dreptului de a le nfiina; existenei unor domenii n care nu acionau ali ageni economici; acordarea de faciliti fiscale. Dincolo de aspectele precedente,locul i rolul IMM-urilor in economia Romniei sunt demne de subliniat ele deinnd 99,7% din numrul total de companii, au o contribuie de 45,7 % la formarea PIB-ului i ofer 61,8% din totalul locurilor de munc din sectorul privat. Exist un cadru instituional asigurat de administraia public - Guvernul, Ministerul Economiei, Comerului i Mediului de Afaceri, Administraia local, Agenii de Dezvoltare Regional etc. i instituii neguvernamentale (Consiliul Naional al IMM-urilor, Camere de Comer i Industrie, Asociaii ale ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Societi specializate de consultan etc.); n acelai sens acioneaz i cadrul legislativ ( a se vedea factorii care favorizeaz crearea unor ntreprinderi capitolul III). Situaia IMM-urilor are o anumit relevan i prin prisma domeniilor de activitate n care au fost nfiinate (actualmente, potrivit CAEN Rev.2 exist 82 de activiti n care sunt nregistrate IMM-uri active): Analizele efectuate au condus la formularea concluziei c, n momentul n care s-au hotrt s nregistreze ntreprinderile, antreprenorii au declarat c vor aciona n mai multe domenii, fr avea o orientare concret spre care s-i ndrepte eforturile materiale, de creativitate, de gndire sau manageriale.

26

Erau necesare o evaluare a propriilor posibiliti ale fiecrui antreprenor, dar i o bun cunoatere a mediului de afaceri i un program bine fundamentat, alegndu-se un domeniu sigur, menit s faciliteze o funcionare corespunztoare a ntreprinderii. n afar de nehotrrea antreprenorilor fa de alegerea profilului ntreprinderii, exist, fr ndoial, i elemente generate de instabilitatea mediului ambiant, privit n sensul larg, managerial, n care au fost nevoii s acioneze cei care au manifestat spirit ntreprinztor, la care se pot aduga i insuficienta cunoatere a cererii i a oportunitilor de afaceri, experiena n domeniu regsinduse n mai mic msur. n anul 2009, existau urmtoarea structur a IMM-urilor pe principalele domenii de activitate, lundu-se n considerare cele ale cror ntreprinderi deineau cel puin 2% din numrul total al acestora (Tabelul 2.5.1): Tabelul 2.5.1 Cod CAEN Rev.2 47 46 41 49 43 70 56 68 45 71 1 Seciuni CAEN Total IMM % din total IMM-uri 32,42

Comerul cu amnuntul cu excepia autovehiculelor 139,059 i motocicletelor; Comer cu ridicata cu excepia comerului cu 66.002 15,39 autovehicule i motociclete; Construcii de cldiri 34656 8,08 Transporturi terestre i transporturi prin conducte 34.090 7,94 Lucrri speciale de construcii 38.561 8,99 Activiti ale direciilor (centralelor), birourilor 23.456 5,47 administrative centralizate; activiti de management si de consultana n management Restaurante i alte activiti de servicii de 22.314 5,20 alimentaie Tranzacii imobiliare 21.573 5,03 Comer cu ridicata i cu amnuntul, ntreinerea i 18.821 4,38 repararea autovehiculelor i a motocicletelor Activiti de arhitectur i inginerie; activiti de 16.531 3,85 testri i analiz tehnic Agricultur, vntoare i servicii anexe 13.943 3,25 Total 428.806 100,00 Sursa: Carta Alb a IMM-urilor din Romnia, 2011, Editura Sigma, 2011

Este evident ponderea ridicat a IMM-urilor care desfoar activiti comerciale cu amnuntul. O asemenea atitudine din partea ntreprinztorilor poate fi explicat, printre altele, prin:

27

un necesar de capital mai redus pentru nfiinarea ntreprinderii, comparativ cu cel solicitat de constituirea IMM-urilor n alte domenii (industrie, construcii, agricultur etc.); cunotine mai accesibile n raport cu cele solicitate de asigurarea funcionrii unei ntreprinderi din alte domenii (industrie, construcii etc.); viteza de rotaie a capitalului este mai mare n cazul IMM-urilor comerciale. Dup comerul cu amnuntul, o pondere semnificativ dein IMM-urile al cror domeniu de activitate l reprezint,n ordine, comerul cu ridicata (15,39%), lucrri speciale de construcii (8,99), construcii de cldiri(8,08%) i transporturi terestre i transporturi pe conducte (7,94%). Activitile agricole au trecut n rndul primelor 11 activiti ale categoriilor CAEN, ceea ce este un fenomen ncurajator, dac avem n vedere structura dimensional a exploataiilor din aceast ramur. Interes prezint i structura IMM-urilor dup mrime, criteriile luate n considerare fiind numrul de salariai i cifra de afaceri (Tabelul 2.5.2.) Tabelul 2.5.2. 2009 Cifra de afaceri Grupe dup numrul de salariai 0-9 Sub 2 mil Euro 55871 1 2-10 mil. Euro 1354 10-50 mil. Euro 156 311 862 622 1951 0,32 3561 3365 479 8659 1,43 38790 3917 214 601632 98,19 10-49 50-249 Peste 250 Total Ponderea fiecrei categorii dup CA

Peste 50 mil. Euro

27

26

62

291

406

0,07

28

Total 56024 8 42688 8206 1606 612648 100,00

Sursa: Carta Alb a IMM-urilor din Romnia, 2011, Editura Sigma, 2011

Structura pe clase de mrime reliefeaz faptul c predomin microntreprinderile (cifra de afaceri sub 2 mil. euro), acestea reprezentnd 94,16% din numrul total al IMM-urilor care au realizat cifra menionat. Oricum, se observ c 98,19% din IMM-uri au avut o cifr de afaceri sub 2 mil. euro. Aceast situaie poate fi urmare a unor capaciti investiionale reduse ale ntreprinztorilor romni i a unei politici insuficiente referitoare la susinerea acestora. Agricultura, avnd n vedere starea ei actual sub mai multe aspecte (dimensiunea redus a exploataiilor, nivelul sczut al produciilor la hectar, insuficiena cunotinelor de specialitate, generale i manageriale n cazul celor care gestioneaz exploataii agricole familiale etc.) resimte nevoia manifestrii mai accentuate a spiritului ntreprinztor, dar riscurile specifice acesteia, dificultile care apar n desfurarea activitilor i n general, condiiile din aceast ramur nu sunt favorabile unui apetit investiional ridicat fa de domeniul agricol (IMMurile din agricultur reprezint numai 1,5% din numrul total al acestora). Oricum, prosperitatea agriculturii nu poate fi privit fr a lua n considerare i aportul, n acest sens, al spiritului antreprenorial i, implicit, al celor care manifest aptitudini i aciuni concrete n acest sens. Vorbind despre rolul IMM-urilor s-a amintit despre contribuia lor la asigurarea de locuri de munc. Potrivit unor aprecieri, IMM-urile reprezint singurul sector care a creat locuri de munc, dup 1989, n Romnia.

Personalul ocupat n IMM-uri avea, n anul 2009, urmtoarea repartizare pe clase de mrime (Tabelul 2.5.3.): Tabelul 2.5.3 Grupe de mrime 2001 2009 2009/2001 dup numrul de % Nr. de % Nr.de % salariai salariai salariai 1-9 459210 26,6 879083 34,2 191,4 10-49 564651 32,8 841869 32,8 149,1 50-249 700072 40,6 842986 33,0 120,4 Total 1723933 100,0 2563933 100,0 148,7 Sursa: Carta Alb a IMM-urilor din Romnia, 2011, Editura Sigma, 2011

29

Se observ c, n 2009, fa de 2001, exist o repartizare aproape proporional a salariailor pe grupe de IMM-uri, dup mrimea acestora. Este urmarea faptului c a crescut mai rapid numrul salariailor ocupai n grupa de IMM-uri care dein 0-9 salariai (191,4%). n acelai timp, se constat c n cazul IMM-urilor amintite numrul mediu de salariai a nregistrat o dinamic mai rapid Tabelul 2.5.4. Tabelul.2.5.4. Grupa de IMM 2001 2009 dup nr. de Nr. % 2009/2001 mediu de Nr. mediu de salariai salariai salariai 1-9 1,24 1,57 126,6 10-49 19,59 19,72 100,7 50-249 104,64 102,73 98,17 Total 4,26 4,20 98,59 Sursa: Carta Alb a IMM-urilor din Romnia, 2011, Editura Sigma, 2011 Alturi de asigurarea de locuri de munc, este necesar s subliniem contribuia IMM-urilor la punerea n valoare a unor resurse, n baza creia se creeaz substan economic i se asigur contribuia la realizarea cifrei de afaceri i a valorii adugate brute (Tabelul 2.5.5.): Tabelul 2.5.5. Ponderea ntreprinderilor active mici i mijlocii n cifra de afaceri i n valoare adugat brut la costul factorilor de producie realizate de ntreprinderile din industrie, construcii, comer i servicii de pia. % 2007 2008 2009 Cifra de afaceri 60,8 61,0 60,3 Valoarea adugat brut la costul factorilor de producie 51,4 52,8 53,4 Sursa:Anuarul Statistic al Romniei, 2010

2.5.1 IMM-urile din mediul rural

Pentru mediul rural, fa de care se promoveaz o politic de dezvoltare complex, crearea IMM-urilor este subneles. Avnd n vedere excedentul de fa cu munca i faptul c economia romneasc, n special industria, a eliberat fora de munc (o parte fiind absorbit de agricultur) nseamn c se pune problema modului n care se asigur utilizarea resurselor umane n lumea rural. - n acest sens, pe lng aportul avut de agricultur, care rmne coloana vertebral a economiei rurale, este nevoie i s se dezvolte i alte activiti: de prelucrare a unor materii prime agricole i a altor
30

resurse, de turism, servicii, etc. Msura 3.1.1 din Programul Naional de Dezvoltare rural 2007-2013, conine numeroase activiti pentru care se acord ajutor financiar nerambursabil. Msura 3.1.3., din acelai program, ncurajeaz activitile turistice. - Anumite realizri se fac simite, dar nu sunt, nici pe departe, suficiente. Este nevoie s se intensifice ritmul de creare a IMM-urilor n mediul rural, inclusiv prin recurgerea la fondurile structurale gestionate de APDRP (Agenia de Pli pentru Dezvoltare Rural i Pescuit ). Msura 3.1.2. conine prevederi referitoare la sprijinul acordat (ajutor financiar nerambursabil) pentru crearea i dezvoltarea de microntreprinderi n scopul promovrii spiritului ntreprinztor. nfiinarea i modernizarea de microntreprinderi i achiziia de echipament specific are n vedere obiective diverse, cum ar fi: producerea de energie regenerabil, servicii de construcii, de transport, ntreinerea i repararea mainilor i utilajelor etc. Pe baza iniiativelor demarate, pn n anul 2006, n mediul rural au fost create peste 91.000 de IMM-uri. n agricultur, n anul 2009 existau 15 112 IMM-uri, adic 1,5% din numrul total al acestora (Tabelul 2.5.6). Tabelul 2.5.6 Specificri 2009 Numr total de ntreprinderi, din care: 957524 IMM-uri 955060 - n % fa de total ntreprinderi 99,7 ntreprinderi agricole 14221 - n % fa de total ntreprinderi 1,5 IMM-uri n agricultur 14185 - n % IMM-uri din total ntreprinderi agricole 99,7 IMM-uri din agricultur fa de total IMM-uri (%) 1,5 Sursa:Anuarul Statistic al Romniei, 2010 IMM-urile din agricultur aveau, n anul 2009, urmtoarea repartizare pe clase de mrime (Tabelul 2.5.7.): Tabelul 2.5.7. TOTAL IMM-urile din Clasa de mrime agricultur 0-9 10-49 50-249 100,0 87,6 11,1 1,3 Sursa:Anuarul Statistic al Romniei, 2010

31

Concluzii : - numr insuficient de IMM-uri, ca urmare, contribuie redus la asigurarea de locuri de munc; - necesitatea nfiinrii de IMM-uri i n alte domenii care pot ajuta la dezvoltarea economiei rurale; - i n agricultur predomin microntreprinderile (87,6%) restul ntreprinderilor mici i mijlocii deinnd numai 12,4%; - avnd n vedere excedentul de for de munc din agricultur, aportul IMM-urilor la utilizarea acestuia este redus; - dac necesitatea creterii numrului de IMM-uri este evident, apar, totui, numeroase probleme de rezolvat, referitoare ntre altele, la: domeniile de activitate n care se vor constitui; amplasarea IMM-urilor i asigurarea utilitilor necesare activitilor productive; ansele lor de supravieuire n lupa de concuren; cine sunt i cum se formeaz cei care demareaz afaceri, sub forma IMM-urilor, n mediul rural ? msura n care membrii comunitilor rurale manifest spirit ntreprinztor; asigurarea capitalului necesar demarrii unor afaceri , avnd n vedere lipsa banilor n mediul rural, veniturile fiind reduse.

2.6. Probleme cu care se confrunt IMM-urile din Romnia scderea cererii pe piaa intern (situaia economiei naionale, determinat de criza economic; concurena produselor din import, lucru puternic observat , de exemplu, la produsele agroalimentare, ceea ce poate ine de productivitate i de nivelul costurilor); inflaia; costurile mari ale creditelor, accesul la credite, reticena bncilor de a acorda credite pentru IMM-uri; se apreciaz c bncile sunt interesate de indicatorii de performan ai ntreprinderilor i mai puin de strategiile acestora; asigurarea, pregtirea i stabilitatea personalului; dezvoltarea capitalului uman, recurgndu-se la programe adecvate cerinelor IMM-urilor; reducerea cererii pe piaa extern; fiscalitatea un numr mare de obligaii financiare; ritmul lent de atragere a fondurilor europene (n anul 2008 numai 5,99% dintre IMM-uri au utilizat fonduri nerambursabile); lipsa unor politici i programe coerente i consistente privind IMM-urile;
32

instabilitatea mediului ambiant ntr-o lume marcat de numeroase probleme economice, politice etc.; insuficiena msurilor pentru crearea unui climat favorabil dezvoltrii afacerilor ce pot fi regsite i sub forma IMM-urilor.

BIBLIOGRAFIE
1 2 3 4 5 6 7 8 Anghel, L.-D. Nicolescu , O. xxx xxx xxx xxx xxx xxx Marketingul ntreprinderilor mici i mijlocii, Biblioteca digital ASE. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii , Ed. Economic, 2001. www.mimmc.ro Legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, M.Of. partea I nr. 681/2004. Ordonana Guvernului nr.27/2006 pentru modernizarea pentru modificarea i completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii.

Carta Alb a IMM-urilor din Romnia , Ed. Olimp 2010 Anuarul Statistic al Romniei, 2010 Carta Alba a IMM-urilor din Romania,2011,Ed.Sigma,2011

33

CAP. III . NTREPRINZTORUL n economia de pia rol important: managerul asigur, prin exercitarea de managementului, iniiativ care l funcionarea ntreprinderilor existente; ntreprinztorul, prin spiritul caracterizeaz, creeaz, n planul produciei noi ntreprinderi, contribuie la diversificarea produselor, la creterea economic etc. Trsturi ale economiei de pia: crearea de noi ntreprinderi, n procesul de dezvoltare a afacerilor; manifestarea liberei iniiative a individului favorizat de democratizarea vieii economice, a capacitii acestuia de a demara diferite afaceri: - afaceri sub forma unor ntreprinderi mici i mijlocii; - dup 1989, n noile condiii politice, economice i sociale, unii membrii ai societii, din diverse motive, au ntreprins diferite afaceri, unele materializndu-se economic (ntreprinderile creeaz bogie n IMM-uri, ceea ce poate contribui la prosperitate ntreprinztorii sunt artizanii acesteia). Peter Drucker: aa cum managementul a devenit organul specific al evoluiei contemporane i de integrare al societii noastre bazate pe organizaii, tot aa i inovaia i sistemul antreprenorial trebuie s devin parte integrant a activitii din organizaiile economice i din societatea noastr.

Succesul economic: depinde de munc, dar i de alte trsturi ale factorului uman: iniiativ; mobilitate intelectual;

34

 capacitate de adaptare la situaii conjuncturale; de a anticipa i de a fructifica n interesul propriu schimbrile. Afirmaie: o naiune ai crei ceteni posed pe lng hrnicie: ndemnare n munc, struin, un dezvoltat spirit al afacerilor, urmare i a unor valori culturale existente, n acest sens n societate, Consecin: mai multe anse de a accede pe drumul prosperitii . Iniiativa : element de noutate pentru romni; perioada istoric recent iniiativa slab reprezentat (numr restrns de liber profesioniti; gospodriile agricole din zonele necooperativizate); etap de nvare. Abordri teoretice: definirea ntreprinztorului: - ce este un ntreprinztor ? ce-l caracterizeaz i ce-l motiveaz ? care este semnificaia diferenei ? DEFINIII: a. ntreprinztor = care are spirit de aciune, care are iniiativ; (DEX,1996); b. ntreprinztor = persoana care ntr-un contract de antrepriz efectueaz o lucrare pentru un client; ntreprinderi LAROUSSE, 1994); eful unei ntreprinderi - n mod special al unei specializate n construcii sau lucrri publice (PETIT - care este diferena dintre el i majoritatea oamenilor i

35

c. ntreprinztor = un individ n stare s conduc, s administreze, s organizeze i s-i asume riscul unei afaceri sau al unei ntreprinderi (Webster's Dicionary); d. ntreprinztor = un gnditor independent, care ndrznete s fie diferit de gndirea comun obinuit (Tribuna Economic nr. 22 (29 mai 1997) ; e. ntreprinztor = o persoan care creeaz o ntreprindere (Management, Ed. Economic, 1995.)
sunt definiii de dicionar, accentul fiind pus pe a crea o ntreprindere i, n sens larg, pe demararea unei afaceri. punctele de vedere referitoare la definirea ntreprinztorului, ale unor mari personaliti din rndul economitilor se caracterizeaz prin diversitate, acestuia atribuindu-se accepiuni precum:

o persoan care i asum riscuri i incertitudini; un furnizor de capital financiar; un inovator ; un decident; un lider industrial; un manager sau un super intendent; un organizator sau coordonator de resurse economice;

un proprietar de firme; un utilizator al factorilor de producie; un contractant; un arbitru; o persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative; o persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz vizuini;

uneori se recurge la mai multe accepiuni n definirea ntreprinztorului, avnd loc o abordare multidimensional a acestuia. NTREPRINZTOR TRASATURI (elemente de deosebire fa de ali indivizi) personalitate puternic; voin deosebit i capacitate de efort ridicat, astfel nct s fac fa eforturilor i stresului generate de demararea unei afaceri i de asigurarea funcionrii ei; perseveren n realizarea obiectivelor; sesizarea oportunitilor, aprute n mediul ambiant i utilizarea lor n interes propriu prin iniierea unei afaceri; dedicare, cu pasiune, scopului urmrit; dorina de a face , cel puin n anumite situaii, lucruri nencercate;
36

lupta pentru descoperirea noului i aplicarea lui n practic (inovator); convingerea de necesitatea unor schimbri n desfurarea unor activiti n metode de producie, de organizare, adept al schimbrii; nelinite creatoare; nemulumirea fa de starea de lucruri existent, fiind adeptul schimbrilor, plecnd de la ideea c este posibil i altceva, c se poate i n alt mod; mentalitate de ctigtor, de nvingtor; motivaie personal puternic; capacitate de a rezolva probleme; cunotine aprofundate n domeniul sau domeniile de aciune antreprenoriale; polivalen cotidian reflectat n abordarea de sarcini variate; capacitate de asumare a responsabilitii n baza ncrederii n forele proprii i manifestarea ei la nivel ridicat n derularea activitilor specifice afacerii iniiate; provenien dintr-un mediu familial i/sau contextual antreprenorial ; asumare de riscuri bine calculate; capacitate de adaptare la noi situaii, determinate de modul de manifestare a unor factori; manifestarea dorinei de a fi independent.

Un studiu ntreprins asupra IMM-urilor (un eantion de 1485 de ntreprinztori din Romnia) rezultatele acestuia fiind publicate n Carta Alb a IMM-urilor 2010, a evideniat urmtoarele aspecte n ceea ce privete ntreprinztorii romni: Vrsta: Vrsta medie: 45-60 ani 35,40% Brbai 42,9 ani 35-45 ani 32,54% Femei 42,14 ani Peste 60 ani 3,76% Pregtire: 48 % pregtire tehnic 22,92% pregtire economic Studii : 64,78 % superioare 32,73% medii 0,94% elementare
Participare la training-uri: Gen:

62,40% brbai Starea civil: 75,77 % cstorii

n Romnia 5,93 % n strintate 3,16%

37

38

FORMAREA (APARIIA) SPIRITULUI NTREPRINZTOR FACTORI FAVORIZANI : genetici (elemente native);

factori familiali, adic influena din partea familiei, care este redus la noi, spiritul ntreprinztor s-a manifesta n proporie foarte mic n perioada de dup Cel de-al Doilea Rzboi Mondial, pn n anul 1989;

factori educaionali, rolul nvmntului; nevoia de realizare; caliti manageriale; cultur economic i general;

capacitate de comunicare;

comportamentul n afaceri; mediul, n general, i cel economic, n special; nclinaia spre asumarea riscului; capacitatea de a-i procura sursele de informare i de realizare a scopurilor fixate; RAPORTUL DINTRE ELEMENTELE NATIVE I CUNOTINE N FORMAREA SPIRITULUI NTREPRINZTOR:

mbinarea nsuirilor native cu abilitile dobndite n urma educaiei antreprenoriale; Drucker, F.-P: oamenii de afaceri i managerii ct mai multe cunotine revoluia managerial.

39

NTREPRINZTOR MANAGER TRSTURI (ntreprinztorul are i rol de manager, se utilizeaz i noiunea de patron manager; comparaia se face cu managerul salariat): independen decizional i acional; resurse limitate ; competene de control superioare; dependen mai mare de mediul firmei; relaii mai apropiate cu consumatorii, clienii i distribuitorii firmei; potenial mai mare de a devenii proprietar al unui sistem de activiti; responsabiliti superioare; sfer potenial mai cuprinztoare a activitii de realizat; set mai larg de activiti pe care s-l domine n mod individual; contientizare sporit a interdependenelor economico-manageriale ale firmei; sfer mai cuprinztoare de activiti pentru a le schimba; utilizarea de mai multe modaliti comunicaionale informale; expunere individual de dimensiuni superioare; implicare mai puternic n networking-ul social i familial. DEOSEBIRI NTRE NTREPRINZTOR I MANAGER (CLASIC) Nr. crt. Caracteristica 1 Accent strategic 2 3 4 Abordarea oportunitilor Alocarea resurselor Controlul resurselor ntreprinztor Asupra oportunitilor Pe termen scurt, episodic Pe termen scurt i multifazic Ale altora, ndeosebi prin nchiriere i mprumut Manager (clasic) Asupra controlrii resurselor Pe termen lung Pe termen lung, ntr-o singur faz Proprii i prin cumprare

40

FACTORII CARE CONDUC LA DECIZIA DE A FI NTREPRINZTOR Exist factori de natur economic, social, psihologic etc.: I. Individul (ntreprinztorul) nsui:

a se vedea factorii de apariie a spiritului ntreprinztor; - factori care intervin n situaia unui individ, cum ar fi: dificultile de a continua la un loc de munc, ameninarea cu omajul, ndemnul din partea unor semeni de a participa la o afacere; - experiena i cunotinele deinute din activitatea anterioar i care i sunt utile n afacerea demarat, atunci cnd obiectul acesteia are legtur cu ceea ce persoana a lucrat n perioada precedent;
-

insatisfaciile generate de activitatea pe care o desfoar, aceasta avand un aport redus in ceea ce priveste realiarea de sine;

- factori care in de particularitile psihologice ale individului nevoia de independen, msura n care se desprinde de un post pe care l-a ocupat sau n care dorete s fie independent (s nu mai asculte de efi, dorina de a fi propriu su stpn).
II.

Natura noii ntreprinderi

tipurile de firm pe care le poate oferi mediul antreprenorial (societi comerciale de diferite tipuri Legea 31/1990); legislaia economic; criteriile de competiie i restriciile existente.
III.

Mediul (factorii de mediu) extern organizaiei, privit n sens managerial, cu componente: economice; tehnice ; sociale ;
41

 ecologice. Mediul ambiant intern (naional) Mediul : stabil, instabil, turbulent; deci: mai mult sau mai puin permisiv pentru crearea unei ntreprinderi i, n general, pentru demararea unei afaceri: accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare (capital de risc); aptitudinile tehnice ale forei de munc; accesibilitatea ofertanilor ; disponibilitatea clienilor i a pieei ; legislaia; reglementri financiare ; fiscalitatea; faciliti financiar; politica guvernamental - poate stimula spiritul ntreprinztor, mai cu seam c: Mediul internaional conjunctura economiei din diferite zone i a celei mondiale internaionalizarea activitilor i tendinele de globalizare, care pot oferi oportuniti de afaceri. IV. Amplificarea volumului informaiilor care circul n mediul ambiant i posibilitile deosebite existente n ceea ce privete accesarea acestora, internetul avnd un rol binecunoscut. V. Ptrunderea i dezvoltarea n societate a elementelor de cultur antreprenorial, favorizat de procesele de formare i de contactele cu culturile n domeniu, existente n alte ri, fenomene deosebit de importante pentru noi n condiiile n care dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, activitile antreprenoriale, privite prin prisma individului, s-au redus la niveluri lipsite de semnificaie.

42

Factori potrivnici manifestrii spiritului ntreprinztor dorina unor oameni de a deveni ntreprinztori poate fi inhibat de inexistena capitalului i de riscul specific al oricrei afaceri. n plus : starea economic a rii; puterea de cumprare sczut a populaiei; tipul de mediu; mrimea ratei dobnzilor;

Producerea riscurilor consecine negative:

aspecte materiale, pierderea capitalurilor investite; situaia economic a familiei; statul social al ntreprinztorului; reticena celorlali ntreprinztori i a lumii afacerilor, fa de cel care a euat; VI. Procesul economic oportunitile de afaceri pe care le realizeaz ntreprinztorul : va fixa segmentele de pia; va rspunde exigenelor publicului care este interesat de produsele sale ( cererii consumatorilor): nivelul de satisfacere a cererii ; msura n care structural cererea este satisfcut; lipsa unor produse de pe pia ; nivelul calitativ al produselor destinate cererii ; existena unei cereri de diversificare a produselor; preurile produselor autohtone i ale celor importate.

43

MOTIVAIA NTREPRINZTORULUI insatisfaciile sale materiale i/sau morale (motivaia negativ) salarii mici; concedieri; poziia n societate (statutul social) care l nemulumete . nfiinarea ntreprinderii ctig (profitul) eliberarea de grija banului : profitul o recompens pentru asumarea riscului (Knight , 1921) profitul recompens pentru rolul de inovator (Schumpeter, 1934) insatisfacii morale: poziia sa n societate (statutul social) care nu-l mulumete. ntreprinztorul urmrete: autorealizarea ; schimbarea statutului; (chiar) notorietate (intrare n memoria colectiv).
dorina de prestigiu i o nou poziie social (notorietate); cei care

motivaia este mult mai cuprinztoare :

cunosc succesul unei afaceri, creeaz sau salveaz o ntreprindere, devin, potrivit culturii organizaionale, adevrai eroi, intrnd n memoria colectiv ;
dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su

manager (independena); libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii;
oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub controlul

i regulile unei organizaii birocratice, mai ales pentru angajaii dificili, care accept greu rolul de subordonai; eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat;
dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea

activitilor de rutin ;
aplicarea unor cunotine dobndite, n perioada anterioar, ca angajat,

referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;

44

 punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia; existena unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pild, dorina de a investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obine un credit n condiii avantajoase sau datorit existenei unor spaii disponibile; Remarc: o mbinare a aspectelor motivaionale de ordin bnesc cu cele care vizeaz statutul ntreprinztorului soluie bun pentru formarea concepiei motivaionale pentru viitorii iniiatori de afaceri .

45

FACTORI CARE CER I FACTORI CARE FAVORIZEAZ CREAREA DE NOI NTREPRINDERI Factori care cer crearea de noi ntreprinderi: a) ntreprinderile nou create imprim vitalitate i dinamism economiei;

importan; alegerea domeniului de activitate sesizarea unor

oportuniti din mediul economic manifestarea viabil a ntreprinderii (succesul afacerii); b) domeniul cererea care se manifest pe pia; constatrile privind manifestarea cererii pot fi fcute:

direct de ntreprinztor; studii elaborate de organisme specializate. studiile de marketing sunt o bun premis pentru demararea unei afaceri i, deci, pentru nfiinarea unei ntreprinderi.

Cererea informaii:

gradul de satisfacere a cererii; msura n care, structural, cererea este satisfcut; calitatea produselor oferite pe pia de ntreprinderile existente; manifestarea unei cereri de diversificare a produselor; atitudinea favorabil sau nu a consumatorilor fa de produsele romneti n raport cu cele importate; preurile produselor; c) punerea n valoare a unor resurse i creterea gradului de utilizare a altora, insuficient folosite; d) trecerea la economia de pia; e) combaterea omajului. Factorii care favorizeaz crearea de noi ntreprinderi
c) existena legislaiei : 46

Legea 31/1990 alegerea formelor juridice a ntreprinderii Legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii

Alte reglementri legale referitoare la libera iniiativ i la IMM-uri, anterioare Legii 346 b) reglementrile financiare; fiscalitatea; condiii de acordare a creditelor; rata dobnzii. c) politica economic, promovat i crearea mediului favorabil pentru dezvoltarea afacerilor. d) mai pot fi avute n vedere: extinderea activitilor de consultan viznd: - constituirea unei ntreprinderi; - marketingul produselor; - exercitarea managementului ntreprinderii. folosirea experienei i a tradiiei din anumite zone n ceea ce privete producerea unor produse, cum ar fi cele agroalimentare etc.; intensificarea aciunilor de informare a potenialilor ntreprinztori; orientarea ntreprinderii n ceea ce privete produsele pe care le va obine, venind n ntmpinarea cererii. Fundamentarea economic a crerii unei ntreprinderi

Crearea unei ntreprinderi elaborarea unui studiu de fezabilitate produsul sau produsele, calitatea lor, noutate; piaa de desfacere;

elemente principale:

47

 obiective comerciale: publicitate, segment de pia, canale de distribuie; estimarea cifrei de afaceri; mijloacele materiale i resursele necesare (terenuri, cldiri, resurse umane etc.); forma juridic a ntreprinderii; analiza, sub raport financiar, a oportunitii crerii ntreprinderii.

Pentru a defini ct mai bine afacerea i pentru a asigura transpunerea ei

n practic se elaboreaz un plan de afaceri coninut: rezumatul planului imaginea asupra afacerii: scop ; analiza pieelor; firm (statut, management); activitatea de marketing; cercetarea i dezvoltarea produselor; organizarea i personalul; informaii financiare. prezentarea firmei ; planul de marketing (produse i servicii, piaa, concurena, vnzarea produselor, accesul la resurse); activitatea de producie; managementul ntreprinderii; planul financiar; diverse anexe (planuri, schie, organigrame etc.).

Dup punerea n funciune s se asigure o activitate rentabil profit care s justifice investiiile, fiind o condiie de baz a viabilitii ntreprinderii s se efectueze o analiz economico-financiar rezultatele posibile de obinut, ea urmnd s evidenieze: costul punerii n funciune a ntreprinderii; fondurile disponibile i cele ce pot fi atrase; nivelul profitului estimat a se obine i pragul de rentabilitate;
48

 fluxul de numerar pentru fiecare lun din primul an; etc. Constituirea efectiv a noii ntreprinderi necesit efectuarea unor formaliti de ordin juridic, fiscal etc. potrivit reglementrilor legale n vigoare. BIBLIOGRAFIE 1 2 3 4 5 6 7 Burdu,E.,Cohin,I., - ntreprinztorul, Editura ProUniversitaria, Bucureti, Crciun, Lucia, 2010. Istocescu, A. Drucker, F.-P. - Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, 1993. Kiyosaki, R. - Tat bogat, tat srac (Educaia financiar n familie), Bucureti, 2000. Nicolescu, O. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii , Ed. Economic, Bucureti 2001. Nicolescu, O., - Intreprenoriatul i managementul ntreprinderilor mici i Nicolescu, C. mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008 . Rdulescu-Motru,C. - Psihologia poporului romn, Editura Paideia, Bucureti, 1998. xxx - Tribuna Economic, nr. 22/1997.

49

CAP. IV IMM-urile SI MEDIUL AMBIANT 4.1. ntreprinderea i mediul ambiant IMM-urile se constituie i funcioneaz ntr-un mediu ambiant, privit n sens larg, care conine numeroase componente: politico-instituionale; economice; tehnice; sociale; ecologice; etc. ntreprinderea exist:
-

n economia unei ri, apreciat ca fiind pentru ea, macrosistemul. Dar, ntreprinderea se afl ntr-un context mai larg, n condiiile globalizrii, reprezentat de economia mondial, ceea ce constituie megasistemul; este recunoscut presiunea pe care marile ntreprinderi i grupurile mari o exercit asupra ntreprinderilor mici, acestea exist fie prin apartenena la o mare ntreprindere, fie prin promovarea unor politici de ni, fcnd altceva pentru a evita concurena cu marii productori.

nfiinarea i funcionarea ntreprinderii sunt influenate, n mod hotrtor, de mediu ambiant, care trebuie cunoscut, venind n ntmpinarea cerinelor sale: - pentru a funciona, asigurndu-i o existen ct mai lung, chiar peren, ntreprinderile urmeaz s intre n relaii cu mediul ambiant, n afara crora ele nu pot sa existe; ntreprinderea urmeaz s se manifeste ca un sistem deschis, astfel nct s-i satisfac anumite valene, fiind, totodat receptiv la restriciile i la cerinele mediului, regsite sub diferite forme i cu intensiti variate; aceste relaii se regsesc, n principal, sub forma unor schimburi, dar ele sunt mult mai ample; oricum, aceste schimburi reprezint un barometru al funcionrii i al existenei unei ntreprinderi. Tipul de mediu (stabil, instabil, turbulent) faciliteaz sau devine restrictiv pentru crearea i, mai cu seam, funcionarea ntreprinderii:

50

- prin politicile economice promovate este necesar s se acioneze n sensul asigurrii unui mediu favorabil afacerilor, punnd n valoare potenialul antreprenorial i inovativ existent n cazul unor membrii ai societii. Se poate deduce uor c ntreprinderea se afl ntr-o anumit interdependen cu mediul. Influena cea mai mare vine din partea mediului asupra ntreprinderii, acesteia nu-i rmne altceva de fcut dect s se adapteze la mediu: - este vorba de un proces complex, care trebuie avut n vedere nc de la demararea activitilor de constituire a ntreprinderii, cu accent deosebit pe alegerea domeniului de activitate, mai ales, cnd nu produce pentru o ntreprindere mai mare care i absoarbe produsele.

51

4.1.1. Influena mediului asupra ntreprinderii Influena mediului asupra ntreprinderii se exercit prin intermediul a numeroi factori i instrumente economice (pia, preuri, sistemul de creditare, dobnzile la credite, fiscalitate), dar i a altora de natur juridic, tehnic, ecologic, etc., acetia determinnd, dup caz: constituirea; funcionarea i dezvoltarea sa; falimentul. Cele de mai sus constituie etape din viaa unei ntreprinderi. Ultimul aspect este nedorit, dar dac se produce, ar fi bine s aib loc ct mai trziu. Important rmne perenitatea ntreprinderii, favorizat de capacitatea ei de a face fa schimbrilor i, implicit, de a se adapta la mediu. Influena factorilor este fireasc, deoarece ntreprinderea, intrnd n relaii cu mediul, vine, n mod implicit, n contact cu acetia. Influena se exercit pe ntreaga palet a activitilor, cuprinznd sistemul de relaii care se constituie att cu amontele, ct i cu avalul ntreprinderii. n condiiile noului tip de economie, managementul nsi i, deci, autoritatea acestuia se exercit asupra tuturor activitilor care alctuiesc funciunile ntreprinderii. ntreprinderea i procur din mediul ambiant resursele de care are nevoie, fie ele materiale (materii prime, materiale, energie etc.), fie umane sau financiare: cu acest prilej se creeaz un sistem de relaii cu diferii ageni economici: se negociaz preuri, se stabilesc cantitile necesare, se ncheie contracte etc.; ntreprinderea va resimi influena preurilor de pe piaa acestor resurse ceea ce i marcheaz performana economic; performana economic este influenat i de calitatea resurselor; dac mediul economic naional nu ofer ceea ce i este necesar, ntreprinderea recurge la importuri; ntreprinderea opereaz i pe piaa forei de munc pentru a-i asigura resursele umane necesare proceselor operaionale i funcionale pe care le presupune funcionarea sa; ea va avea de rezolvat probleme referitoare la recrutarea i selecia personalului, la motivaia lui i, n general, la tot ceea ce ine de managementul resurselor umane. Influena mediului vizeaz i alte domenii ale activitii ntreprinderii: modul de nfptuire a funciunilor ntreprinderii; maniera de a exercita managementul acesta fiind diferit i n funcie de evoluia ciclic a economiei: n perioadele dificile, managementul trebuie s asigure supravieuirea ntreprinderii;
52

 n momentele de avnt economic, managementul va aciona pentru a fructifica oportunitile oferite de acesta, imprimnd ntreprinderii tendina de dezvoltare, de expansiune economic. elaborarea strategiilor, acestea reprezentnd modaliti de adaptare a ntreprinderii la mediul ambiant, proces nfptuit pornind de la cerinele acestuia, fiind necesar studierea lui pentru a-l cunoate ct mai bine, surprinzndu-i tendinele. n plus, dar foarte important, mediul reprezint un cmp de btlie, pentru ntreprindere, deoarece aici se manifest concurena dintre eai ntreprinderi similare interne sau externe, n cazul ultimelor fiind vorba de exportul lor de produse pe piaa romneasc. Prin ceea ce produce, ntreprinderea satisface anumite cerine din mediul ambiant. Ea pltete impozite, taxe, acord dividende, venituri furnizorilor etc. ceea ce reprezint aspecte ale legturii sale cu mediul ambiant. 4.1.2. Adaptarea ntreprinderii la mediul ambiant Adaptarea la mediu reprezint o condiie absolut necesar pentru existena i performana economic a ntreprinderii: - sunt utile preocupri permanente pentru studierea mediului, obinndu-se informaii pentru ntreprindere, ceea ce i mrete ansele de succes, dar i permite i identificarea unor posibile riscuri, fa de care sunt necesare msuri de evitare sau de atenuare a impactului lor asupra ntreprinderii. Cunoaterea mediului este o cerin att pentru managerii ntreprinderilor, ct i pentru ntreprinztori: - managerii/ntreprinztorii trebuie s aib cunotine despre mediul, s-i ntrezreasc direcia de micare, avnd n vedere faptul c modificrile sale sunt resimite ntr-un fel sau altul de ntreprindere; n cazul celor dinti, deciziile au in vedere formularea de soluii de rspuns la influenele mediului; n privina ntreprinztorilor, este de subliniat faptul c acetia, n funcie de specificul mediului, decid cu privire la demararea sau nu a afacerii, la domeniul de activitate, la tipul de societate etc. Se reproeaz managerilor i ntreprinztorilor notri c nu cunosc mediul i c nu fac studii cu privire la cererea consumatorilor sau a altor beneficiari, dispunnd, deci, de informaii reduse referitoare la pia: - orice ntreprinztor/manager trebuie s dein informaii privind: piaa, preurile, cererea, comportamentul consumatorilor, puterea de cumprare a populaiei, obiceiuri i tradiii de consum, concurenii reali i poteniali etc.

53

- procednd astfel, se realizeaz o conectare a ntreprinderii la mediul economic, ceea ce mrete ansele funcionrii sale i realizarea unor performane economice ridicate. Nu trebuie uitat c, mediul este dinamic, au loc schimbri, n ultimul timp, foarte rapide: - aceast stare de lucruri a fost perceput, mai cu seam, n a doua parte a secolului trecut, crescnd rolul managementului bazat pe strategii; cine sesizeaz aceste schimbri i, n general, ntrezrete viitorul reuete s reziste la presiunile mediului. Managerii care promoveaz noul au rolul lor recunoscut n procesele de schimbare. Modalitile de aciune prin care ntreprinderea urmrete s se adapteze la mediul ambiant se bazeaz , n mare parte, pe informaii de felul celor de mai sus. Modalitile de aciune sunt variate, ele depinznd de starea ntreprinderii, de complexitatea activitii desfurate, de ceea ce se ntmpl n cazul fiecreia din componentele sale structurale etc. n sensul adaptrii la mediu se pot avea n vedere modaliti, precum: - adaptarea strict a structurii sortimentale la cerinele pieei inclusiv lansarea unor noi produse (pentru o firm acest lucru se are n vedere nc de la constituirea ei, adaptndu-se domeniul de activitate i, implicit produsele ce urmeaz a fi obinute; altfel, iniierea afacerii este lipsit de sens); - recurgerea la activiti de marketing: reclam, publicitate; - informatizarea activitilor; - comunicare cu mediul de afaceri: pagina web, pliante, etc.; - relaii de interfa cu beneficiarii i furnizorii; - accentul pus pe nsuirea i aplicarea de cunotine, ntreprinderea funcionnd ntr-o societate a cunoaterii. 4.2. Analiza mediului ambiant

Pentru demararea unei afaceri, pentru a elabora strategia unei ntreprinderi i, n general, pentru exercitarea managementului trebuie s inem seama de influena, pe multiple planuri, exercitat de mediul ambiant (fiecare din componentele mediului reprezint factori de influen asupra ntreprinderii; factori: economici, de management exogeni, tehnici i tehnologici, demografici, socio-culturali, politici,

54

ecologici etc.); cunoaterea mediului condiioneaz, ntr-o anumit msur, succesul viitor.

Formularea (elaborarea strategiei este subordonat unei analize prealabile a mediului ambiant, care orienteaz, apoi, aciunile presupuse de derulare a procesului strategic: - mediul este un dat inamovibil; - analiza este situat naintea diagnosticului strategic, care, la rndul su determin tipul de strategie vzut ca un remediu pentru domeniul ntreprinderii la care se refer; - analiza rmne util celui care domin i i apr poziia dar i anonimului, care are intenia s intre n joc (concuren, demarare a unei afaceri etc.).
Analiza mediului ambiant - investigarea acestor factori din afara

ntreprinderii, determinndu-se:
-

condiiile externe n care funcioneaz ntreprindere i posibilitile de asigurare a unor resurse materiale, umane, financiare etc. utile aplicrii strategiei;

tendinele mediului ambiant; identificarea oportunitilor i a ameninrilor (sfidrilor), care pericliteaz realizarea obiectivelor i, n final, poate pune sub semnul ntrebri chiar existena sa.

Factorii externi ntreprinderii se pot grupa n dou mari categorii: a) factori din mediul larg (macromediul ntreprinderii), care caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc. din zon , ar, plan mondial, obinndu-se informaii i formulndu-se concluzii necesare demersului strategic :

55

- analiza presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu al mediului i stabilirea efectelor lor n plan local, naional i internaional; - preocuprile unor viitorologi au identificat aa numitele megatendine, definite ca fiind profunde schimbri sociale, economice, politice i tehnologice, care se cristalizeaz lent i odat nrdcinate , ele i exercit influena asupra noastr pe o durat mai lung , ntre 7 i 10 ani sau chiar mai mult; - megatendine influen asupra abordrii strategice a oricrei organizaii. b) factori din mediul concurenial (de competiie) micromediul ntreprinderii: - o multitudine de factori care influeneaz ntreprinderea, ei putnd fi ncadrai n dou grupe: concurena provenind de la ntreprinderi de acelai fel; evoluia pieelor. interesele ntreprinderilor, care pot s coincid; libertatea de aciune a ntreprinderilor, determinat de democratizarea vieii economice;
-

Relaiile concureniale sunt generate de : -

interesele pieei, care se pot manifesta fa de aceleai produse; supravieuirea ntreprinderilor n medii economice cu trsturi diferite.

Din punctul de vedere al perspectivei ntreprinderii n sectorul din care

face parte, se menioneaz cinci factori concureniali: - concureni poteniali; - concureni actuali; - puterea clienilor n negociere;
56

- puterea furnizorilor n negociere;

-

produsele substitute.

Piaa produselor i piaa factorilor de producie - se au n vedere:

clienii, reelele de distribuie, angrositii i detailitii, furnizorii de factori de producie, situaia de pe piaa muncii, de pe pieele financiare etc. analiza presupune existena unor informaii veridice , prelucrate cu ajutorul unor metode adecvate evoluiei fenomenelor, astfel nct concluziile s fie utile elaborrii modelului strategic:
-

cerina menionat este cu att mai necesar, cu ct n urma analizei se stabilesc oportunitile i ameninrile din mediu, ceea ce influeneaz alegerea strategiei, pentru a le folosi pe primele i a le contracara pe cele din urm (ameninrile).

Oportunitatea = mprejurare specific mediului, care, utilizat de

ntreprindere, genereaz efecte benefice pentru aceasta: - oportunitile sunt variate: economice, tehnologice, politice etc.; relevan specific au oportunitile de pia, ntreprinderea putnd s acioneze pentru a-i mri segmentul de pia sau pentru a ptrunde pe noi piee.
Aprecierea oportunitilor se face dup dou criterii: -

gradul lor de atractivitate, redat prin efectele favorabile pe care le va genera folosirea unei oportuniti , printr-o variant strategic;

probabilitatea de succes n cazul punerii n valoare a unei oportuniti, care depinde de:
msura n care se asigur o concordan ntre

factorii interni care caracterizeaz potenialul firmei analizate

57

i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv;

raportul de superioritate /inferioritate n care se

afl factorii ce caracterizeaz potenialul firmelor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate.
Efecte favorabile, pe termen lung, pentru ntreprindere se obin atunci

cnd , pentru o oportunitate, se combin un grad ridicat de atractivitate cu o probabilitate de succes asemntoare .
Ameninarea mediului = o primejdie ce poate s apr ca urmare a

unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia , care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor , scderea cotei de pia, etc.
Ameninrile mediului pot fi apreciate (evaluate) dup dou criterii:

gradul de seriozitate al acestora; probabilitatea de apariie a lor .

gruparea ameninrilor n funcie de cele dou criterii: -

ameninri majore (seriozitate i probabilitate de apariie ridicate); ameninri minore (seriozitate i probabilitate de apariie sczute); ameninri caracterizate prin seriozitate ridicat probabilitate de apariie sczut, i invers). i o

58

4.3. Analiza potenialului

ntreprinderii intern)

(diagnostic

Se recurge la diagnoza ntreprinderii urmrindu-se determinarea capacitii acesteia n diferite domenii ale sale: producie, comercial, financiar, managerial, resurse umane etc. Analiza diagnostic presupune parcurgerea unor etape: - documentarea preliminar; - identificarea simptomelor semnificative; - evidenierea cauzal a principalelor puncte forte; - evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe;
-

determinarea

potenialului

de

viabilitate

economic

managerial a ntreprinderii;
-

formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate.

Capacitatea financiar: - se utilizeaz informaii din bilanuri;

-

se calculeaz o serie de: indicatori de profitabilitate, rate (lichiditatea general, imediat, de autonomie financiar), indicatori privind o activitatea (productivitatea, eficiena : utilizrii activelor etc.), indicatori privind imobilizrile etc.

se

obine

imagine privind

capacitatea financiar

profitabilitatea, lichiditatea, gradul de ndatorare, echilibrul financiar, utilizarea capitalului. Capacitatea comercial : - pentru diagnosticarea capacitii comerciale se utilizeaz o gam variat de informaii, care, analizate, permit delimitarea unor aspecte, precum:

cota de pia; desigur, sectorului de activitate (de exemplu, cel

59

reputaia ntreprinderii n contextul creat de ntreprinderi specifice,

similare

agroalimentar);

calitatea produselor oferite; gradul n care se recurge la marketing; promovarea vnzrilor; necesitatea de a-i extinde piaa; satisfacerea cererii. Capacitatea productiv a ntreprinderii:

- diagnoza urmeaz s reliefeze aspecte importante din subsistemul operaional al ntreprinderii, din mecanismul de funcionare al acesteia: capacitatea de producie existent, n raport cu piaa curent i cu cea potenial; gradul de utilizare a capacitii de producie;
programarea procesului de producie n relaie cu tehnologia cerut i cu

procesul adoptat de competitori;

durata ciclului de producie i posibilitile de

reducere a acestuia;

gradul de realizare a obiectivelor n domeniul produciei; nivelul de nzestrare tehnic i tehnologiile utilizate; eficacitatea utilizrii materiilor prime i a componentelor;
meninerea controlului de calitate n procesul de producie, evaluarea

standardelor curente n relaie cu cerinele pieei; ncadrarea n termenele de livrare a produselor. Capacitatea managerial: informaii ce trebuie asigurate i analiza vor avea n vedere:

organizarea structural (componente operaionale i funcionale,

numrul i dimensiunea lor, numr de niveluri ierarhice, mrimea aparatului managerial etc.);

sistemul

decizional

(tipuri

de decizii,

calitatea

deciziilor,

fundamentarea lor economic, metode utilizate pentru luarea deciziilor);

metodele de management utilizate n ntreprindere;

sistemul informaional (circulaia informaiilor, tehnica utilizat, gradul de informare a ntreprinderii privind mediul naional i internaional;
climatul responsabilitii: nclinaia managerilor de a reaciona n manier

60

proprie la schimbrile necesare pentru adaptarea deciziilor de management strategic (managerii pot fi pregtii s ntmpine, s controleze sau s resping schimbarea); competena managerilor de a rspunde la schimbri;
capacitatea managerilor de a absorbi i de a ndeplini volumul de munc

necesar schimbrilor. Resursele umane;

-

personalul - numr i structur dup vrst i sex, formare profesional, recrutare, selecie, formare profesional, promovare, motivaie, utilizarea resurselor umane;

analiza categoriilor de calificare necesare n relaie cu sistemele de producie i administraie; abilitatea ntreprinderii n atragerea i meninerea calificat. Puncte forte; personalului

Puncte slabe.

61

Bibliografie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Crstea , Gh. .a. Deac, V., Bgu, C. Nicolescu,O., Nicolescu, C. Nicolescu, O. Popa, Mirela Popa, I. Voicu , R., Rdulescu, Carmen Valentina Voicu , R., Rdulescu, Carmen Valentina, Dobre, Iuliana xxx xxx - Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002 - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000. - Intreprenoriatul i managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti 2008. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, 2001. - Un model de management strategic, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002 - Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004. - Managementul unitilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003 - Elaborarea strategiei de consolidare n cazul unei ntreprinderi agroalimentare, Ed. ASE, 2005 - Carta Alb a IMM-urilor, 2010, Ed.Olimp, 2010 - Carta Alba a IMM-urilor,2011,Editura Sigma,2011

9. 10

62

CAP. V ABORDRI ALE STRATEGIEI

5.1. Management strategic

5.1.1. Conceptul de management strategic

conceptul de management strategic a fost formulat n anul 1973, cu

ocazia primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiate de Igor Ansoff, la Universitatea Vanderbilt din SUA;
managementul este o tiin caracterizat printr-o mare varietate de

puncte de vedere referitoare la definire, metode, principii etc. tiin economic;

definirea managementului strategic se nscrie n aceast tendin

numeroase definiii; 5.1.1.1. Elemente de gndire strategic

-

definirea conceptului, dar i caracterul managementului strategic sunt marcate de legtura lor cu gndirea strategic (A gndi strategic nseamn s ai capacitatea de a gndi ceea ce este de negndit, Herman Kahn);

gndirea strategic este larg regsit n sfera militar, dar acest mod de a gndi a devenit necesar i n alte domenii, economia fiind unul dintre ele, n condiiile n care se produc schimbri n mediul ambiant, s-au accentuat concurena i lupta pentru ptrunderea pe diferite piee, pentru asigurarea resurselor etc.;

modele de gndire:
-

static (liniar) soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor care rmne neschimbat; totul se desfoar n acelai mod, un fel de statu quo, ceea ce nu s-a ntmplat, cu toate c ritmul mai lent al schimbrii n

63

diferite perioade ar fi putut s creeze aceast impresie, i, oricum, nu mai are loc n perioada actual;

este un fel de repetabilitate, se face tot ceea ce sa mai fcut i n aceeai manier, predominnd deciziile curente, ceea ce este comod, deoarece trecerea la a face altceva presupune eforturi de gndire, de aciune, financiare etc., dar nu este util, dovedindu-se, n timp, contraproductiv pentru situaia ntreprinderii;

elementele de schimbare sunt slabe sau inexistente; ntreprinderea urmrete s rspund, n continuare, n mod asemntor cerinelor din mediu, deoarece ele nu nregistreaz elemente de noutate (alt nivel, alt structur etc.) sau, lucru de-a dreptul periculos, manifestarea lor nu este perceput, ultimul aspect putnd s genereze multe probleme pentru ntreprindere;

sunt situaii care s-au ntlnit n decursul timpului,

existnd exemple de companii care, nesesiznd schimbrile din mediul lor ambiant, s-au aflat n situaii economice dificile, riscnd chiar falimentul, de aici i organizarea conferinei din anul 1973;
de ceva timp, mai cu seam dup anii ' 60, mediul

ambiant cunoate modificri substaniale i, n general, rapide alt mod de gndire.

-

strategic soluii pentru condiii externe care nu numai c evolueaz n timp, dar se caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i elemente noi i imprevizibile; aria
64

decizional devine mai cuprinztoare, sporind numrul deciziilor strategice, managerii percepnd relevana scrutrii viitorului i a pregtirii condiiilor pentru a veni n ntmpinarea acestuia, mrindu-se ansele ca ntreprinderea s se adapteze la mediul ambiant n care urmeaz s existe;
are la baz gndirea strategic, aceasta fiind

considerat cheie a managementului strategic;

gndirii strategice i sunt asociate o serie de trsturi, fiind , ca

urmare:
-

inovatoare:

se bazeaz pe analiz i experien, dar nu se rezum

numai la acestea, experiena este util, ea fiind, ns specific repetabilitii unor procese i fenomene, dar managerii nu se pot limita numai la aceasta; diverse;

utilizeaz surse de informaie numeroase i caut

relaii pn atunci neobservate ntre idei disparate i concepte nu accept c va mai fi ceea ce a fost i c nu poate

fi ceea ce n-a fost (caracter inovator), oamenii urmnd s sesizeze i s accepte nevoia de schimbare i s acioneze pentru nfptuirea ei;

ia n considerare elemente imprevizibile sau complet

noi cu care se confrunt societatea (ntreprinderea) n mediul extern concurenial i genereaz soluii inovative, cu un spectru larg de contribuii originale:
o s

se

ntrezreasc

viitorul,

gndirea

strategic fiind, deci, predictiv;

65

o pregtirea de aciuni menite s vin n ntmpinarea unor fenomene viitoare; o reticena fa de schimbare determinat de muli factori, inclusiv de natura uman, s fie nlturat;
o rigiditatea

n organizarea structural i n organizatorice, valorilor

cultura promovat trebuie s fac loc flexibilitii: schimbarea.

-

culturale promovate etc., care s permit holistic, sistemic i integrat: se leag de relaiile fundamentale dintre fenomene; nu agreeaz explicaiile unidimensionale i schemele nelege ntreprinderea i organizaia n sens holistic; favorizeaz dezvoltarea unei viziuni strategice i,

cauzale prea simple;

desigur, a unei strategii. creatoare, genernd soluii noi i utile pentru o perioad viitoare;
-

analitic, ceea ce nseamn c recurge la aprofundarea diferitelor procese i fenomene; critic, atunci cnd se recurge la investigarea unor aspecte eseniale pentru o ntreprindere, cum ar fi performanele economice, oportunitile aprute n mediul ambiant, riscurile specifice acestuia, care pot influena demersurile ei strategice;

imaginativ, trstur apreciat ca foarte util n cazul formulrii misiunii ntreprinderii; etic, adic se analizeaz efectele sociale i de mediu, avnd n vedere responsabilitatea ntreprinderii n aceste domenii,
66

aspecte de mare interes pentru prezent, dar i, mai ales pentru perspectiv;
-

practic: se ancoreaz n posibil i se verific n realitate; ine seama de trecut i de ritmul de schimbare.

dimensiunea strategic a managementului este asigurat, deci, de

existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial; evoluia mediului impune efectuarea de schimbri privind: tehnologiile, metodele de management utilizate, exercitarea funciunilor ntreprinderii, structura organizatoric, potenialul uman, strategiile de urmat, concepia despre inovaie i creativitate, componente ale culturii organizaionale etc.
n

senul

dimensiunii

acioneaz

inteligena

strategic

(supravegherea, veghea strategic), vzut ca procesul informaional prin care ntreprinderea sau,n general, organizaia detecteaz i trateaz semnalele care anun evenimente susceptibile s influeneze asupra perenitii sale: - odat cunoscute aceste semnale, regsite, sub forma unor informaii, ele trebuie prelucrate i analizate , deoarece sunt expresia unor stri de lucruri care se produc n mediu i care pot influena activitatea ntreprinderii; - se vor identifica soluii de rspuns, nct funcionarea ntreprinderii s nu resimt influene negative din mediul ambiant; - procednd astfel, se apreciaz c, n general, se reduce incertitudinea, mai ales prin anticiparea discontinuitilor care se vor produce n dinamica mediului ambiant;

67

influenele pot veni din multe domenii ale mediului, de aceea supravegherea se va orienta ctre acestea, ea avnd diferite forme: tehnic, tehnologic, economic, comercial, social etc.

dup modul de desfurare supravegherea strategic poate fi: punctual, ocazional, periodic, permanent (pare a deveni dominant);

5.1.1.2. Definirea conceptului de management strategic

denumirea conceptului: -

autori utilizeaz Planificarea strategic n loc de Management strategic, integrat n funcia de previziune a managementului; alte preri Management strategic = Planificare strategic, considerndu-se c ambele redau aceleai lucruri; alte puncte de vedere Managementul strategic dezvoltarea calitativ a managementului; diferena dintre planificarea strategic i managementul strategic aprnd n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex.

n definirea conceptului, n lucrrile de specialitate, autori strini sau

autohtoni pun accent, ndeosebi, pe strategii: - managementul unei societi care este capabil s funcioneze pe baza unei gndiri strategice este una management strategic; - management strategic = procesul managerial prin care se formuleaz i se implementeaz o strategie (nglobeaz semantic conceptele de management i strategie); - management strategic = procesul prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei organizaii scopul realizrii unor obiective fundamentale;
68

- procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei; - procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea unor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese; - procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite; - un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii; - o form de management bazat pe strategii, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung , accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.
managementul strategic este generat de schimbrile din mediul

ambiant al societii:
-

se raporteaz la aceste modificri, care trebuie cunoscute, iar prin strategii, decizii se va orienta activitatea ntreprinderii pentru a rspunde cerinelor din mediu ;

- urmrete s le identifice, ia n considerare imprevizibilitatea unora dintre ele ; - realizeaz echilibru dinamic ntre ntreprindere i mediu;
69

- ntreprinderile se afl n competiie, managementul strategic (competitiv) trebuie s elaboreze o strategie care s-i ofere ntreprinderii un avantaj competitiv;

lumea n micare perpetu i accelerat, schimbrile sunt tot mai numeroase, iar unele sunt de mare amplitudine. - amploarea schimbrilor doi indicatori:
frecvena schimbrilor crete continuu i are impact direct

asupra managementului firmelor, mrindu-se puternic numrul de produse, servicii i tehnologii noi;
rata difuziei schimbrilor viteza cu care noile produse/servicii

i noile tehnologii inund" pieele i se rspndesc n ntreaga activitate economic. - accelerarea schimbrilor are efecte multiple i profunde pe planul managementului, a cror expresie sintetic rezid n dificultatea crescnd de prevedere a schimbrilor cu suficient timp nainte pregtirea necesar ntmpinrii lor( supravegherea strategic):

creterea vitezei de reacie decizional; sporirea flexibilitii de aciune schimbri neanticipate;

- emergena managementului strategic este rezultatul firesc al evoluiei produse pe parcursul secolului trecut;

acioneaz caracterul su de scrutare a viitorului (funcia de previziune a managementului).

5.1.1.3. Importana i impactul managementului strategic asupra activitii ntreprinderii

70

 importana:
-

obinerea unor rezultate economice superioare; exist, ns, reineri din partea unor autori: managementul strategic nu este ct de bine sunt fundamentate rigoarea cu care sunt anticipate singurul factor care determin rezultatele; planurile, programele, strategiile;

diferitele variabile ale mediului, altfel componente ale managementului strategic s-ar putea s nu corespund unor realiti viitoare, efectele generate de exercitarea sa nefiind cele dorite;

nu

se

pot

prevedea

orice

evoluii, n perspectiv, ale mediului;

-

se apreciaz c societile mondiale cele mai bune se difereniaz de concurenii lor prin faptul c fixeaz obiective mai ndrznee, sunt orientate mai mult spre rezultatele pe termen lung, iar conductorii lor particip direct, activ i n msur mai mare, dect se ntmpl n alte ntreprinderi, la procesele strategice;

- cele mai multe opinii se nscriu pe linia practicrii managementului strategic, vzut ca un mod de a aciona pentru obinerea unor rezultate viitoare favorabile, ntr-o lume aflat n schimbare puternic; Recurgerea la managementul strategic are impact asupra multor componente ale ntreprinderii:
-

activitatea economic, prin : identitatea ntreprinderii;

71

rspunsuri la ntrebrile: ce vrea s fac ?ce va face?, n msura n care rspunsurile sunt fundamentate

acestea viznd, desigur, ntreprinderea;

sporesc ansele de succes n activitatea ntreprinderii.

-

componenii ntreprinderii, rezultatele economice superioare vor asigura mbuntirea proceselor motivaionale; desfurarea relaiilor cu persoane din afara ntreprinderii, interesate, ntr-un fel sau altul de activitatea ei, dar i cu firme din amonte i din aval fa de care manifest deschidere;

domeniul organizaional:

organizarea, procese decizionale, controlul etc. se vor

bucura de un cadru de perspectiv favorabil desfurrii lor;

avantaje: - ofer anse de a identifica aspecte ale unei realiti viitoare, facilitnd luarea deciziilor, inclusiv a celor cu caracter strategic;
-

recurgerea la formularea strategiei, pe care se bazeaz managementul strategic, permite stabilirea traiectoriei ntreprinderii i ofer coeren i realism obiectivelor, activitilor, actelor i proceselor manageriale, fiind mai bine utilizat potenialul managerial din ntreprindere;

aport la mai buna utilizare a resurselor ntreprinderii, prin fixarea riguroas a obiectivelor, orientarea lor fcndu-se ctre ceva bine definit i fixat;

- asigurarea corelaiilor dintre diferite categorii de obiective, ele fiind elaborate pe baza unei gndiri de perspectiv logice;
-

atragerea componenilor ntreprinderii la fixarea obiectivelor, ceea ce le face mai bine nelese, mrindu-se disponibilitatea executanilor n procesul de transpunere a lor n practic;
72

5.1.1.4. Aspecte specifice ale aplicrii managementului strategic n IMM-uri

abordrile de mai sus au caracter general, msura n care, n mod concret, se opereaz cu asemenea cunotine depinde, pe lng faptul dac ele sunt al ndemna managerilor, ntreprinderilor: i de mrimea

- sfera de cuprindere i de promovare a managementului strategic poate mbrca nuane diferite, dac avem n vedere o mare companie sau o ntreprindere mic ori mijlocie;

o mare companie are, desigur, o activitate mult mai complex i, implicit, probleme mai numeroase de rezolvat pentru a se adapta la mediu, existnd, ca urmare, o concepie clar despre ceea ce nseamn aplicarea de reguli bazate pe strategii;

- indiferent de diferene, a privi ctre viitor i a veni, prin ceea ce se face, n ntmpinarea lui, trebuie s constituie preocupri pentru orice organizaie economic, indiferent de amploarea activitii sale i de domeniul n care i desfoar activitatea, adic managementul strategic urmeaz s fie aplicat.

nu este avantajos pentru o ntreprindere ca un manager s se cantoneze n prezent, orict de favorabil ar fi acesta pentru ea i orict de bune ar fi rezultatele: - gndirea la posibilele schimbri ale mediului i nevoia de a le sesiza, de a le anticipa este necesar s constituie un domeniu de abordare cu caracter permanent pentru cei care exercit managementul unei ntreprinderi;

73

- nu trebuie ateptat s apar disfuncionaliti, nrutirea rezultatelor economice etc. i numai atunci s se acioneze; - continuitatea preocuprilor pentru perspectiv apare ca util i datorit faptului c unele schimbri din mediu sunt greu perceptibile, fiind insidioase.

pregtirea managerial a celor care exercit managementul i, cu att mai mult, a celor care sunt ntreprinztori i au de gnd s-i conduc propriile afaceri (patroni-manageri), formeaz i dezvolt preocuprile pentru perspectiv, amplificnd rolul previziunilor n ceea ce privete manifestarea viabil a unei ntreprinderi;

- nsuirea de cunotine de management strategic este cerut i de faptul c muli ntreprinztori romni au alt pregtire dect cea economic, iar o parte nsemnat a acestora au studii medii, peste 32%, potrivit cercetrilor cuprinse n Carta Alb a IMM-urilor 2010; - formarea managerial vine i n ntmpinarea cerinelor unei economii bazate pe cunotine:

devine, astfel, posibil operarea cu cele mai bune cunotine n fundamentarea proceselor decizionale, inclusiv a celor strategice, i, n general, pentru a asigura competitivitatea ntreprinderii; din pcate, numai n 32,98% din IMM-uri sunt cunoscute noiunile de economie i firme bazate pe cunotine (Carta Alb a IMM-urilor 2011); cunoaterea celor dou noiuni nregistreaz proporii diferite n funcie de: - vrsta ntreprinderilor; - mrimea ntreprinderilor; - forma juridic a IMM-urilor; - domeniul de activitate; - ramura n care activeaz.
74

procentul de mai sus poate fi apreciat ca nesatisfctor, dac se are n vedere faptul c la Summit-ul UE de la Lisabona s-a stabilit ca obiectiv fundamental pentru toate rile membre construirea unei economii bazate pe cunotine pn n anul, 2010.

5.2. Strategia
ntreprinderea (afacerea) poate evolua pe traiectorii diferite (rezultatele i cheltuielile fiind diverse). Este necesar evaluarea acestora i, pe aceast baz, construirea de strategii (gndire strategic) i alegerea celei mai bune (modul de alegere este dificil). 5.2.1. Conceptul de strategie
strategia

i alte concepte cu care se opereaz n managementul

strategic au fost percepute, ca atare, la nceputul celei de-a doua pri a secolului trecut; recunoaterea recent a conceptelor amintite a fost determinat de schimbrile din mediul unitilor economice (dinamic, complex, fenomene imprevizibile);
remarc: o anumit evoluie a conceptului de strategie; bazele teoretice ale strategiei: H.I.Ansoff, A.D.Chandler, M.E.Porter,

K.Ohmae etc. Definirea conceptului de strategie definiii numeroase, fiecare coninnd mai multe sau mai puine aspecte referitoare la : obiective; opiuni; resurse; decizii i aciuni viznd alegerea mijloacelor pentru atingerea unor obiective;
75

 supravieuirea ntreprinderii; etc. Definiie 1: strategia = ansamblu de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective (A.R.Thitart); Definiie 2: strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai curnd acesta este un proces care cost timp i bani (H.I.Ansoff); Definiia 3: strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei (ASE). interesul fa de strategie este permanent, determinat de concuren i de supravieuirea ntreprinderii; 5.2.2. Componentele strategiei a. Misiunea firmei: arat: ce este firma ? comunic: ce vrea s fac ? arat: raiunea de a fi a firmei (raiunea economic a constituirii a unei firme, a iniierii unei afaceri) i a funcionrii sale; ofer linia directoare pe care o va urma firma; este ghidul opiunilor ce urmeaz a fi fcute.
Misiunea s fie focalizat spre clieni (afacerea s fie privit din

afar, din punctul de vedere al clientului, ca purttor al cererii; nimic nu se iniiaz, n sens economic, dac nu exist cerere); misiunea se nu este definit prin numele firmei, statute sau elemente concentreaz pe imaginea extern a firmei. Peter Druker arat c o afacere ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea i scopul oricrei firme.
76

 Misiunea transform viziunea firmei n realitate (viziunea = ceea ce

va reprezenta firma n perspectiv: imagine, dezvoltare, poziia n sectorul din care face parte etc.) . Fixarea misiunii influeneaz aspecte ale funcionrii acesteia: obiective, resurse, climat organizaional etc. Definirea misiunii este o sarcin a managementului de vrf al firmei: - trebuie s evite formulrile vagi, vaste dar i pe cele rigide; - nu trebuie s fac referiri la produse, ci s pun accent pe efectele (serviciile) pe care acestea le ofer clienilor. Formulri greite Producem hran Fabricm produse agroalimentare Formulri ce par potrivite Asigurm protecia sntii dumneavoastr V ajutm s fii sntoi

b. Obiectivele urmeaz fixrii misiunii ; sunt rezultatele finale ale strategiilor dezvoltate; ce trebuie realizat ? reprezint elemente de raportare pentru realizrile firmei; puncte de vedere privind obiectivele: - maximizarea profiturilor; - maximizarea veniturilor; (creterea firmei) - nu se maximizeaz nici o variabil, dar managerii sunt motivai de obiective alternative (firma vzut ca un sistem de interese manageri, acionari, componeni, stat, creditori, furnizori etc.). obiective :

77

economice (profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea, calitatea, ctigul pe aciune etc.); sociale: controlul polurii; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; cooperarea cu autoritile etc. (responsabilitatea social a ntreprinderii );

Pentru exprimarea obiectivelor se pot folosi diveri indicatori

cantitativi i calitativi; msurarea se face n uniti fizice sau valorice. c. Opiuni strategice (arat cum se ndeplinesc obiectivele, existnd o mare varietate de posibiliti, manifestarea lor innd seama, de obiectul de activitate al ntreprinderii, de domeniul n care activeaz etc.) specializarea diversificarea cooperarea integrarea vertical inovarea retragerea d. Resursele necesare aplicrii strategiei materiale; umane; informaionale; financiare. resurse tangibile; resurse intangibile (mai greu de definit): capaciti intelectuale, cunoatere, Know-how, reputaie (capacitatea intelectual i eficiena organizaional au aport mai mare la succes dect existena materiilor prime, a echipamentelor, a cldirilor). e. Termene de respectat n operaionalizarea strategiei
78

informatizarea activitilor; retehnologizarea; reproiectarea sistemului de management ptrunderea pe noi piee modernizarea organizrii

- se refer la debutul i finalizarea opiunilor strategice. f. Avantajul competitiv : asigurarea unui cost redus; obinerea unui produs care se difereniaz, prin calitile sale de produse similare oferite de ceilali sau de majoritatea concurenilor;
acest avantaj trebuie s fie durabil meninut o perioad

ndelungat, el condiionnd, ntre altele, performanele i funcionalitatea IMM-urilor, poziia lor pe pia;
Cei mai muli dintre ntreprinztorii romni, aproape 52%, au

indicat drept avantaj competitiv: raportul pre-calitate, cruia i sau adugat: calitatea produselor i serviciilor, preul sczut al produselor/serviciilor, calitatea angajailor, reputaia firmei etc. (Carta Alb a IMM-urilor 2010). g. Competene distinctive:
orientarea firmei spre ceea ce tie s fac mai bine;

se opereaz cu termenul de capabilitate capacitatea ntreprinderii de a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel nct din potenialul existent s se transforme n rezultate benefice ct mai mult; capabilitatea are natur intangibil (mai greu de definit i de evaluat); se face distincie ntre resurse i capabiliti; capabilitile se obin prin integrarea, n timp, a: - calitii resurselor umane; - cunotinelor; - structurii organizatorice; - culturii organizaionale; - rol important revine i nvrii, dezvoltrii cunotinelor.
79

h. Sinergia: - reprezentat matematic prin relaia 2+2=5, simboliznd faptul c efectul de complementaritate d rezultate mai mari dect suma fiecrui efect luat separat. i. Implementarea strategiei , controlul rezultatelor (Cap. VI) Bibliografie
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Allaire, Y., Frirotu, Mihaela Crstea , Gh. .a. Brtianu, C. Deac, V., Bgu, C. Moga, T. , Rdulescu, Carmen Nicolescu, O., Verboncu, I. Popa, I. Popa, Mirela - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998 - Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002 - Management strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000 - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000. - Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureti, 2004 - Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999 - Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004. - Un model de management strategic, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2002 - Managementul unitilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003

Voicu , R., Rdulescu, Carmen Valentina xxx - Carta Alb a IMM-urilor 2010, Ed.Olimp 2010. xxx -Carta Alba a IMM-urilor,2011,Ed.Sigma,2011

80

VI. ELABORAREA STRATEGIILOR1 Oportunitatea strategiilor

Strategia contribuie la alegerea celei mai potrivite traiectorii

pe care o parcurge ntreprinderea ntr-un anumit interval de timp.

O strategie fundamentat prin luarea n considerare a realitilor

mediului intern (capacitile de diferite feluri ale ntreprinderii: producie comercial, financiar etc.) i a celui extern (recurgndu-se la diagnosticare), permite ntreprinderii s se adapteze la mediul ambiant, ca o condiie, dup caz, a funcionrii sale pe o anumit perioad de timp sau a supravieuirii ei ntr-un mediu instabil.
Vzute ca modaliti de detaliere a unor strategii, planurile

anuale i programele vor avea o orientare spre obiective realizabile, ceea ce le amplific utilitatea practic pentru a ghida activitatea anual a ntreprinderii i rolul lor ca instrumente utile aflate la ndemna managerilor; n multe firme, inclusiv n cele de mici dimensiuni, strategia, mbrac forma unui plan (este formalizat, de exemplu, n plan de afaceri), n timp de n corporaii, strategiile au, n general, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, prevederi i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate.
n urma aplicrii unei strategii riguros fundamentate, componenii

ntreprinderii au repere clare pentru activitatea pe care o desfoar, evitndu-se pierderile de energie n domeniul funcional sau operaional al ntreprinderii.
Strategia permite reconsiderarea unor aspecte referitoare la

exercitarea

funciunilor

ntreprinderii

i,

deci,

la

structura

organizatoric, precum i la asigurarea i pregtirea forei de munc, fenomene specifice conceptului de schimbare organizaional, produs sub impactul diverilor determinani din mediul ambiant.
1

Elemente principiale, n cazul IMM-urilor se va proceda n funcie de situaiile specifice lor.

81

 Realizarea obiectivelor prevzute de strategie poate conduce la

efecte benefice pentru ntreprindere i pentru stakeholderi; coninutul strategiei exprim, recunoscut sau nu, interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor.
Prin strategie se urmrete realizarea unei sinergii (2+2=5,

simboliznd faptul c efectele de complementaritate potenarea reciproc a factorilor este mai mare dect suma efectelor luate separat); n urma aplicrii strategiei s rezulte ct mai mult valoare nou (adugat).
Strategia prefigureaz un comportament competitiv pentru

firm, innd cont att de mediul su intern, n special de valorile culturale promovate, ct i de mediul extern (contextual).

Elaborarea strategiilor are o serie de premise: - diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei; - luarea n considerare a tuturor celor legai, ntr-un fel sau altul de firm i ale cror interese sunt afectate de modul de desfurare a activitii acesteia (salariai, sindicate, manageri, clieni, furnizori, administraia public, bnci etc.); - asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor; - caracterul multidimensional al strategiei globale; - abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei; - flexibilitatea strategiei; internaionalizarea activitilor economice; - transferul internaional de know-how managerial.

Pentru fundamentarea strategiilor se pot avea n vedere: - prognozele tiinifice, tehnice, comerciale, financiare etc. privind mediul n care opereaz firma;
-

efectuarea de studii de diagnosticare (capitolul IV: 4.2; 4.3) i analiz SWOT ;

82

- efectuarea de studii de marketing; - realizarea de studii ecologice.

Punctul iniial al elaborrii strategiei firmei trebuie s l reprezinte detaliat a

definirea ct mai precis a misiunii acesteia, axat pe explicitare

raporturilor dintre management, salariai i context; intervin stakeholderi interni (manageri superiori, consiliul de administraie, acionari, salariai) i externi (clieni, furnizori, creditori, administraia public, sindicate, concureni).

n formularea misiunii se pornete de la ideea c, aceasta reprezint

raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate, ea concentrndu-se pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii decizionali ai managementului; ntrebri la care trebuie s rspund firma: Ce vrem s fim ? Ce am dori s facem? Ce tim s facem ? La ce servete firma noastr ? n ce afacere suntem ? Ce suntem noi ?

Se apreciaz c o bun formulare a misiunii urmeaz s conin trei - exprimarea general a viziunii; - indicarea - articularea organizaiei; valorilor fundamentale pe care sau i le asum ale managementul de vrf al organizaiei; obiectivelor fundamentale strategice

elemente importante:

Misiunea unei organizaii este stabil n timp, constituind un sistem de

referin pentru ntreaga sa activitate (misiunea, de exemplu, a unei ntreprinderi mici sau mijlocii agroalimentare: mbuntirea consumului alimentar al clienilor, prin producerea i vnzarea unor produse alimentare de cea mai bun calitate din ntreg sectorul din care ea face parte, ceea ce contribuie la asigurarea securitii alimentare a populaiei);
-

misiunea este un concept complex, transmite filosofia ntreprinderii, precizeaz identitatea acesteia i legitimitatea ei n mediul ambiant; pentru supravieuirea pe termen lung multe
83

firme trebuie s se legitimeze prin definirea motivului de baz al existenei lor.

Rolul formulrii misiunii firmei: - asigurarea consensului n organizaie asupra scopurilor urmrite; - furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii resurselor, ntr-un anumit mod; - dezvoltarea unei concepii pentru alocarea resurselor firmei; - stabilirea unui climat relaional favorabil, rolul acestuia fiind recunoscut pentru realizarea obiectivelor; - s serveasc ca un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile i direcii le de aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili; - s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al firmei; - s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate.

Stabilirea misiunii firmei poate fi influenat de: - istoria firmei; - competenele acesteia ; - oportunitile/ameninrile mediului; - accesibilitatea sistemului; - sistemul de valori al managementului.

Definirea misiuni revine managementului de vrf; definirea s nu fie

nici prea vag i/sau rigid dar nici prea restrns; oricum, rmne o sarcin dificil pentru tot managementul unei firme se manifest, dup cum s-a artat caracterul imaginativ al gndirii strategice;

Generarea variantelor strategice posibile, bazate pe misiunea

ntreprinderii i pe obiective i alegerea (selectarea) celei mai bune variante.

84

n elaborarea variantelor se ine seama de concluziile analizei mediului

extern i a celui extern; analiza, rezultatele sale pot impune limite specifice pentru variantele strategice - situaia financiar, inclusiv accesul la credite, reflectat de analiza acestui domeniu, ar putea limita opiunile ntreprinderii pentru expansiune.

Elaborarea strategiilor aparine, exclusiv, managerilor. Stilul de management practicat de manageri (caracterul,

comportamentul, abilitile, valorile i aspiraiile managerilor) va influena elaborarea strategiilor.

Important i necesar participarea managerilor de la nivelele

inferioare la elaborarea i selectarea strategiilor (management participativ, acolo unde exist organisme manageriale ierarhizate). Selectarea strategiilor
-

alegerea variantei strategice, care va satisface cel mai bine obiectivele firmei, este, de fapt, o decizie managerial, fcndu-se, n prealabil, o evaluare a variantelor;

- fiind vorba de o decizie aceasta va depinde de:

judecile de valoare efectuate;

gndirea managerilor, care trebuie s fie profund; delimitarea riguroas a avantajelor fiecrei variante; intuiia managerilor;
metodele utilizate, aparinnd

diferitelor domenii de

tiin.
-

exist factori manageriali care influeneaz procesul de alegere: atitudinea fa de risc; susinerea strategiei trecute; puterea deinut de fiecare manager.

85

- strategia aleas va fi influenat i de: aspiraiile i aciunile proprietarilor, competitorilor, clienilor, furnizorilor, ale guvernului i ale comunitii , n general. Obiectivele fundamentale (strategice)

Obiectivele component operaional a strategiei:

reprezint noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor societii trebuie s fie clar definite pentru c ele reprezint, desigur, inte de atins. Caracteristicile obiectivelor:
-

s fie realiste (tangibile); s fie comprehensibile ceilali (s permit ceea ce nelegerea favorizeaz coninutului lor de ctre manageri, executani, ct i de ctre stakeholderi, acceptarea i transpunerea lor n practic, prin activitile ulterioare stabilirii lor, desfurate pe persoanele crora le revine aceast sarcin);

s fie mobilizatoare; s fie stimulatoare, s rspund intereselor i ateptrilor stakeholderi-lor (cele mai bune companii de pe plan mondial i fixeaz, dup cum s-a artat Cap. V: 5.1.1.3 - dect concurena);

s fie flexibile, sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii de mediu intern sau extern impun revizuirea acestora.

Aceste caracteristici urmeaz s se gseasc la orice obiectiv

fundamental, indiferent de natura sa (economic, tehnic i tehnologic, comercial, avndu-se n vedere domeniul n care activeaz ntreprinderea mic sau mijlocie).
86

Din obiectivele fundamentale decurg celelalte obiective, foarte Stabilirea obiectivelor se afl sub influena unor factori:
-

importante fiind cele derivate de gradul 1 i 2. forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz firma (oportuniti i riscuri); - situaia intern a firmei, resursele sale disponibile distribuia prerogativelor decizionale: organizare riguroas; resurse suficiente; climat organizaional corespunztor; preocupare din partea tuturor componenilor ntreprinderii pentru creterea eficienei i competitivitii. - concepia managementului de vrf, determinat de: formaia de baz i pregtirea managerilor, experiena lor, mediul socio-cultural din care provin i cruia i aparin , convingerilor lor informaiile pe care le recepioneaz; sistemul de valori promovat de top managementul firmei: atitudini, comportamente. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice

Ca principale modaliti sunt subliniate ( a se vedea i

-

subpunctul 5.2): privatizarea,daca mai este cazul; restructurarea ( noi produse, msura n care sunt acceptate de modele de consum, atunci cnd este vorba de o ntreprindere mic sau mijlocie agroalimentar); - reproiectarea sistemelor de management;
-

specializarea sau diversificarea produciei; informatizarea activitilor.

87

Modalitile de realizare a obiectivelor sunt formulate pornind, n - o strategie inovaional poate fi nsoit de retehnologizare; - o strategie ofensiv restructurare, ptrundere pe noi piee;
-

principal, de la tipul de strategie:

o strategie managerial reproiectarea managementului i informatizare.

Modaliti de implementare:
-

implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitate de tip cutremur), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite ale elementelor de operaionalizare;

implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei firmei i reaciilor factorului uman (acceptarea strategiei de ctre componenii ntreprinderii) dar i particularitilor domeniului, cum ar fi cele ale celui agricol).

Dimensionarea resurselor necesare

Necesarul de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor (fond Sursele de finanare (fonduri proprii de dezvoltare, credite,

de investiii, capital circulant);

investitori interni, accesarea de fonduri europene etc.) i furnizori de diveri factori de producie;

Resursele umane, pregtirea personalului, fiind posibil apariia De avut n vedere: - resursele sunt limitate; - asigurarea elasticitii resurselor pe parcursul implementrii strategiei.
88

necesitii de cunotine noi pentru aplicarea strategiei.

Deciziile referitoare la alocarea resurselor: - criterii de alocare ce vor fi folosite; - cile de echilibrare a resurselor necesare; - modul de angajare, n timp, a resurselor.

Fixarea termenelor, iniiale i finale , de realizare a obiectivelor - sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avnd o pronunat dimensiune temporal. - se precizeaz termene intermediare i finale, n funcie, de exemplu, n cazul unei ntreprinderi mici i mijlocii din agricultur, i de intrarea plantaiilor de vii i pomi pe rod, a animalelor n producie etc. Stabilirea avantajului competitiv Avantajul competitiv poate viza (Michael Porter):

realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor; fie diferenierea acestora (a produselor) n una sau mai multe privine, fa de produsele concurenilor; - n practic aceste dou avantaje competitive se combin n diverse proporii. avantaj competitiv sustenabil. Implementarea strategiei
-

aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune a managementului, a abilitii managerilor de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit a ntregului personal, favorabile n eforturile pe care le reclam transpunerea n oper a strategiei;

- aplicarea strategiei este mai dificil dect elaborarea acesteia (punct de vedere unanim acceptat); - procesul aplicrii strategiei este unic, irepetabil.

89

a) Pregtirea implementrii strategiei

Pregtirea climatului din firm (rezistena la schimbare

din partea personalului unii angajai privesc cu ostilitate procedurile i regulile necesare aplicrii strategiei , care le restrng libertatea de aciune i decizie ); explicaii: obiective avantaje pentru firm i pentru personal;

cultura firmei modificri pentru acceptarea i motivarea noului n domeniile : economic, tehnic, tehnologic, managerial.

b) Operaionalizarea schimbrilor strategice: tehnice, economice, umane, manageriale. - proces complex, intervin diverse variabile. c) Evaluarea rezultatelor strategiei d) Iniierea i aplicarea unor modaliti de nlturare a cauzelor care au fcut ca rezultatele s nu fie cele ateptate Bibliografie
Allaire, Y., Frirotu, Mihaela Burdu, E., Cochin, I., Crciun, Lucia, Istodescu, A. Crstea , Gh. .a. Brtianu, C. Deac, V., Bgu, C. Moga, T. , Rdulescu, Carmen Nicolescu, O., Verboncu, I. Popa, I. Popa, Mirela Voicu , R., Rdulescu, Carmen Valentina - Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998 - ntreprinztorul , Editura ProUniversitaria, Bucureti, 2010

- Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002 - Management strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000 - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000. - Fundamentele managementului, Ed. ASE, Bucureti, 2004 - Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999 - Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004. - Un model de management strategic, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2002 - Managementul unitilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003

90

CAP. VII. INFORMAIA I DECIZIA N IMM-uri A. INFORMAIA

orice ntreprindere are nevoie de informaii variate pentru a funciona i a supravieui ntr-un anumit mediu ambiant; n ntreprinderile mari informaia este produsul sistemului lor informaional, acesta avnd diferite componente (date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare i de stocare a informaiilor etc. - sistemul informaional alimenteaz cu informaii managementul ntreprinderii, care le utilizeaz pe multiple planuri ale activitii acesteia;

informaia servete n mod fundamental procesul de luare a deciziilor; calitatea informaiilor (veridicitate, acuratee, oportunitate, coninut adecvat etc.) i volumul n care acestea se asigur , determin , n mare msur, formularea unor decizii valoroase, cu impact pozitiv n ceea ce privete corectarea manifestrii unor fenomene din ntreprindere, acestea avnd , desigur, tendine care nu se nscriu n ceea ce s-a stabilit sau s-a prevzut prin norme ori standarde; semnificaia deosebit ce revine informaiilor pentru actele i procesele decizionale i, n general, pentru existena unei ntreprinderi, solicit depunerea de eforturi , apreciate ca orict de mari, pentru asigurarea lor; - adesea se compar ntreprinderile cu organismele vii care, dac nu au capacitatea de a detecta i prelucra anumite informaii, referitoare, de exemplu, la anumite pericole, nu pot supravieui n mediu. informaiile urmeaz s fie detectate, culese i prelucrate pentru a fi utilizate n procese decizionale;

91

aria n care pot fi detectate informaiile este foarte larg, fie dac ne referim i numai la relaiile ntreprinderii cu amontele i cu avalul su; detectarea are un caracter complex presupunnd, chiar, intuirea unor fenomene, perspicacitate etc., n consultarea diferitelor surse ( documente contabile ale unor ntreprinderi, componente ale mijloacelor de comunicare n masa, statistica oficiala, politicile guvernamentale si ale diverselor instituii financiare etc.);
-

caracterul

complex

al

detectrii

informaiilor

este

determinat, ntre altele, de: trsturile mediului n care funcioneaz ntreprinderea, de msura n care coopereaz persoanele care dein informaii, concurena existent ntre ntreprinderi din acelai sector al economiei etc.

culegerea de informaii este un proces dificil, pentru care , n general, nu se formuleaz reguli; n cazul celor care se refer la consumatorul individual, cnd se urmrete cunoaterea cererii acestuia, se poate recurge la sondaje, respectndu-se cerinele specifice;

prelucrarea solicit mijloace i metode corespunztoare trendului fenomenului la care se refer datele i informaiile pentru ca rezultatele s poat fi utilizate.

informaiile se regsesc: a) n mediul ambiant al ntreprinderii (surse externe); b) n mediul su intern (surse interne). a) pentru orice ntreprindere informaiile care circul n mediul su ambiant sunt de mare utilitate, dac sunt cunoscute, deoarece i permit, ntre altele, s: opteze pentru domeniul de activitate (producia: nivelul, structura, calitatea); elaboreze, asigurndu-le o fundamentare riguroas, diverselor strategii, referitoare la una sau la alta dintre componentele sale;

92

stabileasc i s perfecioneze sistemul de relaii cu furnizorii i cu beneficiarii, ceea ce contribuie la buna funcionare a ntreprinderii, cu referire special la exercitarea funciunii de producie i a celei comerciale;

cunoasc concurenii reali i poteniali, metodele de distribuie pe care le utilizeaz acetia, calitatea produselor lor, preurile pe care le practic etc.

elaboreze i s aplice decizii referitoare i la alte aspecte, dect cele de mai sus, din activitatea ntreprinderii; b) informaiile viznd mediul intern al ntreprinderii, venind n completarea celor din surse externe, contribuie la: desfurarea n condiii normale a proceselor decizionale din ntreprindere; previzionarea obiectivelor pe diferite termene; realizarea obiectivelor; perfecionarea structurii organizatorice, ca urmare a unor influene din mediul extern; cunoaterea diferitelor nevoi ale componentelor ntreprinderii i perfecionarea formelor de motivaie, ceea ce contribuie la nfptuirea funciei de antrenare a managementului, realizndu-se aportul acestora la stabilirea i, mai cu seam, la realizarea obiectivelor coninute de programul ntreprinderii; evaluarea rezultatelor obinute, efectuarea de analize, depistarea unor cauze care au condus la un nivel sau altul al performanei economice, stabilirea tendinelor unor procese i fenomene, aspecte coninute de funcia de control evaluare a managementului;

informaiile provin i din componenta social a ntreprinderii (subsistemul sau relaional): modul de manifestare a relaiilor dintre actori, satisfaciile i insatisfaciile lor, disponibilitatea pe care o au n ceea ce privete realizarea obiectivelor i, n general, la funcionarea ntreprinderii, acordurile sau dezacordurile dintre ei; asemenea informaii

93

se obin prin desfurarea comunicrii n ntreprindere, mai concret, a comunicrii de jos n sus, (ascendent), care, pentru o funcionare corespunztor, trebuie stimulat, obinndu-se feed-back-ul la comunicarea de sus n jos (de la managementul superior spre subordonai);

o ntreprindere puternic racordat la mediu, dinamic i cu un volum ridicat al activitii este consumatoare de informaii, dar i induce n mediu informaii (generatoare de informaii);

IMM-uri

ntr-o ntreprindere mic aspectele referitoare la informaii nu sunt nici pe departe asemntoare cu cele dintr-o ntreprindere mare; ntr-o ntreprindere mic nu exist un sistem informaional n adevratul neles al cuvntului; unele informaii sunt deinute i de ctre o ntreprindere mic, ele fiind oferite, de regul, de sursele contabile, dar obinute i din mediul ambiant cu referire, de exemplu, la situaia IMM-urilor, la pia, acestea provenind de la anumite organizaii, din diferite studii etc.;

sursele

contabile
volumul nivelul

asigur

ntreprinztorului

manager

informaii

referitoare, ntre altele, la: vnzrilor; cifrei de afaceri i a profitului previzibil la un moment costurilor;

mrimea

dat.

n ceea ce privete informaiile din mediul ambiant, deinute de o ntreprindere mic, acestea sunt relativ puine, iar ntreprinztorii manageri par a-l cunoate n mod insuficient:

un sondaj efectuat de CURS, cu ceva timp n urm, pe un

eantion de 500 firme, unele rezultate fiind publicate n mijloace de comunicare n mas, evideniaz c:

94

numai 60% dintre firme cunoteau ce reguli trebuie respectate dup aderare la U.E; perceperea s-a schimbat, astfel c, potrivit Crii Albe a IMM-urilor 2010, 38,80% dintre firmele din eantionul de cercetare consider c integrarea este o oportunitate major, n timp ce 52,2% nu vd o influen demn de subliniat;

- 43% se informeaz numai din mass-media; - peste 70% cred c principalii concureni sunt autohtoni; - 50% nu au recurs la servicii de consultan pentru obinerea unui credit; - peste 75% nu au apelat la Fondul Naional de Garantare a Creditelor pentru ntreprinderi Mici i Mijloci.

este necesar o nou atitudine fa de informaii, avnd n vedere rolul lor n supravieuirea ntreprinderii; Cercetri publicate n Carta Alba a IMM-urilor,2011, redau faptul ca multe ntreprinderi recurg la utilizarea calculatoarelor pentru asigurarea de informaii,existnd deosebiri, n acest sens ,ntre ele,n funcie de:vechime,regiune de dezvoltare i mrime; -se recurge la serviciile internet-ului, mai cu seam pentru comunicarea cu furnizorii sau cu clienii; -numeroase ntreprinderi apeleaz la internet pentru obinerea de informaii despre mediul de afaceri, ceea ce le faciliteaz iniierea de decizii pentru adaptarea la mediul ambiant, asigurndu-se o mai bun orientare a activitailor n raport cu cerinele acestuia,

indiferent de gradul de informare, determinat i de clasa de mrime a ntreprinderii, avnd n vedere c informaia sta la baza oricrei decizii (funcia decizional a informaiei) se formuleaz o serie de cerine fa de ea, pentru a servi fundamentrii diverselor decizii; n acest sens,

95

acioneaz i modalitile de: detectare, culegere i prelucrare a informaiilor. B. DECIZIA

funcionarea oricrei ntreprinderi presupune un ir nentrerupt de decizii, urmarea fiind derularea unor procese decizionale; n ntreprinderile mari exist un sistem decizional care cuprinde: decidenii, nivelurile ierarhice la care acetia se situeaz, statutul fiecrui decident i, implicit, autoritatea i responsabilitatea sa, ansamblul deciziilor ca produse ale sistemului, i relaiile care asigur coerena acestora, ele urmnd s acioneze n acelai sens al bunei funcionaliti a ntreprinderii;

n calitate de component principal a sistemului decizional i de esen a managementului unei ntreprinderi, decizia presupune o opiune (o alegere) pentru o aciune; este o opiune contient bazat pe judeci de valoare i pe utilizarea de metode, care provin din diverse domenii de tiin: matematic, calculul operaional, statistic etc.;

cele mai multe decizii vin cu un rol de reglare (decizii de corecie), meninnd sistemul ntreprindere pe traiectoria fixat prin funcia de previziune a managementului, nlturnd influenele factorilor perturbatori endogeni i/sau exogeni; este vorba de ceea ce se recunoate denumirea de rol reglator al sistemului decizional;
-

sub

exist i decizii novatoare, de dezvoltare, avnd ca scop introducerea de aciuni i metode noi, de a amplifica rezultatele de producie, profitabilitatea etc., valoriznd oportunitile identificate n mediul ambiant (creterea cererii, conjunctur favorabil, avntul economiei etc.);

importante rmn sesizarea apariiei unor factori perturbatori i luarea deciziei la momentul oportun;

96

- anumii factori sunt mai greu de identificat, ca i sesizarea unor posibile ameninri (am putea vorbi chiar de o anumit vigilen decizional, determinat de schimbrile rapide care au loc n mediul ambiant.

iniiatorul deciziei poate fi o persoan sau un grup de persoane:

- n primul caz poate fi vorba de un manager, aflat la un anumit

nivel ierarhic, care i-a decizii potrivit atribuiilor ce-i revin (unele dintre decizii, n funcie de aspectele din ntreprindere la care se refer, trebuie s fie avizate de managementul superior), sau de ntreprinztorul vedea unic decident).
- grupul de persoane (al doilea caz) este ntlnit n ntreprinderile

(patronul) manager

al unei

ntreprinderi de mic dimensiune (acesta fiind, dup cum se va

care au structur ierarhizat, regsit sub forma AGA, CA, comitet de direcie etc.: se iau decizii cu relevan deosebit (tactice, strategice);
sunt decizii participative, fiind de presupus c, atunci cnd

recurg la raionamente mai multe persoane, sunt anse mai mari pentru a se lua o decizie de mai bun calitate , dect dac aceasta ar fi unipersonal;
mai mult, un

asemenea grup poate atrage la procesul ntreprinderii, obinndu-se mai multe

decizional, cu caracter consultativ i chiar deliberativ, componeni ai informaii, dar i puncte de vedere referitoare la formularea decizie, ceea ce reprezint o form sub care se regsete managementul participativ (important este ca, pentru a se atinge scopul, grupul s nu intre sub influena unui lider care vrea s-i impun punctul de vedere, altfel nu se mai manifest relevana grupului pentru calitatea deciziei ).
97

 alturi de cei care iau decizii intervin i ali componeni ai ntreprinderii care ofer informaii i, n sens larg, pregtesc condiiile necesare procesului decizional, sau care aplic decizia;
-

punerea n oper a deciziei, prin modul n care se face , are impact asupra rezultatelor pe care ea le genereaz; constatm c responsabilitatea pentru rezultate revine nu numai celor care iau decizii (ei rmnnd, totui, unici responsabili pentru decizia iniiat), ci i altor categorii de componeni ai ntreprinderii, de felul celor prezentai mai sus (calitatea informaiilor i, respectiv disponibilitatea celor care aplic decizia, care trebuie s fie neleas, i timpul n care aceasta este introdus n activitatea ntreprinderii, avnd o influen important asupra rezultatelor).

n procesul de luare a unei decizii se parcurg anumii pai: identificarea i formularea problemei decizionale:

se manifest o problem ce trebuie s fie cunoscut, adesea sub forma unei discrepane ntre ceea ce s-a stabilit iniial i situaia efectiv; - identificarea este dificil deoarece unele fenomene sunt greu de sesizat, lucrnd ascuns;

formularea corect a problemei ;

identificarea i formularea presupun observarea aspectelor de disfuncionare simptome, putndu-se recurge la : - analiza diagnostic determinri cantitative, unde este cazul; - recurgerea la analogii; - aportul colaboratorilor managerului.

b)construirea variantelor decizionale, n scopul rezolvrii problemei:

98

sunt posibile mai multe modaliti de rezolvare a problemei variante decizionale (v1, v2, ,vn); pentru construirea variantelor (munc de creaie) decidentul poate recurge la: - cunotinele sale manageriale i de specialitate; - experiena proprie; - cunotinele, priceperea i experiena altor participani la procesul decizional (decizia de grup); - modul de a aciona al altor decideni care au avut de rezolvat probleme asemntoare;
-

intervin i contiina i voina decidentului unele decizii produc schimbri profunde, putnd s apar reticena la schimbare a componenilor ntreprinderii;

elaborarea variantelor decizionale asigur ntrezrirea avantajelor , putnd s apar, ns, i dezavantaje, ca i a aciunilor necesare aplicrii deciziei. c)opiunea pentru varianta decizional corespunztoare problemei date; opiunea delimitarea se bazeaz pe judeci de valoare, gndire profund, riguroas a avantajelor, utilizarea unor metode

matematice, statistice etc.; variantele decizionale sunt judecate prin prisma unor criterii : profit, cost, calitate, productivitate etc. aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor: aplicarea component final a procesului decizional: - aplicare n timp scurt (decizii curente); - aplicare dup o perioad de timp mai lung (decizii complexe); pregtirea condiiilor de aplicare (climatul psihologic): - explicarea necesitii deciziei;
-

V.

nelegerea deciziei de ctre cei care o aplic (comunicare, consultarea componenilor ntreprinderii n procesul de elaborare a deciziei);
99

- cele dou aspecte de mai sus contribuie la mrirea disponibilitii celor chemai s pun decizia n practic, comparativ cu situaia cnd acetia nu sunt informai n legtur cu necesitatea deciziei, cu efectele ei pe anumite termene etc.

recurgerea la efectuarea controlului, observndu-se : - gradul n care decizia acioneaz asupra abaterilor constatate; - efecte pozitive se continu aplicarea deciziei; - nivelul rezultatelor obinute; se compar ci cele previzionate; deosebiri cauze;

concluziile sunt utile pentru: - corectarea unor efecte ale deciziei (decizii de corecie);
-

un la

nou

proces

decizional

mbogindu-se

cunotinele, experiena decidenilor i a participanilor aplicarea deciziei i, implicit, cele manageriale, manifestndu-se aportul practicii la dezvoltarea teoriei n domeniul managerial. IMM-uri

ntr-o ntreprindere mic luarea deciziilor i pregtirea climatului necesar aplicrii lor, revin ntreprinztorului (patronului) manager. Decizia este, deci, unipersonal (individual). Ca unic decident, el are o mare responsabilitate, valoarea i calitatea deciziei vor depinde, exclusiv, de pregtirea sa managerial i de specialitate, de aparatul metodologic i de instrumentele informatice utilizate. Acest tip de decizie are unele avantaje n comparaie cu decizia

participativ: - este mai rapid; - genereaz cheltuieli mai mici.

100

Riscul ca decizia unipersonal s nu fie bun este mult mai mare dect atunci cnd aceasta este participativ, urmare a unor aspecte care pot intervenii, precum: - raionamentele sunt fcute de o singur persoan;
-

n condiiile exploziei de informaii s-ar putea ca decidentul individual s piard din vedere pe unele dintre acestea, lucrurile devenind mai grave dac ele au un rol important n luarea deciziei;

poate interveni fenomenul de selectivitate, la care recurge decidentul, dar s-ar putea s fie scpate din vedere tocmai unele informaii care ar avea un anumit rol pentru fundamentarea deciziei;

fenomenul poate fi accentuat de o eventual insuficient comunicare cu componenii ntreprinderii; s-ar putea manifesta i tendina din partea decidentului, de a considera c unele informaii nu sunt utile sau sunt de mai mic importan; un asemenea mod de a privi informaiile trebuie evitat, el reprezentnd o eroare cu consecine nedorite.

responsabilitatea n luarea deciziilor este amplificat i de numrul mare al acestora, ce revin n atribuiile ntreprinztorului manager; domeniile innd de ntreprinderea pentru care ntreprinztorul (patronul) - manager ia decizii sunt numeroase, ncepnd cu nfiinarea firmei, continund cu cele referitoare la producie, la comercializarea produselor, la cercetare dezvoltare, la activitatea financiar contabil, de personal i, mai departe, cu diverse decizii viznd diferite laturi ale activitii ntreprinderii; patronul manager este, sau ar trebui s fie, o persoan polivalent, urmnd s dein cunotine din domenii de tiin variate, performan care nu este uor de atins, mai cu seam c, aa dup cum s-a artat (Cap. V), muli dintre ei, peste 32%, au numai studii medii;

101

au fost identificate, n baza unor studii, circa 60 de decizii pe care le ia ntreprinztorul manager;

cele mai multe decizii se iau la intervale de timp diverse, ceea ce nu permite o organizare prealabil a proceselor decizionale; n plus, cnd durata de timp n care se iau deciziile este scurt, cresc dificultile de fundamentare riguroas a lor;

numrul mare de decizii, dificultatea lurii unora dintre ele, care presupun multe informaii i cunotine manageriale solide, fac necesar, cel puin n unele cazuri (a se vedea i nivelul de pregtire menionat), apelarea la firme de consultan, acestea dispunnd de o bun documentare i cunotine n domeniu; potrivit Cartei Albe a IMM-urilor 2010, numai 11,29% dintre IMM-uri au recurs, n anul 2009, la consultani externi.

BIBLIOGRAFIE 1 Cuilenburg, J.J. van, Scholten, O., Noomen , G.W. Laurent, L. Nicolescu, O., Verboncu,I. Nicolescu, O. Nicolescu, O., Nicolescu, C. Voicu, R., Radulescu, Carmen xxx xxx - tiina comunicrii , Editura Humanitas, Bucureti, 1998

2 3 4 5 6 7 8

- Management des annes difficiles, Sydenove, 1984 - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999 - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, 2001 - Intreprenoriatul i managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2008 - Managementul unitilor agroalimentare, Ed. ASE, 2003

Carta Alb a IMM-urilor 2010, Ed. Olimp, 2010 Carta Alb a IMM-urilor 2010, Ed. Sigma, 2011

n vederea pregtirii pentru susinerea examenului se vor avea n vedere i cele ce urmeaz: Se vor consulta: Pentru Tema 4(din Programa analitica a cursului), Managementul activitatilor din IMM-uri:

102

Voicu, Radu, Radulescu Carmen, Managementul unitatilor agroalimentare, Editura ASE, Bucuresti, 2003, pag. 57-77, Capitolul III,Managementul activitatilor din ntreprinderea agroalimentara Pentru Tema7 (din Programa analitic a cursului), Managementul resurselor umane si comunicarea in IMM-uri: Voicu, Radu, Radulescu Carmen, Managementul unitatilor agroalimentare, Editura ASE, Bucuresti, 2003, Capitolul IX, Comunicarea n intreprinderea agroalimentar (pg.182-205) i Capitolul X, Managementul resurselor umane n ntreprinderea agroalimentar (pg.206-233) Adaugirile de mai jos,pentru resursele umane: Cercetrile pe baza unui eantion ale IMM-uri, publicate n Carta Alb a IMM-urilor 2011, Editura SIGMA, 2011, au reliefat numeroase aspecte referitoare la resursele umane din aceste uniti: Evoluia angajrilor i numrul mediu de salariai; Criterii de apreciere a salariailor din ntreprinderile mici i mijlocii (ce pot aprea n caz de selecie, evaluare, motivaie). Cei mai muli ntreprinztori au pus accent pe:
-

experiena 66,40%;

- cunotine i abiliti deinute 54, 92%; - spirit de responsabilitate 47.02%; - competene n domeniul de activitate 45,94%. Alte criterii: - grad de implicare 41,61%; - contiinciozitate 40,25%; - comportament respectuos 21,77%; - fidelitate fa de firm 34,17%; - inteligen 24,05; - abiliti de lucru n echip 31,81%; - limbi strine cunoscute 5,97%; - coal absolvit 8,58%; - recomandri 5,20%;
103

competene informatice 6,4 Pregtirea personalului, s-a avut n vedere ponderea personalului cu studii superioare n totalul angajailor: % firme 27,44 26,52 21,76 6,09 18,19 % persoane cu studii superioare 75-100 0-25 25-50 50,75 Nu lucreaz absolveni de nvmnt superior

Formarea (training) resurselor umane: Aprecierile s-au referit la numrul mediu de zile lucrtoare pe salariat destinate training-ului (ultimul an din perioad): - 62,52% dintre organizaii (IMM) nu au avut n vedere activitati de pregtire a resurselor umane; 23,46% din companii au dedicat personalului ntre 1 i 5 zile de instruire; 7,87% au alocat in medie 6-10 zile; 6, 16% au indicat peste 10 zile training-ului /salariat; - Susinerea financiar a trening-ului: procentul mediu din cifra de afaceri alocat training-ului a fost de 3,34% pe firm; - training-ul: n Romnia 5,93%, n strintate 3,16% dintre ... Proportia persoanelor de gen masculin n totalul salariailor din IMM-uri: 41,14% din companii consemneaz un procent de 0-50%, 31,28% consemneaz ntre 50-100%, 14,22% au numai salariai de gen masculin, iar n 13,32% din companii nu activeaz nici un brbat. n aceste condiii, procentul mediu al salariailor de gen masculin este 54, Frecvena angajailor cu experien n IMM-uri: procent mediu de 26,91% al celor cu o vechime mai mare de 15 ani.

Completarile pentru bibliografie: 1Carta Alba a IMM-urilor,Editura SIGMA,2011

104

2 Strategia Guvernamentala pentru Dezvoltarea Sectorului (http://www.minind.ro/imm/StrIMM_Doc_23022011.pdf)

IMM-urilor:

MODUL DE SUSTINERE A EXAMENULUI:

1. SUBIECTE DE SINTEZA 2. TEST GRILA 10 INTREBARI- CU ARGUMENTAREA, UNDE ESTE ,

CAZUL,A RASPUNSURILOR.

105