Introduccin En este informe analizare, dos modelos de administracin uno es el modelo de la administracin cientfica planteada por Taylor y el modelo

de administracin industrial y general de Fayol. Fayol fue un ingeniero y terico de la administracin de empresas, el expuso sus ideas de admiracin industrial y general en 1916 en Francia. Fayol expondr catorce principios de la administracin. Tambin presentaremos las seis divisiones de las operaciones industriales y comerciales. Taylor llamado el padre de la administracin se va a basar en el mtodo cientfico para realizar un mtodo de administracin cientfica. Analizaremos los dos enfoques, uno desarrollado por Frederick W Taylor, enfocado en la defensa de la racionalizacin del trabajo desde los niveles ms bajos y el otro enfoque planteado por Henry Fayol, que se enfoca en la racionalizacin de un sistema para la alta gerencia.

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (Frederick Winslow Taylor 1856) Para principios del siglo XX, la elevacin de los gastos indirectos y de la mano de obra haba obligado a la gerencia a dedicar ms esfuerzo para lograr una mayor eficiencia en la produccin mediante el mejoramiento de los mtodos de trabajo y la creacin de normas por medio de las cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado. Tales esfuerzos condujeron al movimiento de la administracin cientfica durante esos aos. El movimiento ayud a estimular productividad del trabajador. Sin embargo, tambin cre problemas de relaciones humanas, que deberan resolver los gerentes. El movimiento de la administracin cientfica fue estimulado por las aportaciones de Frederick W. Taylor, que suele ser citado como el padre de la administracin cientfica. Taylor estaba convencido de que el trabajo poda ser analizado y estudiado sistemticamente utilizando el mismo mtodo cientfico seguido por los investigadores en los laboratorios. Segn sus palabras, la administracin cientfica consista en "sustituir los viejos criterios u opiniones individuales por la investigacin cientfica y los conocimientos precisos, ya fuera respecto del patrn o al trabajador, en todos los asuntos relacionados con el trabajo hecho en el establecimiento. As pues, Taylor confi en el estudio de tiempos como base para establecer los mtodos y estndares apropiados para ejecutar un trabajo, para entrenar y supervisar a los empleados en el uso de los mtodos apropiados y para evaluar su trabajo. Taylor consider que la administracin cientfica ofreca el mejor enfoque para aumentar la productividad y las ganancias de los trabajadores, para proporcionar mayores utilidades a los propietarios y precios ms bajos a los clientes. El consider los estndares de rendimiento preciso, basados en datos objetivos, obtenidos por los estudios de tiempo y otras fuentes, como una herramienta importante para la administracin de los recursos humanos, que recompensaba a los trabajadores superiores y eliminaba a los deficientes. Adems consideraba que los incentivos financieros, los cuales permiten a los trabajadores obtener ms cuando trabajan con mayor esfuerzo y ms eficientemente, representaban la mejor forma de motivacin para el empleado. Este concepto present un agudo contraste con la prctica prevaleciente, que no ha desaparecido por completo, de intentar obtener ms trabajo de los empleados amenazndolos con castigos, incluyendo la prdida de sus empleos. Quizs, lo ms importante fue el reconocimiento de Taylor, de que la eficiencia dependa tanto de la buena planeacin como de la ejecucin apropiada. Sin embargo, en contraste con la filosofa prevaleciente hoy en da, que concede ampliar el puesto del trabajador permitindole participar en la planeacin y en las decisiones, Taylor consideraba que las funciones de planeacin, eran principalmente, responsabilidad de la gerencia. Taylor estaba convencido de que la administracin cientfica proporcionaba a los trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofrecindoles los medios con los cuales podran aumentar su productividad y compartir los beneficios resultantes. Divisin del Trabajo La "Divisin del Trabajo" es el primer principio de la teora clsica de la organizacin. Virtualmente todos los preceptos de tal escuela pueden atribuirse a esta idea. Fue Charles Babbage quien enunci por primera vez la idea de que la especializacin del trabajo es mucho ms fcil y eficiente que reclutar o adiestrar a los maestros artesanos. Especficamente, si el trabajo que debe hacerse, puede subdividirse de tal modo que el proceso total se convierta en una acumulacin de tareas simples, ser posible obtener grandes economas de tiempo y esfuerzos, debido a la especializacin consecuente que permite esa divisin.

Desde que Adam Smith describi la idea de la especializacin en la industria de los alfileres, ese concepto se ha elaborado y refinado, de tal modo que no parece encontrarse a la vista el punto final. La razn en que se basa este principio es simple: para un individuo, el hecho de realizar todas las tareas necesarias para completar un proyecto sera extremadamente complejo y exigente y, probablemente, imposible en muchos casos. Se ahorra tiempo de adiestramiento, debido a la simplicidad de las tareas y las operaciones, puesto que los trabajadores no necesitan cambiar de tareas, ni de equipos; adems, proporciona oportunidades para utilizar los talentos predominantes de cada trabajador en particular; naturalmente la repeticin consiguiente conduce a tal grado de experiencia, que se llega por fuerza a la eficiencia. Fue este ltimo elemento el que atrajo inicialmente la atencin de los ingenieros, cuyo trabajo se denomin el "movimiento de la administracin cientfica". La administracin cientfica era un examen analtico, del modo en que se realiza el trabajo y una subdivisin cientfica de ste, para ahorrarse tiempo y esfuerzo. Frederick W. Taylor sostuvo que la eficiencia permitida por la especializacin de los empleos, con incentivos apropiados, serva para unir los intereses de patrones y empleados. Despus de todo, si un hombre produce ms, tanto l como la compaa reciben los beneficios, de manera simultnea. Con el transcurso del tiempo, la reaccin tpica a la simplificacin del trabajo, por medio de la divisin, provoca desagrado. Fundamento Identidad de los intereses del patrn ( empresa ) y del obrero ( trabajador ), asegurando el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado. Mximo de prosperidad 1. Para el empleador. No solo grandes dividendos, sino el desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. 2. Para el empleado. No solo salarios ms altos, sino tambin el desarrollo de un estado de mxima eficiencia posible que le permita efectuar el trabajo en la forma ms eficiente y de acuerdo a su capacidad natural, y adems que se le considere siempre que sea posible para esta clase de trabajo. La Administracin Cientfica tiene la firme conviccin de que los verdaderos intereses de ambas partes son idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir durante un largo perodo de aos a menos que vaya acompaada de una prosperidad reciproca para el empleado. ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL (Henry Fayol, 1916) Funciones que realizan las empresas: (Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupo) - Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. - Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. - Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. - Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. - Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. - Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. La Funcin Administrativa Prever: Es determinar el porvenir de la organizacin, definiendo objetivos y alternativas de accin. 3

 Organizar: Es concebir las tareas y personas necesarias para lograr lo previsto. Es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. Mandar: Es poner en movimiento la organizacin para conseguir los objetivos. Es dirigir a la gente. Coordinar: Es combinar adecuadamente los esfuerzos de las personas. Es unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar: Es verificar que los resultados se ajusten a lo previsto; que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. En consecuencia: administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. No es un privilegio exclusivo, ni una carga personal de la jefatura o de los altos directivos de la empresa; es una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Ella ocupa, en la actuacin de los altos jefes, un lugar tan grande, que puede a veces parecer que esta actuacin es exclusivamente administrativa.(H. Fayol ). Principios de Administracin Divisin del trabajo: La empresa es una variedad de rganos con distintas funciones. El fraccionamiento del trabajo procura la especializacin y una mayor productividad. El trabajador que fabrica todos los das la misma pieza y el directivo que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin que mejora su rendimiento. Autoridad: Es el derecho a mandar y la capacidad de hacerse obedecer. Es una facultad otorgada por la organizacin. Permite adems premiar y sancionar a los subordinados. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una obligacin que acompaa al ejercicio del poder. Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus trabajadores. Son todas conductas deseables en el entorno laboral. Unidad de Mando: Una persona debe recibir rdenes de un solo jefe. Esta regla si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba, la estabilidad se altera; se le ha elevado a la categora de principio, porque se considera fundamental. Desde el momento en que dos jefes ejercen autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo trabajo, se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusin, o bien la dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de uno de los jefes. Unidad de Direccin: Frente a una actividad determinada debe asignarse una unidad organizacional que la lleve a cabo. Es esta la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. Sin embargo, es necesario no confundir unidad de direccin ( un solo jefe para un solo programa ) con unidad de mando ( un subalterno no debe recibir rdenes sino de un solo jefe ). Subordinacin: El inters individual no debe sobrepasar el inters de la empresa. Remuneracin: Es el precio del servicio prestado por el trabajador ( jornal, tarea, pieza ). Es la contraprestacin monetaria a los servicios materiales e intelectuales del trabajador. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. Centralizacin: Es el rgano responsable del manejo y control de la informacin. Se asocia a los niveles altos de una organizacin, donde la principal funcin es la toma de decisiones. Jerarqua: Es la serie de jefes, que va desde la autoridad superior a los niveles inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Orden: En el orden social, un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. De acuerdo a la definicin precedente, para que reine el orden material, es necesario que se haya reservado un lugar par cada objeto y que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado. El orden debe tener por resultado evitar las prdidas materiales y el tiempo. En cuanto al orden social, supone resueltas las dos operaciones administrativas ms difciles: una buena organizacin y un buen reclutamiento. 4

 Equidad: Es el trato deferente y justo a los empleados. No deben existir preferencias. La justicia es la realizacin de los convenios establecidos. Deseos de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse muy en cuenta en el trato personal, sin descuidar los principios ni perder de vista el inters general. Estabilidad: Es la necesidad de asegurar la permanencia de los empleados productivos. Una persona necesita tiempo para iniciarse en una nueva funcin y llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. Iniciativa: Es la capacidad de concebir, proponer, ejecutar y asegurar el xito. Es tambin uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad humana. En todos los niveles de la escala social, el entusiasmo y la actividad de las personas son acrecentadas por la iniciativa. Esto se aprecia principalmente en los momentos difciles. Es necesario, adems, estimular y desarrollar esta facultad en el mayor grado posible. Unin del personal: La armona y la unin del personal de una empresa hacen una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas. El poder de la unin no se manifiesta nicamente por los felices resultados de la armona que reina entre las personas de una misma empresa. Los principios mencionados precedentemente son aquellos a los cuales he tenido que recurrir ms a menudo. He expuesto simplemente, respecto de ellos, mi opinin personal. sern incorporados al cdigo administrativo que an est por hacerse?. La discusin pblica lo decidir. En toda empresa, sea comercial, industrial, poltica, religiosa, de guerra, o filantrpica, existe una funcin administrativa a cumplir, y para lograrlo es necesario apoyarse sobre principios, es decir, sobre verdades admitidas y comprobadas. Los principios de administracin tienen cuenta generalmente el xito de las asociaciones y la satisfaccin de los intereses econmicos. Siendo distinto el propsito, no es extrao que los medios sean iguales. No existe all identidad, pero tampoco contradiccin. Sin principios se vive en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin mesura se presentan muchas dificultades, aun con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse: solo pude ser til a los que conocen el camino del puerto. ( H. Fayol ) Algunos principios clsicos y tendencias actuales Pensamiento Directivo ( Strategic Thinking) Organizacin (Trends in Organizational Design) Autoridad personal (Leadership) Trabajo en Equipo (Team Working) Participacin (Empowerment) Participacin (Decision Making) Competencias individuales (Job Specification) Capacidades Administrativas (Management Skills) Buenas Prcticas (Best Practices) Indicadores de Gestin (Benchmarking)

Conclusin
Segn mi punto de vista ambos (Fayol y Taylor) enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferente. Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol lo hace en el sentido contrario de la gerencia hasta el obrero. Taylor realiza sus estudios en bases a tiempos y movimientos y seleccin del personal, mientras Fayol prestaba ms atencin a las tareas administrativas. Segn mi pensamiento lo planteado por Taylor es ms prctico y lo planteado por Fayol es ms terico, y llevando esto a una aplicacin los estudios de Taylor tuvieron una aplicacin inmediata en la poca, y los de Fayol tardaron muchos en reconocerlos. El modelo que yo elegira seria un complemento de los dos modelos planteados, porque el modelo planteado Taylor, plantea que la administracin consiste en obtener la mejor iniciativa en su sentido amplio, que abarca todas las buenas cualidades que se exige a un obrero, para lo cual debe dar un incentivo especial, por ejemplo, rpido ascenso, salarios ms elevados, menos horas de trabajo, mejor ambiente y condiciones de trabajo, que las que se dan ordinariamente, etc. (son cosas que actualmente se ven , si un trabajador realiza adecuadamente su trabajo, estimulado para que lo realice mas eficiente y mejor con grato ambiente de trabajo, satisfaccin monetaria etc.) En la administracin de tipo ordinaria los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estmulo especial de sus patrones (sistema de administracin por incentivos). El xito depende casi completamente de conseguir la iniciativa de los obreros, y es por cierto un caso raro que esta iniciativa realmente se logre. En el sistema de administracin cientfica, se remplazan los antiguos mtodos empricos; se selecciona y luego se instruye, se ensea y forma al obrero, mientras que en el pasado ste elega su oficio y se instrua a s mismo de la mejor manera, de acuerdo con sus propias posibilidades. El administrador debe cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo a principios cientficos; adems distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. Y Fayol se planteaba los niveles administrativos de las organizaciones, para el hay dos funciones directamente principales que son la coordinacin y la especializacin. Para Fayol era necesario una estructura escalar de autoridades en las empresa. Para mi lo ideal es implantar una administracin cientfica, con aptitudes y estmulos presentados como Taylor y una administracin correcta y jerrquica como lo planteaba Fayol.

Bibliografa Herbert Chruden & Arthur Sherman. Administracin de Recursos Humanos, Universidad de Sacramento William Sexton. Teora de la Organizacin, Universidad de California. Berkeley Frederick W.Taylor. Principios de Administracin Cientfica Henry Fayol. Administracin Industrial y General Harold Koontz & Heinz Weihrich. Administracin una perspectiva global.