El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1.

Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.

2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas; 3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin; 4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementacin de las estrategias. 1. MISIN Y METAS PRINCIPALES: La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas. 2. ANLISIS EXTERNO: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 2.1 El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, 2.2 El ambiente nacional, y 2.3 El macro ambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin. ANLISIS EXTERNO Principales factores del ambiente externo: A) LA COMPETENCIA A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer estrategias con visin GLOBAL. -Rivalidad cada vez ms intensa. -Cambios cada vez ms rpidos. -Guerra de precios cada vez ms fuerte. -La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias. -Ciclos de vida cada vez ms cortos. B) EL MERCADO -Cada vez mayor segmentacin. -La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor valor agregado. -Cambios de hbitos y de poder adquisitivo. C) LOS FACTORES SOCIALES -Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud moral, etc.

Cmo anticipo los cambios? Crear un sistema de informacin que me permita -Definir y monitorear indicadores -Tener visin global y detallada -Ser creativo y sensible

Cul es el objetivo de este anlisis? En las amenazas: -Evadir -Nulificar -Minimizar -Transformar -Ajustar -Controlar -Modificar En las oportunidades: -Crear -Modificar -Maximizar 3. ANLISIS INTERNO: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior. ANLISIS: 1.- Definir del Concepto del negocio: -Qu es? .. Que debera ser -Qu hace ? ..Que debera hacer -Como lo hace? Como debera hacerlo 2. Definicin de la filosofa del negocio -Est definido el rumbo? -Es el acuerdo? -Esta definido hacia donde quiere llegar la organizacin? -Qu es lo importante para la organizacin? 3. Resultados del negocio -Utilidades. -Rentabilidad. -Liquidez. -Aprendizajes. 4. Producto/clientes/Competencia -Conocimiento del perfil. -Posicionamiento. -Segmentos. 5. Situacin Interna -Liderazgo. -El manejo del poder.

-Proceso de toma de decisiones. -Actitudes. -Compromiso. -Congruencia. -Coherencia. -Motivacin. -Tecnologa. -Innovacin. -Flexibilidad. -Capacidad mental de los jefes, etc. DEFINICIN DE ESTRATEGIA Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinacin de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr esto." Certo S. la define as: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso." Stoner J. la define as: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos." 4. SELECCIN ESTRATGICA: El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y

prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas. 4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS 4.1.1. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. 4.1.2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: -De liderazgo en costos, -De diferenciacin, -En enfoque a un nicho particular de mercado. 4.1.3. ESTRATEGIAS GLOBALES: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multi-domstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas

de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa. 4.1.4. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO: Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?. Para la mayora de las empresas compiten en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin. Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo. 5. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: -Diseo de estructuras organizacionales apropiadas. -Diseo de sistemas de control. - Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. -Manejo del conflicto, la poltica y el cambio. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: -Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,

-Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL: Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES: Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLTICAS Y EL CAMBIO: Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin

toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio. EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIN: El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.