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INTRODUO: O mercado automobilstico atual est vivendo em um ambiente extremamente competitivo e globalizado, portanto exige cada vez mais, melhores formas tantos para seus processos produtivos como no processo logstico. Os produtos oferecidos esto muito similares ou facilmente copiveis o que requer um diferencial para as empresas manterem-se competitivas. Essa realidade provocou profundas mudanas nas empresas. As exigncias requeridas aliadas as novas necessidades dos clientes, que hoje mais do que nunca sabem o que querem, somadas dinmica provocada pela evoluo cientifica e tecnolgica, tem forado as empresas a assumirem novas posturas de competio. Neste sentido, tanto a qualidade quanto a competitividade deixaram de ser apenas um diferena entre as companhias para se tornarem fator de sobrevivncia no mercado global. Neste cenrio, colocar o produto certo, no local certo, na hora certa, pelo menor preo a grande meta a ser alcanada. Diante deste contexto, a gesto de gerenciamento logstico representa uma poderosa arma que pode afetar a satisfao do consumidor. No entanto, uma m gesto logstica gera custos de inventrios, custos extras de transportes, alm de afetar o fluxo de caixa da empresa e gerar resultados negativos organizao. O mercado atual bastante voltil, e as previses de demanda informadas pelas montadoras nem sempre acontecem, pois as informaes as vezes demoram um certo tempo para chegar dos distribuidores s montadoras de veculos e quando as informaes de volumes sai da montadora para as Auto peas, as vezes a flutuao na demanda considervel e nem sempre os fornecedores de auto peas tem condies de atender as variaes de programas com sucesso. Portanto, as prticas utilizadas pelas organizaes devem ser revistas, e baseadas em algumas teorias que j foram estudadas no passado. O velho conceito de inimizade entre os fornecedores e clientes, no deve mais existir, e sim deve haver parceria e todo deve estar cientes em que

a competitividade do mercado aonde atuam, depende da cooperao de cada elo da cadeia de suprimentos. Cada um deve entender a necessidade do parceiro e tentar ajudar para no prejudicar a lucratividade da cadeia como todo, pois o reflexo dos custos e desperdcios so repassados em toda cadeia de suprimentos. A elevada flutuao na demanda, informada pelas Montadoras aos fornecedores, deve ser minimizada e atender o padro ideal para eliminar todos os custos logsticos, pois sem dvida as melhores prticas logstica est fazendo um diferencial muito grande nos resultados das organizaes.

1.1 - PROBLEMTICA A flutuao constante e elevada na demanda requer um empenho adicional dos integrantes da cadeia de suprimento e normalmente quando h aumento significativo nos volumes, os custos logsticos nos fornecedores para conseguir atender determinada demanda so muitos altos, pois normalmente existem componentes importados e os estoque de segurana mnimo. Outro fator que causa custos adicionais na cadeia quando os fornecedores esto preparados para atender determinados volumes, pois j adquiriu determinada quantidade de componentes e h reduo drstica nos volumes, isto afeta totalmente os fornecedores, pois os mesmos fazem todo planejamento baseado nas previses de vendas. evidente que o mercado vivem em constantes mudanas, e ora h aquecimento nas vendas, ora h diminuio, portanto as empresas devem estabelecer ferramentas eficientes em seus processos de planejamentos e que considerem os lead times existentes para adquirir determinado componentes e fornea um perodo de firmeza maior, mantendo um planejamento de demanda nivelado para no afetar a lucratividade no somente de uma organizao, mas de todos os integrantes da cadeia de suprimentos.

1.2 - OBJETIVOS

O presente trabalho tem como objetivo geral abordar sobre a melhor forma que as empresas montadoras de veculos devem adotar para eliminar ou minimizar as flutuaes de demanda repassadas aos fornecedores e apresentar propostas para viabilizao de fornecimento de componentes automotivos. Desta forma, os assuntos tericos que sero abordados sero baseados em pesquisas de diversos autores da rea de logstica, conhecendo as ferramentas do sistema JIT, funcionamento da cadeia de suprimento e estudo de caso envolvendo uma empresa de auto peas e uma montadora de veculos.

Referencial Terico 2 - JUST IN TIME JIT 2.1 - ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Aps a II guerra mundial, o Japo recebeu auxlio do Governo Norte Americano para iniciar sua reconstruo. Naquela poca a Toyota encontrava-se inteiramente exausta e as condies econmicas, afetadas pela depresso, contribuam para isso. Com a autorizao do exrcito americano para fabricar caminhes (800 por ms), a Toyota enfrentou sua primeira dificuldade, pois suas instalaes e mquinas estavam voltadas para produo em tempos de guerra e a produtividade era muito baixa. O objetivo no foi alcanado. Quando finalmente a produo de 800 a 1000 caminhes foi atingida, veio a segunda grande dificuldade, vender sua produo em um pas ainda destrudo e com sua economia em runas. A Toyota percebeu que suas chances neste mercado seriam mnimas, se continuassem a produzir o mesmo modelo de caminho (de 4t) por ms. A soluo seria, ento, diversificar a produo. Por isso decidiu-se pela produo de 1000 veculos por ms, incluindo caminhes de quatro t e 1 t, carros pequenos e furges. Naquela poca a Toyota teria que enfrentar a dura concorrncia com os americanos e europeus que possuam mtodos para produo em massa j estabelecidos. A necessidade de produzir carros com a mesma qualidade dos j existentes no mercado, baixar custos e ainda aumentar a produtividade, em pelo menos oito vezes, fez com que a Toyota procurasse desenvolver um sistema nico de administrao da produo. Produzir diferentes modelos em pequenos lotes foi o grande desafio nos anos de 1945 e 1950. Sem exemplos para seguir no mundo, a Toyota testou mtodos diferentes de produo, utilizando instalaes e mo de obra existentes. A resistncia por parte dos empregados era muito grande e a nica soluo seria envolve-los no processo produtivo e mostrar-lhes o que fazer.

medida que a economia japonesa mostrava sinais de recuperao, a necessidade de se produzir mais e melhor tornou-se uma realidade. Em 1951 o objetivo da Toyota era ter cada funcionrio produzindo um carro por ms, para isso era preciso melhorar a produtividade investindo na melhoria de suas instalaes, mas usando o mesmo nmero de empregados. A produo s deveria ser aumentada de acordo com a necessidade do mercado. Em 1955 a Toyota introduziu mquinas automticas de transferncia ou sistemas automatizados, a exemplo dos concorrentes americanos e europeus. O objetivo era produzir um carro que pudesse chegar ao fim da linha de montagem sem um motorista. A Toyota obteve melhorias com todo o processo de automao, porm havia a necessidade de se combater um sintoma da automao onde operrio ficavam observando as mquinas enquanto estas operavam. Criou-se, ento, a Jidoka (automao) que separava, rigorosamente, a produo da mquina e do empregado. Enquanto as mquinas estavam operando, os empregados eram designados para fazer servios de pessoas. A Jidoka pode ser livremente interpretada como controle autnomo de defeitos. Ela suporta o JIT por nunca permitir que unidades defeituosas de um processo precedente sigam o fluxo e atrapalhem um processo subseqente. Com a introduo da automao, a produo de peas melhorou nos aspectos de produtividade e quantidade. O mtodo tradicional de controle de estoques aliado ao aumento da produo e as variedades de modelos poderiam impedir o aumento da produtividade devido ao aumento dos nveis de estoques, que eram gerados, muitas vezes, pelas mudanas nos programas planejados. Um estoque maior, para cobrir estas variaes, exigiria aquisies de armazns maiores. O aumento do custo de produo seria inevitvel, a Toyota decidiu ento projetar um sistema de administrao completamente diferente dos modelos tradicionais. Decidiu-se por fim as instrues de produo dos estoques. Criou-se, ento, o sistema JUST IN TIME. A Toyota ousou tentar uma nova idia, pensando em fazer algo que ainda no havia sido tentado. Em 1950, o ento presidente da Toyota Kiichiro Toyoda, inventou o termo JIT, mas foi Taiichi Ohno, quem estudou e desafiou todos os

conhecidos princpios de produo. Criou um sistema que afetava todas as caractersticas de um sistema de manufatura, mudando, basicamente, o fluxo de informao, produo, transporte e entrega. Este sistema foi denominado de JUST IN TIME, ou, como tambm era conhecido, de SISTEMA TOYOTA DE PRODUO. (MOURA, 1989)

2.2 - PRINCIPAIS ASPECTOS DO JIT

Para MOURA, 1989, os principais aspectos do JIT so reduzir perdas, obter qualidade total e envolvimento sem precedente de todas as pessoas, em todos os nveis hierrquicos. A idia central eliminar desperdcio. Tudo aquilo que no agrega valor ao produto podem ser consideradas desperdcios. Pr esta definio podemos identificar as seguintes reas de desperdcios: - Desperdcio de correes (fazer certo da primeira vez); - Desperdcio de superproduzir (produzir alm do programa); -Desperdcio de movimento (operrios em seus postos de produo); - Desperdcio de movimentao de materiais; - Desperdcio de tempo de espera (espera de um operrio enquanto uma mquina trabalha); - Desperdcio de inventrio; - Desperdcio do processo. A idia bsica de que nenhum material deveria estar na fbrica a no ser que estivesse sendo processado. CORRA e GIANESI, 1993 diz que embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: eliminao de estoques, Manufatura de fluxo contnuo, esforo contnuo na resoluo de problemas e melhoria contnua dos processos.

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2.3 - CONCEITOS E OBJETIVOS DO JUST IN TIME

O sistema Just in time tambm conhecido como Sistema Toyota de produo, foi desenvolvido pela Toyota Motors Cia, sob a coordenao de seu ento vice-presidente Taiichi Ohno com o objetivo de tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo em lotes (Corra e Gianesi (2001, p. 56). O planejamento e controle JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcio. ROBERT JOHNSTON, pg.473) O Just in time uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessria de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT dependente do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado atravs da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT a simplificao (NIGEL SLACK, STUART CHAMBERS, CHRISTINE HARLAND, ALAN HARRISON, ROBERT JOHNSTON, pg.474) O sistema JIT tem como objetivo fundamental melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. (Corra e Gianesi, pg. 57). JIT muito mais do que uma tcnica ou conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa filosofia , a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. (Corra e Gianesi, pg. 56). (NIGEL SLACK, STUART CHAMBERS, CHRISTINE HARLAND,ALAN HARRISON,

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Para melhor entendimento da teoria JIT, descreveremos esta prtica em trs vises: JIT como um conjunto de tcnicas para gesto da produo, JIT como uma Filosofia de produo e JIT como um mtodo de planejamento e controle da produo.

2.5- ARRANJO FISICO E FLUXO Tcnicas de arranjo fsico podem ser utilizadas para promover um fluxo suave de materiais, de dados e de pessoas na operao. Fluxo um importante conceito no JIT, pois longas rotas de processos ao longo da fbrica oferecem oportunidades para gerao de estoques.

2.6 - TPM MANTENAO PRODUTIVA TOTAL A TPM visa eliminar a variabilidade em processos de produo, a qual causada pelo efeito de quebras no planejadas. Isto alcanado atravs do envolvimento de todos os funcionrios na busca de aprimoramentos na manuteno. Os donos de processos so incentivados a assumir a responsabilidade por suas mquinas e a executar atividades rotineiras de manuteno e reparo simples.

2.7 - REDUO DE SET-UP

O tempo de set-up definido como o tempo decorrido na troca do processo da produo de um lote at a produo da primeira pea boa do prximo lote. Os tempos de set-up podem ser reduzidos atravs de uma variedade de mtodos, como, por exemplo, eliminar o tempo necessrio para a busca de ferramentas e equipamentos, a pr-preparao de tarefas que retardam as trocas e a constantes prtica de rotinas de set-up. Normalmente mudanas

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mecnicas

relativamente

simples

podem

reduzir

os

tempos

de

set-up

consideravelmente. Segundo Monden (1984), so quatro as atividades bsicas para diminuir o tempo de set-up: a- Separar o set-up interno do set-up externo. O set-up externo constitui todas as atividades que podem ser realizadas externamente enquanto a mquina est funcionando; b- Converter, tanto quanto possveis tarefas do set-up interno para o set-up externo; c- Reduzir, quanto for possvel, o processo de ajuste dentro do set-up, dado que o tempo de ajuste representa uma alta percentagem dentro do tempo de set-up interno; d- Reduzir, e at mesmo eliminar, a ao de troca de ferramentas. 2.8 ENVOLVIMENTO DAS PESSOSAS Para o funcionamento correto do JIT h necessidade de se operar mudanas de atitude comeando pela alta gerncia. O compromisso deve ser dirigido atravs de treinamento contnuo, com o desenvolvimento de atividades em equipes de trabalho, crculos de qualidade, grupos de trabalho, ou equipes de aperfeioamento de processos interdepartamentais. O envolvimento total das pessoas pode ser visto como uma extenso das prticas bsicas de trabalho . Entretanto, ele prev que os funcionrios assumam muito mais responsabilidades no uso de suas habilidades para o benefcio da companhia como um todo. Eles so treinados, capacitados e motivados a assumir total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho.

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2.9 - ORGANIZAO E VISIBILIDADE

Conforme afirmam Gianesi e Corra (2001, p. 67): a organizao e a limpeza da rea de produo so itens fundamentais para o sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a reduo dos desperdcios, o controle e aprimoramento da qualidade, e a condio motivacional dos trabalhadores, dentre outros. No JIT a organizao fundamental porque ajuda a visualizar os problemas focalizando os desperdcios, assim como tudo o que est fora do lugar. Este princpio da visibilidade bastante importante no sistema JIT: "um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar" (Gianesi e Corra, 2001, p. 68). Atravs de uma adequada organizao, a visibilidade pode ser alcanada de diferentes maneiras em uma fbrica JIT: Um quadro ou painel eletrnico pode ser usado para mostrar a todos os funcionrios o programa de montagem do dia e os trminos de acordo com o programa; Luzes sinalizadoras ligadas s mquinas, conhecidas como sistema Andon, podem ser utilizadas para comunicar problemas de manuteno nos equipamentos e qualidade nos produtos. Cartas, registros e metas estabelecidas no processo de melhoria de qualidade, reduo de desperdcios, e tudo mais relacionado com a implantao do JIT, devem ficar "visveis" a todos os empregados; O arranjo fsico adequado das mquinas ou 'Iay-out' nas linhas de fabricao e montagem favorecem a visibilidade, pois os operrios podem identificar mais facilmente as fontes geradoras de problemas e desperdcios, alm de elevar a moral dos trabalhadores.

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2.10 - FORNECIMENTO JUST IN TIME JIT

Segundo Gianesi e Corra (2001, p. 85), os elementos mais importantes do fornecimento de materiais no sistema JIT so extenses lgicas dos princpios da produo JIT e, so, tambm pr-requisitos necessrios para uma implementao de sucesso. Estes elementos so: lotes de fornecimentos reduzidos, recebimentos freqentes e confiveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos nveis de qualidade. A estes elementos deve-se acrescentar um relacionamento cooperativo com os fornecedores. Em vez de um relacionamento entre adversrios, alm da nfase na reduo do nmero de fornecedores, objetiva-se uma nica ou poucas fontes de fornecimento para cada material comprado. Na prtica, a condio de fornecedor nico impraticvel, podendo ser bastante arriscada. Contudo, um objetivo a ser perseguido. Ao final, a filosofia JIT prega a gesto de toda a rede de suprimentos, do fornecedor de matria-prima ao consumidor final, enfatizando a cooperao e a crescente integrao entre os atores da rede. De acordo com Gianesi e Corra (2001, p. 85), h duas razes principais para se tentar reduzir o nmero de fornecedores: estabelecer com os fornecedores compromissos de longo prazo e limitar esforos no desenvolvimento de fornecedores. Um dos resultados esperados do estabelecimento de contratos de longo prazo o compartilhamento de informaes, tanto comerciais como de projeto, entre o fornecedor e o cliente. A contrapartida do estabelecimento de contratos de longa durao e da cooperao tcnica, o estabelecimento de preos unitrios de fornecimento decrescentes ao longo dos anos de vigncia do contrato, com as vantagens das redues sendo compartilhadas por ambas as partes, fornecedores e clientes. Quanto a informaes comerciais compartilhadas, segundo Corra e Gianesi (2001, pg. 86), A eficincia da produo influenciada pelo sucesso de seu planejamento, o qual, em geral, depende da confiabilidade da

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previso de demanda realizada. No h melhor maneira de se prever a demanda do que conhecer o programa de produo dos clientes. Quanto a informaes de projeto compartilhadas o relacionamento cooperativo de longo prazo tambm permite que os fornecedores sejam trazidos ao processo de desenvolvimento de produtos ou componentes, nos primeiros estgios de projeto. Corra e Gianesi (2001, pg. 86) Segundo Corra e Gianesi (2001, pg. 86) h reduo de custos de aquisio, pois como os fornecedores no mudam com freqncia, h uma reduo imediata nos custos de negociao de pedidos. A confiabilidade nas entregas praticamente elimina a necessidade de acompanhamento (folow up) dos pedidos dos fornecedores. A garantia da qualidade pode eliminar, tambm, os custos de inspeo e contagem do material recebido. Custos de movimentao de materiais podem ser reduzidos, da mesma forma se o material for entregue no local de uso. Quanto a localizao dos fornecedores, Corra e Gianesi (2001, pg. 87), afirmam que com certeza a distncia que separa os fornecedores dos clientes pode ser um obstculos para o fornecimento de materiais segundo filosofia JIT. Grandes distncias exigem lotes de transporte mais volumoso para no tornar elevados custos de frete. Assim, da mesma forma que o JIT trata das distncias internas, transformando o layout em celular, a localizao dos fornecedores deve ser considerado em sua escolha.

2.11 - JIT COMO FILOSOFIA DE PRODUO

Para Harrison (1992), apud Oliveira (2001), o Just in Time no pode ser discutido sem a presena de pilares fundamentais que, segundo o autor so: eliminao de desperdcios, envolvimento dos funcionrios (conforme citado acima) e aprimoramento contnuo.

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2.11.1 ELIMINAO DOS DESPERDCIOS

Significa analisar todas as atividades realizadas na fbrica e eliminar aquelas que no agregam valor produo. Correa e Gianesi, (2001 pag. 67), Shigeo Shingo (1996), um consultor internacional e engenheiro da Toyota identifica sete categorias de desperdcios: Desperdcio de superproduo: podem-se identificar dois tipos de superproduo: quantitativa, fabricando mais produtos que o necessrio, e temporal, fazendo produtos antes do necessrio. A filosofia JIT sugere que se produza somente o que necessrio no momento e para isso , que se reduzam os tempos de set-up, que se sincronize a produo com a demanda. Espera: refere-se ao fato de acumular material para ser processado, devido a longos tempos de preparao de mquinas e a busca de altas taxas de sua utilizao. A filosofia JIT coloca nfase no fluxo de materiais e no nas taxas de utilizao dos equipamentos. Transporte: as atividades de transportes e movimentaes de materiais no agregam valor ao produto produzido, ao contrrio, fora do necessrio, constituem desperdcio de tempo e recursos. Deve-se iniciar a reduo das atividades de transporte melhorando o arranjo da fbrica (lay-out), visando diminuir as distncias percorridas pelo material ao longo do processo; Processamento: as atividades de engenharia e anlise de valor devem ser utilizadas para diminuir o nmero de operrios necessrios, assim como devem-se analisar os componentes e suas funes para determinar sua real necessidade. Qualquer elemento ou processo que no adicione valor ao produto deve ser eliminado; Movimento: os desperdcios de movimento esto presentes nas mais diversas operaes. A economia de movimentos, obtida pela aplicao de metodologias de estudos de tempos e movimentos no trabalho, aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao processo produtivo. O JIT focaliza as solues simples e de baixo custo, ao invs de grandes investimentos em automao.

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Produo de produtos defeituosos: problemas de qualidade so grandes geradores de desperdcio no processo produtivo, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-de-obra, equipamentos, movimentao, armazenagem e inspeo de produtos defeituosos.Os defeitos no devem ser aceitos e no devem ser gerados. Inventrios: os estoques significam desperdcio de investimento e espao. A reduo de inventrios deve ser feita atravs da eliminao das causas que geram a necessidade de se manterem estoques. Pois os estoques ocultam outros desperdcios, camuflando problemas. Segundo teoria JIT, pode-se distinguir uma companhia excelente de uma medocre atravs do montante do estoque que ela carrega. Segundo Corra e Gianesi (pg. 69) eliminando-se todos os outros desperdcios, reduz-se, por conseqncia, os desperdcios de estoque. Isto pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparao de mquinas e os lead times de produo, sincronizando-se os fluxos de trabalho, reduzindo-se as flutuaes de demanda, tornando s mquinas confiveis e garantindo a qualidade dos processos.

2.11.2 MELHORAMENTO CONTNUO (KAIZEN)

No sistema JIT os erros so de fundamental importncia como fonte de informaes para o melhoramento contnuo, pois atravs da anlise desses pode-se descobrir por que os processos apresentam falhas e, com a investigao de cada defeito e suas causas bsicas, melhorar o processo produtivo. Kaizen segundo Moura e Banzato, (1990 pg. 153) um enfoque passo-a-passo para efetuar o melhoramento contnuo numa empresa. O objetivo fazer com que a empresa se aproxime cada vez mais da produo um por um. A tcnica Kaizen pode ser usada para efetuar melhoramento do processo de manufatura (reduo de set-up, melhorar a qualidade, layout etc) ou na rea administrativa (processamento de pedidos, relao com fornecedores, servio ao consumidor etc). O objetivo alcanar o melhoramento contnuo da

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economia de uma empresa em pequenos passos. Esse enfoque tambm enfatiza a maximizao do uso das instalaes e mo-de-obra existentes.

2.11.3 - JIT COMO UM MTODO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

Outros dois pontos importantes na teoria JIT so os mtodos de planejamento e controle de produo. Nesta fase ser citado o funcionamento do Kanban, programao puxada e nivelamento de produo.

2.11.3.1 PROGRAMAO PUXADA - KANBAN

Uma das fontes de desperdcios, identificada anteriormente, era aquela causada pela programao dos estoques. Uma programao de estoques ruim (componentes que chegam muito cedo ou muito tarde) causa imprevisibilidade numa operao. A programao dos estoques governada por planejamento e controle empurrado e planejamento e controle puxado. O planejamento e controle JIT baseado no princpio de um sistema puxado.

2.11.3.2 - KANBAN

A idia do sistema kanban para administrar a produo surgiu em 1953, quando um grupo de gerentes da TOYOTA visitou fbricas americanas em busca de idias de manufatura. Tal visita provou ser infrutfera, mas, pouco antes de retornarem, os Japoneses visitaram uma instalao nova para eles, um supermercado americano. Ali eles viram pequenas quantidades de latarias e de vidros sendo substitudas na medida em que os consumidores as retiravam das

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prateleiras. A lgica era inevitvel. Porque encher uma prateleira com centenas de latas de leo, a demanda antecipada para um dia, e abarrotar o depsito com estoque? Por que no deixar que a demanda real do consumidor conduzisse o sistema? Na medida em que o consumidor tirasse as latas das prateleiras, eles poderiam ser reabastecidas em intervalos freqentes, durante o dia, de acordo com a demanda. (MOURA, op. cit., p.9) O sistema Kanban um subsistema do JIT extremamente importante ou o mais importante e rege a produo da Toyota, segue algumas definies de sistema kanban , se acordo com vrios autores: Kanban um meio de informao que controla harmoniosamente a produo dos produtos necessrios nas quantidades necessrias e no tempo necessrio em todo o processo de uma fbrica e tambm entre companhias. (Monden (1984, pg. 7). Monden define ainda que sistema kanban uma ferramenta para se obter produo no tempo exato. Para Corra e Gianesi (2001, pg. 91) kanban o termo japons que pode significar carto. Este carto age como disparador da produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.

2.11.3.3 FUNES DO SISTEMA KANBAN

Para Moura (1989), pela sua caracterstica de puxar a produo, o Kanban tem algumas funes especiais: - Aciona o processo de fabricao, apenas quando necessrio; - No permite a produo para estoque com previses futuras; - Paralisa a linha quando surgem problemas no solucionados; - Permite o controle visual do andamento do processo; - acionado pelo prprio operador; - Uma ferramenta para garantir a distribuio programada das ordens de servio;

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- Uma ferramenta para evitar o excesso ou a falta de produo/entrega de peas; - Uma ferramenta para controlar o inventrio; - Uma ferramenta para descobrir as fraquezas dos processos; - Produo de peas em lotes pequenos; - Entrega de peas de acordo com o consumo; - Identificao de peas.

A funo do kanban pode ser resumida nos seguintes pontos: 1. Kanban estimula a iniciativa por parte dos empregados da rea. Por exemplo, ele um meio efetivo de delegar autoridade aos chefes de seo, com a autoridade de expedir o kanban, podem, por sua vez, promover a participao do grupo a discutir a emisso e o retorno do kanban com seus subordinados. Os chefes de seo podem tentar reduzir o nmero de kanban atravs do aumento e melhoramento do trabalho. Espera-se que os chefes de sees e seus assistentes desempenhem uma funo catalisadora, ao promoverem o melhoramento no trabalho; 2. Kanban um meio de controle das informaes necessrias mnimo de informaes; 3. Kanban controla o estoque. impossvel fazer um controle direto do estoque na rea, visto que o kanban sempre acompanha as peas com os materiais. O estoque total controlado em temos do nmero de kanbans em circulao; 4. O kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados. estabelecida uma meta visvel de desempenho no trabalho para uma estao de trabalho e os empregados que fazem parte dela se empenham para atingir a meta atravs de meios inovadores. Este tipo de motivao do grupo garante a implantao bem sucedida do sistema de produo Just in Time; 5. Kanban simplifica os mecanismos de administrao do trabalho atravs do controle de informaes de estoque, renovando a organizao da empresa; 6. Controla as informaes de estoque, tambm permite a administrao visual do trabalho na rea. Os empregados podem confirmar visualmente o estoque, das desnecessrias, alcanando, desta forma, resultados mximos com um

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ao observar o nmero de contenedores com peas. Isto estimula sugestes para reduzir mais os estoques;.

2.11.3.4 - FINALIDADE DO SISTEMA DE PUXAR

Para MOURA (1989), Os objetivos bsicos do sistema de puxar so: 1. 2. 3. 4. 5. Minimizar o inventrio em processo; Minimizar a flutuao de estoque em processo, de modo a simplificar os seus controles; Reduzir o lead time de produo; Evitar a transmisso de flutuaes ampliadas de demanda ou do volume de produo de um processo posterior a um processo anterior; Elevar o nvel de controle de fbrica atravs de descentralizao: dar aos operadores e supervisores de rea um papel de controle de produo e estoque; 6. 7. Reagir mais rapidamente a mudana de demanda; Reduzir os defeitos. No sistema ideal de puxar, o inventrio entre cada estgio de uma linha perfeitamente equilibrada deve ser zero, e o inventrio mximo de qualquer sistema de puxar no deve ultrapassar a uma unidade em cada estgio. Com uma condio estvel, quando a demanda gerada do estgio seguinte para o anterior, a unidade de inventrio do anterior transferida para o seguinte, para o processamento subseqente. No verdadeiro sistema de puxar, de acordo com a filosofia, quando o aviso de kanban no dado, os processos seguintes no devem continuar a ser abastecidos, porque no h demanda ou por causa de um problema.

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2.11.3.5 - O QUE FAZ O KANBAN FUNCIONAR?

O sistema de produo kanban no funcionar se as pessoas de produo no seguirem as regras. Portanto, o posto de trabalho dever ser organizado para tomar a deciso fcil. O caminho seria implantar controles visuais e, assim, as pessoas podem dizer de imediato se est ocorrendo algum problema. Para entender como o kanban opera, preciso conhecer os seus componentes bsicos: 1. Kanban, os cartes de autorizao ( kanban de movimentao e de produo); 2. Contenedores padronizados; 3. Centros de trabalho ou clulas; 4. Painis porta-kanbans de produo; 5. reas de entrada; 6. reas de sada ( supermercado ).

2.11.3.6 - KANBAN: OS CARTES DE AUTORIZAO

Um sistema no pode ser chamado de kanban, a menos que use algum tipo de marcador. No sistema Just-in-Time de produo, o kanban utiliza dois cartes: o kanban de movimentao, ou retirada e o kanban de produo. Este carto de movimentao autoriza a movimentao de um contenedor padro, com um certo nmero de peas, de um centro de trabalho para o seguinte. Outros nomes usados so: kanban de recebimento, kanban de transporte, kanban de retirada e etiqueta de movimentao.

2.11.3.7 - CARTES DE MOVIMENTAO

Informam o tipo e a quantidade de pea que o processo subseqente dever retirar do processo anterior.

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Eles autorizam transferncia de um lote mnimo de peas de uma estao de trabalho para a estao de trabalho seguinte. Os cartes de requisio ou de movimentao podem ser entendidos como uma requisio de materiais ou como uma autorizao para apanhar peas. (MOURA, 1989)

2.11.3.8 - CARTES DE PRODUO

Especificam o tipo e a quantidade do produto que a estao de trabalho precedente ter que produzir, ou seja, autorizam a fabricao de um novo lote de peas ou componentes, que ser colocado no contenedor vazio, vindo da estao de trabalho seguinte. O outro carto chamado kanban de produo, autoriza o centro de trabalho a produzir um contenedor de peas, para repor o que foi retirado. Enquanto o kanban de movimentao executa um servio de processamento de informaes, o kanban de produto um dispositivo de controle da produo. (Moura, 1989).

2.11.3.9 - COMPONENTES DA REA DE PRODUO

A rea de produo do sistema Kanban funciona como local onde o centro de trabalho produz peas. Ela consiste em vrios componentes alm dos cartes de produo. O ponto central da rea de produo o centro de trabalho, onde so realizadas tarefas especficas no produto, atravs de mquinas, trabalho manual, equipamentos automatizados, robs, etc. O painel de kanbans de produo um painel coletor, que autoriza o processamento do kanban de produo. O contenedor padro, usado no sistema kanban, pode ser qualquer recipiente que possa conter o nmero autorizado de peas. Ele deve ser padronizado, para que todos os centros de trabalho possam usar os mesmos contenedores.

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A rea de entrada o local de estocagem que fornece ao centro de trabalho o material necessrio para produzir a pea seguinte. O contenedor e o carto anexo so mantidos aqui at que todo o contedo tenha sido esgotado pelo centro de trabalho. A rea de sada o local de estocagem dos produtos completados (supermercado). Os produtos acabados do centro de trabalho so colocados em um contenedor, que mantido nesta rea at ser requisitado pelo processo que o necessita.

2.11.3.10 - REAS DE KANBAN DE PRODUO

O ciclo de operao de kanban de produo funciona da seguinte maneira: 1. O contenedor cheio espera na rea de sada (supermercado). Quando chega um contenedor vazio com o kanban de movimentao, o contenedor cheio recebe este carto de movimentao e enviado para a rea de kanbans de retirada; 2. O operador transporta o contenedor vazio e o carto de produo at o centro de trabalho; 3. O centro de trabalho carrega o contenedor vazio com peas processadas (usando os materiais da rea de entrada), at que o contenedor tenha sido preenchido com a quantidade especificada; 4. O contenedor cheio transportado at a rea de sada e o kanban de produo volta para o quadro de kanbans de produo. Na estrutura de piso de fbrica do kanban, as reas de retirada e produo so reunidas, formando uma nica rea de trabalho com kanban. As reas trabalham apenas em resposta s atividades uma da outra e ambas compartilham de um s centro de trabalho, que, dessa forma, o ponto central da rea de trabalho com kanban. No processo de produo que envolve vrios centros de trabalho, as ligaes entre as reas do centro de trabalho seriam as reas de sada.

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A estrutura do kanban foi discutida at agora com respeito ao nvel do piso de produo; a empresa pode utilizar o kanban em uma escala muito maior. (Moura, 1989).

2.11.3.11 - OS SISTEMAS CLSSICOS DE KANBANS

Existem essencialmente, dois tipos de kanbans em um tpico sistema de Kanban: um kanban de movimentao em um kanban de produo. O sistema de kanban emprega um carto para sinalizar a necessidade de movimentar mais peas e um carto idntico ou semelhante para sinalizar a necessidade de produzir mais peas. Na maioria dos sistemas kanban, todos os componentes ou peas possuem seu prprio contenedor especial, projetado para manter quantidades precisas de peas, de preferncia uma quantidade muito pequena. Existem dois cartes para cada contenedor : um deles, denominado kanban de produo acompanha os contenedores enquanto eles esto sendo produzidos. Quando a produo de um contenedor concluda e ocorre demanda do estgio seguinte, o kanban de produo retirado do contenedor e devolvido ao quadro porta-kanban de ordem de produo do mesmo estgio. O kanban de movimentao do estgio seguinte substitui de fato o kanban de produo no contenedor e o acompanha at esse estgio. O kanban de produo e o contenedor de peas necessrias, acompanhados de um kanban de movimentao, devem estar presentes no estgio, para que a atividade de produo ocorra nele. Subseqentemente, o kanban de produo substitui o kanban de movimentao que enviado de volta ao estgio anterior, onde autoriza o estgio a produzir outro contenedor, necessrio agora no estgio onde o kanban de movimentao foi enviado. Cada contenedor circula entre o centro produtor e o centro usurio e apenas um kanban trocado pelo outro ao longo do caminho. Assim, ele cria um ciclo contnuo de movimentao do contenedor entre estgios. O kanban puxa os contenedores, atravs do sistema, no momento exato de atender a demanda em cada estgio da produo, minimizando assim, os inventrios de estoque em processo. Neste processo, so feitas duas trocas de

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kanban - uma imediatamente antes da atividade de produo de cada estgio. Nesta situao, o kanban de produo nunca sai de sua casa, enquanto que o kanban de retirada se movimenta entre estgios. O kanban de produo um mecanismo de controle dentro do processo e o kanban de movimentao um mecanismo de controle entre processos. (MOURA, op. cit. , p.14).

2.11.3.12 - AS CINCO REGRAS DO SISTEMA KANBAN

Segundo MONDEN (1984), a fim de realizar o propsito do momento exato do kanban, as seguintes regras devem ser seguidas : 1. O processo subsequente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessrios nas quantidades necessrias e no ponto necessrio em tempo; As seguintes sub regras acompanharo tambm esta regra : - Qualquer retirada sem kanban ser proibida; - Qualquer retirada que for maior que o nmero de kanban proibida; - O kanban deve sempre ser fixado ao kanban fsico; 2. 3. 4. 5. O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente; Produtos com defeito no devem ser enviados ao processo subseqente; O nmero de kanbans deve ser minimizado; Kanban usado para adaptar pequenas flutuaes na demanda.

O sistema possui as seguintes vantagens : Elimina o inventrio desnecessrio de material em processo; Oferece maior capacidade total das linhas de produo e localizao dos gargalos de processo; Reduz o tempo de processo; Minimiza o inventrio do produto final; Oferece rpida adaptabilidade as mudanas de demanda;

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2.11.3.13 - RESPONSABILIDADE

O sucesso da implementao de um sistema Kanban tem como pr requisito o envolvimento sem precedente de todas os departamentos e pessoas dentro da empresa. 2.11.3.14 - KANBAN NO FORNECEDOR

Um

fabricante

como

faz

Toyota,

pode

instruir

seus

fornecedores para trazerem suas peas no tempo exato. Apesar do sistema kanban ser um meio efetivo para realizar o conceito de tempo exato, ele no deve ser aplicada ao fornecedor sem as alteraes correspondentes no sistema de produo da companhia usuria. O sistema kanban meramente um subsistema do Just-in-Time. Se o processo subsequente retira peas com grande variao em termos de quantidade ou tempo, o processo precedente tem que preparar-se com folga em termos de mo de obra, equipamentos e inventrio. Do mesmo modo, desde que o fabricante esteja conectado ao fornecedor atravs do sistema kanban, este ltimo sofre se o fabricante requisitar peas de forma flutuante. Ento, esforos tm que ser feitos para minimizar a flutuao da produo da linha de montagem final do fabricante. Em 1962 a Toyota iniciou a aplicao do kanban a seus fornecedores. Por volta de 1970, o havia aplicado em 60% de seus fornecedores. Em 1982, esta porcentagem atingiu a 98%, apesar de somente 50% dos fornecedores estarem utilizando o kanban em processo em suas prprias fbricas . (MONDEM, 1984)

2.11.3.15 - PROBLEMAS E MEDIDAS DEFENSIVAS NA APLICAO DO SISTEMA KANBAN AOS FORNECEDORES

Para MONDEM (1984). Existem algumas discrepncias de peas que a companhia especfica em seu, pr determinado, plano de produo mensal

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e as quantidades que ela normalmente ordena durante o ms. Estas atingem normalmente 10%. Todavia, no existe idia de plano de reviso nos processos de operao destas fbricas, porque somente a informao de produo na forma de kanban ou etiqueta fornecida no tempo real. Preocupado com as discrepncias e outros problemas que possam acontecer nas transaes entre um fabricante e seus subcontratados, o Partido Comunista Japons, juntamente com a Comisso de Livre Comrcio do Governo censurou o sistema da Toyota.

2.11.3.16 - CENSURA DO PARTIDO COMUNISTA CONTRA O SISTEMA DE PRODUO DA TOYOTA O sistema de produo completamente racionalizado da Toyota instruiu com rigor seus subcontratos para entregarem as peas necessrias durante o dia ou no dia seguinte. Portanto, no existe inventrio excessivo de peas na Toyota, no requerendo armazm nem capital de giro investido no inventrio. Todavia, os subcontratos ficam numa situao precria, tendo em vista que ocupam as baixas posies, como a terceira, quarta ou quinta, na linha vertical entre fabricantes. A razo que se estes no entregarem suas peas no tempo exato, conforme as necessidade da companhia principal os contratos sero cancelados. Assim eles sero obrigados a empenharem-se em produes. Se as estimativas estiverem erradas eles tm que assumir todas as perdas sozinhos. (MONDEM, op. cit.)

2.11.3.17 - PONTOS PROBLEMTICOS DO SISTEMA KANBAN

Quando a produo gerenciada pelo sistema kanban, o tempo de ordem obscuro. De acordo com o Sistema de Produo da Toyota, somente no 11 dia do ms anterior que o fornecedor ser notificado do plano prdeterminado de produo mensal, a respeito de itens especficos, quantidades, datas, tempo, etc. Por outro lado, o Sistema Kanban do programa seqencial

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especifica informao similar. Portanto, o tempo de ordem no obvio; especificado pelo plano pr determinado de produo mensal ou pelo kanban. Os seguintes pontos foram destacados como problemticos pela Comisso de Livre Comrcio: 1. Existem algumas discrepncias entre a quantidade mensal que ordenada informalmente e a quantidade real entregue pelos cartes de despacho; 2. Aumento dos nveis de inventrio dos subcontratados; 3. Aumento do tempo de transporte; 4. Obrigao de melhorar troca de ferramentas; 5. Variao entre a produo planejada x realizada; 6. Tempo de ordem obscuros. As solues ditadas pela Comisso de Livre Comrcio foram: 1. Sempre que a ao de ordem de um fabricante principal for uma notificao informal, a instruo concretizada e reconhecida como tempo de ordem; 2. O fabricante principal proibido de rejeitar parte dos produtos recebidos decorrente da variao entre o plano mestre mensal e o kanban; 3. Sistema de entrega por kanban no deve ser exigido do fornecedor. (MONDEM, op., cit.)

2.11.3.18 - COMO A TOYOTA ADAPTOU-SE AS REQUISIES DA COMISSO DE LIVRE COMRCIO

Para MOURA, (1989), O principal problema colocado pela Comisso de Livre Comrcio foi a discrepncia entre quantidades ordenadas por um plano pr-determinado de produo mensal e o Kanban dirio ou as intenes do programa seqencial . A Toyota tenta contornar esse problema como segue : 1. Reduo das discrepncias do plano mensal a menos de 10%, solicitando que os fornecedores aceitem essa diferena; 2. Aferio da flutuao mensal; 3. Informao do trmino de produo de certo modelo;

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4. Instruo aos fornecedores para que no iniciem a produo at serem instrudos pelo kanban ( produo acima do programa no deve ocorrer ); 5. Reduo do tempo de produo do fornecedor; 6. Implantao do sistema de carga mista para reduzir os custos de transporte; 7. Instruo aos subcontratados para que racionalize seus processos de produo. 2.12 - NIVELAMENTO DE PRODUO Heijunka a palavra japonesa para o nivelamento do

planejamento de produo, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. Por exemplo, em vez de produzir 500 unidades em um lote que seria suficiente para cobrir as necessidades dos prximos trs meses, a programao nivelada iria requerer da operao a produo de somente uma pea por hora, de forma regular. O princpio da programao nivelada bastante simples, mas os pressupostos para coloc-la em prtica requerem esforos, ainda que os benefcios resultantes sejam substanciais. A diferena entre a programao convencional e a nivelada mostrada na figura 1 Convencionalmente, se necessrio produo de um determinado mix de produtos num determinado perodo (normalmente um ms), seriam calculados os lotes econmicos de produo (LEP) para cada produto, sendo os lotes produzidos numa determinada seqncia. A Tabela 1 mostra trs produtos que so produzidos num perodo de 20 dias numa determinada unidade de produo. Quantidade necessria de produto A = ..........3000 Quantidade necessria de produtos B = ........1000 Quantidade necessria de produtos C = ........1000 LEP produto A = ..............................................600 LEP para o produto B = ..................................200 LEP para o produto C = ..................................200
Programao em lotes grandes
Perodo de 20 dias 250 250 100 50 A A A B + + 150 200 B C

Necessrio Fabricar 3000 de


A 1000 de B 1000 de C

LEP de A = 600 de B = LEP 200 de C = LEP 200

250 A

250 A

100 A + 150 B

50 B + 200 C

250 A

250 A

100 A + 150 B

50 B + 200 C

250 A

250 A

100 A + 150 B

50 250 250 100 50 B A A A B + + + 200 150 200 C B C

600 A

200 B + 200 C

600 A

200 B + 200 C

600 A

200 B + 200 C

600 A

200 B + 200 C

600 A

200 B + 200 C

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Figura 1 Exemplo de Programao em lotes grandes Fonte (Nigel Slack, 1997)

No primeiro dia, a fbrica inicia a produo do produto A. Durante o dia trs, o lote de 600 unidades de A terminado e transferido para o prximo estgio. O lote de produtos B iniciado, sendo somente terminado no dia 4. O restante do dia 4 gasto com a produo do lote do produto C, sendo os dois lotes transferidos ao final do dia. O ciclo ento se repete. As conseqncias da utilizao de grandes lotes so o alto estoque de material acumulado na unidade produtiva e entre setores produtivos, alm do fato de que, na maioria, cada dia diferente do outro em termos do que se deve produzir (em circunstancias mais complexas no haver dois dias iguais). Agora suponha que a flexibilidade da unidade produtiva possa ser aumentada a ponto de que os LEPs para os produtos possam ser reduzidos a um quarto dos nveis anteriores . (Figura 2).

LEP produto A = ..............................................150 LEP para o produto B = ..................................50 LEP para o produto C = ..................................50
Programao Nivelada
Reduzir o tamanho de lotes para : LEP de A = 150 LEP de B = 50 LEP de C = 50

Perodo de 150 150 A A 50 50 B B 50 50 C C

20 dias 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 A A A A A A A A A A A A A A A A A A 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 B B B B B B B B B B B B B B B B B B 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 C C C C C C C C C C C C C C C C C C

150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

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Figura 2 Exemplo de Programao Nivelada Fonte (Nigel Slack, 1997)

Um lote de cada produto pode agora ser completado num nico dia, ao final do qual os trs lotes so transferidos para o prximo estgio. Lotes menores de material estaro se movendo entre cada estgio, o que ir reduzir o nvel global de estoque em processo na produo. To importante quanto, entretanto, o efeito na regularidade e no ritmo de produo na unidade. Agora, cada dia do ms igual em termos do que necessrio produzir. Isto faz com que o planejamento e controle em cada estgio da produo sejam muito mais fceis. Por exemplo, se no primeiro dia do ms o lote dirio de produtos A for terminado s 11 horas da manh e os demais lotes forem completados ao longo do dia, no dia seguinte a produo saber que se o lote de A for novamente completado at as 11 horas, ela estar no horrio. Quando cada dia um dia diferente, a simples questo estamos no horrio para completar a produo de hoje? requer alguma investigao antes que possa ser respondida. Entretanto, quando todos os dias so iguais, qualquer um pode dizer se a produo est no horrio apenas olhando para o relgio. O controle torna-se visvel e transparente para todos.

2.12.1 - MODELOS MESCLADOS

O princpio da programao nivelada pode ser ampliado para que se tenha um mix repetitivo de componentes. Suponha que as mquinas da unidade de produo sejam to flexveis que atinjam o ideal JIT de lote econmico = 1. A seqncia dos produtos sendo produzidos pela produo seria como mostrado na fig .... . Isto iria produzir um fluxo estvel e contnuo de cada produto, atravs da unidade produtiva.

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ABAACABAACABAACABAACABAAC
Figura 3 Exemplo de Mix de Produo - Fonte (Nigel Slack,1997)

Entretanto, a seqncia de produo nem sempre to conveniente como aquela mostrada na Figura 3. Os tempos de produo para cada produto normalmente no so idnticos e as taxas de produo necessrias no so to convenientes. Exemplo: Suponha que a quantidade de produtos necessria no perodo de 20 dias seja: Produto A = 1920 Produto B = 1200 Produto C = 960 Assumindo um dia de 8 horas, o tempo de ciclo para cada produto, isto , o intervalo de tempo entre a produo de cada unidade do mesmo produto o seguinte: Para o produto A, tempo de ciclo = = (20 x 8 x 60) = 5 min 1920 Para o produto B , tempo de ciclo = = (20 x 8 x 60) = 8 min 1200 Para o produto C, tempo de ciclo = = (20 x 8 x 60) = 10 min 960 Logo, a unidade produtiva precisa produzir: Uma unidade de A a cada 5 min Uma unidade de B a cada 8 min Uma unidade de C a cada 10 min Em outras palavras, determinando-se um mnimo mltiplo comum entre 5, 8 e 10.

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8 unidades de A a cada 40 min 5 unidades de B a cada 40 min 4 unidades de C a cada 40 min Isto significa que uma seqncia que misture oito unidades de A, cinco de B e quatro de C e seja repetida a cada 40 min ir gerar a produo necessria. Haver muitas formas diferentes de sequenciar os produtos de modo a atingir este mix . Por exemplo: ..... BACABACABACABACABACABAC..... repetida ....repetida Esta seqncia, repetida a cada 40 minutos, produz um mix correto de produtos para satisfazer as necessidades mensais. 2.12.2 SINCRONIZAO

Muitas empresas produzem grande variedade de componentes e produtos, nem todos com regularidade suficiente para garantir uma programao totalmente nivelada. Sincronizao significa ajustar a sada de cada estgio do processo de produo para garantir as mesmas caractersticas de fluxo para cada um dos componentes ou produtos, medida que eles avanam atravs de cada estgio. Para fazer isto, os componentes precisam ser classificados de acordo com a freqncia com a qual so demandados. Um mtodo que foi utilizado pela Lucas, uma empresa de manufatura do Reino Unido, classifica os componentes em alto fluxo, repetitivos e eventuais.

2.12.3 - NIVELAMENTO DE PRODUO NA TOYOTA

Na Toyota a adaptao da produo para atender s variaes de demanda chamada de produo nivelada. Atravs dela, uma linha de produo no mais confivel para a fabricao de um nico tipo de produto em grandes lotes, mas deve produzir muitas variedades cada dia em respostas variao de demanda. Portanto, a produo mantida em cima da data e o inventrio reduzido.

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Esta tcnica envolve duas fases da produo nivelada. A primeira fase mostra a adaptao s variaes de demanda mensal durante um ano (adaptao mensal). J a segunda fase mostra a adaptao s variaes de demanda diria durante um ms (adaptao diria). A adaptao mensal atingida pelo planejamento de produo mensal: a preparao de um plano mestre de produo programando o nvel mdio dirio de produo em cada processo da fbrica. A programao de produo mestre e em uma previso de demanda mensal. A prxima fase, adaptao diria feita pelo despacho da produo diria. Aqui est o papel do sistema Kanban na produo nivelada, a expedio da produo diria somente pode ser atingida atravs do uso de um sistema de puxar. Somente quando um programa de seqncia preparado para os modelos mistos da linha de montagem que a Toyota pode fazer retirada nivelada de seus fornecedores e submontadoras.

2.12.4 - PLANEJAMENTO DE PRODUO MENSAL

A Toyota tem um plano de produo anual aonde mostra a quantidades de carros para serem produzidas e tambm tem um plano mensal. Tal informao prevista e determinada comunicada aos fornecedores. Deste plano de produo mensal extrado o programa de produo diria. A produo nivelada deve se estender em duas reas: a mdia total de produo de um produto por dia e a mdia da quantidade de cada variedade do produto dentro do maior total. Por exemplo: caso a fbrica tiver que produzir 20.000 unidades de Corona em um ms de 20 dias de trabalho, o que significa que devem ser produzidos 1000 carros por dia. Isto um nivelamento de produo em termos de quantidades.

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Caso existam vrios modelos de carros diferenciando cores, acessrios e vrias opes, deve-se considerar estes dados para estabelecer quantidades de cada modelo que dever ser produzido diariamente. (MONDEN, 1984, pg. 31) Exemplo Quantidades nivelada de cada produto a ser produzido a cada dia (figura 4)

Tipos A B C D TOTAL

Demandas Mdia diria Mensais 8000 6000 4000 2000 20000

Ciclo de

Unidades por 9,6 min 4 unidades 3 unidades 2 unidades 1 unidades 10 unidades

de Produo Tempo 400 480 min X 2 turnos 300 1000 unidades 200 = 0,96 min/unidade 100 1000

(Fonte Monden, 1984 Pg. 33)

2.12.5 - PROGRAMA DE SEQUNCIA

Aps o calculo de um plano de produo mensal, o prximo passo no nivelamento da produo a preparao do programa de seqncia por dia. Este programa especifica a ordem de montagem dos vrios carros vindos atravs das linhas de montagem final: por exemplo, A B A C e assim por diante. A seqncia medida quando o ciclo de tempo termina e um carro acabado antes do outro carro, no programa, ser introduzido na linha.

2.12.6 MTODO SEQUENCIAL PARA PRODUO NIVELADA

Como determinada a seqncia do programa? No caso da tabela 1.0 produo em nove minutos com seis intervalos, para tipos A,B,C e D a seqncia de AAAA, BBB, CC e D. Ou poderia ser mais complicada: D, A, B, A, C, A, B, A, C, B etc.

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Obter a seqncia tima do programa do mix de produo um tanto difcil, mas a Toyota est tentando determinar um pela aplicao de um programa heurstico por computador. A perfeio na seqncia necessita do uso do tempo para cada pea, numa velocidade e quantidade de retirada constante. Sob o sistema de puxar do kanban, a variao da quantidade consumida de cada pea na linha de montagem final deve ser minimizada. (MONDEN 1984, pg. 34) 3.1 DEFINIO DE LOGSTICA Para Dias (1993), a Logstica responsvel pela movimentao de materiais e produtos, atravs da utilizao de equipamentos, mo-de-obra e instalaes, de tal forma que o consumidor tenha acesso ao produto na hora e com o menor custo que lhe convenha. A Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, a movimentao e o armazenamento de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informao correlatos) por meio da organizao e dos seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras com o atendimento dos pedidos a baixo custo. Para a Society of Logistics Engineers (http://www.orlandosole.org), logstica : A arte e a cincia das atividades tcnicas, de gesto e engenharia relacionadas com as necessidades e recursos de desenho, aprovisionamento e manuteno (e manutenabilidade) necessrios para alcanar objetivos (resolver problemas), desenvolver planos e dar suporte a operaes. Segundo este mesmo autor, preciso, no estudo da logstica diferenciar fornecedores, cliente e usurio final. O fornecedor a empresa que produz transforma o produto para vender e distribuir. Os clientes so aqueles que esto entre os fornecedores e os usurios finais os supermercados, por exemplo. O usurio final o consumidor, aquele que vai ao varejo realizar suas compras e com ele tem relao direta. Sendo assim, a logstica entendida como a integrao da administrao do estoque e a da sua distribuio fsica.

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Portanto, a logstica tem como finalidade: Obter insumos corretos, na quantidade correta, com qualidade, no lugar correto, no tempo adequado, com mtodo, preo justo e com boa impresso. 3.2 ORIGEM DA LOGSTICA Ajudar a aumentar o grau de satisfao do cliente.

A logstica teve seus primeiros indcios na Grcia antiga, pois com o distanciamento das lutas, era necessrio um estudo do abastecimento das tropas com armamentos, alimentos e medicamentos, alm do estabelecimento de acampamentos. O primeiro a utiliza-la a palavra logstica foi Baro Antoine Henri de Jomini, general de Napoleo, tendo essa palavra provavelmente sew originado do vocbulo francs loger, que significa alocar. Logstica torna-se matria na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos em 1888 e tem seu primeiro tratado cientifico em 1917, com o tenente-coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, no mesmo ano, com livro Logstica Pura: A Cincia da Preparao para a Guerra. Segundo Figueredo e Arkader (2001), a logstica teve cinco eras, do sculo XX at os dias atuais. No incio do sculo XX, havia a preocupao com o escoamento da produo agrcola. Essa fase denominada do campo ao mercado. De 1940 at o incio da dcada de 1960, a logstica continuou com grande influncia militar, uma preocupao com a movimentao de materiais, principalmente armazenamento e transporte de bens, sendo essa a era das funes segmentadas. As funes integradas foram uma fase, do incio da dcada de 1960 at os primeiros anos da dcada de 1970, com uma viso integrada incluindo custo total de abordagem de sistema, foco mais amplo, transportes, distribuio, armazenagem, estoque e manuseio de materiais.

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A partir da dcada de 1970, at a metade dos anos 80, houve a fase do foco no cliente, ressaltando produtividade e custos de estoques, e foi includa no ensino nos cursos de Administrao de Empresas. Atualmente, tem-se a fase Logstica como elemento diferenciador, destacando-se a globalizao, a tecnologia da informao, a responsabilidade social e a ecologia. 3.3 LOGSTICA INTEGRADA H alguns anos, prevalecia na logstica o conceito individualizado do estudo do transporte, estoque e armazenagem, mas atualmente o conceito de logstica integrada que predomina. Esse sistema (integrado) o relacionamento entre fornecedor, suprimentos, produo, distribuio e cliente, havendo um fluxo de materiais e outro de informaes. A satisfao do cliente, hoje no se resume a apenas oferecer-lhe um produto de qualidade superior, como tambm menor preo e menor prazo de entrega, garantindo o cumprimento do prazo e a regularidade no atendimento, com troca de informaes muitas vezes via Electronic Data Interchange EDI ou (Intercmbio Eletrnico de Dados), que permite um contato eficiente entre fornecedor e cliente. Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princpio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de otimizao de cada um dos componentes, isoladamente no leva otimizao de todo sistema. Ao contrrio, leva subotimizao. Tal princpio normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o princpio das compensaes, ou perdas e ganhos. A parte inferior da figura 5, busca representar o conceito de sistema logstico, em que os retngulos representam os componentes, e as setas os trade-offs entre os mesmos.

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Podemos visualizar na figura 5, que a Logstica deve atender aos nveis de servio ao cliente, estabelecidos pela estratgia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o somatrio dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. Produto

Preo

Promoo

Praa

Servio ao cliente Compras ou vendas Estoques Transporte

Armazenagem

Processamento De pedidos
Figura 5 Fonte Martin Christopher

Tentativas de atuar sobre qualquer um dos componentes isoladamente podem representar aumento de custos de outros componentes, ou deteriorao do nvel de servio. Um exemplo mencionado por Fleury (2000), seria o resultado de uma poltica cujo objetivo seja minimizar o custo de transporte, independentemente dos outros componentes. Tal objetivo poderia ser alcanado mediante uma poltica de consolidao de cargas, que teria efeitos negativos sobre a quantidade de estoques e sobre os prazos de entrega, que ficariam dilatados.

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Portanto, para alcanar a excelncia logstica, torna-se necessrio conseguir ao mesmos tempo reduo de custos e melhoria do nvel de servio ao cliente. A busca simultnea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off inexorvel entre custos e qualidade de servio, ou seja, a crena de que melhores nveis de servio implicam necessariamente maiores custos. Segundo Fleury (2000 pg. 36), as empresas que conseguem alcanar a excelncia logstica tendem a quebrar esse paradigma. O que permite alcanar tal feito um conjunto de caractersticas, conforme abaixo: Sucesso do cliente Integrao interna Integrao externa Processos baseados no tempo Mensurao abrangente Benchmarking A primeira dimenso da excelncia logstica est relacionada com a forma como a empresa enxerga seu relacionamento com os clientes. Segundo Fleury (2000 pg. 36), as empresas excelentes em Logstica entendem que seu sucesso depende do sucesso de seus clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia de suprimento. Dentro dessa viso, as empresas que buscam a excelncia logstica se esforam para conhecer o negcio de seus clientes, a fim de prestar um servio customizado que contribua para o sucesso dos mesmos. A integrao interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logstico, uma condio necessria para que as empresas consigam atingir excelncia operacional com baixo custo. Para atingir essa meta, as empresas necessitam conhecer muito bem os trade offs inerentes a sua operao logstica, e possuir sistemas e organizao adequados para tornar as decises de forma integrada. A integrao externa, outra das dimenses de excelncia logstica, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos

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participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de informaes. A integrao externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar servios. No mundo incerto e dinmico dos dias atuais, a velocidade de resposta um fator determinante para a construo de vantagens competitiva. Por essa razo, as empresas excelentes em logstica procuram desenvolver processos baseados no tempo, ou seja, processos que permitem oferecer respostas rpidas s exigncias de mercado. Capacidade de resposta rpida importante no desenvolvimento e lanamento de produtos, no atendimento de pedidos, na produo por encomenda, na recuperao de falhas, na adaptao s mudanas no mercado. Ou seja, capacidade de resposta rpida representa flexibilidade, um atributo fundamental no mundo voltil em que vivemos. A mesma dinmica que torna importante o desenvolvimento de processos baseados no tempo faz com que se torne fundamental a adoo de sistema de mensurao de desempenho que sejam geis, abrangentes e consistentes. A Logstica opera num ambiente de grande diversidade, seja em termos de produtos, cliente, mercados, ou reas geogrficas. Portanto, para acompanhar as operaes de forma adequada, e tornar decises corretas e a tempo, fundamental desenvolver sistemas de monitoramento de desempenho. As empresas de excelncia logstica possuem verdadeira obsesso com a mensurao de desempenho. A busca pela melhoria contnua, num ambiente em constantes mudanas tecnolgicas, faz dos programas de benchmark uma prioridade para as empresas que buscam a excelncia logstica. A identificao das melhorias prtica esteja elas onde estiverem, e sua adaptao para as condies do prprio negcio, tem-se revelado um procedimento fundamental para manter competitividade no longo prazo.

3.4 CONSIDERAES PARA IMPLEMENTAO DA LOGSTICA INTEGRADA

43

Segundo

Fleury

(2000

pg.

38),

embora

razoavelmente

conhecidos, os fatores que determinam a excelncia logstica exigem grande esforo e criatividade para serem implementados. Diferentemente da moderna viso sistmica baseada na lgica de integrao, a tradio logstica sempre foi a da fragmentao. Por quase um sculo, as organizaes produtivas vm sendo dominadas pelo paradigma taylorista da especializao funcional. Dentro dessa viso, cada rea da organizao funciona como um silo especializado, no qual objetivos funcionais so determinantes no processo decisrio. A maioria dos sistemas de avaliao de desempenho refora esse comportamento. Vendedores so avaliados pelo volume de vendas, e no pela rentabilidade das mesmas. Compradores so incentivados a comprar pelo menor preo unitrio, muitas vezes em detrimento do custo total de aquisio. O gerente de transporte avaliado pelo custo unitrio, independentemente da qualidade do servio prestado, manufatura incentivada a maximizar a produtividade da mode-obra, independentemente dos prazos de entrega e dos estoques gerados. Ou seja, todos trabalham com o objetivo de atingir metas funcionais, que isoladamente podem fazer sentido, mas que, numa viso sistmica, criam conflitos e desperdcios. A implementao do moderno conceito de Logstica integrada exige substanciais mudanas culturais e organizacionais, assim como significativos investimentos em tecnologia de informao. O sucesso depender, em ltima instncia, de persistncia, pacincia, habilidade de negociao e conhecimento dos responsveis pelo processo. 3.5 LOGSTICA NO BRASIL

A logstica, no Brasil, est passando por um perodo de mudanas, tanto em termos de prticas empresariais como de eficincia, qualidade e disponibilidade de infra-estrutura de transportes e comunicaes, elementos fundamentais para uma logstica moderna. um perodo de riscos (devido as enormes mudanas que precisam ser implementadas) e oportunidades

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(espaos significativos para melhoria na qualidade do servio e aumento de produtividade). A abertura comercial e a expanso do comercio internacional permitiram que se tivesse uma demanda logstica internacional, rea para qual o pas nunca havia se preparado tanto em termos burocrticos como em termos de infra-estrutura. Por outro lado, o fim do processo inflacionrio induziu a uma das mais importantes mudanas na prtica da logstica empresarial, ou seja, o crescente movimento de cooperao entre cliente e fornecedores na cadeia de suprimento, entro do conceito Supply Chain Management (SCM) ou Gesto da cadeia de Suprimentos.

3.6 - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90, impulsionada pelo movimento da logstica integrada que vem se acelerando no pas.

3.7 - CONCEITO SCM

Para melhor compreender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. distribuio Instrumento pode ser fundamental definido para a eficincia o do processo de de comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de canal de como sendo conjunto unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de uma determinada empresa. Dentre as funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem estoque, programao da produo, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais funes de suporte ao marketing considerado

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um membro do canal de distribuio. Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em 2 grupos: membros primrios e membros especializados. Membros primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de servios logsticos integrados. As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos anos. A figura 6 mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante simples, caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco difundida. As relaes entre os membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter controle e coordenao no canal. Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, os aumentos da competio e a cada vez maiores instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, atravs da desverticalizao/terceirizao. O que muitas empresas buscam neste processo, o foco na sua competncia central, repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.

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Figura 6 Estrutura simples de um canal de distribuio Fonte www.vel.coppead.com.br

A combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao, atravs de um processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes criou as condies ideais para se implementar processos eficientes de coordenao. exatamente este esforo de coordenao nos canais de distribuio, atravs da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio atravs da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas. Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-

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organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto. (Fleury 2000 pg. 42). O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos est baseado no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem matrias primas, produtos intermedirios, produtos acabados, informaes e dinheiro responsvel pela viabilidade do abastecimento de mercados consumidores. Com as enormes presses competitivas existentes atualmente, a atividade de gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais espao nas relaes de negcios. Prope-se que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no das unidades de negcios isoladas. Christophert 1997, (pg. 13), diz que a cadeia de suprimentos representa uma rede de organizaes, atravs de ligaes, nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios que so colocados nas mos do consumidor final. De acordo com Slack (1993), as cadeias ou redes de suprimento podem ser vistas em trs nveis (ver figura 7 abaixo). A cadeia de suprimentos total aquela que envolve todas as relaes cliente-fornecedor desde a extrao da matria prima at a compra do produto pelo consumidor final. J a cadeia de suprimentos imediata aquela em que esto os fornecedores e consumidores com os quais a empresa faz negcio diretamente. Finalmente, dentro da empresa em si est a cadeia de suprimentos local, com os

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fluxos internos de materiais e informaes entre departamentos, clulas ou setores da operao.

Figura 7- Nveis da Cadeia de Suprimentos Fonte Nigel Slack (1993)

3.8 - FUNDAMENTOS DO SCM

O Gerenciamento da cadeia de suprimentos significativamente diferente dos controles clssicos de materiais e de fabricao em quatro sentidos. Primeiro ele v a cadeia de suprimentos como um entidade nica, em vez de confiar responsabilidade fragmentada para reas funcionais, tais como compras, fabricao, distribuio e vendas. A segunda caracterstica do gerenciamento da cadeia de suprimentos deriva diretamente da primeira: ela requer e, ao final depende da tomada de deciso estratgia. O suprimento um objetivo compartilhado por praticamente toas as funes na cadeia e ter significado estratgico particular devido ao seu impacto sobre os custos totais e participao de mercado. Em terceiro lugar, o gerenciamento da cadeia de suprimento fornece uma perspectiva diferente sobre os estoques que so usados como mecanismo de balanceamento, como ltimo, no primeiro recurso. Finalmente, o

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gerenciamento da cadeia de suprimentos exige uma nova abordagem de sistemas: a chave integrao, no simplesmente interface. Todas essas caractersticas e todos os desafios do ambiente empresarial que esto por trs da mudana, no sentido do gerenciamento da cadeia de suprimento, apontam numa nica direo: para o topo. Somente a alta gerncia pode assegurar que os objetivos funcionais conflitantes, ao longo da cadeia, sejam reconciliados e balanceados; que os estoques assumam seu papel como mecanismo para o tratamento dos desbalanceamentos residuais inevitveis; e, finalmente, que uma estratgia de sistemas integrados, que reduz o nvel de vulnerabilidade do negcio, seja desenvolvida e implementada. Os gerentes de logstica e de materiais continuaro a desempenhar papis importantes, mas somente pode ser esperada da alta gerncia a perspectiva de reconhecer a significncia do gerenciamento da cadeia de suprimentos, e somente ela pode fornecer o estmulo para a adoo desta nova abordagem. O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o fluxo de mercadorias do fornecedor, atravs da fabricao e distribuio at o usurio final.

3.9 CONSTRUNDO RELACIONAMENTO DURADORO

No basta apenas fornecer produtos e servio aos clientes, necessrio desenvolver experincias personalizadas, formando sinergicamente a criao conjunta de produtos e servios que possam ter aceitao no mercado. O cliente a razo de ser das empresas, porm, a cadeia produtiva formada por uma seqncia de fornecedores e clientes. Quanto melhor for o relacionamento entre eles, maiores chances das organizaes obterem sucesso. Toda a cadeia de fornecimento pode ser vista como uma corrente, cujos elos interligados, devem operar sinergicamente para

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fornecer um produto ou servio que satisfaa o seu cliente imediato. Se um desses elos falhar, toda a cadeia ser comprometida. Esta aproximao entre clientes e fornecedores produz, em muitos casos, uma dependncia mtua importante em torno do interesse das organizaes. Neste sentido, conforme Frederick Reichheld (2000), os fornecedores que no buscam a lealdade dos clientes abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. Segundo Tucker (2001), a descontinuidade de um empreendimento pode ser causada pela insistncia de um fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de relacionamento com os clientes dos produtos e servios ofertados.

3.10 OBJETIVOS E PRTICAS DA SCM

Um objetivo bsico na SCM maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN & CORDON, 1996). Reduo dos custos tem sido obtida, atravs da diminuio do volume de transaes de informaes e papis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuio da variabilidade da demanda de produtos e servios, dentre outros. Mais valor tem sido adicionado aos produtos, atravs da criao de bens e servios customizados, do desenvolvimento conjunto de competncias distintas; atravs da cadeia produtiva e dos esforos para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade.b (http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/supply_ chain_v5.html , 21-11-04 19:20h).

3.11 OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELO SCM

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Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 sees do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain Management . O enorme interesse pelo tema totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso j conhecidos, quanto do nvel de complexidade e descoordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje existentes. Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores prticas de SCM tendem a se destacar em relao reduo dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como principais benefcios do SCM a reduo de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos servios em termos de entregas mais rpidas e produo personalizada, e crescimento da receita devido maior disponibilidade e personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: reduo de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; reduo de 27% nos prazos de entrega; reduo de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita. (Fleury 2000 pag. 43)

3.12 IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE SOLUO

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Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As razes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do conceito. SCM uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto a nveis de procedimentos internos, quanto a nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia. A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguio simultnea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica onde o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica em abandonar o gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de processos-chave na cadeia de suprimentos. Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados conforme abaixo: 1 - Relacionamento com os clientes 2 - Servio aos clientes 3 Administrao da demanda 4 Atendimento de pedidos 5 Administrao do fluxo de produo 6 Compras/suprimentos 7 Desenvolvimento de novos produtos Os principais objetivos dos 7 processos so:

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Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de torna-los atrativos para aquela classe de clientes. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisies; Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder rapidamente s mudanas nas condies do mercado; Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas rpidas e a contnua melhoria de desempenho; Buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. Segundo (Fleury 2000 pag. 46) diz que a experincia tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos um grande desafio gerencial. Para tanto, absolutamente necessrio um esforo dedicado de pessoas compromissadas, que possuam a virtude da persistncia. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocao e distribuio dos produtos no mercado. As empresas de maiores sucessos estendem sua atuao para alm de suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que so parceiros na cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes avanadas coordenam, comunicam e cooperam de forma intensiva. De acordo com Fleury, 2000 uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudana para equipes saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. Segundo Fleury 2000 a idia que haja um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes espordicos, que seriam convocados quando necessrio.

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O fato que as organizaes tm tantas peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que no faz sentido pensar em uma soluo nica para todas as situaes. Os conjuntos de funes-chave que em geral esto representadas nas equipes so em geral: logstica, suprimento/compras, fabricao, administrao de estoque, servio ao cliente e sistemas de informao. Outras funes que participam ocasionalmente so marketing, vendas, promoes e pesquisa e desenvolvimento. frente deste processo de gerenciamento por equipes esto geralmente profissionais de logstica ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigncias e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funes do negcio. Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em reas-chave (tempo de entrega, ndices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados alcanados. Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de servio e clientes. A Figura 8 apresenta um modelo esquemtico do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, que segundo Fleury 2000, foi adaptado de Lambert, 1998.
Fornecedor Nvel 1 Fornecedor Nvel 2 Compras Gerncia Materiais Produo

Distribuio Fsica

Marketing e Vendas

Cliente/Consumo

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FLUXO DE PRODUTOS

Relacionamento com clientes Servio ao cliente Administrao de demanda Atendimento dos pedidos Administrao do fluxo de produo Suprimentos/Compras Desenvolvimento e comercializao

Processo do Supply Chain

Indicadores de desempenho

Figura 8 - Modelo de supply chain management Fonte (Fleury 2000, pag. 47)

Segundo Fleury 2000, dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja so empresas que no apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e servios mas que sejam slidas e estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista como um arranjo de longo prazo. Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita um canal de informaes que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a extenso. O problema que elas os esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima. Dar visibilidade s informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado

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de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial. Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de SCM exige mudanas significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.

Metodologia A empresa de Autopeas um fornecedor global e diversificado de componentes, sistemas e mdulos automotivos. Est presente em 43 pases nos cinco continentes. Possui 190 unidades de produo, 43 joint-ventures e 31 centros tecnolgicos, empregando mais de 198 mil funcionrios. Essa empresa se situa entre os maiores fornecedores mundiais de componentes e sistemas automotivas, oferecendo solues diversificadas para as complexas necessidades de seus clientes no mercado de reposio de Auto

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peas. Utiliza todos os sistemas automotivos fornecidos s montadoras automobilsticas. Dispe de amplo portflio de produtos, que inclui sistemas eltricos/eletrnicos, sistemas de energia, sistemas de controle de motor, sensores e atuadores intellek, sistemas de interiores e de proteo de ocupante, microeletrnica, sistemas de dirigibilidade, controle veicular e sistemas trmicos, entre outros. A empresa disponibiliza seus produtos a diversos clientes, entre os quais esto: DaimlerChrysler, Fiat, Ford, GM, Honda, Renault, Toyota, Scania, Volkswagen, Audi, Volvo, Caterpillar, Land Rover, Mitsubishi Motors, John Deere, Agco Deutz, Komatsu, Yanmar, Soplast, Jacto, Bosch, Daytec, Kasisnki, Sundown, entre outros. A empresa tem participao no Mercado Original (OEM), Mercado de Reposio (OES) e Mercado de Exportao. O estudo de caso em questo envolve uma das plantas desta empresa localizada no interior de So Paulo. Esta unidade foi fundada em 1990 e possui aproximadamente 950 funcionrios. Durante o estudo de caso, a Empresa de Auto Peas ser referida sempre como Auto Peas X. A logstica um setor essencial para que a Empresa de Auto Peas X obtenha excelncia no fornecimento de componentes automotivos aos seus clientes e para que possa atende-los nos prazos e condies especificados. Na Empresa de Auto peas X, a rea de logstica dividida em dois setores: Planejamento e Controle de Produo (PCP) e Planejamento e Controle Logstico e de Materiais (PCL). O PCP responsvel pelo clculo de necessidades de matriasprimas e recursos necessrios produo, bem como o acompanhamento, controle e medio do seu desempenho, entre outras atividades. J o PCL responsvel pelo gerenciamento de fluxos de materiais produtivos incluindo gerenciamento de aquisio de matrias primas (planejamento de fornecedores), folow-up, recebimento, estoque, movimentao

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de materiais, expedio, gerenciamento de transporte, gerenciamento de projeto, processamento de pedidos, entregas at o ponto de uso, suporte ao cliente, etc. Com exceo do transporte e agentes responsveis pela importao e exportao, todas as outras atividades de logstica so executadas internamente na empresa.

4.1 SUPORTE AO CLIENTE

A rea de suporte ao cliente, uma das reas de logstica muito importante para a Empresa de Auto Peas X. A rea de suporte ao cliente faz interface entre o cliente e a organizao internamente. A interface que realizada com o cliente sobre assuntos relacionados rea de logstica tais como: assuntos relacionados aos embarques, variao de demanda, Avisos de embarque, EDI, (Intercmbio Eletrnico de Dados), negociaes de volumes, enfim uma rea responsvel por contato logstico junto s montadoras. A rea de suporte ao cliente tambm responsvel em receber programas de entregas de clientes atravs do EDI, gerenciar as entregas, fornecer informaes para as reas de produo, planejamento de fornecedores, expedio, finanas, etc. E ao mesmo tempo faz folow-up nas reas para garantir o cumprimento dos prazos de entregas, quantidades necessrias para embarque, etc. O objetivo principal desta rea enviar as peas no tempo certo, na quantidade correta, no local correto e com o menor custo de logstica possvel. Portanto, necessrio manter um bom gerenciamento nas entregas para satisfao do cliente e obter um bom desempenho nas entregas com o melhor ndice. Os clientes enviam releases atravs do EDI e os mesmos so processados no sistema interno MFG-PRO.

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A partir do momento que os releases so processados no sistema, os dados so enviados ao MRP, aonde feito o clculo das necessidades de materiais. H Clientes que enviam releases em base diria, Semanais e mensal. Existem clientes que fornece um perodo firme ou congelado maior nas programaes de entregas e as previses de demanda futura sofre poucas alteraes. Em contrapartida, h outros que apresentam variaes significativas na programao. A Empresa de Auto peas X depende de uma gama de componentes importados para montagem de seus produtos, e tem como poltica de estoque Meta de inventrio Zero ou o mnimo de inventrio prximo de Zero. Baseado no princpio da teoria JIT

No estudo de caso ser abordados uma problemtica da Empresa Auto peas X com um dos principais clientes Montadoras de veculos que ser referida como MontadoraY. Como a concorrncia no setor automotivo muito acirrada e a Montadora Y uma empresa de grande porte e bastantes exigentes, a Empresa de Auto peas X tem como poltica procurar atender todas as exigncias e especificaes de seu cliente, bem como adequar determinadas flutuaes de demanda sem onerar os custos. A Montadora Y envia release todo primeiro dia til da semana, os release enviados para Auto peas X so em base dirio e semanal, a visibilidade de programao sempre para as prximas 40 semanas. O release dirio para que a Empresa de Auto peas X obtenha informaes de quantidades de peas que precisam ser embarcadas diariamente e os releases semanais servem para que a Empresa de Auto peas X realize seus planejamentos de matrias primas com os fornecedores, recursos, previses financeiras, etc.

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A Montadora Y mantm demanda firme somente para semana corrente, e firmadas sempre no primeiro dia til de cada semana, as demandas para as prximas 39 semanas so previses. Para melhor compreenso, segue abaixo tabela mencionando perodo de congelamento e perodo de previso:
Quantidades de Semanas Programadas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Periodo Firme Periodo Previso

(Figura 9 Perodo de congelamento ou firmeza e perodo de previso)

Uma vez que a Montadora Y lana no seu sistema uma determinada demanda de automveis, o sistema da montadora gera informaes sobre necessidades de componentes, e o no atendimento ou atendimento parcial de seu programa de entrega, poder causar problemas na linha de montagem do cliente. Quando as entregas no so efetuadas em 100% por algum tempo de acordo com o programa enviado atravs do EDI, a Montadora Y poder emitir uma reclamao formal para a rea de logstica da Empresa de Auto peas X, este demrito conhecido por PRR.(Problem Report & Resolucion) O PRR pode ser aplicado em varais reas do fornecedor, bem como: qualidade, logstica, etc. Este demrito afeta no momento que a Montadora Y faz novas cotao para produtos novos, dependendo da quantidade de PRRs aplicado a um determinado fornecedor, este na poder participar de novas cotaes e perde oportunidades de vendas. Outro fator relevante desta ferramenta, quando o fornecedor recebe constantes PRRs, a Montadora Y comea a localizar novo fornecedor e com determinado tempo cancela totalmente contrato de fornecimento para determinado produto com o fornecedor problemtico.

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Esta ferramenta tem por objetivo tambm de alertar o fornecedor que est sujeito a parar a linha de montagem na Montadora Y por falta de componentes, pois caso isto acontea existe uma multa que enviada para os fornecedores de Auto peas no valor de US$ 500,00 por minuto parado. A Empresa de Auto peas X enfrenta constantes problemas para abastecimento das quantidades de peas planejadas conforme release da Montadora Y, isto em funo das conseqentes flutuaes na demanda repassada pela Montadora Y. A Empresa de Auto peas X, possui capacidade de reao e retm estoque de segurana para atender pequenas flutuaes na demanda em at 20% aproximadamente, isto em relao demanda prevista mensal, ou seja o volume informado como previso para o ms a Montadora Y pode comprar 20% a maior ou a menor. Existem vrios componentes importados pela Auto peas X em que o lead time de fornecimentos e de transporte elevado, portanto para estes itens a Auto peas X no tem condies de aceitar grandes flutuaes. (Mximo 20%). A Montadora Y pode alterar a demanda desde que no comprometa o Lead Time de fornecimento, ou seja, livre para alterar a demanda respeitando o Lead time de fornecimento, pois a alterao de demanda repassada para toda Cadeia de Suprimento. A Auto Peas X, fornece um produto (identificaremos este produto como AAA) para Montadora Y, e para montagem deste produto AAA, a Auto Peas X necessita de um componente importado do Mxico. Apresentaremos duas situaes de lead time possvel para fornecimento deste item Montadora Y, o primeiro considerando importao do componente do Mxico na modalidade de transporte Martimo e segundo considerando importao do Mxico na modalidade de transporte Areo. Na figura 10, ser apresentado o Lead Time total para fornecimento do produto AAA considerando modalidade de transporte Martimo.

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Lead Time Produto AAA


lead time Fornecedor Transit time Martimo Desembarao Embarque Desembarao Desembarque Processamento Transit time p/ entrega Lead Time Total

30 40 5 10 4 1 90

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Quantidades em Dias

Figura 10 Lead time para fornecimento da pea AAA via Martimo

Lead

Time

de

Fornecedor

compreende

tempo

de

processamento de pedido enviado pela Auto peas X e o tempo de processamento do material at o momento que esteja liberado para embarque. O Lead Time do transporte Martimo compreende o tempo da partida do navio do porto de embarque at o momento em que o navio atracado no porto de desembarque. O Lead Time de transporte Areo compreende tempo da partida do Vo no ponto de embarque at o aeroporto de desembarque. O Lead Time de desembarao o tempo necessrio para liberao da carga para embarque pelos agentes de cargas e tempo de liberao da carga no desembarque. O Lead time de processamento da produo o tempo que o produto est na fila programado pelo PCP para iniciar a produo, tempo do setup e o tempo de processamento at a embalagem do produto. O Lead Time de embarque para o cliente compreende o tempo de carregamento da carga em transporte Milk-Run, e entrega no dia posterior. Mediante o Lead Time total apresentado na modalidade de transporte martimo, a flutuao de demanda pela Montadora Y superior a 20%,

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poder ocorrer somente aps 90 dias (trs meses), pois exatamente o tempo de reao necessria para toda Cadeia de Suprimento. Caso a Montadora Y necessitar do produto antes deste perodo, existe a opo em importar o componente do Mxico atravs de frete areo, que neste caso a Montadora Y pode receber o produto com 57 dias de antecedncia comparando com o transporte martimo. Porm, o custo do frete areo consideravelmente muito mais elevado, comparando com o transporte martimo e totalmente inadequado. Quando a Montadora Y aumenta sua produo de veculos em funo do aquecimento de mercado, toda cadeia se empenha para atender da melhor forma possvel, pois esta a funo principal da cadeia de suprimentos, e os lead times poder ser reduzido em alguns dias comparando quando h estabilidade de demanda. Os pontos em que o lead time pode ser reduzido pode ser visualizado na figura 11, considerando transporte areo.

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Lead Time Produto AAA


lead time Fornecedor Transit time Areo Desembarao Embarque Desembarao Desembarque Processamento Transit time p/ entrega Lead Time Total

26 1 2 2 1 1 33

10

20

30

40

50

Quantidades em Dias
Figura 11 - Lead time para fornecimento da pea AAA via Areo

O Fornecedor consegue priorizar compras de insumos e tambm prioriza a entrada das peas em sua produo, ou seja, os componentes no esperam sua vez, segundo os planos do PCP para produo e sim entra na prioridade especial, desta forma ganha-se 4 dias. O componente embarcado via Areo ao invs de ser embarcado na modalidade normal de transporte martimo, com isto ganha-se 38 dias. Os desembaraos feitos para embarques e desembarques na modalidade de transporte Areo passa 04 dias contra 15 dias no martimo, desta forma ganha-se 11 dias. A Empresa de Auto Peas X, tambm prioriza sua produo e processa o produto em 01 dia, neste ponto da cadeia ganha-se 03 dias. O produto AAA liberado no final do dia do expediente e entregue no dia seguinte para a Montadora Y, finalmente ganhando mais 01 dia. A somatria total de reduo no lead time em funo da variao na demanda, mediante o empenho dos integrantes da cadeia de suprimentos, entendendo que precisam atender as necessidades de seus clientes para satisfao do cliente final, totaliza um ganho de 57 dias, o produto entregue a montadora com 33 dias, contra 90 dias quando a demanda est estvel e a cadeia trabalhando no fluxo normal.

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O custo logstico para atender estas demandas inesperadas e fora do prazo de lead time, muito alto e no est previsto no oramento de nenhum integrante da cadeia de suprimento. Portanto, como dito anteriormente, a misso da cadeia de suprimento empenhar para atender toda flutuao na demanda do cliente, pois o foco principal o consumidor final, ento todo esforo feito para reduo de lead times, para sempre apresentar melhorias no atendimento, mas evidente que nenhum integrante da cadeia de suprimento est disposto em onerar seus custos em funo do aumento repentino de demanda. Na figura 12 abaixo, podemos visualizar uma variao de demanda para o produto AAA fornecido pela Empresa de Auto peas X para Montadora Y:

Flutuaes de Demanda Item AAA


4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Jun-04 Jul-04 AgoSet-04 Out-04 NovDezPrev_Nov

Prev_Jun

Prev_Jul

Prev_Ago

Prev_Set

Prev_Out

Figura 12 Flutuao de demanda item AAA

Analisando o grfico acima, especialmente o evento ocorrido no ms de Setembro-04, podemos identificar alguns pontos: Conhecendo o lead time da pea AAA, conforme j exposto anteriormente e o estoque de segurana de 20%, que mantido pela Empresa de Auto peas X, a flutuao de demanda dentro do prprio ms fica totalmente impraticvel. A demanda para o produto AAA conhecida trs meses antes (Tempo necessrio conforme Lead time da cadeia) para o ms de Set-04, era de 1344 peas considerando mais o estoque de segurana de 20% e que o lote mnimo

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de 432 peas, ento a informao que a Empresa de Auto peas X disparou de necessidade foi de 1728 peas. No ms seguinte (Jul-04) ou seja 60 dias antes da data de entregas, a Montadora Y informou a Empresa de Auto peas X , que a demanda no era mais de 1344 peas e sim de 1176 peas, mas ainda considerando os mesmos fatores verificado na questo anterior quando houve o disparo da demanda para a cadeia (fornecedor do Mxico), a Empresa de Auto peas X ainda deveria comprar a mesma quantidade j solicitada 1728 peas. No prximo ms (Ago-04), quando faltava apenas 30 dias antes das entregas, a Montadora de veculos Y informou que a demanda para Set-04, no era mais nenhuma do que j havia sido informado anteriormente e que a demanda para Set-04 passou para 1764 peas, de acordo com o lote de peas que neste momento j est sendo enviado para o porto e pronto para embarque martimo, falta 36 peas para atender a demanda total de Set-04, a Empresa de Auto peas X entra em contato com a Montadora Y e no haver problemas srios, visto que a montadora possui estoque de segurana de trs dias (1764/30*3) e a Montadora concorda em utilizar seu estoque de segurana neste momento, pois desta forma cobre as 36 peas faltantes da entrega e ainda sobra 140 peas em seu estoque. Quando chega no 1 dia do ms de Set-04, houve mudanas drsticas no mercado e a Montadora necessita durante o ms receber 3780 peas, porm o lote de componentes que a Empresa de Auto peas X est recebendo para atender a demanda de Set-04 de 1728 peas, e a falta de 2052 peas. A Empresa de auto peas X solicita imediatamente que seu fornecedor no Mxico envie o prximo lote de 1728 peas (j considerando o fator de segurana e lote mnimo) que acabou de ser produzido para atender a demanda de Nov-04, e o embarque seja via areo, pois desta forma aps 5 dias a Auto peas X estar recebendo o prximo lote importado. Ainda faltar 324 peas para cobrir a demanda do ms de Set-04, mas o prximo lote areo que deve sair do Mxico no final de Set-04, deve chegar na Empresa de Auto peas X, segundo o grfico de lead time, no 1 dia do ms de Out-04, e as peas so processadas e entregue parcialmente no mesmo dia para no correr riscos de parada na linha de produo da montadora.

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Devido a esta enorme flutuao de demanda, os prximos lotes que o fornecedor do Mxico embarcar, deve utilizar a modalidade de transporte areo, at normalizar e repor o pipe line (Quantidades de peas em trnsito). Aps realizar este trabalho rduo, o fornecedor de nvel 3 conseguiu atender seu cliente do Mxico, que para Montadora Y o fornecedor do Mxico representa fornecedor nvel 2, que por sua vez tambm conseguiu atender seu cliente do Brasil (Empresa de Auto peas x) que para a Montadora Y representa fornecedor de nvel 1, e tudo ficou perfeito pois a Montadora Y tambm conseguiu atender seus distribuidores e seus distribuidores conseguiram atender a demanda de seus consumidores finais.

Mas a cadeia de suprimentos foi onerada fortemente com custos adicionais, considerando desde os contatos telefnicos, transportes areos, agilidade e priorizao para produzir, embarques extras internamente, etc. E o produto final, (o automvel) no pode ser vendido com preos diferenciados para cobrir os custos logsticos, portanto a cadeia de suprimentos apenas atender as necessidades dos consumidores finais sem lucratividade desejada. Outro evento que tambm afeta totalmente todos os integrantes

da cadeia de suprimentos, principalmente o fornecedor nvel 1 a situao conforme segue na figura 13.
Figura 13 Flutuao de demanda item BBB

Flutuaes de Demanda Item BBB


20000 15000 10000 5000 0 Jan-04 EDI_Jan FevEDI_Fev MarEDI_Mar EDI_Abr AbrEDI_Mai Mai-04 Real.

Este produto BBB, tambm fornecido para a Montadora Y, e a planta est localizada no Mxico. Este um produto considerado produto com

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alto valor agregado e a lucratividade bastante elevada, considerando que a Empresa de Auto peas X, efetua a exportao diretamente e obtm alguns benefcios fiscais. Portanto, de acordo com o grfico acima, podemos identificar os seguintes pontos crticos: Considerando lead time de trs meses para alguns componentes importados, devemos considerar para Maio-04 a previso apresentada em Fev-04, trs meses antes, a demanda apresentada em Fev-04 para Dez-04 de 12452 peas, porm no ms seguinte, a demanda apresentada para Maio-04, eleva para 18375 peas, neste momento a Empresa de Auto peas X deve importar determinada quantidade de componentes via areo, para proteger sua produo. No ms de Abril-04 o volume para Maio-04 informado pela Montadora Y, continua elevado e a mesma demanda apresentada no ms anterior, 18375 peas, como a Empresa de Auto peas X, j deve receber um lote de componentes importados areo e tambm j reprogramou todos os fornecedores nacionais, e a demanda para o ms de Abril-04 continuou estvel, neste momento no h identificao de riscos, somente h evidencias de fretes adicionais areos. Os problemas comeam aparecer no final de Abril-04, quando o cliente Montadora Y acaba comprando somente 11172 peas versus 15405 peas planejada no incio de Abril-04, a Empresa de auto peas X, termina o ms com 4233 peas e todo esforo de fretes areos, foram em vo. Mas como em Maio-04, a demanda relativamente alta comparando com os trs meses anteriores, a Empresa de Auto peas X assume o excesso de inventrio mas est preparada para atender a demanda do ms seguinte. A Empresa de Auto peas X, geralmente assume os volumes no final de cada ms para previses de fluxo de caixa, planejamento de fornecedores, previso de inventrios, planejamento de recursos, etc. Quando inicia o ms de Maio-04, a Montadora Y, envia novo release Empresa de auto peas X informando novo volume para o prprio ms de 10584 peas e quando termina o ms, a Empresa de Auto peas X, identifica

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que as entregas foram feitas e as quantidades embarcadas foram de 11449 peas. Desta forma, comprometeu todo planejamento da Empresa de Auto peas X, e principalmente a previso de fluxo de caixa e inventrio. A cadeia de suprimento, foi novamente onerada em custos extras tornando os elos da cadeia enfraquecidos para enfrentar a concorrncia. Analisando os dois grficos acima que apresentam flutuaes significativas na demanda tanto para maior como para menor, a cadeia de suprimentos totalmente afetada, pois ora produz de forma agressiva para atender os aumentos de demanda e incorre em custos adicionais logsticos, ora produz-se a menor em relao previso em funo da baixa demanda e acaba comprometendo os resultados da empresa, uma vez que o fluxo de caixa alterado, os inventrio ultrapassa os limites previstos, etc.