IMPLANTACIN DE LA REINGENIERIA POR PROCESOS: ACTIVIDADES, TCNICAS Y HERRAMIENTAS.

Gregorio Escalera Izquierdo, gescalera@cee.uned.es, UNED Cristina Masa, nombre@email.com, Universidad San Pablo CEU Elena Garca Rojo, nombre@email.com, Universidad San Pablo CEU

RESUMEN
La Reingeniera de Procesos es una de las herramientas de gestin ms recientes que surge a finales de la dcada
de los 80 de la mano de los autores Michael Hammer y James Champy. Debe entenderse como un estmulo al cambio de las realidades empresariales. Pretende proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones enfrentarse a los retos que exigen los clientes, al obstculo que representa la competencia y, por ltimo, al riesgo

que supone un importante cambio en la empresa. Como partes fundamentales de la implementacin de esta metodologa citamos las personas, las actividades y las tcnicas y herramientas.

ABSTRACT
Business Process Reengineering is one of the tools of management more recent. It arises at the end of the decade of the 80 , by Michael Hammer and James Champy. It must be understood like a stimulus to the change of the
th

enterprise realities. It tries to provide solutions that allow the organizations to face the challenges that demand the clients, to the obstacle whom the competition represents and, finally, to the risk that an important change supposes in the company. As fundamental parts of the implementation of this methodology we mentioned the people, the activities and the techniques and tools.

1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE REINGENIERA

La Reingeniera es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso, es comenzar de nuevo desde cero, es un cambio de todo o nada. Pero no slo esto, la reingeniera tambin significa el abandono
de viejos procedimientos, y la bsqueda de trabajo que agregue valor al consumidor, as como organizar la

empresa alrededor de los procesos. Conviene en este punto remarcar las tres situaciones por las que hasta ahora ha pasado la reingeniera:

Descubrimiento: surge como un nuevo concepto del Management, sus descubridores Michael Hammer y
James Champy enuncian sus postulados en los documentos de Hardward-Reviews alcanzando gran repercusin y relevancia en los aos 90.

Crisis: entre finales de los 90 y principios del nuevo siglo muchas organizaciones han desarrollado
planteamientos de Reingeniera que no han obtenido los beneficios que se pretendan.

Relanzamiento: las organizaciones, cuando tienen xito en su funcin de cambio, mantienen su liderazgo o
incluso son capaces de crear nuevos mercados donde son lderes. Se constata, sin embargo, la dificultad de alcanzar los objetivos de reingeniera. Se analizan las posibles causas de xito y fracaso en las organizaciones.

La reingeniera de procesos fue enunciada por primera vez por Michael Hammer y James Champy . Desde ese
1

momento, la idea del rediseo en las organizaciones toma un nfasis especial, de tal forma, que stas enunciaban que cualquier proyecto de relevancia para la empresa era una reingeniera. Tras esto, los objetivos iniciales iban
desapareciendo y quedaban los que eran ms plausibles. Era comn que gran parte de los proyectos etiquetados

como de reingeniera, que en algn momento llegaron a ser muchos, fracasaran en sus objetivos originales y que, o bien fueran abandonados, o bien redujeran drsticamente sus pretensiones hasta convertirlos en proyectos tradicionales. El fracaso se reduce en gran parte por miedo al cambio, a la incertidumbre que genera ste por temor de abandono de lo alcanzado hasta ahora, al miedo a empezar de nuevo, a aprender a cuestionarse los preceptos actuales, a comprender que la validez de determinadas consignas tienen un momento determinado y que sobre todo que los cambios son una oportunidad para muchas empresas en su reorientacin. Esos cambios constantes y bruscos ocurren muy a menudo en empresas tecnolgicas, pero tambin en otras ms asentadas y cuyo negocio es ms tradicional. Esta circunstancia choca con el hecho de que debemos prepararnos al cambio, a ver que es inevitable y que las transformaciones son necesarias y que hay que estar preparados para verlas y afrontarlas. La reingeniera de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se quiere cambiar ya existe, y este hecho complica su propia transformacin porque se inclina a basarse en gran medida al proceso inicial. Para que la reingeniera funcione debe empezar sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado, debe determinar primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser, es decir, reinventar como podemos hacer de nuevo nuestro trabajo. El rediseo radical implica ir a la raz de las cosas. Por tanto, tambin es un aliciente para el personal, por el aspecto creativo e innovador que introduce en las tareas de un profesional dedicado al diseo de procesos. Esta herramienta tiene en su planteamiento lograr que se produzca una vinculacin entre el cambio que promueve, el enfrentamiento con la competencia y la bsqueda de la satisfaccin de los clientes. En la figura siguiente se trata de la reingeniera con los Figura 1. Las tres C mostrar el grado de compromiso de agentes esenciales del xito:

Clientes

Reingeniera

Competencia Cambio Fuente: Elaboracin propia

HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1999): Reingeniera de la empresa, Editorial Parragn, Barcelona.

Entre los objetivos habituales de la reingeniera de procesos estaran: mayor beneficio econmico debido, tanto a la reduccin de costes asociados al proceso, como al incremento de rendimiento de los procesos; mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio; mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas; mayor conocimiento y control de los procesos; conseguir un mejor flujo de informacin y materiales; disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio y mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

2. METODOLOGA DE IMPLANTACIN DE REINGENIERA

Las empresas suelen plantearse la reingeniera de procesos en muchas ocasiones demasiado tarde, lo que implica que la mejora no sea lo suficientemente efectiva, adems conduce a que las personas se acostumbren a una manera particular de ver el proceso y sean mas reticentes a los cambios. La implantacin de una metodologa que indique la manera de actuacin, y adems involucre y prepare a toda la organizacin a visualizar los aspectos y procesos mejorables, es la manera de resolver los problemas que suceden en empresas que requieren reingeniera en sus procesos, y que sin ella no estn preparados para incorporarla rpida y eficazmente a sus procesos. En la siguiente figura se muestran la estructura de la metodologa, desde los niveles iniciales hasta fusionar todas las condiciones necesarias: herramientas, actividades y personas, de menor a mayor dificultad, poniendo de relieve que la mayor complejidad y se encuentra en las personas donde radica el xito, ya que son las que conducen la reingeniera. El conjunto de herramientas o actividades no obtienen ninguna ventaja competitiva. Si no se realiza desde la que hacen. Figura 2. Tres niveles estructurales concienciacin y motivacin de las personas que lo

Tcnicas y Herramientas Actividades

El personal: capacidades y motivaciones

Fuente: Elaboracin Propia. La metodologa estara esquematizada en un diagrama de procesos ordenados y sobre los que se va ascendiendo hasta lograr completar todo el proceso que marca la metodologa que se propone: arranque, factor humano del cambio, anlisis de los procesos de la organizacin, implantacin del cambio y, por ltimo, supervisin y evaluacin de la implantacin. En relacin a las herramientas de Reingeniera, el objetivo del cambio es mejorar

y la mejora se debe emprender sobre una base de conocimiento del estatus actual del proceso. Se parte de una evaluacin utilizando una serie de medidas relevantes para el proceso, siendo ste el planteamiento de mejora, el cual debe ser ambicioso, pero a su vez posible y controlado. Para llevar dicho control se establece un conjunto de indicadores que actuarn como medidores de la evolucin del cambio.

INICIO
ven cer a la Estudiar el

Con

NO

Figura 3: Proceso metodolgico de reingeniera

estado actual de la organizacin y desarrollar una

FIN

Iniciar conversaciones con la direccin

P-6

Formar al personal

EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

propuesta realista y realizable de mejora de procesos basado en el rediseo radical direccin de la organizacin

Comunicar la decisin

SI

Formalizar el equipo de Reingeniera

Y transmitirla a la organizacin

en las tareas de Reingeniera

La direccin apoya la Reingeniera

ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN

Orientar Desarrollar una metodologa con objeto de implantar los conceptos De Reingeniera Establecer prioridades
de

Analizar los procesos de la organizacin organizacin en el formulacin de tareas por procesos

Preparar a los empleados y a la estructura organizativa en los cambios que se van a producir

a la

los procesos a cambiar

IMPLANTACIN DEL CAMBIO-INNOVACIN

Innovar e indagar como los avances tecnolgicos pueden contribuir a la revisin radical Disear un plan de implantacin Incorporar mtodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantacin Establecer sistemas de evaluacin y seguimiento

Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la cadena y desarrollar polticas de fortalecimiento de las actividades ms flojas

SUPERVIS. Y EVALUACIN DE LA IMPLANTACIN

Fuente: Elaboracin Propia

2.1. ETAPAS DE LA REINGENIERA

Las etapas por las que evoluciona la metodologa de reingeniera estn desglosadas siguiendo un circuito progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la organizacin avanza para completar un conjunto de buenas prcticas en lo que se refiere a la mentalizacin y organizacin empresarial, preparada a evolucionar con los cambios que ella misma promueve de manera programtica. Figura 4: Evolucin de la Reingeniera. Implantacin del cambio

Factor humano del cambio Arranque Fuente: Elaboracin Propia

A) ARRANQUE DE LA IMPLANTACIN

Anlisis de los procesos de la organizacin

Supervisin y evaluacin de la implantacin

Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptacin de las implicaciones que tiene para la organizacin, pueden dar comienzo los planes de implantacin que supongan el rediseo fundamental de los procesos susceptibles de ser cambiados. La reingeniera supondr para las organizaciones grandes y profundos cambios en la estructura y en el personal de la compaa. Suele convenir analizar la repercusin del cambio y como est preparada, o las necesidades de preparar a la organizacin para que el personal se sienta cmodo en las nuevas funciones que le asigne la reingeniera. Para ello, se deben iniciar conversaciones, Estudiar el estado actual de la organizacin con respecto a la reingeniera y Plantear un plan-calendario de actuaciones.

B) EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

La preparacin del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para avanzar siguiendo la metodologa propuesta, siendo habitual que sta sea la etapa sobre la que recaen los riesgos ms determinantes, y propulsores del fracaso de la implantacin de cualquier proyecto de reingeniera, y mucho ms de su metodologa. Dentro de esta etapa se tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda la organizacin, Formar al personal en las tareas de Reingeniera y Preparar a los empleados y a la estructura organizativa en los cambios que se van a producir C) ANLISIS DE LOS PROCESOS. En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten contemplar el estado de los procesos. Para ello se describen y desarrollan los planes de actuacin en cuanto a los anlisis cualitativos y cuantitativos del estado actual su evolucin y su relevancia en la organizacin. Adems se desarrolla la metodologa donde se describe las pautas de evaluacin y supervisin de los procesos los diferentes estadios por los que pasa un proceso desde su implantacin y cuando es necesario su relevo. La metodologa incorpora las tcnicas y herramientas y la descripcin de las reas involucradas y los recursos y cmo se realiza la incorporacin de stos en la implantacin de un cambio radical. Lgicamente estas circunstancias tratadas en la metodologa deben ir evolucionando de la misma manera en que lo hacen los procesos. Las etapas para el Anlisis de los procesos son:

Establecer prioridades de los procesos a cambiar, Analizar los procesos de la organizacin, Orientar a la

organizacin en la formulacin de tareas por procesos y Desarrollar una metodologa con objeto de implantar los conceptos de Reingeniera.
D) IMPLANTACIN DEL CAMBIO / INNOVACIN

En esta fase se entra de lleno en la parte ms operativa del cambio se evalan los procesos de la organizacin y se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el cambio. Por ello es en este apartado donde prestamos especial atencin en el trabajo, debido a que es la esencia de este, aunque sin las otras etapas no podra
desarrollarse sta. La implantacin del cambio-innovacin se realiza de la siguiente manera: Innovar e indagar

como los avances tecnolgicos pueden contribuir a la revisin radical, Disear un plan de implantacin e Incorporar mtodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantacin E) SUPERVISIN Y EVALUACIN DE LA IMPLANTACIN Se estructura en Establecer sistemas de evaluacin y seguimiento, ser consciente de que el cambio es dinmico y Comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de continuar

2.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DE LA REINGENIERA

Este cuestionario sirve para evaluar el alcance de la implantacin de la reingeniera en una organizacin. El apartado de valoracin se cumplimentara siguiendo estas consideraciones:

0,1: La organizacin no ha concebido ese requerimiento. 2,3: La organizacin aunque reconoce esa necesidad no la aplica. 4,5: La organizacin no ha alcanzado un grado de implicacin adecuado en ese requerimiento. 6,7: La organizacin, aunque cumple este requerimiento, no lo hace en su totalidad, y le faltan ciertas
peculiaridades relevantes.

8,9: La organizacin ha logrado un estado notable en el cumplimiento de este requerimiento, y tan solo debe
perfeccionar ciertos aspectos de pequea implicacin.

10:

La

organizacin ha conseguido la perfeccin en la concepcin y aplicacin de este requerimiento. Tabla 1: Cuestionario de Evaluacin de la reingeniera en la implantacin
Observaciones/ Cuestiones

E La direccin de la organizacin ha sido capaz de l

o de apoyo y

vinculacin

de la direccin en

transmitir la estrategia de la compaa y ha conectado con el resto del personal. La direccin es consciente de las implicaciones que la reingeniera tiene y va a tener en la organizacin.

g r a d

la gestin y supervisin de las tareas de gestin de la reingeniera es alto. La relacin direccin<=>

El arranqu

personal es fluida.

Valoracin

Comentarios a la valoracin

l d

n un procedimiento o conjunto de actuaciones

e r
Cuestiones

dirigidas a

evaluar

e s . L a

El personal confa en las decisiones que toman la direccin y el grupo de ejecutivos. El personal de la organizacin est motivado. 1.- Recibe incentivos frecuentes, acordes a su implicacin y cumplimiento de objetivos. 2.- Conoce sus responsabilidades y los mecanismos de evaluacin de sus responsabilidades. 3.- Recibe formacin continua, que rpidamente tiene utilidad en su cometido laboral.

o r

g a n i

La organizacin se dirige por procesos, y el personal se preocupa por adecuar esos procesos a la, cada vez mayor, exigencia de los clientes. z a c Existe una documentacin clara y actualizada de los procesos relevantes de la organizacin. i

La organizacin tiene e incorpora herramientas y tecnologa que apoyan a gestionar mejor los procesos en la organizacin. La organizacin corrige y adapta sus procesos cada vez que se sale de sus medidas objetivo. La organizacin evala sus procesos a fin de comprobar el grado de eficacia y eficiencia. Cuenta, por tanto, de un sistema de mediadas que indican el grado de obsolescencia del proceso. La organizacin realiza benchmarking a fin de incorporar las mejores prcticas de empresas

n c u e n

t a c o

constantemente sus procesos. La organizacin es dinmica y se comprueba

al contemplar un mecanismo retroalimentado de sus actuaciones, (mejora continua). La organizacin es flexible y est preparada para
cambios drsticos adaptndose rpidamente, e Observaciones/

Valoracin

Comentarios a la valoracin

incorporando fcilmente.

tcnicas

buenas prcticas

de Imp a ? t c aci?a ?lisis Supe visi? eval deto ode huy al d l so A fa a organi proc i o cam

2.3. LA REINVENCIN EN LAS ORGANIZACIONES.

A continuacin se mencionan algunos ejemplos de cambios y empresas que los promueven:

Xerox: Cre la mquina de fotocopiar, IBM no crea en ella cuando se les propuso la idea. Microsoft: Cre un sistema operativo nuevo y acerc el pequeo ordenador PC a cualquier persona, con
reducidos conocimientos informticos.

Apple: Perdi la batalla de la microinformtica pero supo reponerse creando un mercado propio donde era el
mejor (las aplicaciones creativas, y el diseo) y lo utiliz para introducir nuevas marcas de gran xito, Pixar Estudio y finalmente el IPOD el mp3 ms vendido.

Vodafone: Su existencia se basa en la aparicin de una nueva forma de comunicarse a travs de la telefona
mvil. Hace unos 15 aos no se saba de su existencia, apenas generaba beneficios, siendo hoy una de las tres empresas ms importantes de telecomunicaciones.

Inditex con Zara: Cambi el mundo de la moda (diseo, precio y sobre todo cercana con el pblico). Su
modelo de reposicin en tienda y esa cercana que trasmite con su capacidad de llevar una prenda de moda que se disea en corto tiempo (apenas deja pasar un mes) hace crecer su negocio a ritmos de un 20% cada ao. Es capaz de adaptarse a un cambio rpidamente.

Nokia. Desde una empresa dedicada fundamentalmente al tratamiento y fabricacin de caucho y con una
pequea vinculacin en tecnologa ha conseguido ser lder mundial en la telefona mvil en ventas de telfonos. Estos ejemplos deben servir para demostrar que algunas organizaciones, no todas, son capaces de modificar sus estructuras de negocio, el pblico al que se dirigen, e incluso la lnea de productos que fabrican y comercializan. La caracterstica comn que ha permitido esta reorientacin hay que buscarla en su capacidad de innovar ms all de los cambios de mejora internos.

3. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA REINGENIERA

Las herramientas juegan un papel fundamental en la reingeniera actuando de las siguientes formas:

Permiten evaluar los procesos (el nuevo frente al antiguo). Facilita la implantacin. Gestiona los procesos una vez se redisean.
Dependiendo del cometido de estas herramientas, la funcin de desarrollar e implantar una reingeniera de procesos, se pueden agrupar de la siguiente forma: A) PLANIFICADOR DE TAREAS Son herramientas que facilitan llevar el control del desarrollo de cualquier actividad. En este sentido la
implantacin de reingeniera requiere, como cualquier proyecto, el desarrollo de un plan de consecucin de

objetivos. Las herramientas de planificacin, cumplen la funcin de proporcionar un entorno de gestin integrado que permite llevar la trazabilidad de los planes originales y su adecuacin en cada momento. Estas herramientas contemplan las siguientes caractersticas comunes:

El almacenamiento y composicin de un proyecto en sus actividades. Tipo grficos Gantt. Descripcin de estas unidades elementales, actividades y tareas a desarrollar.

 Fechas planificadas previstas, sobre las que evaluar su cumplimiento. Grado de cumplimiento de los objetivos. Desarrollo de presupuestos del proyecto. Recursos (tanto personal como de cualquier otro tipo) necesarios para llevar a cabo cada tarea elemental. Grado de implicacin-vinculacin entre tareas. Descripcin y sealizacin de puntos crticos, puntos de control e seales.
Este tipo de herramientas se encuentran desarrolladas como software informtico. Un ejemplo de ellas sera el Microsoft Project y SAP-R3. B) HERRAMIENTAS DE GESTIN Su finalidad es permitir colaborar en la gestin de los procesos que se redisean. Normalmente, son paquetes informticos que cubren total o parcialmente las funcionalidades especficas que se requieren para llevar la automatizacin y control de los procesos de rediseo. La implantacin de este tipo de herramientas no es inmediata pues requiere de las siguientes tareas:

Seleccin y elaboracin de un anlisis previo de la idoneidad de la herramienta de acuerdo con las

funcionalidades que se pretenden cubrir con ella, as como la compatibilidad con el resto de tecnologas.

Las funcionalidades que se quieren incorporar deben seleccionarse y adaptarse (parametrizarse) a los
requerimientos especficos que se pretenden cubrir con el rediseo del proceso. Los costes de estas herramientas y la adaptacin a las peculiaridades de cada organizacin son elevados y nos determinan un amplio porcentaje del presupuesto destinado en la reingeniera de procesos. Dependiendo del tipo de proceso que se pretenda redisear y su cometido existirn distintas herramientas. a) ERPs .
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Son sistemas integrales de planificacin de recursos de la empresa, es decir, sistemas de gestin de informacin, que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos y con los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la obtencin de bienes y servicios. Esto es, integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Los objetivos principales que cumplen los sistemas ERP son la optimizacin de los procesos empresariales, el acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos), la posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin, la eliminacin de datos y operaciones innecesarias (o redundantes) y la reduccin de tiempos y de los costes de los procesos (desarrollan el anlisis de procesos de reingeniera). Su propsito fundamental es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita una adecuada toma de decisiones y disminucin de los costes totales de operacin.

Acrnimo de Enterprise Resource Planning.

Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben ser sistemas integrales, modulares y adaptables. Adems, podemos destacar que es una base de datos centralizada, cuyos elementos interactan entre s consolidando todas las operaciones, donde los datos se ingresan slo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten debern modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Herramientas de este tipo seran:

SAP-R3: es el paquete informtico ERP por excelencia, aglutina casi todo el conjunto de aplicaciones de
utilidad para la organizacin, abarcando la gestin de reas como: recursos humanos, contabilidad y finanzas, gestin de proyectos, marketing CRM, gestin logstica y de almacenes, etc. Cumple el cien por cien de las caractersticas de los ERP, pues ha incorporado una base de datos integrada y su gestin se realiza en un modulo denominado BW (Business Warehousse) que acta como un sistema de informacin generador de informes para la toma de decisiones. La solucin ERP de SAP puede decirse que es completa, lo que significa que la mayora de las empresas que optan por una solucin de este tipo, suelen hacerlo totalmente, es decir, abordando a todas las reas. Sin embargo, tambin permite la implantacin de una nica parte relativa a un rea, al contemplar las funcionalidades en mdulos diferenciados.

CRM : es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, adems de
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ayudarles a incrementar su satisfaccin y a optimizar as la rentabilidad de sus negocios .

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SIEBEL: La herramienta ms relevante del conjunto de herramientas CRM, es una herramienta que ha
tenido un fuerte apogeo a finales de la dcada de los 90.

People Soft: Otra herramienta de CRM que por su rpida implantacin ha tenido xito relevante.
b) BPM
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Otro tipo de herramientas, en muchos casos sustitutivas de las ERP, cuya finalidad es la automatizacin y optimizacin mediante software del funcionamiento de las empresas y organizaciones de toda ndole, ante la necesidad de dotarse de una eficacia que permita incorporar los habituales cambios que se subscriben a medida que avanzan y se hacen mas eficientes los procesos de gestin de una empresa u organizacin. La finalidad de un BPM es descomponer la actividad global de una empresa u organizacin en un conjunto de Procesos, es decir, entidades de funcionamiento relativamente independiente, aunque conectadas con las dems, que pueden ser analizadas con detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, reproduciendo, por tanto, cualidades de la reingeniera. Con estas herramientas se alcanzan resultados de mejora tanto en lo concerniente a los sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad de adaptacin constante y rpida a los cambios y conservando la coexistencia de mtodos seguros con la necesaria flexibilidad para facilitar la intervencin activa y fundamental de las personas en los procesos. Son herramientas muy grficas donde la funcin del diseador del proceso y gestor informtico, que realiza el mantenimiento o la implantacin de las reglas o procesos de negocio, se unen en cierto grado. Aura Portal es una empresa espaola que est utilizando esta herramienta con el BPMS .
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Acrnimo de Customer Relationship Management. Vase www.microsoft.com/spain/empresas/soluciones/guia_crm.mspx. 5 Acrnimo de Business Process Management, tambin llamados en espaol Gestin por Procesos de Negocio. 6 BPMS (Business Process Management Suite): es de gran potencia e incluye, tanto el diseo de los procesos empresariales o de negocio como los mecanismos configurables para llevarlos a cabo de forma automtica sin necesidad de programacin. El sistema incorpora, tanto el Standard de modelizacin BPMN con Tareas Personales, Tareas de Sistema, Eventos y Compuertas, como un Motor de Reglas de Negocio.
3 4

10

C) HERRAMIENTAS ESTADSTICAS Y MINERA DE DATOS

Este grupo de herramientas que se encuentran englobadas dentro de una terminologa denominada BI que aparte
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de herramientas utiliza metodologas y estrategias enfocadas a la administracin y generacin de conocimiento til mediante el anlisis de datos existentes en una organizacin o empresa. Es el proceso de anlisis de datos de
la empresa para poder extraer conocimiento de ellos. Con BI se puede: crear una base de datos de clientes, prever

ventas y devoluciones, compartir informacin entre diferentes departamentos, pero tambin puede tomar decisiones que signifiquen mejorar el servicio al cliente, reducir costes en determinados procesos, incrementar ventas, reducir riesgos, etc. Las herramientas BI se caracterizan por cumplir las siguientes caractersticas: acceso a la informacin, apoyo en la toma de decisiones y orientacin al usuario final. Las reas ms comunes en las que son utilizadas son en ventas, marketing, finanzas, manufacturas y logstica. Dentro del concepto BI se pueden diferenciar dos grupos de herramientas atenindose a sus caractersticas de funcionamiento que van unidas a su vez al nivel de complejidad en:

Herramientas de Consultas e informes simples (Queries y reports): permiten la realizacin de consultas y

generacin de informes con la particularidad de que la definicin y solicitud se realiza por los usuarios de manera rpida y flexible. La forma en que los usuarios gestionan la peticin es la siguiente: El usuario, a travs de una interface, accede y se le muestra los distintos niveles de informacin catalogada y jerarquizada mediante una estructuracin de almacenamiento sencilla e intuitiva que el mismo ha colaborado en disear, selecciona informacin relativa a la consulta que pretende obtener y disea el tipo de informe que requiere para la ocasin. La peticin para la consulta requiere normalmente de campos de informacin, indicadores y filtros y ejecuta el informe del que espera se obtenga una respuesta casi inmediata. Dentro de este grupo de herramientas, las ms utilizadas en Espaa, son Business Objects y Mycrostrategy.

Estadsticas y de Data Mining o minera de datos: Son herramientas que requieren tener un elevado
conocimiento especfico, al contener instrumentos matemticos para dar respuestas a necesidades de

conocimiento. A diferencia de las anteriores, la respuesta a las necesidades de informacin no es rpida y en algunas condiciones no se obtienen conclusiones claras. Sin embargo, en un entorno de informacin
resuelven y obtienen conclusiones de gran inters para las organizaciones, de ah su definicin de

herramientas que encuentran diamantes entre grandes cantidades de datos, ya que son capaces de discernir la relevancia de determinados datos ante otros a la hora de resolver una determinada problemtica. Entre este grupo de herramientas se encuentra principalmente la empresa SAS con sus herramientas, Enterprisse Guide y sobre todo Enterprisse Miner, la herramienta SPSS + Clementine, fruto de su fusin. Las organizaciones que apuestan por una estrategia de BI suelen ir hacia las dos soluciones descritas (queryreporting + datamining). Para garantizar la accesibilidad a los datos de una manera gil y rpida la estrategia de BI suele

incluir la construccin de un almacenamiento de datos bajo una estructura tipo Datawarehouse.

Modelizar procesos es rpido con este tipo de herramientas y los modelos realizados, por muy complejos que sean, se convierten

automticamente en procesos ejecutables de absoluta precisin y efectividad. 7 Acrnimo de business intelligence, tambin llamados en espaol inteligencia de negocio

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D) HERRAMIENTAS DE SIMULACIN DINMICA DISCRETA Permiten desarrollar escenarios donde se realizan pruebas de funcionamiento de determinados sistemas bajo diferentes contextos buscando las condiciones de funcionamiento ms ptimas o, por el contrario, ms estresantes, dependiendo de la situacin en la que se encuentra la empresa. Se utiliza para desarrollar modelos dinmicos, cuya caracterstica fundamental es el tiempo, lo que permite ver cmo determinadas decisiones afectan al corto, medio y largo plazo y repercuten en los distintos mbitos de la organizacin y en su conjunto.
La modelizacin plasma las interdependencias que existen en un sistema, muestran las posibles decisiones

alternativas y sus consecuencias.

4. TCNICAS DE APOYO A LA REINGENIERA

A) BENCHMARKING Revisa los procesos actuales de una organizacin frente a procesos similares de otras, identificando las buenas prcticas de stas con la finalidad de adaptarlas. Se debe entender como un proceso continuo, sistemtico y estructurado para medir y comparar nuestras prcticas con las de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores para aprender mejores modos de operar, identificar iniciativas vlidas para nuestra empresa, etc. B) CALIDAD TOTAL. Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos realizados en la empresa, involucrando a todo el personal de la empresa y cuyo fin persigue la satisfaccin del cliente. C) 6-SIGMA. Tcnica de Gestin cuya finalidad es el aumento de los beneficios, la simplificacin de los procesos y la mejora de la calidad eliminando defectos, enfocado y trasladando esas pretensiones a los clientes. Sigue los siguientes pasos: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. D) CRM. Estrategia que proporciona a las empresas la posibilidad de alcanzar el xito, teniendo stas que dar prioridad a sus clientes. E) CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Tcnica cuyo objetivo es permitir desempear un mecanismo de evaluacin continuada de los objetivos que pretende alcanzar una estrategia. Incluye el desarrollo de indicadores/mtricas de control. F) MEJORA CONTINUA. Tcnicas basadas en mejoras que se producen de manera continuada debido a la revisin cclica de aspectos del proceso que son susceptibles de ser mejorados. Estas mejoras no son tan significativas como las que se obtienen
a partir de la reingeniera. Entre estas tcnicas se encuentran 6-SIGMA, TQM, ISO 9000, SPICE y CMMI

(Interpreting Capability Madurity Model). G) BUSSINES INTELIGENT (BI). Tcnica que utiliza la informacin histrica de las organizaciones para generar conocimiento til para la sta.

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Tabla 2: Cuadro Resumen GRUPO DE ACTIVIDADES Arranque de la implantacin

Relaciones Actividad-Tcnicas-Herramientas TCNICAS Reingeniera.

HERRAMIENTAS

Iniciar conversaciones con la Junta Directiva.

Tcnicas de presentacin de enfoque y nfasis en las propuestas que se plantean en la reingeniera de procesos. Argumentacin clara y veraz sobre las consecuencias de la reingeniera.

Herramientas de presentacin. Point)

(Power

Analizar el estado actual de la

Tcnicas de evaluacin de la organizacin.

Herramientas de

organizacin.

Conviene desarrollar una plantilla que de

prospeccin y recopilacin manera homognea consiga establecer unos de

informacin sobre las criterios comparativos sobre el estado de los best otras organizaciones ya evaluadas. Plantear un plan-calendario de Gantt. Herramientas de planificacin. Microsoft actuaciones. Planes de actuacin. Objetivos claros y asumibles. Lanzamiento El factor humano del cambio. Formalizar un equipo de trabajo. Gestin del personal Project. practices. procesos frente a

Comunicar e involucrar a toda la Tcnicas de Comunicacin. organizacin. Formar al personal en las tareas de Reingeniera. Gestin Documental. Gestin del Conocimiento.

Aplicaciones informticas

de gestin documental.

Preparar a los empleados y a la Tcnicas en preparar al personal, que de esta

estructura organizativa en los cambios que se van a producir.

forma adquiera confianza y motivacin en los cambios (La Quinta Disciplina y Gestin del cambio)

Anlisis de los procesos de la organizacin. Establecer prioridades de los procesos a cambiar. Analizar los procesos de la Tcnicas de Benchmarking. organizacin. Orientar a la organizacin en la Herramientas formulacin procesos. de tareas por de diseo/dibujo de procesos. Herramientas de modelizacin. Tcnicas de Benchmarking.

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HERRAMIENTAS TCNICAS GRUPO DE ACTIVIDADES

Desarrollar una metodologa con Metodologas de evaluacin y supervisin de la objeto de implantar conceptos de Reingeniera. Implantacin del cambiolos implantacin. Tcnicas de mejora continua (Sistemas de Calidad: CMMI, Capability Madurity Model, ISO 9000, SPICE, 6-SIGMA) innovacin. Tcnicas de Benchmarking. Innovar e indagar como los
avances tecnolgicos pueden

contribuir a la revisin radical. Disear un plan de Distintos tipos de tcnicas: (BPM -Business Process Management-, Planning-, ERP CRM Herramientas BPM Resource Incorporar mtodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantacin. Supervisin y evaluacin de la implantacin. -Customer PeopleSoft)
Herramientas CRM (SAP,

implantacin.

-Enterprise Herramientas ERP (SAP,

Relationship Management-.

SIEBEL, CHORDIANT)

Herramientas Business

Establecer

sistemas de

Business Intelligent Tcnicas estadsticas y de Data Mining. Cuadros de Mando. Intelligent (Enterprisse Miner Miner MicroStrategy, Objects.) SAS-, SPSS/ Intelligent (IBM), Business Clementine,

evaluacin y seguimiento.

El cambio es dinmico.

Tcnicas de mejora continua. Sistemas de Calidad. (CMMI Interpreting Capability Madurity Model-, ISO 9000, SPICE, 6-SIGMA)

Comentar y trasmitir los logros Tcnicas de comunicacin.

y la necesidad de continuar.

Tcnicas de reporting.

5. CONCLUSIONES: La Reingeniera consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr
grades mejoras en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. La reingeniera est viva, el concepto es

universal y ana cambio-simplificacin-objetivos ambiciosos y con miras al cliente.

Hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan radical que no puede confundirse con ninguna otra,
ya que implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o reestructuracin. Esto puede llegar a ser una gran ventaja competitiva para las empresas.

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 La BPR no es exclusivamente responsabilidad de los directivos, sino que lo es de todos y cada uno de los
empleados de la organizacin implicados en esta importante renovacin

Para la implantacin de la Reingeniera se dispone de varias herramientas como son la visualizacin de

procesos, la investigacin operativa, el benchmarking, de entre las cuales se debe resaltar la utilizacin de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin, ya que los nuevos avances tcnicos o ideas geniales son los que impulsan los cambios que con mayor frecuencia se producen en el mercado. El cambio es la nica constante.

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