UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

LABORATRIO DE TECNOLOGIA, GESTO DE NEGCIOS & MEIO AMBIENTE MBA EM GESTO DE NEGCIOS SUSTENTVEIS 6 TURMA

DULCEMARY UCHA RIBEIRO

LIDERANDO NO CAOS DA PASSARELA DO SAMBA: ESTUDO DE CASO

Niteri 2006

DULCEMARY UCHA RIBEIRO

LIDERANDO NO CAOS DA PASSARELA DO SAMBA: ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada ao MBA em Gesto de Negcios Sustentveis da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obteno do certificado de Especialista em Gesto de Negcios Sustentveis.

Orientador: Leonardo Nunes

Niteri 2006

DULCEMARY UCHA RIBEIRO

LIDERANDO NO CAOS DA PASSARELA DO SAMBA: ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada ao MBA em Gesto de Negcios Sustentveis da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obteno do certificado de Especialista em Gesto de Negcios Sustentveis.

BANCA EXAMINADORA ______________________________________________________ Leonardo Nunes Universidade Federal Fluminense ______________________________________________________ Universidade Federal Fluminense ______________________________________________________ Universidade Federal Fluminense

Dedico este trabalho as duas pessoas que me proporcionaram uma vida cheia de amor, exemplo e apoio muito alm da medida e da lembrana: meus queridos avs Boulanger e Dulce Ucha.

AGRADECIMENTOS No posso de deixar de comear agradecer primeiro a Deus por que Ele sempre colocou pessoas maravilhosas na minha vida e sempre me protegeu e iluminou todos os momentos da minha jornada. Agradeo a minha me Mary que nunca me deixou desamparada nos meus momentos de dificuldade e que, sem seu apoio, jamais teria feito este MBA. Com muita emoo e alegria agradeo aos meus filhos queridos que sempre foram s molas propulsoras da minha vida e que, por eles, nunca pude desistir mesmo quando queria. Nicholas, que com sua forma especial e marrenta um grande companheiro que me faz rir quando quero chorar e sempre me socorria quando meu computador dava pau e Michelle que com sua determinao me impulsionou, encorajou e orientou nessa minha primeira monografia. Eu amo vocs e vocs so o meu orgulho e a minha alegria. Agradeo com todo carinho e amor ao meu namorado, Mao, que com sua sabedoria e pacincia me trouxe a razo quando estava flutuando e desanimada . Agradeo ao querido e atencioso professor Cid Alledi que me socorreu num momento de total ignorncia e me trouxe a luz atravs da sua sabedoria. Agradeo ao meu orientador Leonardo Nunes que mesmo muito ocupado superou suas dificuldades para a reviso e orientao do meu trabalho final. Agradeo a empresa Rio Samba e Carnaval, principalmente a Tnia Mattos, porque se no fosse por seu convite no teria oportunidade de desenvolver este trabalho. E, finalmente, agradeo a todas as pessoas que passaram na minha vida, amigas ou no , porque atravs delas aprendi algo e isso , com certeza, ajudou no meu crescimento pessoal e profissional.

A liderana exige aprendizado prtico. Com fora de vontade para continuar e com o corao voc pode abrir caminho. Christian Fux, Comit Internacional da Cruz Vermelha no Qunia.

RESUMO Este trabalho apresenta o estudo de caso da administrao das obras de camarotes na Passarela do Samba pela empresa Rio Samba e Carnaval. O objetivo desta pesquisa mostrar como possvel executar uma boa administrao a partir de uma liderana adequada mesmo num ambiente catico como o carnaval.Para realizao deste foi feita uma extensa pesquisa sobre liderana, caos e carnaval, entrevistas com gerentes da Passarela de outras empresas e funcionrios da Rio Samba e Carnaval. Tambm foram estudados os tipos de lderes e como eles influenciam positiva ou negativamente sobre a sua equipe e suas aplicaes ao estudo de caso.A Rio Samba e Carnaval existe h 35 anos, no entanto, apesar de realizar carnavais durante todo esse tempo, suas ltimas administraes tm sido bastante conflituosas gerando muitos problemas, principalmente em relao a liderana.Num ambiente catico em termos de organizao e controle foi mostrado atravs dos conceitos aqui pesquisados que mesmo no caos o bom lder pode atravessar esse territrio adotando os lados do paradoxo ordem/caos, transformao e emergncia. O estudo se mostra bastante original uma vez que no se encontra nos meios acadmicos trabalho similar.

Palavras-chaves: Liderana. Tipos de lderes. Caos. Carnaval

ABSTRACT The paper presents the specific case of building administration cabins on

Passarela do Samba, which was executed by Rio Samba e Carnival company. The aim of this paper is to show how possible it is to perform a right administration, due to an adequate leadership, in spite of a chaotic environment such as carnival. In order to accomplish what was mentioned above, an extensive research about leadership chaos and carnival, was made, such as interviews with the Passarela managers from other companies and Rio Samba e Carnival workers. Besides, the different kinds of leaders profiles were studied, as well as the way they influence their team positively or negatively and their applications in this paper. Although Rio Samba e Carnival has been working for 35 years, and even though it has been producing carnival events during all this time, its last administrations have been quite conflicting, so that they have caused a lot of problems, mainly in relation to leadership. The paper illustrates that, though in a chaotic environment, concerning organization and control, an efficient leader can go through this territory by adopting the paradox order/chaos, transformation and emergency. This paper is based on a very original study, once no similar work can be found in "academic" means .

Keywords: Leadership. Kinds of leaders. Chaos. Carnival

LISTA DE FIGURAS 2 5

Figura 1: Aclamao de D. Joo VI...................................................................... Figura 2: Molhana: prtica realizada pelo entrudo trazido pelos colonizadores

portugueses.......................................................................................................... 26 Figura 3: Passarela do Samba, carnaval 2006..................................................... 27 Figura 4: Museu do Carnaval............................................................................... 28

SUMRIO

PARTE I : INTRODUO.......................................................................................... 12 CAPTULO I: INTRODUO............................................................................... 13 I.1) APRESENTAO .................................................................................... I.2) OBJETIVO................................................................................................. I.3) METODOLOGIA........................................................................................ 13 13 14 15 17 17 18 18 18 19 19 20 22 24 24 25 26 30 31 32

CAPTULO II: REVISO DA LITERATURA........................................................ 15 II.1) LIDERANA............................................................................................. II.1.1) Tipos de Lderes ............................................................................. II.1.1.1) Lderes funestos ..................................................................... II.1.1.2) Lderes de Bfalos .................................................................. II.1.1.3) Lderes menos eficazes .......................................................... II.1.1.4) Lderes Maravilhosos .............................................................. II.1.1.5) Lderes Servidores............ ...................................................... II.1.1.6) Lderes Exemplares ................................................................ II.1.2) Lderes do Sculo XXI .................................................................... II.2) CAOS ...................................................................................................... II.3) CARNAVAL ............................................................................................. II .3.1) Origem do Carnaval......................................................................... II.3.2) Carnaval Carioca.............................................................................. II.3.3) Origem das Escolas de Samba.......................................................

II.3.4) Passarela do Samba......................................................................... 27 PARTE II : DESENVOLVIMENTO............................................................................. CAPTULOIII: CENRIO ONDE SE LOCALIZA O PROBLEMA ....................... 31 III.1) A EMPRESA RIO SAMBA E CARNAVAL .............................................. III.2) LIDERANDO NO CAOS .........................................................................

III.2.1) Introduo ........................................................................................ 32 III.2.2) Liderando no caos da Passarela do Samba ................................. 33

III.2.3)O caos da sustentabilidade ............................................................. 36 PARTE III : CONCLUSO ....................................................................................... CAPTULO IV: CONCLUSO E COMENTRIOS FINAIS................................. 37 38

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................... ANEXOS Anexo I: As cinco regras e os dez compromissos da liderana Anexo II: Breve Cronologia do Carnaval Anexo III: Ficha Tcnica Passarela do Samba Anexo IV: Mapa da Passarela do Samba

42

12

PARTE I: INTRODUO

13 CAPTULO I: INTRODUO I.1) APRESENTAO Este trabalho apresenta o estudo caso da administrao das obras de camarotes na Passarela do Samba pela empresa Rio Samba e Carnaval que foi elaborado com base em levantamento bibliogrfico, entrevistas e pesquisa de campo. A Rio Samba e Carnaval existe h 35 anos. Na poca em que a montagem e desmontagem de arquibancadas eram um transtorno, esta empresa j estava presente fazendo do seu camarote um ponto de encontro de celebridades e artistas. Hoje, com o maior camarote da Passarela no setor 5 e responsvel pela criao e elaborao de mais 9 camarotes nos setores 5A e B e 7, a Rio Samba e Carnaval triunfa plena na Passarela. Com uma estrutura capaz de atender 3000 clientes com luxo e glamour esse carnaval acontece todos os anos em meio ao caos. Apesar de estar a 35 anos realizando carnavais suas ltimas administraes tm sido bastante conflituosas gerando muitos problemas principalmente em relao liderana, que o foco principal deste trabalho. Com o auxlio de vrios depoimentos de funcionrios da Passarela do Samba e da Rio Samba e Carnaval foi possvel observar como um lder servidor e exemplar, com viso compartilhada, supera desafios e atinge objetivos inesperados baseado na confiana pela sua equipe e na forma como a estimula vencendo as barreiras criadas por lderes menos eficazes e funestos e por uma empresa de administrao falha e conflituosa. Neste trabalho pretende-se mostrar, como estes conceitos foram aplicados para liderar no caos e realizar um carnaval de sucesso. I.2 ) Objetivo O objetivo deste estudo de caso mostrar como possvel executar uma boa administrao a partir de uma liderana servidora e exemplar, com viso compartilhada, mesmo num ambiente catico como a Passarela do Samba.

14 I.3) METODOLOGIA Para a realizao deste trabalho foi feito um estudo de caso exploratrio. Segundo Yin, o estudo de caso permite um investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real. Atravs de pesquisa bibliogrfica, entrevistas e pesquisa de campo foram levantadas as causas provocadoras do caos na Passarela do Samba e como uma administrao focada na liderana exemplar e servidora, com viso compartilhada, pode controlar o caos trazendo a ordem. O trabalho foi executado em seis etapas distintas: ETAPA 1: Levantamento bibliogrfico Pesquisa de livros-texto, artigos e trabalhos cientficos sobre Liderana, Caos, e Carnaval para levantamento de material para desenvolvimento do estudo de caso. ETAPA 2: Entrevistas Pelo fato de no existir literatura suficiente sobre liderana no carnaval e para complementar, de forma direcionada e perceptiva, foram feitas entrevistas com gerentes de Passarela de outras empresas e funcionrios Carnaval. ETAPA 3 : Documentao Estudo de documentao como propostas, contratos, artigos, recortes de jornais entre outros com o objetivo de corroborar e valorizar as evidncias oriundas de outras fontes para o estudo de caso em questo. ETAPA 4: Observao direta Realizao de visitas de campo ao local escolhido para o estudo de caso. ETAPA 5: Observao participante Participao como pessoa responsvel pela administrao da obra dos camarotes na Passarela do Samba . da Rio Samba e

15 ETAPA 6: Confeco do Relatrio Final Discusso com orientador Leonardo Nunes, colegas do MBA GNS6 e confeco do Relatrio Final. CAPTULO II REVISO DA LITERATURA II.1) LIDERANA Segundo Kouzes (2003) a liderana um conjunto reconhecvel de habilidades e prticas que esto disponveis para todos. A teoria de que o lder um grande homem ou uma grande mulher est totalmente errada.De acordo com seus estudos a liderana pode ser encontrada em qualquer parte. Para o autor isso serve de inspirao e esperana porque existe toda uma gerao de lderes em busca de oportunidades para fazer a diferena. Esperana porque logo do outro lado do corredor existem pessoas espera de oportunidade de lider-lo at a grandeza e essas pessoas podem ser seus vizinhos, amigos, colegas e at voc mesmo (KOUZES, 2003, P.38)
Liderana a presena e o esprito do individuo que lidera, e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderana d conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas; leva em considerao as habilidades e capacidades dos indivduos com quem o lder compartilha essa liderana. Ela se adapta ao propsito e necessidades futuras da organizao. A liderana uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domnio de mtodos e mais, muito mais. (SCHOLTES, 1999, p.423) Liderana tanto arte quanto cincia. Mtodos analticos bastam para esta ltima, mas o principal instrumento ou ferramenta para o lder no papel de arteso ele mesmo e a capacidade que tem de usar criativamente sua prpria personalidade. Assim como para o mdico, importante para o lder seguir a mxima conhece-te a ti mesmo, de forma que ele possa controlar alguns efeitos prejudiciais que venham a criar inadvertidamente. A menos que o lder entenda suas aes, ele pode ser um carregador de problemas em vez daqueles que os soluciona.(BENNIS; SLATER,1999, p.127)

O vendedor do Best Seller O Monge e o Executivo livro no muito aprovado pelos acadmicos mas, que rene milhares de pessoas em suas palestras por todo o mundo, simplifica dizendo que liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando

16 confiana, por meio da fora do carter. J Kouzes se preocupa com o mito de que a liderana reservada somente a algumas pessoas e escreve:
Esse mito se perpetua diariamente sempre que algum pergunta: Lderes nascem ou so feitos? A liderana com certeza no um gene, e definitivamente no algo mstico ou etreo, que no pode ser entendido por pessoas comuns. um mito afirmar que apenas alguns sortudos podem decifrar o cdigo da liderana. De todas as pesquisas feitas e do folclore em torno da liderana, essa foi o que mais causou danos ao desenvolvimento das pessoas e que mais atrasou o crescimento de pases e empresas.

(KOUZES, 2001, p.98) Para este autor a liderana um conjunto de prticas observveis e apreensveis. Em suas pesquisas levantou histrias de mais de 7500 pessoas comuns que levaram outras a realizar feitos extraordinrios e afirma: Se existe uma lio singular sobre a liderana em todos os casos que observamos, esta: trata-se de um assunto que diz respeito a todos ( KOUZES, 2001, p.98). Para Kouzes (2003) a liderana algo que pode ser aprendido: Em algum lugar, algum dia, o lder que h dentro de cada um de ns pode ouvir o chamado para dar um passo a frente. Pessoas comuns so capazes de se desenvolver muito mais como lderes do que a tradio admitia ser possvel. Hunter, faz coro com Kouzes quando diz que a liderana uma habilidade, uma capacidade aprendida ou adquirida por meio da educao e da aplicao. Segundo o autor
Nem todo mundo pode jogar basquete como Michael Jordan, tocar piano como George Winston, jogar golfe como Tiger Woods ou pilotar um carro como Michael Schumacher. Mesmo assim, a maioria pode jogar basquete, tocar piano, jogar golfe ou pilotar um carro de forma mais eficiente do que faz atualmente.(HUNTER, 2006, p.25)

Num estudo realizado por uma organizao sem fins lucrativos Public Alliens1 dedicada a desenvolver lderes jovens que pudessem fortalecer sua comunidade buscou-se opinies sobre liderana entre pessoas de 18 e 30 anos. Entre as perguntas feitas, uma era sobre as qualidades mais importantes de um bom lder. Encabeando a lista desses jovens estava :ser capaz de ver uma situao do ponto de vista de outra pessoa, em segundo lugar dar-se bem com os outros. Pessoas jovens e maduras concordam que o sucesso no campo da liderana, o sucesso profissional e o sucesso na vida correspondiam, correspondem e correspondero nossa capacidade de trabalhar e de nos relacionar bem. (WENGER, 1998, P.XIII).
1

Ver BENNIS, Warren; SPREITZER, Gretchen; CUMMINGS,Thomas G. O Futuro da Liderana uma coletnea com as idias dos maiores lderes da atualidade. So Paulo: Futura, 2001, p.100.

17 Uma qualidade citada por todos os autores pesquisados como sendo ponto crucial para liderana a confiana. Sem confiana no possvel liderar. Lderes exemplares dedicam-se a construir relaes baseadas no respeito mtuo (KOUZES, 2001, p.101). Em seu livro O Futuro da liderana Kouzes cita uma pesquisa realizada pela Price Waterhouse Coopers, Londres 1999, sobre inovao em empresas relacionadas na Financial Times 1000, onde os pesquisadores relataram que a confiana era o maior diferencial entre as primeiras e as ltimas da lista. As melhores confiavam nas pessoas, delegando-lhes poderes para comunicar e implementar mudanas, a fim de transformar alvos estratgicos em realidade. Gardner in Boog (2002) afirma que a f nas possibilidades humanas o elemento gerador, a fonte da corrente que traz vida a relao e que a confiana que voc tem nos outros determinar at certo ponto a confiana que eles tm em si mesmos.
Quando a liderana um relacionamento fundado na credibilidade e na confiana (grifo nosso) as pessoas assumem riscos, fazem mudanas e mantm vivas as empresas e suas aes. Atravs desse relacionamento, os lderes transformam seus seguidores em lderes (KOUZES, 2003 P.38)

Kouzes (2003) resume seu estudo sobre liderana em cinco regras fundamentais e dez compromissos que servem de guia para que os lderes ajam de forma exemplar. (Anexo I) II.1.1) Tipos de Lderes II.1.1.1) Lderes funestos2 Segundo Sholtes (1999) esses lderes no tem objetivo, seu pessoal tampouco. Esses lderes culpam seu pessoal por sua falta de objetivo. O lder funesto se volta para dentro: medidas internas de autoengrandecimento, resultados finais e Gerncias por Objetivo. Os funcionrios desses lderes tambm acabam envolvidos por medidas que os encorajam a se comparar uns com os outros e a competirem entre si, gerentes funestos fomentam a competio entre seus funcionrios para agradar o gerente. Eles tendem a ver as pessoas como inconvenientes e no confiveis ou como uma ameaa. Para o lder funesto, o caos um
2

Funesto no original dismal: a palavra dismal vem de duas palavras latinas que, juntas, significam dia ruim. Lderes funestos so aqueles que criam dias ruins para seu pessoal.

18 lugar comum. O trabalho visto por eventos isolados. Existem muitos pontos conflitantes. No existe senso de contexto. As mensagens dos lderes funestos no so confiveis. Eles exageram nas boas notcias, escondem as ms e se envolvem em conversas evasivas e em iluses do campo gerencial. II.1.1.2) Lderes de bfalos Para Biscaia (1993) este tipo de lder adora ser o centro do poder, na crena que esse o seu verdadeiro trabalho. Quando ele no est presente, os liderados no sabem o que fazer , e ficam zanzando espera de uma nova ordem. Relaxam e sentem-se aliviados, mas perdidos, sem a presena do Chefe. Os lderes de bfalos acreditam que liderana planejar, organizar, coordenar e controlar. Nesse tipo de liderana, o lder quer que as pessoas faam exatamente o que ele diz, pensa e age. Dessa forma, os chamados lderes de bfalos acreditam, de boa f, que esto assegurando que os liderados sejam leais, quando na realidade so submissos. A submisso vista como respeito, quando na realidade representa medo, temor. II.1.1.3) Lderes menos eficazes Segundo Zenger, Folkman (2002) os lderes menos eficazes so incapazes de praticar o autodesenvolvimento; no tem habilidade e competncia interpessoais fundamentais; deixam de inovar ou promover mudanas devido a no abertura a idias novas ou diferentes; no focado em resultados e no assume responsabilidade por estes e no toma iniciativa. II.1.1.4) Lderes maravilhosos Para Scholtes, (1999) os lderes maravilhosos no deixam as pessoas em dvida sobre o que importante fazer. Todos sabem por que a organizao existe, o que ela faz, propsito fora de suas organizaes. Esto comprometidos com os clientes (internos e externos), so atrados

19 pelas pessoas, gostam da diversidade que elas representam; se preocupam verdadeiramente com os outros e querem conhecer suas histrias. II.1.1.5) Lderes servidores Segundo Greenleaf (2002) o desejo do lder servidor servir um ao outro e servir algo aos dois, um propsito superior. Tornar-se lder servidor comea com um sentimento natural de querer primeiro servir. Essa escolha consciente leva a pessoa a aspirar a liderar. Essa pessoa totalmente diferente daquela que primeiro lder, e servir uma escolha posterior. Para Ken Blanchard (2002) ,Jesus foi um bom exemplo de liderana servidora. O lder servidor ajuda a identificar e tornar clara a vontade do grupo, bem como a prpria voz interior. Ele agrega ao ouvir perodos regulares de reflexo.
13.Vs chamais-me Mestre e Senhor, e dizeis bem: Porque o sou.14. Se eu logo sendo vosso Senhor, e Mestre, vos lavei os ps, deveis vs tambm lavar-nos os ps uns aos outros: 15.porque eu dei-vos o exemplo, para que como eu vos fiz, assim faais vos tambm.16. Em verdade, em verdade vos digo: No o servo maior do que o seu senhor, nem o enviado maior do que aquele que os enviou. 17. Se sabeis estas coisas, bem aventurados sereis, se as praticardes. (Evangelho de So Joo. Cap. 13. Versculos 13 a 17)

II.1.1.6) Lderes exemplares Para Kouzes (2003) os atos dos lderes so muito mais importantes que suas palavras e devem ser coerentes com elas e conceitua os lderes exemplares como os primeiros a dar exemplo por meio de aes dirias que demonstram seu profundo compromisso com suas crenas pessoais. Os lderes exemplares sabem que para obter o compromisso e alcanar os mais altos padres, precisam encarnar exatamente o modelo do comportamento que esperam dos outros. preciso liderar com base em suas convices.

20 II.1.2) Lderes do Sculo XXI O mito associa liderana posio superior. Ele presume que liderana comea com L maisculo e que quando voc est no topo j automaticamente um lder. Mas liderana no um lugar, um processo. A liderana envolve habilidades e aptides que so teis se a pessoa ocupar um cargo executivo ou se atuar na linha de frente, se ela estiver em Wall Street, nos campos das universidades, nas comunidades ou nas empresas. Kouzes (2001) prope quatro princpios durveis que guiaro a gerao de lderes do milnio enquanto viajam para o futuro: a liderana um assunto que diz respeito a todos (grifo nosso)
Se presumirmos que a liderana algo que pode ser aprendido, realmente podemos descobrir muitos lderes bons. Tal liderana pode ser exibida em nome da empresa,do governo, da escola, da organizao religiosa, da comunidade, do grupo voluntrio, da unio ou da famlia. Em algum lugar, algum dia, o lder que h dentro de cada um de ns pode ouvir o chamado para dar um asso frente. Pessoas comuns so capazes de se desenvolver muito mais como lderes do que a tradio admita se possvel. (KOUZES,2001,P.99)

a liderana uma relao; a liderana comea pela ao e o desenvolvimento da liderana o autodesenvolvimento (grifo nosso)
O auto conhecimento parte essencial da formao de um lder. Para tornarse um lder voc deve ser voc mesmo, e este preceito um dos mais difceis na vida. Quanto melhor voc se conhece, melhor pode compreender as mensagens muitas vezes incompreensveis e contraditrias recebidas todos os dias:faa isso, faa aquilo. Compre isso, compre aquilo. Decida isso, decida aquilo. Precisamos de um guia interno para navegar nas guas turbulentas do ambiente de hoje. (KOUZES,2001,p.104)

Em seu livro, O desafio da Liderana, Kouzes (2001) ratifica a importncia do auto conhecimento numa citao de Bennis onde ele diz que at que o indivduo conhea a si prprio, seus pontos fortes e fracos, o que quer fazer e porque , ele no pode ter sucesso em nada.
A liderana um processo permanente de aprendizagem e entre as capacidades requeridas para liderana a que mais se destaca o autoaprendizado: investir em si prprio, alm de conhecer suas foras e fraquezas. (RUGGIERO, 2006, p.3)

21 Essas idias so compartilhados por vrios outros autores de liderana como Bennis, Hunter,Nanus, Posner entre outros. Para Weick (2001) , o resultado final e mais bvio dos atos de liderana que eles comeam com o no saber e, quase sempre, terminam com o que foi aprendido. Um exemplo muito expressivo dessa questo foi a reavaliao (grifo nosso), por Wiston Churchill, de um dos momentos mais sombrios de sua vida. Durante a Segunda guerra Mundial, ele cometeu um erro colossal ao no perceber quanto Cingapura era vulnervel a um ataque japons por terra. Esse erro levou queda daquele pas. Aps o ocorrido Churchill fez quatro perguntas: Por que eu no soube? Por que no me foi dito? Por que no perguntei? Por que no contei o que sabia? Essas quatro perguntas so interdependentes, fazem parte da tomada de sentido. E so perguntas fundamentais na dvida. Elas exprimem muito propriamente a idia de que o conhecimento no algo que as pessoas possuem em suas mentes, mas antes disso, algo que as pessoas fazem juntas. uma sabedoria que os lderes do futuro devem levar muito a srio. Trata-se de uma sabedoria despojada de arrogncia (grifo nosso). (WEICK,2001.p.118) Um dos modelos de liderana do futuro , de acordo com Walt e Robertson, (2001), a liderana compartilhada que significa delegar mais autonomia a pessoas que atuam em todos os nveis organizacionais, bem como dar-lhes a oportunidade de assumir a dianteira. Tais procedimentos esto tornando-se mais comuns medida que a estrutura da velha gesto de cima para baixo d lugar a formatos mais horizontais descentralizados, vistos por alguns especialistas como uma maneira de promover agilidade, pr-atividade e autonomia:
A liderana compartilhada fomenta um ambiente que responde a novidade de maneira gil. Ela promove um novo grau de criatividade e de pensamento racional nos nveis em que necessria. Capacita todos os indivduos da organizao a testar suas prprias hiptese e as de outras pessoas, em vez de esperar que as idias e as decises lhes sejam legadas pela hierarquia. A liderana compartilhada pode ocorrer em qualquer lugar de uma organizao. (WALT,ROBERTSON, 2001, p.157)

Para Jordo (2006), os lderes de hoje tero que destruir as barreiras erguidas pelas lideranas passadas e construir pontes. Devem implementar um novo estilo de gesto, voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que so

22 capazes de fazer, criando um ambiente propcio a discusso, assegurando a liberao da capacidade criativa, formulando uma viso para o futuro, encorajando , emocionando, treinando, ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento a adversidade, admirando e respeitando as diferenas e aproveitando as peculiaridades para obter aes, intenes e solues. II.2) CAOS H algumas dcadas atrs, surge no mundo um novo e revolucionrio mbito do conhecimento, o qual na mo de matemticos, fsicos, meteorologistas e bilogos gerou os primeiros sinais da Teoria do Caos, que consiste , em concluso muito simples, numa nova forma de entender o universo desde o ponto de vista da cincia moderna, j que as explicaes religiosas no so admitidas de todo pelos cientistas de laboratrio.Por aquele tempo, tambm comeou, por parte dos filsofos e humanistas, um importante interesse para compreender as origens dos conflitos. De outro lado, o progresso e a industrializao provocam no mundo um interesse geral pelo meio ambiente e a ecologia. Tambm eram os anos da criao da internet e o incio do que mais tarde se conheceria como globalizao. nesse ponto onde a complexidade se transforma em algo cotidiano que os estudiosos comeam a interessar-se pelas crises e pelos conflitos. At esse momento, a teoria cientfica havia tratado sempre de explicar o mundo que nos rodeia da forma mais simples possvel. Atualmente, o computador e a matemtica tem aberto uma nova via de explorao que ajuda os investigadores a compreender melhor a complexidade da Natureza. Diversas cincias haviam utilizado por muito tempo modelos dinmicos lineares, o que era insuficiente para explicar certos fenmenos, recorrendo a variveis estocsticas. A modelagem atravs de um sistema dinmico no linear permite, em troca maior flexibilidade para a adaptao a um comportamento desejado. As no linearilidades podem produzir oscilaes seguras sem recorrer a fatores externos.

23 Os sistemas determinantes lineares, com coeficientes constantes, so fceis de manejar. Contudo, as limitaes que estes sistemas imprimem, as vezes so insuficientes para compreender a riqueza da dinmica da natureza. A Teoria do caos mostra que um sistema dinmico contnuo com N variveis pode ter um comportamento irregular sem necessidade de recorrer a nenhum outro tipo de varivel aleatria. O nico requisito que algumas das funes que forma parte do sistema possua componentes lineares. (REYES , 2006). Se buscarmos a importncia dessa nova teoria para as cincias sociais ou se quisermos saber qual a sua utilidade nas relaes humanas, tem que se recorrer ao estabelecimento central desta nova concepo, a que se estabelece que a desordem, a turbulncia, a desorganizao e o inesperado so aspectos constitutivos da realidade que a investigao cientfica tem que abordar e decifrar. O caos est presente no universo, na natureza, na sociedade e exerce de alguma maneira encantamento especial e, inclusive, alguns falam de que se trata de uma inveno que est revolucionando a histria das civilizaes.
O caos um fenmeno natural e como tal, no bom nem mal. H uma conexo estreita entre o caos, o azar e a criatividade. Chama ateno o fato de que este conceito de caos no coincide com o conceito que comumente se tem do mesmo. O conceito comum e corrente do caos no inclui essa regularidade; o caos se concebe como desordem absoluta. O caos um modo em que as coisas (os sistemas) mudam. Por conseguinte, h uma mistura onipresente de ordem e caos. O caos nunca desaparecer, porque parte integrante da realidade. Em outras palavras, no h ordem absoluta nem caos absoluto.( REYES, 2006, p.5)

Magalhes (2003) descreve o caos falando do cotidiano. A desestruturao da vida, negcios antigos deixando de existir, novas tecnologias, mudanas de hbitos to difcil de se lidar quanto perder algum muito amado. Deixar o conhecido, o repetido, o confortvel e viver o novo, o inusitado, o desafiador. Afinal o que o caos e o que a ordem? Ser a ordem apenas um jeito de ver o caos? Perceber que h uma lgica que regula o que parece catico? Talvez, a insatisfao com a vida seja conseqncia das pessoas terem ficado paradas em decises do passado e deixado de se integrar ao movimento do mundo. As relaes de vida se modificam na medida em que a prpria vida nunca a mesma. difcil acertar o fim de um ciclo, a parte final da onda, a morte, mas sem isso, que outro tipo de caos

24 adviria? No seria o caos a ordem natural das coisas? Talvez as pessoas estejam tentando modificar o que deve ser apenas aceito. Deixar a vida rolar ao sabor dos ventos, no ritmo das mars, ao capricho do destino, parece coisa de lunticos, mas quem sabe exista uma sabedoria maior em no lutar contra os fatos. Aceitar pode ser o primeiro passo para viver em harmonia , porque o que afeta a nossa vida no so de fato os fatos, mas nossa reao a eles (MAGALHES, 2003,p.1). O jeito como as pessoas respondem aos acontecimentos e a forma como constroem sua trajetria a partir de um evento que determina a qualidade de vida. Um mesmo fato pode gerar diferentes resultados de vida para diferentes indivduos. No fosse assim, todos as pessoas vivendo sob um mesmo governo, num mesmo momento histrico com uma mesma condio econmica , teriam os mesmos resultados. No assim. Cada pessoa vai construir uma histria diferente, mais ou menos bem sucedida de acordo com a forma como cada um criou a prpria realidade, a partir dos mesmos fatos.
As pessoas com menor sucesso so aquelas que brigam com a idia da mudana, se aborrecem com a injustia que se bate sobre elas e lutam continuamente para recuperar algo que j passou. Quando observa-se o equilbrio delicado das relaes de causa e efeito, se percebe que a causa na vida de um indivduo pode ter mltiplos efeitos, dependendo da maneira como ele lida com essa causa. Assim o sucesso no conseqncia de se evitar problemas e desafios, mas de se saber lidar com tudo isso.Isso um caos, de onde advm a verdadeira ordem da vida, aquela que nos impele ao progresso (MAGALHES, 2003,p.1)

II.3) CARNAVAL II.3.1) Origem do Carnaval De acordo com Arajo (2006), o carnaval originrio tem incio nos cultos agrrios da Grcia, de 605 a 527 a.C. Com o surgimento da agricultura, os homens passaram a comemorar a fertilidade e produtividade do solo. O carnaval Pago comea quando Pisistrto oficializa o culto a Dionsio na Grcia, no sculo VII a.C e, termina, quando a igreja Catlica adota a festa em 590 d.C. O Carnaval Cristo passa , mas s em 1545, no Conclio de Trento, que o Carnaval reconhecido como uma manifestao popular de rua. Em 1582, o Papa Gregrio XIII transforma o Calendrio Juliano em Gregoriano e estabelece as datas do Carnaval. O motivo da

25 mobilidade da data no coincidir com a Pscoa Catlica, que no pode ter data fixa para no coincidir com a Pscoa dos judeus. (Anexo II) II.3.2) Carnaval Carioca Para Bendia (2006), o carnaval carioca, certamente o primeiro do Brasil, surgiu em 1641, promovido pelo governador Salvador Correia de S e Benevides em homenagem ao rei Dom Joo IV (figura 1), restaurador do trono de Portugal. A festa durou uma semana, do domingo de Pscoa em diante, com desfile de rua, combates, corridas, blocos de sujos e mascarados. No entanto, sua origem totalmente europia.

Figura 1: Aclamao de D. Joo VI. Extrado do site http://www.vivercidades.org.br

A comemorao carnavalesca data do incio da colonizao, sendo uma herana do entrudo portugus (figura 2) trazido pelos colonizadores e das mscaras italianas. Grosseiro, violento, imundo o entrudo constituiu a forma mais generalizada de brincar no perodo colonial e monrquico, mas tambm a mais popular. Consistia em lanar, sobre os outros folies, baldes de gua, esguichos de bisnagas e limesde-cheiro, p de cal, vinagre, groselha ou vinho e at outros lquidos que estragavam roupas e sujavam ou tornavam mal-cheirosas as vtimas. Somente

26 muitos anos mais tarde, no incio do sculo XX, foram acrescentados elementos africanos, que contriburam de forma definitiva para o seu desenvolvimento e originalidade.

Figura 2: Molhana: prtica realizada pelo entrudo trazido pelos colonizadores portugueses. Extrado do site http://www.unicamp.br/iel/memoria/Ensaios/Sapateiro/Glosa7.htm

II.3.3) Origem das Escolas de Samba Todos os autores pesquisados , Rabaal, Omar, Arajo, Bendia entre outros esto de comum acordo de que as escolas de samba nasceram de redutos de diverso das camadas pobres da populao do Rio de Janeiro, em sua quase totalidade negros. Reuniam-se para cultivar a msica e a dana do samba e outros costumes herdados da cultura africana, e quase sempre enfrentavam ostensiva represso policial. Para a formao desses redutos contribuiu decisivamente a migrao de populaes rurais nordestinas que, atradas para a capital em fins do sculo XIX, introduziram um mnimo de organizao e de sentido grupal ao carnaval carioca, at ento herdeiro do entrudo portugus. Em 1928 surge a escola de samba.Com a criao da Deixa Falar , no bairro do Estcio. Ismael Silva (1905-1978), seu fundador explicava o termo como decorrncia da proximidade da Escola Normal , no mesmo bairro, o que fazia os sambistas locais serem tratados de professor ou mestre. Posteriormente surgem

27 diversas outras escolas, entre as quais Portela, Mangueira e Unidos da Tijuca. No comeo pouco se distinguiam dos blocos e cordes , com ausncia de sentido coreogrfico e sem qualquer carter competitivo. Com o tempo, transformam-se em associaes recreativas, abertas, cuja finalidade maior competir nos desfiles carnavalescos , transformados em atrao mxima do turismo carioca, de tal forma agigantam-se , que seus encargos a partir da dcada de 1960 equivalem aos de uma empresa, o que as obriga a funcionar por todo o ano, promovendo rodas de samba e ensaios com entrada paga, maneira de amenizarem os gastos decorrentes da preparao dos desfiles. II.3.4) Passarela do Samba Criada em 1983, projeto do arquiteto Oscar Niemeyer, e encomendada no governo de Leonel Brizola para solucionar o problema da montagem das arquibancadas a Passarela do Samba tinha, inicialmente como objetivo o cunho popular, tentando uma maior proximidade com o povo. Seriam criados lugares especiais para a populao pobre ver o desfile mais de perto. (Anexo III) O nome Passarela do Samba foi sugerido aps pesquisa com jornalistas e elegido por Darcy Ribeiro, vice-governador, mas o povo j tinha escolhido o nome como, at hoje, o local ficou conhecido: Sambdromo (figura 3).

Figura 3: Passarela do Samba, carnaval 2006. Foto de Alexandre Vidal

28 A inaugurao do projeto tinha uma novidade que para o governador do Rio j justificaria o projeto: os camarotes mais caros passariam a funcionar fora da poca do Carnaval como uma escola que possuiria 210 salas de aula e, em algumas datas, serviria de palco a espetculos musicais. No fim da pista de desfile est o Museu do Carnaval (figura 4) sob o palco-marquise da praa da apoteose.

Figura 4: Museu do Carnaval.Extrado do site www.niemeyer.org.br

Com extenso de 700m, altura de 19m e 8.500m 2 de rea construda, a Passarela do Samba tem a capacidade para abrigar um pblico aproximado de 60000 pessoas. A pista de desfile orienta-se no sentido da Av.Presidente Vargas para a Rua Frei Caneca; arquibancadas e cadeiras de pista distribuem-se em ambos os seus lados, divididos em blocos numerados por setor: (Anexo IV) Setores do lado esquerdo: 1, 3, 3 A e B, 5, 5 A e B, 7, 7 A e B, 9, 11 e 13 Setores do lado direito: 2, 4, e 6

O Desfile passaria a ser em dois dias e no mais em um para a alegria da Associao das Escolas de Samba. Em meados de 1984, as grandes escolas de samba decidem sair da Associao das Escolas de Samba e fundar a Liga Independente das Escolas de Samba do Rio de Janeiro (Liesa). Pretendiam com isso dar um tratamento empresarial s escolas de samba. Queriam ter total autonomia na organizao do desfile. A Liesa passou a ter preocupaes maiores com a arrecadao das escolas

29 no carnaval, criou um selo fonogrfico e uma editora musical para cuidar dos direitos dos sambas-enredo. (Rabaal, 2006)

30

PARTE II: DESENVOLVIMENTO

31 CAPTULO III: CENRIO ONDE SE LOCALIZA O PROBLEMA III.1) A EMPRESA RIO SAMBA E CARNAVAL A Rio Samba e Carnaval existe h 35 anos. Na poca em que a montagem e desmontagem de arquibancadas eram um transtorno a Rio Samba e Carnaval j estava presente fazendo do seu camarote um ponto de encontro de celebridades e artistas. Hoje, com o maior camarote da Passarela com capacidade para mais de 300 pessoas e responsvel pela criao e elaborao de mais 9 camarotes nos setores 5 A e B e 7 a Rio Samba e Carnaval triunfa plena na Passarela. Com uma estrutura capaz de atender 3000 clientes com luxo e glamour esse carnaval acontece todos os anos em meio ao caos. Apesar de estar a 35 anos realizando carnavais suas ltimas administraes tm sido bastante conflituosas gerando muitos problemas principalmente, em relao a liderana que o foco principal deste trabalho. Dentre os principais problemas encontrados na administrao da empresa Rio Samba destacam-se: Ausncia de planejamento; Ausncia de comunicao; Falta de engajamento dos funcionrios ocasionando displicncia, faltas, roubos e desfalques; Descrdito dos empregados em relao aos dirigentes da empresa e conseqentemente da forma de gesto de pessoas da mesma (liderana); Falta de controle de estoque; Falta de controle de sada de material para o depsito; Funcionrios interessados mas, desqualificados para as funes ocasionado perdas e desperdcio de material; Coordenadores centralizadores, pessimistas, acomodados e sem viso compartilhada; Administrao por conflito; Falta de registros de carnavais anteriores como fornecedores e parceiros dificultando assim o andamento de compras e contatos;

32 As equipes pouco interagem provocando retrabalho ; Competio muito grande provocando fofocas e atraso nas operaes; Centralizao de informaes causando atraso na realizao do trabalho e at problemas srios durante o evento; Remunerao inadequada causando displicncia e falta de envolvimento;

III.2) LIDERANDO NO CAOS III.2.1) Introduo Nas organizaes, a convivncia com a mudana virou rotina. Se fizermos um levantamento das iniciativas implementadas nas empresas brasileiras nas duas ltimas dcadas, possvel identificar um sem nmero de modismos e conceitos como desenvolvimento Organizacional (DO), Administrao por objetivos (APO), Qualidade de Vida no Trabalho, Downsizing, 5S, ISO 9000, Reengenharia, Arquitetura Organizacional, Learning, etc. (Curvello, 1996)
Essa novas prticas, introduzidas em ritmo frentico, parecem acusar uma busca desesperada de manter alguma ordem no ambiente catico em que se transformaram organizaes neste final de sculo. Tudo isso tambm caracteriza uma percepo de que no h mais espao para a mentalidade tradicional. O novo cenrio de globalizao e competio em mercados complexos exige mudana das organizaes. Mudana de objetivos, misso, valores e processos. A lei da selva mercadolgica taxativa: ou muda ou morre. No h meio termo. (CURVELLO, 1996, p.1)

O lder de hoje deve criar um caminho ao longo de uma paisagem quase imperceptvel que se alterna constantemente entre o caos e ordem. Neste estado, as pessoas vivem fora de sua zona de conforto; elas experimentam uma perda de significado e de direo. Encontram-se tendo de fazer coisas em que tm pouca experincia ou nunca fizeram antes. E percebem que o futuro no apenas desconhecido; inacessvel a inteligncia humana. (Wyatt, 2003). Este lder no deve apenas abraar a ordem e o caos, mas oferecer s pessoas meios de refletir sobre o que esto fazendo e tirar concluses. Ele precisa ao mesmo tempo ser um mentor eficiente e um aprendiz dedicado.

33 O lder pode atravessar este territrio com sucesso adotando ambos os lados do paradoxo ordem/caos transformao e emergncia.
A tentativa de quantificar, medir, ordenar aparece como uma busca incessante do homem racional de dominar as realidades. Realidades essas que sempre foram complexas e traziam, dentro de si, componentes inexplicveis, no interpretveis, no controlveis da ordem e do caos. (CURVELLO, 1996, p.1)

Ainda segundo Curvello (1996) preciso,em pleno caos, derrubar os muros que ainda separam as vrias reas do conhecimento, destruir preconceitos e aprender a lidar com a diversidade por que, s assim, se poder sonhar em captar o que h de possvel ordem nesse mundo catico. Para Kouzes (2003) o que mudou nas ltimas duas dcadas no foi o contedo da liderana e sim o contexto e, em alguns casos, essa mudana foi radical. Da maior incerteza ao redor do mundo busca intensa de significado, as conexes como pessoas e como lderes fazem parte desse contexto . III.2.2) Liderando no caos da Passarela do Samba O trabalho realizado na Rio Samba e Carnaval e motivo deste estudo de caso, envolveu a gerente responsvel pela administrao das obras de 10 camarotes dos setores 5, 5A e B e 7 na Passarela do Samba no Rio de Janeiro e uma equipe interessada porm, totalmente desarticulada, sem conhecimento especfico e sem harmonia. O que valia nos carnavais anteriores era a autoridade e poder, sem nenhum envolvimento humano com os funcionrios. O esquema do gerente anterior era; se der certo o mrito meu, se der errado a culpa de todos, mesmo que fosse ele o mentor da idia. Papel tpico do lder funesto. O ambiente de trabalho observado na passarela do Samba j se mostrou preocupante, pois a equipe (coordenadores, gerentes de produo, arquitetos, coordenador de catering, fornecedores entre outros) no foi apresentada a gerente. Logo, a primeira impresso observada pela pessoa que foi contratada como a responsvel para administrar as obras do carnaval de 2006 de receio e descaso:

34 terminar as obras de 10 camarotes luxuosos em 30 dias liderando uma equipe que nem sabe qual o papel daquela pessoa. O primeiro passo a ser tomado para conquistar a equipe foi oferecer ajuda no que era preciso e incentiv-los a continuar mostrando bons resultados. Foi atravs da participao junto a cada funcionrio (pedreiros, mestre de obras, gesseiros, bombeiros, marceneiros, pees, seguranas, entre outros) que foi possvel conquistar a confiana de cada um deles e espao na Passarela do Samba, partilhando com eles os obstculos a serem enfrentados pela equipe, vibrando com cada vitria e dividindo as dificuldades com a equipe. Foi observado falta de controle para tudo, desde a solicitao de crachs para trabalho das equipes at o levantamento de fornecedores. A empresa Rio Samba e Carnaval no apresentava um banco de dados. Durante o carnaval de 2006, tudo foi feito como se fosse a primeira vez, isso numa empresa que faz camarotes h 35 anos. Tal situao direcionou uma pesquisa com outro administrador e outros funcionrios da passarela, para descobrir os fornecedores necessrios para material (televises, freezers, geladeiras, geradores, container, entre outros) e contratao de servios. Baseando-se em depoimentos de pessoas que trabalham com o carnaval na Passarela do Samba ouve-se muitas vezes: no vai dar tempo, isso no vai dar certo, nada vai ser entregue a tempo. Porm, mesmo com tantos comentrios frutos da desorganizao, percebe-se que no dia exato para os desfiles tudo est impecavelmente pronto o que indica que no meio do caos surge a ordem. Como isso possvel quando tudo indica um grande desastre? Entrevistas com funcionrios da Rio Samba e Carnaval e com o gerente da Passarela da Grande Rio mostram o motivo da existncia da liderana no caos. Nesses quatro anos trabalhando na Passarela do Samba s tive uma gerente que conseguiu com que todos dessem tudo de si sem reclamar. Sabe por qu? Porque ela exigia o melhor de cada um e ela estava ali o tempo todo partilhando todas as dificuldades e aprendendo com a gente. Ela dizia isso. Estou

35 aprendendo com vocs! Espero que ela esteja presente em 2007. Marquinhos bombeiro hidrulico funcionrio da Rio Samba & Carnaval. O carnaval tem que acontecer, independente de voc ter um lder na equipe ou no mas, com certeza, quando este lder, alm de abraar a ordem e o caos, oferece as pessoas meios de refletir sobre o que esto fazendo tudo flui numa sincronia quase perfeita. Estou a 7 anos na passarela e nunca fiz um carnaval to tranqilo. Mrcia gerente de atendimento Rio Samba e Carnaval Trabalhando a quatorze anos na Passarela do Samba fazendo toda a instalao eltrica e cenogrfica dos camarotes da Rio Samba e Carnaval, Tim Maia, eletricista responsvel por vrios eventos em todo o Rio de Janeiro, entre eles a rvore de natal da lagoa, diz: O maior problema atualmente da Rio Samba e Carnaval a falta de planejamento, falta de controle de estoque, falta de uma gerncia e mo de obra qualificadas (o estoque no controlado, as coisas saem da passarela e muitas nunca chegam no depsito no final do carnaval). No ano de 2006 foi a primeira vez que minha equipe realizou um trabalho feliz porque foram tratados com respeito e admirao. Por motivos pessoais no pude comparecer as obras dos Camarotes como fazia costumeiramente e a Gerente da Passarela foi os meus olhos. Foi o primeiro carnaval que pude relaxar e economizar. Tudo era absolutamente controlado, revisado e registrado. Os funcionrios eram pagos no dia combinado e todas as negociaes e contratos foram fechados de forma assertiva e sem problemas. Ela conseguiu em 40 dias interagir com uma equipe diversificada culturalmente e totalmente desconhecida. Ela lidava com as dificuldades com uma harmonia incrvel e nunca procurava culpados, apenas as solues. claro que com isso conseguiu alguns dissabores mas, contornou essas situaes com galhardia e equilbrio. Esta sim uma verdadeira lder. At hoje ouo elogios sobre ela e se ela vai trabalhar de novo na Passarela em 2007. . Tnia Mattos, proprietria da Rio Samba e Carnaval. Liderar no caos do carnaval uma tarefa quase que herica porque, por incrvel que parea voc no tem planejamento. A nica coisa certa o prazo para entrega e no tem como atrasar. Em cima desse fato s resta trabalhar e trabalhar

36 diz Ricardo gerente de Passarela da Grande Rio responsvel pela administrao do camarote do setor 3 A e B. III.2.3) O caos da sustentabilidade A sustentabilidade exige uma postura preventiva, que identifique tudo que um empreendimento pode fazer de positivo para ser maximizado e de negativo para ser minimizado ( Almeida, 2002, p.76) Apesar de no ser foco do presente trabalho no se pode deixar de ressaltar a absoluta ausncia de comprometimento em relao a sustentabilidade por qualquer uma das empresas e ou instituies envolvidas na organizao do carnaval na Passarela do Samba sejam elas pblicas ou privadas. Ningum tinha nenhum tipo de comprometimento com a sustentabilidade seja quando falamos em Meio Ambiente e/ou Sade e Segurana do Trabalho. Equipamentos de proteo Individual (EPI) no eram utilizados por ningum, a carga horria dos operrios era abusiva, as condies de segurana do trabalhador nfimas e para completar no existia nenhum projeto de reciclagem e muito menos descarte apropriado. Quebrava-se, montava-se e quebrava de novo sem pensar em nenhum momento em aproveitamento de material. Tanto na montagem quanto na desmontagem dos camarotes o desperdcio de material e a falta de segurana do trabalhador foram impressionantes. Prticos que foram montados com a utilizao de munks (caminhes especiais para levantar toneladas) foram desmontados com trabalho braal. No cabe aqui nenhuma divagao de natureza ideolgica e muito menos de denncia mas sim a constatao de que ter como objetivo a garantia da base natural, da infra-estrutura econmica e da sociedade, em determinadas situaes no nem utopia e sim pura ignorncia e at mesmo descaso.

37

PARTE III: CONCLUSO

38 CAPTULO V: CONCLUSO E COMENTRIOS FINAIS

Quando novos lderes vem que sua rota de sucesso deparou-se com barreiras, devem dar um passo atrs, respirar fundo e a ento abraar o obstculo, como uma nova oportunidade para conhecer desafios com os quais ainda no estavam familiarizados. Ao mesmo tempo, devem compreender que sua misso no pode ser conquistada sozinha. Eles precisaro trazer todo o conjunto de experincias do incio de suas carreiras e de seus relacionamentos. Quando uma forte crise aparece, tarde demais para fazer amigos, tarde demais para estabelecer credibilidade profissional e tarde demais para desenvolver uma reputao de integridade. Como proferiu o cientista francs Louis Pasteur: O acaso favorece a mente que estiver preparada. (SONNENFELD, 2001, P.231)

Baseado nos depoimentos dados nas entrevistas, documentos, observao direta e observao participante conclui-se que os principais problemas encontrados na Rio Samba e Carnaval so: Ausncia de planejamento; Ausncia de comunicao; Falta de controle de estoque; Falta de controle de sada de material para o depsito; Falta de registros de carnavais anteriores como fornecedores e parceiros dificultando assim o andamento de compras e contatos; De acordo com Posner e Kouzes (2003) no importa qual seja o seu cargo ou onde voc trabalha. O segredo est em aprender com os erros, seus e dos outros. Ao completar um projeto, ou durante sua execuo, em intervalos peridicos, devese realizar, com a equipe, uma reunio de anlise crtica onde devero ser feitas quatro perguntas: 1. O que fizemos bem? Ou o que estamos fazendo bem nesse momento? 2. O que fizemos mal? Ou o que estamos fazendo mal? 3. O que aprendemos com isso? Ou o que estamos aprendendo com esse projeto? 4. Como poderemos melhorar da prxima vez? Ou Como poderemos fazer melhor do que estamos fazendo agora?

39 Sholtes (1999) sugere o PDSA (Plan/Do/Study/Act) desenvolvido por Deming onde diz que se quisermos compreender o que est realmente acontecendo e aprender o que ser necessrio para melhorar a situao em sua origem precisaremos testar nossas crenas com dados. Em relao a equipe de funcionrios que trabalhavam para a empresa Rio Samba e Carnaval foram detectados os seguintes problemas: Falta de engajamento dos funcionrios ocasionando displicncia, faltas, roubos e desfalques; Funcionrios interessados mas, desqualificados para as funes ocasionado perdas , desperdcio de material e retrabalho ; Descrdito dos empregados em relao aos dirigentes da empresa e conseqentemente da forma de gesto de pessoas da mesma ; Para Kouzes e Posner (2003) os lderes exemplares capacitam as pessoas para a ao. Estimulam a colaborao e desenvolvem confiana. Envolvem todos que devem fazer o projeto funcionar. Os lderes criam condies para que os demais realizem um bom trabalho. Os lderes exemplares fortalecem a capacidade de todos de cumprirem as promessas que fazem. Atravs desse relacionamento os lderes transformam seus seguidores em lderes. Os lderes exemplares sabem que para obter o compromisso e alcanar os mais altos padres, precisam encarnar exatamente o modelo que esperam dos outros, ou seja, os lderes apontam o caminho ( grifo nosso) Observou-se falta de integrao entre a equipe e dentre elas destacam-se: Coordenadores centralizadores, pessimistas, acomodados e sem viso compartilhada; Administrao por conflito; Competio muito grande provocando fofocas e atraso nas operaes;

40 Para os lderes funestos, o caos um lugar-comum. O trabalho visto por eventos isolados. Existem muitos pontos conflitantes. No existe senso de contexto. Os indivduos competem por escassas recompensas. Colegas de trabalho so adversrios. Lderes funestos no tem objetivo, seu pessoal tampouco. E, depois, esses lderes culpam seu pessoal por sua falta de objetivo o que ressalta Sholtes (1999) em seu livro o Manual do Lder. A Centralizao de informaes causando atraso na realizao do trabalho e at problemas srios durante o evento era uma caracterstica comum na equipe da Rio Samba e Carnaval. Para Biscaia (1993) o Lder de Bfalos adora ser o centro do poder, na crena de que esse o seu verdadeiro trabalho. Quando ele no est presente, os liderados no sabem o que fazer, e ficam zanzando espera de uma nova ordem. Na Rio Samba e Carnaval no se valorizava o funcionrio. A remunerao era inadequada causando displicncia e falta de envolvimento dos empregados e fornecedores. O caminho para o pice longo e rduo. As pessoas ficam exaustas, frustradas e desencantadas. Com freqncia sentem-se tentadas a desistir. Para Kouzes e Posner os lderes encorajam o corao (grifo nosso) de seus seguidores para que eles perseverem.Quando do o melhor de si, os lderes fazem mais do que apenas obter resultados, eles respondem tambm expectativa de seus seguidores mostrando que a liderana um relacionamento e que esse relacionamento envolve servir a um propsito e servir s pessoas. O lder servidor ajuda a identificar e a tornar clara a vontade do grupo. Em carnavais anteriores onde no havia liderana e muito menos lderes exemplares e ou servidores o carnaval no deixou de acontecer mas, o resultado negativo foi muito grande como extravios de material, roubos, retrabalho e clientes insatisfeitos. No havia uma viso compartilhada e muito menos uma preocupao com a equipe. A empresa visava apenas o resultado.

41 No carnaval de 2006, estudo de caso do presente trabalho, com a efetivao de uma liderana exemplar e servidora, com viso compartilhada, esses problemas, se no acabaram, diminuram bastante. Foram encontradas dificuldades que s foram superadas pela confiana, auto conhecimento e integrao e envolvimento com a equipe. Sugere-se, ento, que a Rio Samba e Carnaval passe a utilizar princpios de uma liderana exemplar e servidora com viso compartilhada podendo, assim, rever seus problemas do passado e passar a trabalhar visando uma melhoria contnua . Porque mesmo no caos possvel administrar com sucesso quando apontamos o caminho, desafiamos o estabelecido, permitimos que os outros ajam e encorajamos o corao, como ressalta Kouzes no seu livro O Desafio da liderana. COMENTRIOS FINAIS Trabalhar na Passarela do Samba foi uma experincia nova e fascinante. Fazer este estudo de caso agregou, a minha vida, valores novos e importantes que iro ajudar no meu desenvolvimento profissional e pessoal. Essa experincia s confirmou o meu interesse em liderana instigando ainda mais a minha vontade de trabalhar na Gesto de Pessoas. Apesar das dificuldades encontradas no caminho, elas s serviram para alicerar mais ainda minha determinao em lutar em busca dos meus objetivos.

42 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALMEIDA, Fernando. O Bom Negcio da Sustentabilidade. Rio de Janeiro: Nova fronteira, 2002. ARAJO, Hiram. Histria do Carnaval. Disponvel em http://liesa.globo.com. Acesso em maio de 2006. ARAUJO, Hiram. Breve cronologia do Carnaval. Disponvel http://www.vivercidades.org.br/publique222/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm? infoid=678&query=simple&search%5Fby%5Fauthorname=all&search%5Fby %5Ffield=tax&search%5Fby%5Fheadline=false&search%5Fby %5Fkeywords=any&search%5Fby%5Fpriority=all&search%5Fby %5Fsection=all&search%5Fby%5Fstate=all&search%5Ftext %5Foptions=all&sid=14&text=araujo+hiram&x=6&y=9 . Acesso em junho 2006. BENDIA, Luiz Roberto. A origem do Carnaval. http://jornaldosamigos.com.br . Acesso em maio de 2006. Disponvel em

em

BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Lderes. Estratgias para assumir a verdadeira liderana. So Paulo: Harbra, 1988. BENNIS, Warren; SPREITZER, Gretchen M.; CUMMINGS, Thomas G. O Futuro da Liderana Uma Coletnea com as idias dos maiores lderes da atualidade. So Paulo: Futura, 2001. BISCAIA, Joo Alfredo. Liderana. Disponvel em http://www.institutomvc.com.br. Acesso em maio de 2006. BLANCHARD, Ken in BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, volume2. So Paulo: Editora Gente, 2002, p.475. COMPAGNOLI, Sergio. Liderana poder compartilhado. Disponvel em http://soniajordao.com.br. Acesso em maio de 2006. COSENDEY, Leonardo. Quando surgiu o carnaval. Disponvel http://2uol.com.br/cienciahoje/che/carnava2.htm. Acesso em maio de 2006. em

CURVELLO, Joo Jos. Caos e Ordem na cena organizacional. Disponvel em http://acaocomunicativa.pro.br . Acesso em junho de 2006. DELLCORSO, Cleyson . Liderar e Servir: paradoxo ou realidade?. Disponvel em http://soniajordao.com.br. Acesso em maio de 2006.

43 DIMITROV, Wladimir. Liderana e mudana: uma perspectiva complexa. Disponvel em http://www.zulunet.com/waldimirdimitrov/pages/liderpro.html . Acesso em junho de 2006. FARDIM, Jos Carlos; BARBOSA, Andr Ricardo de Alvarenga. Gesto pela Qualidade Total em uma revendedora de bebidas: estudo de caso. Monografia . Niteri: LATEC/UFF, 1998. FARIAS FILHO, Jos Rodrigues de. Avaliao de Estudo de Casos Reais. Niteri: UFF/TEP,2004. FELIPPE, Maria Ins. O pas precisa de lderes e no de chefes. Disponvel em http://www.consultoes.com.br. Acesso em maio de 2006. GARDNER, John in BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de Gesto de Pessoas e equipes, volume2. So Paulo: Editora Gente, 2002, p.471. GHEMAVAT, Pankaj. A estratgia e o Cenrio dos Negcios.Porto Alegre: Bookman, 2000. GREENLEAF, Robert. Servant Leadership. United States :Paulist Press, 2002. GREENLEAF, Robert in BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, volume2. So Paulo: Editora Gente, 2002, p.474. HOOK, Dee. Nascimento da era cardica. ed4. So Paulo: Cultrix, 2005. HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor..Rio de Janeiro: Sextante, 2006. HUNTER, James C. O monge e o executivo. 15ed.Rio de Janeiro: Sextante, 2004. In the Caos. Disponvel em http://www.geocities.com .Acesso em maio de 2006. JORDO, Sonia. Liderando em tempos de http://soniajordao.com.br. Acesso em maio de 2006. crise. Disponvel em

Jones, Laurie Beth. Jesus, o maior lder que j existiu. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. KOUZES, James; POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderana.3ed. Rio de janeiro: Campos, 2003.

44 KURTZMAN, Joel. Chris Argyris. A gesto do conhecimento. Disponvel em http://www.centroatl.pt/edigest . Acesso em junho de 2006. KURTZMAN, Joel. Warren Bennis. O talento dos grandes gurus. Disponvel em http://www.centroatl.pt/edigest . Acesso em maio de 2006. MAGALHES, Dulce.Do caos se faz a ordem. http://www.mujeresdeempresa.com . Acesso em maio de 2006. MAGALHES, Ricardo Jordo. Lderes e gerentes. http://www.soniajordao.com.br. Acesso em maio de 2006. Disponvel em

Disponvel

em

MORGENSZTERN, Vitor. Administrao Antroposfica: uma ampliao na arte de administrar. So Paulo: Gente, 1999. NUNES, Leonardo. Apostila Gesto de Mudanas, De Pessoas e Liderana. MBA GNS. Niteri: LATEC/UFF, 2004. OMAR, Arthur. Carnaval. Disponvel em http://www.museuvirtual.com.br. Acesso em maio de 2006. RABAAL, Cntia. Histrias do samba e de sua primeira passarela. Disponvel em http://www.portalafro.com.br/samba. Acesso em maio de 2006. REYES, Aurora Leiva. Teoria Del Caos, Globalizacon y ls Relaciones Internacionales. Disponvel em http://www.uvm.cl/sitio. Acesso em junho de 2006. RUGGIERO, Alberto. O real e o imaginrio. Disponvel em http://www.rh.com.br. Acesso em maio de 2006. RUSSO, Llian. Um pouco da Histria e da Origem do Carnaval. Disponvel em http://ilove.terra.com.br .Acesso em maio de 2006. SCHOLTES, Peter R. O manual do lder. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. TAMBORINDEGUY, Alice. Projeto Resoluo n. 951/2005. Disponvel em http://alerjln1.alerj.rj.gob.br . Acesso em junho de 2006. SONNENFELD, Jeffrey. A maior batalha da herica liderana. A derrota do desapontamento versus o desapontamento da derrota. in BENNIS, Warren; SPREITZER, Gretchen M.; CUMMINGS, Thomas G. O Futuro da Liderana Uma Coletnea com as idias dos maiores lderes da atualidade. So Paulo: Futura, 2001.Captulo 15, p.210-231.

45 TEIXEIRA, Maria Emlia Peluso; BRASIL, Andra Rocha. Guia de Formatao de monografias, dissertaes e teses. Baseado nas normas da ABNT. Niteri: LATEC/UFF, 2005. UCHA, Dulcemary; FARIA, Marcos Teixeira de. Fbrica Carioca de Catalisadores S.A. Busca da excelncia da gesto pautada nos princpios da sustentabilidade.. Estudo de Caso . Niteri: LATEC/UFF, 2005. UCHA, Dulcemary;FARIA, Marcos Teixeira de. Fotolegal .Estudo de Caso. Niteri: LATEC/UFF,2004. UCHA, Michelle. Mapeamento Geolgico de detalhe nos arredores do Distrito Aurfero de Crixs, Gois. Monografia de graduao. Rio de Janeiro: UERJ, 2005. VERGARA, Sylvia Constant.Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2000. WALT, Cathy L.Greenber, ROBERTSON, Alastair G. O papel evolutivo da liderana executiva in BENNIS, Warren; SPREITZER, Gretchen M.; CUMMINGS, Thomas G. O Futuro da Liderana Uma Coletnea com as idias dos maiores lderes da atualidade. So Paulo: Futura, 2001.Captulo 12 , p.156-176. WEIL, Pierre . Relaes Humanas na famlia e no trabalho. 21 ed. Rio de Janeiro: Editora Civilizao Brasileira 1966. WENGER, Etiene. Comumunities of practice: Leraning, meaning and identify. Cambridge: Cambridge University Presss, 1988. WEICK, Karl E. A liderana como uma confirmao da dvida. in BENNIS, Warren; SPREITZER, Gretchen M.; CUMMINGS, Thomas G. O Futuro da Liderana Uma Coletnea com as idias dos maiores lderes da atualidade. So Paulo: Futura, 2001.Captulo 8 , p.107-118. WYATT,Donna B. O novo desafio. Disponvel em http://www.indextech.com.br Acesso em maio de 2006. XEREZ, Tatiana. A origem do Carnaval. http://www.estrelaguia.com.br .Acesso em maio de 2006. Disponvel em

YIN, Robert K. Estudo de caso. Planejamento e mtodos.3ed.Porto Alegre: Bookman, 2005. ZENGER, Jonh H ; FOLKMAN, Joseph. The Extraordinary Leader. United States : Mc Graw Hill, 2002.

Anexos

Anexo I: As cinco regras e os dez compromissos da liderana

REGRA
pessoais

COMPROMISSO
1. Descobrir sua voz, esclarecendo seus valores

2. Dar o exemplo alinhando aes com valores Apontar o caminho compartilhados.

3. Antecipar o futuro imaginando possibilidades empolgantes e enobrecedoras.

4. Envolver ou outros em uma viso comum Inspirar uma viso compartilhada apelando para as aspiraes compartilhadas

5.Buscar oportunidades procurando maneiras inovadoras demudar, crescer e melhorar.

6. Experimentar e se arriscar gerando constantemente pequenas vitrias e aprendendo Desafiar o estabelecido com os prprios erros. 7. Fomentar a colaborao ao promover metas de cooperao e desenvolver confiana.

8. Fortalecer ou outros compartilhando poder e Permitir que os outros ajam autoridade

9. Reconhecer contribuies valorizando qualidades individuais. 10. Celebrar valores e as vitrias criando um Encorajar o corao esprito de comunidade.

Fonte: Adaptado de O desafio da liderana, James M. Kouzes e Barry Z. Posner. p.42

Anexo II: Breve Cronologia do Carnaval

ANTES DE CRISTO 4000: Criao do mais antigo calendrio do mundo, o egpcio. Inveno da agricultura. Primeiras festas agrrias entre os povos primitivos.

Calendrio egpcio. Imagem: www.terravista.pt

3761: Criao do calendrio judaico. 2000: Surgimento de Dionsio, deus campestre, na Trcia.

Ariadne, Vnus e Dionsio, segundo Tintoretto. Imagem: toquesdealma.blig.ig.com.br

605 a 527: Oficializao do culto a Dionsio, durante o reinado de Pisistrato, em Atenas.

443 a 429: Reinado de Pricles: incio da represso ao culto a Dionsio, na Grcia. Notcias de cultos semelhantes: no Egito, a festa da deusa sis e do touro Aps; entre os hebreus, a festa das Sceas; entre os babilnios, a festa da deusa Herta. 186: As Bacanais, em Roma, geram desordens e escndalos, o que leva o Senado Romano a reprimi-las.

Bacantes em Festa, leo s/ tela de Rodolfo Chambelland, 1908. Imagem: www.expodigital.com.br

As Saturnlias Romanas: Saturno, deus da Agricultura dos antigos romanos, o Cronos grego, prega a igualdade e ensina a arte da agricultura aos italianos. Tambm expulso do Olimpo, chega com a primavera e saudado com festas e um perodo de liberao das convenes sociais. Durante as Saturnlias, no funcionam os tribunais e escolas, e os escravos tomam o lugar dos senhores, saindo s ruas em grande desordem para comemorar a liberdade e a igualdade entre os homens.

Saturnlias Romanas. Imagem: www.kittyspit.net

45: Criao do calendrio Juliano pelo astrnomo Sosgenes, a pedido do Imperador Jlio Cesar. 8: Reforma do calendrio Juliano, por sugesto do Imperador Augustus. DEPOIS DE CRISTO 325: No Conclio de Nicia, debate sobre as festas populares. 590: Gregrio I, o Grande, regulamenta as datas do Carnaval, e cria a expresso "dominica ad carne levandas", sucessivamente abreviada at a palavra 'carnaval'. Incio do Entrudo que, em latim, significa 'entrada' (da Quaresma).

Papa Gregrio I. Imagem extrada do site: www.ora-et-labora.net

1464: O Papa Paulo II incentiva o carnaval de Veneza. 1582: Gregrio XIII reforma o calendrio Juliano e cria o atual calendrio Gregoriano.

Anexo III: Ficha Tcnica da Passarela do Samba

FICHA TCNICA DA PASSARELA DO SAMBA

Vista area do sambdromo. Imagem: www.geodesign.com.br

FICHA TCNICA Cliente: Governo do Estado do Rio de Janeiro & Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro Denominao oficial: Passarela do Samba Local: Rua Marqus de Sapuca, Cidade Nova, Rio de Janeiro-RJ Ano do projeto: 1983 Inaugurao: Carnaval de 1984 EQUIPE TCNICA Arquiteto: Oscar Niemeyer Colaboradores: arquitetos Carlos Magalhes, Sabino Barroso, Hans Mller, Joo Niemeyer e Jos Lopes da Silva

Painel de azulejos para a parede do Museu do Carnaval: Athos Bulco Baixo-relevo na parede dos fundos do Museu do Carnaval: Marianne Peretti Desenvolvimento e Projetos complementares: Jos Carlos Sussekind (Engenharia Estrutural) e Projectum Engenharia (Estruturas e Instalaes) Direo das obras: engenheiro Joo Otvio Brizola Execuo das obras: CBPO: Cia. Brasileira de Projetos e Obras, Construtora Mendes Jnior & Unio Fluminense de Construtores; Siemens (Iluminao) e CMEL (Infraestrutura eltrica, telefnica, hidrulica, de sonorizao e iluminao) PROGRAMA Pista de desfile com 580 m de extenso Museu do Carnaval Praa da Apoteose Bloco dos camarotes 6 mdulos de arquibancadas Passarelas para as TVs Capacidade: 60.000 espectadores rea do terreno: 85.000 m rea ocupada: 55.000 m Custo: US$ 15 milhes, poca. OUTRAS INFORMAES Funcionam nos edifcios, durante o ano, escolas, creches e outros servios pblicos. O complexo educacional da Passarela do Samba foi projetado para atender cerca de 15 mil alunos. A Praa da Apoteose tambm utilizada para eventos polticos e shows. A execuo das obras, em prazo recorde, durou 120 dias e a inaugurao se deu em 2 de maro de 1984, s 18 horas, com o desfile das escolas de samba do Grupo 1B. O Museu do Carnaval projetado como Museu do Samba foi inaugurado em 2 de dezembro de 1987.

Entre 1994, aps uma polmica com a Liga das Escolas de Samba, que reivindicava a construo de camarotes e arquibancadas-extra, a Prefeitura do Rio convidou Niemeyer para realizar um projeto de ampliao da Passarela, o que foi efetivado aps o tombamento da obra. Este projeto prev, ainda, novas cabines para os jurados dos desfiles, nos vos entre os mdulos de arquibancadas, alm de equipamentos de apoio. Veja abaixo, os dados dessa ampliao:

Praa da Apoteose. Imagem: Alberto Taveira, interveno sobre imagens de www.niemeyer.org.br FICHA TCNICA Cliente: Governo do Estado do Rio de Janeiro & Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro Denominao: Camarotes do Sambdromo / ampliao da Passarela do Samba Ano do projeto: 1994 Execuo das obras: 1994-95 EQUIPE TCNICA Arquiteto: Oscar Niemeyer Desenvolvimento e Projetos complementares: Ana Niemeyer Arquitetura e Consultoria & Graphus Projetos e Consultoria (Desenvolvimento); Promon Engenharia (Engenharia estrutural) Execuo das obras: Joo Fortes Engenharia & Andrade Gutierrez; ACB Engenharia (Instalaes)

PROGRAMA 5 mdulos, com 25 camarotes de 340 m cada, 50 cabines para jurados, sala de comunicaes, sanitrios, bar e lojas de souvenirs. rea de projeo construda: 17.000m

Aerofoto do Sambdromo. Imagem: www.geodesign.com.br

Anexo IV: Mapa da Passarela do Samba