UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA CAMPUS STA. FE EMPOWERMENT Mxico, D.F.

, a 8 de mayo de 2003 Tradicionalmente, y casi desde el principio de las organizaciones la tendencia ha sido empresas fundamentalmente verticales, con una jerarqua centralizada y un tramo de control marcado. Cuando una empresa que aplica una administracin tradicional, decide facultar a sus empleados, a fin de crear un ambiente de trabajo en donde los empleados den lo mejor de si y participen en el proceso de toma de decisiones, se ve en la necesidad de enfrentar un reto de cambiar todo un sistema, que comienza con el reconocimiento por parte de los gerentes de que generalmente, la causa de los problemas que derivan de esta situacin est en la cima. La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolucin, no slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en aquellas. El objetivo de ste trabajo es mostrar en forma comparativa la opinin y estudios de varios autores acerca de facultamiento o empowerment, as como las razones para aplicarlo y los principios para que ste funcione. De sta forma se demostrar la utilidad de ste relativamente nuevo modelo de apoyo para administrar una organizacin. Comenzar por dar algunas definiciones de ste termino para as llegar a una que englobe los principales puntos de las anteriores. Qu es empowerment? Para Marco Tulio Cisneros, el empowerment es convertir una manada de bfalos en una cultura de gansos El nos dice que en una manada de bfalos la caracterstica es seguir al lder en todo momento, incluso si ste se avienta al precipicio. Con el empowerment se fomenta el trabajo en equipo, los gansos, en cambio, graznan apoyndose los unos a los otros. Daft nos da una definicin que se refiere a la libertad que los trabajadores sienten cuando se les otorga poder y facultades. El empowerment es la participacin en el poder; es decir, la delegacin de poder o autoridad a los subordinados. Segn Koontz y Weichrich empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. As, tanto los empleados y administrativos como los equipos de trabajo obtienen poder real en sus mbitos, lo que conlleva a tener la responsabilidad de los mismos. Para stos autores poder es igual a responsabilidad. Ken Blanchard nos da un punto de vista distinto al decirnos que Empowerment consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivacin que ellos ya poseen... para l, a diferencia tanto de Daft como de Koontz y Weichrich, no se trata de darle poder a los empleados de una empresa, en otras palabras es 1

facultar a los empleados para que ellos puedan tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de la gerencia. As, con los diversos puntos de vista de nuestros autores, reunimos los siguientes elementos: Trabajo en equipo Participacin del poder por parte de los subordinados Influencia real de los trabajadores en las decisiones dentro de su rea de responsabilidad Poder = Responsabilidad Liberar los conocimientos y experiencia de los trabajadores. Con todo esto puedo concluir que es lgico que las decisiones en cierta actividad o tarea sean tomadas por la persona o grupo de personas ms cercanas a ella. En tiempos modernos de mundo globalizado, entornos en continuo cambio y tecnologas cada vez ms innovadoras y veloces fomentamos la velocidad y capacidad de la decisin al saltarnos tardados en el canal de comunicacin en donde el ejecutivo debe obtener la informacin de los trabajadores, revisarla, tomar la decisin y posteriormente mandarla para que los trabajadores acten. Sin embargo, el modelo de empowerment manifiesta un cambio radical en las organizaciones, cambio al cual los ejecutivos pueden negarse por miedo a sus consecuencias. Por qu aplicarlo? En esta seccin del ensayo se expondrn las razones de los autores por las cuales tantas empresas estn dando poder a sus empleados as como las ventajas que brindan. Como primer punto, los autores coinciden en que el empowerment significa una motivacin enorme para los trabajadores. De esta forma pasan de ser simples duplicadores de rdenes a responsables de la decisin. Daft nos habla de una necesidad de las personas para la autoeficacia, cuando un trabajador ingresa a una organizacin le interesa que sus acciones se reflejen en un beneficio para la empresa. Con el empowerment, se les da ese poder, se sienten competentes y dentro de una empresa que toma en cuenta sus capacidades. Koontz y Weichrich concuerdan y nos dicen que el trabajador se siente no slo responsable por su decisin y su tarea, sino responsable del bienestar de la empresa. Por su parte, Joaqun Pen Escalante: La participacin es hija del pensamiento democrtico, as que su ltima raz estara en la Revolucin Francesa de 1789: libertad, igualdad, fraternidad. Estos 210 aos en la historia de la humanidad son en realidad algo muy reciente. Traducido al mbito empresarial, el autor nos dice que stos principios nos dan la base del empowerment que, segn el, es el nico camino ante la velocidad de los cambios del entorno que enfrentan las empresas modernas. Sara Martnez Santamara, en su artculo da como razn para el empowerment la siguiente: ...las organizaciones deben facultar a su gente para que las decisiones se tomen en la trinchera, en el momento y lugar que se requieren, para de esta manera dar un mejor servicio al cliente y lograr aprovechar nuevos nichos de mercado antes que nuestros competidores. Esto apoya la idea acerca de la lgica de que las decisiones sean tomadas por las personas cercanas a la tarea. Daft nos da tres razones ms para que los ejecutivos se convenzan para aplicar el modelo. Como imperativo estratgico para mejorar productos o servicios Por que otras empresas lo estn haciendo esto con apoyo en la idea de que las empresas tienden a imitar a otras dentro de su entorno Crear una organizacin exclusiva con un desempeo superior, una organizacin que se convierta en la base 2

de una ventaja competitiva sostenible de diversas formas. Para empezar, el poder de la empresa aumenta. En lugar de que pocas personas controlen la mayora del poder, se le da un poco de poder a cada persona. ste poder aumenta en cada uno de ellos tomando en cuenta que si el empleado siente mayor compromiso con la empresa, la decisin ser tomada con mayor responsabilidad. Por esto liberaran ms sus habilidades y su creatividad. El temor del ejecutivo de perder poder con el empowerment debe terminarse por la idea de que el poder de la empresa crece. Retos para la aplicacin del empowerment El principal reto para la aplicacin del modelo, como ya se menciono con anterioridad, es que significa un cambio radical tanto en la cultura como en la estructura de la organizacin. La renuencia al cambio, segn nos dice Sara Martnez, no viene slo de parte de la punta de la pirmide, sino de cada uno de los elementos de la empresa. El individuo a menudo se resiste al trabajo en equipo por dos factores principales. El primero, sentir que pierde su identidad dentro de la empresa. Puede ser difcil hacerlos entender la importancia de la sinergia, con el trabajo de grupo se potencian las ideas de cada individuo para la toma de la decisin o la realizacin de una tarea (gansos que graznan para apoyarse los unos a los otros) y no significa que sus ideas se perdern en la nada o quedarn olvidadas por que la idea de otro miembro pareci mejor. Se les debe ensear a los empleados que su pequea idea puede ser complementada y perfeccionada por los dems, ellos ponen la base para una gran decisin. El segundo factor sera la desconfianza que el individuo puede manifestar en el resto del grupo para el cumplimiento de las tareas. Para esto tambin es funcin del lder demostrar el poder de la sinergia, a dems de debe ensear al trabajador que todo el grupo comparte la misma informacin y fomentar la participacin de cada individuo para exteriorizar sus inquietudes al grupo sin miedo a ser rechazado por el mismo. Recordemos que la responsabilidad de cada individuo es la misma que el resto del grupo, si algo sale mal es culpa de todos, y por buenas decisiones se premiara a todo el grupo. En cuanto al lder, ste debe pasar de ser un lder monrquico, centralizado a ser un lderorientador. Ser difcil para l dejar todo el poder que tena en la organizacin tradicional, puede crear un gran obstculo si lo que predica difiere con lo que prctica. Es decir, puede decidir adoptar una cultura de empowerment, pero si no est convencido concientemente, su hambre de poder lo puede llevar a continuar con una actitud de jerarqua con los empleados no aceptando o incluso cambiando las decisiones de los grupos y los individuos. Su funcin ahora debe ser capacitar, facultar a sus trabajadores dndoles toda la informacin necesaria y ensendoles a la perfeccin los objetivos y misin tanto de la empresa como de sus tareas especficas. Deber romper la idea mental del supervisor respirando en el cuello del trabajador, ahora ser un apoyo para ellos, siendo la confianza una virtud indispensable. Como declara Bustamante en su artculo, la mejor motivacin para que el empowerment funcione es el xito. No se trata de darles la responsabilidad y el poder de manera ciega, se trata de orientarlos para que ese poder se refleje en resultados positivos. Enfoques y elementos del empowerment Larry Greiner propone 2 enfoques o formas para ensear y llevar a cabo la delegacin de poder o empowerment en la organizacin: a) Por discusin de casos Se trata ms acerca de la adquisicin de habilidades y conocimientos que a la solucin de problemas especficos. Un jefe que funciona como maestro o gua tiene slo la autoridad para dirigir una discusin grupal acerca de un caso o situacin problemtica general. Su nica funcin es moderar e incentivar a los individuos para que participen y no impone su anlisis ni sus soluciones. El objetivo final no es la solucin de ste caso en particular, sino que constituir un precedente para desarrollar habilidades en el grupo para solucionar cambios y situaciones similares concretas en un futuro. 3

b) Sesiones de grupos T El nfasis primario es el aumento de la autoconciencia del individuo y su sensibilidad a los procesos sociales de grupo. Lo interesante de ste enfoque es que no se le da al grupo ninguna tarea especfica, se trata de discusiones informales en donde se busca que inconscientemente se llegue al cambio de comportamiento en donde todos comenten y participen individualmente. Inclusive, el lder o moderador tratar de integrarse al grupo y participar con ellos para lograr la idea de que no existe una autoridad y el poder lo tiene cada uno de ellos. As se les acostumbrar al trabajo en equipo y a sacar sus ideas para lograr soluciones sin tener ninguna autoridad cerca. Pero el empowerment no se puede declarar nicamente y dejarlo actuar slo como si su eficacia se diera por arte de magia. Son necesarios varios principios para darle rumbo al modelo. Tanto Blanchard, Sara Martnez, Daft y Pen Escalante proponen una serie de elementos necesarios para la implementacin del empowerment en las organizaciones. A continuacin se presentan aquellas en las que los autores coinciden y las que a mi parecer resultan las ms importantes: La distribucin de la informacin: Para que los empleados puedan ejercer el poder que se les otorga es necesario que conozcan a la perfeccin a su empresa. Antes de empezar a trabajar, los grupos deben saber hacia donde se dirigen, por esto es indispensable que conozcan todos los objetivos de la organizacin y obviamente los objetivos y resultados esperados de sus tareas. La definicin de responsabilidades debe ser muy clara para evitar que distintos grupos tomen decisiones diferentes de tareas similares en donde choque la informacin, Blanchard lo llama crear fronteras. Cada empleado conoce su funcin y esto le da mucha mayor seguridad. Tambin deben saber cmo trabajar, para ello conocer la misin de la empresa, visin, valores, filosofa y todos los factores que componen la cultura de la organizacin, as todas las decisiones irn hacia un mismo rumbo. A dems de esto, la retroalimentacin tambin tiene un carcter imperativo. El acceso a toda la informacin posible debe estar a mano de cualquier empleado, de sta manera conocern en que han influido cualquiera de sus soluciones, motivndolos a continuar con lo correcto e impulsndolos a cambiar de rumbo cuando se obtienen resultados negativos de sus tareas. Formacin de grupos autodirigidos: Como en el enfoque de los grupos T de Greiner, los grupos autodirigidos suponen que cada persona es un lder en cuanto a que la responsabilidad de los resultados depende de cada uno de ellos. Todos tienen la posibilidad de participar, la responsabilidad del jefe se presenta en conocer cada grupo para saber en que momento es necesario su conocimiento para guiarlo. Una gran ventaja de los grupos autodirigidos es que la creatividad y las habilidades van creciendo de la mano del grupo. Con el tiempo, la gente se ira acostumbrando a trabajar en equipo, participaran ms, se sentirn ms libres y el escuchar ideas constantemente liberar su creatividad. Confe, premie el xito y oriente los errores: Como se dijo anteriormente, uno de los objetivos de delegar el poder es que los empleados se sientan ms motivados y responsables con su trabajo. Sin embargo, tambin quieren saber en que resultan sus decisiones. Como lderes se debe monitorear el trabajo de cada uno de los empleados para poder reconocer el xito y el fracaso. El hecho de que confiemos otorgndole poder a los empleados, no significa que lo haremos ciegamente, delegamos el poder pero seguimos compartiendo la responsabilidad. El reconocer el xito de un empleado y hacrselo saber constituye la mejor motivacin para seguir. Un empleado que comete un error y es orientado por el jefe se seguir sintiendo escuchado y tratar al mximo de aprender de sus errores. Por todo lo anterior puedo concluir que el modelo de empowerment constituye un muy buen camino para sobrellevar los continuos cambios a los que se enfrentan las organizaciones. Sus principales ventajas son el compromiso que los empleados adquieren con la empresa ya que los hace sentir parte de ella, el crecimiento del poder de la empresa cuando muchos tienen poco poder y la velocidad de las decisiones que a dems son tomadas por la gente que est ms cercana a los procesos. Sin embargo, tambin quedo claro que el aplicarlo ciegamente no traer ningn beneficio, el auge de este modelo se ha dado por empresas que han logrado que 4

todos los individuos trabajen hacia un mismo rumbo sacrificando viejos paradigmas. Tambin por lderes que han aceptado el perder su poder y se han transformado en guas de sus empleados en vez de capataces. Para que funciones se requiere el compromiso de cada uno de los trabajadores y romper con el miedo al cambio. BIBLIOGRAFA DAFT, Richard Teora y Diseo Organizacional traduccin de Adolfo Deras Quinez. Mxico: Thomson Editores, 1998. KOONTZ, Harold y Heinz Weichrich. Administracin: Una perspectiva global, Mxico: Ed. McGrawHill, 1998 BLANCHARD, Ken. Empowerment: 3 claves para que el proceso de facultar a sus empleados funcione en su empresa Mxico: Editorial Norma, 1996 GREINER, Larry, Modelos para cambios en la organizacin , en Clsicos Harvard de la Administraci: seleccin de artculos del Harvard Bussiness Review, Publicaciones Ejecutivas de Mxico, 1996 PEN Escalante, Joaqun, Empoderamiento; Participacin, imaginacin y redignificacin BrenixContacto de Unin Empresarial Mxico: junio 2000 MARTNEZ Santamara, Sara " Cultura organizacional como estrategia de xito para la adaptacin al cambio," El Financiero, 27 de noviembre de 2000 BUSTAMANTE, Marco Tulio, "Entre gansos te veras," BrenixContacto de Unin Empresarial, Mxico, mayo 2001. Marco Tulio Bustamente, "Entre gansos te veras," BrenixContacto de Unin Empresarial (Mxico, mayo 2001). Daft L., Richard., Teora y diseo organizacional, traduccin de Adolfo Deras Quinez (Mxico: Thompson editores, 1998) 449 Koontz, Harold; Heinz Weichrich. Administracin: Una perspectiva global.(Mxico: Ed. McGrawHill.1998) 274 Blanchard, Ken. Empowerment: 3 claves para que el proceso de facultar a sus empleados funcione en su empresa (Mxico: Editorial Norma, 1996) 12 Pen Escalante, Joaqun, Empoderamiento; Participacin, imaginacin y redignificacin BrenixContacto de Unin Empresarial (Mxico: junio 2000) Sara Martnez Santamara " Cultura organizacional como estrategia de xito para la adaptacin al cambio," El Financiero, 27 de noviembre de 2000 Larry Greiner, Modelos para cambios en la organizacin , en Clsicos Harvard de la Administraci: seleccin de artculos del Harvard Bussiness Review (Publicaciones Ejecutivas de Mxico, 1996) 7880