Sunteți pe pagina 1din 65

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL NIVELURI DE ABORDARE A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL: INDIVIDUAL GRUP, ECHIP ORGANIZAIE CA NTREG PRIVITE IN CONTEXTUL GLOBALIZARII

DISCIPLINE CE INTERACIONEAZ: -

BAZELE MANAGEMENTULUI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE TEHNICI DE COMUNICARE I NEGOCIERE N AFACERI MANAGEMENT INTERNAIONAL I MANAGEMENT COMPARAT PROIECTE ECONOMICE MANAGEMENT STRATEGIC PSIHOLOGIE I SOCIOLOGIE ORGANIZAIONAL ETICA N AFACERI I RESPONSABILITATEA SOCIAL A FIRMEI

PARTEA 1 INTRODUCERE Management i comportament organizaional nvnd despre comportamentul organizaional PARTEA A 2-A COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL nvarea i personalitatea Percepia, atribuirea i judecarea celorlali Valori, atitudini i satisfacia n munc Teoriile motivaiei n munc Practica motivrii PARTEA A 3-A COMPORTAMENTUL SOCIAL I PROCESELE ORGANIZAIONALE Grupuri i munca n echip Influena social, socializarea i cultura Leadership Comunicarea Procesul decizional Putere, politic i etic Conflictul i stresul PARTEA A 4-A ORGANIZAIA N ANSAMBLU Structura organizaiei Mediu, strategie i tehnologie Schimbare, dezvoltare i inovaie Cariere profesionale Bibliografie selectiv: 1. Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti, 1998 i urm. 2. Militaru, Gh., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2005 3. Moldoveanu, G., Analiz i comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2005

4. Boboc, I., Comportament organizaional i managerial, Ed. Economic, Bucureti, 2003,


2 volume PARTEA 1 INTRODUCERE Management i comportament organizaional nvnd despre comportamentul organizaional

Management i comportament organizaional Organizaiile sunt invenii sociale (ntruct au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor) destinate realizrii unor scopuri comune prin eforturi de grup. Domeniul comportamentului organizaional este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace. El se refer la modul n care organizaiile pot supravieui (cci, de fapt, toate organizaiile au ca scop supravieuirea) i se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente sunt necesare pentru supravieuire i adaptare. Oamenii trebuie: - s fie motivai pentru a adera i rmne n organizaii; - s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea ce privete productivitatea, calitatea i modul de servire; - s fie flexibili i inventivi. Organizaiile se bazeaz pe efort de grup, ceea ce, la nivelul cel mai general nseamn c, pentru a-i realiza scopurile, organizaiile depind de interaciunea oamenilor i coordonarea lor. O mare parte din munca din cadrul organizaiilor este prestat de grupuri, fie c acestea sunt echipe permanente de lucru, sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt; de asemenea, n toate organizaiile apar grupuri informale datorit faptului c se dezvolt legturi de prietenie i indivizii formeaz aliane pentru a-i realiza munca. De aceea, preocuparea comportamentului organizaional este de a-i face pe oameni s lucreze eficace n echip. Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii. Disciplina comportament organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s le schimbm. Ea studiaz, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaiile i cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern. De ce s studiem comportamentul organizaional? - este interesant pentru c se refer la oameni i la natura uman; - este important pentru c ceea ce se ntmpl n organizaii are adesea un impact profund asupra oamenilor (fie c acetia sunt salariai, manageri sau consumatori). n final, se contientizeaz tot mai mult c problemele oamenilor sunt la baza succesului sau falimentului organizaiilor. Scopurile domeniului: - anticiparea comportamentului organizaional n organizaii, este de un deosebit interes s putem prevedea comportamentul celorlali, iar prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaional asigur fundamentarea tiinific a acestor preziceri, ceea ce ne ajut s mbuntim anticiprile referitoare la ntmplrile (o decizie neetic, crearea unui produs inovativ, sau un comportament de hruire sexual) din organizaii; - explicarea comportamentului organizaional, a evenimentelor din organizaii comportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze;
2

s explici evenimentele e mult mai complicat dect s le prezici; pentru o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze (oamenii pot demisiona pentru c sunt nesatisfcui de retribuie, pentru c li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional). Organizaia ce se confrunt cu o astfel de problem trebuie s afle de ce se ntmpl acest lucru nainte de a lua msuri corective (fiecare cauz necesitnd alt soluie). Mai mult, explicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite ntmplri sau evenimente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp (de exemplu, motivele pentru care oamenii pleac depind n mare msur de starea general a economiei i de nivelul mai nalt sau mai sczut al omajului n domeniul respectiv); managementul comportamentului organizaional n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus; dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul (arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali) constituie aciunea.

nvnd despre comportamentul organizaional Bunul sim i comportamentul organizaional Chestionar urmtoarele afirmaii sunt adevrate sau false?: - muncitorii care sunt satisfcui de slujbele lor tind s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui; - liderii organizaionali eficace tind s aib trsturi de personalitate identice; - aproape toi muncitorii prefer posturi stimulatoare, interesante; - managerii au o idee foarte precis despre ct de bine sunt pltii egalii i superiorii lor. n ciuda poate, a bunului sim, cercetri serioase au demonstrat c toate afirmaiile din chestionar sunt false! Desigur c exist excepii, dar n general, muncitorii satisfcui nu sunt mai productivi, personalitatea liderilor eficace variaz destul de mult, muli oameni prefer munci de rutin i managerii nu sunt bine informai despre retribuia egalilor i a superiorilor lor. Totui, exist bune motive pentru ca organizaiile s ncerce s-i satisfac angajaii, dup cum se poate prezice cine prefer posturi incitante. Experina ne indic faptul c oamenii sunt surprinztori de buni n a da explicaii raionale pentru ce aceeai afirmaie e adevrat sau fals. Astfel, muncitorii sunt productivi pentru c se identific cu munca lor sau ntruct rspltesc astfel organizaia pentru condiiile de angajare satisfctoare; invers, muncitorii sunt mulumii pentru c au stabilit la locul de munc contacte sociale care i satisfac, dar aceste relaii mpiedic realizarea unei bune productiviti. Uurina cu care oamenii pot genera astfel de rspunsuri contradictorii sugereaz c bunul sim se dezvolt prin experiena nesistematic i incomplet asupra comportamentului organizaional. Exist cteva motive care determin apariia opiniilor incorecte (neconforme bunului sim) despre comportamentul organizaional. Ele provin din natura i calitatea experienelor directe (proprii) i indirecte (relevate de alii: prieteni, mass-media) asupra organizaiilor i includ: - suprageneralizarea indivizii au tendina s presupun c Experina lor individual ntr-o anumit organizaie e tipic pentru cea a altora; n plus, oamenii presupun adesea c experiena proprie n organizaie e mprtit i de ali oameni; - practica organizaional i atenia mediilor de informare anumite idei despre comportamentul n organizaii pot fi general acceptate deoarece sunt vizibile. Aceast vizibilitate poate s provin din practici organizaionale reale (muli oameni gndesc c verificrile standard utiliznd referinele trebuie s fie o bun metod pentru angajri deoarece muli patroni le folosesc att de des pentru selecia solicitanilor unui post; de
3

asemenea, oamenii consider c creterile de salariu i alte drepturi trebuie s conduc la creterea productivitii datorit creterii satisfaciei. Totui, aceste presupuneri nu iau n considerare aciuni iraionale ale organizaiilor, care sunt mult mai dese dect s-ar crede; de fapt, organizaiile au dovedit o excesiv aplecare spre diverse curente la mod ca i o tendin de a-i urma liderul n domenii ca proiectarea sistemelor de retribuire sau perfecionarea i dezvoltarea managerial) sau din atenia acordat unei chestiuni de ctre mass-media (prezentrile din reviste sau de la televiziune ale unor evenimente i oameni de mare calibru copiii superdotai acionnd computere n Sillicon Valley sau milionarii de 30 de ani de pe Wall Street au un efect puternic asupra prerilor noastre despre munc; totui, un observator critic ar trebui s se ntrebe dac problema merit atenia sau atenia e cea care creeaz problema); - judecile de valoare valorile noastre simmintele noastre despre ceea ce e bun sau ru, corect sau greit influeneaz adesea prerile noastre despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii. Aceste valori difer adesea n funcie de trecutul nostru i de poziia noastr n structura social. Valorile societii i ale subgrupurilor sale se schimb, de asemenea, n timp, i aceast schimbare se reflect n gndirea despre comportamentul organizaional (astfel, accentul ce se pune n prezent pe diversitate i lucrul n echip reflect schimbrile din societate privit ntrun sens mai larg). Totui, important e faptul c aceast orientare spre valoare influeneaz adesea vederile noastre despre comportamentul n organizaii n ciuda consecinelor reale ale acestor valori: favorizm ceea ce percepem ca bun, chiar dac aceast percepie nu e susinut de fapte sau e contrar valorilor altora (dac privim ntr-o lumin pozitiv munca stimulativ, vom atepta s ntlnim astfel de condiii de munc n organizaii). Bunul nostru sim e adesea produsul suprageneralizrii, ateniei mass-media i judecilor de valoare. Asta nu nseamn c opiniile derivate din aceste surse nu sunt importante; din contr, ele influeneaz n mod frecvent comportamentul i ateptrile noastre (managerul care presupune c oamenii prefer munca stimulativ, provocatoare, va proiecta posturile subordonailor si ntr-un mod foarte diferit fa de cel ce presupune contrariul; organizaia al crei preedinte gndete c banii sunt un factor motivator important va distribui salariile foarte diferit de aceea al crei preedinte crede c nu). Prerile despre comportamentul organizaional influeneaz practica managerial. Totui, aceast practic ar trebui s se bazeze pe opinia informat i studiu sistematic. Cercetarea n domeniul comportamentului organizaional Cercetarea e o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii. Cercetarea n domeniul comportamentului organizaional e realizat de ctre oameni de tiin n domeniul comportamentului, care au pregtire n domeniul psihologiei aplicate n management sau al sociologiei aplicate. Orice cercetare a comportamentului organizaional ncepe cu o problem despre munc sau organizaii. Cteodat, aceast problem provine dintr-o teorie formal existent n domeniu (de exemplu, teoria echitii, ce se ocup de reaciile oamenilor la corectitudine sau lipsa acesteia, sugereaz urmtoarea problem de cercetat: ce fac oamenii atunci cnd percep retribuia lor ca fiind prea mic n raport cu cea a altor oameni?) Adesea, chestiunile de cercetat se formuleaz ca ipoteze exprimri formale ale relaiei ateptate ntre dou variabile1 (o ipotez formal provenind din teoria echitii ar putea fi: cu ct mai muli oameni vor percepe retribuia lor ca fiind incorect, cu att mai probabil vor demisiona din posturile lor. Aici, o variabil ce poate lua mai multe valori, corectitudinea perceput, e legat de o variabil cu 2 valori, a sta sau a pleca. Managerul de resurse umane va putea dezvolta
1

variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori de exemplu: retribuia, corectitudinea, absenteismul

aceast ipotez: introducerea unei mici bonificaii pentru prezena la munc va reduse absenteismul. Aici, o variabil cu 2 valori, cu sau fr bonificaie, e legat de una care poate lua mai multe valori, absenteismul exprimat n zile). Cercettorii buni msoar cu atenie variabilele pe care le-au ales. Msurtorile trebuie s prezinte un grad mare de ncredere (indiciu al consecvenei rspunsurilor unui subiect al cercetrii: de exemplu, dac punem cuiva mai multe ntrebri despre ct de corect sau incorect e retribuirea sa, persoana ar trebui s rspund n general n acelai fel la fiecare ntrebare, iar rspunsul ar trebui s fie acelai i sptmna sau luna viitoare, dac nu a aprut nici o schimbare n retribuire) i o mare valabilitate (indiciu al msurii n care o msurtoare reflect ntr-adevr ceea ce se presupune c msoar. De exemplu, o bun msurare a corectitudinii percepute a retribuiei nu ar trebui s fie influenat de senzaiile de corectitudine ale salariailor fa de ali factori de la locul de munc, cum ar fi supravegherea. n plus, un cercettor s-ar atepta ca oamenii care sunt pltii mai puin, din motive obiective, s raporteze o incorectitudine mai mare n retribuire i corespunztor s raporteze o corectitudine crescut dac retribuia lor crete). Exist 3 tehnici de cercetare de baz: observaia, corelaia i experimentarea. 1. Tehnici de observare Tehnicile de cercetare prin observare sunt cele mai directe ci de a nva despre comportamentul organizaional i astfel sunt foarte apropiate de cile prin care dezvoltm viziunile noastre bazate pe bun sim asupra acestui comportament. n acest caz, cercettorul trece la examinarea activitilor naturale ale oamenilor n mediul organizaional ascultnd ceea ce spun i privind ceea ce fac n mod sistematic (cu o instruire extensiv privind natura comportamentului uman i un set particular de ntrebri la care trebuie s rspund cercetarea) i obiectiv (innd o eviden permanent i ngrijit a evenimentelor pe care le observ imediat ce apar sau ct se poate de repede dup aceea; bine informat asupra pericolelor influenrii comportamentului celor ce sunt observai i instruit s trag concluzii rezonabile din observaiile fcute). Rezultatele cercetrii prin observare sunt rezumate ntr-o form narativ, numit uneori studiu de caz. Aceast naraiune specific natura organizaiei, oamenii i evenimentele studiate, rolul particular i tehnicile utilizate de ctre observator, problemele de cercetat i evenimentele observate. Observarea prin participare o cale evident prin care cercettorul poate studia comportamentul organizaional: cercettorul devine astfel un membru activ al unitii organizaionale pe care o studiaz pentru a realiza cercetarea. Adoptnd observarea prin participare, cercettorul pariaz contient pe faptul c avantajele participrii depesc problemele legate de pierderea obiectivitii sau de influenarea comportamentelor celor observai, pentru c uneori nu exist nlocuitor pentru experien. Un alt avantaj al observrii prin participare e posibilitatea ca ea s rmn secret potenial ce ridic, totui, cteva probleme etice. Observarea direct cercettorul observ comportamentul organizaional fr s participe la activitatea observat. Motive pentru alegerea acesteia: exist multe situaii n care introducerea unei persoane noi ntr-un anumit cadru de lucru ar afecta sever i ar schimba natura activitilor din acel cadru; sunt multe sarcini de lucru pe care nu ne ateptm ca un cercettor s le nvee pentru scopuri de cercetare; observarea prin participare limiteaz sever ocaziile n care cercettorul poate nregistra informaiile. Att observarea prin participare, ct i cea direct surprind amploarea, adncimea, bogia, spontaneitatea i realismul comportamentului organizaional. Totui, ele au i cteva slbiciuni: lipsa de control asupra mediului n care se desfoar cercetarea; numrul mic de observaii i situaii dintr-un studiu organizaional clasic ridic probleme; cu un singur observator exist un potenial foarte mare de percepii i interpretri subiective ale evenimentelor observate; atta timp ct se analizeaz un numr redus de situaii, comportamentele observate se pot generaliza numai n mod limitat la alte cazuri. n concluzie, tehnicile observaionale sunt cel mai bine utilizate pentru a face o examinare iniial a unui eveniment organizaional despre care exist prea puine informaii, urmnd s producem idei pentru investigaii viitoare cu tehnici mai rafinate.
5

2. Tehnici de corelaie Cercetarea corelaiei caut s msoare precis variabilele i examineaz relaiile dintre aceste variabile fr s introduc nici o schimbare n cmpul de cercetare. Ea sacrific o parte o parte din anvergura i bogia tehnicilor de observaie pentru o msurare mai precis i un mai mare control, implicnd n mod necesar o anumit abstractizare a faptului real care este sub observaie n scopul de a atinge aceste deziderate (precizia i controlul). Mai specific, abordrile corelaiei difer de abordrile de observare n ceea ce privete natura datelor pe care le adun cercettorii i problemele pe care le investigheaz: - n timp ce datele studiilor de observare sunt cel mai frecvent notele observatorului, datele studiilor corelaiei implic interviuri i chestionare, dar i date existente (ce provin din nregistrrile organizaionale i includ productivitatea, absenele, informaii demografice, etc.). Printre variabilele cel mai des msurate prin chestionare se afl: o percepia subordonailor despre comportamentul legat de post al managerilor; o gradul de satisfacie n munc a salariailor; o relatrile salariailor despre gradul de autonomie pe care l au n realizarea sarcinilor. Este posibil s se determine gradul n care aceste msurtori sunt valabile i de ncredere nainte de a ncepe cercetarea. Astfel, atunci cnd se realizeaz un chestionar pentru a msura satisfacia n munc, cercettorul poate verifica gradul su de ncredere aplicndu-l n mod repetat asupra unui grup de muncitori la un anumit interval de timp. Dac rspunsurile individuale rmn n linii mari stabile, exist motive pentru a-l considera de ncredere. Dovada valabilitii unui chestionar poate s vin din abilitatea sa de a prezice care lucrtori vor prsi organizaia pentru a pleca n alt parte. Pare rezonabil ca cei mai nesatisfcui muncitori s aib o probabilitate mai mare de a pleca i un astfel de efect este o dovad parial a valabilitii unei msurtori a satisfaciei. - dei ntrebrile investigate de cercetarea prin observare par destul de specifice, de fapt orice fapt relevant pentru ntrebare este legitim pentru observare; astfel, aceste studii au o baz extrem de larg. Studiile corelaiei sacrific aceast lrgime pentru a investiga relaia dintre variabile specifice, bine definite; relaia dintre variabilele care ne intereseaz se exprim de obicei ca o ipotez. Utiliznd variabilele menionate mai sus, putem inventa 3 ipoteze exemplificatoare i arta cum pot fi testate: o salariaii care sunt satisfcui de munca lor vor tinde s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui. Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s administreze un chestionar valabil i de ncredere i s obin date privind productivitatea din nregistrrile companiei; o salariaii care i percep supraveghetorul ca prietenos i de treab vor fi mai satisfcui de munca lor dect cei care nu au aceast percepie. Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s utilizeze msurtori prin intervievare sau chestionare valabile i de ncredere pentru ambele variabile; o angajaii mai vechi vor absenta mai puin dect angajaii mai noi. Pentru a verifica acest lucru, un cercettor ar trebui s obin date privind vechimea salariailor i absenele lor din nregistrrile de personal ale companiei. Corelare i cauzalitate ipotez: supraveghetorii prietenoi, grijulii, vor avea subordonai mai productivi dect cei neprietenoi, neateni; n acest caz, cercettorul ar trebui s obin descrierea de ctre subordonai a prieteniei pe care le-o arat supraveghetorii lor utiliznd un chestionar de ncredere i valabil proiectat s msoare aceast variabil i s obin nregistrrile companiei privind nivelul de productivitate a subordonailor. n general, ipoteza e confirmat adic subordonaii care i descriu supraveghetorii ca fiind prietenoi tind s fie mai productivi dect cei ce-i descriu supraveghetorul ca fiind neprietenos. Ar trebui oare ca organizaia s ncerce s selecteze supraveghetorii prietenoi i
6

chiar s-i antreneze pe cei existeni pentru a fi mai prietenoi n vederea obinerii unei productiviti mai mari? NU, cci propunerea de selectare i instruire presupune c supraveghetorii prietenoi i determin pe subordonai s fie mai productivi i se poate ca acesta s nu fie cauza. Simplu, supraveghetorii ar putea fi prietenoi dac subordonaii lor ar fi mai productivi. Aceasta e o interpretare posibil a datelor, i ea nu sugereaz c, prin selecie i instruire, pentru a-i face pe supraveghetori mai prietenoi, vom atinge productiviti crescute. Acest mod de a argumenta nu trebuie s rmn necunoscut. Fumtorii nrii i susintorii companiilor productoare de igri prefer s afirme c fumatul e asociat cu apariia cancerului pulmonar deoarece predispoziia la cancer provoac fumatul, mai degrab dect viceversa. Important ns aici e de reinut c nu corelaia implic cauzalitatea. Pentru a afla care factori determin un anumit comportament organizaional trebuie fcut un experiment. 3. Tehnici experimentale Dac cercetarea prin observaie implic observarea naturii, iar cea de corelaie implic msurarea naturii, cercetarea experimental manipuleaz natura. ntr-un experiment, o variabil este manevrat sau schimbat n condiii controlate, i consecina acestei manipulri asupra unei alte variabile este msurat. Dac toate celelalte condiii sunt cu adevrat sub control i o schimbare n cea de-a doua variabil urmrete schimbarea care a fost indus n prima variabil, putem deduce c prima schimbare e cauza celei de-a doua. n termenii experimentului, variabila pe care cercettorul o manipuleaz sau o schimb se cheam variabila independent. Variabila care este de ateptat ca s fie afectat de ctre variabila independent e numit variabila dependent. ntorcndu-ne la ipoteza potrivit creia supraveghetorii prietenoi, ateni, vor tinde s aib subordonai mai productivi, cnd vrem s determinm dac supraveghetorii prietenoi contribuie la productivitatea subordonailor lor, stilul supraveghetorilor devine variabila independent i productivitatea devine variabila dependent. Asta nseamn c cercettorul va trebui s manipuleze sau s schimbe amabilitatea unor supraveghetori i s observe ce se ntmpl cu productivitatea subordonailor lor. Practic, aceasta se poate realiza probabil prin expunerea efilor la o anumit form de instruire n domeniul relaiilor umane, proiectat astfel nct s-i nvee cum s fie mai ateni i mai agreabili fa de muncitorii lor. Fcnd acest experiment ipotetic (instruirea supraveghetorilor), se observ c ntr-adevr, productivitatea medie a salariailor a crescut i a rmas ridicat dup introducerea instruirii. nseamn asta c amabilitatea crete, ntr-adevr, productivitatea, i c ar trebui s se treac la instruirea n acest mod a tuturor supraveghetorilor? NU, pentru c nu putem fi siguri c nu a aprut altceva n timpul instruirii care s afecteze productivitatea, cum ar fi o schimbare de echipament sau lipsa de siguran asupra postului indus de zvonuri privind concedieri iminente. Pentru a controla aceast posibilitate avem nevoie de un grup de control de supraveghetori2, care s nu fie expui instruirii, precum i de date referitoare la productivitatea subordonailor acestora. Ideal, aceti supraveghetori ar trebui s fie ct se poate de asemntori n ceea ce privete experiena i pregtirea cu cei care au fost instruii, iar subordonaii lor trebuie s lucreze la acelai nivel. Rezultatele experimentului mbuntit n acest fel arat c productivitatea subordonailor ai cror supraveghetori au fost instruii a crescut n urma instruirii, n timp ce aceea din grupul de control a rmas constant. Putem deduce c instruirea n domeniul resurselor umane a afectat productivitatea salariailor. Cele 3 tehnici de cercetare pot fi aezate ntr-un continuum ntinzndu-se de la bogat, larg i puin controlat (observarea), pn la specific, precis i riguros (experimentarea). Metoda pe care o utilizeaz cercettorii pentru a investiga comportamentul organizaional este dictat de natura problemei care intereseaz.
2

un grup de control este un grup de subieci ai cercetrii care nu au fost expui tratamentului experimental

Probleme i preocupri n cercetarea organizaional - eantionarea cercettorii care vor s generalizeze rezultatele cercetrii lor dincolo de frontierele cadrului n care au realizat-o pot avea cea mai mare ncredere n rezultate dac se bazeaz pe eantioane mari, aleatoare, ce asigur faptul c rezultatele obinute sunt cu adevrat reprezentative pentru indivizii, grupurile sau organizaiile studiate i nu doar produsul unor cazuri extreme. Studiile prin observare implic de obicei grupuri mici i care sunt rareori alese aleatoriu generalizarea unui astfel de studiu fiind o problem. Totui, un studiu prin observare bine proiectat, care rspunde unor ntrebri importante, e n mod sigur superior unui studiu al corelaiei bazat pe o eantionare bun, dar care nu face dect s generalizeze ipoteze banale. n cercetarea experimental, eantionarea aleatoare nseamn alocarea aleatoare a subiecilor la condiiile experimentale i de control. - efectul Hawthorne un rspuns favorabil al subiecilor unui experiment organizaional care este rezultatul unui factor diferit de variabila independent care este manipulat formal; cercettorii au tras concluzia c acest alt factor este de natur psihologic, dei nu e foarte bine neles (printre variabile ar putea fi inclus reacia subiecilor la atenia special acordat, incluznd sentimente de prestigiu, sau o stare moral mai bun). Important e c cercettorii pot interpreta greit adevratul motiv al oricrei modificri n comportament deoarece subiecii pot avea sentimente care nu au fost msurate despre rolul lor n cercetare. Pentru a se vedea dac a aprut efectul, se stabilete un al doilea grup experimental ce primete o atenie i un tratament special dar care nu e expus la variabila independent cheie. - preocuprile etice indiferent pentru cine lucreaz, cercettorii au obligaia moral s fie riguroi n ceea ce fac i s comunice corect rezultatele cercetrii. n toate cazurile este de prim importan integritatea fizic i psihic a subiecilor cercetrii.

PARTEA A 2-A COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL nvarea i personalitatea Percepia, atribuirea i judecarea celorlali Valori, atitudini i satisfacia n munc Teoriile motivaiei n munc Practica motivrii

nvarea i personalitatea Ce este nvarea? nvarea apare atunci cnd practica sau experiena conduce la o schimbare relativ permanent n potenialul comportamental. nvarea operant presupune c subiectul nva s opereze asupra mediului pentru a ajunge la anumite consecine; consecinele depind de comportamentul nvat i aceast conexiune este ceea ce de fapt se nva (de exemplu, personalul din vnzri nva tehnici eficace de vnzare pentru a ctiga comisionul i a evita criticile din partea efilor. Consecinele reprezentate prin comision i critic depind de comportamentele de vnzare pe care le au vnztorii). nvarea social implic examinarea comportamentului celorlali, vederea consecinelor pe care le triesc acetia i gndirea asupra a ceea ce li s-ar putea ntmpla lor nii dac ar aciona n acelai mod (de exemplu, n domeniul instruirii, noului recrut i s-ar putea cere s dea telefoane alturi de un veteran. Numai prin observarea aciunilor acestuia din urm recrutul va cpta un numr mare de abiliti fr s fac personal o singur vnzare). Consolidarea Consolidarea e procesul prin care stimulii ntresc comportamentele. Un consolidator e un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament (de exemplu: comisioanele din vnzri, criticile. n fiecare din aceste cazuri, consolidarea servete la ntrirea comportamentelor cum ar fi tehnici de vnzare potrivite care satisfac scopurile organizaiei). Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie, n timp ce consolidarea negativ crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin ndeprtarea unui stimul din cadrul situaiei n discuie sau cnd un rspuns previne apariia unui eveniment sau stimul. Cicleala ar putea servi drept consolidator negativ pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri productive (dac singurul mod n care subalternii pot scpa de cicleal e s munceasc din greu i s fie asculttori), la fel cum ar putea servi i drept consolidator pozitiv pentru a crete probabilitatea unor rspunsuri neproductive (dac un subordonat are nevoie de atenie, iar cicleala e singura atenie pe care eful i-o acord). Erori organizaionale implicnd consolidarea - confundarea recompenselor cu consolidatorii organizaiile i managerii i recompenseaz adesea muncitorii cu salarii, promovri, beneficii suplimentare, concedii pltite, i ansa de a ndeplini sarcini atrgtoare. Aceste recompense pot eua totui n a servi drept consolidatori deoarece organizaiile nu le fac dependente de nite comportamente specifice care prezint interes pentru organizaiei cum ar fi prezena la munc, inovarea sau productivitatea; - neglijarea diversitii preferinelor pentru consolidatori organizaiile nu reuesc adesea s aprecieze corect diversitatea preferinelor pentru consolidatori. Chiar dac managerii administreaz recompensele dup un comportament dorit, acestea pot s nu aib un efect de consolidare;
9

neglijarea unor importante surse de consolidare concentrndu-se pe consolidatorii poteniali de natur formal, cum ar fi salariile sau promovrile, organizaiile i managerii neglijeaz adesea pe cei care sunt administrai de colegii de munc sau sunt intrinseci muncii nsei. Muli manageri nu pot nelege de ce un anumit muncitor persist n comportamentul, periculos pentru el, de a face pe bufonul, n ciuda ameninrilor de penalizare sau concediere frecvent, o astfel de activitate e consolidat pozitiv de atenia acordat de colegii de munc, iar ntr-o munc deosebit de plictisitoare, chiar astfel de ameninri pot aciona drept consolidatori pozitivi pentru bufonerii prin ndeprtarea plictiselii, n special dac ameninrile nu sunt niciodat duse la ndeplinire. Una din sursele de consolidare pe care managerii o ignor adesea e cea care nsoete realizarea cu succes a sarcinilor. Aceast consolidare e disponibil n cazul muncilor care ofer feed back referitor la ct de bine corespunde performana cu ateptrile. n cazul anumitor posturi, feed back-ul dependent de performan e disponibil imediat (mecanicii pot testa automobilele reparate conducndu-le de prob); n alte cazuri, organizaiile trebuie s prevad posturile cu anumite mecanisme de feed back. Strategii de consolidare i efectele lor Pentru a obine achiziionarea rapid a unei anumite reacii e necesar consolidarea continu i imediat adic consolidatorul trebuie aplicat ori de cte ori apare comportamentul de interes i el trebuie aplicat imediat dup apariie, fr nici o ntrziere. Achiziionarea rapid este de dorit n multe situaii corectarea comportamentului unor angajai problem, calificarea personalului pentru operaii cu caracter de urgen, rezolvarea comportamentelor de munc ce pun n pericol sigurana angajatului (de exemplu, cazul unui angajat cu rezultate bune, dar care are tendina s ntrzie: sub presiunea de a retrograda sau concedia acest lucrtor, eful ar trebui s ncerce serios s consolideze situaiile de punctualitate prin complimente i ncurajri. Pentru a modifica comportamentul angajatului ct se poate de repede, supraveghetorul ar trebui s stea el nsui la ua biroului n fiecare diminea pentru a asigura aceti consolidatori imediat i regulat). Care sunt situaiile cnd cineva nu ar dori s utilizeze o strategie de consolidare continu i imediat? Spus ct se poate de simplu, comportamentul pe care indivizii l nva n astfel de condiii tinde s nu persiste atunci cnd frecvena consolidrii scade sau aceasta e oprit (n exemplul anterior, nevoia de nvare rapid justific folosirea consolidrii imediate i continue. n circumstane mai normale ns, vom spera c vom obine punctualitatea la serviciu fr a-i acorda o importan att de mare). Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd e nvat n condiii de consolidare parial i amnat (n cele mai multe cazuri, supraveghetorul care dorete s consolideze punctualitatea la serviciu tie c nu va fi capabil s stea n fiecare diminea la ua atelierului pentru a-i complimenta formaia pentru punctualitatea sa. Dat fiind aceast constrngere, el va luda punctualitatea ocazional, probabil mai trziu, n cursul zilei. Aceasta va crete persistena punctualitii i va reduce dependena subordonailor fa de monitorizarea efului). Consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent. Nu e posibil s maximizezi simultan att viteza ct i persistena cu o singur strategie de consolidare. De asemenea, multe rspunsuri din viaa noastr de zi cu zi nu pot fi consolidate imediat i continuu, astfel nct n multe cazuri e profitabil s sacrificm o parte din rapiditate pentru a reui n procesul de nvare. Toate acestea ne sugereaz c managerii ar trebui s croiasc strategii de consolidare adaptate nevoilor situaiei concrete. Adesea, managerii trebuie s modifice strategiile de-a lungul timpului pentru a realiza o nvare eficace i stabilitatea comportamentului (de exemplu, managerul care calific un nou subordonat ar trebui s foloseasc probabil o strategie de consolidare n linii mari continu i imediat. n acest caz, este potrivit privirea peste umrul angajatului pentru a obine achiziia rapid a comportamentului. Treptat ns, supraveghetorul ar trebui s reduc frecvena consolidrii
10

i s prevad poate o anumit ntrziere n privitul peste umr, pentru a reduce dependena salariatului de atenia sa). Programe de consolidare parial n cazul programelor cu interval trebuie s treac o anumit perioad de timp dup un rspuns consolidat pn cnd e disponibil un alt consolidator. n acest caz, numrul de rspunsuri ce urmeaz unei consolidri nu e relevant n privina rapiditii cu care devine posibil urmtoarea consolidare, atta vreme ct programele cu interval sunt dependente de timp. o n cazul programelor cu interval fix, ntre un rspuns consolidat i momentul disponibilitii urmtoarei consolidri apare o anumit perioad de timp fix (de exemplu, dac ar trebui date, la intervale regulate, n cadrul semestrului de studii, 3 teste de verificare, individul supus unui astfel de program nva s anticipeze momentul n care consolidarea devine disponibil i tinde s rspund mai rapid pe msur ce acest moment se apropie. Dup consolidare, comportamentul scade n intensitate deoarece individul a nvat c nu va aprea nici o nou consolidare pentru un anumit timp). o n cazul programelor cu interval variabil, acestea vor conduce la un ritm de rspuns mai ncet i mai uniform, deoarece individul nu poate anticipa momentul cnd apare consolidarea i nu-i poate influena apariia rspunznd mai repede (de exemplu, chestionarul surpriz aleator, n care studenii nu tiu momentul n care vor trebui s susin o verificare n cursul semestrului). n cazul programelor cu raie, dup un rspuns consolidat trebuie s apar un anumit numr de rspunsuri nainte de a fi disponibil o alt consolidare. Aici, numrul de rspunsuri care urmeaz unei consolidri determin rapiditatea cu care devine disponibil urmtoarea consolidare. o n cazul unui program cu raport fix, dup un rspuns consolidat, trebuie s existe un numr fix de rspunsuri nainte ca o alt consolidare s mai fie disponibil. Acest program duce la un ritm nalt de rspuns urmat de o scurt pauz dup consolidare (de exemplu, compania care acord funcionarilor si o zi de concediu suplimentar pentru fiecare 40 de zile lucrtoare fr absene). o n cazul programului cu raport variabil se ajunge n mod tipic la un ritm de rspuns foarte nalt cu pauze foarte mici sau deloc dup consolidare (comportamentul personalului implicat n vnzarea direct e consolidat dup un program cu raie variabil: cu ct formeaz mai multe numere de telefon, cu att au mai multe anse s fac o vnzare, dar numrul de telefoane pe care trebuie s le dea pentru o vnzare e variabil).

Modificarea comportamentului organizaional Exemplu: consolidarea prezenei la lucru o companie interesat s mbunteasc prezena la lucru a salariailor si a procedat la urmtorul experiment: muncitorii din 4 secii au servit drept subieci de control, n timp ce muncitorii din cealalt secie au fost confruntai cu urmtorul program de modificare a comportamentului: n fiecare zi n care un angajat sosete la lucru la timp, el are voie s aleag o carte dintr-un pachet de cri de joc. La sfritul sptmnii de lucru de 5 zile, el va avea 5 cri, adic o mn normal de poker. Cel care ntrunete cel mai mare punctaj ctig 20 $. Supraveghetorii au primit sarcina s monitorizeze prezena, s distribuie crile i s afieze pe un panou mare minile de poker pe care le aveau subordonaii pe msur ce trecea sptmna. Dup 4 luni, gradul de prezen a crescut cu 18% pentru muncitorii inclui n programul de modificare a comportamentului, n timp ce prezena pentru muncitorii din grupul de control a sczut puin. Cel puin 2 consolidatori au fost probabil responsabili de acest succes: mai nti, cei 20 dolari ce puteau fi ctigai dup o schem cu raport
11

variabil (adic, o bun punctualitate a crescut probabilitatea de a ctiga 20 dolari, dar un anumit nivel de prezen nu garanta ctigul n niciuna din sptmni); apoi, crile nsele i discuiile referitoare la evoluia minilor aa cum erau prezentate pe panou, au avut proprieti de consolidare imediate i continue. Aceti consolidatori erau disponibili i pentru cei care nu au ctigat niciodat cei 20 dolari. Imitarea Programele de modificare a comportamentului organizaional implic utilizarea contient a consolidrii pentru managementul comportamentului organizaional. Totui, o parte din procesele de nvare pot aprea n organizaii fr folosirea contient de ctre manageri a consolidatorilor pozitivi sau negativi. De cele mai multe ori, comportamentul pare s apar automat, fr s profite de modelarea gradual prin ncercare i eroare i de consolidare selectiv. Un factor important este imitarea, procesul de copiere a comportamentului celorlali. n cazul imitrii, nvarea apare ca urmare a observrii sau imaginrii comportamentului celorlali, mai degrab dect ca urmare a experienei personale directe. n procesul de imitare apare auto-consolidarea: cunoaterea experienei cuiva pe care l apreciem pozitiv are efect consolidator; n plus, atunci cnd imitm comportamentul cuiva, suntem capabili s ne imaginm consolidatorii pe care i-a utilizat modelul nostru atunci cnd a parcurs aceeai etap. Proporiile imitrii ca mijloc de nvare folosit n organizaii ne sugereaz c managerii ar trebui s acorde mai mult importan acestui proces. Scderea probabilitii comportamentului n multe situaii ne ntlnim cu comportamente nvate pe care am dori s le oprim, cci astfel de comportamente sunt duntoare funcionrii organizaiei i pot fi duntoare sntii i securitii individului angajat. Exist 2 strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament nvat: - extincia ncetarea consolidrii care menine un anumit comportament nedorit; dac nu exist consolidare, comportamentul va fi abandonat treptat sau dintr-o dat. Extincia acioneaz cel mai bine atunci cnd e cuplat cu stimularea unui comportament alternativ dorit. - sanciunea implic aplicarea unui stimul neplcut, potrivnic, ca urmare a unui comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea rspunsului atunci cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecine nedorite. Teoretic, sanciunea ar trebui s fie util pentru eliminarea comportamentului nedorit. Totui, ea are cteva caracteristici care i limiteaz adesea eficacitatea: o dei sancionarea asigur un semnal clar referitor la activitile nepotrivite, ea nu demonstreaz singur care sunt activitile care ar trebui s nlocuiasc rspunsul sancionat. Atta timp ct nu se asigur un comportament alternativ consolidat, sanciunea va suprima doar temporar rspunsul nedorit. Atunci cnd nu va mai exista supraveghere, rspunsul va tinde s reapar. Monitorizarea continu e o mare consumatoare de timp, iar indivizii devin experi n a nva care este momentul potrivit pentru a-i continua activitatea interzis. o are tendina s provoace o reacie emoional puternic din partea celui sancionat. Aceasta este mai probabil atunci cnd pedepsirea s-a fcut la mnie sau e perceput ca incorect. nainte de a sanciona, managerii trebuie s se asigure ca propriile lor emoii sunt sub control i trebuie s evite n general pedepsirea n faa altora. Alte principii ce pot crete eficacitatea sanciunii: o asigurai-v c pedeapsa aleas are cu adevrat un efect descurajator; o sancionai imediat;
12

o o

nu recompensai comportamentele nedorite nainte sau dup sancionare; nu sancionai din neatenie comportamentul dorit.

Autoconducerea Autoconducerea reprezint utilizarea principiilor nvrii pentru dirijarea propriului comportament. Procesul de baz implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autorecompensarea n cazul n care comportamentul atinge standardul. Ce este personalitatea? Personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. Personalitatea unui individ rezum stilul su personal de a trata cu lumea. Personalitatea const dintr-un numr de dimensiuni i trsturi care sunt determinate complex de ctre predispoziia genetic i trecutul de nvare pe termen lung al persoanei. Personalitatea i comportamentul organizaional n primul rnd, trebuie precizat c ntotdeauna oamenii au o diversitate de caracteristici de personalitate. Clasificarea excesiv a oamenilor nu ne ajut s apreciem potenialul lor unic de a contribui la succesul unei organizaii. n al doilea rnd, anumite caracteristici de personalitate sunt utile n anumite situaii organizaionale. Nu exist cea mai bun personalitate i managerii ar trebui s aprecieze avantajele diversitii angajailor. n al treilea rnd, avem adesea tendina de a exagera impactul personalitii asupra comportamentului organizaional. Dar, personalitatea va avea cel mai mare efect n situaiile slabe: cele cu roluri definite lejer, puine reglementri i contexte de consolidare i sancionare slabe. Dimensiunile personalitii extraversiunea gradul n care cineva e sociabil n opoziia cu cel care e timid; extravertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit; stabilitatea emoional msura n care o persoan are un grad corespunztor de control emoional; oamenii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii i au o nalt consideraie fa de ei nii, iar cei cu stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine i deprimare; gradul de agreare msura n care o persoan e prietenoas i abordabil; oamenii mai agreabili sunt calzi i grijulii, cei mai puin agreabili tinznd s fie reci i distani; contiinciozitatea gradul n care o persoan e responsabil i orientat spre realizri; oamenii mai contiincioi sunt de ndejde i motivai pozitiv, n timp ce aceia mai puin contiincioi nu sunt de ncredere; deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i e receptiv la idei noi; oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare, iar cei mai puin deschii sunt favorabili meninerii status-quo-ului. Fiecare din cele 5 dimensiuni are legtur cu performana n munc; de exemplu: pentru manageri i personalul din vnzri e important o extraversiune mare; pentru toate ocupaiile, contiinciozitatea uureaz performana i este un antidot important n cazul comportamentelor contraproductive precum furtul, absenteismul i problemele disciplinare. Locul controlului

13

Aceast variabil se refer la convingerile indivizilor despre localizarea factorilor care le controleaz comportamentul. La un capt al axei se afl internitii, care cred c ansa de a-i controla comportamentul se afl n ei nii. La cellalt capt se afl externitii, care cred c forele externe le determin comportamentul. Internitii tind s vad legturi puternice ntre efortul pe care l depun n munca lor i nivelul de performan pe care l ating; n plus, ei percep ntr-o msur mai mare dect externitii faptul c organizaia nu va lsa neobservat performana nalt i c o va recompensa. Cercetarea arat c internitii nu lucreaz obligatoriu mai bine dect externitii. Ei par mai degrab s acioneze mai bine n munci ce necesit iniiativ, inventivitate, n timp ce externitii se descurc mai bine n cazul sarcinilor de rutin. Automonitorizarea Automonitorizarea este msura n care oamenii observ i regleaz aparena i comportamentul n cadrul social i n relaiile umane. Oamenii care i pun inima pe tav au un nivel redus de automonitorizare. Ei nu sunt aa de preocupai de a se supraveghea i de a se adapta la cei din jur. Opuii lor sunt cei cu automonitorizare nalt, care se preocup s observe i s controleze imaginea pe care o las, comportndu-se oarecum ca nite actori. n contextele sociale care necesit mult interaciune verbal, cei cu automonitorizare nalt tind s accead la poziii de lider. Mai mult, ei par s aib flexibilitatea comportamental pentru a-i adapta stilul managerial la cerinele situaiei concrete. DAR, cei cu automonitorizare nalt se vor simi probabil neconfortabil n situaii sociale ambigue n cazul crora e dificil s alegi comportamentul cel mai potrivit social. Ei tind s fie slabi inovatori i s reziste greu la presiunea social. Autostima Autostima e gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Oamenii cu o nalt autostim au imagini favorabile despre ei nii, n timp ce oamenii cu o autostim sczut au o imagine nefavorabil despre ei nii, tinznd s fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii, atitudini i comportamente. Una din cele mai interesante diferene dintre oamenii cu o autostim nalt i cei cu o autostim sczut e cea care se refer la plasticitatea gndirii i comportamentului lor. Oamenii care au o autostim sczut tind s fie mai susceptibili la influene externe i sociale dect cei care au o autostim nalt sunt mai uor de modelat: nefiind siguri asupra propriilor vederi i a comportamentului lor, ei se uit la ceilali pentru informaii i confirmare, caut aprobarea social de la alii (i o ctig mai uor dac le adopt prerile), i e mai probabil s-i asume personal feed back-ul negativ dect cei cu autostim nalt. Aceasta va induce schimbarea, dar aceast schimbare nu e ntotdeauna spre mai bine. n general, nu exist o relaie consistent ntre autostim i performan; totui, salariaii cu stim redus fa de sine tind s reacioneze mai ru la feed back-ul negativ ceea ce le scade performana ulterioar. Exceptnd posibilele dezavantaje ale unei stime excesive (deteriorarea abilitilor de negociere i inhibarea oamenilor n a cere ajutorul, evitarea cutrii de informaii critice pentru rezolvarea unei probleme, etc.), organizaiile vor profita n general de pe urma unei fore de munc cu o autostim nalt, cci astfel de oameni tind s ia decizii mai ambiioase privind cariera lor, prezint o mai mare satisfacie n munc i sunt n general mai rezisteni la tensiunile muncii de zi cu zi. Ce trebuie s fac organizaiile pentru a susine autostima? Oferirea ansei de a participa la luarea deciziilor, autonomia, o munc interesant, evitarea crerii unei culturi cu reguli de lucru excesive i lipsite de relevan, care ar transmite angajailor semnale negative referitoare la competena lor i ncrederea de care se bucur.

14

Percepia, atribuirea i judecarea celorlali PERCEPIA procesul interpretrii a ceea ce simim i care ne asigur o ordonare i o semnificaie mediului nconjurtor; rezultatul: o selecie i o organizare a intrrilor primite de simuri de ex., dac o persoan i percepe salariul ca fiind foarte mic, va cuta un alt loc de munc, acest lucru neavnd nici o legtur cu faptul c, poate, acel salariu este cel mai mare din firm (el, oricum, este mai mic dect veniturile lui ... Bill Gates) componente: o observatorul n privina lui un rol important au: experiena care: genereaz ateptri influeneaz percepia nevoile ele influeneaz incontient percepiile fcndu-ne s percepem ceea ce dorim s percepem emoiile acestea: influeneaz percepia ntr-o situaie concret determin filtre ce ne fac s auzim / vedem numai ce vrem s auzim / vedem genernd fenomenul de orbire o inta percepia implic interpretarea intei i adugarea de semnificaie, i de aceea intele ambigue sunt n mod special susceptibile de interpretare i adugare o situaia / contextul cel mai important efect pe care poate s-l aib contextul este de a aduga informaii despre int de ex., observaia efului fcut cu o sptmn naintea deciziei privind eventuala promovare primete un plus de semnificaie asupra subalternului criticat model al procesului perceptual n etape: I. ntlnirea unei inte nefamiliare II. deschiderea spre indiciile intei III. ntlnirea indiciilor familiare IV. clasificarea intei V. selecia indiciilor care s confirme clasificarea VI. ntrirea clasificrii prin ignorarea i distorsionarea indiciilor ce violeaz percepiile iniiale efecte: - selectivitatea nu se utilizeaz toate indiciile - stabilitatea tendina de a percepe inta n acelai fel - consecvena selectarea, ignorarea, distorsionarea indiciilor pentru a forma o imagine omogen a intei predispoziii de baz n percepie: o efectul primei impresii i efectul prospeimii (al impresiei celei mai recente) o ncrederea n trsturile principale caracteristici personale ale intei ce prezint interes deosebit i care formeaz o baz pentru formarea percepiilor consecvente (de ex., n privina aspectului fizic se asociaz frumuseea cu buntatea) o teoria personalitii implicite fiecare dintre noi are o teorie personal implicit referitoare la caracteristicile de personalitate ce se potrivesc unele cu altele o proiecia tendina de a atribui altora propriile gnduri i sentimente, cci oamenii cu trecut, pregtire i interese similare chiar gndesc / simt adeseori la fel
15

o stereotipizarea presupunerea c oamenii au anumite caracteristici n virtutea


faptului c sunt membri ai unei anumite categorii; ca urmare, distingem o anumit categorie de oameni, presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi i, percepem apoi pe oricine din acea categorie ca avnd acele trsturi. ATRIBUIREA procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor factori: o temperamentali atribuirile temperamentale sugereaz c anumite caracteristici proprii de personalitate sau referitoare la intelectul unei persoane sunt responsabile de comportamentul indivizilor o situaionali atribuirile situaionale sugereaz c situaia extern sau mediul n care triete persoana int sunt responsabile de comportamentul acesteia i c persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului comportament. este ghidat de 3 ntrebri implicite: o se angajeaz persoana n acest comportament n mod regulat i consecvent? indicii de consecven; acetia conduc la atribuiri temperamentale: de ex., atribuirile temperamentale n cazul salariailor care au o activitate consecvent bun, fiind percepui drept dedicai; ncepem s lum n consideraie atribuiri situaionale atunci cnd comportamentul apare inconsecvent: de ex., cnd activitatea unei persoane oscileaz ntre mediocru i excelent, pentru a explica oscilaiile am putea s cutm diferene privind ncrcarea cu sarcini de munc; o se angajeaz majoritatea oamenilor n acest comportament sau el este specific numai acestei persoane? indicii de consens; persoana ce acioneaz diferit fa de majoritatea oamenilor e privit ca dezvluind mai mult din adevratele sale motivaii; n general, aciunile care deviaz de la ateptrile sociale ne furnizeaz mai multe informaii despre motivaia unei persoane dect o fac comportamentele conformiste i, de aceea, comportamentul neobinuit, mai puin practicat, ne conduce n mai mare msur la atribuiri temperamentale dect comportamentul tipic, ce ntrunete mai mult consens; o se angajeaz persoana n acest comportament n mai multe situaii sau el este specific numai unei anumite situaii? indicii de specificitate; cnd un comportament apare ntr-o mare varietate de situaii, i lipsete specificitatea, observatorul fiind tentat s gseasc o atribuire temperamental cauzei sale; atunci cnd un comportament apare distinct, adic apare ntr-o singur situaie, e posibil s presupunem c un anume aspect al acelei situaii a determinat comportamentul. nclinaii legate de atribuire: o eroarea de atribuire fundamental tindem s supra-accentum explicaiile temperamentale, n dauna celor situaionale, pentru c adesea ignorm efectele puternice pe care rolurile sociale le au asupra comportamentului; ea sugereaz c se vor gsi explicaii temperamentale ale performanelor necorespunztoare chiar atunci cnd factori situaionali sunt cauza real; o efectul actor observator n timp ce observatorul poate s comit eroarea fundamental de atribuire, actorul poate accentua rolul situaiei n explicarea propriului comportament; o nclinaia spre auto-favorizare oamenii vor explica diferit acelai comportament n funcie de rezultate, de evenimentele produse dup apariia comportamentului; astfel, ne asumm responsabilitatea pentru rezultatele de succes ale propriului comportament i refuzm responsabilitatea pentru eec.

16

Valori, atitudini i satisfacia n munc VALORI (intelectuale, economice, estetice, sociale, politice, religioase) = tendina general (de unde rezult faptul c valorile nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii specifice) de a prefera (preferin rezultnd din sentimente i emoii motivaionale) anumite stri de lucruri n raport cu altele. - ele genereaz diferene ocupaionale derivnd n stereotipuri ocupaionale i conflicte inter i intra organizaionale; s-ar prea c oamenii aleg ocupaii care s corespund valorilor lor; ex. privind importana acordat muncii n diferite culturi: o 16-40% din managerii ce primesc nsrcinri n strintate se ntorc nainte de termen fie datorit slabei activiti, fie datorit inadaptabilitii culturale; o negocierile de afaceri internaionale euate sunt alt ex. din care rezult lipsa de apreciere a diferenelor culturale n legtur cu valorile legate de munc; o Hofstede a realizat un studiu asupra a 116.000 salariai IBM din 40 de ri identificnd 4 dimensiuni culturale definitorii: diferena fa de putere mare mic; evitarea incertitudinii; masculinitate vs feminitate; individualism vs colectivism; la aceste 4 dimensiuni a fost adugat ulterior orientarea pe termen scurt vs lung. - Implicaiile diferenelor culturale: o exportul / importul teoriilor comportamentului organizaional; o aprecierea clienilor globali nelegerea nevoilor i gusturilor acestora; o dezvoltarea angajailor globali: selectare, instruire, dezvoltarea angajailor astfel nct ei s aib o percepie mai bun asupra diferenelor i a implicaiilor acestora asupra comportamentului. ATITUDINI = tendina emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, o situaie, o persoan, o categorie uman. - Caracteristici: o ele presupun emoie dirijat spre inte specifice (vezi atitudinea fa de ef: place sau nu place); o sunt relativ stabile n timp; o reflect tendina de a rspunde la inta atitudinii (laud sau critic eful). - Se formeaz n funcie de gndire i simire: (credina + aprecierea) determin atitudinea i conduce la comportament - Schimbarea atitudinii: o e iniiat de un emitent de mesaj de ncredere (caracterizat prin expertiz, lipsa prtinirii, faptul de a fi plcut) ce ncearc convingerea (prin comunicare direct, schimbri moderate, artarea ambelor fee ale schimbrii sau doar a uneia) pentru modificarea credinelor sau valorilor. o Poate determina apariia disonanei cognitive senzaie de tensiune simit cnd anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele; aceasta face necesar reducerea disonanei, prin: o importan mai mic acordat nepotrivirii sau prin schimbarea uneia din cunotine, care s conduc la schimbarea atitudinii. o Modele:

Tradiional: dac atitudinea conduce la comportament, schimbarea atitudinii va conduce la schimbarea comportamentului; Revizuit: dei (sau mai bine zis tocmai pentru c) atitudinea conduce la comportament, schimbarea va avea urmtoarea succesiune: imitare + jucare
17

de roluri + consolidare conduc la schimbare comportamental, care conduce la schimbarea atitudinii pentru a corespunde schimbrii comportamentale.

SATISFACIA N MUNC = colecie de atitudini pe care le au salariaii fa de munca lor. Poate fi: o parial (de faete): munca nsi, salariul, promovrile, recunoaterea, beneficiile, condiiile de lucru, colegii, politica organizaional; o general: indicator nsumat al satisfaciei. Etalon: Indexul descriptiv al Posturilor; faete: munca, oamenii, promovrile, supravegherea, salariul; Factori determinani: o Discrepana satisfacia este n funcie de discrepana dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care le percep c le obin; o Corectitudinea distributiv (are de-a face cu rezultatele primite oamenii primesc ce cred ei c merit; de aici rezult teoria echitii: rezultatele mele / intrrile mele = rezultatele altuia / intrrile altuia teorie ce are valoare n culturile individualiste, cci n cele colectiviste e acceptat rezultatul egal pentru toi) i cea procedural (procesul ce conduce la anumite rezultate; factori ce contribuie la percepia ei: explicaiile oferite pentru deciziile luate; utilizarea informaiilor corecte i obiectivitatea; permite comunicarea n dublu sens). CARACTERUL (vs satisfacia n munc) anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitii lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui, n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea. Anumite caracteristici de personalitate ereditare sau care i au originea n nvarea timpurie contribuie decisiv la satisfacia n munc a persoanei adulte. De ex., tendina general a unei persoane de a rspunde pozitiv sau negativ la mediu; procesul de gndire disfuncional ce caracterizeaz depresia, conducnd la negativitate si insatisfacie n munc. Contribuii la creterea satisfaciei n munc: o munca stimulatoare mental; o salariul mare; o promovrile; o oamenii. Consecinele insatisfaciei n munc: o sntatea mental i satisfacia n afara muncii exist corelaie; o absenteismul relaia mai degrab se leag de frecven, nu de durat; o fluctuaia de personal corelaia nu este puternic; o performana relaia e redus; n ultimii ani, ipoteza satisfacia determin performana (explicat prin faptul c relaii umane bune conduc la satisfacie, care determin performana) a fost nlocuit cu ipoteza performana determin satisfacia (explicat prin faptul c performana conduce la recompense ce determin apoi satisfacia n munc); o comportamentul civic organizaional (voluntar sau spontan): ajutorare, contiinciozitate, comportament de biat bun, curtoazie, cooperare.

18

Teoriile motivaiei n munc MOTIVAIA = msura n care un efort persistent e dirijat pentru realizarea unui scop. Ea poate fi: extrinsec provenind din mediul extern i referindu-se la elemente precum retribuia sau supravegherea; intrinsec rezultnd din relaia direct dintre lucrtor i sarcin; e autoaplicat i e dat de sentimentele de realizare, mplinire, provocare, competen PERFORMANA = msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei; factori: cantitatea de efort; persistena efortului; direcia efortului. Aceti factori conduc la motivaie, iar nelegerea sarcinilor, norocul, nivelul aptitudinilor i al abilitilor grefate peste aceasta conduc la performan.

A. Teoriile motivaiei bazate pe nevoi se ocup cu ceea ce motiveaz lucrtorii


I. ierarhia nevoilor lui Maslow: a. fiziologice salariu + condiii de munc minime; b. siguran condiii de munc sigure, reguli, sigurana postului, mediu confortabil; c. apartenen posibilitatea interaciunii cu alii la locul de munc, ansa lucrului n echip, posibilitatea dezvoltrii de noi relaii sociale; d. stim premii, promovri; e. automplinire potenial de creativitate i cretere, relaxare structural care conduc la autodezvoltare i progres personal. Conform acestei teorii, categoria de nevoi nesatisfcute aflat la cel mai sczut nivel are potenialul motivaional cel mai nalt. Regula: o nevoie odat satisfcut nu mai este un motivator eficace; Excepia: nevoile de automplinire. II. teoria ERD Alderfer a. necesiti de existen nevoi satisfcute de anumite condiii materiale; b. necesiti legate de relaii comunicare liber i schimb de sentimente i concepii; c. necesiti de dezvoltare satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Teoria nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca una mai puin concret s devin operaional. ERD afirm c dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. III. teoria necesitilor McClelland Nevoile reflect caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capt prin experiena sa anterioar de via i expunerea la mediul social. Teoria nu ierarhizeaz nevoile, ci se preocup de consecinele comportamentale specifice ale necesitilor. Nevoi studiate: - de realizare dorina puternic de a realiza sarcini provocatoare; - de afiliere dorina puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, compatibile; - de putere doresc mult s aib influen asupra celorlali.
19

Oamenii vor fi motivai s caute i s se comporte bine n slujbe ce se potrivesc cu nevoile lor. Nu exist coresponden 1 1 ntre structura nevoilor i comportament, pentru c nevoile sunt doar unul din determinanii comportamentului, care e influenat i de: valorile personale, obiceiuri, abilitate, ocazii. Implicaii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi: - apreciai diversitatea - apreciai motivaia intrinsec

B. Teoriile procesuale ale motivaiei muncii concentrate pe cum apare motivaia


I. Teoria ateptrilor motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmare a aciunilor lor la locul de munc; modelul Vroom are urmtoarele componente: a. rezultatele consecinele comportamentului n munc 1. de ordin I: productivitatea nalt / medie; 2. de ordin II: bani / sentimentul mplinirii / oboseal / acceptarea egalilor b. instrumentalizarea probabilitatea ca un rezultat de ordin I (productivitatea) s fie urmat de un rezultat particular de ordin II (retribuia); c. valena valoarea ateptat a rezultatelor, gradul n care ele sunt atractive sau nu pentru individ; valena unor rezultate de ordin I depinde de gradul n care ele conduc la rezultate favorabile de ordin II; d. ateptarea probabilitatea ca muncitorul s ajung n mod real la un rezultat particular de ordin I; e. fora gradul relativ de efort ce va fi dirijat spre diferite rezultate de ordin I; e egal cu valena de ordin I X ateptarea. Oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au sentimentul c le pot realiza. Atractivitatea e n funcie de gradul n care diferitele activiti conduc la consecine personale favorabile. Implicaii manageriale ale teoriei ateptrilor: 1. clarificai posibilitile de recompensare avnd ca premis asigurarea de ctre manageri c subordonaii lor se ateapt s fie capabili s ndeplineasc realizrile de nivel I ce sunt de interes pentru organizaie; 2. apreciai nevoile diverse (preferinele individuale). II. Teoria echitii motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane / grup. Indivizii sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil, inechitatea fiind neplcut, genernd tensiune i fcnd ca oamenii s consume o energie considerabil pentru a reduce inechitatea. Tactici: distorsionarea percepiei asupra propriilor eforturi i recompense sau a persoanei cu care se face comparaia alegerea altei persoane pentru comparaie; modificarea eforturilor i recompenselor personale; prsirea relaiei de schimb.
20

Probleme ce pot s apar: sexul i echitatea: tendina de a se face comparaiile ntre persoane de acelai sex; confirmarea cercetrii: in general, cercetarea confirm foarte bine teoria echitii atunci cnd inechitatea apare din cauza subretribuirii, consecina fiind demisia; se confirm mai puin prediciile referitoare la supraretribuire: aceasta e mai bine tolerat, se utilizeaz distorsiunea perceptual pentru reducerea inechitii supraretribuirii, Implicaii manageriale: subretribuirea perceput conduce la productivitate mica, calitatea sczut, furt, fluctuaie de personal; a ncerca rezolvarea problemei organizaionale prin supraretribuire s-ar putea s nu aib efectul motivaional dorit.

Practica motivrii I. BANII CA MOTIVATOR salariu + suplimente (asigurri, concedii de boal, de odihn) conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care e legat clar de performan o pentru locurile de munc direct productive programe de stimulare salarial plata n acord individual salariul orar de baz + diferen proporional cu numrul de buci realizate de un lucrtor salariu orar + bonificaie lunar pentru tot ce depete o cot minim adresat echipei aceste programe conduc la creterea productivitii, dar ridic i o serie de probleme poteniale legate de: - scderea calitii, - ansele diferite, - cooperare redus, - conceperea incompatibil a posturilor, - restricii asupra productivitii muncii o pentru munca intelectual scheme de plat dup merit periodic (anual) managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unor scale de evaluare n baza creia apoi recomand acordarea unei pli dup merit (deasupra sau sub salariul de baz) ncorporat de regul n salariul urmtor; probleme poteniale: - departajarea redus conduce la egalizare - creteri prea mici pentru a fi motivatori eficace formul: bonificaia unic, pltit o singur dat i neinclus n salariul de baz - confidenialitatea salariului ca urmare, salariaii inventeaz salariile altora o pentru munca n echip formule: participarea la profit bonificaie anual
21

mprirea ctigurilor rezultnd din reducerea costurilor cu manopera, materialele, stocurile retribuirea bazat pe calificare solicitnd flexibilitate, viziune aplicabil echipelor autoconduse.

II. CONCEPEREA POSTURILOR - ncercarea de a profita de motivaia intrinsec spre deosebire de utilizarea banilor - extensia muncii i motivaia o extensia muncii se refer la anvergura (numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post) i profunzimea (gradul de libertate al salariatului asupra modului realizrii sarcinilor) postului o conform teoriei motivaiei bazate pe nevoi, muncile cu extensie mare ar trebui s asigure o mai mare motivare intrinsec o conform teoriei motivaionale a ateptrilor, muncile cu extensie mare pot asigura motivaie intrinsec dac rezultatele ce deriv din ele sunt atractive o modelul caracteristicilor postului: exist 5 dimensiuni eseniale ale posturilor ce au un potenial deosebit de activ pentru influenarea motivaiei: diversitatea aptitudinilor ansa de a presta o mare varietate de activiti utiliznd diferite aptitudini; identitatea sarcinii gradul n care un post implic realizarea unei munci complete; importana sarcinii impactul postului asupra celorlali; autonomia libertatea de a programa activitile i de a decide asupra procedurilor; feed-back-ul. Modelul: Scorul potenial motivaional = (diversitatea aptitudinilor + identitatea sarcinii + importana sarcinii) / 3 X autonomia X feed-back-ul III. STABILIREA OBIECTIVELOR - obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt: o specifice precizeaz nivelul exact de realizare ce trebuie atins ntr-o perioad de timp; o stimulatoare nu imposibile; o acceptate contient ceea ce se poate obine teoretic prin participare, recompense, sprijin; o nsoite de un feed-back privind progresul realizrii lor. - Cum motiveaz? o oferind sentimente de realizare, competen, stim; o concurnd cu propriile recorduri sau cu cele ale altora - Managementul prin obiective program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat: o facilitrii stabilirii i realizrii obiectivelor; o dezvoltrii salariailor.

IV.
-

PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE programul flexibil de lucru orele de venire / plecare sunt flexibile, atta timp ct salariaii sunt prezeni la anumite ore eseniale i lucreaz un anumit numr de ore pe zi; sptmna de lucru comprimat 4- 40;
22

mprirea postului 2 salariai cu program redus i mpart munca unui post normal.

23

PARTEA A 3-A COMPORTAMENTUL SOCIAL I PROCESELE ORGANIZAIONALE Grupurile i munca n echip Influena social, socializarea i cultura Leadership Comunicarea Procesul decizional Putere, politic i etic Conflictul i stresul

Grupurile i munca n echip - 2 sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru a realiza un scop comun; - grupurile pot fi formale sau informale; - formarea echipei se face n funcie de: oportunitile de interaciune; potenialul de atingere a scopurilor; caracteristicile personale ale membrilor grupului. - stadii de dezvoltare: formarea; rbufnirea; normarea; funcionarea; destrmarea. Teoria echilibrului ntrerupt susine c exist poriuni de stabilitate ntrerupte de o ntlnire critic la nceput, o schimbare a activitii la mijlocul drumului i o goan final. - structura lor poate fi apreciat n funcie de: o mrime corelat cu satisfacia i performanele; o diversitate cultural; o ateptri unii de la alii norme de loialitate, de inut, de alocare a recompenselor (echitatea, egalitatea, reciprocitatea, responsabilitatea social), de performan; o nelegeri privind cine o face roluri / poziii n cadrul grupurilor crora le e ataat un set de comportamente ateptate: desemnate sau alocate: manager sau subordonat; emergente: clovn, brfitoare, lider informal. Ambiguitatea n privina rolurilor poate rezulta din lipsa claritii (rezultnd din factori organizaionali, de la emitor sau de la persoana vizat) n privina scopurilor sau metodelor aferente unui post. Conflictul deriv din faptul c individul e pus n faa unor ateptri incompatibile cu rolul su. El poate aprea intraemitor, interemitori, ntre roluri sau poate fi de tipul persoan rol. o recompense i prestigiu statut rangul, poziia social, prestigiul acordat membrilor grupului formal sau informal; o coeziunea atractivitatea echipei pentru membrii si este n funcie de: ameninare i competiie; succes; diversitate; duritatea iniierii; mrimea echipei. Consecine: participare, conformare, succes. - Performana real a echipei rezult din diferena dintre performana potenial i pierderile de proces (acestea din urm fiind dificulti aprute ca urmare a problemelor de motivare sau coordonare). Ea se msoar n funcie de sarcinile aditive (+), disjunctive (cel mai bun) i conjunctive (cel mai slab) ale echipei. - Chiulul social tendina de a se evita efortul atunci cand se realizeaz o sarcin de grup. Rezult 2 efecte: o Blatistul m bazez ca va face cineva; o Fraieritul reduc efortul pentru c am sentimentul c sunt luat de fraier. Ci de reducere: facei vizibil activitatea individual; asigurai-v c munca este interesant;
24

cretei sentimentul de indispensabilitate; cretei nivelul feed-back-ului referitor la performan; rspltii performana grupului. Echipe eficace: o rezultatul activitii e acceptabil pentru management i toi cei care-l utilizeaz; o nevoile membrilor grupului sunt satisfcute; o experiena n cadrul grupului i ndreptete pe membri s continue s lucreze mpreun. o Echipele:

Autoconduse ce asigur membrilor ansa de a face o munc stimulatoare n condiiile unei supravegheri reduse fapt ce marcheaz ruptura de rolurile clasice; Multifuncionale ce adun mpreun oameni cu specialiti funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau serviciu.

Influena social, socializarea i cultura dependena de informaii conduc la conformare social prin: dependena de efect acceptare rezultnd din dorina de recompens sau de evitare a sanciunii; identificare rezultnd datorit perceperii celor care promoveaz o norm ca fiind atractivi similari; internalizare rezultnd din acceptarea sincer a credinelor, valorilor i atitudinilor aflate la baza normei respective. o Factorii confirmrii sociale sunt: Vizibilitatea public Mrimea opoziiei Disensiunile Problema n discuie Statutul. Socializarea / integrarea - proces prin care oamenii nva normele i rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul grupului / organizaiei - etape: o socializarea anticipativ achiziionare de abiliti i atitudini; o acomodarea prin programe de orientare, instruire, rotaie a posturilor; o managementul rolului. - oamenii se altur adeseori organizaiei fr s aib ateptri concrete asupra a ceea ce implic calitatea lor de membru; - oamenii care intr n organizaiei au multe ateptri incorecte i adesea nerealist de mari rezultnd din proliferarea stereotipurilor ocupaionale. - Metode de socializare: o ncrederea n ageni externi;
25

o Colectiv / individual; o Degradarea i ridiculizarea Obinerea angajamentului organizaional (atitudine ce reflect tria legturii dintre angajat i organizaie): o Afectiv prin identificare i implicare o De continuitate dat de costul implicat de prsirea organizaiei; o Normativ rezultnd dintr-o ideologie sau un sentiment al obligaiei.

Cultura organizaional o rezid n ansamblul: valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Din aceast perspectiv, cultura organizaional apare ca o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, ntre care se deruleaz complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului firm. n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n formele sale specifice de manifestare se afl ntr-un proces de tranziie spre economia cunoaterii care, deplasnd sursele puterii sociale de la violen i bogie la persuasiune i inteligen, imprim tot mai puternic efectelor obinute un caracter uman, cultura organizaional poate fi cea care s fac diferena n ceea ce privete rezultatele firmei, cci realitatea ne sugereaz c este mult mai dificil de imitat cultura i modul de operare al firmei dect tehnologia, strategia sau chiar produsele i serviciile ei. Acesta este i motivul pentru care capacitile culturale i organizatorice devin, ntr-o msur din ce n ce mai mare, surse importante ale succesului organizaiei. Cultura organizaional nsumeaz un set de valori, convingeri, aspiraii, prezumii i norme mprtite de toi membrii organizaiei; acest tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul existenei i le determin regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de teri, reprezentnd stilul de via specific acesteia. Factorii culturii organizaionale: personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii i salariaii firmei, mrimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologic, situaia economic, faza ciclului de via n care se gsete firma, scopul i obiectivele firmei, sistemul de management, mediul economic i cel juridico-instituional, cultura naional, etc. Formele de manifestare a culturii organizaionale formeaz un sistem ce se stratific pe 2 niveluri principale: A. practicile culturale: o simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul n care ea este amenajat, etc.); o normele de comportament formale i informale; o ritualurile i ceremoniile (obiceiul petrecerii mpreun a diferitelor srbtori, al aniversrilor firmei, ceremonialuri) B. valorile culturale: o valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei; o valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i care determin comportamentul social.
26

G. Hoftstede devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naional individualism/colectivism, distana mic/mare fa de putere, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate, previziuni pe termen lung/scurt i-a extins cercetrile i la nivelul culturii organizaionale, stabilind c aceasta prezint 6 dimensiuni diferite: o orientarea spre proces / rezultate: n culturile organizaionale orientate spre proces, componenii organizaiei se concentreaz asupra activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate; eforturile i riscurile asumate sunt limitate, considerndu-se c toate zilele sunt la fel. n culturile centrate pe rezultate salariaii i axeaz munca pe realizarea anumitor obiective depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea riscurilor implicate; o orientarea spre salariai / munc: caracteristic culturilor organizaionale orientate spre salariai este preocuparea susinut la nivel de organizaie pentru luarea n considerare a problemelor personale cu care acetia sunt confruntai; n plan managerial se constat apelarea pe scar larg la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regul, n grup. n culturile organizaionale orientate spre munc preocuparea cvasi-exclusiv este spre activitatea profesional a salariailor; managerii, prin modul de exercitare a funciilor manageriale i prin atmosfera creat, se axeaz asupra mbuntirii muncii la nivelul fiecrui loc de munc, crend o puternic presiune n organizaie n aceast direcie; o orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional / orientarea profesional intra i extra-organizaional: cultura organizaional de primul tip se caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu firma n care lucreaz; ei consider c firma se preocup i este interesat att de competena lor profesional, ct i de situaia lor familial i, ca urmare, nu pun accent pe anticiparea viitorului personal ntruct consider c acesta reprezint o preocupare major a firmei. cel de-al doilea tip de cultur organizaional se bazeaz pe perceperea salariailor c viaa i activitatea lor au 2 componente majore: prima este munca n cadrul firmei, considerndu-se c firma i are n vedere numai prin prisma activitilor din cadrul acesteia, interesnd-o n mod special competena pe care ei o posed i utilizeaz. Secunda, salariaii consider c angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competen i este de datoria lor s-i anticipeze i pregteasc viitorul; o orientarea de tip sistem deschis / sistem nchis: la baza acestei dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su. Culturile deschise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai, n timp ce culturile nchise sunt secretoase i distante n raport cu acetia; o orientarea spre un control redus / intens: n firmele n care managementul exercit un control redus ca intensitate i sfer de cuprindere se contureaz o atmosfer destins, bazat pe un folclor intern bogat, n care abund glumele referitoare la firm i munca n cadrul su; edina (ca metod managerial) nu este folosit n mod programat i riguros, iar n plan economic se constat o neglijare a determinrii i urmririi costurilor. n culturile organizaionale bazate pe un control intens preocuprile pentru normare i standardizare sunt precumpnitoare; managementul i programeaz cu grij edinele pentru a urmri cum i cu ce rezultate se deruleaz activitile i, ca urmare, se contureaz un anumit respect fa de organizaie i modul de a munci n cadrul su, fa de maniera n care se folosesc resursele financiare disponibile; o orientarea pragmatic / normativ: culturile pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului comportament organizaional n firm obinerii unor performane bune pe pia; modul de concepere i aplicare a procedurilor de munc vizeaz cunoaterea i satisfacerea clienilor firmei, considerai ca eseniali pentru supravieuirea i dezvoltarea sa; se manifest deci o flexibilitate ridicat n gndirea,
27

deciziile, aciunile i comportamentele salariailor, subordonat obinerii unei poziii bune pe pia, reflectat n rezultate financiar-comerciale superioare. Culturile normative situeaz n prim plan, prin mijloace formale i informale, respectarea procedurilor de munc stabilite, fcnd abstracie n mare msur de cerinele pieei; conformitatea cu procedurile, etica deciziilor i aciunilor sunt primordiale n funcionarea firmei, chiar dac se reflect negativ asupra poziiei pe pia i a rezultatelor financiare. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei: o denumirea organizaiei: Philips simbol al calitii de vrf n domeniul televizoarelor; o emblema sau logosul firmei: Mercedes stelua triunghiular ncadrat ntr-un cerc; o proverbe sau comandamente ce sintetizeaz concepia organizaiei privind desfurarea activitilor, devenind ghiduri de informale de conduit: cea mai important persoan ntr-o companie este cea care reuete s vnd produsele; o modul de amenajare, mobila, tablourile folosite n organizaie: dotarea slii de edine cu o mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune de grup, n timp ce folosirea de ctre manager a unui birou imens i/sau a unui fotoliu maiestuos indic accentul pus pe ierarhie. Normele comportamentale o formale implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: ROI, manualul organizrii, ROF, descrierile de funcii i posturi; ele cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariailor n situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionrii i performanei organizaiei: securitatea muncii, prezena n firm, asigurarea confidenialitii informaiilor, etc.; o informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii umane ce prezint mare importan pentru majoritatea salariailor: relaiile dintre efi i executani, srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (cstorie, pensionare, etc.). Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiei. Prin intermediul ritualurilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Tipuri de ritualuri: o de pasaj: ceremonii de avansare a efilor; o de degradare: concedierea unui ef; o de mplinire: acordarea premiului pentru cel mai bun vnztor n cadrul unei festiviti; o de rennoire: ceremonia acordrii diplomelor de absolvire a unui program de dezvoltare profesional; o de reducere a conflictelor: desfurarea i celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate, prin semnarea acordului ntr-un cadru festiv; o de integrare: srbtorirea Crciunului sau Patilor n cadrul firmei. Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si. Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o firm are o tripl determinare: o funcional ce reflect profesia i tipul de activitate realizat (de exemplu, un inginer are un statut funcional mai ridicat dect un muncitor necalificat);
28

o ierarhic raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i


responsabilitilor ce-i sunt atribuite (de exemplu, un director are un statut ierarhic superior unui ef de birou); o personal / informal ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariatului respectiv Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care le exercit efectiv, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. Istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, mprtite de toi salariaii sau de o mare parte dintre acetia sub form de evenimente derulate cndva n firm. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizat prin aceea c se refer de regul la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s-a derulat cu mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este forte mare. Aa cum fiecare individ dispune de o serie de trsturi relativ permanente i stabile care-i definesc personalitatea i i determin modul de a gndi i aciona, tot astfel firmele au o personalitate proprie, oglindit n cultura lor organizaional, care: - i exprim prejudecile, normele, valorile, activitile i obiectivele; - guverneaz comportamentul membrilor lor, spunndu-le acestora cum vor fi fcute lucrurile i ce este important pentru ele. n principiu, toate firmele au o cultur specific, format dintr-un amalgam de elemente i comportamente contiente i/sau incontiente, de relaii i atitudini interumane conturate n decursul anilor, care influeneaz direct funcionarea i performanele organizaiei, dar acest mod particular de via nu este vizibil dect: o n cazul n care el este comparat cu stilul altor organizaii, o atunci cnd intervin schimbri n cadrul lui, o n cazul culturilor foarte personale, ce genereaz un impact puternic asupra angajailor n sensul mprtirii scopului i realizrii obiectivelor propuse. Msurarea culturii organizaionale se poate realiza numai implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de caracteristici precum: iniiativa individual, direcia (gradul n care organizaia dezvolt obiective clare i performana ateptat), integrarea i coordonarea, controlul, gradul identificrii personale cu organizaia, sistemul de recompense, tolerana fa de conflicte, modelele de comunicare formal i informal, etc. O cultur organizaional puternic joac un rol integrativ deosebit, asigurnd angajailor o protecie corespunztoare fa de ameninrile mediului i obinerea mai uor i mai rapid a adeziunii la aceasta caracterizat prin evitarea conflictelor majore i asigurarea concilierii intereselor tuturor prilor implicate. Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin msurarea climatului organizaiei, respectiv a modului n care sunt ndeplinite ateptrile oamenilor n privina a ceea ce ar trebui s nsemne munca n cadrul firmei, culegndu-se date privind lipsa motivrii i cauzele sale i acionndu-se asupra depirii acestor limite.

29

Asemeni personalitii unui individ permanent i stabil, cultura organizaional este, la rndul ei, relativ de durat i relativ fix. ncercarea de schimbare a culturii organizaionale poate fi justificat numai n cazul apariiei uneia dintre mutaiile urmtoare: - mediul (intern i extern al firmei) sufer schimbri fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la acesta; - industria n care firma i desfoar activitatea este una intens concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i adesea turbulent; - firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un declin susinut.

Leadership3 abordri: potrivit specialitilor americani de la mai multe universiti constituite n PAR Group: abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune (XXX Leadership and Teamwork, 1985); o Michael Frank: un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin 2 persoane n vederea realizrii unui scop (The Essence of Leadership, n Public Management, 1993); o Jacques Clement: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane, i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor (Executive Leadership, 1991). - la baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a 4 procese: o construirea ncrederii ntre persoanele implicate; o stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la cere ader persoanele; o derularea de procese decizionale participative; o motivarea puternic, individual i de grup, pentru a oferi tot ce au mai bun. o Fr spirit de echip, leadership-ul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului leader-ul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. - abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil n timp: o n prima jumtate a sec. al XX-lea se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el: este epoca n care leadership-ul era asociat marilor personaliti; concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii leader; o dup 1950 conceptele teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au modificat substanial: se consider c dei leadership-ul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent; concluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan care posed un minim de caliti poate s ajung n situaia de a exercita un management eficace.
3

Englezescul lead vine din cuvntul german lden, care nseamn a merge sau a cltori mpreun cu alte persoane, indicnd deci o interaciune de grup direcionat 30

- transformarea managerului n leader nseamn mai mult a antrena dect a controla, a ndeprta obstacole mai mult dect a le judeca, i mai presus de orice, mai mult a conduce modul n care firma este condus, dect de a ncerca s conduc detaliile afacerilor. - dinamica leadership-ului se coreleaz cu stadiul schimbrilor organizaionale i cu evoluia maturitii personalului. Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadership-ul unui manager n perioada actual i de ce este el necesar, prof. Katzenbach (New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to Real Change Leader, 1996) a contrapus sintetic caracteristicile managerului bun de tip clasic cu cele ale managerului leader actual, a crui activitate este concentrat pe promovarea schimbrilor; conceperea i operaionalizarea schimbrilor sunt cerina i dificultatea primordiale cu care se confrunt managementul firmelor n prezent: Diferene ntre managerul clasic i managerul leader:
Elemente majore Optica general a abordrii Managerul clasic bun Analizeaz, optimizeaz, deleag, organizeaz i controleaz; eu tiu cel mai bine ce trebuie Ctigul pe aciune; cota parte din pia; obinerea de resurse materiale avantajoase firmei; promovarea personal; - toate exprimate numeric Centrat pe strategie; decide, deleag, monitorizeaz i revizuiete; cheltuiete timpul pentru probleme importante; gospodrete timpul; cu civa oameni buni rezolv totul rezultatul investiiilor anterioare i actuale; tehnologii superioare; controlul proceselor; manipularea oamenilor; oamenii sunt o resurs ce trebuie exploatat msuri cuprinztoare aplicate n toate zonele organizaiei; stabilirea clar a responsabilitilor individuale; tu pori responsabilitatea evit eecurile i greelile cu orice pre; bazeaz-te pe abordri verificate; limiteaz riscurile carierei proprii; analizeaz pn eti sigur de 31 Managerul leader actual concentrat pe schimbare Realizeaz, ncearc, schimb, i toate acestea nc o dat; nici o persoan nu cunoate cel mai bine ce trebuie fcut Furnizarea de valoare clienilor, salariailor i proprietarilor; asigurarea loialitii clienilor; avantajul de a poseda personal cu abilitile eseniale; dezvoltarea personal; satisfacerea clienilor i muncitorilor Centrat pe aspiraiile umane; realizeaz munc efectiv; cheltuiete timpul pentru problemele ce intereseaz oamenii; amplific capacitatea leadership-ului; trebuie s fac toi oamenii s dea ce au mai bun productivitatea anterioar i actual; superioritatea personalului; inovarea proceselor; dezvoltarea oamenilor; oamenii reprezint o resurs esenial critic ce necesit un tratament special; un numr redus de msuri, aplicate n zonele critice ale firmei; mbinarea responsabilitilor individuale i de grup; noi avem responsabilitatea ateapt-te la eecuri, nva i construiete pornind de la ele; ncearc ori de cte ori se prezint posibilitatea de a realiza scopurile; asum-i riscurile pentru propria carier; dac dup analize ai ndoieli, ncearc i vezi ce iese;

Prioritile finale Concepia pe care se bazeaz leadership-ul Sursele productivitii i inovrii

Obinerea responsabilitii

Riscuri, recompense, avantaje

rezultate; eu nu pot s-mi permit s greesc sau s prsesc firma

eu pot munci n aceast firm sau n oricare alta

Impactul leadership-ului la nivelul firmei


Calitatea produselor i serviciilor Productivitatea muncii Intensitatea inovrii Principalele elemente influenate de leadership Loialitatea clienilor Caracterul participativ al managementului Intensitatea antrenrii personalului Performanele echipelor de munc Implementarea schimbrilor Dezvoltarea afacerii Profitabilitatea firmei

- interfaa leadership-management / leader-manager: o Jim Harris (The Best Companies to Work in Canada, 1995) consider c exist o
clar delimitare ntre management i leadership: n timp ce leadership-ul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul are ca obiect de activitate operaionalizarea acestora n mod eficient; o M. Frank (The Essence of Leadership, 1993) consider c, n special din raiuni pragmatice, nu se recomand diferenierea managementului de leadership; o O. Nicolescu (Leadership Tribuna Economic, 1997) consider c nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul: leadership-ul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. Aa cum susin majoritatea specialitilor, managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea celor 5 funcii ale conducerii, leadership-ul constituind n fapt o component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager a unui grup de persoane n realizarea unor sarcini; o Elliot Jacques i Stephen Clement consider c nu se poate discuta de leader n sine, ci de leader managerial, leader politic, etc. Referindu-se la leaderul managerial ei subliniaz c n fapt leadership-ul are n vedere operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. Relaiile prin care leadership-ul managerial se concretizeaz sunt n acelai timp i relaii manageriale. Ca urmare, leadership-ul se exercit n cadrul responsabilitilor i competenelor manageriale implicate. Se poate concluziona c nu exist un leadership abstract, ci numai un leadership concret, ce se manifest n cadrul unei anumite structuri de relaii umane. Mai concret, esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna conin ca una dintre componentele majore leadership-ul. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrant a sa, fr de care managementul nici nu exist.
32

Leadership-ul managerial are un fundament att formal ct i informal. Fundamentul informal rezid n autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management pe care le posed leaderul. Acest fundament se construiete n timp, ca urmare a cunoaterii de ctre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingeri privind valoarea lor ridicat. Fundamentul formal l reprezint autoritatea sau competena formal a managementului care decurge din poziia sa managerial. Autoritatea formal se obine de ctre o persoan imediat, odat cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectiv i eficace este necesar s fie dublat ns de autoritatea informal. Numai mpreun ele asigur fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace. Determinanii (coninutului, modului de manifestare i eficacitii) leadership-ului: 1. Caracteristicile native ale persoanei: Inteligena se reflect n: - capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali; - capacitatea de a stabili modalitile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor; - sesizarea acelor argumente care odat prezentate atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea proceselor de munc necesare. - Charisma - abilitatea unei persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. Charisma este o emanaie specific, proprie leaderilor de succes, ce explic n mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de un numr mare de persoane. Specialitii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci cnd aceasta ia n considerare interesele i binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, ali specialiti au punctat existena unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifest prin tendina leaderului de a-i supraimpune prerea i controlul personal asupra celorlali, neglijnd sau chiar strivind n fond interesele, aspiraiile i/sau binele celor ce lucreaz. Deci, elementul n funcie de care se catalogheaz charisma ca fiind pozitiv sau negativ este dac aduce sau nu bine celor care urmeaz leaderul care o exercit; - Ambiia - bazat pe o puternic for interioar, pe posedarea unei energii superioare, care reprezint n realitate combustibilul pentru desfurarea aciunilor i obinerea de performane; - Hotrrea, insistena, etc. 2. Pregtirea primit de leader: Pregtirea general prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional; Pregtirea de specialitate n domeniul tehnic, economic, informatic, ce confer competen i prestan personal de mare importan n relaiile cu cei care lucreaz n acelai domeniu; Pregtirea managerial ce are n vedere ca o component principal att dezvoltarea calitilor native pe care se bazeaz leadership-ul, ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele tehnice, capacitatea decizional i de a comunica, comportamentul managerial practicat, eseniale pentru un leader eficace.

33

n ultimul deceniu, ca urmare a sesizrii multiplelor implicaii pozitive ale leadership-ului, n cadrul pregtirii manageriale se acord o atenie aparte elementelor specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creterea apreciabil a numrului de manageri, n special din rile dezvoltate, ce exercit un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici i modaliti nsuite prin programe de nvare organizat. 3. Situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul (prin parametrii si, prin necesitile i condiiile ncorporate). n fapt, se deosebete o dubl condiionare a leadership-ului: - condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz: calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente i care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnic i informaional, strategia i caracteristicile decizionale, organizaionale i informaionale ale firmei sunt factori cu impact major asupra sensului i modalitilor de manifestare ale leadership-ului; - condiionarea strict managerial: rolurile pe care managerul le exercit n calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti bine precizate, reprezint cadrul specific de operare i operaionalizare a leadership-ului. n fapt, leadership-ul asigur tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echip i conlucrarea strns cu subordonaii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importana i interdependenele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul i finalitatea leadership-ului su.

Comunicarea Aflat la baza coordonrii ca funcie a managementului comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre 2 sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. La nivelul firmei exist numeroase reele de comunicaii respectiv grupaje de canale de comunicaii, regsite n configuraii specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii. Componentele procesului de comunicare: 1. emitorul manager sau executant este cel care iniiaz comunicaia; 2. mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal); 3. canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj; 4. receptorul executant sau manager este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaional. n viziune cibernetic, procesul de comunicare reclam operaii complexe de codificare i decodificare (sunete, litere, cifre, gesturi, etc.), prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei care face obiectul comunicaiei. n contextul procesului de comunicare apar i unii factori perturbatori ce se manifest pe traseul emitor receptor i care pot provoca disfuncionaliti majore n derularea acestuia, precum filtraje, distorsiuni, blocaje, etc. Aceti factori pot fi att obiectivi (calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare telefon, interfon, fax, capacitatea redus a canalelor de comunicare, folosirea unor supori materiali neadecvai), ct i subiectivi (atenie sczut, nivel de pregtire, intervenia unor persoane pentru deformarea coninutului comunicaiilor, etc.) Tipologia comunicaiilor:
Criteriul 1. canalul de comunicare Tipurile de comunicaii

Formale precizate prin acte normative, dispoziii interne.


34

Informale stabilite spontan i reflectate n informaii neoficiale verticale descendente transmiterea de decizii, instruciuni, sarcini verticale ascendente managerii intr n posesia modului de receptare de
2. direcie (sens)

Deficienele majore n procesul de comunicare (barierele comunicaionale cele mai semnificative): bariera de limbaj, exprimare: - folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului), - incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional, - faptul c aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; bariere de recepie: - tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim, - ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem, - recepionarea, n moduri diferite, de ctre persoane diferite, a aceluiai mesaj; bariere contextuale perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaional); bariere mixte discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau nul.
4. mod de transmitere

ctre subordonai a mesajelor transmise de sus n jos orizontale vizeaz conlucrarea, consultarea oblice indicaii metodologice transmise de un post n legtur cu derularea activitilor altui post verbale nonverbale

Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor: motivarea adecvat a comunicrii prin: - determinarea cu exactitate a scopului fiecrei comunicaii, - clasificarea ideilor nainte de debutul procesului de comunicare, - stabilirea oportunitii comunicaiilor, a celui mai prielnic moment pentru efectuarea acestora. asigurarea unei comunicri clare, concise, n sensul: - cunoaterii detaliate a simbolurilor utilizate n codificarea mesajelor informaionale, - utilizrii unui limbaj simplu i direct, fr prea multe detalii ce pot diminua curiozitatea i interesul receptorului, - folosirii, cu prioritate, a comunicaiilor directe, - asigurrii unui nivel corespunztor de redundan n ceea ce privete transmiterea mesajelor complexe, complicate i de mare importan, n sensul repetrii acestor mesaje n moduri diferite i folosirii de canale diferite. perfecionarea managerilor, ndeosebi n ceea ce privete comunicaiile i mecanismele de transmitere i receptare a acestora n interiorul firmei, cadrul i climatul organizaional. perfecionarea capacitii de exprimare i ascultare ndeosebi la manageri, corelarea organizrii formale cu organizarea informal. promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management ce reclam folosirea pe scar larg a edinei i delegrii, concomitent cu o puternic descentralizare a procesului decizional. perfecionarea structurii organizatorice, att n ceea ce privete flexibilizarea, ct i n ceea ce privete aplatizarea sa.
35

raionalizarea sistemului informaional, astfel nct acesta s faciliteze transferul rapid i


eficace al informaiilor de la emitor la destinatar, necesare fundamentrii deciziilor i aciunilor. informatizarea managementului, n special prin creterea gradului de folosire a calculatorului electronic n tratarea informaiilor i valorificarea acestora n procese decizionale i acionale corespunztoare.

36

Decizia Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului cci, n fond, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea/selectarea proces contient de optare pentru una din posibilitile de realizare conturate. Decizia managerial poate fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi zilnic sunt: decizia managerial implic ntotdeauna cel puin 2 persoane (managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care particip la aplicarea sau concretizarea deciziei); decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ; ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate de natur economic, uman, tehnic, educaional, etc. n practica firmelor, decizia managerial mbrac 2 forme: act decizional n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident astfel nct nu mai este necesar o culegere de informai i o analiz a lor. La baza actelor decizionale care predomin cantitativ n cadrul firmelor se afl experiena i intuiia managerilor; proces decizional specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.

1.

2.

Factorii primari ai deciziei manageriale Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt decidentul i mediul ambiant decizional. A). Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. Tendine la nivelul decidenilor: amplificarea capacitii decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului: tot mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului; n situaiile ce implic cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialitii din cadrul firmei sau din afara ei (consultani n management);
37

proliferarea deciziilor de grup, n special a deciziilor strategice. n Romnia, aceast tendin sa reflectat n instituionalizarea managementului participativ (A.G.A., C.A.). B). Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene firmei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale. n cadrul mediului ambiant se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte, se nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere mai bune premise pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de pregtire general i de specialitate, a cunotinelor personalului, informatizarea i internaionalizarea activitilor, etc.; pe de alt parte, mediul ambiant decizional tinde s devin tot mai complex: adncirea diviziunii sociale; reducerea ciclului de via al produselor, tehnologiilor, cunotinelor i accelerarea ritmului lor de uzur moral; creterea competiiei pe piaa mondial; inflaia i instabilitatea monetar, etc. Pe plan decizional, aceste elemente se traduc ntr-un numr sporit de variabile i condiii limit i n multiplicarea interdependenelor dintre acestea. Ritmul n care ele apar i se schimb este deosebit de rapid. n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista 3 situaii, dup cum urmeaz: 1. certitudine caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia le poate fi anticipat cu precizie; 2. incertitudine cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor; 3. risc cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabil dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat. Ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul decizional al firmei. Cerine de raionalitate privind decizia Ca rezultat al investigaiilor efectuate a fost conturat un summum de cerine pe care decizia trebuie s le ntruneasc, n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin n firma contemporan:

A. decizia trebuie s fie fundamentat tiinific - n procesul decizional din cadrul firmei este
necesar s se ia n considerare legitile specifice economiei de pia pe baza studierii modalitilor concret-istorice de manifestare n prezent i n viitor; aceasta face necesar ca personalul managerial s posede att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia; B. decizia trebuie s fie mputernicit: pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crui sarcini de serviciu este nscris n mod expres, iar, pe de alt parte, managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar;

38

C. fiecare decizie trebuie s fie integrat (att pe orizontal, ct i pe vertical), armonizat n


ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua innd cont de strategia i politicile firmei; D. decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare (s fie oportun); E. formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis, coninnd obiectivul i principalii parametri operaionali. Metode i tehnici decizionale 1) Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: ELECTRE metod de clasament i alegere n prezena unor puncte de vedere multiple (Elimination et choix traduisent la realit); metoda utilitii globale; simularea decizional; tabelul decizional; etc.; 2) Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica optimist; tehnica pesimist (A. Wald); tehnica optimalitii (C. Hurwicz); tehnica proporionalitii (BayesLaplace); tehnica minimizrii regretelor (L. Savage); 3) Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: arborele decizional; metoda speranei matematice. Putere, politic i etic n organizaii n literatura de management, etica este neleas ca reprezentnd: studiul moralitii i al normelor de conduit; reguli i principii care definesc conduita bun sau rea. Etica aplicat = analiza din punct de vedere moral a unor situaii concrete din practica social / profesional n vederea lurii unor decizii, categorie din care fac parte: etica profesional, etica afacerilor, etica mediului nconjurtor Etica profesional impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, codurilor etice sau codurilor deontologice. Prin aceasta se au n vedere 2 categorii de probleme: o chestiunile practice de ordin socio-profesional cu care se confrunt membri unei profesii loialitatea angajailor, confidenialitatea, egalitatea de tratament, integritatea profesional; o rolul social al profesiei, rspunderile sale, funcia, scopurile, atitudinea fa de mediu. Etica afacerilor - form particular a eticii aplicate, care se refer la comportamentul agenilor economici, al angajailor, patronilor i managerilor; - sistem de norme de conduit a oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ru n relaiile dintre oameni, dintre indivizi i firme, dintre firme i societate. Etica managementului o form a eticii aplicate, care se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n organizaii private / publice o are ca obiect determinarea a ceea ce este bun, corect sau just n deciziile i aciunile care afecteaz alte persoane o ca disciplin de studiu, se caracterizeaz prin: caracterul multidisciplinar al abordrii n sensul c n analiza din punct de vedere moral a activitii managerilor se au n vedere aspecte ce in de: etic, drept, antropologie cultural, management;

39

caracterul intercultural judecata moral trebuie s in seama de criteriile etice universal valabile, ct i de specificul valorilor culturale ntr-o comunitate sau alta. o se prezint att ca abordare discursiv (studiu despre comportamentul moral), ct i ca practic normativ (reguli de comportament moral. Prin acest din urm aspect sfera eticii se intersecteaz cu cea a dreptului: dac dreptul reprezint un ansamblu de norme ce regleaz viaa social i care au ca surs acte formale ale puterii de stat aplicate de organele executive ale statului i a cror nerespectare genereaz sanciuni, n cazul eticii normele reprezint valori culturale, consacrate prin tradiie i educaie, respectarea lor fiind impus de cerinele fireti ale convieuirii sociale, aa cum acestea sunt percepute n opinia public.

Etica n management - apare ca un sistem de norme de conduit care permite aprecierea potrivit unor criterii morale i sociale a relaiilor dintre firm i partenerii si pe de o parte, i concurenii si pe de alt parte, precum i dintre firm i societate, n scopul stabilirii unor raporturi corecte i folositoare; - se bazeaz pe reguli generale de comportament care se au n vedere la elaborarea deciziilor, orientarea aciunilor i n echilibrarea problemelor conflictuale; - se reflect asupra imaginii ntregii firme; - se refer la rspunderea social a firmelor i se fundamenteaz pe onestitatea i seriozitatea partenerilor n relaiile comune; - sentimentul echitii n relaii, al credibilitii, se cantoneaz n timp, n urma testrii practice a relaiei de afaceri cu partenerul Dilemele etice o conflictele de interese dintre membri ai echipei manageriale i ai celei a salariailor; o darurile incorecte pentru personalul de conducere; o plile neautorizate; o conflicte ntre etica firmei i practici de afaceri; o coninutul mesajelor publicitare; o interesele acionarilor; o politica de preuri; o salariile managerilor. Presiunea exercitat de deciziile bazate pe normele etice asupra firmei ateptri i cerine ale partenerilor firmei: - investitorii ateapt din partea managerilor ca deciziile lor financiare s duc la impulsionarea vnzrilor, la sporirea profitului i a venitului ce le revine pe investiie; - consumatorii ateapt ca produsele firmei s fie sigure din punct de vedere al utilizrii lor, s corespund standardelor de calitate i s fie la un pre rezonabil; - angajaii doresc s fie tratai corect n ceea ce privete angajarea, promovarea i compensarea eforturilor lor pentru firm; - creditorii cer ca termenele de plat s fie respectate, iar informaiile pe baza crora firma face nregistrrile contabile s fie corespunztoare cu realitatea; - competitorii se ateapt ca activitile de marketing ale firmei s prezinte corect produsele sale. Nivelurile de aplicare a eticii manageriale; codurile etice De cele mai multe ori, nivelurile de aplicare ale eticii manageriale sunt clar precizate n codurile etice. Chiar daca nu au definitivat coduri de conduita sau coduri etice, nc de acum mai
40

bine de dou decenii, multe din marile corporaii au instituit programe etice si au ncadrat funcionari care sa monitorizeze comportamentele etice n organizaii. Iniial: codurile au fost dezvoltate de grupuri profesionale sub forma unor reguli deontologice. Apoi: explozia acestora n cadrul organizaiilor. Argumentare: acest lucru a fost, practic, posibil deoarece fr un program si o activitate cu caracter formal, nu pot fi ncurajate practicile etice. n consecina, prin codurile etice se ncearc: 1. rezolvarea unor conflicte de interese n mediul intern i n relaiile externe ale organizaiei respective; 2. statuarea unor principii si cerine care sa-i fac pe manageri mai sensibili la problemele etice. Codurile etice nu conin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaii practice, utile pentru toi membrii organizaiei, ceea ce nu nseamn ns c un cod de etica asigura automat un comportament moral sau ca poate acoperi toate situaiile ntlnite n viata organizaional. Limita de aciune a codurilor etice: formularea lor n termeni generali tocmai pentru c, la nceput, managerii si subordonaii lor se afla n incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot aprea. Modul n care codul etic este transpus n practica rmne, pn la urm, la latitudinea managerilor si a subordonailor. Codul etic rmne valabil daca toi membrii organizaiei l respecta; cnd managerul nu acorda importanta acestuia, cu siguran nici angajaii nu vor urma prevederile sale. Daca ar fi sa ierarhizam importanta nivelurilor la care ar trebui aplicate standardele etice am putea spune ca cele mai elementare reguli ce trebuie respectate de organizaii sunt legate de proprii clieni si proprii angajai. n privina clientului, o tranzacie desfurat (sau o negociere) trebuie sa plece de la premisa c ambele pri sunt dotate cu discernmnt, ca sunt capabile sa-si dea seama de riscuri, ca sunt responsabile si bine intenionate. Legat de angajai, trebuie sa reamintim ca de multe ori oamenii sunt tratai ca o simpla for de munca si nu ca un scop n sine. Aezarea relaiilor dintre angajai si firme pe temeiuri etice este necesara cu att mai mult cu ct analiza sistemic a organizaiilor pune n evidenta, existenta celui mai valoros activ utilizat n procesul muncii resursele umane. Trsturi i exigene puse n eviden de tipologia preocuprilor etice i coninutul acestora - echitatea i onestitatea: pe lng respectarea prevederilor legale, managerii nu trebuie s-i decepioneze, s-i reprezinte cu rea credin sau s-i intimideze pe ceilali parteneri; minciuna care, potrivit studiilor de specialitate, cuprinde un mare numr de manageri, i lipsa de onestitate care atac o mare parte dintre acetia, trebuie combtute n vederea diminurii lor; - relaiile organizaionale: se refer la tentaia de a pune mai presus interesul personal dect interesul altora i n special cel al firmei; relaiile cu consumatorii i cu cei cu care se coopereaz pot adesea crea probleme de etic atunci cnd secretul unor informaii confideniale sau asumarea unor obligaii nu sunt onorate pn la capt; apar uneori probleme legate de preluarea ideilor sau a muncii altor persoane, nerespectarea unui acord de sprijin reciproc sau presiuni exercitate asupra unei tere persoane de a se comporta lipsit de etic;
41

conflictul de interese: apare atunci cnd managerul poate fi avantajat fa de interesul propriu al salariailor si; mita, sub forma unor anumite comisioane sau cadouri, poate facilita unele afaceri sau decizii; comunicarea n procesul decizional: poate s produc probleme de etic n special n domeniul reclamelor, n sensul c reclamele false sau voit direcionate sunt lipsite de etic; sponsorii reclamelor care afecteaz factorul uman trebuie s evite situaiile unor mesaje duntoare; n legtur cu cele de mai sus se poate apela la anunurile n pres sau ale oficialilor guvernamentali privind practicile lipsite de etic i care aduc la cunotina publicului lipsa de grij sau de protecie a vieii oamenilor.

Conflictul organizaional i managementul conflictelor Precum vedem din lumea care ne nconjoar, prezena conflictelor n relaiile dintre oameni, ntr-un mod sau altul, este ceva obinuit. Acest potenial pentru conflict pare a fi o trstur caracteristic care continu s fie prezent n relaiile interumane probabil din cauza substratului prii animalice a omului cu nnscuta nclinaie spre a acapara teritorii i resurse iar felurile n care este rezolvat acest aspect poate fi cheia succesului. n general, conflictul apare atunci cnd cineva simte sau crede c ceilali l-au frustrat, contrazis sau nu i-au luat n serios interesele sau preocuprile. Aceste conflicte pot aprea pe marginea oricrei probleme, iar diversitatea naturii lor le determin s fie: de scurt sau lung durat (trectoare/efemere sau persistente) i s apar ntre indivizi sau ntre grupuri de persoane. Consecinele, la rndul lor, pot fi minore sau majore, de scurt sau de lung durat. n mod tradiional, conflictul este privit ca un lucru ru sau chiar disfuncional, consecin i cauz a unor comportamente anormale sau aberante. Acest conflict ar trebui rezolvat n moduri care au ca el limitarea efectelor sale asupra celor implicai. Dar este oare ntotdeauna aa? Exist de asemenea nite forme sau expresii ale conflictelor precum: rzboaiele, violena asupra persoanelor n vrst sau abuzul asupra copiilor, vzute de noi toi ca inacceptabile i rele. Dar sunt, de asemenea, i alte forme de conflicte care au ca rezultat moduri mai noi i mai bune de a aciona, i o mai bun nelegere a diferenelor dintre oameni, iar aceste conflicte sunt vzute ca avnd rezultate bune. Este bine s privim conflictele n aceti termeni, de bune sau rele, deoarece va exista o diferen major n modul n care ele vor fi rezolvate. Dac, de exemplu, vedem conflictul ca fiind ru, ar trebui: s se evite situaiile n care ar putea s apar; s se selecteze membrii echipei de proiect care s se neleag cu restul echipei; s se dea ntotdeauna persoanelor care fac glgie ceea ce vor. n schimb, dac vedem conflictul ca fiind bun, atunci sar putea: crea premise pentru, sau chiar situaii n care abund friciunile i dificultile; alege membrii echipei de proiect cu luarea n considerare tocmai a tensiunilor i dificultilor dintre ei. De fapt, n contradicie cu opinia general, conflictul are att pri bune ct i pri rele. El poate contribui, de exemplu, la: scoaterea la iveal a problemelor i astfel rezolvarea lor mai facil; apropierea, unirea grupului mpotriva unui inamic comun, cu un mai mare devotament; creterea preocuprilor pentru gsirea de moduri noi de a realiza ceva; realizarea unor comparaii mai frecvente i mai detaliate n ceea ce privete performanele muncii unei echipe fa de ale altora, cu care se afl n conflict ;
42

creterea motivaiei pentru a face lucrurile mai bine. Dar conflictul poate, de asemenea: s nasc sentimente negative, care genereaz stres, fcnd ca locurile de munc s par nite locuri respingtoare; s intervin n comunicarea dintre persoane sau grupuri; s influeneze managerii s gliseze spre un stil de conducere dictatorial, de tipul f cum i spun. Conflictul poate fi tratat n mai multe feluri, iar varietatea stilurilor de management al conflictelor reflect nu numai marea varietate a naturii i cauzelor conflictelor dar, de asemenea, i diferitele stiluri comportamentale. De exemplu, conflictul poate fi rezolvat prin: o evitarea lui: ignorarea lui i sperana c va disprea; impunerea unei a treia soluii; impunerea discreiei; impunerea unor reguli sau proceduri; o disiparea sau topirea lui: comportarea atent, precum n cazul n care s-ar turna ulei n ape tulburi; invocarea unui el mai mare i mai important, astfel nct conflictul s-i diminueze importana; o permanenta inere a lui sub control: apelarea la o ter persoan pentru a arbitra sau reprezenta prile aflate n conflict; negocierea sau tocmeala; o confruntarea lui cu situaii similare: folosirea cazurilor cunoscute pentru rezolvarea situaiilor. Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictelor va fi influenat i va fi dependent de circumstanele n care s-a iscat sau a luat natere problema. De exemplu: un manager care acioneaz sub presiunea atingerii unor eluri sau a unor reuite colosale poate alege s conduc un conflict prin amnarea aciunii sau cumprarea timpului, folosind unul dintre stilurile de evitare. n alte circumstane s-ar putea s fie posibil i de dorit s se confrunte problemele i oamenii implicai i s se gndeasc n timp la o soluie. Dei fiecare are un stil preferat de a trata un conflict, fiecare dintre modurile de aplanare de mai sus poate fi potrivit la un moment sau altul. Un bun manager este acela care accept iminena conflictului i care l rezolv n aa fel nct s dea energie proiectului i s genereze situaii n care persoanele s fie: pregtite / dornice s-i asume riscuri; capabile i doritoare s le spun i altora ce simt (s-i mprteasc experiena cu alii). Un manager nepotrivit este acela care ignor constant sau suprim conflictul, consumnd energia proiectului i crend situaii n care persoanele s fie: nedoritoare de a se ncrede; nedoritoare s fie deschise unele fa de altele; frustrate. Oricare ar fi calitatea managementului sau stilului de management al conflictului ales, conflictele trebuie rezolvate dac se dorete ca proiectele s aib succes. Conflictele nerezolvate se manifest n moduri care nu numai c limiteaz angajamentul membrilor echipei de lucru dar, de asemenea, deviaz energia de la elurile propuse, spre nite domenii de activitate care fac s se urmreasc mai mult concurena sau rzbunarea, n defavoarea cooperrii. Dar, fie managerii, fie angajaii pot, ca indivizi, s fac alegerea n ceea ce privete modul de a reaciona la situaiile conflictuale. Un mod de a ilustra aceste opiuni alternative este acela al matricei ctig pierdere ilustrat mai jos:
Individul sau grupul B ctig ctig ctig pierdere ctig pierdere ctig - pierdere pierdere pierdere

Individul sau grupul A

ctig pierdere

Aceast matrice arat c n faa unui conflict cu o persoan sau cu un grup comportamentul poate mbrca una din urmtoarele forme:
43

o reactiv, rspunznd cu ferocitate egal sau mai mare dect cea a atacatorilor i
permind astfel ca nivelul conflictului s urce, ceea ce are ca rezultat pierdere de ambele pri un rezultat de tipul 0-0; o agresiv, dorindu-se depirea sau nvingerea celuilalt un rezultat de tipul 1-0; o pasiv, dar dorindu-se minimalizarea pierderilor, cu un rezultat nefavorabil un rezultat de tipul 0-1; o pozitiv, fr a-l domina pe cellalt, dar totui cu for i dorindu-se de a accepta compromisuri, cu rezultatul ca ambele echipe s ctige rezultat de tipul 1-1. Din toate aceste variante, bunul sim i instinctul de conservare sunt cele care ghideaz n general comportamentul uman spre obinerea unui rezultat de tipul 1-1 sau 1-0. Dei ambele tipuri de rezultate ale managementului conflictului sunt eficiente pe termen scurt, doar rezultatele de tipul 1-1 sunt cele care, pe termen lung, vor genera efecte care s conduc la succes. Rezultatele de tipul 1-1 conduc la creterea ncrederii i implicrii i permit construirea succeselor viitoare pe baza succeselor din trecut ale firmei, n timp ce ctigul - n dauna celuilalt, l va face pe acesta s-i dubleze eforturile pentru a fi el cel care ctig data viitoare. Unul dintre cele mai eficiente moduri de a obine acel rezultat de tipul 1-1 este dat de negociere. Pentru ca negocierile s contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie s se finalizeze n ctig pentru ambele pri un rezultat de tipul 1-1 i astfel s se bazeze mai mult pe colaborare dect pe competiie i pe ncredere sau conciliere dect pe evitarea sau ascunderea problemelor.

44

PARTEA A 4-A ORGANIZAIA N ANSAMBLU Structura organizaiei Mediu, strategie i tehnologie Schimbare, dezvoltare i inovaie Cariere profesionale

Structura organizaiei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. o n cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim 2 componente principale: 1. structura managerial ansamblul managerilor de nivel superior i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie; 2. structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul crora se desfoar activitile de producie. o Componentele structurii organizatorice A. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei. Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Responsabilitatea este obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post. Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce se numete triunghiul de aur al organizrii. Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. De ex., funciei de inginer-ef de secie poate s-i corespund ntr-o firm 3, 4 sau mai multe posturi de efi de secie. n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i competenelor se deosebesc 2 tipuri principale de funcii: funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini de previziune, organizare, etc., a activitii altor persoane; funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi. B. Ponderea ierarhic - reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei,
45

experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de firm mare/mijlocie este de 4-8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20-30 muncitori pentru un ef de echip. C. Compartimentul - reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor, compartimentele sunt: operaionale caracterizate prin faptul c fabric produse, pri de produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport); funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al firmei i acord asisten de specialitate tehnic, managerial, de marketing, economic, organizatoric, att compartimentelor operaionale ct i celor funcionale. D. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de AGA. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor, etc. E. Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementri oficiale. n funcie de caracteristicile lor, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice din cadrul firmelor se pot divide n 3 categorii: relaii de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de managementul firmei regulamente de organizare i funcionare, decizii scrise, care condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor i a cror exercitare este obligatorie. Majoritatea specialitilor consider c exist 3 tipuri de relaii de autoritate: relaii ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurndu-se unitatea de aciune a firmei. n virtutea lor, firma poate fi reprezentat sub forma unei piramide, n vrful creia se afl AGA, iar la baz, posturile de execuie. relaii funcionale se stabilesc ntre 2 compartimente de munc, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente, indicaii, proceduri, prescripii din domeniul su de specialitate. relaii de stat major se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li se deleag de ctre managementul unitii sarcina soluionrii de probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. relaii de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Frecvent, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n comun de lucrri, ulterior fiind confirmate formal, prin documente organizatorice regulamentul de organizare i funcionare, organigram, etc. relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Clasificarea structurilor organizatorice
Tipul de structur organizatoric 1. Ierarhic Principalele caracteristici format din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjuncilor acestuia 46

(liniar)

2. Funcional

3. Ierarhic funcional

fr compartimente sau alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional, corespunztoare, de regul, principalelor activiti managerul firmei i al fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului, trebuind s posede cunotine n toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, ntreinere, etc. alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale managerul nu mai trebuie s fie universal pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri reprezint o mbinare a precedentelor 2 tipuri alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul unitii de decizie i aciune se folosete, de regul, n firmele de dimensiune mare i mijlocie

Modaliti de prezentare a structurii organizatorice Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop. Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale, etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii firme, se numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective. Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri: piramidal, de sus n jos; de la stnga la dreapta; circular. n vederea elaborrii unor organigrame corecte i sugestive este necesar s se aib n vedere o serie de reguli: - mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor implicate; - plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare ierarhic existente n unitate; - pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice numrul total al personalului, din care manageri i cadre de execuie; - n cazul organigramelor complexe, mai ales al celor ce exprim mai multe tipuri de relaii organizaionale, este indicat ntocmirea unei legende cu semnificaia simbolurilor utilizate; - formatul suportului informaionale utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clar i estetic a structurii organizatorice a firmei. O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului organizrii. Fr a exista un consens cu privire la coninutul unui astfel de regulament , majoritatea specialitilor consider c el trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente: - n prima parte: date privind baza legal a constituirii i funcionrii firmei i o succint prezentare a obiectului su de activitate. Apoi se include organigrama general a firmei, dac nivelul de complexitate o reclam, organigramele pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale; se realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici organizaionale ale managementului de nivel superior. O atenie deosebir se impune prezentrii organismelor de management participativ;
47

partea a doua a regulamentului este consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor unitii, a funciilor i posturilor ncorporate de fiecare din ele. Descrierile de funcii se elaboreaz de ctre specialitii compartimentului specializat pentru fiecare funcie din firm. De regul ele se include n regulamentul de organizare i funcionare. Structura unei descrieri de funcii este n esen la fel ca i cea a postului, cu excepia caracteristicilor titularului de post. n descrierea postului se nscriu n detaliu toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n bune condiii. De regul, descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile postului cu alte posturi, cerinele specifice n ceea ce privete calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile, i comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post. Descrierile postului se ntocmesc de ctre efii de compartimente, cu asistena de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Forate important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a modificrilor impuse de dinamismul firmei i mediul n care-i desfoar activitile. Interdependena dintre organizarea formal i organizarea informal Ceea ce desemnm n mod obinuit prin termenul de organizare structural reprezint, de fapt, organizarea formal. Organizarea informal a firmei poate fi definit ca ansamblul formaiunilor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan i natural ntre componenii si. Apariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii de factori, printre care: interesele comune, apartenena organizatoric, nivelul pregtirii i calificrii, vechimea n munc, etc. Elementul de baz al organizrii informale l reprezint grupa informal, care poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care urmresc un scop comun. Modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenii ei, reprezint norma de conduit a grupei. Conformitatea n atitudine, de mbrcminte, de coafur, etc., des ntlnit la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptrii anumitor norme de conduit de ctre grupul respectiv. n cadrul grupei informale, fiecare component ndeplinete un anumit rol. Rolul informal al oricrui individ n cadrul unei grupe este determinat de autoritatea informal, prin care se nelege influena pe care un component al firmei o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor, aptitudinilor, experienei, informaiilor i resurselor pe care le posed. ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii care reprezint sistemul relaiilor informele, ce constituie elementul dinamic prin care se manifest aciunile i influena grupelor. n cadrul lor se pot delimita mai multe tipuri de legturi informale: legturi uvi ce implic trecerea informaiilor ntre membrii grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan legturi margaret n care o persoan foarte activ conductorul grupului informal comunic cu fiecare din membrii si legturi necoerente caracterizate prin aceea c informaiile circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor legturi ciorchine prin care conductorul grupei comunic cu anumite persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei. ntre organizarea formal i cea informal a unei firme exist o strns interdependen: pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele creeaz fundamentul pentru cristalizarea ansamblului organizrii informale. Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate prin cercetri sociometrice.

48

Cunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat una informal, sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi mijloace pentru a integra obiectivele organizrii informale cu obiectivele organizrii formale, n care scop, ncadrarea personalului n diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia n considerare caracteristicile organizrii informale, astfel nct s se evite apariia unor tensiuni i s se faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea fluxurilor de comunicaii, etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie judicioas.

Mediu, strategie i tehnologie Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. El exercit o gam variat de influene asupra firmei, printr-un complex de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a firmei, a rolului i locului su n cadrul sistemului economiei naionale. Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra firmei, o reprezint factorii economici. Cuprinznd ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice, cei mai importani factori economici pot fi concretizai n: piaa intern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor. Factorii economici ce determin mediul economic n care-i desfoar activitatea firmele influeneaz decisiv att constituirea, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea stadii specifice vieii unei firme l reprezint studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concuren, etc.; pe aceast baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare, alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce-i sunt specifice. Astfel, adaptarea firmelor la cerinele pieei interne i externe necesit dezvoltarea corespunztoare a activitii de marketing, care presupune prioritar acceptarea ideii de orientare a activitilor microeconomice ctre pia, ctre nevoile de consum, ctre mediul ambiant. Abordarea funcionrii i dezvoltrii firmelor ntr-un mecanism specific economiei de pia i valorificarea informaiilor oferite de studiile de pia n strategii i politici realiste trebuie s in cont de particularitile sistemului economiei de pia i de tipologia mecanismelor concureniale proprii, precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i cel internaional le genereaz agenilor economici. Sistemul economiei de pia presupune o anumit intervenie a statului prin prghiile economico-financiare care s asigure promovarea pluralismului economic i nfptuirea unui mecanism economico-financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor se cuvin a fi menionate: cointeresarea material (realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare i profitului i care, ca factor de mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative); preurile i tarifele; creditele; taxele i dobnzile; impozitele. Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management fac parte: strategia naional economic (ce stabilete reperele dezvoltrii economice favoriznd sau inhibnd anumite comportamente), sistemul de organizare a economiei naionale (prin volumul i structura atribuiilor, responsabilitilor i competenelor ce revin diverselor componente structurale ale economiei, prin natura deciziilor adoptate de fiecare ealon organizatoric, prin numrul verigilor
49

intermediare situate ntre firm i Guvern), modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin. Alturi de acetia, factorii tehnici i tehnologici din care fac parte nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care firma are acces, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare exercit o influen important asupra firmelor i managementului acestora. Aceast categorie de factori i pune amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra firmei, o reprezint factorii demografici: numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii. Factorii socioculturali grupeaz structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea. Factorii politici de influen se regsesc n politica economic, social, politica tiinei, a nvmntului, politica extern; la acetia se adaug politica altor state, care, alturi de politica organismelor internaionale exercit o influen apreciabil asupra activitilor micoreconomice. O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint factorii naturali (ecologici) din care fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, flora i fauna. O ultim categorie de factori o reprezint factorii juridici, dintre care cei mai semnificativi sunt: legile, decretele, hotrrile de guvern, ordinele minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor care cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili agenii economici. Strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie se pot deduce i desprinde spre analiz componentele strategiei: 1. Misiunea reprezint concepia managementului de vrf al firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung, rspunsul individualizat al firmei la ntrebarea ce este i ce va fi firma. Declararea misiunii trebuie s ia n considerare trei factori: nevoile clienilor ce se satisface; grupurile de clieni cine sunt satisfcui; tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt satisfcute nevoile clienilor. 2. Obiectivele fundamentale desemneaz acea categorie de obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de timp i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de firm sau la componente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii l consider important pentru succes. 3. Opiunile strategice se refer la o palet larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte considerabil a activitilor firmei i din cadrul crora va fi selecionat acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice (restructurarea organizrii, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, informatizarea activitilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.). 4. Resursele de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice, iar aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din surse proprii. 5. Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, prin ele precizndu-se de regul momentul declanrii, termenele intermediare care marcheaz momente semnificative n nfptuirea obiectivelor strategice i momentul finalizrii implementrii strategiei. 6. Avantajul competitiv practica a demonstrat c strategiile de succes se fundamenteaz pe un avantaj competitiv susinut, iar provocarea strategiei competitive este
50

de a crea avantaj competitiv, adic de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. 7. Sinergia definete efectele care se ateapt s fie obinute ca urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte ce trebuie s se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i aciunilor strategice. Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea politicilor sau tacticilor de ctre firm. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componentele majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Determinanii strategiei Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice: furnizorii i cumprtorii ambele categorii prin puterea lor de negociere; potenialii nou venii pe pia, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile toate aceste 3 categorii prin ameninarea pe care o reprezint. Pe de alt parte, delimitarea determinanilor strategiei de firm se poate face n determinani endogeni i determinani exogeni. Determinai endogeni proprietarul firmei managementul superior dimensiunea firmei complexitatea organizaiei nzestrarea tehnic i tehnologiile dispersia teritorial a subdiviziunilor potenialul uman potenialul informaional starea economic a firmei cultura organizaional Determinani contextuali economici manageriali tehnici i tehnologici socio-culturali ecologici politici juridici

Tipologia strategiilor de firm Practica managerial a evideniat faptul c strategiile firmelor mbrac o varietate de forme, n funcie de constrngerile impuse, pe de o parte, de mediul specific n care acestea evolueaz, precum i de caracteristicile firmelor n ceea ce privete dimensiunea, capacitile de finanare, de cercetare-dezvoltare, poziia deinut pe pia, pe de alt parte. ntre diferitele tipuri de strategii nu se poate trasa, ns, o linie de demarcaie strict, acestea oglindind frecvent diferite laturi interdependente.
Criterii sfera de cuprindere Tipuri de strategii Globale Caracteristici principale - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei - complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile - se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su

51

Pariale

gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei

Integrate

Independente

- se refer la unele activiti ale firmei - concentrare cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate - se concretizeaz n programe sau planuri pe domenii - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general) - se elaboreaz de managerii firmei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte - situeaz pe primul plan corelarea activitilor firmei cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte - este specific firmelor de stat, mai ales din economiile supracentralizate - se folosete i la nivel de RA i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale - se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei - pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia - este specific firmelor private

Redresare dinamica principalelor obiective ncorporate

Consolidare

Dezvoltare tipul obiectivelor i natura abordrilor

Privatizare

Restructurare

Managerial Joint-venture

- stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent - se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat - stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent - se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitii firmei - stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent - se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea unuia sau mai multor persoane sau societi private - se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale ale sistemului de management al firmei - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni - are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar - vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee

52

Inovaionale

Ofensive

Specializare

Diversificare

Organizatorice

Informaionale

Economice natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate

Administrativeconomice

- se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare, etc. - se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar - se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil - se axeaz asupra perfecionrii organizrii fi, considerat ca prghie principal a creterii competitivitii - se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bine cunoscut i utilizat de conducerea firmei - se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul - se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic i culturi informatice la nivelul ntregii firme - se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei - obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice - obiectivul i criteriul fundamental implicat de profitul - utilizat n cadrul firmelor private - un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice sau restricii privitoare la acestea - cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului lor - o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic - utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie comunist

Schimbare, dezvoltare i inovaie ntr-o lume n schimbare cum este cea n care trim singura constant a evoluiei firmei o reprezint tocmai aceast schimbare, care a devenit n ultimul timp starea normal, de echilibru dinamic ntre coordonatele creia firma evolueaz. Stabilitatea, ca i component esenial a sistemului de valori/filosofic pe care se baza firma nu cu mult timp n urm, a cedat locul competiiei crescnde, desfurate la nivel global, inovaiilor i schimbrilor tehnologice rapide, problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile, unei serii de restricii i oportuniti complexe i provocatoare ce acioneaz exogen i endogen asupra firmei.

53

Firmele ce accept inovaia ca mod de via iau decizia contient de a tri ntr-un mediu dinamic i trebuie s-i creeze o cultur organizaional favorabil schimbrii. Conceptul de haos creator bazat pe aseriunea c dezechilibrul este sursa unei noi ordini, descris de Nonaka poate fi un model al operrii ntr-un mediu tehnologic n rapid schimbare. Acest concept al ordinii rezultate din haos impune considerarea echilibrului ca o etap de stagnare, pe ct vreme, managementul dezechilibrului ofer mediul creator dorit. nsi organizaia societii postcapitaliste este un destabilizator, dup cum spunea, n 1995 P. Drucker, iar ntruct funcia ei este de a valorifica cunotinele resursa primordial, a crei perisabilitate este tot mai pronunat, distrugerea creatoare bazat pe schimbare constant i pe inovare va fi calea principal n drumul spre progres. Provocrile schimbrii cer un nou tip de management care, dup Taylor (1983) ncorporeaz urmtoarele trsturi: 1. fermitate capacitatea de a lua decizii nepopulare i de a face fa criticilor pentru a asigura continuitatea i dezvoltarea firmei; 2. comunicare direct managementul trebuind s se bazeze mai mult pe ntlniri personale fa n fa sau telefonice i mai puin pe activitatea comitetelor formale i pe sistemul de lucru cu documentele; 3. responsabilitate i asumarea propriei activiti n vederea realizrii sarcinilor i a respectrii termenelor propuse/impuse; 4. control unitar al fondurilor necesare i alocate ctre diferite direcii; 5. investiii i dezinvestiii reflectnd nevoia de a regndi viitorul pentru fiecare produs i segment al pieei n termenii dezvoltrii i ai profitului potenial, meninerii competitivitii prin preuri, calitate i servicii, lurii deciziilor radicale de investiie/dezinvestiie; 6. expansiune internaional realizat adesea n zone cu risc politic ridicat; 7. negociere personal cu reprezentanii angajailor, ai diferitelor grupuri de presiune, ai structurilor guvernamental-politice; 8. inovare i asumare de riscuri. ntruct schimbarea, n oricare din formele sale planificat, neplanificat, impus de manager, etc. presupune o abdicare de la principiul stabilitii, al siguranei i certitudinii, ea poate determina n cadrul firmei o serie de reacii adverse datorate unor tipuri diferite de blocaje: 1. de percepie inabilitatea de a vedea o problem din diferite unghiuri de vedere, dificultatea de a distinge informaiile relevante din ansamblul datelor aflate la dispoziie, tendina delimitrii prea largi sau prea nguste a ariei unei probleme, etc.; 2. emoionale teama de asumare a riscurilor, incapacitatea de a tolera ambiguitatea asociat procesului rezolvrii unei probleme complexe, nclinaia de a pune rapid verdicte n defavoarea schimbrii, nainte de a analiza o problem i de a fi astfel capabili de a genera idei; 3. culturale greutatea de a echilibra tendine divergente: raiune i logic versus intuiie i sentimente, pstrarea tradiiilor versus acceptarea schimbrii; 4. de mediu neacceptarea i neluarea n considerare a criticilor i a ideilor altora, lipsa susinerii din partea celorlali, care vd schimbarea ca pe o ameninare; 5. cognitive utilizarea incorect a diferitelor tipuri de limbaje, inexistena informaiilor corecte, utilizarea inflexibil a strategiilor, etc. Factorii ce alimenteaz rezistena la schimbare privesc fie caracterul schimbrii, fie modul de realizare a acesteia, fie persoanele ce o realizeaz. Ei se manifest n variate i numeroase moduri, impunnd din partea managerilor implicai modaliti diferite pentru combaterea/diminuarea rezistenei i obinerea participrii/angajamentului n favoarea schimbrii din partea sistemului condus. Fiecare organizaie de astzi trebuie s-i construiasc n nsi structura sa managementul schimbrii. n acest proces, managerul are obligaia s conceap schimbarea ca pe o constant n managementul societii comerciale, iar noul n management ca
54

parte a schimbrii cu o contribuie semnificativ n creterea profitului unitii i protecia social a salariailor. Managementul schimbrii poate fi abordat practic n termenii unui proces secvenial ce presupune urmtoarele etape: 1. recunoaterea nevoii de schimbare, a faptului c exist o problem ce necesit soluionarea; 2. analiza diagnostic a situaiei prin apelarea la: contactul direct cu persoanele implicate (care ns pot ezita n a oferi informaii relevante), chestionare (modalitate ce ofer rspunsuri formalizate, unitare, permind n acelai timp participanilor s rmn anonimi), simpla observare a realitii sau analiza dosarelor, rapoartelor, situaiilor, etc., toate aceste modaliti urmrind obinerea de informaii exacte, obiective i complete; 3. identificarea clar a problemei, motivarea schimbrii, obinerea implicrii i a cooperrii din partea celorlali, pentru c dac oamenii refuz s cread c exist o problem, ei sigur nu vor sesiza nevoia de a conlucra pentru soluionarea ei; 4. alegerea soluiei de rezolvare a problemei i obinerea acceptrii n privina acesteia pentru evitarea rezistenei ce ar putea aprea ulterior; 5. proiectarea i implementarea schimbrii, conceperea programului de implementare, detalierea sarcinilor i termenelor, punerea lui n practic; 6. evaluarea impactului schimbrii n privina producerii rezultatelor urmrite i efectuarea coreciilor necesare. Termenii inovare i schimbare organizaional au devenit n ultimii ani tot mai prezeni n vocabularul managementului: liderii din domeniul afacerilor au subliniat constant nevoia ca firmele s rspund imperativelor competitivitii, devenind mai inovative, n timp ce numeroi guru din domeniul managementului au ctigat prestigiu i bani din oferirea de reete privind modul de aciune n vederea implementrii cu succes a schimbrii organizaionale. n ciuda familiaritii cu care sunt utilizai aceti termeni, definirea lor precis s-a dovedit a fi destul de problematic. n ceea ce privete inovarea, trebuie subliniat faptul c cea mai mare preocupare a teoreticienilor a fost legat de diferenele pe care aceast noiune le comport n plan definiional fa de schimbarea organizaional n general. Probabil cel mai des citat abordare aparine lui Michael West i colegilor si, care caracterizeaz inovarea la nivelul organizaiei prin urmtoarele trsturi: inovarea este un produs, proces sau procedur tangibil(e) n cadrul firmei; o idee nou poate fi punctul de plecare al unei inovri, dar nu poate fi numit a fi inovare n sine; inovarea trebuie s reprezinte o noutate n raport cu ordinea social n care este introdus (grup de lucru, departament sau ntreaga organizaie), dei nu trebuie s fie n mod necesar nou pentru persoanele care o introduc; inovarea trebuie s fie mai curnd intenionat dect accidental; inovarea nu trebuie s fie o schimbare de rutin; inovarea trebuie s fie orientat n direcia aducerii unui profit organizaiei, unei componente a acesteia i/sau ntregii societi (dac i reuete s-l aduc este o cu totul alt problem); inovarea trebuie s fie public n manifestarea efectelor sale. n ciuda meritelor recunoscute, aceast abordare are ns i puncte slabe: dup cum arta N. Nicholson, ne confruntm cu dificultatea definirii exacte a ceea ce se nelege prin termenii intenionat, profit, sau chiar noutate. Nicholson sugereaz c n loc de a ncerca s impun definiiile inovrii n organizaiile pe care le analizeaz, cercettorii ar trebui s-i orienteze investigaiile asupra modului n care aceti termeni sunt definii i utilizai n cadrul organizaiilor respective;
55

o alt critic ce poate fi adus definiiei lui West se refer la faptul c ea nu ia n considerare
scala/nivelul produselor, proceselor sau procedurilor la care este aplicat. De aceea, orice schimbare ce ntrunete criteriile mai sus menionate poate fi considerat inovare. J. Kimberly a subliniat faptul c trebuie definite drept inovare doar acele schimbri ce au un impact substanial asupra organizaiei (sau subdiviziunilor acesteia) n care sunt introduse, afirmaie ce-i gsete argumentul n faptul c schimbrile care afecteaz managerii sunt acelea care au influen semnificativ asupra performanelor organizaiei; dar, n acelai timp, a stabili criterii pentru a determina care sunt schimbri eseniale i care nu sunt este extrem de dificil mai ales cnd acestea nu sunt vizibile sau cnd o idee este adoptat pentru prima dat. Accelerarea ritmului inovrilor a nsoit dintotdeauna evoluia societii omeneti, fenomenul accentundu-se ns ameitor n ultimele decenii. nsui conceptul de inovare s-a schimbat. Concluzia c aceasta este, nainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace i precis direcionat, mai curnd dect al inspiraiei, al scnteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare numr de inovri de succes, a determinrilor i implicaiilor acestora. Ceea ce nu s-a schimbat n conceptul de inovare este c aceasta reprezint un proces de distrugere creatoare, aa cum l-a definit J. Schumpeter: pentru a inova cu succes, firmele trebuie s renune la produsele i metodele vechi, depite, care le pot otrvi, s organizeze abandonarea acestora, aciune deloc facil, ntruct are de nvins ataarea emoional de produse i metode crora le-a fost consacrat activitatea firmei vreme ndelungat. Pentru a surprinde complexitatea faetelor inovrii, este util amintirea unei tipologii a acesteia, realizat de Zaltman dup trei criterii/dimensiuni: inovarea programat ce apare de multe ori ca i consecin necesar/fireasc a unei alte inovri i cea neprogramat ce este fie un rspuns imediat dat unei situaii de criz, fie un rezultat al utilizrii mai bune a resurselor disponibile. Acestor dou tipuri ale inovrii, N. King lea adugat un al treilea, respectiv inovarea pro-activ - caracterizat prin faptul c un individ sau un grup ncearc s atrag atenia firmei ctre un domeniu n care nevoia de schimbare nu a fost nc recunoscut; inovarea mijloc introdus pentru a facilita adoptarea unei inovri viitoare i care are deci un caracter instrumental i inovarea rezultat/scop introdus pentru ea nsi; radicalitate dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate i de risc ce nsoete inovarea. P. Drucker a identificat apte surse posibile de oportuniti pentru inovare, primele patru fiind endogene firme, iar ultimele trei regsindu-se n mediul general de aciune al firmelor: 1. succesul sau eecul neateptat care gsete firma nepregtit pentru a-l exploata, respectiv, evita, prin msuri adecvate. Aceast prim surs, dei s-a dovedit a fi cea mai folositoare pentru firm, putnd fi exploatat relativ uor, continu s fie, din pcate, neglijat de cea mai mare parte a managerilor; 2. incongruena sau discrepana dintre realitatea efectiv i realitatea aa cum este ea perceput. Examinarea atent, lucid i obiectiv a realitii permite asumarea corect a acesteia i identificarea unor oportuniti de aciune care pot constitui excelente surse de inovare; 3. cerinele proceselor specifice activitii firmei, ce pot fi de natur tehnic, tehnologic, organizatoric, ergonomic, ecologic, etc. i care ofer, la rndul lor, teme interesante pentru eforturile inovative; 4. schimbrile n structura industriei sau a pieei specifice care surprind oamenii nepregtii din cauza lipsei de informare, dar i incit la inovri pentru a face fa cu succes schimbrilor produse;

56

5. schimbrile demografice nregistrate, de exemplu, n piramida pe vrste a populaiei, care


determin modificri uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate i, n consecin, genereaz noi oportuniti pentru inovare; 6. schimbarea gusturilor i percepiilor cumprtorilor, precum i a semnificaiilor date de acetia anumitor modele de via; 7. noile cunotine, att tiinifice, ct i netiinifice, rezultate din cercetarea tiinific i tehnic, care ofer noi repere de referin, noi ancore de care s se agae inovrile. Cercetarea este citat ca ultima surs de inovare ntruct este cea mai costisitoare i riscant, reclam cel mai lung timp de realizare, prezint cele mai mari dificulti. Ct de eficient este cercetarea depinde, evident, de potenialul creativ al firmei, de resursele pe care aceasta le poate aloca activitilor de cercetare-dezvoltare, dar i de mediul general tiinific i tehnologic, de capacitatea acestuia de a preui corespunztor i a ncorpora eficace rezultatele cercetrii i inovrii realizate. Dei s-ar prea c s-a ajuns ntr-un punct n care nu mai poate fi prezis nimic nou n universul organizaional al zilelor noastre, exist totui o serie de condiii - rezultnd din schimbrile din jurul nostru - care nu respect aceast prezumie. nelegerea acestor condiii i adaptarea la ele chiar dac uneori acestea se dovedesc a fi demersuri destul de dificile, dat fiind caracterul contradictoriu al unora dintre condiii pot reprezenta ci de succes pentru practicarea unui mai bun management care s conduc firma la evitarea riscurilor sau nfrngerea ameninrilor i fructificarea oportunitilor generate de schimbrile organizaionale: prefigurarea, ca efect al dezvoltrii informaticii, a unei revoluii n domeniul managementului ntreprinderilor care va avea consecine profunde n toate domeniile: marketing, producie, stocare, distribuie, cercetare-dezvoltare, i care va produce modificri calitative i n structura resurselor umane, n profilul atribuiilor lor. Se va reduce simitor efectivul salariailor utilizai pentru lucrrile administrative i contabile. Va crete rolul echipei manageriale, iar membrii ei vor putea s se ocupe n msur crescnd de problemele managementului previzional; apusul erei liderilor charismatici, care controleaz mari corporaii internaionale i conturarea erei liderilor de reea () persoane cu excelente caliti manageriale. Rolul lor nu mai este al unor conchistadori gata s cucereasc orice, ci acela al unor experi n construirea unor reele de buni specialiti i n coordonarea necesar bunei funcionri a unei astfel de reele. Managerul trebuie s aib o viziune foarte larg, astfel nct s poat cuprinde ntreaga reea, pentru a putea pune fiecare parte la locul su, ca ntr-un imens joc de puzzle; mai mult responsabilitate: astzi oamenii sunt fcui n tot mai mare msur rspunztori de aciunile i performanele lor; fiecare persoan trebuie s ndeplineasc nite obiective precis stabilite, s ntruneasc standardele de performan i s vin n ntmpinarea acestor obiective i standarde; fiecare persoan este responsabil n faa echipei, a managementului i n faa ei nsi; mai mare nevoie de leadership: managementul nu se mai poate ascunde n spatele uilor nchise; liderii firmelor de astzi trebuie s fie capabili s ofere o viziune clar angajailor, s-i motiveze moral pe acetia, s comunice printr-un proces de feed-back, s asculte cu atenie i constant; mai mult accent pe munca n echip: persoana care vrea s fie un vultur, nlndu-se deasupra celorlali va descoperi c firma de astzi nu este un mediu propice pentru a zbura singur, accentul deplasndu-se tot mai mult spre munca n echip. Membrii unei echipe sunt responsabili unul fa de altul, se autoconduc i se orienteaz spre ndeplinirea sarcinilor; implicare uman puternic: nu firmele, ci oamenii sunt cei care au de a face cu salariaii, clienii, furnizorii, presa i comunitatea local. Pentru a obine succesul, oamenii din cadrul unei firme se ateapt s primeasc confirmarea abilitilor i punctelor lor forte, ncurajarea eforturilor depuse i recunoaterea contribuiilor pozitive. n schimb, ei ar trebui s fie mai legai
57

ntre ei oferind un leadership clar cnd este nevoie, informaii i sfaturi n domenii n care au experien/expertiz i cunotine, contribuind cu ideile i viziunile lor la activitatea firmei, ncurajndu-i pe cei care au nevoie de sprijin; ambiguitate ridicat n privina autoritii: ierarhia tradiional a fost creat astfel nct fiecare persoan s-i cunoasc locul i limitele autoritii sale: n vrful piramidei era autoritatea cea mai nalt, fr un contact direct cu cei de la baza piramidei. Comunicarea avea loc de sus n jos, adesea n forma regulilor, procedurilor, regulamentelor i standardelor birocratice. Noua piramid organizatoric nu mai funcioneaz n acest fel; n unele firme locul ei a fost luat de o piramid invers, ntruct, pe de o parte, managerii de vrf se afl mereu n contact cu personalul de la toate nivelurile, oamenii de la baza piramidei se simt n siguran comunicnd idei i informaii cu cei de la alte niveluri, iar pe de alt parte, managerii de nivel mediu acioneaz ca i ageni conductori ai informaiilor. Ca efect, mai muli angajai ce nu aparin vrfului piramidei sunt mputernicii s acioneze cu autoritate cnd acest lucru este necesar; un mai mare accent pus pe individ: ntruct nu exist doi oameni identici, firma de astzi ncepe s priveasc pe fiecare angajat al su ca pe o individualitate cu nevoi specifice, ceea ce se poate observa n programele de munc cu orar flexibil i timp parial, obiectivele individuale i de grup, programele de formare i perfecionare, oportunitile pentru dezvoltare colateral; creterea implicrii personale: ntruct angajaii sunt privii ca indivizi, nu doar ca numere, se ateapt ca ei s se implice personal n viaa firmei, implicare ce poate lua forma muncii voluntare peste program pentru ndeplinirea unei sarcini, a participrii n echipe cu sarcini precis stabilite sau a educaiei voluntare n domenii legate de cel al locului de munc; mai mult stres: motivele creterii stresului pot fi: frustrarea ntruct exist ntotdeauna frustrare cnd oamenii experimenteaz schimbri (noi proceduri, ateptri, definiii ale postului) care le afecteaz viaa de zi cu zi i care, ca orice experiment, pot fi nsoite de succes sau de eec; incertitudinea indiferent cte informaii referitoare la schimbare au fost oferite, un anumit grad de incertitudine se pstreaz totui, iar pn cnd schimbarea nu are efectiv loc, angajaii nu tiu dac ea va reui i dac ei vor reui s supravieuiasc; ndoiala n strfundul minii angajailor rmn preocuprile c poate aceasta nu este direcia bun, sau c nu este schimbarea bun, sau c ceea ce a fost nainte era totui mai bun; nvarea permanent: explozia informaional din zilele noastre ne oblig s nu stm niciodat deoparte spunnd c am nvat tot ceea ce am avea vreodat nevoie. Zilnic, condiiile n schimbare reprezint o nou provocare pentru fiecare ntruct ntotdeauna exist ceva nou ce poate fi nvat, ceea ce ai nvat ieri poate fi deja depit i numai nvarea continu te ajut s nu fi scos din joc.

Dac este dificil a identifica inovarea ca un domeniu distinct al cercetrii schimbrii organizaionale, este i mai dificil de caracterizat cmpul larg al schimbrii organizaionale. Termenul schimbare este att de general nct poate acoperi aproape orice aspect al cercetrii organizaionale. Dac ne uitm ns la coninutul lucrrilor privitoare la schimbarea organizaional vom observa c ele tind s se concentreze cu precdere asupra managementului schimbrilor planificate, n special asupra schimbrilor n modurile n care organizaia se relaioneaz cu mediul su, i diferite pri ale sale se relaioneaz unele cu altele. Schimbrile de rutin, cele evolutive sau cele accidentale se bucur de mai puin atenie, ca i schimbrile ce se produc la nivelurile inferioare ale managementului. Din cele prezentate rezult c tipurile de schimbare ce fac cel mai adesea obiectul cercettorilor schimbrii organizaionale nu difer substanial de aspectele acoperite de cmpul cercetrilor privind inovarea. Diferena apare n privina perspectivei din care sunt privite cele dou aspecte: eticheta schimbare organizaional se aplic cu precdere abordrilor ce vizeaz mai ales firma ca ntreg i subsistemele sale majore (i mai puin experienele micilor
58

grupuri de lucru sau ale indivizilor). Ea se adreseaz ndeosebi schimbrilor ce au loc pe scar larg, n timp ce cercetrile cu privire la inovare au n vedere mai ales schimbrile localizate n privina impactului lor asupra firmei, n interiorul acesteia. n fine, cercetarea n privina inovrii tinde s fie preocupat la fel de mult de originea i iniierea schimbrii ca i de implementarea acesteia, n timp ce cercetarea privind schimbarea organizaional vizeaz cu precdere implementarea prin intermediul dezvoltrii organizaionale, privit ca o fuziune ntre cunoatere i practica organizaional: un efort planificat, ce are loc la nivelul ntregii firme i este condus centralizat, n vederea creterii eficacitii firmei prin intervenii planificate, ce apeleaz la cunotine specifice tiinelor comportamentale. Dezvoltarea organizaional ncorporeaz o serie de premise i activiti cheie ntre care trebuie menionate: intervenia planificat ce include diagnosticarea nevoii de schimbare, prognoza unui plan specific de aciune i validarea rezultatelor interveniei; ntocmirea programelor la nivelul firmei unitatea de analiz este organizaia/firma ca ntreg, dei diferitele aspecte ale interveniilor viznd dezvoltarea organizaional se vor adresa n mod direct departamentelor, subunitilor sau grupurilor de lucru; aciune bazat pe cunoatere dezvoltarea organizaional este dependent de modul n care se aplic cunotinele, principiile i rezultatele cercetrilor specifice tiinelor comportamentale; mbuntirea capabilitilor firmei mbuntirea eficienei i performanei n interiorul firmei. Pe msur ce mediul de afaceri devine tot mai volatil i turbulent, necesitatea i importana studierii inovrii i schimbrii organizaionale devin tot mai evidente; creativitatea individual, inovarea de grup i cea organizaional i dezvoltarea organizaional au devenit preocupri cheie pentru firmele contemporane. Distincia ntre nivelurile de analiz individual, de grup i organizaional este necesar doar pentru relevarea multitudinii aspectelor ce trebuie luate n considerare: cele mai multe studii se concentreaz asupra unui singur nivel pentru a explica cauzele, dezvoltarea i/sau efectele procesului de schimbare. Totui, nici unul dintre aceste niveluri ale analizei nu poate fi pe deplin neles/perceput dac este izolat de celelalte: performana creativ individual este n parte determinat de structura i climatul de grup i ale firmei n ansamblu; inovarea la nivelul firmei se bazeaz pe funcionarea eficace a grupurilor, pe abilitile, cunotinele i aptitudinile agenilor individuali ai schimbrii; succesul inovrii la nivel de grup de lucru depinde de caracteristicile i interaciunile dintre membrii grupului, ca i de relaiile dintre acesta i celelalte structuri componente ale firmei. Desigur, schimbarea n cadrul organizaiei va fi influenat la toate nivelurile de condiiile economice, sociale i politice. n ceea ce-l privete pe manager, este necesar ca acesta s acorde atenie tuturor aspectelor i nivelurilor la care se produce inovarea / schimbarea de care este responsabil. El va trebui s-i menin vigilena n monitorizarea efectelor schimbrii ce se produc i dincolo de aria lor/lui imediat de impact, pentru a reaciona la orice surprize ce ar putea s apar.

Cariere profesionale Apariia orientrii profesionale s-a nregistrat la nceputul secolului al XX-lea, ca urmare a: succeselor obinute de Binet i succesorii si n aplicarea unei scri metrice de msurare a inteligenei; rezultatelor practice obinute n materie de selecie profesional. Definiii: E. Claparede: alegerea unei profesiuni pentru un individ (1924), pe baza cunoaterii candidatului, a unui examen complex de psihodiagnoz (orientarea se confunda cu momentul crucial al alegerii
59

unei profesiuni); R. Uldry (1969): orientarea colar i profesional sunt un sprijin progresiv i continuu care permite fiecrui elev s-i gseasc calea sa de adaptare la viaa colar i apoi la cea profesional; R. Super (1969): proces prin care se ajut persoana: (1) s dezvolte i s accepte o imagine adecvat i integral a locului su n munc; (2) testeze conceptul su despre sine cu realitatea; (3) reueasc o convertire a sa n confruntarea cu realitatea, cu satisfacii pentru sine i cu beneficii pentru societate. Mutaii: definiiile clasice ale orientrii profesionale au devenit inactuale, neeconomice i necorespunztoare din punct de vedere social, datorit caracterului lor static (n trecut, omul i alegea o profesiune pentru toat viaa; astzi, el ndeplinete o succesiune de munci, o carier profesional): n concepia veche, preorientarea se fcea n familie i n coal la nivelul vrstei colare, iar preselecia la trecerea n diferite cicluri colare sau tipuri de coli. n concepia contemporan, orientarea ncorporeaz caracterele: formativ, pedagogic, educativ i de diagnostic. Subordonat scopului esenial de realizare a concordanei ntre aptitudinile individului i cerinele profesiunii, orientarea este chemat s: influeneze dezvoltarea individului; cultive motivaia ce st la baza activitii copilului; stimuleze interesul pentru profesiune. Orientarea profesional este o metod tiinific ce are ca scop s informeze subiectul asupra aptitudinilor sale i s-i indice o profesiune sau un grup de profesiuni n care s-i valorifice ct mai bine aceste aptitudini. Necesitatea aplicrii ei se impune n momentul alegerii unei profesiuni, precum i n momentul n care un anumit individ trebuie s-i schimbe meseria i s se recalifice. Probleme ce trebuie rezolvate prin orientarea profesional: gsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate capacitii sale; satisfacerea cu necesarul de cadre a fiecrei profesiuni. Exigene ce apar din partea ambilor factori:

1. exigene i cerine din partea individului:


s fie contient de importana pasului pe care-l face; s implice n proces ntreaga sa personalitate: temperament, aptitudini, caracter; dintre aceste trsturi, cele care au prioritate pentru actul alegerii unei profesiuni sunt aptitudinile, care se bazeaz pe anumite predispoziii ereditare, dar care se formeaz i se dezvolt n decursul activitii n funcie de condiiile de mediu i de educaie. Aptitudinile sunt nsuiri fizice i psihice cu ajutorul crora omul realizeaz cu succes o anumit activitate. Ele reprezint indicatori pentru capacitile i posibilitile omului. De aceea, la baza orientrii st noiunea de aptitudine. Aptitudinile pot fi: - generale: inteligena, memoria, spiritul de observaie, atenia; - speciale: tehnic / mecanic, psihomotorii, senzoriale, artistice, tiinifice, de organizare i conducere, etc. 2. exigenele profesiunii n raport cu individul: fa de vrst i sex; fizice (statura, robusteea); pregtirea necesar profesiei (nivelul pregtirii generale i specifice); senzoriale (vizuale, auditive, olfactive, gustative, tactile, manuale, etc.); referitoare la procesul comunicrii (limbaj, exprimare, etc.), la inteligen i la personalitate. Relaia om profesiune nu reprezint un raport stabil ntre 2 obiecte, ambele elemente sunt n micare i traiectoria lor urmeaz direcii proprii de dezvoltare, n funcie de nenumrate circumstane. De aceea, ca o consecin a mobilitii profesionale a epocii noastre, n care
60

progresul tehnic a produs i continu s produc schimbri structurale n profilul profesiunilor, omul este obligat s-i schimbe profesia de mai multe ori n cursul vieii. Aceasta a fcut s apar termenul de carier, care desemneaz totalitatea profesiilor ndeplinite de o persoan n cursul vieii sale. Orientarea profesional nu se mai face ctre o singur profesiune, ci ctre un grup de profesiuni, cuprinznd 3 aspecte: 1. cunoaterea individului i a aptitudinilor sale; 2. cunoaterea diferitelor profesiuni; 3. cunoaterea cererii de munc n diferite sectoare de activitate. Orientarea profesional presupune, n primul rnd, informarea candidatului asupra diferitelor profesiuni, asupra exigenelor, satisfaciilor, greutilor, perspectivelor pe care le reprezint fiecare dintre ele. Mijloacele de informare: edina de informare, vizite la fabrici, fiiere documentare, expoziii, conferine, pres. Cunoaterea trsturilor individuale se realizeaz prin examenul psihologic de aptitudini, prin mijlocirea metodelor psihometrice, care pot furniza informaii precise asupra nivelului intelectual, asupra gradului aptitudinii, asupra temperamentului i a structurii personalitii subiectului. n examinarea psihologic, principalul instrument utilizat este testul, care este un mijloc de msurare ce urmrete s situeze nivelul de performan al unui individ n raport cu nivelul grupului din care face parte. Testul este o prob determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi subiecii examinai i cere o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau eecului sau pentru cotarea numeric a reuitei. Tipuri de teste: creion hrtie, performan (aparate), individuale, colective, de eficien i personalitate. n faa unui specialist mai puin format, a unor condiii de lucru nepuse la punct, a unor teste neverificate suficient, trebuie preferate ns rezultatele obinute prin alte metode de investigare, precum: metoda observaiei, a analizei randamentelor sau a convorbirii, a anchetei, a chestionarului sau a tehnicilor sociometrice, etc. n desfurarea unei aciuni sistematice de orientare profesional se succed urmtoarele etape: 1. analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale; 2. stabilirea criteriilor de succes profesional; 3. stabilirea unei baterii de probe, n funcie de exigenele profesiunii i de criteriile de succes profesional; 4. alegerea unui eantion experimental pentru etalonarea probelor; 5. prelucrarea rezultatelor i alegerea probelor care sunt cele mai productive; 6. determinarea valorii cotelor care ndreptesc sperane de reuit n profesiunea respectiv; 7. coroborarea probelor de laborator cu informaii culese din convorbirea cu candidatul, cu datele biografice, etc. Rolul orientrii profesionale este de a satisface att cerinele individului, ct i cerinele colectivitii; de aceea, orientarea profesional trebuie s realizeze un acord, o concordan ntre interesele i aptitudinile indivizilor i profesiunea ctre care acetia doresc s se ndrepte. Rezultate pozitive ale orientrii profesionale: 1. uureaz repartiia individului n procesul de producie, ceea ce conduce i la uurarea integrrii profesionale i sociale; 2. datorit aciunilor ntreprinse de ctre persoane competente n vederea orientrii, individul nva s se auto-cunoasc; 3. evitarea cauzelor de eecuri profesionale, de ratare, de schimbare a profesiei, evitarea insatisfaciilor i dificultilor de integrare.

61

n condiiile exploziei informaionale, educaiei permanente i eforturilor pentru continu nnoire, formarea profesional i ridicarea nivelului profesional, ca proces general de acumulare de cunotine trebuie s fie un domeniu cheie al activitii fiecrei firme. Tranziia la economia de pia impune exigene deosebite fa de problemele formrii i ridicrii nivelului profesional, insistndu-se pe creterea eficienei i calitii procesului. Calitatea procesului de formare i ridicare a nivelului profesional este rezultanta unui ansamblu de procese interdependente ce in de: modernizarea profilului i coninutului pregtirii; viteza cu care sunt introduse n procesul de nvare noile cuceriri ale tiinei; capacitatea procesului de pregtire de a narma absolvenii cu cunotinele necesare, cu deprinderile de studiu i nvare permanent, de formare a unei gndiri prospective, anticipative, de asigurare a unei mobiliti intelectuale; structura sistemului i procesului de formare; gradul de dotare tehnico-material, cu aparatur didactic i cadre didactice; modernizarea tehnologiei procesului instuctiv-educativ-formativ; modalitile de realizare i calitatea educaiei permanente. Realizarea unei caliti superioare a pregtirii tiinifice, culturale, tehnice a resurselor umane necesit deci aciuni convergente pe toate aceste planuri, reacii prompte la nevoile dezvoltrii. n aceasta const, de altfel, caracterul dinamizator al nvmntului ca sector strategic al dezvoltrii. Tocmai de aceea, n atenia factorilor implicai n formarea i perfecionarea resurselor umane trebuie s stea o serie de probleme profund intercondiionate: a. ocuparea deplin i eficient este incompatibil att cu pregtirea n general, ct i cu specializarea prea ngust; de aceea, trebuie avute n vedere perfecionri n direciile: studierii i evalurii cu rigurozitate a complexitii muncii, a varietii de profesii i meserii din firme; accenturii procesului de integrare a unor meserii i specialiti n profesii de profil larg; revizuirii i adaptrii nomenclatoarelor de profesii, meserii i specialiti; ierarhizrii meseriilor i profesiilor n funcie de complexitatea lor; organizrii pregtirii resurselor umane prin diferite forme ntr-o legtur mai strns cu nevoile de munc din momentul absolvirii, cu aptitudinile reale, naturale sau nsuite; asigurrii unui raport mai bun ntre formarea iniial prin coal i cea ulterioar pe parcursul vieii de munc, n concordan cu nevoile diviziunii sociale a muncii, ale ocuprii depline a forei de munc i creterii productivitii muncii; b. elementele de baz ale coninutului tiinific al formrii i perfecionrii s fie corelate cu profilul personalului i n legtur cu consecinele oglindite n calitatea formrii umane coresponden ce trebuie tratat n mod dinamic, insistndu-se pe relaia dintre coninutul formrii-perfecionrii i nevoile firmelor; c. eforturi pentru modernizarea structurii sistemului de formare i perfecionare: dac n condiiile revoluiei tehnico-tiinifice ocuparea i folosirea eficient a forei de munc sunt dependente de calitatea i mobilitatea factorului uman, structurile de pregtire se cer a fi tot mai flexibile. Analiza nevoilor i solicitrilor de locuri de munc Trebuie purtat un dialog cu responsabilii de personal i de formare profesional din firme, care poate conduce la: o analiz a posturilor, a nivelurilor i tipurilor de calificri impuse de aceste posturi; o analiz a cauzelor dificultilor de a gsi persoane calificate pentru anumite posturi; o cutare a soluiilor pe termen scurt i mediu pentru a stabili condiiile de eficien n domeniul formrii profesionale.
62

Analiza nevoilor trebuie s permit o informare permanent asupra situaiei reale prin crearea i meninerea unei reele de informare i transmisie prin multiple canale: partenerii sociali, ageni economici, mass-media. Obiectivul urmrit: sublinierea nevoilor n competene i personal calificate pentru ca pe baza lor s se poat identifica nevoile de competene ale solicitanilor de locuri de munc n vederea pregtirii aciunilor de formare profesional capabile s rspund obiectivului urmrit. Imperative: asigurarea pe fiecare treapt a procesului de formare a unui echilibru ntre cunotinele de baz, cele tehnice de specialitate, ntre teorie i practic, ntre deprinderile de studiu i cele de munc; creterea vitezei cu care sunt integrate n programele de pregtire cunotinele din domenii noi ale cunoaterii; informatizarea procesului de formare, modernizarea bazei tehnice, a tehnicilor de nvare; promovarea modelelor de nvare activ, participativ, inovatoare. Pentru a se obine eficien maxim n aciunea de formare trebuie avute n vedere: cerinele i dorinele salariailor - care se pot determina prin anchete privind tipurile de meserii pe care acetia doresc s le exercite din cele cerute pe piaa muncii; identificarea formatorilor pentru care exist mai muli candidai; contacte directe ntre omeri i serviciile de ocupare. n aciunea de orientare a solicitantului de loc de munc trebuie avut n vedere: ce dorete s fac, aspiraii profesionale, preferine, motivaii, interese; ce tie s fac formaia sa iniial, posturile deinute, cunotinele i competenele nsuite, avantajele i punctele slabe; ce poate s fac alegerea meseriilor pe care le poate nsui, n funcie de cerinele pieei muncii. Modernizarea structurii sistemului de pregtire trebuie s fie precedat de studii privind: profilarea sistemului de pregtire pe baza unor cerine ce in de satisfacerea unor nevoi economice, de dezvoltare a personalitii umane; raportul dintre nvmntul tehnic i celelalte tipuri de nvmnt; durata pregtirii forei de munc prin diferite forme; asigurarea unei elasticiti crescnde a structurii interne a diferitelor forme de pregtire; elaborarea de programe flexibile de formare continu.

Definiii i coninut Pregtirea profesional: activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea unei profesiuni sau meserii n procesul muncii. Formarea profesional: activitatea cu caracter preponderent informativ desfurat n uniti de nvmnt sau economice de profil n vederea lrgirii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare n vederea creterii nivelului calificrii profesionale n concordan cu cerinele impuse de progresul tehnico-tiinific i de introducerea acestuia n activitatea practic. Implic un ansamblu de msuri sau aciuni ce permit unei persoane s posede competena necesar (ansamblul cunotinelor, deprinderilor practice i a atitudinilor necesare care permit atingerea rezultatului prevzut ntr-o situaie dat) pentru a putea face fa n mod

63

eficace executrii unei operaii sau ndeplinirii unei funcii prezente sau viitoare corespunztoare cu obiectivele stabilite de manager; Scopul fundamental: transmiterea unui ansamblu de cunotine profesionale, deprinderi, proceduri, de experien tehnic, reele informale, cunotine comerciale ce asigur n final supravieuirea unitii. Cerine: activitatea s aib un caracter continuu; asigurarea laturii creatoare a procesului; orientarea spre viitor; ridicarea culturii tehnice i tiinifice de baz a personalului de execuie; atragerea coerent a resurselor umane i punerea n practic a unei juste salarizri; Modularizarea mijloc esenial pentru aplicarea individualizrii n formarea profesional se opune cursului unic i ideatic pentru toi i presupune etape i ci variate pentru dobndirea competenelor ntr-o anumit meserie sau activitate profesional presupune: identificarea i conceperea modulelor ce urmeaz a fi propuse cursanilor i caracteristicile lor; o structur de primire, orientare i urmrire pentru efectuarea diferitelor bilanuri i evaluri ce se vor integra n sistemul de formare modular; analiza nevoilor cursanilor implicai, mprirea lor pe categorii i niveluri de competen. Perfecionarea pregtirii profesionale scopuri:

reciclarea mprosptarea i mbogirea sistematic a cunotinelor profesionale,


aprofundarea unui anumit domeniu al specializrii de baz, nsuirea noilor realizri din domeniu; policalificarea - obinerea unei calificri suplimentare pe lng profesia de baz; recalificarea schimbarea calificrii, dac profesia de baz nu mai corespunde cerinelor i structurii economiei sau nu mai poate fi exercitat ca urmare a modificrii capacitii de munc. Metode didactice de formare profesional expunere formatorul transmite informaiile sub form de expunere oral sau prezentare de montaje audio-video; demonstrative formatorul transmite informaiile explicnd i artnd ce trebuie fcut ntr-o instruire practic: el experimenteaz comportamentele pe care cursanii trebuie s le reproduc; interogative pune ntrebri i i las pe cursani s descopere ceea ce vrea el s transmit; active cursanii sunt implicai n diferite situaii concrete de analiz, aciune, rezolvare de probleme.

Investiiile n educaia profesional trebuie considerate investiii care i vor dovedi rentabilitatea pe termen mediu i lung. De la aceast premis ar trebui s se fundamenteze hotrrea firmelor i organismelor administrative de a asigura pe cheltuiala lor formarea profesional a adulilor (ca proces complex, ce nglobeaz n structura sa integrarea i instruirea personalului, n vederea promovrii resurselor umane i sporirii gradului de participare a acestui factor la progresul economico-social) i de a aloca mijloace considerabile pentru perfecionarea profesional.

64

65