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UNIDAD DIDCTICA 1

Organizar instancias de trabajo para la identificacin de competencias profesionales

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UNIDAD DIDCTICA 1 Organizar instancias de trabajo para la identificacinde competencias profesionales

Introduccin .................................................................................................. 1 1. El proceso de identificacin de competencias profesionales .................................... 2 1.1 En qu consiste la identificacin de competencias ?........................................ 3 1.2 Las etapas del proceso de identificacin ...................................................... 6 2. La etapa de preparacin............................................................................... 7 2.1 La informacion del contexto ocupacional y la definicin del rea ocupacional ......... 7 2.2 La seleccin de la metodologa de identificacin ...........................................11 2.3 La participacin de los actores clave del proceso de identificacin .....................20 Autoevaluacin..............................................................................................27 Nuestro punto de vista sobre las actividades breves .............................................28 Anexos ........................................................................................................29 Bibliografa ..................................................................................................32

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Objetivos especficos
Al finalizar el estudio de la unidad didctica, usted ser capaz de: 1. Analizar informacin general sobre el sector ocupacional (o la empresa u organizacin) en que se inscriben las funciones profesionales focalizadas.

2. Seleccionar la metodologa de identificacin de competencias profesionales a aplicar. 3. Promover la participacin de personas clave del sector productivo en el proceso de identificacin y definicin de competencias profesionales.

Introduccin
Dnde estamos y hacia dnde vamos? En esta Unidad didctica abordaremos el proceso de identificacin de competencias profesionales iniciando por la etapa previa a la identificacin propiamente dicha. Esta fase implica tomar decisiones en torno a algunos aspectos que juegan un papel determinante en el proceso de identificacin: cul ser el alcance del anlisis, quines sern sus protagonistas y qu mtodo se utilizar para lograr la calidad y representatividad de los productos en funcin de los recursos disponibles. Para identificar las competencias es indispensable contar con la participacin activa de personas provenientes del mundo del trabajo (trabajadores, empleadores, tcnicos en la especialidad que se analiza) as como con metodlogos o facilitadores especializados en competencias que sean capaces de orientar el proceso. La seleccin y relacin con los distintos actores, promoviendo y facilitando su participacin son aspectos clave y constituyen uno de los desafos mayores del rol del facilitador desde la etapa inicial del proceso. A los efectos de aplicar los conceptos que se abordan en sta y las sucesivas unidades didcticas, sugerimos que usted asuma desde el inicio el rol del facilitador del proceso de identificacin de competencias, seleccionando un rea funcional de su institucin o empresa. Recordemos que para que la lectura de este mdulo resulte ms sencilla, se ha evitado usar simultneamente el gnero masculino y el femenino en aquellos trminos que admiten ambas posibilidades. As, cuando se habla de los profesionales, los participantes, los usuarios etc., los trminos se utilizan con un carcter inclusivo y se entiende que refieren a las personas profesionales, participantes, usuarias, etc. de ambos sexos.

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1. El proceso de identificacin de competencias profesionales

La identificacin de las competencias profesionales es el punto de partida de los distintos procesos relacionados con el enfoque de competencias. Las competencias identificadas sern utilizadas como referencia en el diseo de la formacin, en el proceso de evaluacin a nivel individual y como base para procesos de reconocimiento formal, que pueden tener o no lugar, como son la normalizacin y la certificacin de competencias. La claridad en torno a los objetivos - qu vamos a identificar y para qu- as como la rigurosidad con que realicemos el proceso de identificacin mantienen una relacin directa con la calidad de los productos y su aplicacin en los procesos posteriores. Pero de qu hablamos cuando nos referimos a las competencias profesionales? En la profusa literatura disponible sobre el tema podemos encontrar una amplia variedad de definiciones que ponen el acento en distintos aspectos del concepto. Ms all de las diversas perspectivas se pueden identificar ciertas ideas clave que atraviesan las definiciones: 1 la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes la idea de que una persona pone en juego o moviliza capacidades diversas para actuar, logrando un desempeo profesional que puede demostrarse en distintos contextos laborales la idea de que una persona debe ser capaz de comprender los significados implcitos en este desempeo para obtener un resultado competente.

1 Competencia Laboral. Manual de conceptos, mtodos y aplicaciones en el Sector Salud. Mara Irigoin, Fernando Vargas. OPS- Cinterfor/ OIT. Montevideo, 2002

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La competencia profesional puede definirse, entonces, como la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes, que una persona pone en juego en el desempeo de una funcin productiva.

1.1 En qu consiste la identificacin de competencias ?

Identificacin, definicin o construccin de competencias profesionales o laborales son los trminos con que denominamos un proceso de anlisis del trabajo. Este proceso se lleva a cabo con el objetivo de determinar las competencias que los trabajadores movilizan para lograr los objetivos y resultados, relativos a las funciones profesionales, que concurren en la generacin de un determinado producto (bien o servicio). El producto que se obtiene del proceso de anlisis constituye a la vez un instrumento y un insumo. Es un instrumento de anlisis del trabajo que centra el foco en las funciones cumplidas y no en los puestos de trabajo. Ello le facilita dar cuenta de los cambios cada vez ms acelerados, operados en el mundo del trabajo y la educacin. A la vez el producto es un insumo para el desarrollo de recursos humanos, seleccin de personal, evaluacin del desempeo, promocin profesional y planes de carrera entre los usos ms frecuentes. Y tambin aporta la informacin bsica y las orientaciones principales para definir propuestas de formacin, para disear sus programas curriculares y para evaluar el proceso y los logros de quienes los realizan.

Los procesos de identificacin pueden ser promovidos desde el sector productivo, por un sector, una o varias empresas; o bien desde la formacin, por el sistema educativo en su conjunto, por una o varias instituciones de formacin. En todos los casos, debemos asegurarnos que se cumplan dos condiciones bsicas: que las competencias se identifiquen a partir de las realidades del mundo del trabajo y no de la formacin que sea un proceso participativo que integre los aportes de actores clave (empleadores, trabajadores, tcnicos y metodlogos).

Tengamos en cuenta que esta segunda condicin no es una novedad. En las ltimas dcadas, la necesidad de una fluida y permanente articulacin entre el sector educativo y el sector productivo se ha convertido en una preocupacin constante tanto para las empresas como para las instituciones proveedoras de formacin. Las iniciativas de acercamiento han cobrado fuerza y las distancias que separaban la oferta formativa de la demanda de las empresas tienden a reducirse. La dificultad principal que surge una vez que el dilogo se ha entablado es la de crear cdigos comunes de comunicacin. Por una parte, se trata de cdigos que permitan a las empresas precisar sus demandas y tomar decisiones, por ejemplo, en materia de
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inversin en capacitacin. Por otra parte, nos referimos a cdigos que posibiliten a las entidades formativas utilizar insumos para elaborar respuestas acordes a las necesidades de formacin del sector productivo y de los trabajadores, comprender qu se espera de ellos, cules son sus fortalezas y debilidades respecto de las funciones que desarrollan o a las que buscan acceder. Los mtodos tradicionales de descripcin ocupacional estaban basados en la observacin y el anlisis de agentes externos a los procesos de trabajo. En contraste con ellos la identificacin de competencias apunta a obtener, acordar y organizar la informacin ocupacional del sector, el rea funcional de la empresa, a travs de la participacin de trabajadores y responsables de las empresas que conozcan plenamente las reas analizadas y las funciones cumplidas. El proceso de identificacin constituye un espacio de interaccin entre las distintas esferas, un espacio de construccin de consensos, de un lenguaje comn, en la que cada uno de los actores realiza su aporte que requiere ser planificado. Por lo tanto, es un proceso que no puede reducirse a una frmula matemtica. Qu se identifica? El contexto actual requiere que los trabajadores desarrollen capacidades que les permitan obtener determinados resultados, en escenarios laborales que son cambiantes en plazos cortos y responder a situaciones no previstas. Esto exige una precisa identificacin de qu debe lograr y qu capacidades pone en juego para resolver estas situaciones de trabajo. En consecuencia, los estudios o anlisis ocupacionales para identificar las competencias presentan diferencias con el anlisis ocupacional tradicional que describa en forma precisa y exhaustiva tanto las tareas y operaciones y pasos correspondientes a un determinado puesto de trabajo, como los medios para llevarlas a cabo 2 . Las competencias se refieren a resultados laborales concretos que la persona logra en el desempeo de funciones profesionales, no a los puestos de trabajo que se desdibujan a la luz de los cambios que se suceden en las organizaciones laborales.

Ejemplo de competencia: Facilitar el aprendizaje a distancia.

No son competencias: Redactar instructivos. Recibir y enviar mensajes. Registrar evaluaciones.

Se refiere a qu se debe lograr.

Se refieren a qu se debe hacer.

En el Anexo 1 se puede apreciar las principales diferencias entre el anlisis ocupacional tradicional y el realizado con base en competencias.

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El desempeo es un punto de convergencia donde se ponen en juego los conocimientos, habilidades y actitudes relevantes para resolver una situacin de trabajo. Por lo tanto, evidenciar la competencia implica aludir a la integralidad y no a la sumatoria de saberes o a su aplicacin parcial.

Ejemplos de competencias: Facilitar el aprendizaje presencial. Disear medios y ambientes de aprendizaje.

No son competencias: Tcnicas de escucha activa. Caractersticas del aprendizaje adulto. Intuicin. Las dos primeras seran evidencias de conocimiento, en tanto la ltima se refiere a una caracterstica de la personalidad que, sin duda, contribuye a un desempeo competente.

Por otra parte, no se trata de identificar slo competencias de carcter tcnico especfico sino que se deben analizar otro tipo de competencias de ndole social, metodolgica, etc. En experiencias comparadas encontramos variadas tipologas de competencias. Los criterios con que stas han sido construidas corresponden, segn los casos: a su alcance o grado de generalidad, su naturaleza respecto a distintos campos o dominios o su grado de centralidad con respecto al perfil profesional 3 . La categorizacin ms habitual distingue: 1. Competencias bsicas y claves; en general se denomina como bsicas a aquellas que deben lograrse a partir de la educacin primaria y media que es, obligatoria para todos los ciudadanos y se denominan como claves a aquellas requeridas a todos los trabajadores, como nivel mnimo para incorporarse al mercado de trabajo. Obviamente existe un amplio campo de interseccin entre ambas. Competencias transversales, o tambin llamadas genricas, son las requeridas por diversas reas ocupacionales. Competencias especficas son las correspondientes a un determinado mbito ocupacional.

2. 3.

Estos tipos de competencias se combinan con otros ms operativos, como por ejemplo los que en referencia a un perfil o rea ocupacional distinguen las competencias obligatorias (imprescindibles en el rea en cuestin) de las complementarias (que son deseables, pero no indispensables).

Para ampliar ver Anexo 2

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Otras clasificaciones hacen hincapi en el tipo de funciones a que refiere la competencia y en tal sentido, diferencian por ejemplo: competencias tcnicas, sociales o relacionales, metodolgicas, organizativas o de gestin. Tambin existen tipologas de competencias que apuntan a los diferentes dominios de aprendizaje y se refieren a competencias cognitivas, actitudinales, instrumentales, o procedimentales. Este tipo de categorizacin resulta contradictorio con el concepto de competencia, en tanto separan dimensiones que forman parte de los desempeos, que las competencias procuran enfocar integradamente, como conjunto.

1.2 Las etapas del proceso de identificacin

Cualesquiera sean las competencias a identificar y la tipologa que se defina en el sector productivo, empresa o institucin, en la prctica, el proceso de identificacin contempla cuatro etapas de trabajo que debemos tener en cuenta a la hora de planificar su desarrollo: Preparacin que consiste bsicamente en: recolectar informacin sobre el sector ocupacional a analizar, seleccionar o adaptar la metodologa, preparar a los facilitadores o metodlogos, identificar y establecer vnculos con los actores clave en el proceso y operativizar los grupos de trabajo o talleres. Esta etapa es la que se desarrolla en esta unidad didctica. Identificacin de unidades y elementos de competencia profesional, que resulta del anlisis y derivacin de las funciones profesionales hasta llegar a aquellas que corresponden al trabajo de una persona (unidades) y los elementos que las componen. Descripcin de unidades y elementos de competencia que tambin se identifica como Estandarizacin o desarrollo de estndares de competencia . Validacin que consiste en una o varias instancias de consulta amplia sobre la validez de la identificacin y su aplicabilidad, dirigidas a trabajadores, empresas y organizaciones del sector que no hayan participado en su elaboracin. Cuando la iniciativa de identificacin se encuadra en un Sistema Nacional de Competencias Laborales, el proceso est, generalmente, pautado en cuanto a los procedimientos que implica, los pasos que incluye, la institucionalidad en que se inscribe y las modalidades de participacin de los actores. (Ver a ttulo de ejemplo: Anexo 3 Proceso para la identificacin de la Competencia Laboral. CONOCER)

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2. La etapa de preparacin
Esta es la fase inicial del proceso y precede a la identificacin de competencias propiamente dicha. Es una etapa de planificacin y organizacin del trabajo, lo cual implica tomar una serie de decisiones respecto al alcance del anlisis, mtodos a utilizar en funcin de los recursos disponibles y de los productos que se pretenden lograr, los protagonistas y su participacin en los distintos momentos del proceso.
INSUMO Informacin del contexto ocupacional PROTAGONISTAS DEL PROCESO Conduccin del proceso Comits o equipos de trabajo constituidos por: Metodlogo o Facilitador Actores clave DECISIONES

alcance del anlisis mtodos productos

2.1 La informacion del contexto ocupacional y la definicin del rea ocupacional

Para orientar el proceso de identificacin, desde la etapa inicial, es necesario que el facilitador y el grupo de trabajo en su conjunto manejen informacin del contexto ocupacional para el desarrollo de las competencias y las distintas etapas del proceso. Este conjunto de informacin es la base para: ajustar el alcance y propsito del anlisis a efectuar, precisar el rea ocupacional a enfocar, seleccionar los actores clave en las distintas etapas, identificar aspectos a tener en cuenta en la definicin de competencias y buscar las soluciones metodolgicas y organizativas ms adecuadas. Cuando son las instituciones formativas las que llevan adelante el proceso de identificacin de competencias, el rea ocupacional a abordar se define teniendo en cuenta la demanda o las necesidades detectadas en materia de formacin. Puede llevarse
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a cabo el anlisis en funcin de un currculo a desarrollar, o de una necesidad de formacin a responder (en un territorio, un sector, una organizacin o un grupo de personas) o a partir de la identificacin de un problema para cuya solucin se requieren desarrollar determinadas competencias. No tiene porque corresponder estrictamente a una determinada ocupacin y puede abarcar a varias ocupaciones que compartan el mismo grupo de competencias. Si previamente hemos identificado un problema de formacin, tanto en un determinado territorio como en una o varias organizaciones o empresas 4 probablemente ya contemos con la informacin preliminar necesaria para definir con cierta precisin el rea o la ocupacin a abordar. Por otra parte, desde el mbito de la formacin profesional (a nivel institucional o personal), en general se tiene un conocimiento previo y vinculacin con empresas del sector o subsector, ya sea a travs de instancias formalizadas o de egresados, docentes, etc. Se trata, entonces, de utilizar este capital, actualizarlo y acrecentarlo para optimizar el proceso de manera de contar con informacin confiable que permita una rpida sntesis interpretativa de los datos disponibles del sector, la organizacin o la empresa. Concretamente, sera conveniente disponer de informacin general y diferenciada por sexo, sobre: Estructura del sector, tipos de ocupaciones y participacin en el empleo. Trayectorias ocupacionales al interior del subsector/ empresa. Niveles salariales. Niveles educativos y participacin en actividades de capacitacin Tipologa de empresas del sector. Tendencias del sector. Incorporacin de tecnologa. Normativa vigente. Aspectos culturales. Estereotipos de gnero. Organizaciones clave y empresas representativas y de punta. Otros aspectos que puedan afectar al sector: reestructuras, nuevas empresas, proyectos de inversin, etc. Parte de esta informacin puede obtenerse en las estadsticas y estudios sobre empleo, pero complementariamente ser preciso realizar algunas entrevistas a representantes del sector (por ejemplo, cmaras o asociaciones empresariales y sindicales), empleadores y trabajadores con experiencia en el campo laboral a analizar e incluso a consumidores y/o usuarios de los productos o servicios propios del sector.

Para ampliar ver la Unidad de competencia A2 del presente programa as como la unidad de competencia I1 del rbol de competencias del Programa Gestin de RH por competencias.

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Ejemplo de un Plan tentativo de trabajo

Identificacin preliminar del rea ocupacional a abordar:

............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................
Informacin acerca de: Materiales Estructura del sector, tipos de ocupaciones y participacin en el empleo. Niveles salariales Niveles educativos Documentacin del Instituto Nacional de Estadstica Documentacin disponible en el Ministerio de Trabajo Publicaciones peridicas o estudios sectoriales Depto. Relaciones Laborales de la Universidad Tipologa de empresas del sector. Tendencias del sector. Incorporacin de tecnologa. Normativa vigente. Aspectos culturales. Estereotipos de gnero. Organizaciones clave y empresas representativas y de punta. Otros aspectos que puedan afectar al sector: reestructuras, nuevas empresas, proyectos de inversin, etc. Pg. Web Notas entrevistas Publicaciones, documentacin Cmaras. Asociaciones profesionales y sindicatos. Normas/ legislacin. Listado o base de datos de asociados Contactos Responsables investigacin, publicaciones: Instituto Nacional de Estadstica Ministerio de Trabajo Depto. Relaciones Laborales de la Universidad Actividades Realizar contactos telefnicos o personales. Obtener documentacin. Analizar datos. Realizar resumen de la informacin. Detectar vacos (retomar en entrevistas) Identificar responsables Enviar mail presentacin Fijar entrevistas Realizar entrevistas (individuales o colectivas) Procesar informacin Redactar informe. En caso de ser necesario elaborar pauta consulta por escrito.

Responsanble(s) cmara(s) empresarial(es). Responsable sindical. Responsables Asociaciones profesionales. Empresario (empresa XX con la que ya se tiene contacto) Un trabajador y una trabajadora del sector (contacto a travs de la empresa o la organizacin sindical. Coordinador(a) o decente de una entidad de capacitacin especializada en el rea.(si es necesario)

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Definicin del rea ocupacional a abordar:

............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................

Segn cul sea el sector ocupacional, la calidad, el volumen y hasta la accesibilidad de los datos pueden variar de manera significativa, por lo que quizs no siempre resulte factible obtener datos o informacin de todos los aspectos enumerados, sin embargo, tambin importa relevar y sealar cules son los vacos existentes. Tambin es aconsejable explorar antecedentes en materia de identificacin de competencias en la experiencia nacional e internacional. En el mbito internacional, aquellos pases que han desarrollado sistemas nacionales de competencias cuentan con definiciones en prcticamente todas las reas ocupacionales y en algunos casos se puede acceder libremente a la informacin (ver en bibliografa Ministerio de Educacin y Cultura. MEC Espaa, Base de datos de SQA de Escocia). En caso de que ya existan competencias identificadas en el rea que nos proponemos analizar, el proceso se iniciar con una revisin de los productos existentes para considerar su pertinencia y aplicabilidad en la o las empresas, del mbito local o nacional segn el mbito en que se ubique nuestro anlisis.

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ACTIVIDAD BREVE

Piense en que usted est preparando la identificacin de las competencias profesionales en un rea funcional vinculada a su especialidad. Especifique qu funciones profesionales se propone abordar.

............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................

Cmo organizara la recoleccin de la informacin bsica? Prepare una lista de actividades y fuentes de informacin (personas, organizaciones, publicaciones, bases de datos, pginas web, etc.) a consultar, teniendo como referencia las reas de informacin definidas en el Ejemplo de Plan tentativo de trabajo. Actividades, incluyendo entrevistas a realizar e informacin a recabar

Informacin

Consulte nuestro punto de vista en el anexo de esta unidad. Finalmente, lo/a invitamos a intercambiar opiniones sobre la propuesta con los/las dems participantes en el foro. Si necesita informacin adicional, acceda a los documentos incluidos en la biblioteca o bien enve un mensaje a la tutora.

2.2 La seleccin de la metodologa de identificacin

Recordemos que las competencias profesionales se identifican sobre la base de la realidad del trabajo y que es necesario asegurar la participacin protagnica de los trabajadores en las instancias de anlisis, pues son quines pueden aportar informacin pertinente y de calidad para identificar las competencias. El foco del anlisis o la cobertura de la identificacin puede variar de acuerdo a los objetivos y ajustarse en funcin de la informacin previa. Podemos abocarnos a la identificacin de competencias con alcances muy diversos, que van desde un rea tcnica, a funciones profesionales especficas dentro de un rea ocupacional (que pueden

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corresponder a uno o ms puestos de trabajo) o a un rea ocupacional o mbito de trabajo en su conjunto. Por otra parte, si se trata de dar respuesta a un problema de formacin en un territorio tomaremos como universo el conjunto de las empresas del sector, contemplando su diversidad e identificando aquellas competencias comunes a trabajadores de las distintas unidades productivas. Si, en cambio la demanda se registra a nivel de una empresa u organizacin en particular, nos centraremos en su realidad especfica.

Criterios para seleccionar la metodologa

Como ya se ha mencionado, las metodologas que pueden utilizarse para la identificacin de competencias laborales son variadas y la eleccin de una u otra depende de una diversidad de factores, especialmente de para qu se emprende el proceso y con qu recursos contamos para implementarlo. Importa sealar algunos aspectos que influyen decisivamente en cmo y dnde se pone el acento a la hora de identificar la compleja estructura de la competencia laboral.

En primer lugar, el enfoque metodolgico debe dar respuesta a la definicin y conceptualizacin de la competencia que se adopte y que determina en qu aspectos se centrar la identificacin. Las aproximaciones son diversas y las diferencias entre unas y otras pueden llevar a considerar como objeto de anlisis un amplio espectro de opciones que pone el acento en: logros, resultados, procesos, actividades, tareas o comportamientos En segundo trmino, la opcin metodolgica tambin guarda relacin con quines impulsan el proceso de identificacin y con qu finalidad. La iniciativa proviene del mbito productivo o educativo? De una empresa o del sector? De una institucin o del sistema en su conjunto? Tercero: la eleccin de la metodologa asimismo variar si la identificacin apunta al estado actual de las competencias o a las competencias orientadas al cambio. Cuando una organizacin se plantea un proceso de transformacin, se hace necesario clarificar, junto a los responsables, hacia adonde apuntan los cambios y, en funcin de ellos, cules seran las competencias para lograrlos. Por lo tanto, se debe analizar el conjunto de la organizacin hasta llegar a las contribuciones personales, para lo cual es recomendable utilizar un enfoque metodolgico sistmico y prospectivo.

Es necesario evaluar qu procedimiento metodolgico ser ms apropiado a los objetivos y medios disponibles. En este sentido, desde el punto de vista operativo, podemos identificar tres aspectos claves a tener en cuenta:

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La experiencia nacional y/o institucional en la materia. En la medida que existan antecedentes en el pas o en la institucin formativa en que se encuadra el proceso, conviene continuar con el enfoque metodolgico utilizado (ms all de las adaptaciones que podamos proponer). As, estaremos facilitando la "legibilidad" y comprensin de los productos en otros mbitos y su transferibilidad, por ejemplo en lo que se refiere a competencias transversales o comunes a diversas reas ocupacionales. El factor tiempo, que se relaciona con la disponibilidad de los participantes para sostener procesos ms o menos largos, ms o menos exhaustivos. La preparacin de los facilitadores, cul es su experiencia previa, su comprensin y competencia para orientar estos procesos que, como seala el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) de Colombia en relacin al Anlisis Funcional, son experimentales y dinmicos.

Los mtodos para identificar competencias

Los mtodos de identificacin de competencias profesionales de mayor desarrollo en la experiencia internacional son: El taller DACUM y sus derivados ( SCID/ AMOD) El Anlisis Funcional El mtodo ETED Otros mtodos: la tcnica de los incidentes crticos (BEI 5 ) y el enfoque constructivista.

El taller de expertos: mtodo DACUM y sus derivados

La metodologa DACUM (Developing a Currculum), "desarrollando un currculum", se caracteriza por articular desde su diseo, los aportes de los trabajadores en la definicin de funciones y tareas, con la construccin del currculum. Es una metodologa de rpida y gil aplicacin que permite dar respuestas a corto plazo en materia de formacin. El DACUM tuvo su origen en Canad y es ampliamente utilizado tanto en ese pas como en Estados Unidos para el diseo curricular de programas de la formacin tcnica y, en general, para la elaboracin de anlisis del trabajo. En Amrica Latina se ha difundido rpidamente en la ltima dcada y es utilizado en varios pases de la regin (Nicaragua, Per, Chile, Bolivia, El Salvador, etc) La metodologa es altamente participativa y se desarrolla e travs de un taller con las personas que trabajan y supervisan (panel de expertos), quienes en forma conjunta identifican las tareas, las reas de responsabilidad y, posteriormente, los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para su desempeo.

Del ingls: Behavioral Event Interview

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El DACUM se basa en los siguientes principios: 1. Quienes trabajan (trabajadoras y trabajadores expertos) pueden describir y definir su trabajo de manera ms precisa que cualquier otra persona de la organizacin.

2. Una manera efectiva de definir un perfil profesional es a partir de las actividades que ellos/ellas realizan. 3. Todas las actividades requieren para su ejecucin adecuada determinados conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes positivas de la persona. Si bien esas no son tareas, s son el medio o los elementos facilitadores que permiten un buen desempeo. El taller con trabajadores expertos es el ncleo del procedimiento para formular la carta o mapa DACUM, que es una matriz de las funciones y tareas que la persona debe ser capaz de realizar, complementada con un listado de: los conocimientos y habilidades generales, importantes para su trabajo, los comportamientos sociales requeridos (actitud, trato), el equipo, los materiales y herramientas que utiliza y, en algunos casos, las tendencias y perspectivas del trabajo para el futuro inmediato. Para que esta metodologa obtenga los resultados esperados son esenciales dos condiciones: a) Una seleccin apropiada de los integrantes del panel b) Una o dos personas que sean capaces de facilitar el desarrollo de la metodologa. a) La seleccin de los panelistas, se realiza a partir de la informacin recogida previamente, de manera que el panel sea representativo de la realidad de la o las empresas del sector. Debe contemplar fundamentalmente a quienes realizan las funciones a analizar y, alguna persona que cumpla funciones de supervisin o que sea cliente interno del perfil analizado. Generalmente se aconseja que el nmero de panelistas se encuentre en el entorno de las 6 a 12 personas. En todos los casos el criterio es que los integrantes del panel sean valorados por su desempeo en la empresa y que exista una representacin equilibrada de hombres y mujeres si la participacin en el empleo as lo permite. El criterio general es que no se incluyan docentes o instructores en el panel quienes s pueden participar en calidad de"observadores". b) El rol de la persona facilitadora consiste en orientar y promover la participacin, a partir de preguntas disparadoras, buscando generar una interaccin y sinergia grupal que permita a los y las participantes explicitar en qu consiste su trabajo y hacia donde transitar para mejorar el desempeo. Procurar un buen clima de comunicacin, buscar el consenso y evitar tanto el conflicto como la monopolizacin de las opiniones por parte de algunos participantes. Simultneamente ir registrando todas las contribuciones en tarjetas que se van retomando y ajustando a travs de las sucesivas etapas del taller.

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El DACUM promovi una amplia utilizacin del taller de expertos como herramienta bsica para la identificacin de competencias y esta innovacin, que supuso un cambio fuerte con los mtodos tradicionales basados en observadores externos, ha constituido la base y se ha incorporado a prcticamente todas las metodologas de identificacin de competencias. El taller completado por entrevistas a los trabajadores constituye, ms que una herramienta, un cambio de ptica de las metodologas de identificacin.

Ventajas y desventajas de la metodologa Algunas de las ventajas del Taller sobre otras metodologas radican en: La agilidad y apertura que ofrece para identificar un perfil ocupacional. Su adaptabilidad para mltiples propsitos y su flexibilidad que permite desarrollar con distintos grados de profundidad y amplitud. Los productos se expresan en un lenguaje sencillo y claro. Es un mtodo participativo que genera una fuerte interaccin y sinergia grupal. Si bien fue una metodologa de transicin, en tanto mantuvo el concepto de tarea, en las tcnicas que la continuaron ha ido sufriendo adaptaciones e integrando el concepto de unidades, elemento de competencia o subcompetencias y sus criterios de desempeo. Tambin se han sealado algunos problemas y desventajas que puede presentar la metodologa: La excesiva desagregacin de las funciones que, en muchos casos, resulta de la lluvia de ideas. En muchos casos tambin las descripciones se circunscriben a las tareas y pueden presentar una tendencia "reduccionista" del rol del trabajador. Mientras el DACUM se suele aplicar a nivel de la ocupacin, el anlisis funcional puede realizarse a partir del sector o empresa en su conjunto lo que permite relacionar las distintas funciones en una visin sistmica y contextualizada del trabajo.

Desarrollos del DACUM

Otras metodologas como el SCID (Desarrollo sistemtico e instruccional de un Currculum) y el AMOD (A Model), derivadas del DACUM se han desarrollado en los ltimos aos. Sus variantes se refieren a la generacin de insumos para el diseo curricular y al proceso mismo del desarrollo del currculum, por lo que no son relevantes para el proceso de identificacin de competencias que es similar al DACUM.

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El anlisis funcional
Es una metodologa de trabajo para identificar las competencias requeridas por una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin, a travs de una estrategia deductiva. El proceso se desarrolla con un grupo de expertos de la actividad laboral: empleadores y trabajadores que no debe ser excesivamente numeroso (mximo diez personas), para facilitar el trabajo. Es aconsejable realizar una preparacin previa de sus integrantes tanto en lo que se refiere al enfoque de la competencia profesional como al anlisis funcional propiamente dicho. El proceso se inicia estableciendo el propsito principal, propsito clave, o funcin clave de la funcin productiva a abordar y preguntndose sucesivamente qu funciones hay que llevar a cabo para permitir que la funcin precedentemente identificada se logre. Es esencial en este proceso, conservar la relacin entre las funciones y el propsito clave para mantener la coherencia en el anlisis. La desagregacin sucesiva de funciones culmina con la identificacin de funciones simples, realizables por una persona (elementos de competencia). El Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER) de Mxico, que ha adoptado este mtodo para la identificacin de competencias subraya como principios del AF, los siguientes: El AF se aplica de lo general (propsito principal) a lo particular. Debe identificar funciones delimitadas (discretas) separndolas de un contexto laboral especfico. El desglose de funciones se realiza con base a una relacin causa-consecuencia. 6 La estructura gramatical generalmente utilizada para enunciar las funciones es : verbo (en infinitivo) + objeto+ condicin y el resultado final de esta etapa es un mapa funcional. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; ms bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del mbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto especfico. El anlisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; no en el proceso y los procedimientos que sigue para obtenerlos . La funcin expresa el resultado de la actividad realizada ms all del contexto laboral especfico y de la tecnologa utilizada. En tal sentido, la funcin admite la diversidad y diferentes "cmo hacerlo" y, por otra parte supone y reconoce las capacidades que se ponen en juego para lograr su consecucin.

CONOCER. Anlisis Ocupacional y Funcional del Trabajo. OEI, 1999.

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Por ejemplo, si se identifica que la persona " registra, revisa, entrega y archiva el registro de control de calidad" nos estamos refiriendo a una cierta "mecnica" de trabajo, una secuencia de actividades que no implica ms que el cumplimiento de cierto procedimiento. Si en cambio se identifica que la persona es capaz de " mantener el registro de control de calidad" esto supone su capacidad para interpretar distintas alternativas, tomar decisiones, solucionar eventuales imprevistos, as como tambin para cumplir con los procedimientos. 7 Como resultado del anlisis se obtiene un rbol o Mapa Funcional que es la representacin grfica de las sucesivas etapas de desagregacin:

Funcin 1.1.2 Funcin 1.1.2.1 Funcin 1.1 Funcin 1.1.3 Funcin 1.1.2.2 Propsito Principal Funcin 1.1.4

Funcin 1.1.5 Funcin 1.2 Funcin 1.1.6

Funcin 1.3

El mapa puede ser desarrollado a distintos niveles, de acuerdo a los objetivos que nos propongamos. Puede referirse a por ejemplo, a la industria de la Construccin a nivel nacional, a una empresa constructora, o a un rea tcnica especfica. A continuacin planteamos un ejemplo de Maestro Pastelero, sobre el que continuaremos trabajando en las siguientes unidades.

Esta metodologa es utilizada en el marco de los sistemas britnico(NVQ), australiano, mexicano, espaol, as como en numerosas experiencias en Amrica Latina.

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MAPA FUNCIONAL - MAESTRO PASTELERO Propsito principal Coordinar la organizacin de los recursos disponibles y el cumplimiento de los objetivos de produccin y comercializacin, en condiciones sanitarias adecuadas para las personas, los medios de trabajo y los productos. Funciones a. Coordinar y controlar el cumplimiento de los objetivos de produccin. Funciones a.1. Planificar la produccin del da de acuerdo a las necesidades de reposicin para la venta, previendo un aprovechamiento adecuado de materias primas, medios y tiempos de trabajo. a.2. Distribuir las actividades y supervisar el trabajo realizado por el personal a su cargo para el efectivo cumplimiento de los objetivos de produccin en cantidad, calidad y tiempo. a.3. Mantener actualizados los registros de control inventarios, comunicando las necesidades de reposicin y controlando las entregas de proveedores. b. Elaborar piezas de pastelera de acuerdo al plan de produccin. b.1. Preparar o supervisar la preparacin de materias primas, herramientas y equipos de acuerdo a la cantidad y variedad de productos a elaborar. b.2. Elaborar piezas de pastelera segn la receta, controlando calidad. b.3. Controlar las condiciones de conservacin de productos en exhibidores de venta.

c. Controlar las condiciones sanitarias, de orden y seguridad de las personas, los medios de produccin y de los productos elaborados.

c.1. Controlar las condiciones sanitarias, de orden y de funcionamiento de los equipos utilizados para la elaboracin y conservacin con el fin de garantizar la aptitud bromatolgica de los productos y evitar daos a las personas y medios de produccin. c.2. Mantener actualizados los registros de control internos y externos para un adecuado seguimiento de la calidad de los procesos.

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Otras metodologas
Si bien el DACUM y el Anlisis Funcional son las metodologas de mayor difusin, queremos mencionar brevemente el mtodo ETED (Empleo Tipo Estudiado en su Dinmica) desarrollado en Francia por el Centre d'Etudes et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ). Se trata de una metodologa de anlisis de los empleos y las competencias, que apunta a lograr una visin prospectiva que permita anticipar la gestin de competencias. Aunque se trata de una variante del anlisis funcional, su unidad de anlisis es el Empleo Tipo y su originalidad consiste en incorporar el concepto de variabilidad (relativa al empleo) y elasticidad (relativa a las competencias desarrolladas por las personas). El anlisis de las competencias se realiza identificando qu se tiene en cuenta, en qu actividades y para qu (finalidades y resultados intermedios), en el marco de la finalidad global que orienta a la persona en su trabajo y de la red de relaciones que establece. El mtodo o tcnica de los Incidentes Crticos (tambin llamado BEI del ingls: Behavioral Event Interview) 8 consiste en efectuar una serie de entrevistas- o aplicar un cuestionario- a aquellos trabajadores que evidencian un desempeo destacado. Se centra en analizar qu tipo de situaciones problema han debido enfrentar en su quehacer laboral y cmo las han resuelto. A travs de este anlisis se realiza una identificacin emprica de las competencias diferenciales o de nivel superior asociadas a determinadas funciones profesionales. 9 En cuanto al enfoque constructivista de definicin de las competencias no constituye- ni se caracteriza por- una metodologa en particular, pero aborda tambin las situaciones emergentes o disfunciones de la prctica laboral. Aunque presenta aspectos similares con la tcnica de los Incidentes Crticos, se diferencia de ella en tanto busca explorar y reconstruir el conocimiento tcito ya sea a nivel de la profesin como de las organizaciones. Por otra parte, para el constructivismo las competencias identificadas no constituyen un punto de llegada sino un punto de partida (un umbral para la construccin de nuevas competencias) para el diseo de la formacin. En algunas organizaciones se recurre a los Catlogos o repertorios de competencias. Se trata de listados de competencias generales y especficas que se consideran necesarias para lograr un desempeo competente a nivel de una empresa u ocupacin. Para elaborarlos se ha realizado un proceso de identificacin y, sin duda, utilizado alguno de los mtodos que hemos presentado.

La entrevista BEI es una herramienta diseada z utilizada ampliamente por l Dr. David Mc.Clelland z su equipo 9 Esta tcnica tambin puede combinarse con el taller de expertos

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2.3 La participacin de los actores clave del proceso de identificacin

Hasta aqu hemos puesto nfasis en dos principios bsicos de la identificacin de competencias: procesos participativos que se construyen desde las realidades del trabajo. Ahora nos detendremos a precisar los actores del proceso de identificacin.

Quines y cmo participan?

Los grupos de trabajo o los paneles de expertos - o la combinacin de ambos - son las formas organizativas que pueden adoptar estos mbitos de dilogo y de creacin colectiva. La calidad de los productos guarda una relacin directa con los aportes de sus integrantes y, obviamente, con la riqueza de la interaccin. Por tanto, un primer punto a tener en cuenta consiste en la propia composicin de tales grupos: Por una parte, debemos asegurar la calidad tcnica de los aportes, a travs de la participacin de trabajadores expertos en las funciones a analizar, tcnicos de reconocida trayectoria o experiencia y responsables directos en la o las empresas del sector (por ejemplo: supervisores, gerentes de recursos humanos -RRHH-, gerentes de produccin, etc). Importa destacar que la mayora de los integrantes del panel debe corresponder a quienes ejecutan directamente las funciones, los que a la vez deben realizar los principales aportes. Ello supone que la presencia y la participacin de quienes supervisan la ejecucin de las funciones (sin realizarlas) debe ser minoritaria y complementaria respecto a los primeros. Por otra parte, nos interesa la transparencia y legitimidad que adquieran estos procesos para el sector productivo, es decir, que las organizaciones presentes en el sector o la empresa reconozcan los productos como propios. Para lograrlo, tenemos que considerar la representatividad de los participantes y, en ese sentido, se debe buscar incluir a: Representantes del sector empresarial o de la direccin de la empresa Representantes de organizaciones sindicales o del o los sindicatos que actan en el mbito de la empresa Representantes de asociaciones profesionales. Ambos aspectos pueden conjugarse y, de hecho, sera la solucin ideal, ya sea a travs de la designacin, por parte de las organizaciones, de personas que cumplan con la condicin de expertas como poniendo peridicamente a consideracin de los sectores (empresarial y sindical) los productos elaborados en los grupos tcnicos. En todos los casos el criterio es que las personas que intervengan sean valoradas por su desempeo en la actividad y que exista una representacin equilibrada de hombres y mujeres si la participacin en el empleo as lo permite.

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Tambin resulta importante, aunque desde una perspectiva complementaria, la participacin de formadores y todos quienes puedan contribuir aportando antecedentes, requerimientos de otras reas funcionales vinculadas a la ocupacin, datos sobre prcticas de capacitacin, etc.

La instrumentacin de la participacin
La instrumentacin de la participacin de los distintos actores vara segn los momentos o etapas del proceso: La Preparacin, est a cargo de los metodlogos, quienes deben identificar y establecer vnculos con los actores clave en el proceso. Es una etapa de vital importancia para asegurar la participacin. La preparacin incluye la seleccin de participantes, la localizacin de la sede del taller, la obtencin de los materiales (papelgrafo, tarjetas, marcadores, adhesivo de fcil aplicacin) y la elaboracin de una agenda de las reuniones (tiempos previstos). Para su realizacin necesitaremos una sala en donde el panel se ubica en torno a una mesa y frente a una pared o un gran pizarrn en donde se van colocando las hojas de papelgrafo y posteriormente los tarjetones (que pueden ser simplemente hojas tamao carta, una para cada aporte recibido) que registran las contribuciones de las sucesivas etapas de desarrollo del Taller. Entre la pared o pizarrn y la mesa de panelistas circulan las o los facilitadores, que permanecen de pie, escribiendo en las tarjetas y reubicndolas en la pared de acuerdo a las distintas fases. Detrs del panel y tambin de frente a la pared, pueden estar los observadores. Esta distribucin permite crear un espacio de trabajo dinmico entre panelistas, facilitadores y sus productos (tarjetas en la pared). Por otra parte los observadores pueden seguir el proceso sin interferir. La convocatoria consiste generalmente en tomar contacto con los responsables de la o las empresas y organizaciones, explicarles quines somos, cul es nuestro propsito, para qu los necesitamos desde el mbito de la formacin, qu nos pueden aportar y cul puede ser la utilidad para la empresa o las organizaciones. Es conveniente explorar fechas posibles y horarios que se adecuen a las caractersticas de la o las empresas y no entorpezcan su funcionamiento normal y que, por otra parte, no sobrecarguen a los trabajadores con actividades extra horario dificultando su participacin. A continuacin veamos un ejemplo de carta de convocatoria a las empresas para participar en un Taller de identificacin:

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Seores empresa XXX Presente De nuestra consideracin: Nos es grato dirigirnos a ustedes con el propsito de invitarlos a participar en el Taller de Anlisis de Funciones de las personas que trabajan en Cadetera, a realizarse en dos etapas: el xx/xx/xx a las xx horas (con una duracin prevista de tres horas) y el xx/xx/xx , en el local de XXX, (direccin). La actividad est organizada por la Institucin de Formacin XX. que, desde hace diez aos, viene desarrollando cursos para el sector servicios, dirigidos a empresas y particulares. Este taller se enmarca en un conjunto de actividades tendientes a mejorar la comunicacin indispensable entre el mercado laboral y la Institucin, con el objetivo de identificar los requerimientos reales del sistema productivo nacional para orientar la formulacin de la oferta de formacin. El Taller tiene por finalidad determinar las competencias que se requieren para desempearse como cadete. Como resultado del mismo la institucin de formacin contar con informacin de primera mano para disear cursos a la medida de las necesidades de las empresas y stas por su parte, dispondrn de un perfil de competencias que les ser til como base para seleccionar y evaluar al personal. En dicha reunin participarn empresarios, supervisores y trabajadores vinculados al rea de CADETERA provenientes de un grupo de empresas seleccionadas por la calidad de su desempeo.En funcin de la trayectoria de la empresa que representa, estaramos muy interesados en contar con la valiosa participacin de uno de sus integrantes. En tal sentido, solicitamos vuestra colaboracin a fin de designar un o una cadete que cumpla funciones en la empresa para participar del Taller. Agradeciendo desde ya su colaboracin y quedando a su disposicin ante cualquier inquietud, los saluda atentamente.

La Identificacin de unidades y elementos de competencia profesional. Puede darse a travs de la constitucin de grupos tcnicos o Talleres de expertos. Los contenidos son aportados por los actores del sector productivo y la organizacin est a cargo de los metodlogos o facilitadores. Si se organizan grupos de trabajo es necesario acordar el encuadre del grupo -las pautas para su funcionamiento- y precisar los roles, en particular el rol del facilitador, quien adems de promover la participacin, deber orientar metodolgicamente al grupo, registrar sus aportes, preparar materiales y reuniones, etc La Descripcin de unidades y elementos de competencia que tambin se identifica como Estandarizacin o desarrollo de estndares de competencia es una fase en que el trabajo se multiplica y puede ser apropiado dividir el grupo en subgrupos para desarrollar simultneamente los productos, ponindolos en comn y revisndolos peridicamente. La Validacin, consiste en una consulta amplia y estar dirigida a trabajadores, empresas y organizaciones del sector que no hayan participado en la identificacin de competencias. Implica un nuevo proceso de seleccin de personas a contactar y

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estrategias de implementacin especficas de acuerdo a los medios y posibilidades disponibles (entrevistas, consulta va mail o fax, reuniones o focus group, etc).

El rol del facilitador en las instancias de trabajo grupal

Como hemos visto, las instancias de trabajo con la participacin de los actores clave varan de acuerdo a la metodologa que se adopte, al mbito y alcance de las funciones a identificar- en referencia a un sector, a un conjunto de empresas, o a una empresa en particular- y a las etapas del proceso. Si optamos por una metodologa de talle, utilizada por ejemplo en DACUM y en el Anlisis Funcional, el panel de trabajadores expertos constituye la base del trabajo en la definicin de unidades y elementos de competencia 10 . Desde nuestro rol de facilitadores, debemos ser capaces de:

Antes del taller seleccionar adecuadamente a los integrantes del panel, realizar la convocatoria, organizar las instancias de taller.

Durante el taller facilitar y orientar el trabajo, registrar los aportes.

Despus del Taller sistematizar y analizar la carta o matriz DACUM, realizar la devolucin de los productos a los participantes y, implementar la validacin, publicar la versin validada de la carta DACUM.

Como ya hemos dicho, el Anlisis Funcional tambin puede recurrir al grupo de expertos como en la metodologa DACUM, en cualquier caso el panel no debe ser demasiado numeroso (se recomienda entre cinco y diez personas) y para su funcionamiento debemos contar con un espacio fsico que permita la interaccin y visualizacin de los avances del grupo (mesa, sillas, papelgrafos o pizarrn, etc.). Es aconsejable que los integrantes del grupo cuenten con una visin comn acerca del enfoque de competencias, su utilidad y con una cierta introduccin a los principios y reglas generales del Anlisis Funcional. En tal sentido, es conveniente prever una o dos sesiones introductorias de presentacin y preparacin, orientadas por el facilitador. En trminos generales, el funcionamiento sostenido del grupo requiere que, en tanto facilitadores, aseguremos las siguientes actividades:

10

Durante la realizacin de los talleres es conveniente trabajar con dos facilitadores, o con un facilitador y un asistente.

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Preparacin

Identificacin unidades y elementos orientar el desarrollo del mapa funcional facilitar la identificacin de unidades y elementos y su redaccin

Descripcin de unidades y elementos orientar la descripcin de unidades y elementos

Validacin

seleccionar loss integrantes del grupo realizar la convocatoria, conformar el grupo de expertos acordar pautas de funcionamiento grupo preparar al grupo fijar en conjunto el alcance del anlisis a efectuar

organizar e implementar la validacin procesar los resultados

preparar los materiales e infraestructura necesaria en las distintas etapas. registrar los aportes durante las reuniones sistematizar y analizar los avances entre una y otra instancia de trabajo realizar una devolucin al grupo al iniciar cada reunin sugerir consultas o entrevistas con otros/as expertos/as para complementar el trabajo.

Hasta aqu hemos planteado los aspectos operativos para asegurar la participacin de los actores clave del proceso, recordemos que el eje de nuestra funcin como facilitadores de este proceso debe estar puesto en el logro de los productos a partir del consenso y la participacin equitativa de los distintos actores. En consecuencia, tenemos que estar muy atentos a: mantener el foco del anlisis en las competencias generar un clima de cooperacin entre los integrantes de los grupos de trabajo o talleres estimular la reflexin colectiva, sintetizar acuerdos y delimitar puntos crticos a seguir analizando asegurar el funcionamiento armnico y sostenido de los grupos o talleres asegurar una apropiada sistematizacin de sus avances solucionar los problemas operativos que pueden interferir en el proceso buscar el apoyo y reconocimiento de todos los involucrados en el proceso

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evitar toda forma de discriminacin sexista, en especial aquellas poco evidentes y por tanto de mayor riesgo en cuanto a reproducir relaciones asimtricas de poder entre hombres y mujeres en el mundo del trabajo. La dinmica de trabajo consiste bsicamente en tres pasos etapas (en la Unidad 2 se detalla la metodologa a aplicar para el Anlisis Funcional, aqu slo se plantean las pautas bsicas para la coordinacin del trabajo en grupo con trabajadores expertos). : 1. una rpida lluvia de ideas sobre el Objeto de anlisis (propsito principal o la funcin a analizar); se invita a que los trabajadores expertos compartan sus ideas sin reflexionarlas demasiado y se aceptan y registran todas la ideas que se van planteando el anlisis y ensayo de sntesis de los aportes, dndole una formulacin correcta (se detalla en las Unidades 2 y 3 ) consensuar una formulacin sinttica, si bien el detalle de la redaccin puede ser ajustado posteriormente.

2. 3.

En todo momento podrn incorporarse nuevos aportes y se irn verificando los acuerdos, en cada uno de los pasos.

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ACTIVIDAD BREVE

2
facilitador del proceso de identificacin de

Le proponemos continuar asumiendo el rol del

competencias del rea funcional que ud. seleccion en la Actividad Breve 1. Identifique quines deberan participar en un grupo de trabajo que llevara adelante la etapa de identificacin de unidades y elementos. Participantes (especifique el cargo que ocupan y su relacin con las funciones a analizar):

............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................

Consulte nuestro punto de vista en el anexo de esta unidad. Si necesita informacin adicional, acceda a los documentos incluidos en la biblioteca o bien enve un mensaje a la tutora.

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Autoevaluacin
AUTOEVALUACIN

1. Le proponemos trabajar en la etapa de preparacin de un proceso de identificacin de competencias en un rea Ocupacional que Ud. defina en funcin de un problema o una demanda que deben ser atendidos mediante una actividad formativa. 2. La metodologa seleccionada es el Anlisis Funcional y se debe seleccionar a los integrantes de un panel de expertos o de un grupo tcnico. ACTIVIDAD Identifique preliminarmente el rea Ocupacional en la que planea realizar un proceso de identificacin de competencias. Recoja informacin sobre el contexto ocupacional e identifique los problemas y aplicaciones que motivan este proceso. Defina con precisin el rea ocupacional y el alcance que tendr la identificacin de competencias. Identifique las etapas, actividades a realizar y los actores a convocar RESULTADO Un documento que presente: La definicin y el alcance del rea Ocupacional en la que se realizar un proceso de identificacin de competencias Los problemas o necesidades formativas para los que se requiere contar con la identificacin de competencias, fundamentndolos en alguna informacin de contexto ocupacional (teniendo en cuenta el apartado 2.1 y en especial los tpicos de informacin sugeridos en el cuadro de Ejemplo de un Plan tentativo de trabajo. Una breve descripcin de las posibles aplicaciones de los productos a desarrollar La sistematizacin de la informacin bsica del contexto e indicacin de las fuentes consultadas La definicin de la modalidad de trabajo (panel o grupo tcnico) y la identificacin de los actores clave que sera conveniente consultar en cada etapa de trabajo.

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Nuestro punto de vista sobre las actividades breves

ACTIVIDAD BREVE

Si bien no conocemos la experiencia concreta en base a la cual ud. ha trabajado, podemos esbozar algunos criterios generales que deberan verificarse en la confeccin de su plan de trabajo: La informacin a recabar permite tener una visin general del estado actual y las principales tendencias del rea funcional a analizar. Recuerde que la recoleccin de informacin no es un fin en s misma, sino un instrumento para orientar el proceso posterior. En consecuencia: no se proponga acumular informacin innecesaria, ni se paralice si no puede obtener el conjunto de la informacin. Las fuentes a consultar son accesibles. Se privilegian los contactos personales con informantes calificados. Las actividades pueden concretarse en un corto lapso de tiempo (alrededor de una semana).
ACTIVIDAD BREVE

Como en el caso anterior, en trminos generales, ud. deber verificar que: La mayora de las personas identificadas conoce en profundidad el rea funcional a analizar y son valoradas por su desempeo profesional. Se han contemplado por lo menos un representante de la empresa y un trabajador. Se han incluido personas reconocidas por su representatividad. De acuerdo a su conocimiento previo de las personas seleccionadas se puede suponer que tendrn inters y disponibilidad para participar en el grupo de trabajo. Se ha contemplado una participacin equilibrada de hombres y mujeres, si el rea funcional a analizar as lo permite. El nmero de participantes no es superior a diez personas.

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Anexo 1

Anlisis ocupacional tradicional

Anlisis ocupacional basado en competencias Basado en la descripcin y el anlisis por parte de los trabajadores, con el apoyo de un facilitador o metdologo. Describe funciones, desempeos, competencias. Incluye aspectos tcnicos operativos integrado con actitudes. Se utiliza para todos los roles, incluidos los gerenciales y en cualquier sector econmico, incluido el de servicios.

Basado en la observacin por parte de un agente externo Describe puestos de trabajo, tareas y procedimientos Se concentra en los aspectos tcnicos operativos y no contempla actitudes Se utiliza principalmente para puestos semicalificados en el sector industrial

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Anexo 2
C L A S I F I C AC I O N E S D E C O M P E T E N C I A S E N P A S E S

El modelo mexicano clasifica la competencia de los individuos en tres tipos: Bsica, que se refiere a los comportamientos elementales que debern demostrar los trabajadores y que estn asociados conocimientos de ndole formativa, como son la capacidad de lectura, expresin y comunicacin verbal y escrita. Genrica, que describe comportamientos asociados con desempeos comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la capacidad de trabajar en equipo, de planear, negociar y entrenar. Especfica, que identifica comportamientos de ndole tcnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnolgico y una funcin productiva determinada. El modelo espaol reconoce : Competencias tcnicas (lo que debe hacer y saber hacer el trabajador. Conocimientos, destrezas y aptitudes). Competencias organizativo/participativas (coordinar y organizar diversas actividades de la ocupacin). Competencias Sociales (responsabilidad, autonoma, capacidad de adaptacin, relacin con el entorno). Competencias metodolgicas (solucin de situaciones nuevas, procedimientos para afrontar trabajos variables, etc.). El sistema britnico distingue: Competencias clave(Comunicarse, Aplicar matemticas, Manejo de herramientas informticas, Trabajar con otros, Gestionar su propio aprendizaje, Solucionar problemas), Competencias transversales o genricas y Competencias especficas. A nivel de las calificaciones profesionales se distinguen: competencias obligatorias, opcionales y complementarias

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Anexo 3
P R O C E S O P A R A L A I D E N T I F I C AC I N D E L A C O M P E T E N C I A LABORAL CONOCER- MXICO

Identificacin de la competencia laboral

Norma tcnica de competencia laboral (patrn de referencia para le identificacin)

Consulta con el sector productivo

Definicin de las evidencias de conocimiento

Definicin de las evidencias por desempeo

Definicin de los campos de aplicacin de la competencias

Definicin de los criterios de desempeo

Consulta con el sector productivo

Identificacin y seleccin de las funciones productivas en las que se requiere identificar la competencia (elementos de competencia)

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Bibliografa
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