Sunteți pe pagina 1din 19

CAPITOLUL 10 - MANAGEMENTUL PERFORMANTEI (Dragos Vasile)

10.1Cadrul conceptual al managementului performanei 10.1.1 Definiia managementului performanei 10.1.2 Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performante 10.1.3 Scopul i beneficiile managementului performanei 10.2 Programele de mbuntire a performanei 10.2.1 Elementele unui program de management al performnaei 10.2.2 Exprimarea msurilor i metode de msurare 10.3. Evaluarea performanei personalului 10.3.1 Planificarea evalurii 10.3.2 Msurarea performanei angajailor 10.3.3 Discutarea performanei 10.3.4 Gestionarea performanei pe parcursul anului Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrarii afacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau se practic de mult vreme. De exemplu, de mult vreme angajaii urmeaz cursuri de pregtire profesional, lucreaz din greu multe ore pe zi, superiorii le evalueaz performana iar n organizaie se desfoar procese de planificare, control, vnzare i altele. Toate aceste activiti ocup timp considerabil iar oamenii care le desfoar sunt foarte ocupai. Managementul performanei reamintete cadrelor de conduce i angajailor c toate aceste activiti produc rezultate. Cursurile de pregtire profesionala, naltul angajament n ndeplinirea sarcinilor sau multele ore de munc intens nu reprezint rezultate prin ele nsele, ci doar premise ori condiii pentru obinerea rezultatelor. Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea rezultatelor, de exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate. n prezent, organizaiile se confrunt cu provocri mai numeroase i mai mari dect n orice alte momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurena sporit oblig firmele s fie foarte atente atunci cnd aleg strategiile prin care urmresc s ramn competitive. n plus, este nevoie ca toat lumea din organizaie i toate procesele i sistemele s acioneze i s funcioneze eficace, adic s realizeze exact ceea ce trebuie realizat, n modul potrivit i la timpul potrivit. Doar atunci cnd toate rezultatele din diverse zone de activitate sau uniti i compartimente ale organizaiei continu s fie n concordan cu rezultatele de ansamblu ale firmei, aceasta din urm poate supravieui sau prospera. Atunci putem spune c organizaia i parile ei componente sunt performante. 10.1Cadrul conceptual al managementului performanei Managementul performanei trebuie neles ca un proces continuu, reflectnd practici normale de management, nu tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul su conceptual include termeni cum sunt: managementul performanei, performan, organizaie performant.

10.1.1 Definiia managementului performanei Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei, echipelor i indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001). Caracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se confrunt organizaia pentru a funciona eficient i eficace n mediul extern n care se afl i privitor la direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe termen mediu i lung. De altfel, instituirea oricrui program de management strategic are ca punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele i strategiile organizaiei, definite n fazele planificrii strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare i de msurare a performanei. Caracterul integrat vizeaz modul n care managementul performanei se articuleaz n activitatea ntreprinderii i se coreleaz cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia ntreprinderii, dezvoltarea angajailor, managementul calitii totale etc. (Hartle, 1995). Putem vorbi att de integrarea pe vertical, ct i pe orizontal. Integrarea vertical se realizeaz prin corelaia ntre strategia economic, pe de o parte, i planurile i obiectivele de performan pe care i le propune ntreprinderea, pe de alt parte. La nivel de echip sau al individului se convin obiective care s susin realizarea scopurilor organizaionale. Procesul de aliniere poate fi unul n cascad, astfel nct obiectivele s decurg de la vrf iar la nivelul fiecrei echipe sau angajat individual s fie definite n lumina celor de nivel superior. Dar procesul trebuie s fie i ascendent, angajailor i echipelor oferindu-li-se posibilitatea de a-i formula propriile obiective, n cadrul general determinat de scopurile i valorile organizaiei. Este esenial ca obiectivele s fie stabilite de comun acord, iar nu pe cale ierarhic, ceea ce reclam un dialog sincer i deschis ntre manageri i subordonaii lor. Integrarea orizontal vizeaz corelarea obiectivelor privind performana cu strategiilor din diverse pri componente ale ntreprinderii. Performana este unul dintre termenii chei foarte vehiculai n administrarea afacerilor; toate firmele ncearc s ating un maxim de performa. Totui, nu exist o interpretare unanim acceptat a acestui termen, coexistnd puncte de vedere diferite privitor la ce nseamn i la ce confer caracterul unei firme de a fi performante. 9.1.2 Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performante Performana poate fi definit att prin rezultate, ct i prin comportament. Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana prin rezultat (deosebit de bun). Aceast accepiune rezultat - apare i n literatura de specialitate. Astfel, Kane (1996) arat c performana este un lucru pe care persoana l las n urm iar Bernadin i alii (1995) subliniaz c performana trebuie definit ca sum a efectelor muncii". Se subliniaz adesea ideea c doar efectele sau rezultatele sunt importante deoarece acestea asigur ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei, asigur satisfacia clientului i permite atingerea indicatorilor economico-financiari ateptai. Performana poate fi privit ns i ca un comportament - modul n care acioneaz organizaiile, echipele i indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile. Astfel, Campbell (1990) consider c performana este un comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau efecte. n opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali i, din acest motiv, nu reflect corect performana individual sau a echipei. 2

O viziune ce mpac cele dou perspective este exprimat de Brumbach (1988), care scrie: Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate. Putem reine din afirmaiile autorului ideea c performana trebuie evaluat i msurat att cu referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii sarcinilor), ct i la comportamente (intrri n procesul muncii). n ceea ce privete caracteristicile organizaiei performante, apar de asemenea concepte i abordri variate. Menionm cteva dintre acestea, mai influente: Performana organizaiei este exprimat de eficacitatea acesteia i, n aceast accepiune, o ntreprindere eficace este una performant (Herman i Renz, 2002); Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie, numite capacitile firmei (Letts, Ryan i Grossman, 1998): Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul extern, rspunznd cerinelor i presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinelor clienilor) i, n acelai timp, de a se schimba permanent n interior pentru a putea rspunde acestor presiuni. Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a asigura resursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective. Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei; Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s sporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor. La aceste capaciti de baz se poate aduga nc una, referitoare la abilitatea de a modifica n sens pozitiv mediul extern prin aciuni de informare, educare, convingerea partenerilor firmei etc. Performaa firmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone cheie (Blumenthal, 2003): Stabilitatea organizaional, reflectat n asigurarea continuitii livrrii de produse i servicii; Stabilitatea financiar, dat de solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achite obligaiile financiare pe termen scurt; Calitatea programelor manageriale; Creterea organizaional, bazat pe atragerea cde resurse i oferirea de mai multe bunuri i servicii. 10.1.3 Beneficiile managementului performanei Managementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de la organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei. Este o abordare sistematic pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare i msurare a rezultatelor, n concordan cu obiectivele sale strategice. Premisa de baz este c realizarea rezultatelor dorite conduce la ndeplinirea obiectivelor firmei i la asigurarea performanei acesteia; accentul este pus pe rezultate i eficacitate. Managementul performanei ofer beneficii organizaiilor i modului de a face afaceri, n general: 3

Ofer o abordare structurat orientat spre rezultate, nu spre desfurarea activitilor, i un mecanism de raportare a datelor i informaiilor privind rezultatele ctre managementul superior i toi factorii de interes (clieni, angajai, investitori etc.); Implic prile - clieni, angajai, management, ali factori de interes n procesul de planificare i evaluare a performanei. n acelai timp, dincolo de efectele motivante ale implicrii, exist i alte mecanisme de sporire a responsabilitilor prilor pentru mbuntirea performanei. Propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme cum ar fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc, distribuirea recompenselor i altele sunt luate pe baza rezultatelor i performanei, adic a unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evalurile subiective, influenate de nfiare, personalitate sau alte forme de favoritism. Faciliteaz ndeplinirea obiectivelor (i adesea depirea lor), orientarea ntregului personal spre scopurile comune ale organizaiei, adoptarea unor decizii mai bune, ntr-un timp mai scurt, asigurarea unei mai mari ncrederi i motivri n rndul managerilor i personalului. Managementul performanei nglobeaz procesele de msurare a rezultatelor i de evaluare a personalului (Armstrong, 2004). 10.2 Programele de mbuntire a performanei Un program de management al performanei semnific un cadru formal prin care se definesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin procese continue de stabilire a unor obiective de performan; prin msurarea performanei; prin colectarea i analizarea datelor i informaiilor referitoare la performan; prin elaborarea unor planuri de aciune. Definiia de mai sus pune n eviden mai multe activiti integrate, ce se pot nscrie ntr-o curb a performanei (fig. 1). 10.2.1 Elementele unui program de management al performnaei Programul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n Figura 1, urmtoarele elemente: Stabilirea obiectivelor i standardelor; Definirea unui sistem de msurare a performanei; Convenirea responsabilitilor; Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna; Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile efective i obiective/standarde; Deciderea unor aciuni corective Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor de management al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.

Nivelurile Nivel anterior anterioare (obiective) (obiective)

Obiective i standarde

Revizuire obiective / standarde

Sistemul de msurare Aciuni mbuntire Responsabiliti Neschimbat

Colectarea datelor

Compararea realizri /obiective

Decizie privind aciuni corective

Figura 1 Bucla performanei Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor n prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelul realizrii). Pentru fiecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o echip, un angajat individual), acestea decurg din i sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. De pild, obiectivele fiecrui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei n ansamblu. Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea fiind rezolvat n mare parte n cadrul managementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea firmei, obiectivele majore generale pe termen mediu i lung ale organizaiei. Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specifice care definesc mai departe obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea sunt: Planurile performanei documente ce detaliaz contribuiile organizaionale i individuale pentru obinerea rezultatelor n ariile cheie de succes, determinate n concordan cu obiectivele i strategiile firmei; Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i departamente, echipe, angajai individuali ale cror contribuii au fost planificate i prin care se stabilesc: obiectivele i standardele de performan, modul n care se msoar acestea. Prin aceast etap fiecare parte component a organizaiei departamente, uniti, echipe, indivizi - cunoate ce rezulate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze, la ce nivel (standard). Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei Msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele cldirii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective. Un alt aspect demn de notat este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile care gestioneaz performana prin msurarea rezultatelor reuesc mai bine n lupta concurenial. Dac angajaii sunt mai bine informai n legtur cu nivelurile de performan prezente i stabilite pentru a fi realizate n viitor, precum i de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai ncreztori n propriile fore i siguri n aciune, vor lua decizii mai bune.

Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem gestiona. Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor. Totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultzatelor trebuie s includ i alte aspecte (Armstrong, 2004): Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor; Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii; Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan; Pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i cele n care lucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective; Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare); Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei. Cteva detalii despre exprimarea msurilor i metodelor de msurare a performanei la nivel organizaional vor fi date n finalul acestei seciuni. Etapa 3: Convenirea responsabilitilor Responsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate. Exist mai multe aspecte ale responsabilitii: 1) Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat); 2) Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortul depus pentru atingerea rezultatelor); 3) Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru modul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele i/sau asumarea rspunderii pentru rezultate. Fr raportare responsabilitatea n-ar exista. 4) Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a obligaiei); 5) Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu critica sau pedeapsa. n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii: Personal n relaie cu sine nsui; Individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei; A echipei responsabilitatea distribuit ntre memebrii echipei n relaie cu munca de ndeplinit; A factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie. Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei, departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie ndeplinite dou condiii: Existena unui mediul de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un mediu adecvat, care s determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s se simt motivai i stimulai s i asume responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele convenite i s accepte s rspund pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obinerea unor realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justificrilor pentru nerealizri. 6

Repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, responsabilitile se stabilesc de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n cascad, cu asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe fiecare nivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura realizrile, de a raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective dup primirea feedbackurilor i de a-i mbunti permanent performana.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna Etapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup precizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performan pe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi. Sursele i metodele de informaii pot fi foarte variate, de pild: Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul financiar, rezultatele din producie, statistici de personal); Prognoze (ex.: efectele unui conflict de munc, angajaii care pleac dup un curs de perfecionare, cursul valutar) Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observ s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit anumite manifestri sau comportamente observate. Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor, punerii de ntrebri, focus grup. Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice); Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei. Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont n desfurarea acestei activiti de o serie de considerente: datele i informaiile colectate s fie relevante pentru problema de rezolvat; datele i informaiile colectate s fie uor de neles de persoana care le va primi; nivelul de detaliere s fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amnunite, din dou motive: n primul rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni excesiv de mari iar, n al doilea rnd, prelucrarea lor de ctre persoana care le primete poate fi costisitoare. Pe de alt parte, ele nu trebuie s sufere din cauza unor omisiuni. datele s fie disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat fi furnizate n mod regulat. Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor culese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuie stabilit cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se acorde atenie. Pentru comparea ntre realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici simple: - nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite o apreciere vizual rapid a variaiei; - nregistrarea grafic a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram;

Calcularea unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei efective la sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160 de uniti vizitate ntr-o lun iar sarcina a fost de 200 de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaia este de 20%.

Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nici o corectur. n acest caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de date despre rezultate. Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprin aciuni, care dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specifice ale desfurrii activitii, pot fi grupate n dou categorii: - Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma analizei c acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumsatnele au schimbat suficient de mult datele iniiale ale problemei. - Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colctarea datelor despre rezultate. 10.2.2 Exprimarea msurilor i metode de msurare Msurile pot fi bazate pe ieiri, n sensul general al furnizrii de servicii i calitate clienilor interni i externi i n sensul particular al volumelor, produselor, serviciilor presate, vnzrilor etc. Msurile pot fi de asemenea bazate pe intrri - ceea ce oamenii aduc n rolurile n munc pe care le ocup sub forma cunotinelor, aptitudinilor i competenelor. Aceste msuri identific nivelurile de aport prin referire la comportamentul observabil iar, cel mai adesea, se face referire la diferite modaliti prin care sunt definite competenele n cadrul organizaiei (subiectul competenelor va fi tratat n seciunea urmtoare). Un model mixt de management al performanei este preocupat att de intrri, ct i de ieiri. n general, tipurile de msuri utilizate de organizaii pot fi grupate pe urmtoarele categorii: Financiare: venit, valoare adugat net, rate de rentabilitate, rate de recuperare, valoare pentru acionari, costuri etc. Ieiri: uniti produse, materiale procesate, facturi noi, numr de contracte noi ncheiate cu clienii etc. Impact: atingerea unui standard de calitate, schimbri n comportamentul clienilor interni sau externi, finalizarea complet a unei lucrri sau proiect, nivel de acceptare a unui serviciu, inovare etc. Reacie: apreciere din partea altora (colegi, clieni interni, clieni externi etc.) Timp: viteza de rspuns, realizrile comparate cu graficele de termene, timpii de aducere pe pia, timpii de livrare, volumul lucrrilor sau comenzilor restante etc. Aceste msuri pot fi exprimate n mai multe feluri, de pild prin numr (de cte ori are loc o realizare), proporii (raportul dintre numrul real i numrul posibil de realizri), procentaje sau impact financiar (al obinerii sau ratrii unui rezultat). Practica managementului performanei a condus la dezvoltarea mai multor metode de msurare a performanei organizaionale. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt:

Modelul Balaced Scorecard (BS). Conceptul, avnd dou componente BS personal (BSP) i BS organizaional (BSO), a fost introdus n 1992 de Robert Kaplan i David Norton. BSO identific mai multe dimeniuni ale organizaiei, reprezentnd zone n care organizaiile trebuie s obin rezultate, la nivelul departamentelor, echipelor sau indivizilor. n funcie de tipul ntreprinderii, dimensiunile eseniale pot fi: aspectul financiar, clienii, procesele interne, cunotinele i nvarea, calitatea serviciului, cota de pia etc. Kaplan i Norton se opresc la patru dimensiuni fundamentale, care dau patru perspective din care trebuie examinat afacerea organizaiei. Aceasta implic concomitent obligaia managerilor de a gsi rspuns la unele ntrebri cheie: Aspectul financiar : sntatea sa financiar. Cum vd acionarii compania? Ce nsamn compania pentru acionari? Clienii (externi): satisfacia clienilor. Cum vd clienii compania? Ce nseamn ea pentru clienii notri? Procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele primare ale afacerii pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru a ne satisface continuu clieni? Cunotine i nvare: abilitile i atitudinile angajailor i capabilitatea organizaiei de a nva. Cum poate compania s rmn de succes i n viitor? Cum trebuie s nvm i s comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s ne realizm viziunea? Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include mai multe elemente corelate (fig.2). Astfel se consider c rezultatele afacerii trebuie s fie: (1) satisfacia clienilor (ce anume realizeaz compania n privina satisfaciei clienilor externi), (2) satisfacia oamenilor (personalului), (3) impactul asupra societii (satisfacerea nevoilor i ateptrilor comunitii locale, naionale i internaionale n general). Un rol decisiv n obinerea acestor rezultate l joac conducerea, echipa executiv i ceilali conductori, care impulsioneaz politica i strategia firmei, managementul resurselor umane i felul n car compania gestioneaz eficient resursele.
Management personal Conducere Resurse Procese

Satisfacie clieni Impact societate

Politica i strategie

Figura 2 Modelul EFQM Valoarea economic adugat (VEA; n englez: EVA). VEA este o msur care reprezint diferena dintre profitul din exploatare (dup taxe) i costul capitalului investit. Costul capitalului, la rndul su, include costul aciunilor ce se ateapt acionarii s capete prin ctigurile de capital. Filozofia acestui instrument de msurare este c pentru o companie nu este suficient s fac profit, ci ea trebuie s acopere i capitalul utilizat. Dac nu-l 9

Rezultate de afaceri

Satisfacie personal

acoper, nu va nregistra rentabiliti satisfactoare pentru investitori. Msurile convenionale ale performanei financiare a companiei (ex.: ctigul pe aciune) ignor costul capitalului investit n afacere. Formula VEA = Profit operaional net dup taxe (Capital*Costul capitalului), unde Costul capitalului = rata de ctig ateptat de acionari (care ar trebui s fie n mod cert mai mare dect dobnda bancar) Tabloul de bord. Acest instrument dezvoltat n Frana reprezint un centralizator de informaii, prezentate ntr-o form sistematic, coninnd starea i evoluia unor indicatori cheie pentru succesul organizaiei. Este destinat s ajute managerii s piloteze organizaia prin identificarea i msurarea factorilor de succes. n organizaie vor exista mai multe tabluri de bord, articulate ntr-un sistem ierarhizat pe centre de decizie, fiecare cuprinznd un strict necesar de informaii pentru activitatea din responsabilitatea fiecrui cadru de conducere. Cele mai sugestive modaliti de prezentare a indicatorilor de succes sunt: tabele cu date, indici etc., grafice, fie combinate (att reprezentri grafice, ct i date). De exemplu, tabloul de bord pentru directorul unei uniti de turism poate s includ (Emilian i alii, 2001): 1) numrul de turiti cazai; 2) numrul angajailor, 3) volumul ncasrilor (total, din care: din cazare, alte servicii, vnzri e mrfuri); 4) cheltuieli totale; 5) soldul n banc; 6) situaia stocurilor (pentru un numr redus de produse, condiderate vitale); 7) accidente de munc; 8) evenimente politice i sociale de o anumit amploare Pentru toi indicatorii se vor trece nivelurile planificate, realizrile din anul precedent, realizrile din anul curent. Lunar, tabloul de bord se completeaz cu valorile pe lun (plan, realizat luna trecut i luna curent). 10.3. Evaluarea performanei personalului Evaluarea personalului se refer la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopul determinrii potenialului i necesitilor sale de dezvoltare, precum i a stabilirii direciilor de mbuntire a realizrilor. Justificarea acestei activiti este c atunci cnd oamenii tiu ce se ateapt de la ei, performana lor crete. Ca urmare, este util s se discute ntre toate prile interesate aspectele privitoare la performan. Evaluarea anagajailor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii importante n privina destinului acestora, n calitate de oameni angajai n munc, dar i pentru organizaie. Astfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanei, aciuni de mbuntire, creterea salariilor, promovarea. Managementul performanei personalului presupune desfurarea unui ciclu, format din mai multe etape: Planificarea nseamn convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007): (1) ce se ateapt s fac angajatul, n baza fiei postului; (2) ce se ateapt de la ei s ating (obiective i standarde); (3) ce trebuie s tie i cum trebuie s se comporte ca s poat face (calificri i competene). Unii autori utilizeaz termeni precum definirea rolului 10

(rezultate i cerine de competen ale angajatului) i acord de performan implicnd ideea de convenire de comun acord ntre angajai i superiori a aspectelor legate de performan (Armstrong, 2001). Pregtirea discuiei de evaluare, unde principalele preocupri sunt legate de msurarea performanei i compararea rezultatelor efective cu standardele. Discutarea performanei, care reprezint o etap de analiz a performanei desfurat n cadrul formal a unui interviu susinut de superior i subordonat i care, mai departe, devine baza pentru revizuirea acordului de performan aa cum l definete Armstrong (2001) i a planului de dezvoltare personal. Gestionarea curent a performanei (pe parcursul anului). Fiecare dintre aceste etape poate da natere unor probleme. Astfel, evaluarea personalului eueaz adesea din cauza informrii incomplete i din timp a angajailor privitor la ceea ce se ateapt de la ei (cu alte cuvinte, eecul este n zona acordului (contractului) de performan dintre subordonai i superiorii lor). Alte probleme pot surveni din deficienele de procedur, sistemice sau, pur i simplu, ce in de persoana evaluatorului. De exemplu, din comoditate, un superior poate s evalueze cu un calificativ maxim toi subordonaii, chiar dac muli dintre ei obin rezultate neatisfacatoare. n sfrit, probleme pot fi generate i de modul necorespunztor n care este pregtit i se desfoar interviul de angajare. 10.3.1 Planificarea evalurii Planificarea evalurii se refer la convenirea de comun acord a domeniilor de rezultate, obiectivelor, standardelor i ateptrilor de competen. Definirea fiei de post. Domenii-cheie de rezultate Planificarea evalurii are ca punct de pornire fiele de post. Totui, acestea nu sunt suficiente pentru a clarifica ce se ateapt de la angajat, din cauz c ele vizeaz nu o persoan individual, ci un grup de posturi similare. De pild, o fi de post poate fi valabil pentru toi directorii comerciali, incluznd formulri generale de genul: coordoneaz echipe de vnzare sau este responsabil pentru toate activitile de marketing ce privesc produsele departamentului. n acest mod, ele nu sunt suficient de precise pentru pentru a se aplica unui anumit director comercial supus evalurii performanei. Superiorii pot atepta de la acesta, de exemplu, s vnd personal mrfuri n valoare de cel puin 500000 RON pe an sau s asigure un grad ridicat de satisfacie pentru membrii echipei de vnzri. Prin urmare, pe baza fiei de post, n scopul evalurii, prile implicate subordonaii i superiorii convin asupra sarcinilor principale de ndeplinit de ctre posesorul postului. n principiu, numrul acestora este meninut redus opt-zece sarcini principale numite i domeniicheie de rezultate (Armstrong, 2004); lor li se asociaz obiective i standarde. Descrierea domeniilor de rezultate (sarcinilor principale) nu intr n detalii, ci se rezum la exprimri succinte, de regul, o singur propoziie. Ca stil, se recomand ca aceasta s nceap printr-un verb de aciune i s explice de ce trebuie ndeplinit sarcina: - Rspunde la ntrebrile despre conturile clienilor, pentru a asigura meninerea standardelor privind atenia acordat clienilor. - Menine moralul echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaia personalului.

11

Definirea obiectivelor i standardelor Obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de performan ce trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu intele privitoare la sarcinile din domeniul-cheie de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de ctre angajaii individuali. Ele pot fi expimate n termeni de rentabilitate, producie realizat, volum prelucrat, volum de vnzri, nivel de prestaie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi. Obiectivele trebuie s ndeplineasc cerinele uzuale de a fi SMART: - Specifice (clare, la obiect, fr ambiguiti, uor de neles); - Msurabile (cantitate, calitate, timp, bani); - Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent); - Relevante (relevante pentru obiectivele organizaiei, astfel ca elurile individului s se alinieze elurilor organizaionale); - Temporale (de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun acord). Exemple: obiectiv exprimat ca rezultat n termeni de volum de vnzri: realizeaz vnzri de 1 milion de lei n semestrul 1; obiectiv exprimat ca int de mbuntire a performanei: crete cifra de vnzri cu 8% n urmtoarele 12 luni. Obiectivul SMART face referire la nivelul de performan ce trebuie atins, ceea ce definete un standard. n exemplele prezentate, prile au convenit c nivelul de vnzri de 1 milion de lei reprezint standardul de performa pe urmtorul semestru (semestrul 1); la fel creterea cu 8% a cifrei de afaceri pe 12 luni. Pentru una dintre sarcinile cheie menionate anterior - Menine moralul echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaia personalului standardul poate fi convenit pe baza unor studii n domeniu, de pild cele care dovedesc c o fluctuaie sub 10% a forei de vnzare este normal i denot un bun nivel al moralului echipei. Astfel, reducerea fluctuaiei forei de vnzare sub 10% n anul urmtor poate fi considerat de ctre pri ca fiind un standard abordabil. Definirea cerinelor de cunotine i competene n etapa planificrii trebuie convenit n comun ceea ce trebuie s cunoasc angajatul, aptitudinile ce i sunt necesare i care sunt comportamentele adecvate pentru ndeplinirea fiecreia dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi ncorporate ntr-un singur concept, cel de competen, larg utilizat n contextul managementului performanei. Competena este vazut ca o dimensiune personal, incluznd mai multe elemente, cum ar fi: Cunotinele despre realiti concrete sau proceduri, fie tehnice (cum se repar un calculator defect) sau interpersonale (cum se ofer un feedback); Trsturi personale, adic nclinaii generale ale individului spre a se comporta sau a reaciona ntr-un anumit mod (ex.: siguran de sine, rezisten la stres); Aptitudini i abiliti, fie invizibile (ex.: judecat deductiv sau inductiv) sau observabile (ex.: ascultarea activ); Atitudinea, motivele ce dirijeaz i selecteaz comportamentul, valorile individului. Se pot distinge mai multe tipuri de competene. n primul rnd, trebuie fcut distincie ntre cele generice i specific. Primele sunt universal valabile pentru toi oamenii dintr-o ocupaie (ex.: competene manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o organizaie sau pentru o familie de posturi nrudite (ex.: pentru personalul de vnzare). Cele din a doua categorie se refer la competene valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).

12

n al doilea rnd, competena poate fi de limit i de performan, adic minimul pentru executarea sarcinii de munc i, respectiv, cele aferente rezultatelor superioare. Convenirea competenelor ntre superiori i subordonaii supui procesului de evaluare poate porni de la ntrebarea: Ce aspecte ale comportamentului sunt importante pentru persoana evaluat pentru a-i face bine munca?. Pentru facilitarea rspunsului la aceast ntrebare pot fi folosite diferite liste de competene asociate unor familii de posture. Cea de-a doua ntrebare cheie este: Pentru fiecare aspect al comportamentului, cum putem ti dac s-a procedat corespunztor?. Astfel, voina ncreztoare i asertiv de a reui se caracterizeaz prin: Atitudinea decis, chiar i n situaii tensionate, asertivitate i realism n susinerea argumentelor proprii, siguran de sine, capacitatea de a nltura obstacolele fr a se mpiedica de ele; Asumarea i susinerea unor opinii clare i precise, hotrrea de a se face auzit, capacitatea de a riposta n for dac este atacat; Capacitatea de a se abine de la judeci atunci cnd are dubii, dar fermitate pe poziii n privina chestiunilor importante; capacitatea de a cuta un compromis constructiv; Evitarea deciziilor precipitate, adoptarea unui rol imparial de coordonare, n loc de a-i impune propriile idei; Capacitatea de a nu se cala pe opiniile proprii, acceptarea prerilor grupului, capacitatea de a permite observaiilor critice sau impedimentelor s-i modifice inteniile. Descrierea competenelor se poate realiza prin variate modaliti, cum ar fi cadre normative, ce includ competene generice asociate unei familii de posturi (ex.: pentru manageri, ageni de vnzare), scheme ce includ domenii de competen i exemplificri ale acestora pentru anumite posturi (ex.: director resurse umane), profiluri de competen, cuprinznd indicatori pozitivi i negativi. O schema de competen pentru poziia de director de resurse umane, ce cuprinde 7 domenii de competen manageri. De exemplu, un prim domeniu este capabilitatea strategic, cruia i se asociaz comportamentele: caut s se implice i contribuie la formularea strategiei economice; are o viziune startegic bine definit asupra modului n care funciune de RU poate s suin aplicarea strategiei economice; nelege factorii care determin succesul ntreprinderii i implicaiile acestora pentru strategia de RU; concepe i realizeaz strategii de RU integrate i corelate logic. Alte domenii de competen sunt: cunoaterea aspectelor economice i culturale ale mediului organizaional; eficacitate organizaional; consultan intern; asigurarea serviciului; calitate; dezvoltare profesional continu

Un studiu realizat n 1996, pe baza unui sondaj n mai multe organizaii din Marea Britanie, a evideniat 10 comportamente cerute de ntreprindere pentru aceast poziie. Exemplificm primele 6 dintre acestea: Comunicare capacitatea de a comunica n mod clar i convingtor, fie oral sau n scris; 13

Orientarea spre realizare sau rezultate dorina de a face lucrurile bine i capacitatea de a fixa i ndeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelen i de a cuta permanent ci d embuntire a performanei. Concentrarea pe client Grija manifestat permanent pentru n protejarea intereselor clienilor interni i externi, pentru a avea sigurana c necesitile, dorinele i ateptrile lor sunt ndeplinite sau depite. Efortul n echip Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilali membri ai echipei, demonstrnd o nelegere deplin a rolului care s ecuvine ndeplinit ca memebru ntr-o echip.Planificarea i organizarea capacitatea de a decide asupra cilor de aciune, asigurnd resursele necesare pentru ndeplinirea acestora i planificnd graficul lucrrilor necesare pentru obinerea unui rezultat final definit. Discenmnt comercial/economic informat capacitatea de a identifica permanent i de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a nelege posibilitile i prioritile economice ale organizaiei i de a cuta constant metode de sporire a eficienei profesionale n toate activitile organizaiei. 10.3.2 Msurarea performanei angajailor Prin stabilirea stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoasc ce trebuie realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan. Mai departe, acestea trebuie s convin cum vor ti cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele. Cu alte cuvinte, este necesar s se determine modalitile adecvate de msurare a performanei. n acest scop pot fi utilizate dimesiuni (criterii) ncadrabile n categorii menionate n seciunea anterioar: financiare, ieiri, impact, reacii i timp. Exist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a performanei angajailor, de care este bine s se in seama: - Se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora; - Obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd s fie inute responsabile pentru aceasta); - Msurarea s fie obiectiv i observabil; - S existe date disponibile despre performana realizat; - S fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare adaptri a celor existente. Ca metode de evaluare a performanei anagajailor s-au conturat n practica internaional cteva foarte valoroase: Scala de evaluare Pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici cantitative i calitative ale muncii, iar pe orizontal calificativele obinute de persoana evaluat (nesatisfctor, suficient, bine, foarte bine, remarcabil). Ordonarea alternativ Presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit competen, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament, o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajai i (2) alta pentru cei mai slabi angajai. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerat a fi cea mai performant i se trece pe primul loc din prima list. Apoi este aleas persoana cu cele mai slabe performane, trecndu-se pe primul loc n cea de-a doua list. 14

Se reia procesul pentru persoanele rmase i este aleas cea mai performant, trecndu-se pe locul doi din prima list iar cea mai slab pe locul doi n a doua list. Se procedeaz n acelai mod pn este epuizat lista cuprinznd toi angajaii supui procesului de evaluare. Aceast metod de lucru este utilizat deoarece este mai uor pentru manager s fac distincie ntre cel mai bun i cel mai slab, dect s realizeze n mod direct un clasament. Comparaia pe perechi Pentru fiecare caracterististic, se compar un angajat n pereche cu fiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin care este cel mai bun acesta fiind notat cu +. n final, persoana care nsumeaz cele mai multe plusuri va fi condiderat cel mai performant pentru trstura respectiv. Distribuie prestabilit - Se determin procente pentru diferite niveuri de performan, de pild: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat este este plasat ntr-o categorie (ex.: se trece numele fiecrui angajat de evaluat pe o bucat de hrtie iar la sfrit acestea sunt repartizate pe categorii). Metoda incidentelor Managerul ine o eviden a unor momente deosebite (incidente), att pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Aceast metod este cel mai adesea utilizat n completarea celorlalte, ea fiind util pentru c produce exemple ilustrative despre ceea ce se ateapt de la angajat. Metoda narativ Se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se nregistreaz progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii. Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din cauza unor probleme, cum ar fi: Standarde de performane neclare Cel mai adesea aceast problem este cauzat de insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce d natere unor interpretri diferite. Din acest motiv, este important s existe un ghid, unde fiecare calificativ s fie explicitat prin cteva propoziii. Efectul de halo Evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s se lase influenat de aprecierea fcut pentru o caracteristic (ex.: abiliti interpersonale) cnd apreciaz o alt caracteristic (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales n cazul subordonailor percepui de superior ca fiind mai prietenoi (mai puin prietenoi) fa de el sau ea; de exemplu, cei mai puin prietenoi primesc un calificativ inferior nu numai la abiliti interpersonale, ci i la alte caracteristici (calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul s fie contient de existena acestui fenomen, pentru a se putea corecta. Tendina central Muli superiori evit s foloseasc extremele din scara de evaluare, astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie. Tendina de a fi prea lax/strict Anumii evaluatori au tendina de a acorda calificative fie mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai. Utilizarea distribuiei prestabilite poate fi o cale bun pentru corectarea acestei probleme. Idei preconcepute Problema const n influenarea aprecierilor din cauza diferenelor de vrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea. n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste probleme poteniale, ca un prim pas n efortul de a le nltura. 10.3.3 Discutarea performanei Cine efectueaz evaluarea

15

O chestiune important este cine s fie persoana sau persoanele care s realizeze evaluarea angajailor. n aceast privin pot exista mai multe opiuni: Superiorul ierarhic Managerii imediai sunt n poziia cea mai bun de a observa i apreciere performana subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazeaz pe munca acestora. Colegii Performana persoanei este apreciat de colegii din echip. Metoda are capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari anse de promovare; pe de alt parte, o problem este tendina membrilor echipei de a-i acorda unii altora calificative superioare. Comitete n organizaiile mari pot funciona comitete de evaluare compuse din managerul imediat i din ali 3-4 manageri (dar care au date despre performana perosanei respective). Folosindu-se mai muli evaluatori se urmrete sporirea gradului de obiectivitate. Auto-evaluarea Chiar dac superiorul este cel cruia i revine sarcina de a evalua subordonaii si, este posibil s existe i practica efecturii unei auto-evaluri de ctre fiecare dintre acetia din urm. Autoevaluarea n ceea ce privete ultima abordare, chiar dac nu este o practic oficial, auto-evaluarea poate fi benefic pentru individ: o cunoatere sistematic i onest a propriei performane reprezint o bun baz att pentru interviul de evaluare, ct i pentru dezvoltarea carierei. Din acest motiv, prezentm mai jos cteva linii directoare pentru angajatul care ntreprinde n mod oficial sau informal - un asemenea demers: - nelegerea fiei de post, a domeniilor-cheie de rezultat (n cazul unor neclariti va discuta cu superiorul); - nelegerea ateptrilor superiorilor pentru fiecare domeniu-cheie, adic a obiectivelor i standardelor. n mod normal, n-ar trebui s existe dificulti n aceast privin, ci fiecare din obiective i standarde ar fi trebuit s fie rezultatul acordului dintre prile implicate. Totui, dac nu se ntmpl aa iar n multe ntreprinderi, mai ales cele mici, chiar nu se ntmpl este util ca angajatul s clarifice ateptrile prin discuii cu superiorul direct. - Consultarea descrierilor competenelor existente n firm. Dac acestea par destul de abstracte i neclare (ex.: spirit de echip, creativitate) este bine s fie clarificate cu superiorii (n principiu acetia ar trebui s fie dispui s poarte asemenea discuii, dei este posibil ca unii dintre ei s nu aprecieze aceste preocupri). - Efectuarea unor bilanuri proprii periodice (ex.: lunar), trecndu-se n revist progresele referitoare la obiective, standarde, competene, precum i succesele i eecurile. Este bine, de asemenea, ca angajatul s reflecteze asupra cauzelor i ale unora i ale celorlalte, ceea ce i poate permite s descopere cum trebuie s acioneze pentru corectarea erorilor sau cum s construiasc mai departe pe succese, ce modificri de comportament s fac etc. Eventual poate determina ce nevoie de instruire sau ajutor i consiliere are. - Reexaminarea bilanurilor pariale naintea discuiei periodice privind evaluarea cu superiorul ierarhic. Pregtirea pentru interviul de evaluare 16

Pentru pregtirea interviului de evaluare sunt trei activiti majore de ndeplinit de ctre evaluator. n primul rnd trebuie colectate i analizate date. Principalele surse sunt: fia de post, comparaia dintre rezultatele efective i standarde, evalurile din perioadele anterioare. n al doilea rnd, trebuie pregtii subordonaii n vedere desfurrii interviului de evaluare. Acetia trebuie anunai cu cteva sptmni nainte despre data susinerii acestuia, astfel nct s aib timp s analizeze problemele, s pregteasc eventuale ntrebri i comentarii. n al treilea rnd trebuie ales locul i precizat durata acestuia. Locul va fi ales astfel nct s permit desfurarea unor discuii scutit de ntreruperi din partea altor persoane sau din cauza telefoanelor. Durata trebuie fixat astfel nct s se poat desfura ntr-un ritm normal, fr a grbi lucrurile. n general, interviurile pentru personalul operativ dureaz mai puin dect cele pentru cadrele de conducere. Conducerea discuiilor Obiectivul interviului de evaluare este identificarea planurilor i convenirea asupra lor. Aceasta nseamn, ns, implicit efortul de a cldi pe performanele bune i depirea problemelor de performan. Cu alte cuvinte, discuia este orientat spre viitor, dar planurile se bazeaz pe analiza realizrilor din trecut. Discuiile de evaluare nu se refer la emiterea de judeci, fie pozitive (laud) sau negative (critic). Totui este posibil ca pe parcurs s se precizeze situaiile n care lucrurile au mers bine sau ru iar cnd se fac asemenea meniuni, este important s se furnizeze prompt dovezile. Chiar i n aceste cazuri, discuiile trebuie focalizate asupra ntrebrii de ce lucrurile au mers bine sau prost i ce se poate face n privina respectiv. n conducerea interviului ar trebui avute n vedere mai multe aspecte: - Stabilirea unui ton adecvat de la bun nceput. Pentru aceasta trebuie precizat cum se va desfura i s se accentueze ideea c va urma o discuie n ambele sensuri. - Trecerea n revist a evenimentelor din ntreaga perioad, nu numai a celei recente. Cu aceast ocazie pot fi recunoscute i aduse laude pentru realizri, dac este cazul, fr a exagera sau a face comentarii lipsite de sinceritate. n cazul n care este necesar critica, aceasta trebuie s fie constructiv, bazat pe dovezi, nu pe opinii; n cadrul unei edine se va evita s fie abordate mai mult de dou slbiciuni (deoarece exist o limit de acceptare a criticilor de ctre un individ). Abordarea succeselor sau deficienelor privitoare la performan trebuie dominat ns de maniera rezolvrii problemelor, nu pe emiterea de judeci (ca n recomandarea urmtoare). - Manifestarea unei atitudini pozitive cnd se vorbete despre punctele tari sau slabe ale angajatului. Focalizarea discuiei pe greelile sau inadvertenele din trecut sau din perioada analizat nu reprezint o abordare productiv. De aceea, se va vorbi despre probleme iar dac trebuie criticat ceva, va fi criticat situaia sau evenimentul, nu persoana. De exemplu, nu se va formula n astfel de interviuri o afirmaie de genul nu vinzi destul (critica persoanei), ci referirea se va face astfel: vnzrile au sczut (critica problemei). - Abordarea de tipul rezolvrii problemelor i sporete capacitatea productiv dac se pun ntrebri, nu se ofer soluii (ex.: Ce msuri crezi c ar trebui s iei?). Un tip valoros de ntrebri sunt cele ipotetice, care faciliteaz generarea de idei (ex.: Cear fi dac am organiza o reuniune a clienilor ti cei mai importani, pentru a le afla ideile asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai aborda o asemenea reuniune?).

17

n final, managerul evaluator i subordonatul su trebuie s convin de comun acord un plan de aciune, care s conduc la mbuntirea performanei acestuia din urm. Aici este bine s fie dezvoltate aciuni n 2-3 zone mai degrab dect n toate zonele identificate (tabelul 1)

Tabelul 1 Plan de aciune


Pentru: Ion Alexandrescu Data: 16 mai Problema: Nivelul prea ridicat al stocurilor de piese de schimb Obiectiv: Reducerea stocului de piese de schimb cu 10% n iunie Msur Data Rezultate ateptate realizrii Determinarea nivelului stocului 2 iunie Stabilirea unei baze pentru msurarea mediu lunar mbuntirii performanei Revederea cantitilor 15 iunie Identificarea excedentelor de stoc comandate i utilizate Mutarea stocurilor excedentare 20 iunie Diponibilizarea spaiului la depozitele regionale i casarea pieselor neutilizabile Stabilirea cantitilor de 25 iunie Evitarea excedentelor de stoc pe viitor aprovizionat pentru toate categoriile de piese Colectarea datelor i 1 iulie Determinarea gradului de ndeplinire a compararea cu standardul obiectivului

10.3.4 Gestionarea performanei pe parcursul anului La multe organizaii, sistemele convenionale de evaluare a performanei angajailor sunt concepute n jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este ns tratat formal, de regul la cererea departamentului resurselor umane, dup care este dat uitrii iar managerii continu s-i organizeze activitatea fr a mai da atenie rezultatelor analizei. n sistemele reale de management al performanei, interviul de evaluare continu s constituie o component important, dar nu singura. O importan egal este acordat procesului continuu de gestionare a performanei. Managementul performanei, ca parte integrant a procesului nentrerupt de administrare a activitilor organizaiei, urmrete realizarea unei mbuntiri susinute a performanei, dezvoltarea continu a competenelor, dezvoltarea proceselor de nvare n cadrul organizaiei. Chestiunile ce pot s apar pe parcursul gestionrii performanei pe parcursul anului sunt: Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc. Obiectivele i standardele de performan, acordurile de performan, planurile de munc i dezvoltare personal sunt documente elaborate la un moment dat i care trebuie actualizate i amendate pe msur ce apar cerine i situaii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii i subordonaii vor discuta ceea ce au realizat deintorii posturilor, vor fi identificate neajunsurile n realizarea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanelor) i vor fi convenite modificri de obiective i/sau alte msuri corective (ex.: planuri de aciune). Gestionarea nvrii continue. n cadrul ntreprinderii, n afar de nvarea individual a fiecrui dintre membrii si se poate vorbi i despre nvarea organizaional, bazat pe 18

nvarea deliberat, derivat din experien (Mumford, 1994). Aceasta nseamn un efort colectiv de a se trage nvminte din problemele, dificultile i succesele cu care se confrunt oamenii n activitatea lor de zi cu zi. Rezolvarea problemelor de performan. Acest demers urmeaz etapele tipice ale rezolvrii problemelor. Astfel, n primul rnd trebuie ientificat i definit problema de performan de comun acord ntre prile implicate. n continuare, n etapa a doua, se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficieat de susinere sau ndumare adecvat, nu a neles pe deplin ce i se cerea s fac, nu a avut capacitatea de a face, nu a tiut cum s procedeze sau, de ce nu, nu a vrut s fac). n al treilea rnd se genereaz i se alege soluia de aciune necesar. Aceasta poate fi aplicat de angajat, de manager sau de ambele pri. Ea poate consta n o schimbare de comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, n practic, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinelor postului, dezvoltarea n comun a capacitilor i aptitudinilor (managerii se implic deoarece trebuie s vin n ajutorul angajailor). n continuare, n etapa a patra, sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluiei iar n etapa a cincea, se monitorizeaz performana i se ofer feedback.

19