Managementul crizelor i prevenirea conflictelor

n toate lucrrile care trateaz criza sub diferitele ei aspecte, autorii caut explicaii asupra noiunii respective fcnd apel la etimologia greac unde identific expresia krisis ce semnific decizie. Pentru discipolii lui Platon verbul kreinen are nelesul de a judeca, a separa, a discrimina, a decide. Aceast etimologie nu atribuie noiunii de criz conotaiile pe care astzi le nelegem n mod obinuit. Teoria managementului modern puncteaz c a decide nseamn a adopta o concluzie definitiv asupra unei probleme litigioase. Decizia implic un fel de mediere, de arbitraj, o deliberare ntre dou pri aflate n disput. Prin urmare, criza, ca fenomen specific mediului organizaional, este determinat de durata incapacitii de decizie, timp n care structura organizaional (local, regional,naional, internaional) este compromis. Decizia aduce organizaiei att coeziunea ct i funcionarea, este elementul final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvarea unei situaii. Aceste argumente justific ntr-o oarecare msur de ce etimologia cuvntului criz rezid din noiunea de decizie. Prezena factorilor istorici conjuncturali a fcut ca termenul grec krisis judecat sau decizie s evolueze i astfel l regsim n latin cteva secole mai trziu crisin, n secolul alXVI-lea crisis i n prezent criz. Definiiile date crizei sunt diverse, n funcie de metodologia de abordare i instrumentele specifice de analiz. La modul general, criza desemneaz o ameninare la adresa existenei organizaionale care produce o ruptur a dinamicilor i echilibrelor anterioare, antreneaz dezintegrarea sistemului respectiv cu consecine imprevizibile. Criza este un moment de ruptur n interiorul unui sistem organizat. Apariia i manifestarea fenomenului de criz solicit factorilor decizionali s-i defineasc o poziie fie n favoarea meninerii (conservrii), fie pentru transformarea (schimbarea) sistemului dat n perspectiva reinstalrii echilibrului. Indiferent de natura i anvergura crizei, aceasta poate fi mai mult sau mai puin previzibil i ntotdeauna este rezultatul unei situaii de tensiune. n toate situaiile criza fenomen purttor de riscuri att pentru meninerea echilibrului organizaional ct i pentru securitatea naional i internaional - invoc cu necesitate adoptarea unor decizii rapide i adecvate precum i existena i aplicarea unor mecanisme i proceduri de gestionare a ei. Managementul crizei organizaionale este un proces, o modalitate de a stopa evoluia unei crize, de a implementa o soluie de rezolvare a situaiei excepionale. Prin urmare managementul crizei organizaionale reprezint ansamblul strategiilor, metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate de ctre manager sau componenta cu atribuii n acest domeniu, pentru prevenirea i rezolvarea situaiei de criz, atunci cnd aceasta se declaneaz i de meninere a organizaiei ct mai departe de pericolul revenirii ei. Diagnosticul crizei organizaionale Se apreciaz c o organizaie este mai aproape de o situaie de criz dac: - a trecut recent printr-o criz iar ntreaga echip fiind preocupat de nlturarea urmrilor crizei i de prevenirea repetrii sale, neglijeaz celelalte riscuri care au aprut;

- organizaia este supra-reglementat i, n acest caz, orice violare a pachetului de reguli va genera o situaie de criz; - organizaia parcurge o perioad de dificulti financiare i, ca urmare, preocuprile sunt canalizate spre un anume gen de probleme care vizeaz un segment al publicului, semn al unei slbiciuni organizaionale; - organizaia are multe conexiuni cu VIP-urile i neglijeaz contactul cu specialiti i instituii, n acest caz, odat cu schimbarea imaginii publice a acestora (foarte des ntlnit) este antrenat i schimbarea de imagine a organizaiei de cele mai multe ori nefavorabil; - organizaia se bucur de un exces de atenie care favorizeaz, din pcate, i recepionarea public a punctelor vulnerabile cu exagerrile inerente; - organizaiile nou nfiinate, precum i cele care se afl n cretere rapid, conduse de persoane care n-au avut timp s parcurg toate procedurile necesare gestionrii multitudinii de situaii cu care se pot confrunta (nu au acumulat experiena necesar i pot fi uor depii de evenimente); - organizaiile acioneaz ntr-un mediu extern nefavorabil cu nivel nalt de stres care influeneaz negativ comportamentul unor membrii. Etapele procesului de management Etape: analiza situaiei; definitivarea obiectivelor; formularea principiilor; stabilirea activitilor principale. 1. Analiza situaiei Managerul (echipa managerial sau celula de criz) elaboreaz ipotezele concrete de lucru n funcie de condiionrile de natur logic dar i de unele elemente de ordin afectiv, volitiv i motivaional. Se stabilesc procedurile de culegere a informaiilor pentru realizarea unei cunoateri detaliate i sistematice a aspectelor ce caracterizeaz situaia respectiv de criz. 2. Definirea obiectivelor managementului crizei organizaionale const in: - diminuarea tensiunilor produse n componentele organizaionale (individ, structur, cultur, strategie) astfel nct s se previn escaladarea acestora pn la un nivel critic ce ar putea afecta securitatea sistemului; - sesizarea i contracararea eficient a unor conflicte aprute n stare incipient pentru a putea preveni transformarea lor n conflicte majore n interiorul sistemului ct i ntre acesta i alte sisteme; - evaluarea operativ i permanent a reaciei organizaiei la soluiile implementate, iar n cazul declanrii crizei prevenirea apariiei unor consecine foarte grave; - promovarea unor elemente de credibilitate cu privire la capacitatea proprie de a soluiona favorabil conflictul declanat i impulsionarea eventualilor adversari de a adopta oatitudine pozitiv; - evaluarea resursei umane privind capacitatea profesional de gestionare a crizei i aplicarea unor msuri de corectare a pregtirii n funcie de evoluiile spaiului de conflict; - construirea unui mediu intern optim pentru implicarea n procesele prevenirii i gestionrii crizei i adoptarea unor msuri de de mobilizare a acelora care ntrein sursele decriz.

3. Formularea principiilor Principiile care stau la baza gestionrii unei crize, indiferent de tipul acesteia, reprezint reperele oficiale care reglementeaz acest proces i, de obicei, sunt stipulate n multe documente care reglementeaz domeniul respectiv. Aceste principii sunt definite astfel: elaborarea i implementarea operativ a deciziilor manageriale; autenticitatea i oportunitatea informaiilor;coordonarea n timp i spaiu a activitilor; controlul activitilor de gestionare; informarea permanent i deschis a publicului; asumarea fr echivoc a eecurilor, rezultatelor,rspunderilor. 4.Stabilirea activitilor principale Activitile principale desfurate pentru gestionarea crizei organizaionale sunt: - identificarea i analiza crizei, a surselor care o genereaz precum i a tendinelor acestora; - coordonarea unitar a interveniei pentru soluionarea situaiei de criz implic capacitatea i responsabilitatea persoanei sau instituiei autorizate s gestioneze criza n a utilizala maximum i n mod eficient resursele aflate la dispoziie; - planificarea interveniei pentru soluionarea crizei reprezint opiunea strategic constituit raional, concretizat ntr-un plan specific de aciune i aplicat la momentul oportun pentru gestionarea crizei; - supravegherea procesului de evoluie a situaiei de criz i de reinstaurare a echilibrului funcional n organizaie simultan cu contracararea tendinelor de rentoarcere la situaia de criz. Strategia de rspuns n condiii de criz Coninutul strategiei are urmtoarea structur: aciuni strategice, aciuni tehnice i structurale, aciuni de evaluare i diagnoz, aciuni de comunicare, aciuni psihologice i culturale. 1. Aciuni strategice: -schimbri drastice n filosofia organizaiei; -integrarea managementului crizelor n planificarea strategic; -includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor; -antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor; -simularea crizelor; -existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat. 2.Aciuni tehnice i structurale: -crearea echipei de gestionare a crizelor; -crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor; -dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor; -realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei; -crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor; -reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase; -mbuntirea designului i a msurilor de securitate;

-luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor; -utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara organizaiei. 3.Aciuni de evaluare i diagnoz: -acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern); -modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului; -respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media; -ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic; -identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole; -efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse; -evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei. 4.Aciuni de comunicare: -pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei; -amplificarea eforturilor de relaii publice; -amplificarea informrii comunitii locale; -dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, mass-media); -amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia; -utilizarea noilor tehnologii de comunicare (internet, e-mail, V-Sat). 5.Aciuni psihologice i culturale: -amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii; -acceptarea aductorilor de veti proaste; -o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor; -asigurarea asistenei psihologice la angajai; -managementul stresului i panicii; -rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute; Concluzii Majoritatea specialitilor n domeniul economic evideniaz trei factori care vor determina att evoluia firmelor ct i principalele caracteristici ale spaiului viitor n care acesteavor funciona: internaionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea cunoaterii depozitat tot ma imult n creierele electronice, intensificarea mediului concurenial. Adaptarea structurilor organizaionale i a managementului la specificul condiiilor viitoare, sunt elemente strict necesare pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei. Dei asupra organizaiilor exercit ameninri o serie de factori, fenomenul care poate pune sub semnul ntrebrii funcionarea acestora sau compromiterea total a lor este criza rganizaional. n acest context criza organizaional este fenomenul care afecteaz ambele iveluri de structurare ale organizaiei, att cel fizic ct i cel simbolic. n majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize organizaionale sunt concretizate in pagube materiale i financiare, mori, rnii, omaj, poluare, ciocniri violente etc. n afar de aceste efecte vizibile orice criz organizaional mai produce cel puin trei efect emajore: ameninarea ntregului domeniu sau a ramurii de activitate n care se manifest; schimbarea misiunii strategice a organizaiei; perturbarea lumii subiective a indivizilor afectaide criz.

Managementul crizelor organizaionale poate fi neles att ca un sistem de cunotine i metodologii care ofer managerilor elemente referitoare la modul n care acetia ar trebui s conduc n situaii excepionale ct i ca un proces pe care l urmeaz managerii i echipa managerial pentru contracararea factorilor generatori de crize i asigurarea funcionrii n condiii normale a organizaiei. Criza rmne un fenomen excepional att pentru indivizi ct i pentru sisteme, prezint un grad de periculozitate ridicat i, cteodat, se ncheie cu un final dramatic. Din aceste considerente identificarea, nelegerea i gestionarea corect a acestui fenomen ar trebui s fie rezultatul unui proces de instruire sprijinit pe un suport tiinifico-metodologic.

Conflictul Practica organizaional arat ca situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. Conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modalitai de aciune sau faa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv. De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor conform conceptelor promovate n viziunea veche: - conflictul poate fi evitat; - conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei; - conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei - obiectivul managementului este de a elimina conflictul; - performana optim necesit ndeprtarea conflictului. n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate fi rezumat astfel: - conflictul este inevitabil; - conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane, etc.; - conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade; - obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie; - performana optim necesit reducerea nivelului conflictului. Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru "ru, determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate "vinovate" de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. O alt concepie n opoziie cu cea tradiionala,

numit comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzata de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmreste realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apaia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii. Managementul are ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat ca ntre performanele manageriale i conflict exist o legatur direct - pna la un anumit nivel "optim" al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate. Cauzele conflictelor in organizaii Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fat de modul de reprizare a sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile, existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe alii s se afirme, competiia, etc. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite, dependena departamental reciproc, nemulumirea fat de statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie. Variabile des ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntrun caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat. 1.Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei organizaii este mparit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina totala, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legaturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fat de altul.Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legatur pentru ca orientarea

psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului. 2.Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependena secvential care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitaile organizaiei si dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat. 3.Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod normal, reprizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Asadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei. Rezolvarea conflictelor 1.Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperarii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective. 2.Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile cu subordonatii. Managerii care adopt aceasta soluie se retrag din conflict, amna asumarea responsabilitailor, ignor situaiile i persoanele i este caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n sperana ca va dispare de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci ramne n stare latent. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare daca situaia care a generat conflictul este deosebit de important pentru organizaie. 3.Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate parile implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele "tehnice" ale organizaiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecint va ceda n fata celorlali doar de "dragul" calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlneste atunci cnd una dintre pari este dispus s satisfac interesele celeilalte pari, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru ca armonia i stabilitatea este vital n

organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales 4.Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fara a avea consideraie fat de ateptarile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca ntr-un climat de constrngere productivitatea va scade. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrari, n consecina conflicte mai grave. 5.Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor porneste de la supoziia c exista ntotdeauna o cale de "mijloc" pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficiala de mpcare a tuturor parilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a rationalitaii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotarte sa-i ating scopurile n mod exclusiv. 6.Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accepta diferenele legitime dintre pri, cheia soluionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferenelor. Studiile arat ca cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea si, abia la urm, retragerea. Pe lng aceste modalitai mai putem identifica o alt tehnic de soluionare a conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecarui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile supraordonate ar forta prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe depsirea surselor de conflict. Desi este o tehnic ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c odat ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar. n practic se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau parii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pari aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciprocp. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportunitai egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reusi n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o sans de mpacare a prilor adverse i apoi crearea unor facilitai pentru comunicarea constructiv. Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor. Prima consta n reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare asadar, crearea unor departamente ct mai similare unul fat de cellalt prin pregatirea ct mai apropiat a resurselor umane ce lucreaza n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependena, a doua soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de evitare a conflictului structural o constituie creterea resurselor

alocate fiecarui departament n parte, lucru dificil de realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate. Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi puse n practic i cteva ndrumri utile pentru soluionarea favorabil a situaiilor conflictuale: - formularea nevoilor fiecruia i ncercarea de a se veni in intampinarea lor - sprijinirea valorilor celorlali ct i a valorilor proprii - obiectivitate - concentrarea pe corectitudine, nu pe for; - cutarea de soluii ingenioase; Negocierea conflictelor Odat ce se accepta ca interaciunea dintre persoane, grupuri, i organizaii genereaz n mod natural conflicte, devine evident c i negocierea - metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc negocierea. Astfel, se poate deduce ca exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care prticip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar prile doresc, cel putin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Negocierea apare cel puin din dou motive: 1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) s se rezolve disputa ntre pri. O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune academicianul Mircea Malita (1972) pentru acest proces: "negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmareasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun." Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere nu st neaprat n modul n care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate, foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificari riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miza a negocierii, nu-i definesc propriile poziii i ramn descoperii n faa prii adverse. Intervenia terilor in soluionarera conflictelor Cta vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o manier constructiv, diferendele nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major (este de pild extrem de pasional, ncins, iar comunicarea este blocat), intervenia celei de-a treia pri ramne deseori singura solutie. Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pri. Pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai, terii au nevoie de patru tipuri de abiliti: - stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare din prile aflate n conflict, astfel nct acestea s aiba ncredere n tera parte, s comunice liber cu mediatorul i s reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului; - crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict;

- dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor n grup, proces care clarific natura problemelor cu care sunt confruntate prile aflate n conflict, ajut la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz implementarea soluiilor convenite; - este deosebit de important pentru teri s aiba multe informaii independente despre chestiunile n jurul crora se centreaza conflictul. Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi, obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat n soluionarea conflictului. Practica demonstreaz c exist o regul de aur: interveniile care nu sunt acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau autoritatea terului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dumnie, indiferent de motivaiile sau inteniile terului. ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor poate fi menionat readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De asemenea, pot fi menionate i alte avantaje: - crearea unei perioade de temperare a strilor pasionale; - restabilirea sau mbuntairea comunicrii; - concentrarea asupra problemelor importante; - remedierea relaiilor blocate; - restabilirea angajamentelor privind termenele limit; - creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fat de procesul de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia. Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat nct schimbrile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate reduce nivelul de ostilitate i oferi unele soluii pentru probleme. Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de negociere i de soluionare a conflictelor, chiar daca numai temporar. O astfel de intervenie arat c prile au euat n crearea de relaii sau n managementul propriilor relaii de interdependen - situaie real mai ales atunci cnd prile apeleaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor rezultate. Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra ca prile au czut de acord c nu se neleg i si exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opozitie, scopul dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod special medierea) este de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interaciune. Situaii n care este necesar intervenia unei a treia persoane: - emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord; - comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti; - percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive; - comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse celorlali, chiar insulte) care creeaz bariere ntre pri; - nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput; - incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care acestea nu pot s le reconcilieze; - absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere; - dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dup apariia unui impas. 10

Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai ntlnit form de intervenie a terilor i are un caracter preponderent procedural. n cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre pri n comparaie cu arbitrajul) prile si pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei. Medierea ajuta astfel s se pstreze un beneficiu important al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor. O asemenea intervenie (care insist asupra procedurilor) sprijin nevoile negociatorilor care solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea c eecul folosirii interveniei terilor (cnd este cu adevarat necesar), poate fi la fel de periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit). De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiile n care un superior intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu ar trebui s fie influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i nici prinitori. Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar care este efectul posibil al interveniei asupra prilor - n mod specific asupra dorinei i/sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor. Nu trebuie neglijat faptul c interveniile terilor (n cazul arbitrajului mai ales), pot s aib consecine negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a negocia efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter. Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile formale sunt recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri, etc., n timp ce interveniile informale apar incidental n rezolvarea unei stri conflictuale. De reinut c intervenia terilor trebuie facut doar atunci cnd este necesar, iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o soluie. Concluzii: Conflictul poate fi declinul unei organizaii in cazul in care nu este eficient gestionat. Provocarea pentru liderii de organizaie este de a incerca s menin un echilibru corect. Prin inelegerea dinamicii de conflict i invarea soluionrii conflictelor, managerii vor fi in msur s creeze um mediu in care creativitatea i inovarea este incurajat i obiectivele proiectului sunt finalizate.

Bibliografie: M. Vlasceanu Psihologia organiztiilor i a conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993 M. Malita, Teoria si practica negocierilor, Editura Politica, Bucureti, 1972 S. Deep, L. Sussman Secretul oricrui succes: S acionm inteligent, Editura Polimark, Bucuresti

11

Coman Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Editura Polirom, Iai, 2009

12