Sunteți pe pagina 1din 125

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI SECIA PSIHOLOGIE NVMNT LA DISTAN

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
- SEMESTRUL II -

Conf. Univ. dr. Sofia CHIRIC

CONDUCEREA Funciile conducerii n organizaii Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui post de munc (ex. preedintele bncii), o caracteristic a unei persoane (ex. bun conductor) i o categorie de comportament (ceea ce face o persoan ca s influeneze alte persoane). O persoan conduce cnd i poate influena pe alii s fac ceva pentru c "aa vor", iar nu pentru c se tem de consecinele nesupunerii, ori pentru c se supun automat cerinelor oficiale. Caracterul voluntar al rspunsului la actul de conducere include conduce-rea n categoria proceselor de influen social (Steers, 1991, Katz i Kahn, 1978). Aceasta nseamn c persoanele aflate n posturi de conducere, managerii trebuie s aibe priceperi de a-i influena pe alii. Nevoia acestor priceperi este cu att mai mare cu ct organizaiile sunt mai puin structurate, liniile de autoritate, obiectivele i momentele realizrii lor sunt mai puin precizate. n fapt, orict de structurat este o organizaie, design-ul liniilor de autoritate, al responsabilitilor n realizarea obiectivelor, fixarea termenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel nct fiecare angajat s tie exact ce trebuie s fac, n fiecare moment. O coordonare a aciunilor indivizilor i grupurilor este necesar i aceasta este una din funciile conducerii. Mediul extern relevant pentru organizaii i mediul organizaional intern, relevant pentru grupuri pot fi mai stabile sau mereu n schimbare. ntr-un mediu turbulent conducerea asigur stabilitatea, prin acomodarea rapid a organizaiei sau grupului. ntr-un mediu "ncremenit" funcia conducerii este s provoace schimbarea, printr-o variabilitate intern capabil s "perceap" alternative de aciune. Organizaia este compus din compartimente, grupuri i persoane de o natur divers, cu nevoi i interese, nu o dat, contradictorii. Funcia conducerii este s recunosc aceste diferene i s menin o for de munc stabil. Conducerea poate aciona ca un tampon ntre pri aflate n conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuine i atingerea unor scopuri personale sau poate inspira i orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, n locul satisfacerii unor interese imediate. Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de munc, ca abiliti i priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaional - o prim constatare este aceea a diferenelor conducerii, derivate din ierarhia managerial. Centrul ateniei sau responsabilitatea principal a managerilor superiori (ex. preedintele unei corporaii) este de a introduce schimbri structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaionale i de a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament posed abiliti i priceperi specifice. n plan cognitiv o viziune sau perspectiv asupra ntregului sistem organizaional, iar n plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vrful ierarhiei manageriale. La niveluri organizaionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente. Persoanele cu aceste funcii sunt responsabile de un departament, de oamenii i activitile din cadrul acestuia. Priceperile n domeniul relaiilor umane vor fi suportul dublei lor orientri: spre propriul subsistem i spre ansamblul organizaiei. Administrarea structurii formale existente este tipul de comporta-ment al conducerii de nivel primar. nelegerea regulilor formale, a politi-cilor stabilite la niveluri superioare care asigur funcionarea sistemului i motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt principalele abiliti care asigur succesul conducerii la acest nivel. Aadar, nu toi liderii dintr-o organizaie au aceleai responsabili-ti. Tipurile diferite de conducere sau comportament la care poziiile lor i oblig necesit stiluri cognitive i caracteristici afective sau atitudinale diferite: viziune ampl i charism - "la vrf", realizarea politicilor prin operaiunile de zi cu zi ale unui grup - "la baz", integrarea celor dou perspective - la nivel intermediar, departamental. Conducerea ca indicare a drumului spre scop (Path-goal theory) Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) conducerea nseamn felul n care liderii pot facilita performanele, artnd subordonailor c ele pot fi instrumentale n obinerea recompenselor dorite de ei. Comportamentele prin care liderul orienteaz spre scop. Conducerea - susine Evans (1970) - are dou funcii importante. Prima, clarificarea cilor (path clarification) se refer la msura n care liderul ajut subordonaii s neleag prin ce comportamente pot fi atinse scopurile i obinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie s asigure contingena satisfaciei subordonailor de performana eficient; el trebuie s ofere
2

suficient direcionare spre obiectivele ncredinate; s nlture obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua funcie a liderului este s creasc numrul de recompense disponibile subordonailor, fiindu-le sprijin i acordnd atenie prosperitii, statusului i comfortului subordonailor. El trebuie s recunoasc i s activeze trebuinele subordonailor fa de lucrurile pe care un lider le are sub control: bani, recunoatere social, promovare etc. S ajute subordonaii s-i clarifice expectanele i s sporeasc oportunitile de satisfacie personal legat de performana eficient. Toate acestea sunt strategii de conducere prin care liderul integreaz scopurile personale ale subordonailor cu scopurile organizaionale i faciliteaz realizarea sarcinilor. Cnd congruena celor dou categorii de scopuri este asigurat, angajaii urmresc ceea ce ei nii doresc, dar prin aceasta realizeaz directivele manageriale. Liderii eficieni sunt aceia care reuesc s arate subordonailor cum pot s-i ating prorpiile scopuri coopernd, iar nu opunndu-se efilor lor. Factorii contingeniali. Teoria indicrii drumului spre scop subliniaz, ca i modelul contingenial (Fiedler, 1964) rolul factorilor situaionali n determinarea eficienei comportamentelor de conducere. Caracteristicile subordonailor i factorii de mediu sunt cele dou categorii de variabile situaionale coninute de teoria drumului spre scop. Caracteristicile subordonailor determin reacia lor la compor-tamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate determin felul n care subordonaii rspund la influenele sociale. Mediul social n care se dezvolt o persoan controleaz natura experienelor i situaiilor cu care aceasta se confrunt, valorile i caracteristicile de personalitate care vor fi ntrite i nvate. Autoritarismul. ntre dimensiunile care definesc felul n care persoanele rspund la influenele mediului social cea mai pregnant este autoritarismul. Ieirea societilor central i est europene dintr-un regim totalitar aduce n prim plan problema orientrii individului n raport cu autoritatea. Fromm (1941) a argumentat c exist dou tipuri de rspuns la propria noastr libertate. Putem ncerca s evadm din ea sau putem progresa spre "libertatea pozitiv", adic ne putem continua procesul de individuaie. Autoritarismul este, n opinia lui Fromm, alturi de "destructivitate" i "conformitate automat", o strategie de a scpa de libertate. Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu scopul de a dobndi fora care-i lipsete eului individual" (Burger, 1986). ndepr-tarea plasei dense de constrngeri din viaa social a oamenilor nu conduce, automat, la autoguvernare i independen individual. Ceva din viaa social a regimului totalitar a fost internalizat n mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat, n schimb, modul personal n care fiecare a funcionat n prezena acestor reguli. Modul n care oamenii au "vzut" puterea este partea important a acestei funcio-nri. n timp ce persoanele non-autoritariste cred, n general, c puterea i diferenele de status trebuie minimalizate, autoritaritii sunt ferm convini c puterea i diferenele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al. (1950) descriu personalitatea autoritarist astfel: cu subal-ternii autoritaristul este pretenios, directiv, exercitnd un intens control; cu superiorii este supus i respectuos; este rigid intelectual; se teme de schimbri sociale; judec intens i categoric pe alii; nencreztor, bnuitor; rspunde agresiv la constrngere. n situaii organizaionale subordonaii autoritariti recunosc liderul ntr-o persoan, de asemenea, autoritarist. Ei tind s fie mai puin receptivi la stilul participativ de conducere. Prefer competiia, restrngndu-i disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului (v. capitolul 3) transformnd competiia n conflict, fragmentnd grupul i dezvoltnd percepii "in-out" grup (v. subcapitolul "Modelul legturilor diadice verticale"). Dogmatismul este o caracteristic strns legat de autoritarism. El este definit (Rokeach, 1960) ca un stil cognitiv particular caracterizat prin inchistare intelectual (closed-mindedness) i inflexibilitate. n timp ce un manager dogmatic este nclinat spre luarea rapid a deciziilor, bazat pe informare limitat, fiind puternic convins de corectitudinea lor, subordonaii dogmatici au un comportament complementar efului lor. Ei nii sunt satisfcui de o informare limitat. Dintre ei se selecteaz i se auto-stabilesc acei "gardieni intelectuali", care vegheaz ca opiniile efului s nu fie inutil tulburate de puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor dou tipuri de comportamente poate conduce la o structur social de tip "groupthink" (Janis, 1972). Complexitate - simplitate cognitiv. Complexitatea cognitiv reprezint capacitatea persoanei de a utiliza mai multe dimensiuni conceptuale n percepia realitii i prin aceasta de a prelua i sorta uniti variate de informaie din mediu i de a le organiza, n aa fel, nct s dobndeasc un sens. Oamenii cu complexitate cognitiv redus tind s utilizeze judeci radicale, stereotipe. Bazai pe reguli simple de integrare a experienei anterioare, ei sunt nclinai s genereze puine relaii alternative ntre uniti de informaie i mai curnd s minimalizeze informaia contradictorie fa de un punct de vedere adoptat. Comportamentul lor este ancorat n condiiile externe, iar contribuia personal la organizarea cunotinelor despre realitate este mic. Realitatea li se prezint ca situaii disparate, puine reguli prnd s le ordoneze, s le cuprind global. Angajaii caracterizai prin complexitate cognitiv rspund diferit la stilul de conducere n raport cu cei
3

caracterizai prin simplitate cognitiv. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru c ei sunt capabili s neleag situaii complexe, s utilizeze mai mult informaie, s integreze informaia discrepant, s ia n considerare un numr mai mare de soluii posibile la o problem. Indivizii caracterizai prin simplitate cognitiv sunt mai puin contributivi la analiza situaiilor i luarea deciziilor. Ei sunt tentai s adere rapid la un punct de vedere. Cnd acesta este diferit de al celorlali, ei fie c ncearc s l impun, fie c l minimalizeaz, acceptnd un punct de vedere diferit, la un nivel superficial de percepie, fr a reui o integrare a perspectivelor diferite. Cooperarea lor poate fi, de aceea, pe ct de partizan pe att de inconsecvent. Locul controlului. Aciunile liderului de a-i face pe subalterni s vad n sarcinile organizaionale instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care au un loc intern al controlului (care cred c rezultatele i recompensele depind de eforturile i capacitile proprii) sunt, n general, mai mulumii de un stil de conducere participativ; cei care au un loc extern al controlului (care cred c personal nu pot avea nici un control al recompenselor) sunt, n general, mai satisfcui de un stil directiv. Factori de mediu. Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugereaz c factorii de mediu pot influena impactul stilului de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii ndeplinite de subordonai, autoritatea formal din organizaie i grupul primar de munc sunt cei mai importani dintre ei. Natura sarcinii poate restrnge gradul de variabilitate al muncii. n munca la o linie de asamblare, comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate) poate include reguli i proceduri stricte de aciune. Iar normele grupului pot reduce semnificativ varietatea comportamental a membrilor grupului, considernd devian orice diferen fa de expectanele grupului. n aceste condiii, scopurile i cile de atingere a scopurilor dorite sunt evidente, iar ncercrile liderului de a le clarifica pot fi percepute, de subalterni, doar ca o intensificare, inutil, a controlului. n schimb, n sarcinile care pot fi ndeplinite printr-o mare varietate de ci i proceduri individuale controlul organizaional formal este orientat spre rezultate, lsnd suficient libertate de aciune; cnd grupul nu are expectane clare privind comportamentul de membru acceptat, exist considerabil "loc" pentru intervenia liderului. Impactul stilului de conducere asupra eficienei organizaionale este proporional cu acest "loc". Desigur, factorii de mediu nu evolueaz att de liniar, n acelai sens, cum au fost prezentai aici. Astfel, adesea, cnd natura sarcinilor i controlul organizaional formal las suficient libertate individual de aciune, grupul nu ntrzie s preia controlul comportamental al membrilor, dezvoltnd norme stricte care ngrdesc iniiativele personale n modalitile de realizare a sarcinilor. Grupul este aici un moderator important al impactului stilului de conducere asupra rezultatelor. Atitudinile i comportamentul subordonailor. n modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este considerat variabil de intrare (input), caracteristicile subordonailor i, respectiv, factorii mediului intern sunt considerai factori situaionali, de contingen, iar atitudinile i comportamentul angajailor sunt rezultatele, ieirile (outputs) acestui sistem. Rezultatele stilului de conducere, moderate de factorii situaionali, se msoar, aadar, n atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de ctre angajai, creterea sau scderea motivaiei acestora, gradul n care angajaii sunt satisfcui la locul lor de munc. Un stil de conducere directiv sau centrat pe sarcini va influena pozitiv angajaii cu complexitate cognitiv redus, care nu se ncred n posibilitile proprii de a influena rezultatele ("locus extern al controlului") sau care se confrunt cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat de consideraie i susinere a subalternilor este adecvat cnd acetia presteaz activiti stresante, frustrante ori nesatisfctoare prin ele nsele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajai, caracterizai prin complexitate cognitiv i ncreztori n posibilitile personale de a influena cursul evenimentelor se potrivesc stilului participativ de conducere. Managementul prin obiective Capcana activitii Managementul prin obiective este "o centrare constant i sistematic pe scopuri i direcii orientative i o ncercare de a determina pe fiecare membru al organizaiei s fac la fel, la locul su de munc" (Odiorne, 1981). Centrarea managementului pe obiective a aprut ca o reacie la dificultile organizaiilor de a se adapta unui mediu n continu schimbare. Aa cum observ Odiorne, mediul acestor organizaii se schimb, preferinele clienilor se schimb i ele. Chiar valoarea angajailor se poate schimba. Totui metodele rmn statice i organizaia ncremenit n aciunile depite ale propriilor ei angaji. Dac am alege oricare diad ef-subordonat dintr-o astfel de organizaie, am constata c cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor urmrite, cu toate c pot avea o prere foarte asemntoare asupra activitii pe care o desfoar. Dezacordul n privina rezultatelor are drept consecin dezacordul prvind problemele majore ale
4

subordonatului i, inevitabil, dezacordul privind felul n care munca subordonatului poate fi mbuntit. Performanele scad, iar aprarea amndurora este s se menin activi. Activitatea devine un scop n sine. Cei implicai nu vd "capcana activitii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar, ntr-un timp foarte scurt, se las att de prini de activitatea de a ajunge la el, nct uit unde merg. "Capcana activitii este un mecanism cu auto-alimentare (...). Fiecare se ataeaz emoional de ceva irelevant i i face treaba prea bine. Ultimul ei stadiu este atins cnd chiar preedintele pierde claritatea motivelor pentru care se afl n afaceri i cere din ce n ce mai mult activitate, mai curnd dect rezultate. Ali i ali profesioniti sunt adugai pentru a ajuta la controlul activitii. Marile corporaii au nenumrai avocai, care se ntrec n a mpiedica pe oricine de a produce ceva. Profiturile scad i preedintele adaug o serie de contabili. i ce se ntmpl? Este produs considerabil contabilitate, costurile cresc. Inginerii lupt cu problemele inginereti angajnd mai muli ingineri, fiecare cu o opinie tehnic destinat s mpiedice a se ntmpla ceva altundeva n firm. Muli profesioniti i petrec ntreaga via ngrdindu-se unul pe altul prin msuri administrative, crend funcii i ierarhii administrative pentru a genera mai mult activitate, care este din ce n ce mai fr legtur cu scopul existenei companiei (...). Pe lng faptul evident c activitatea reduce profituri, rateaz ocazii unice, nu reuete s realizeze scopuri, ea are, n acelai timp, un efect periculos asupra oamenilor: ei sunt redui personal i profesional (...). Efectul este cumulativ. Pentru c oamenii nu cunosc obiectivele curente ale muncii lor, ei sunt lovii de eecuri nscute din ignorarea msurilor eficiente. Aceasta duce la un refuz de a descoperi neajunsurile. Sugerarea a ceva nou ntr-un astfel de mediu este riscant. Mai bine rmi credincios vechii activiti. A prea ocupat este mai sigur dect a fi productiv" (1981, p. 92-94). Managementul prin obiective este o tehnic destinat restrngerii activitii, desfurat de dragul activitii. Ea creaz un sistem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diad ef - subordonat dintr-un astfel de sistem se pot spune urmtoarele: ei pun accent pe rezultat nu pe activitate; fiecare tie ce se ateapt de la el i poate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte responsabil pentru rezultate i este angajat n obinerea lor; fiecare se simte liber s ia deciziile necesare i s desfoare aciunile necesare realizrii obiectivelor; la finele unei etape, ambii (ef i subordonat) pot aprecia atingerea obiectivului i stabili direcia etapei urmtoare. Figura central a acestui sistem de conducere este persoana din vrful ierarhiei. De aceast persoan depinde dac organizaia va fi condus prin obiective i care vor fi aceste obiective. Managerii nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaionale din scopurile i strategiile conturate la vrf. Definirea obiectivelor permite grupurilor i persoanelor subordonate o mai mare latitudine n activitate i comportament. Definirea obiectivelor amintete fiecrui membru c organizaia nu este un scop n sine ci un mijloc de a atinge obiective specifice. Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare i consimire Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior i managerii subordonai dintr-o organizaie identific scopurile comune, definesc domeniile majore de responsabilitate ale fiecruia, n termeni de rezultate expectate i utilizeaz msurarea lor ca ghid pentru funcionarea unitii i evaluarea contribuiei fiecrui membru. Managementul prin obiective nu este o sarcin a postului de manager, ci o cale sau o metod de management. O metod prin care mana-gerul superior i managerul subordonat dintr-o organizaie: a) identific obiective; b) programeaz munca - fixeaz termene ale sarcinilor; c) se pun de acord asupra sarcinilor i indicatorilor care msoar realizarea lor; d) administreaz salariile - stabilesc cum se vor face sporurile salariale i evalueaz promovabilitatea persoanelor. a) Logic, stabilirea obiectivelor ncepe "la vrf". Totui, manage-mentul prin obiective nu este numai un proces de sus n jos. Un plan pe cinci ani fcut de managerii superiori nu rmne rigid. El se acomodeaz experienei operative. Planul nu este nici exclusiv un proces de jos n sus, n care scopurile de scurt durat, ale variatelor grupuri organizaionale puse mpreun devin planul pe cinci ani al organizaiei. MPO este calea prin care scopurile anuale i bugeterea fiecrui an se confrunt cu planul de perspectiv, acceptndu-i unul altuia constrngerile. b) MPO permite o legtur real ntre controlurile operative ime-diate i planul de perspectiv, care devin cele dou dimensiuni ale aceluiai proces. Practic acest proces include: Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Cnd primul an s-a ncheiat i a fost revizuit, procesul se repet. Planul pe cinci ani este elaborat anual, adugndu-se nc un an la cei patru rmai prin ncheierea primului.
5

Controlul strict i consimmntul fiecrui manager pentru primul an. Revizia trimestrial a rezultatelor, care va ajusta activitile, n acord cu obiectivele anului n curs. Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul reinvestit). Ei constituie criteriile n funcie de care este msurat performana. Editarea anual a planului pe cinci ani al campaniei trebuie s fie fcut pentru fiecare departament: editarea anual a planului pe cinci ani privind personalul, a planului financiar, tehnic etc. Editarea anual a planului pe cinci ani trebuie fcut nainte cu trei luni de supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea bugetar poate fi revizuit, resursele pot primi noi destinaii, se pot lua decizii privind renunarea la anumite proiecte. c) La nceputul anului fiecare manager i manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaionale specifice poziiei postului subordonatului n anul care vine. Anterior dialogului fiecare i revede situaia, rezultatele anului anterior i identific cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare vine la discuie pregtit s ajung la consimminte i s i asume responsabilitile delegate lui. eful se pregtete cu informaie privind limitrile bugetului, scopurile strategice asupra crora s-au fcut anterior acorduri i cu informaii privind rezultatele reale obinute n perioada anterioar. Subalternul vine cu expectanele i cunoaterea personal a punctelor tari, slbiciunilor i problemelor performanei particulare, a amenirilor, riscurilor i oportunitilor. Managementul prin obiective prilejuiete o relaie direct, fa n fa cu superiorul i, prin el, cu nsi organizaia. Este un management prin consimmnt. Consimmntul sau auto-obligarea nseamn promisiunile pe care o persoan le face cuiva a crui opinie este important. Consimmntul nu este general, ci specific, explicit i msurabil i privete lucruri importante. Persoana accept responsabilitatea rezultatelor care vor fi obinute n perioada consimmntului, fr nici o scuz sau explicaie care s o disculpe. Aceasta nu nseamn c persoana responsabil nu poate, din diferite motive s scape controlul rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asum. d) Superiorul face i el un consimmnt. Dac se admite, n avans, c obiectivele propuse sunt valoroase, atunci aceste obiective trebuie s fie criteriile de apreciere a performanei la sfritul perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandri pentru salariu de merit, calificative pentru promovare, etc. Acceptnd obiectivele la nceputul perioadei, superiorul nu poate face aprecieri ntmpltoare sau n afara cerinelor funciei. "Cheia managementului prin consimmnt este c negocierea principal asupra a ceea ce constituie excelena performanei este fcut nainte de nceperea perioadei, nu dup un an de efort" (Odiorne, 1981, p. 103). Fixarea obiectivelor strategice Obiectivele strategice indic tendinele i misiunile i definesc opiunile strategice mpreun cu consecinele fiecrei opiuni. Ele rspund la ntrebarea: "facem ceea ce este mai bine?", n timp ce obiectivele operaionale rspund la ntrebarea: "Cum s facem acest lucru mai bine?" Obiectivele strategice sunt stabilite de comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politic a personalului etc. Ele trebuie stabilite naintea deciziilor bugetare. Punctele forte, slbiciunile, problemele, riscurile i oportunitile trebuie s-i gseasc reflectarea n obiectivele strategice. Prin definirea obiectivelor strategice - arat Odiorne, 1981 - grupurile executive sau de management trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Orientarea spre pia. Suntem centrai pe pia sau pe tehnologie? Producem pentru ca departamentul de vnzri s vnd sau gsim oportuniti i inventm lucruri corespunztoare oportunitilor? Servicii. Ct de complet dorim s fie oferta produselor noastre? De sus n jos sau de jos n sus? Managementul superior fixeaz cuantumul vnzrilor i dezvoltrii care se difereniaz apoi la niveluri inferioare? Sau colectm scopurile de jos n sus i le cumulm n scopurile companiei? Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului organizaiei, n ansamblu? Profitul n bani? Profitul n procente? Reinvestiiile? Piaa? Stabilirea preurilor. Suntem noi cei care fixm preul? Sau cei care reducem preul? Suntem ntr-o competiie a preurilor? Etic. Suntem coreci sau ne considerm puternici i duri cu competitorii, furnizorii, clienii, angajaii? Sistem. Ne bazm mai mult pe experiena i procedurile personale ale managerilor sau pe sistemele computerelor sau de analiz a muncii? Stimuleni. mprim profitul i succesele cu angajaii, cu civa manageri sau nu-l mprim deloc? Dezvoltarea carierei anagajailor. Cheltuim resurse pentru dezvoltarea personal a anagajailor notri sau i lsm s se descurce singuri i angajm alii, din afar, cnd avem nevoie de noi competene?
6

Tehnologie. Inventm i exploatm propriile resurse sau i urmm pe alii? Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru toate posibilitile? Status. Vrem s fim privii cu respect de comunitate sau firmele competitoare? S ne situm mai sus, la acelai nivel sau mai jos dect alii? Raporturi cu guvernul. Rspundem la cerinele guvernului, ne permitem afirmarea poziiei fa de guvern? (Odiorne, 1981, p. 101-102). Consimirea la obiectivele operaionale Obiectivele operaionale constituie o cale de management al managerilor. Obiectivele operaionale sunt, pentru superior, criteriile de luare a deciziilor la sfritul anului n diferite scopuri: de compensare, calificative acordate personalului, definirea promovabilitii persoanelor, instruirea subordonailor i administrarea msurilor disciplinare. Subordonatului, obiectivele operaionale i indic: ce anume se ateapt de la el, de ce ajutor i resurse va beneficia, ct libertate de aciune are, cnd i cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza recompensa. Ele definesc standarde ale postului, msura rezultatelor, detaliile analizelor, alternativele aciunii i prevd efectele scopurilor. Obiectivele operaionale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de coninut ale muncii sale: (1) responsabilitile curente ale funciei: obiectivele msurabile, repetitive, ca, de exemplu, volumul vnzrilor; (2) problemele majore pe care aceast funcie managerial trebuie s le rezolve n perioada urmtoare; (3) inovaiile intenionate, proiectele de mbuntire a calitii vieii personalului, preurilor, securitii etc. Obiectivele operaionale apar ca rezultatele msurabile ale unei perioade particulare. Activitile nu sunt obiective ci mijloace. Obiectivele nu ngrdesc subordonatul care a consimit la adoptarea lor i la asumarea rezultatelor. Dimpotriv, ele i permit s sesizeze, primul, necesitatea deviaiilor, a aciunilor corective posibile, s solicite sprijinul adecvat. Obiectivele operaionale permit managerilor o revizuire continu a propriei performane. Ei pot compara rezultatele obinute cu obiectivele la care au consimit. Compararea constituie baza rapoartelor sptmnale, lunare i trimestriale fcute superiorilor. Este un autocontrol n raport cu obiectivele cu care a fost de acord la nceputul perioadei. Valenele motivaionale ale acestui autocontrol pot fi sporite prin includerea autocoreciei. Obiectivele constituie criteriile n funcie de care sunt evaluate regulile i reglementrile organizaionale. Managementul prin obiective implic o revizuire periodic a regulilor i reglementrilor, pentru a vedea dac acestea sunt productive. Obiectivele sunt ghidul managerului care tie, datorit lor, cnd s se ndeprteze de la anumite reguli; centrarea pe obiective i, deci, pe rezultate, permite o reducere a controlului asupra aciunii, o libertate mai mare de aciune. La sfritul fiecrui an managerul superior i managerul subordonat revizuiesc mpreun rezultatele, raportndu-le la obiective. Acesta este primul pas n definriea obiectivelor pentru perioada urmtoare. Este, n acelai timp, baza oricror decizii pe care superiorul le ia n legtur cu personalul. Managementul prin obiective este un sistem de disciplin la locul de munc. un sistem diferit de sistemele de disciplin tradiionale. n timp ce n aceste sisteme disciplina este, n esen, un sistem de pedeaps, disciplina prin obiective este o cale de formare a comportamentului. O cale care, n acord cu teoria condiionrii operante, sugereaz aflarea cauzelor comportamentului nedorit i organizarea situaiei, astfel nct acest comportament s nu mai apar. Aciunea disciplinar este, n acest sistem, consecina nefavorabil a comportamentului organizaional nedorit. Surse de rezisten la managementul prin obiective MPO schimb locul puterii n organizaie. MPO ntmpin rezistena acelora care i vd puterea ameninat. O persoan care se gsete ntr-o relaie strns cu managerii superiori, al crui sfat este cerut n toate problemele este clar ameninat de un management sistematic. Relaiile bazate pe favoruri se simt, de asemenea, ameninate. Relaii culturale autoritariste. MPO este un stil participativ de management. Participarea este fragil cnd programul MPO se propune unor persoane care un timp ndelungat, poate ntreaga via, s-au supus unor ordine neexplicate i s-au obinuit s le atepte. Pe fondul unei particpri fragile, controlul centralizat se reinstaureaz cu uurin. Contrareacia. Cnd "micarea" de introducere a MPO este puternic poate activa o micare contrar. Este posibilul rspuns la schimbare, n general, nu neaprat la MPO. Ameliorrile aduse n fazele iniiale ale implementrii pot reduce acest tip de rezisten.
7

Loialitatea fa de subunitatea proprie. De regul, oamenii se simt legai de cea mai mic diviziune a organizaiei din care fac parte, iar nu de ansamblul organizaiei. Ei nu se vor simi motivai de strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea legturii lor cu obiectivele fiecrui departament sau post reduce rezistena la MPO. Profesionitii pot percepe MPO ca o cerin puternic spre conformitate i uniformizare. MPO propune un set de proceduri pentru oricare din relaiile superior - subordonat. Persoanele, n special cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, in la individualitatea lor profesional. Un set de proceduri de management poate ntmpina rezisten, poate prea "neprofesional" i uniformizant. Uneori simpla schimbare a denumirii programului la variate departamente poate reduce rezistena la implementarea acestuia. Modelul legturilor diadice verticale efii sau liderii nu i trateaz subalternii n acelai fel. Cu timpul, ei dezvolt relaii mai strnse cu unii subordonai, pstrnd distana fa de alii. Membrii grupului cu care eful stabilete relaii biunivoce se constituie ntr-un subgrup bazat pe ncredere, afeciune, influen reciproc, scopuri comune. Ei se percep ca grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group"). Acetia din urm vor fi, n general, exclui din deciziile i activitile importante. Dei aceste relaii au fost studiate insuficient, se poate presupune c dezvoltarea unor relaii diferite ale efului cu subalternii au la baz fenomene caracteristice oricror relaii interpersonale, ce in de compatibilitatea personal. Includerea lor ntr-un model al conducerii sugereaz c liderul este cu att mai eficient cu ct "in-group"-ul su organizaional este mai cuprinztor, cu ct este mai ridicat procentul subalternilor care se simt apropiai lui, susinui, valorizai, recompensai. Competena liderului consist, pe de o parte, n extinderea "in-group"-ului, prin calitatea relaiilor sale interpersonale, iar pe de alt parte, prin limitarea consecinelor negative ale separrii "in-out group". El trebuie s fie contient c: Simplul fapt de a mprti o identitate similar - de a aparine grupului recompensat sau, dimpotriv, celui nerecompensat i indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariia unor aprecieri discriminato-rii n favoarea propriului grup (Ferguson i Kelly, 1964). Stabilirea unor diferene ntre grupuri n favoarea propriului grup apare chiar n situaiile n care membrii celor dou grupuri nu au interese divergente i nici motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel, 1978). Complementar, se manifest o diminuare a diferenelor dintre membrii aceluiai grup (Tajfel, 1978, Brown, 1984). Unii membrii din "in-group" vor fi supraapreciai, iar unii membrii din "out-group" subapreciai, fiecare mprtind astfel identitatea grupului cruia i aparine. Un subaltern tinde s fie mai cooperant i netensionat fa de membrii propriului grup i mai competitiv i ncordat n relaiile cu cei din afara grupului su. Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaional i "out-group" este maxim, cnd interaciunea membrilor celor dou grupuri este determinat, exclusiv, de apartenena la un anumit grup, atributele personale pierzndu-i cu totul relevana. (n terminologia lui Tajfel, 1978, situaia social se situeaz la extrema intergrup a continuumului extrem interpersonal -- extrem intergrup). Aceast form extrem de relaii sociale depinde de convingerea celor din out-grup c accesul lor n ingrup este imposibil, iar a celor din in-group, c decderea lor n out-group este exclus, atta timp ct anumii factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 i 6) sunt inui sub control. Convingerea c limitele grupurilor sunt flexibile favorizeaz, n schimb, comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pe calitatea de membru al unuia din grupuri. Membrii out-group-ului pot tri sentimentul inechitii sociale, adic se pot simi defavorizai, doar pentru c aparin acestui grup. Pentru a-i menine o imagine de sine pozitiv, unii dintre ei se pot separa de grupul care le ofer o identitate negativ, rmnnd izolai. Alii i pot nsui aprecierile negative venite din ingroup. n toate cazurile, scade satisfacia i performana. Percepia conducerii: un model al procesrii informaiei sociale Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectiv cognitiv - este necesar s specificm att factorii care separ liderii de non-lideri, dar i procesele perceptive prin care liderii sunt identificai de ctre cei care i urmeaz. Teoriile trsturilor descriu numai primul aspect al fenomenului conducerii. Modelele percepiei conducerii subliniaz c exprimarea anumitor caracteristici de ctre lider trebuie dublat de
8

observarea lor de ctre cei care, prin aceasta, l urmeaz. Ei codeaz comportamentele liderului, implicarea lui n anumite evenimente, ntr-o manier personal semnificativ, care i determin s l urmeze. ntr-un model de procesare a informaiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea prin dou procese calitativ diferite: unul bazat pe recunoatere i un altul, inferenial. De exemplu, dac cineva este inteligent, onest, deschis, nelegtor, posesor al artei vorbirii este probabil s fie recunoscut ca avnd puternice caliti de conducere. De asemenea, cnd o persoan este considerat direct responsabil de rezultatul favorabil al unei activiti complexe sau importante poate fi inferat conducerea activitii de ctre acea persoan. Ambele procese, recunoaterea i inferena pot fi automate sau controlate contient. Citnd autorii Hasher i Zacks (1979) i Shiffrin i Schneider (1977), Lord i Maher (1990) definesc procesele automate, ca procese care apar n afara contiinei sau inteniei, fr efort i fr a interfera cu alte sarcini cognitive. Ei definesc procesele controlate, ca procese cu caracter contient, care cer intenie, efort i care interfereaz cu alte activiti. Recunoaterea ca proces al percepiei conducerii Recunoaterea conducerii n fluxul normal al activitilor interpersonale presupune utilizarea unor cunotine preexistente despre conducerea n contexte particulare. Acestea sunt structuri cognitive, categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale conducerii (Lord, DeVader, Alliger, 1986). Aplicnd teoria lui Rosch (1978) despre categorizarea cognitiv (v. i Miclea, 1994), Lord et al. consider conducerea o categorie general, esenial, supraordonat; contextul, situaia diferneaiz aceast categorie la un nivel inferior (de exemplu, liderul n afaceri). Categoriile rezultate cuprind, deci, trsturi i comportamente care descriu liderul ntr-un context particular. Conform teoriei categorizrii, conducerea este o structur cognitiv aflat n memoria celor care o percep, format prin asimilarea experienei lor cu liderii n contexte particulare. Cnd percep conducerea, ei utilizeaz gradul de adecvare a informaiei prezente la aceast structur, deja existent. De exemplu, ntr-un context de business cineva bine mbrcat, onest, activ, inteligent i harnic va fi vzut ca lider. La fel, n politic, cineva care dorete pacea, are convingeri puternice, este charismatic i bun administrator va fi etichetat ca lider. "Un astfel de proces de adecvare la prototip se desfoar uor, poate automat (...) iar acest proces de percepere (= recunoatere, n.n.) a conducerii poate fi utilizat n condiii de informaie bogat sau srac (...)" (Lord i Maher, 1990). Gradul de adecvare la schema preexistent este o variabil care difereniaz perso-anele. De exemplu, cineva recunoate corect sau greit, dar fr ezitare, un lider, ntr-o persoan care i ofer destul de puin informaie n acest sens, n timp ce un altul, n ciuda numeroaselor comportamente la care a fost martor, nu "vede" liderul ct vreme eticheta generalizatoare nu vine de la alii. Lord i Maher (1990) consider c acelai proces de recunoatere, prin mecanismul adecvrii la prototip are loc n percepiile conducerii (clasificarea oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai n experiena direct (contactul fa n fa) dar i n experiena indirect, cnd informaia comportamental este comunicat social. De exemplu, cnd analitii politici sau comentatorii sportivi discut direct calitile conducerii, ei desfoar un proces de recunoatere, dac utilizeaz trsturi i comportamente ale liderului i nu rezultate i evenimente din mediu. "Conducerea ("leadership") - arat Lord et al., 1986, 1990 - este o categorie organizat ierarhic, ntr-o manier similar altor categorii de obiecte i persoane". La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebii de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract, dar general. Pentru a dezvolta conceptualizri ale conducerii la nivel mai sczut, mai rafinat, constructul conducere este combinat cu informaie contextual" (1990, p. 133). Printr-o analiz de coninut a felului n care noiunea de conducere (leadership) este utilizat n pres, autorii au identificat 11 contexte diferite care sunt folosite n specificarea tipurilor de lideri: militar, educaional, business, religios, n sport, n viaa politic, n politic naional, financiar, minoriti, media i n situaii de munc. Atributele prezente n cele mai multe categorii de conducere, de la nivelul de baz definesc prototipul conducerii de la nivelul supraordonat. Sunt puine atribute care se aplic la toate cele 11 categorii; liderii din diferite contexte nu au acelai set de trsturi. Chiar dac este lider eficient ntr-un context, persoana poate avea dificulti n activitatea de lider dac schimb contextul. Un lider al minoritilor poate avea dificulti ca lider politic naional. Cele dou contexte au caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conin mai multe trsturi comune dect altele (v. principiul "asemnrii familiale" al categoriilor, Rosch, 1978). Dac exist un grad ridicat de suprapunere ntre trsturile care caracterizeaz liderii din dou contexte (de exemplu, financiar i de business) liderii pot schimba un context cu altul fr mare dificultate. Percepia conducerii prin procesul de recunoatere are ca implicaie ideea c "n oricare context, liderii pot funciona mai bine, dac ei corespund prototipului comun deinut de cei destinai s-l urmeze. Aceasta pentru c ei vor fi mai uor categorizai ca lideri, ceea ce le ntrete puterea social i posibilitatea de a-i influena pe alii" (Lord et al., 1990, p. 134).
9

Procese infereniale n percepia conducerii n cea mai mare parte aceste procese sunt - n cazul percepiei conducerii - atribuiri cauzale. Ele sunt utilizate pentru a lega percepia conducerii cu cele mai importante evenimente organizaionale. n acord cu teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu ct oamenii vor fi considerai mai responsabili de rezultatele favorabile i mai puin responsabili de rezultate nefavorabile, perceperea lor ca ldieri este mai accentuat. Experimental s-a dovedit c subiecii care au urmrit nregistrarea pe film a aceleiai sarcini de rezolvare a problemei n grup evaluau diferit existena sau absena conducerii n acel grup, dup cum li se spunea c grupul a ajuns la rezultate bune, respectiv, la rezultate slabe. Cnd subiecilor li s-au furnizat alte informaii pentru explicarea rezultatelor ele au fost legate puin de lider. De exemplu, cnd subiecilor li s-a spus c grupul a obinut rezultate bune i c membrii grupului erau foarte pricepui i motivai sau c grupul a obinut rezultate slabe, iar membrii si erau nepricepui i nemotivai, subiecii au atribuit liderului un rol mai sczut. Cnd intervenia celor patru factori a fost ncruciat (rezultate bune + pricepere i motivaie sczut, respectiv, rezultate slabe + pricepere i motivaie ridicat) rezultatele au fost, din nou, atribuite, n mai mare msur, liderului. n acord cu Kelley (1973) aceast integrare logic a informaiei este considerat de ctre Philips i Lord (1981) o procesare controlat. Philips i Lord (op.cit.) au artat, tot experimental, c evaluarea rolului conducerii ntr-o activitate poate fi mai puin un proces raional. Subiecii care au urmrit activitatea filmat a unui grup, au atribuit un rol mai mare sau mai mic liderului n funcie de unghiul din care acesta era filmat - ceea ce-l fcea mai proeminent sau mai puin proeminent - dei au fost nregistrate exact aceleai comportamente ale liderului. Procesele cognitive prin care subiecii ajung la aceste concluzii sunt mai automate, mai puin reflexive. Este firesc ca n majoritatea cazurilor de percepie, n timp, a conducerii, recunoaterea dar i procesele infereniale s intervin. Dei ne putem atepta ca impresiile iniiale s se bazeze pe recunoaterea comportamentelor prototipice, procese infereniale vor revizui aceste impresii integrnd rezultate legate de perfoman. Un manager poate fi angajat pentru c el corespunde prototipului de lider. Performana lui bun realizat ulterior este asimilat, automat, de cei care o percep, n categoria cognitiv a conducerii. Dac ns managerul nu reuete s obin rezultate bune, cei care sesizeaz acest lucru ncep s caute factorii care au putut conduce la rezultatele slabe. Este, deci, mai probabil, ca procesele controlate (contiente) s fie folosite de ctre cei care percep conducerea, pentru a integra informaia care este incongruent cu expectanele anterior formate ale celor care percep conducerea. Ceea ce totui apreciaz oamenii a fi congruent sau incongruent cu expectanele lor este o variabil care i difereniaz (v. n subcapitolul Modelul rspunsului social, tolerarea incongruenei). Percepia conducerii i puterea liderilor Percepia conducerii este mai mult dect o simpl alternativ, alturi de teoriile trsturilor sau teoriile contingenei, n abordarea fenomenului conducerii. Percepia conducerii ofer explicaii unor probleme nc chestionabile n cadrul rezultatelor oferite de alte abordri. O problem important n domeniu este ct contribuie conducerea la eficiena organizaional. Studiile al cror model este cel prezentat n figura 5.1 pot infera pe baza corelaiilor ntre cele dou categorii de date comporta-mentale, o contribuie mai mare sau mai mic a liderului. Discuiile, n acest cadru, sunt inevitabile (Pfeffer, 1977).

Figura 5.1 - Legturi cauzale ntre componente Percepia conducerii poate oferi o explicaie rezultatelor diferite privitoare la contribuia liderului. Unii autori au argumentat c impactul conducerii asupra rezultatelor organizaionale depinde de "gradul de discreie (= libertate) managerial" (Hambrick i Finkelstein, 1987, Lord i Maher, 1990). Numai dac managerii au libertate de aciune, pot influena performana. Percepiile conducerii - susin Lord i Maher, op.cit. - extind ceea ce Hambrick i Finkelstein au numit zona de acceptare a constituenilor puternici din organizaie. Dac un manager corespunde prototipului de lider eficient, deinut de membrii constituenilor puternici (de exemplu, consiliul de administraie) atunci zona de acceptare se va extinde att prin procese de recunoatere automate ct i controlate (informaie comportamental comunicat social). Categorizarea odat fcut, aciunile ulterioare ale liderului i rezultatele asociate pot fi interpretate n lumina acestor categorizri pe baza unor procese infereniale. Percepiile conducerii afecteaz cantitatea de libertate pe care managerii i-o pot permite n aciunile lor fizice (alocarea resurselor, opiuni administrative) dar i n comportamentul lor simbolic, legat de valorile organizaiei (limbaj, natura relaiilor etc.). Influena, puterea liderului, deriv, n parte, din percepiile subordonailor (figura 5.2).
10

Percepiile subordonailor stabilesc zona comportamentelor de lider acceptate; liderul percepe exprimarea acestui lucru n comportamentul subordonailor, ajustndu-i comportamentul propriu.
C omportamentul liderului C omportamentul subordonatului

Percepile liderului i privind subordona ii

Percep iile subordona ilor privind liderul

Figura 5.2 - Percepiile subordonailor i percepiile liderului ca variabile intermediare. Percepiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a comporta-mentelor subordonailor; subordonaii percep exprimarea acestui lucru n comportamentul liderului, ajustndu-i comportamentele proprii. Modelul tranzacional al conducerii Natura procesului de conducere poate fi neleas prin examinarea tranzaciiilor dintre lideri i cei care l urmeaz. n acord cu aceast abordare liderii eficieni ar fi aceia care "dau" ceva i primesc ceva n schimb. Conducerea este conceput ca un proces de schimb social (Hollander, 1978). ntr-o situaie organizaional cu caracterisitici unice -- o anumit disponibilitate a resurselor, reguli i norme, o istorie particular -liderul, pe de o parte, subalternii, pe de alt parte, intr cu expectanele, legitimitatea, motivaiile, competenele, caracteristicile de personalitate i definiia proprie a situaiei sociale. Nimeni nu i este suficient. Structura social particular rezultat din ceea ce fiecare parte introduce i obine, n schimb, n situaia specific este locul geometric al conducerii. n conformitate cu modelul tranzacional, studiul conducerii n organizaii trebuie s examineze toate cele trei variabile: lideri, subalterni i situaii precum i interaciunile dintre ele. Trebuie s determine cum poate fi afectat performana prin manipularea puterii, relaiilor lider-subalterni, structurarea sarcinii i un design al situaiilor organizaionale, al muncii, orientat spre adecvarea manager-subalterni.

Figura 5.3 - Modelul tranzacional al conducerii (dup E.P. Hollander, 1978 i R.M. Steers, 1991) Atributele i comportamentele liderilor Ideile privind natura conducerii afecteaz nu numai instituii i organizaii particulare, dar ntregul sistem politic al unei ri, guvernarea ei i design-ul sistemului educaional. Convingerea c liderii sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au nscut sau le-au dobndit timpuriu, ntr-un mediu adecvat,
11

conduce la ideea unui sistem educaional destinat dezvoltrii trsturilor dezirabile ale liderilor. Situaiile de criz din istoria umanitii, cum a fost al doilea rzboi mondial, au dovedit, ns, c orice oameni, cu orice origine social i educaie pot deveni lideri eficieni. Recunoaterea acestui lucru - spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie - a avut consecine asupra educaiei, procedurilor de admitere a persoanelor n serviciile guvernamentale i asupra managementului ntreprinderilor industriale. Totui poate oricine s fie un lider eficient? Studiul trsturilor Studiile de nceput ale fenomenului s-au orientat spre identificarea i msurarea acelor caracteristici personale sau trsturi, care difereniaz liderii de non-lideri, de cei care i urmeaz. Rezultatele unui numr mare din aceste cercetri au fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arat c liderii se difereniaz de nonlideri prin inteligen, grij fa de nevoile altora, nelegerea sarcinii, iniiativ i perseveren n tratarea problemelor, ncredere n sine i dorina de a accepta responsabilitatea i a ocupa poziii care confer dominan i controlul altora. Rezultatele nu sunt, ns, foarte clare ori consecvente. Foarte puine nsuiri pot fi regsite n toate studiile; ele ar fi inteligena, iniiativa, ncrederea n sine. Dac aceste trsturi sunt condiii necesare liderului, ele nu sunt i suficiente. Liderii au aceste trsturi, dar nu toate persoanele care le posed pot fi lideri eficieni. Exist i foarte multe excepii; persoane fr aceste trsturi care sunt buni lideri. Aceste constatri au reorientat cercetrile trsturilor. S-a trecut de la identificarea trsturilor care difereniaz liderii de non-lideri, la investigarea trsturilor care difereniaz liderii eficieni de cei ineficieni. Efectuate, mai ales, de psihologii industriali, cercetrile au vizat, n special, previziunea eficienei conducerii managerului. n 1974 Stogdill face a doua sintez, a 163 de studii asupra trsturilor liderului, aprute ntre 1949-1974. Rezultatele sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, c, dei trsturile liderului nu pot explica, singure eficiena conducerii, la fel de clar apare faptul c ele nu sunt nerelevante pentru acest rezultat. Deoarece toate situaiile de conducere au anumite caracteristici comune, ncercrile de a identifica trsturile specifice necesare eficienei n orice situaie de conducere sunt perfect legitime. O list minimal a lor ar include: Inteligena manifestat n capacitatea de a rezolva probleme complexe i abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe n relaii cu ansamblul mediului relevant. Iniiativa, manifestat n capacitatea de a percepe nevoia de aciune i de a aciona independent. Sigurana de sine. Implic ncredere i autoevaluare, rezonabil ridicat, a competenei i poziiei sociale, ca i un nivel de aspiraie ridicat. Diversitatea trsturilor liderilor eficieni rmne o realitate. Subiectivismul cercettorilor care i-au orientat interviurile i alte instru-mente de investigare spre trsturile particulare, pe care se ateptau s le gseasc la liderii eficieni poate fi o explicaie. Chiar cu aceast rezerv, diversitatea trsturilor identificate rmne un fapt, a crui explicare conduce la ideea, c trsturile responsabile de succesul liderului difer de la o situaie de conducere la alta. n ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite i activiti diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider. Comportamente i stiluri de conducere Investigaiile factorilor care influeneaz eficiena conducerii s-au deplasat spre felul n care liderii interacioneaz cu grupurile, n condiii variate. Cercettorii argumenteaz c, dac dorim s nelegem i s prevedem conducerea eficient, nu trebuie s studiem trsturile i priceperile liderilor, ci, mai curnd, ceea ce liderul face efectiv, atunci cnd lucreaz cu subordonaii si. Ateni la comportamentul liderului, trebuie s descoperim i s nelegem relaia dintre ceea ce face liderul i reacia comportamental (performana) i emoional (satisfacia) a subordonailor. Este evident c nu se pot stabili legturi ntre fiecare lucru particular pe care l face liderul i rspunsul subordonailor. Este necesar descrierea unor patern-uri sau stiluri comportamentale n procesul conducerii, n legtur cu care pot fi, apoi, clasificai liderii. Exist destul de numeroase teorii care indic ce fel de patern-uri sau stiluri comporta-mentale pot diferenia conducerea eficient de cea ineficient. Presupunerea lor de baz este c subordonaii se vor strdui mai mult, vor investi mai mult efort pentru managerii care folosesc anumite stiluri de conducere, mai curnd dect altele. Cel mai frecvent, stilurile au fost comparate pe baza dimensiunii autoritarism - stil democratic. Cercetrile fcute la Universitatea Jowa (Lewin, Lippitt i White, 1939) au identificat trei stiluri de conducere, urmrind comporta-mentul liderilor n situaii decizionale.
12

Stilul autoritarist. Liderul ia singur decizii i comunic subordo-nailor ceea ce au de fcut n lumina acestor decizii. Stilul democratic. Liderul implic subordonaii n procesul lurii deciziei, mparte cu ei problemele ca i puterea de a decide. Stilul Laissez-Faire. Liderul evit s ia decizii, de cte ori poate, lsndu-i subordonaii s acioneze, cum crede fiecare de cuviin. Cercetrile arat c din punctul de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil autoritarist, mai sczute la stilul democratic i nc mai sczute, la stilul laissez-faire. Stilul democratic de conducere este, ns, superior din perspectiva satisfaciei, moralului i creativitii subordonailor, relaiilor cu superiorii i dezvoltrii independenei aciunii. Cele trei stiluri difer i sub alte aspecte ale procesului conducerii. Astfel, n timp ce n conducerea autoritarist stabilirea tehnicilor de munc i activitilor este fcut de lider, n conducerea democratic liderul face sugestii i grupul alege, iar n conducerea laissez-faire tehnicile rmn la latitudinea fiecrui membru. Planificarea este fcut independent de liderul autoritarist; grupul primete suficiente informaii de la liderul democratic, dar ntocmete el nsui planul; n conducerea laissez-faire nu exist planificare. Diviziunea muncii i atribuirea sarcinilor este dictat de liderul autoritarist, este delegat grupului, de liderul democratic, iar liderul "laissez-faire", nu se implic n aceast problem. Evaluarea este fcut personal de ctre lider, n conducerea autoritarist, este o evaluare raportat la obiective (v. "Managementul prin obiective") n conducerea democratic i este nesistematic n conducerea laissez-faire. Consideraia i structurarea. Dou grupuri de cercetri - de la universitatea Ohio State i, respectiv, universitatea din Michigan - i-au impus teoriile privind patern-urile comportamentale semnificative pentru eficiena conducerii. Cercetrile fcute la universitatea Ohio State au identificat dou categorii de comportamente de conducere: consideraia i structurarea. Consideraia se refer la msura n care un lider manifest grij pentru subordonai, le respect ideile i este preocupat de calitatea relaiilor cu ei. Consideraia include relaia de prietenie, consultarea subordonailor, recunoaterea, comunicarea deschis, sprijinirea i reprezentarea intereselor lor. Structurarea se refer la msura n care liderul este centrat pe sarcini i preocupat de utilizarea eficient a resurselor i personalului n ndeplinirea scopurilor grupului. Structurarea include planificarea, coordo-narea, direcionarea, rezolvarea problemelor, clasificarea rolurilor subordo-nailor, criticarea muncii inadecvate, presiuni asupra subordonailor pentru a lucra eficient. Niveluri ridicate de consideraie, coreleaz cu niveluri sczute de insatisfacie i fluctuaie ale personalului. Dar nici consideraia, nici structurarea nu coreleaz consecvent cu ali indicatori ai performanei (Yukl, 1971, Schriesheim, 1980). O problem nc n discuie este dac cele dou grupe dimensio-nale alctuiesc un continuum cu doi poli sau sunt independente. Dac o persoan are un scor ridicat la o dimensiune, aceasta implic sau nu un scor sczut la cealalt dimensiune? Ar fi posibil, ca un lider s exercite suficient direcionare (planificare, etc.) a subordonailor pentru atingerea scopurilor organizaionale i s menin, n acelai timp, bune relaii cu acetia? O revizuire a 72 de studii pe aceast tem (Weissenberg i Kavanagh, 1972) a condus la urmtoarele concluzii: cnd liderii nii i-au descris atitudinile privind modul cum ar trebui s se comporte (chestionarul LOQ) dimensiunile consideraie i structurare au fost empiric independente n 67% din cazuri; cnd, ns, alii au descris comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele dou dimensiuni au fost independente doar n 25% din cazuri. Aceasta nseamn c, dei, unui ef i-ar place s se comporte ca i cum consideraia i structurarea ar fi ortogonale (s tind, de exemplu, spre maximizarea fiecreia din cele dou dimensiuni) i va fi imposibil s fac acest lucru n comportamentul zilnic (cel puin aa cum percep subordonaii comportamentul su). "Cea mai important concluzie a acestei revizuiri - spun autorii - este c cele dou dimensiuni nu sunt empiric independente cum s-a afirmat n variate cercetri i programe de management (...). Frecvena ridicat a corelaiilor nesemnificative bazate pe LOQ arat c managerii cred c ar trebui s se comporte ca i cum C i S sunt independente; totui, descrierile subordonailor (LBDQ) arat c efii lor nu se comport, n realitate, n aceast manier, sau cel puin, nu sunt percepui comportndu-se astfel". (Weissenberg i Kavanagh, 1972, p. 127) Orientarea spre angajai vs. orientarea spre producie. Cercet-rile fcute, cam n aceeai perioad, la universitatea din Michigan au pornit de la identificarea liderilor recunoscui ca eficieni sau ineficieni, studiindu-le apoi comportamentul, pentru a stabili diferenele de comportament dintre cele dou categorii. Rezultatele
13

au conturat dou dimensiuni asemntoare consideraiei i structurrii. Ele au fost denumite orientarea spre angajai i orientarea spre producie a conducerii. Orientarea spre angajai. Un comportament de conducere centrat pe angajai este asemntor celui descris de dimnensiunea "consideraie". Liderul este preocupat de bunstarea i progresele subordonailor, este comunicativ, le ofer sprijin i le ncredineaz responsabiliti, delegn-du-le autoritate. Orientarea spre producie. Dimensiune asemntoare structu-rrii, orientarea spre producie include planificarea i fixarea scopurilor, instruciuni explicite date subordonailor, utilizarea puterii, evaluarea subordonailor, toate n scopul accenturii importanei produciei. n timp ce orientarea spre angajai poate fi descris ca un stil de supraveghere "general", orientarea spre producie corespunde unei supravegheri "stricte". n ce privete corelarea celor dou dimensiuni cu indicatorii performanei angajailor i deci cu eficiena conducerii, rezultatele sunt asemntoare dimensiunilor consideraie - structurare. O centrare pe angajai duce la un grad mai mare de satisfacie a acestora. Dar nu s-au obinut date certe privind legtura, direct, a uneia sau alteia din dimensiuni, cu nivelul productivitii. Tabelul 5. 1 - Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic - stil democratic (dup C. Handy, 1993) Myers / Harrison Likert Tannenbaum/Schmidt Vroom Studiile de la Ohio State Hersey / Blanchard Autocrat autocrat sistem 1 contolul liderului liderul decide structurarea spune paternalist sistem 2 control distribuit consult vinde consultativ sistem 3 control distribuit mprtete particip Democratic participativ sistem 4 controlul grupului deleag consideraia deleag

"Unul din aspectele remarcabile ale cercetrilor stilului comporta-mental este similaritatea dimensiunilor comportamentului de lider, descoperite de cele trei teorii comportamentale majore. Exist n mod evident un ridicat grad de similaritate ntre ceea ce cercettorii de la Iowa au numit conducerea democratic, ceea ce studiile de la Ohio State au numit consideraia liderului fa de subalterni i ceea ce cercetarea de la Michigan a descris drept conducere orientat spre angajai. Comunaliti similare sunt evidente ntre stilurile: conducere autocrat, structurare i orientare spre producie. Aceste comunaliti ntresc ncrederea noastr n existena unor teme sau paternuri de baz n comportamentul de lider i ne ofer o metod util pentru descrierea i analiza a ceea ce liderii fac n mod real" (Feldman i Arnold, 1983, p. 301). Aspecte comune au fost identificate i cu alte teorii. Iat ce susine Handy (1993): "Diferite teorii ale conducerii, la drept vorbind toate teoriile de management au la baz tema stilului, aa cum se ntinde acesta de la autocratic la democratic". Categoriile de comportament prezente n aceste teorii se pot ordona pe "aceast scal stil autocrat-democratic, dei autorii ar putea, pe bun dreptate, considera c o astfel de terminologie le simplific afirmaiile" (1993, p. 100). Modelul contingenei (Fiedler) Componentele modelului Modelul (Fiedler, 1964) postuleaz c performana grupurilor este contingent interaciunii dintre stilul de conducere i caracterul favorabil-nefavorabil al situaiei. Se preia, aadar, ideea, aprut n literatura nceputului de secol c eficiena grupului depinde de atributele liderului i de situaie. ntrebarea la care modelul contingenei sugereaz rspuns este "ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de situaie?" El precizeaz c liderii "orientai spre sarcini" sunt mai eficieni n situaii foarte favorabile i n situaii foarte nefavorabile, n timp ce liderii orientai spre "relaii sociale" sunt mai eficieni n situaii intermediar favorabile. Autorul operaionalizeaz att stilul de conducere, ct i caracterul favorabilnefavorabil al situaiei. Teoria distinge dou tipuri de grupuri: grupurile n care membrii interacioneaz, coopereaz i sunt reciproc dependeni n realizarea unei sarcini comune, n care contribuia individual a membrilor nu poate fi cu uurin izolat, iar membrii sunt recompensai sau penalizai ca grup; grupurile n care membrii coacioneaz, realizndu-i independent sarcinile pentru care sunt individual recompensai sau penalizai. Stilul de conducere este obinut prin scorul la "LPC" (Least preferred co-worker). Scorul se obine cernd subiectului s se gndeasc la toi colegii cu care a lucrat vreodat. I se cere, apoi, s descrie o persoan
14

cu care a reuit cel mai puin s lucreze. Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimiteaz 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situeaz la polul favorabil al scalelor. Predictorul astfel obinut cuprinde 16-24 itemi. Scorul "LPC" se obine prin nsumarea valorilor alese de subiect la fiecare item. Un scor ridicat arat c subiectul a descris cel mai puin dorit colaborator n termeni relativ favorabili. Un scor sczut nseamn o descriere negativ, n termeni sugernd respingerea acestuia. Tabelul 5.2 - Scalele LPC Plcut Prietenos Care respinge Tensionat Distant Rece Ofer sprijin Posomort Certre Plicticos Deschis Lovete pe ascuns Nedemn de ncredere Respect capacitatea i nevoile altora Ruvoitor Agreabil Nesincer Blnd ____ 8 ____ 8 ____ 1 ____ 1 ____ 1 ____ 1 ____ 8 ____ 1 ____ 1 ____ 1 ____ 8 ____ 1 ____ 1 ____ 8 ____ 1 ____ 8 ____ 1 ____ 8 ____ 7 ____ 7 ____ 2 ____ 2 ____ 2 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 2 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 6 ____ 6 ____ 3 ____ 3 ____ 3 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 3 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 5 ____ 5 ____ 4 ____ 4 ____ 4 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 4 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 4 ____ 5 ____ 5 ____ 5 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 5 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 3 ____ 3 ____ 6 ____ 6 ____ 6 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 6 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 2 ____ 2 ____ 7 ____ 7 ____ 7 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 7 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 1 ____ 1 ____ 8 ____ 8 ____ 8 ____ 8 ____ 1 ____ 8 ____ 8 ____ 8 ____ 1 ____ 8 ____ 8 ____ 1 Neplcut Scoruri ____

Nepriete-nos ____ Care accept ____ Relaxat Apropiat Cald ____ ____ ____

Se arat ostil ____ Vesel Aduce armonie Interesant Mereu n gard Loial Demn de ncredere Nu ine seama de alii Amabil ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

____ ____ 8 ____ Dezagre-abil ____ 1 ____ Sincer ____ 8 ____ Aspru ____ 1 Total _______________

Distana psihologic a liderului msoar diferena dintre felul n care acesta caracterizeaz pe cel mai puin dorit colaborator i, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleai scale de adjective bipolare ("LPC"). Liderul sau managerul distant psihologic este un "specialist n realizarea sarcinilor"; el se bazeaz pe comportamentul de rol n relaiile sale cu superiorii i subordonaii; vede necesare "edine" regulate cu ceilali membri ai conducerii i cu subordonaii; cere i obine de la efii si considerabil libertate de aciune. Liderul apropiat de subalternii si ar fi mai curnd un "specialist n relaii umane": el i asum, ca prim obligaie stabilirea relaiilor armonioase cu superiorii i subordonaii i prefer relaiile informale cu subalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde s organizeze puine ntlniri formale cu subordonaii.
15

Interesant este constatarea c liderul distant este eficient (msura eficienei fiind productivitatea grupului) atunci cnd este informal acceptat de membrii grupului. Dac aceast condiie nu este ndeplinit liderul distant nu poate influena grupul. Una din primele observaii ale autorului este c subiecii cu scor "LPC" sczut descriu cel mai puin dorit colaborator este apreciat ntr-o manier uniform, nedifereniat, stereotip. Acesta apare la fel de ru sub toate aspectele prezente n itemi. n schimb, descrierile subiecilor cu scor "LPC" ridicat au o varian mai mare, fenomen reflectat de o deviaie standard mult mai mare n raport cu cea dat de scorurile "LPC" sczute. Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea spre sarcini" i a scorurilor "LPC" sczute cu "orientarea spre relaii sociale" este adecvat numai n situaiile nefavorabile (stresante, generatoare de anxietate, care permit liderului un control sczut). Analiza posibilelor interpretri ale scorurilor LPC este prezentat n subcapitolul urmtor. Observaia autorului pare, deocamdat, cea mai sugestiv. "Astfel, scorul LPC trebuie vzut ca o msur care, cel puin n parte, reflect complexitatea cognitiv a individului i, n parte, reflect sistemul motivaional care evoc comportamentele orientate spre relaii sociale i orientate spre sarcini ale persoanelor cu scoruri LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC sczute, n situaii nefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129). Caracterul favorabil - nefavorabil al situaiei este considerat ca variabil moderatoare ntre "LPC" i performana grupului i este definit ca gradul n care situaia n sine confer liderului putere i influen asupra comportamentului grupului. Variabila a fost operaionalizat ca avnd trei componente: relaiile lider-membrii, structura sarcinii i puterea. Ipotezele au fost urmtoarele: a) este mai uor s fi liderul unui grup care i respect i accept liderul sau n care liderul se simte acceptat, dect al unui grup care nu are ncredere n liderul su i l respinge; b) este mai uor s fi lider ntr-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, dect ntr-un grup n care sarcina este vag, nestructurat, neclar; c) este mai uor s fii lider cnd postul este investit cu putere (cnd liderul are puterea de a angaja i concedia, de a promova i transfera, de a ridica sau reduce salariile) dect s fii lider care are puin sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului. Orice grup va fi clasificat ca situndu-se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei componente ale situaiei. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octani". Pentru fiecare din octani se poate stabili ct putere i influen poate avea liderul ntr-o atare situaie. Un lider acceptat, de un grup cu o sarcin precis i cu putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situaie foarte favorabil. Un ef considerat nedemn de ncredere, de ctre un grup constituit pe baz de voluntariat, angajat n rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla ntr-o situaie foarte nefavorabil. Eficiena liderului este msurat prin performana grupului n sarcina sa major. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt moralul, satisfacia i autorealizarea membrilor sunt considerate contribuii la performan. Corelaiile scorurilor LPC (respectiv, o prim variant a acestuia, ASO) i performana grupului pentru fiecare din situaiile particulare (octani) sunt reprezentate n figura 5.4.
1.00

Corela ia ntre L PC i performan

-1.00

Puterea Structura sarcinii Rela iile lider-membri

1 M are

2 M ic

3 M are

4 M ic

5 M are

6 M ic

7 M are

8 M ic

Structurat

Nestructurat

Structurat

Nestructurat Rele

Bune

Favorabilitatea situa iei

Figura 5. 4 - Modelul contingenial al conducerii

16

Modelul lui Fiedler este una din abordrile care sugereaz c exist situaii organizaionale n care un lider distant i orientat spre sarcin este mai eficient dect un lider democratic. Practic, Fiedler restrnge problema eficienei conducerii la natura sarcinii i la relaia liderului cu subordonaii si. Aceast limitare deriv, probabil, din natura neuzual a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la frunale de oel, membrii unor mici cooperative. Principala concluzie a autorului este c situaia modereaz relaia ntre stilul de conducere i performana grupului, oferind o cheie a nelegerii fenomenului conducerii. n consecin, organizaia poate ajuta liderii prin a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii formale a liderului fa de grupul su sau c) schimbnd compoziia grupului, pentru a crea un climat mai favorabil conducerii. Fiedler presupune c aceast abordare a problemei eficienei este mai promitoare dect sperana c liderul i va adapta stilul de conducere la circumstane. Diagnoza consonanei condiiilor Cum sugereaz i alte abordri contingeniale ale fenomenului conducerii, modelul lui Fiedler susine c nu exist "stilul bun" de conduce-re, dar exist "stilul corespunztor" situaiei organizaionale. Acceptarea liderului, structura sarcinii i puterea liderului sunt componentele prin care autorul descrie situaia. Stilul orientat spre sarcin i stilul orientat spre relaii sociale corespunde, fiecare, unor combinaii particulare ("octanii") ale celor trei indici situaionali. Exist i alte clasificri ale factorilor sau condiiilor care influeneaz fenomenul conducerii. Handy (1993) propune trei factori: stilul liderului, preferina subordonailor pentru un stil de conducere i sarcina grupului. Eficiena conducerii depinde de consonana acestor trei condiii. Autorul susine c fiecare condiie poate fi caracterizat prin dimensiunea "strns"/ rigid -- flexibil. n urma analizei, fiecare din ele poate fi situat pe continuumul acestei dimensiuni. n exemplul din figura 5.5. liderul prefer un stil destul de "strns"/ structurant, dar subordonaii si prefer ca ei nii s aibe suficient libertate n munca lor, aceasta fiind, la rndul ei, destul de vag definit. Exist, deci, n acest exemplu, o nepotrivire a stilului de lider cu preferinele subordonailor i cu structura sarcinii, condiii care, ns, sunt potrivite una alteia. Tendina celor trei factori este de a se mica n acelai sens pe dimensiunea "strns"/ rigid - flexibil. Cnd nu se ntmpl astfel grupul nceteaz s funcioneze ca grup sau sarcina nu va fi ndeplinit. Plasarea fiecrui factor pe aceast scal depinde de anumite caracteristici. n cazul liderului acestea includ: Sistemul de convingeri i valori. ncrederea n subordonai, n competenele lor; implicarea subordonailor n planificare, decizie, control; importana pentru lider a satisfaciei subordonailor, a succesului personal; felul cum definete eficiena organzaional sunt caracterisitici care conduc la un stil mai constricitiv ori mai flexibil.

Figura 5. 5 - Concordana factorilor conducerii Stilul habitual de conducere, percepia rolului, felul n care liderul i evalueaz contribuia personal la funcionarea grupului. Cnd crede c rolul su este vital liderul va tinde spre mai mult control i mai mare structurare. Nevoia de certitudine i gradul de stress. Dac liderul are o ridicat nevoie de predictibilitate, o sczut toleran a ambiguitii stilul su se va plasa spre limita "constrictiv" a scalei. Stressul favorizeaz, de asemenea, preferina pentru acest stil. Preferina subordonailor pentru un stil de conducere flexibil sau constrictiv depinde de: Sistemul de convingeri i valori. Importana acordat implicrii personale n realizrile grupului, percepia rolului, autoaprecierea compe-tenei i inteligenei determin preferina pentru un stil de conducere sau altul. Experiena grupurilor anterioare genereaz nevoia continuitii stilului. Experiena redus a muncii n grup face ca noii venii s prefere, n general, un stil mai strns, structurant. Tolerana ambiguitii sau dimpotriv nevoia de claritate implic preferina pentru un stil flexibil sau, respectiv, structurant.
17

Dac sarcina grupului poate fi programat sau structurat va depinde de: Felul sarcinii: dac este decizie sau implementare, dac implic iniiativ sau supunere, dac este de cercetare-dezvoltare, de rezolvare de probleme sau de implementare. n general, dac este deschis mai multor soluii sarcina se plaseaz spre polul flexibil al scalei. Timpul necesar realizrii. Timpul scurt plaseaz sarcina spre polul "strns". Participarea cere timp. Importana sarcinii. Sarcinile neimportante nu merit timp i atenie; ele trebuie s fie strns structurate. Obinerea consonanei factorilor. Schimbarea la nivelul oricruia din cei trei factori, n scopul obinerii consonanei, dei, teoretic, posibil, este moderat practic de alte variabile. Astfel, stilul liderului, constrictiv ori flexibil, este perceput diferit n funcie de poziia lui n organizaie. Puterea liderului de a hotr soarta angajailor si (de a-i promova, concedia, de a le mri sau reduce salariile) i sporete libertatea de a folosi, cu acelai efect, un stil de conducere ori altul. Acceptarea informal a liderului poate s difere de la un lider la altul, n funcie de variate caracteristici personale. Libertatea liderului de a folosi, cu acelai efect, un stil de conducere sau altul depinde, de asemenea, de structurile i procedurile formale ale organizaiei. Astfel, redefinirea muncii pentru a spori implicarea angajailor, ori libertatea n folosirea timpului de lucru implic schimbri n structura organizaiei. O structur matriceal (v. n capito-lul 4, Design-ul structurii organizaionale) permite mai mult libertate managerilor n atribuirea sarcinilor. Libertatea liderului depinde i de modul n care subordonaii i atribuie personal responsabilitatea variatelor aciuni, ori le consider rezultatul conformitii sale la normele organizaionale. Ei pot, chiar, diferenia nevoia de conformitate n funcie de nivelul ierarhic al liderului. Intervenia la nivelul sarcinii, pentru realizarea consonanei factorilor, care influeneaz eficiena conducerii, poate fi dificil, n primul rnd, din cauza diversitii sarcinilor pe care grupul le ndeplinete. n timp ce, prin natura acestora, unele corespund stilului liderului (de exemplu sarcinile cotidiene de rutin se potrivesc stilului structurant practicat de lider) altele pot fi incompatibile cu acelai stil (de exemplu, dezvoltarea personal a angajailor se sustrage stilului "strns" de conducere). Varietatea subordonailor face dificil intervenia la nivelul preferinelor lor pentru un anumit stil de conducere. n locul interveniei organizaionale menite s optimizeze compoziia i climatul grupului, liderii recurg, simplu, la relaiile diadice, alctuind subgrupuri nchise din membrii mai influeni ori compatibili cu stilul propriu (v. modelul diadelor verticale). Dat fiind compelxitatea interveniilor, destinate obinerii conso-nanei factorilor, managerii renun, adesea, la orice schimbare n acest sens i ncearc s-i impun stilul lor habitual, indiferent de sarcini ori subordonai. Exist foarte rar, dac exist, o perfect consonan a cerinelor sarcinii, nevoilor individuale i cerinelor organizaionale sau ale grupului. Prima sarcin a liderului este s contientizeze tensiunile nscute din aceste diferene i s ncerce o cale de obinere a consonanei. Managerii sunt oamenii care fac lucrurile bine, dar liderii sunt cei care fac, ntotdeauna, cel mai bun lucru, care poate fi fcut ntr-o situaie. Ce msoar scala "LPC" Scala LPC nu a fost elaborat n scopul msurrii stilurilor de conducere. Ea a fost numit o scal a stilurilor de conducere, dup ce s-a constatat c scorurile liderilor la aceast scal coreleaz cu performana grupului n anumite condiii. Absena iniial a bazei teoretice, legat de fenomenul conducerii, a generat dificulti n interpretarea rezultatelor la "LPC". Distana social. Iniial, Fiedler (1964) a interpretat scala LPC ca "un index generalizat al apropierii psihologice". Liderii cu scor LPC sczut erau considerai ca fiind mai distani fa de membrii grupului, dect liderii cu scor LPC ridicat. Baza acestei interpretri se gsete n studiile anterioare ale autorului, n domeniul percepiei sociale. n aceste cercetri, subiecii au artat c percep mai mare similaritate ntre ei i membrii grupului pe care i simpatizeaz, dect ntre ei i membrii grupului pe care nu i simpatizeaz. Similaritatea presupus a fost interpretat ca distan social. Scala LPC a dat corelaii ridicate cu alte msurri ale similaritii presupuse. Pentru c persoanele cu scor LPC ridicat se conformeaz n mai mare msur la presiunea social i, de asemenea, sunt descrise de superiori ca fiind mai implicae n problemele altor membri, Fiedler a considerat scala o msur a distanei emoionale i psihologice. O meniune se impune, nc. Nu scorurile LPC au fost folosite n aceste corelaii, ci scorurile la "The Assumed Similarity Between the Oposites" (ASO) care coreleaz foarte puternic cu LPC. Motive i trebuine. Renunnd la aceast prim interpretare, Fiedler a afirmat c scorurile LPC ar msura dou motive diferite. Persoanele cu scoruri LPC ridicate au o puternic trebuin de a stabili i menine bune relaii interpersonale; persoanele cu scoruri LPC sczute au o puternic nevoie de succes n realizarea sarcinilor. Datele pe care se bazeaz aceast interpretare sunt urmtoarele: liderii cu scoruri LPC sczute
18

manifest un comportament orientat, n general, spre sarcin, iar cei cu scoruri LPC ridicate manifest un comportament orientat, n general, spre relaii sociale. Subordonaii liderilor cu scoruri LPC ridicate au orien-tri comportamentale similare liderilor lor. Liderii cu scoruri LPC sczute manifest satisfacie i stim de sine, cnd obin performane ridicate n realizarea sarcinilor, iar liderii cu scoruri LPC ridicate triesc stima de sine i satisfacia, cnd reuesc n relaiile interpersonale. Complexitate cognitiv i flexibilitate versus simplitate cogniti-v i radicalism. Corelaiile pozitive dintre scorurile scalei LPC i anumite msurri ale complexitii cognitive, precum i receptivitatea mai mare a persoanelor cu scoruri LPC ridicate, la indici informaionali din domeniul socilal au susinut o interpretare cognitiv a scalei LPC. Conform acestei interpretri, persoanele cu scoruri LPC ridicate sunt, cognitiv, mai complexe dect persoanele cu scoruri LPC sczute (Foa, Mitchel i Fiedler 1971, Hill, 1969). Foa et al. a argumentat c persoanele cu scoruri LPC ridicate fac mai fine diferenieri n aprecierile lor sociale. Judecile lor privind relaiile interpersonale sunt mai complexe i difereniate dect judecile persoanelor cu scoruri LPC sczute. n faa unor liste de grupuri, roluri sociale, clieni sau membrii ai organizaiei, persoanele cu scoruri LPC ridicate categorizeaz aceste lucruri ntr-o manier mai complex din punct de vedere cognitiv. Alte date (Prothero i Fiedler, citai de Rice, 1978) arat c persoanele cu scor LPC ridicat utilizeaz mai mult informaie privind caracteristicile grupului (ex. putere, control) i o interpreteaz cu mai mult acuratee. Acurateea judecilor, mai mare la persoanele cu scoruri LPC ridicate, dect la cele cu scoruri LPC sczute, a fost evaluat i prin mrimea diferenei dintre felul n care liderii din cele dou categorii i, respectiv, subalternii lor apreciaz atmosfera grupului din care fac parte; discrepana a fost mai mare la cei cu scoruri LPC sczute. Toate aceste date arat c n aprecierea caracteristicilor interpersonale ale grupului, persoanele cu scoruri LPC ridicate recunosc i proceseaz mai mult informaie dect persoanele cu scoruri LPC sczute. Dei datele privind aprecierea de ctre lideri a performanei grupului n realizarea sarcinilor sunt, dup aprecierea lui Rice (1978) mai puine, se poate constata, totui, o superioritate a liderilor cu scoruri LPC sczute fa de cei cu scoruri LPC ridicate n receptivitatea la indicaiile situaionale. Aceste date ar susine o complexitate cognitiv specific orientrii spre sarcin, respectiv, spre relaii sociale. Persoanele cu scoruri LPC sczute sunt mai radicale n aprecierile pe care le fac despre ei nii, despre alii, asupra grupului sau privind variate elemente ale mediului. Comparativ cu persoanele cu scoruri LPC ridicate, persoanele cu scoruri LPC sczute au atitudini mai intens pozitive fa de persoanele evaluate de ele favorabil (adic fa de sine, fa de cel mai bun prieten, fa de cel mai bun colaborator) i atitudini mai intens negative fa de persoanele neutre sau evaluate negativ (subordonai neloiali, membrul tipic al grupului, cel mai puin dorit coechipier) (Rice, Seaman i Garvin, 1978). Aceast validare a ipotezei radicalismului persoanelor cu scoruri LPC sczute confirm rezultate mai vechi care relatau c persoanele cu scoruri LPC sczute fac mai mare uz de extremele scalelor n descrierea altora prin metoda diferenialului semantic. De asemenea, comparativ cu persoanele cu scoruri LPC ridicate, persoanele cu scoruri LPC sczute percep o mai mare diferen ntre coechipierul cel mai dorit i coechipierul cel mai puin dorit (Fiedler, 1967). Motive primare - motive secundare. Ulterior, Fiedler susine c scala LPC msoar ierarhia motivelor, aceast interpretare completnd interpretarea anterioar (LPC ca msur a dou categorii diferite de trebuine). Referindu-se, acum, la motive secundare, iar nu la trebuine primare, Fiedler susine c ierarhia scopurilor persoanelor cu scoruri LPC ridicate este inversul ierarhiei scopurilor persoanelor cu scoruri LPC sczute. Scopul primar al persoanelor cu scoruri LPC sczute este succesul performanei, iar scopul secundar, succesul interpersonal. Invers, scopul primar al persoanelor cu scor ridicat este succesul interpersonal, iar scopul secundar, succesul n realizarea sarcinilor. Asemntor lui Maslow (1954) Fiedler presupune c persoanele caut s-i satisfac scopurile secundare numai dup ce scopurile primare au fost satisfcute. Presupune, de asemenea, c persoanele se simt libere s-i satisfac scopurile secundare numai n situaii foarte favorabile, n care, probabil, satisfacia scopurilor primare fie c este sigur, fie c este deja atins. n situaii mai puin favorabile (zonele intermediare i nefavorabile ale dimensiunii "favorabilitate situaional" din modelul contingenei) persoanele i centreaz eforturile pe scopurile primare. Aceasta nseamn c persoanele cu scoruri LPC sczute sunt preocupate de relaiile interpersonale (scopul lor secundar) n situaii deosebit de favorabile i sunt preocupate de performana n sarcin (scopul lor primar) n situaii puin favorabile. Invers, persoanele cu scoruri LPC ridicate sunt preocupate de performana n realizarea sarcinilor (scopul lor secundar) n situaii foarte favorabile i sunt preocupate de relaii interpersonale (scopul lor primar) n situaii mai puin favorabile. Datele pe care se bazeaz aceast interpretare sunt urmtoarele. Persoanele cu scoruri LPC ridicate se descriu uneori ca orientate spre sarcini, iar persoanele cu scoruri LPC sczute se descriu, uneori, ca orientate spre relaii sociale. Au fost, de asemenea, puse n eviden comportamente corespunztoare acestor descrieri.
19

LPC ca msur a atitudinilor (judeci orientate de valori personale). Rice (1978) vede scala LPC ca un instrument de msurare a atitudinilor. Citndu-i pe Fishbein, Landy i Hatch (1969), Rice susine c scala LPC "msoar exact ceea ce pare a msura, anume, atitudinile fa de cel mai puin preferat coechipier". Atitudinile fa de cel mai puin preferat coechipier reflect diferene ntre valorile persoanelor cu scoruri LPC ridicate i ale persoanelor cu scoruri LPC sczute. Persoanele cu scoruri LPC sczute acord importan mai mare succesului n realizarea sarcinilor, iar persoanele cu scoruri LPC ridicate acord importan mai mare succesului n domeniul relaiilor interpersonale. Conform acestei interpretri, valorile sunt vzute ca criterii n raport cu care sunt fcute aprecierile ntr-o ntreag reea atitudinal: atitudini fa de sine, fa de alii, fa de elemente relevante din mediu. Fishbein, Landy i Hatch (1969) au comparat listele atributelor generate de subieci cu scoruri LPC ridicate i, respectiv, sczute pentru a-l descrie pe cel mai puin dorit coechipier. Dei neevaluate statistic, datele arat c cele dou categorii de persoane se simt ameninate de tipuri diferite de "cel mai puin dorit coechipier". Pentru cei cu scoruri LPC ridicate acesta pare a fi perturbatorul relaiilor interpersonale, iar pentru cei cu scoruri LPC sczute, el pare a fi perturbatorul succesului n realizarea sarcinii. Cele dou categorii de persoane percep i evalueaz lumea prin standarde calitativ diferite sau prin "constructe" diferite, apreciaz Rice, invocnd teoria lui Kelly (1955). Cele dou categorii de persoane difer n privina atribuirii insuccesului n realizarea sarcinilor. Persoanele cu scoruri LPC ridicate se nvinovesc, mai frecvent, ele nsele pentru insucces, n timp ce persoanele cu scoruri LPC sczute dau, mai frecvent, vina pe alii, pentru insuccesul n realizarea sarcinilor. Punerea insuccesului pe seama altor membri ai gru-pului a fost interpretat ca o atribuire defensiv a responsabilitii, rezul-tnd din nevoia puternic de succes a acestor persoane. Interpretarea aceas-ta este n acord cu ideea, larg rspndit, c o atribuire fcut de o persoa-n este, de obicei, o component a unui cluster interrelaionat de atitudini. Exist o legtur semnificativ ntre scorurile ridicate, respectiv sczute la LPC i felul n care alii descriu comportamentul persoanelor din fiecare categorie. Astfel, liderii cu scoruri LPC sczute sunt descrii ca fiind preocupai de clarificarea rolului lor de efi, ca fiind dominani, vorbind mult, emind multe mesaje, coordonnd i dirijnd cu o mn de fier. Liderii cu scoruri LPC ridicate sunt percepui ca oferind remarci procedurale, incluznd ali membri n planificarea sarcinii, oferind sprijin i manifestnd un comportament socio-emoional pozitiv. Un prim merit al interpretrii scalei LPC ca msur a atitudinilor este, dup cum argumenteaz Rice nsui, ncercarea de a clarifica ce nseamn "orientarea spre sarcin" i "orientarea spre relaii": valoarea, diferit pentru un individ sau altul, a succesului n realizarea unei sarcini sau a succesului n domeniul relaiilor umane. Aceast interpretare, observ Rice, nu intr n conflict cu afirmaiile lui Fiedler c orientarea spre sarcin i orientarea spre relaii sunt trebuine diferite. n ceea ce privete o alt interpretare dat de Fiedler, lucrurile stau diferit. Fiedler interpreteaz situaiile n care peroanele cu scoruri LPC sczute se manifest ca persoanele cu scoruri LPC ridicate (adic preocupate de relaii) i situaiile n care persoanele cu scoruri LPC ridicate se manifest ca persoanele cu scoruri LPC sczute (adic preocupate de realizarea sarcinilor) ca efect al urmririi unor scopuri secundare, dup ce scopurile primare, mai importante, au fost realizate. Rice argumenteaz c modificarea paternului de rspuns al oricreia din cele dou categorii de persoane poate fi pe deplin explicat prin modelul valoric/atitudinal. ntruct relaia atitudine-comportament nu implic o coinciden total a celor dou componente, inconsecvenele dintre ele nu ar constitui un motiv pentru o alt interpretare a LPC. Interpretarea scalei LPC ca msur a atitudinilor are ca principal argument legtura mai strns a scorurilor LPC cu alte atitudini dect cu orice alte date. Interpretarea ca ierarhie a motivelor solicit, susine Rice, o legtur mai strns a scorurilor scalei LPC cu datele privind comportamentul. Rice consider interpretarea sa mai apropiat de interpretarea dat de Fiedler scalei LPC, ca msur a trebuinelor i valorilor. n contrast cu interpretarea scalei LPC ca msur a distanei sociale, Rice nu crede c persoanele cu scoruri LPC sczute sunt mai distante fa de oricare alii din grup, dect sunt persoanele cu scoruri LPC ridicate. El crede, n schimb, c persoanele cu scoruri LPC ridicate, respectiv, sczute difer n privina tipului de membru al grupului fa de care doresc s menin distan social. Att persoanele cu scoruri LPC ridicate ct i persoanele cu scoruri sczute caut s menin distan social ntre ele i persoanele care le amenin valorile lor de baz. Persoanele cu scoruri LPC ridicate ar ncerca s menin distan social fa de persoanele care amenin valoarea lor central, aceea de succes n relaiile interpersonale. Persoanele cu scoruri LPC sczute ar ncerca s menin distan social fa de persoanele care le amenin valoarea lor central, aceea de succes n realizarea sarcinii. Aadar, fiecare categorie de persoane va descrie ca cel mai puin preferat coechipier pe acela care i amenin succesul cu cea mai mare valoare pentru sine.

20

Interpretarea scalei LPC ca msur a valorilor i atitudinilor este, n plus, "o ncercare de a integra perspectiva motivaional i cognitiv asupra LPC. Motivaia i cogniia merg mn n mn - susine Rice (1978) - din perspectiva acestei interpretri. Persoanele motivate, n primul rnd, de succesul n realizarea sarcinii sunt considerate a avea cogniii mai complexe i mai exacte n domeniul performanei n sarcin. Similar, persoanele motivate, n primul rnd de realizarea succesului interpersonal sunt considerate a avea cogniii mai complexe i mai exacte n domeniul relaiilor interpersonale". Afirmaia, necesit, credem, o temeinic verifi-care. De altfel, Rice observ existena de date mai puine privind relaia complexitatea cogniiilor relative la sarcini i motivaia de realizare a acestora. n plus, nu trebuie ignorat faptul c i cogniiile simplificate pot orienta/motiva ferm comportamentul individual (v. n capitolul urmtor, cogniiile i valorile izolate sau disociate). Componentele cognitiv i valoric sunt vzute de Rice ca pri ale unui sistem de auto-ntrire. Excelena cognitiv n interiorul unui anumit domeniu poate spori valoarea succesului n acel domeniu (poate printr-un proces de raionalizare, n care domeniile unde cineva este expert ajung s aibe valoare ridicat). Pstrarea valorii ridicate a unui domeniu poate fi i rezultatul altui mecanism defensiv: represia, ignorarea informaiei "ame-nintoare" pentru acel domeniu, cogniia lui rmnnd n acest caz simplificat, stereotip. Invers valoarea mai mare a succesului ntr-un domeniu dat poate conduce la dezvoltarea excelenei judecilor n acel domeniu. Relaiile cauzale ntre cogniii i valori sunt bidirecionale, direcia dominant putndu-se, probabil, schimba n timp. Produsul final este aspectul sincronic al elementelor cognitive i motivaionale. La fel ca n cazul dimensiunilor prezente n studiile promovate de Universitatea din Michigan i n cazul msurrilor cu scala LPC se pune problema independenei celor dou dimensiuni: "orientarea spre sarcin" i "orientarea spre relaii sociale". Scala LPC (observ Rice, 1978) clasific subiecii prin includerea lor fie ntr-o categorie fie n cealalt. Totui, este posibil ca persoanele s considere la fel de important succesul n ambele domenii. Persoanele care acord valoare ridicat succesului n ambele domenii ar trebui s poat fi difereniate de persoanele care acord valoare ridicat unui singur domeniu ca i de persoanele pentru care succesul n ambele domenii conteaz foarte puin. Masurarea separat a valorilor indivizilor - importana ridicat, respectiv, sczut a succesului n realiza-rea sarcinii i importana ridicat, respectiv, sczut a succesului n relaii interpersonale (ntr-un design matriceal 2x2) poate fi mai informativ asupra diferenelor interpersonale. Modelul rspunsului social Valori care orienteaz comportamentul n context social / organizaional O deziluzie crescnd privind teoria i cercetarea conducerii se manifest la nceputul anilor 1980. Distincia ntre conducere orientat spre sarcini i conducere orientat spre persoane se dovedete inadecvat explicrii unor aspecte importante ale conducerii organizaionale, cum sunt managementul schimbrii, oferirea unei viziuni strategice i inspirarea subordonailor (Conger i Kanungo, 1994). O ntoarcere la o clasificare mai rafinat a orientrii valorice, aprut i mai devreme, n literatur (Bass, 1962) ni se pare potrivit, ca punct de pornire n dezvoltarea propriei clasificri, pe care o vom prezenta n continuare. Orientarea spre sarcini, orientarea spre interaciuni i orientarea spre sine. Cnd indivizii formeaz un grup, diferite lucruri din situaia social vor fi pentru ei recompense poteniale. Sarcina grupului poate fi centrul ateniei unora dintre ei. Conform opiniei exprimate de Bass (1967) acetia sunt oameni orientai spre sarcini (task - oriented). nsi prezena grupului poate fi n centrul ateniei altora: acetia sunt oameni orientai spre interaciune (interaction - oriented). Propria persoan poate centra atenia altora: ei sunt oamenii orientai spre ei nii (self - oriented). n timp ce orientarea spre interaciuni i includere social pare apropiat concepiilor mai vechi privind "trebuina de afiliere", orientarea spre sarcini i orientarea spre propria persoan sunt mai puin complexe i mai independente de conceptul, mai vechi i el, de "nevoie de realizare". Diferit de nevoia de realizare, msurat prin Testul de Apercepie Tematic (TAT), care include elemente asociate interesului pentru putere i recunoatere, conceptul "orientare spre sarcini" propus de Bass este axat pe satisfacia intrinsec asociat cu o munc interesant, pe ndeplinirea unei sarcini i perseverena n realizarea ei complet. Astfel definit i msurat cu "Inventarul de orientare" (Orienta-tion Inventory, Bass, 1962) orientarea spre sarcini coreleaz pozitiv, cu atitudinea raional n faa problemelor (thoughtfulness) aa cum este aceasta msurat de chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman i negativ, cu dogmatismul, msurat de scala Rokeach (1960).

21

Orientarea spre sine coreleaz pozitiv cu dogmatismul msurat prin scala Rokeach, cu frica de eec din scala "Famous Sayings" elaborat de Bass i cu lipsa de schimbare, msurat prin scala de preferine personale, alctuit de Edwards (1954). Orientarea spre interaciune corelez pozitiv cu nevoia de afili-ere, msurat prin scala Edwards i cu dependena social de grup, msurat de scalele 16PF; coreleaz negativ cu nevoia de autonomie, msurat prin acelai 16PF i, tot negativ, cu atitudinea raional i obiectivitatea, msurat prin chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman. n situaii experimentale, stimulii sociali personal amenintori sau conflictuali dau natere la diferene de rspuns n funcie de orientarea subiecilor. Cnd subiecii au fost adunai n grupuri omogene, dup orientarea lor, iar conflictul intragrup a crescut prin plasarea unor deviani, sau cnd grupul a fost supus unei conduceri autoritare, o considerabil varian a rspunsurilor a putut fi asociat cu orientarea particular a persoanelor. Membrii grupului orientai spre sarcin nu au fost personal perturbai de dezacorduri, n schimb, membrii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sine au fost destul de deranjai de aceleai certuri. Cnd li s-a cerut s foloseasc stiluri participative de conducere, persoanele orientate spre sine au alunecat repede spre o conducere directiv, n timp ce indivizii orientai spre sarcini au fost mai eficieni ca lideri permisivi (Bass, 1967, Anderson i Fiedler, 1964). n situaii experimentale, n care subiecii controlau comunicarea (Kanfer, Bass i Guyet, 1963) subiecii orientai spre sine s-au artat preocupai s aud ct mai multe despre ct de bune i corecte sunt propriile lor opinii; subiecii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini i-au ncurajat pe alii s exprime ct mai multe opinii i idei. n situaii de training experimental pe probleme de consiliere, subiecii orientai spre sine erau nclinai s favorizeze consilierea pe tema aprecierii performanei anterioare, n timp ce subiecii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini s-au artat mai interesai de fixarea scopurilor viitoare. Subiecii orientai spre sine preferau s asculte ct de buni au fost, n timp ce subiecii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini preferau s se concentreze pe ceea ce ar putea s fac, n viitor, pentru a-i menine sau mbunti performana. n grupuri mici, ca i n mari organizaii, subiecii orientai spre sarcini sunt mai tolerani fa de opinia deviant, fa de ideile contradictorii i fa de supraveghere directiv, dei ei nii reuesc mai bine ca supraveghetori permisivi, manifestnd, n acelai timp, motivare i perseveren pn la ncheierea sarcinilor grupului. Subiecii orientai spre sarcini sunt mai preocupai s ajute la atingerea scopurilor grupului. Subiecii orientai spre sine sunt mai preocupai de propriul lor succes n influenarea altora, indiferent dac influena lor este sau nu benefic. Cu ct mai pronunat este orientarea spre sarcin a subiecilor, cu att mai probabil este ca ei s vad deschiderea i ncrederea ca o cale spre succes n activitile grupului. Contextul cultural i funciile individuale ale valorilor. Orientarea spre sarcini, orientarea spre interaciuni i orientarea spre sine, aa cum au fost definite de Bass nu epuizeaz, totui, valenele grupului social organizaional. Valorile nu sunt doar predispoziii intraindividuale cu influen cauzal asupra comportamentului individual n situaii sociale. Ca definiii evaluative ale situaiilor, evenimentelor i obiectelor, valorile se promoveaz social i se nva n actul comunicrii. Grupul poate favoriza o categorie n raport cu alta. De accea, stabilirea categoriilor de orientare individual trebuie s ia n considerare att contextul cultural care dezvolt valorile, ct i funciile individuale pe care exprimarea acestor valori n comportament le servete. n grupuri mici ca i n mari organizaii n care centrarea pe propriile nevoi nu este social dezirabil, persoana orientat spre sine, dar care dorete recunoaterea din partea celorlali nu i va exprima deschis convingerile. Ajustarea orientrii indivi-duale la valorile grupului poate constitui un mecanism mai contient aa cum este abordat de teoriile auto prezentrii sau managementului impresi-ei Tedeski, et. al. (1971) sau incontient, defensiv, cum este studiat de psihologia freudian. Aadar, alturi de "orientarea spre sine" cum este aceasta definit de Bass, lum n considerare orientarea spre sine raiona-lizat sau exprimat social dezirabil. Persoana cu o orientare spre sine raionalizat va exprima, spre exemplu, preuirea "competiiei" iar nu nvingerea cu orice pre, preuirea "conducerii", nu a puterii, preuirea "exigenei" iar nu respingerea diferenei, etc. n sfrit, o a cincea categorie valoric poate orienta comporta-mentul individual. Aadar, grupul nsui poate fi centrul ateniei unei persoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca n cazul orientrii spre interac-iuni) dar din nevoia de securitate. Nencrederea n sine, n posibilitile individuale, n general, nsoit de nevoia comparrii cu altul i de teama diferenei fa de consensul majoritar definesc aceast orientare spre grup.

22

Cadrul ipotetic general: consecvena cmpului fenomenologic individual Tendina spre consecven este, poate, cel mai general principiu al organizrii cmpului psihologic. Teoria freudian arat cum individul tinde s asigure consecvena diferitelor aspecte ale funcionrii sale psihologice, cum "logica" incontientului reconciliaz discrepanele i inconsecvenele. Au existat multe alte teoretizri ale consecvenei, n domenii particulare: Heider (1946), Newcomb (1953), Cartwright i Harary (1956), Osgood i Tannenbaum (1955), Festinger (1954), Rosenberg i Abelson (1960). Aa cum este utilizat n aceste teorii, consecvena nu este un principiu al logicii, dar o nclinaie care influeneaz felul n care gndurile i tririle noastre sunt organizate. Totui, organizarea sau integrarea sunt termeni utilizai pentru a nota relaia dintre aceste experiene evaluative ntr-un aranjament ierarhic bazat pe generalizare. O astfel de generalizare poate fi vzut de altcineva ca "nejustificat" sau poate fi criticat pentru c nu corespunde, ntr-un fel sau altul, standardelor raionale de obiectivitate (Brigham, 1971). Variate diferene ntre o "bun" generalizare i un "stereotip" au fost evideniate n procesul categorizrii sociale. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o "baz inacceptabil de achiziie", de exemplu, prin preluarea rspunsului modal al unui grup. Din punctul de vedere al organizrii cmpului psihologic individual este necesar s distingem ntre convingeri foarte difereniate, cu disponibilitate ridicat de discriminare i structurile simple, rigide care au fost numite stereotipii (Katz i Stotland, 1959). Convingerile difereniate i discriminative sunt susceptibile de schimbare prin "percepte" noi. n schimb, a fost de mult vreme demonstrat experimental (Kerr, 1943) c stereotipiile nu se dezvolt, ci rmn osificate. Cnd apreciaz stereotip, individul nu utilizeaz informaia disponibil ntr-o situaie, dar definete situaia prin opiniile sale preconcepute, distorsionndu-i perceptiv caracteristicile. Mecanismele percepiei selective, proieciei, raionalizrii i negrii au fost adesea utilizate n descrierea aprecierii stereotipe (Zawadzki, 1948, Katz i Stotland, 1959, Katz, 1960, Brigham, 1971). Este de presupus c tendina general ctre consecven n funcionarea psihologic este limitat de gradul de integrare a sistemelor cognitive i valorice ale individului. Putem concepe unitile molare (de exemplu, atitudinile) mai mult sau mai puin izolate sau dimpotriv, puternic integrate ntr-un sistem. Putem, de asemenea, concepe o unitate molar legat de mai mult dect de un singur sistem valoric. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice individuale este concepia de sine a individului. El are o imagine a sa ca avnd anumite valori. Similar autorilor Katz i Stotland (1959) vom utiliza termenul de izolare pentru a ne referi la orice fel de separare a unei uniti molare de alte uniti sau sisteme. Vom folosi, ns, termenul de disociere (Katz i Stotland prefer termenul compartimentalizare) pentru a ne referi la un anumit fel de izolare, anume, separarea unei uniti molare datorat operrii unor mecanisme defensive. Prima ipotez, general, a modelului nostru este c disponibilita-tea de rspuns a unui individ poate fi interpretat nu doar ca predispoziie, dar ca un fel personal de a atinge consecvena ntr-o situaie particular. Definirea evaluativ a situaiei de ctre o anumit persoan poate fi mai ngust, n cadrul unei atitudini izolate sau disociate defensiv, sau mai larg, implicnd mai multe din sistemele sale valorice integrate. Fenomenul poate fi privit att ca o capacitate - disponibilitatea integrativ a structurilor sale cognitive - precum i ca motivaie, ca nevoie de consecven. Consecvena ca selectivitate atitudinal ntr-o sintez recent asupra studierii atitudinilor n psihologia social, Eagly (1992) a subliniat c una din cele mai venerabile prezumpii n teoria atitudinilor este aceea a selectivitii atitudinale n prelucrarea informaiei (Allport, 1935, Asch, 1953). Cercetarea comportamental a urmrit, n special, s demonstreze prezumpia particular c atitudinile oamenilor afecteaz prelucrarea informaiei, favoriznd materialul atitudinal congruent ("efectul congenialitii"). n fiecare din cele trei forme n care efectele congenialitii au fost studiate - expunerea selectiv sau atenia, aprecierea sau judecata selectiv i memoria selectiv - variabilitatea rezultatelor a dus, mai nti, la o scdere a interesului iniial n studierea acestor efecte, iar, apoi, la o concepie mai nuanat asupra selectivitii atitudinale. Astfel, o concepie "contingent" a fost dezvoltat i susinut experimental, n domeniul expunerii selective i ateniei. Cel puin n anumite circumstane "determinanii primari"1 ai ateniei par s concure-ze selectivitatea atitudinal (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, Albert i Becker, 1970). Proprietile stimulului cum sunt: intensitatea, calitatea, repetiia, schimbarea, micarea, noutatea, congruena cu coninutul prezent al ateniei sunt "determinani primari" ai ateniei.
23
1

n ceea ce privete percepia i judecata selectiv, cercetarea experimental (Manis, 1960,1961, Judd i Kulik, 1980, Judd, Kenny i Krosnick, 1983, Rower, 1983) susine, ntr-o anumit msur teoria selectivitii, conform creia oamenii asimileaz informaia asemntoare, sau minimalizeaz neasemnarea informaiei relativ apropiat de propriile lor atitudini i contrasteaz informaia sau exagereaz neasemnarea informaiei relativ deprtat de acestea. nelegerea teoretic a fenomenelor de asimilare i contrast a fost pus n legtur cu procesul de categorizare. (Eiser i Stroebe, 1972, Judd i Harrarkiewicz, 1980, Tajfel, 1981, 1982). n timp ce primele studii privind efectul selectivitii atitudinale asupra memoriei susin c informaia atitudinal congruent se memoreaz mai bine dect informaia atitudinal incongruent, o tendin opus a fost curnd demonstrat (Jones i Aneshansel 1956). Preferinele pentru informaia atitudinal incongruent au fost ulterior confirmate (Johnson i Judd, 1983) ca i preferinele pentru informaia extrem (Judd i Kulik, 1980). Pentru explicarea complexitii acestor rezultate, au nceput s fie luate n considerare anumite caracteristici structurale ale cunotinelor subiecilor n domeniile atitudinale (v. Eagly, 1992). n concluzie, specificarea condiiilor n care: (1) expunerea selectiv i atenia depind fie de atitudini, fie de determinanii primari ai ateniei; (2) asimilarea i contrastul se manifest n percepie i judecat i, n sfrit, (3) memoria favorizeaz informaia congruent, incongruent sau extrem - este stadiul nelegerii teoretice n domeniu. A doua ipotez a modelului. Modelul nostru susine c explicarea fiecruia din cele trei aspecte expunerea selectiv i atenia, asimilarea / contrastul i memoria selectiv - poate fi fcut prin disponibilitatea integrativ a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de consecven. Faete ale aceleiai monede, ele rezult din realizarea consecvenei n cadrul unei uniti molare izolate (spre exemplu, o atitudine) sau disociate defensiv sau n cadrul unor largi sisteme de convingeri i valori. Primele dou modaliti de obinere a consecvenei se manifest ca simplitate cognitiv i rigiditate, iar cea de-a treia, ca variabilitate intern capabil s cuprind, flexibil, comlexitatea situaiilor stimul. Descrierea modelului Modelul rspunsului social pornete de la nelegerea unui tip de rspuns social, conformitatea, ca motivaie i cogniie, deopotriv. Confor-mitatea a fost definit ca un comportament intenionat, de ndeplinire a expenelor grupului, aa cum sunt ele percepute n prezent, de ctre individ (Hollander i Willis, 1967). Asemntor celor doi autori distingem ntre conformitatea rezultat din habituarea cerinelor sociale din trecut, a crei continuitate n prezent apare drept convenionalitate i o reacie la o influen imediat. Cea dinti este un acord ntre rspunsul individului i rspunsul mediu sau modal al grupului; urmtoarea este trecerea de la opinia privat la opinia grupului sau, pur i simplu, o schimbare a opiniei de la o ncercare la alta. Psihologic, cele dou forme de conformitate pot fi explicate ca dorina, mai mare sau mai mic, de a accepta influena prezent, deci ca un aspect al dependenei - independenei situaionale. Maxima dependen situaional poate fi interpretat ca un nivel sczut de integrare cognitiv sau valoric a individului (sau ca un nivel sczut de conceptualizare). Maxima independen situaional sau nchidere fa de indicii situaionali poate fi interpretat, de asemenea, ca un nivel sczut de integrare a sistemelor cognitive i valorice individuale, datorat, n acest caz, unui mecanism de disociere2. Exist o consecven maxim n interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme disociate, dar limitele lor nguste conduc la inconsecven comportamental, cnd aprecierea comportamentului este transsituaional (are n vedere variate categorii de situaii). Relativ la dependena - independena situaional distingem alte patru paternuri sociale posibile. Definirea a trei dintre ele - conformitatea pur, anticonformitatea pur i variabilitatea - este identic celei fcute de Hollander i Willis (1967). Al partulea patern - mobilitatea - este complet diferit. Conformitatea pur consist n micarea maxim i complet n direcia unei mai mari influene sociale. Anticonformitatea pur corespunde micrii, maxime i consec-vente, la fel ca n cazul conformitii pure, dar n direcia unei mai mici congruene sociale. Crutchfield (1962) a conceput asemntor "personalita-tea contra - conformist". Variabilitatea pur sau anticonformitatea fa de sine nsui (self - anticonformity) este comportamentul unui subiect care i schimb mereu prerea , cu fiecare ncercare, de la judecile iniiale la cele Nivelul sczut de integrare cognitiv sau valoric, ori, altfel spus, conceptualizarea imperfect poate avea aceleai consecine asupra percepiei indicilor situaiei, ca mecanismele de disociere, i anume, "repre-sia primar" i "neatenia" (Chiric, 1993).
24
2

care urmeaz. Poate fi considerat un fel de independen pervertit, de vreme ce schimbarea continu mpiedic luarea n considerare a expectanelor normative. Dup cum au observat Hollander i Willis (1967) variabilitatea sau anticonformitatea fa de sine a fost asociat de Aronson i Carlsmith (1962) cu stima de sine negativ sau, cel puin, foarte sczut. Mobilitatea difer de conceptul de "independen pur" vzut de Hollander i Willis ca totala lips de schimbare de la rspunsul dinaintea expunerii la cel de dup expunerea la influena social, care, n modelul nostru, corespunde "maximei independene situaionale". Expectanele normative (la fel ca alte indicaii situaionale) sunt percepute de ctre individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, dup cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile i valorile personale. Cu ct mai integrate sunt convingerile i valorile personale cu att mai mare este variabilitatea intern care poate cuprinde complexitatea situaional. Comportamentul individului apare ca normativ congruent ntr-o situaie i normativ independent n alta. Dar comportamentul su apare consecvent dac este apreciat dintr-o perspectiv transsituaional mai larg. Modelul rspunsului social subliniaz urmtoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o varietate de dependen ca i conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independen contient sau asumat, difer att de anticonformitate ct i de variabilitatea excesiv; Variatele forme de conformitate structureaz un spaiu al paternurilor posibile de rspunsuri sociale plasat ntre habitudinea pur (dependena de trecut) i reacia pur (dependena de prezent) (v. Figura 5.6) n termeni cognitivi aceste paternuri de rspuns social, cu excepia "mobilitii", sunt variate forme de integrare sau conceptualizare imper-fect. n timp ce complexitatea cognitiv, datorat celei mai ridicate integrri a convingerilor i valorilor din domeniul social, reprezint paternul "mobilitate", stereotiparea i alte forme de categorizare "nejustificat" datorate unor convingeri i valori disociate caracterizeaz paternul "independen situaionala pur" (care a internalizat anterior rspunsul modal al grupului). "Conformitatea pur" i "anticonformitatea pur" sunt caracterizate printr-o acceptare - ignorare (doar parial) contient a indicilor situaionali contradictorii, ca rezultat al presiunilor sociale. "Variabilitatea " / "anticonformitatea fa de sine" se caracterizeaz prin deinerea contient a unor cogniii conflictuale nsoit de trirea anxietii. "Reacia imediat pur" corespunde unor convingeri i valori izolate datorate srciei dimensiunilor conceptuale integrative. R.i.Reac ia imediat

Conformitate

Cf V
Variabilitate

A Anticonformitate F

Flexibilitate

Cv Conven ionalism Figura 5.6 - Modelul rspunsului social


n termeni motivaionali, "reacia imediat pur" nsoete trebuinele primare, situate la nivelul de baz al piramidei lui Maslow, "variabilitatea" se leag de trebuinele de securitate; "conformitatea pur" exprim trebuinele de afiliere; "anticonformitatea pur" i "independena situaional pur" (internalizarea anterioar a rspunsului modal) sunt susinute de trebuine de recunoatere i stim de sine iar "mobilitatea" este, probabil, nsoit de trebuine de autorealizare (term. engl. self - actualization).
25

Modelul conducerii transformaionale, charismatice Conform modelului conducerii transformaionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care poate induce schimbri majore n atitudinile i convingerile subordonailor i adeziune la scopurile i misiunea organizaiei. Modelul prescrie efecte motivaionale excepionale asupra subordonailor, obinute prin alte mecanisme dect cele prescrise de modelul tranzacional. Liderii tranzacionali i motiveaz angajaii bazndu-se pe interesele lor personale. Procesul conducerii este vzut ca o tranzacie: "Am n vedere interesele voastre - le comunic liderul - dac i voi inei seama de ale mele, ale companiei". Pe aceast cale sunt realizate sarcinile organizaionale legate de obiective curente. Liderii tranzacionali conduc prin ntrirea contingent pozitiv sau negativ. Conducerea prin ntrire contingent pozitiv este conceput ca un schimb activ ntre lideri i subordonai, prin care acetia din urm sunt recompensai i recunoscui pentru realizarea obiectivelor asupra crora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaterea liderului pentru munca depus, pli suplimentare etc. Liderii pot tranzaciona cu subalternii i prin centrarea asupra greelilor, amnnd decizia ori evitnd s intervin, pn cnd se ntmpl ceva ru. Managementul prin excepie este numele dat acestor tranzacii, care pot avea o form mai activ sau mai pasiv. Distincia ntre forma activ i forma pasiv a managementului prin excepie se bazeaz, n primul rnd, pe momentul interveniei liderului. n forma activ liderul urmrete continuu performana subordonailor, pentru a anticipa erorile, nainte ca acestea s creeze probleme mai serioase i a introduce, la nevoie, aciuni corective. Liderul caut, aadar, activ, orice deviaie fa de expectane. El clarific, dinainte, subordonailor aceste expectane i le comunic standar-dele dup care vor fi apreciate rezultatele i vor fi stabilite abaterile. n forma pasiv a managementului prin excepie liderul intervine cu critici i reprouri numai dup ce au aprut greelile, fr s fi comunicat, anticipat, subordonailor, standardele i expectanele. Liderul ateapt ca sarcina s fie ndeplinit, apoi stabilete dac sunt probleme i le aduce la cunotina subordonailor. Doar n acest moment liderul stabilete standardele, n funcie de care apreciaz prestaia subordonailor (Howell i Avolio, 1993, Hater i Bass, 1988). Conducerea tranzacional, bazat pe ntrire contingent pozitiv determin subordonaii s ating nivelul negociat de performan. n aceast privin liderul i subordonatul ajung la o nelegere asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performan negociat. Ct vreme liderul i subordonatul gsesc schimbul mutual satisfctor, relaia organizaional continu i nivelul de performan expectat va fi atins. Numeroase cercetri desfurate n anii '70 i '80 au evideniat efecte pozitive ale ntririi contingente asupra satisfaciei i performanei. Recent, au fost relatate i situaii n care ntrirea contingent pozitiv a avut un impact negativ asupra performanei (Howell i Avolio, 1993, Yamarino i Bass, 1990). ntrirea contingent negativ servete la clarificarea rolurilor subordonailor i reprezint, astfel, un important aspect al conducerii. Schimbrile organizaionale majore, strategice, nu pot fi, ns, realizate prin acest gen de tranzacii. Ele necesit schimbri de concepie i atitudini ale angajailor care s-i conduc la o implicare profund n realizarea misiunii organizaiei. Conducerea transformaional este mai mult dect o tranzacie corectiv sau constructiv. Prin consideraie individualizat, stimulare intelectual i charism (cele trei componente ale conducerii transformaionale, identificate de Bass, 1985) liderul este capabil s transforme motivaia subordonailor i s conduc la performane peste expectanele iniiale. Se presupune c acest lucru se obine prin trei mecanisme. Mai nti liderii transformaionali sporesc importana perceput i valoarea rezultatelor ce trebuie obinute de subordonai. n al doilea rnd, liderii motiveaz subordonaii s transceand interesele imediate i s se implice profund n misiunea organizaiei. n sfrit, liderul schimb i extinde trebuinele subordonailor (Koh, Steers i Terborg, 1995). Cercetrile (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger i Kanungo, 1987, 1994; Koh, Steers i Terborg, 1995) ncep s se centreze pe aspecte ale conducerii i respectiv, pe atribute ale liderului puin sau deloc investigate de psihologii i cercettorii managementului nainte de 1980. Liderii charismatici (transformaionali) prefer scopurile de lung durat; ei au abilitatea de a crea o viziune, o imagine de ansamblu a strii ideale pe care organizaia trebuie s o ating n viitor. Ea poate fi foarte diferit de caracteristicile organizaionale i de cursul aciunilor curente. De aceea, liderul trebuie s aibe, de asemenea, abilitatea de a o comunica subalternilor; abilitatea de a schimba i alinia variate subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla subalternilor dorina i de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltrii personale i a celorlali cu care lucreaz. "Prin adugarea acestor dimensiuni, factorilor tranzacionali ai conducerii (recompenselor contingente i managementului prin excepie, care vizeaz trebuinele subordonailor direct legate de scopurile performanelor contractate cu liderul) puterea explicativ a caracteristicilor msurate ale conducerii a crescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformaionale asupra actelor constructive i
26

cooperative ale subordo-nailor, necompensate prin sistemul contractual de recompense, asupra identificrii individului cu organiuzaia i implicrii lui n problemele acesteia, asupra satisfaciei i performanei subordonailor (Koh, Steers i Terborg, 1995) poate fi generalizat ca sporirea autonomiei subordonailor.
Bibliografie Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New York: Harper and Row. Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark University Press. Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity". Journal of Applied Psychology, 48, 227-236. Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182. Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall. Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press. Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press. Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38. Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301. Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research". British Journal of Social Psychology, 23, 289-290. Burger, J.M. (1986). Personality, Theory and research, Woodsworth. Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review, 63, 277-293. Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86. Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and their measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452. Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting", Academy of Mangement Review, 12, 637-647. Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.). Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton. Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and Social Psychology, 63, 5, 693-710. Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation. Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress. Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277-298. Feldman D.C., Arnold, M.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGrau-Hill. Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228. Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140. Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press. Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill. Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148. Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered coworker", Human Relations, 22, 173-188. Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142. Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon. Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press. Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books. Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in me-mory". Journal of Experimental Psychology: General, 108, 356-388. Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.

27

Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psy-chology, 21, 107-112. Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, 125-130. Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press. Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity", Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76. House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338. Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902. Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton Mifflin. Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996. Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and Social Psychology , 53, 53-27. Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398. Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of Personality and Social Psychology , 38, 569-578. Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963. Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205. Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley. Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204. Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill. Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127. Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43. Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334. Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organizations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press. Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402-410. Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates. Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344. Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81. Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper. Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiv, Cluj-Napoca, Casa de editur, Gloria. Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10, 166-174. Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404. Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill. Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change", Psychological Review, 62, 42-55. Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28. Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologie, 36, 1, 3-9. Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112. Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163. Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 13, 38-45.

28

Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205. Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books. Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal and Social Psychology, 53, 3, 356-360. Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven, Cann: Yale University Press. Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social Psychology, 44, 273-284. Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological Bulletin, 81, 11, 736765. Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194. Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-376. Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning, automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190. Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behavior (Fourth edition), Harper Collins. Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71. Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press. Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige University Press. Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39. Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations. London: Academic Press. Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma, T.V. (1971). "Cognitive disso-nance: Private ratiotination or public spectacle?", American Psychologist, 26, 285-695. Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activitii de conducere n proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11. Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of the evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130. Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psy-chology, 46, 59-90. Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among naval officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Mea-sures of leadership. West Orange, NY: Leadership Library of America. Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organiza-tional behavior and Human Performance, 6, 414-440. Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology, 1948, 43, 127141

29

DECIZIA MANAGERIAL Tipuri de decizie Procesul lurii deciziei depinde, n mare msur, de obiectul ei. n funcie de obiectul deciziei distingem decizii personale i decizii organiza-ionale, decizii programate i decizii neprogramate. Distincia ntre caracterul personal versus organizaional al deciziei nu pornete de la cine este decidentul, pentru c i n organizaii doar oamenii au aceast capacitate. Problemele n legtur cu care se iau decizii pot fi proiecte i aciuni personale, s priveasc viitorul personal, ori s aibe ca obiect probleme, politici sau proceduri ale organizaiei din care persoanele care decid fac parte. Distincia ntre caracterul programat versus neprogramat al deciziei a fost propus de Simon (1960). O decizie programat reprezint un rspuns standardizat la o problem simpl sau de rutin. Problema este bine definit, natura ei este clar, neleas de decident i la fel este aria soluiilor posibile. Deciziile personale programate implic dezvoltarea habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei mai muli dintre noi am ajuns la o soluie standard a problemei "cum s ajungem la locul de munc": pe jos, dac vremea este frumoas, cu autobusul dac vremea este rea. Acest program simplu ne scutete s investim, zilnic, timp i atenie, pentru alegerea ntre "toate" alternativele posibile - autobus, autoturismul propriu, taxi, biciclet, mers pe jos, i, posibil, altele - prin cntrirea avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative. Deciziile organizaionale programate implic elaborarea unor reguli, reglementri, proceduri standard de operare, precum i structura organizaional. Organizaiile pot, spre exemplu, avea reguli i proceduri standardizate privind acordarea plilor suplimentare, aprovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate este de a simplifica i grbi procesul lurii deciziei. De asemenea, ele reduc incertitudinea i elibereaz timpul i atenia necesare rezolvrii unor probleme critice. Situaiile de decizie programat mbuntesc coordonarea i controlul organizaiilor. Deciziile neprogramate apar ca rspuns la problemele vag defi-nite sau noi. Niciuna din alternativele de rspuns nu este cu claritate cea corect. Decidentul trebuie s cntreasc, cu grij, alternativele i consecinele lor. Deciziile luate anterior i vor fi puin folositoare. Deciziile personale neprogramate apar n legtur cu probleme nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soului/soiei sau alegerea unei cariere. Dei personale, ele pot avea consecine asupra comportamentului organizaional, individual, mai ales. O persoan poate s-i prseasc locul de munc, pentru a se angaja ntr-o organizaie, care i permite un progres mai rapid n cariera sa. Efecte asemntoare poate avea decizia privind cstoria. Deciziile organizaionale neprogramate au, adesea, ca obiect problemele de orientare strategic, pe termen lung. Un organism de decizie universitar poate fi pus n situaia de a alege ntre creterea numrului de studeni ai universitii, cu consecine privind creterea cheltuielilor legate de expansiunea numrului de norme didactice ori, suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetrii, pentru a facilita contractele de cercetare ale profesorilor. Deciziile privind lansarea unui nou produs, investiii majore de capital, restructurarea organizaiei sunt alte exemple de decizii neprogramate. Majoritatea abordrilor teoretice i cercetrilor experimentale ale procesului decizional privesc decizia neprog-ramat. Pe cele mai importante le vom prezenta n acest capitol. Teoria clasic a raionalitii Modelul omului economic Primele ncercri de nelegere a procesului deciziei au la baz dou presupuneri: (1) oamenii sunt raionali din punct de vedere economic i (2) oamenii ncearc s-i maximizeze rezultatele ntr-un proces ordonat i secvenial. Raionalitatea economic este, aadar, maximizarea avantajelor msurate, spre exemplu, banii sau bunurile produse. Oamenii vor selecta, din mai multe alternative, cursul de aciune cel mai avantajos sau cel mai bine pltit. Ei fac aceast alegere printr-un proces planificat, ordonat i logic. Acest proces, ilustrat n figura 6.1 cuprinde: Monitorizarea continu a mediului decizional; Identificarea problemelor; Diagnoza problemei i descoperirea caracteristicilor ei de baz;
30

Dezvoltarea soluiilor alternative ale problemei; Luarea n considerare a probabilitii de succes i a consecin-elor fiecrei alternative; Compararea acestora cu obiectivele deciziei i alegerea celei mai bune alternative; Implementarea alternativei alese.

Teoria raionalitii, a "omului economic" este normativ; ea prescrie cum trebuie s acioneze oamenii, nu cum acioneaz ei, de fapt. Presupunerea c actorul economic este raional permite predicii privind comportamentul, fr a fi nevoie de observarea persoanelor. A doua presupunere privete competiia perfect n care numai cel raional supravieuiete. Cu toate c exist o arie a comportamentului uman care corespunde celor dou prezumii, teoria raional nu include problemele dinamicii i conflictului, factori care afecteaz comportamentul economic. O metafor aparinnd lui Herbert Simon, laureat al premiului Nobel explic cel mai bine reducia operat de abordarea raional.
4
Informare asupra consecin elor Identificarea alternativelor 3 Diagnoza problemei
1 2 : n 1 2 : n 1 2 : n

Evaluarea global

A B C

A B C
5 A legerea celei mai bune alternative 6 Implementarea alternativei alese

2 Identificarea problemei

1 M onitorizarea mediului decizional

D ef i n i r ea al t er n at i v el o r

Figura 6. 1 - Modelul deciziei raionale "S presupunem - spune Simon (1959) - c turnm un lichid vscos ntr-un vas cu o form foarte neregulat. Ce ar trebui s tim pentru a face o teorie a formei pe care lichidul o va lua n vas? Ct ar trebui s tim despre proprietile lichidului pentru a-i prevedea comportamentul n aceste circumstane? Dac vasul rmne nemicat i dac dorim s prevedem numai comportamentul n echilibru, ar trebui s tim puin, sau, de fapt, nimic despre lichid. Singura prezumie esenial ar fi c lichidul, sub fora gravitii, i va minimiza nlimea centrului su de gravitate. Cu aceast presupunere -- care s-ar aplica la orice alt lichid -- i o complet cunoatere a mediului -- n acest caz forma vasului -- echilibrul este complet determinat. Exact la fel, comportamentul n echilibru, al organismului perfect adaptat depinde numai de mediul su; el este complet independent de proprietile interne ale organismului. Dac vasul n care turnm lichidul este scuturat rapid sau dac dorim s cunoatem comportamentul nainte ca echilibrul s fie atins, predicia va cere mai mult informaie. Ea ar cere, n special, mai mult informaie despre proprietile lichidului: vscozitatea acestuia, rapiditatea cu care el s-a adaptat la vasul care l conine i cu care s-a micat spre scopul scderii centrului su de greutate. La fel, pentru a prevedea coportamentul pe termen scurt al unui organism adaptativ sau comportamentul acestuia ntr-un mediu rapid schimbtor, nu este suficient s i cunoatem scopurile. Trebuie s tim, de asemenea, multe lucruri despre structura lui intern i, n particular, despre mecanismele sale de adaptare. Dac, ducnd metafora mai departe, noi fore, adugate forei gravitaionale au acionat asupra lichidului, ar trebui s tim mai mult despre aceasta, chiar pentru a prevedea comportamentul n echilibru. Acum tendina lichidului de a-i cobor centrul de gravitate poate fi contrat de o for de minimizare a potenialului electric sau magnetic, potenial care opereaz ntr-o direcie lateral. Ar trebui s tim relativa sa susceptibilitate fa de fora gravitaional i electric sau magnetic, pentru a-i determina poziia de echilibru. Similar, ntr-un organism, avnd o multiplicitate de scopuri, sau afectat de un anumit conflict intern al scopurilor, comportamentul ar putea fi prevzut numai pornind de la informaia privind fora relativ a diferitelor scopuri i cile prin care procesele adaptative au rspuns la ele" (Simon, 1959).

31

Complexitatea i instabilitatea mediului devine carcateristica central a deciziilor "omului economic". Lrgirea definiiei raionalitii pentru a cuprinde conflictul scopurilor i incertitudinea face greu de ignorat distincia ntre mediul obiectiv n care actorul economic triete cu adevrat i mediul subiectiv pe care acesta l percepe i la care rspunde. Cnd facem aceast distincie nu mai putem prevedea comportamentul chiar dac este raional - pornind de la caracteristicile mediului obiectiv; trebuie s tim ceva despre procesele sale perceptuale i cognitive (Simon, op. cit.). Experimentul alegerii binare Cele mai multe cercetri experimentale n domeniul deciziei au folosit alegerea ntre dou alternative. Psihologii cunosc aceast situaie ca experimentul ntririi pariale. Subiectului i se cere, n fiecare serie de ncercri, s aleag unul sau cellalt din cele dou simboluri - s spunem plus sau minus. Dup ce a ales i se spune dac alegerea sa a fost "corect" sau "greit" i poate, de asemenea, primi o recompens sau o ntrire pentru alegerea "corect". Experimentatorul poate aranja programul alternativelor corecte n feluri foarte variate. Poate fi stabilit o anumit ordine sau apariia alternativei corecte poate fi ntmpltoare. Nu este esenial ca, n fiecare pereche, una din alternative s fie, cu necesitate, corect; experimentatorul poate stabili ca ambele alternative s fie corecte sau niciuna s nu fie. n cazul din urm subiectul poate s fie informat sau nu, asupra faptului c alternativa pe care nu a ales-o ar fi fost corect sau ar fi fost greit. Cum acioneaz subiectul care maximizeaz utilitatea ntr-un experiment de alegere binar? S presupunem c experimentatorul a recompensat (a dat "plus") n o treime din ncercri, luate la ntmplare i "minus" n restul de dou treimi. Subiectul care a observat c "minus" a fost recompensat de dou ori mai frecvent dect "plus" va alege ntotdeauna, raional, "minus". El va gsi rspunsul corect n dou treimi din timpul alegerilor; aadar, mai frecvent dect cu oricare alt strategie. El acioneaz dup "cea mai util" strategie. n realitate, puini subieci acioneaz astfel. Cel mai comun comportament utilizat a fost denumit acomodarea la eveniment ("event matching"). Subiectul alege cele dou alternative aproximativ proporional frecvenei relative cu care sunt ntrite. Astfel, n exemplul dat, doar dou treimi din alegeri vor fi "minus" i, ca rezultat, subiectul d rspunsul corect, n medie, n 5 ncercri din 9 posibile (dou treimi din ncercri n care el alege "minus" i o treime n care alege "plus"). Foarte multe interpretri au fost date comportamentului corespunztor (acomodat) evenimentului. Cea mai simpl este c subiectul, pur i simplu, nu nelege ce strategie va maximiza utilitatea expectat. Explicaia este, dup opinia formulat de Simon (1959) greu de acceptat ntr-o situaie att de transparent ca cea exemplificat mai sus i cu subieci aduli. Explicaiile alternative presupun fie c subiectul se vede angajat ntr-un joc competitiv cu experimentatorul sau cu "ansa", dac accept explicaia experimentatorului c stimulul este ntmpltor, fie c rspunsurile sunt rezultatul anumitor tipuri diferite de nvare (generalizare). Maximizarea profitului: aplicaiile teoriei utilitii la comportamentul antreprenorial. Aceleai prezumii s-au fcut n privina comportamentului antreprenorial. Aa cum consumatorul tinde s maximizeze utilitatea, antreprenorul tinde s maximizeze profitul. Numeroase critici s-au adus explicrii deciziei antreprenoriale prin teoria utilitii. Unele sunt probleme empirice. Astfel: (1) Care profit va fi maximizat, cel pe termen lung sau cel pe termen scurt? (2) Antreprenorul poate obine beneficii non-materiale din partea firmei. Dac tinde s maximizeze utilitatea pentru sine, uneori el poate pune n cumpn pierderea unui profit, cu sporirea beneficiilor psihologice. (3) Proprietarii i managerii pot fi persoane ori grupuri diferite. Managerii pot s nu fie motivai n maximizarea profitului. Modelul raionalitii limitate sau al nivelului de aspiraie Asigurarea nivelului satisfctor Una din aplicaiile teoriilor psihologice ale motivaiei n teoria comportamentului economic este ideea conform creia condiiile de satisfacere a impulsului (de a aciona) nu sunt fixate n mod necesar, dar pot fi specificate prin nivelul de aspiraie care se poate ridica sau cobor pe baza experienei. Scopurile unei firme pot urmri nu att maximizarea profitului, ct atingerea unui anumit nivel al ratei profitului, stpnirea unui anumit segment al pieei sau un anumit nivel al vnzrilor. Firmele vor ncerca s ating nivelul satisfctor, iar nu s maximizeze. Se poate riposta c aspiraiile tind spre nivelul cel mai nalt care poate fi atins. n consecin, pe termen lung, nivelul de aspiraie i maximumul ce poate fi atins sunt

32

foarte apropiate. Apoi, dac o firm aspir la un anumit nivel, mai sczut dect i fixeaz altele, ea poate pierde n competiia cu acestea. Raionalitate procedural Mediul firmei este complex i se schimb rapid. Atingerea unui echilibru pe termen lung nefiind o strategie adaptativ, sunt mai utile modelele axate pe metodele prin care firma poate ajunge la o stare de echilibru, dect modelele care definesc starea de echilibru. Studiile psihologice privind formarea i schimbarea nivelului de aspiraie sugereaz o astfel de metod, deoarece prevd urmtoarele mecanisme: (1) Cnd performana scade sub nivelul de aspiraie este indus comportamentul de cutare a noilor alternative. (2) Nivelul de aspiraie se ajusteaz urcnd sau cobornd pn ce scopurile ating niveluri ce pot fi, practic, atinse. (3) Dac primele dou mecanisme opereaz prea ncet, n adap-tarea aspiraiilor la performan, comportamentul emoional - apatie, agre-siune etc. - va nlocui comportamentul raional adaptativ. Nivelul de aspiraie definete punctul zero al scalei utilitii, punct arbitrar n teoria clasic a raionalitii. Cnd o firm are alternative sub i peste nivelul ei de aspiraie, teoria prevede c ea va alege pe cea mai bun din cele cunoscute ca disponibile. Cnd niciuna din alternativele disponibile nu satisface aspiraiile curente, teoria prevede un comportament difereniat: pe termen scurt - comportamentul de cutare i revizuire a obiectivelor; pe termen lung - ceea ce a fost numit comportamentul emoional sau am fi tentai s numim nevroz organizaional. Simon (1978) propune termenul de raionalitate procedural pentru procedurile raionale de coping la probleme i la deciziile asupra soluiilor, pe care actorul economic trebuie s le prevad i s le urmeze. Modelul raional clasic presupune c actorul economic ordoneaz toate consecinele alternativelor, nainte de a identifica alternativa preferat. Modelul raionalitii limitate propus de Simon (1957) susine, ca prim mecanism al procesului deciziei, utilizarea secvenial a ateniei la soluiile alternative. Decidenii examineaz, una cte una, soluiile posibile ale unei probleme. Ele sunt identificate i evaluate individual. Dac prima soluie nu este bun, ea este respins i alta este luat n considderare. Cnd o soluie acceptabil este gsit, cutarea nceteaz.

Figura 6.2 - Modelul raionalitii limitate Al doilea mecanism al procesului de decizie este, conform modelului raionalitii limitate, utilizarea euristicilor. Euristicile sunt reguli care ghideaz cutarea alternativelor ntr-un domeniu, reguli care au o mare probabilitate de a conduce la soluii satisfctoare. Spre exemplu, o organi-zaie folosete continuu regula libertii totale a efului direct, n angajarea persoanelor din subordinea proprie, tiind c evit, n

33

acest fel, nemulumirile acestora. Euristicile decidenilor reduc complexitatea proble-melor la judeci simple care permit decizia rapid. n modelul clasic al raionalitii decidentul este un optimizator; el caut cea mai bun alternativ n scopul maximizrii rezultatelor. Conform teoriei raionalitii limitate, decidentul caut alternativa satisfctoare. O alternativ este optim (cea mai bun) dac exist un set de criterii care permit compararea tuturor alternativelor i dac, n raport cu acestea, alternativa respectiv este preferat tuturor celorlalte. O alternativ este satisfctoare dac exist un set de criterii care descriu alternativele minimal satisfctoare i dac alternativa n chestiune egaleaz sau depete toate aceste criterii. Gsirea alternativei optime implic, deci, un proces diferit de cel implicat n gsirea alternativei satisfctoare. Conform teoriei raionalitii limitate paii procesului decizional sunt: (1) Stabilirea scopului sau definirea problemei. (2) Stabilriea nivelului de aspiraie sau criteriului (cum apreciem c soluia este suficient de bun, ca s fie considerat acceptabil, chiar dac nu este perfect). (3) Folosirea euristicilor care restrng spaiul problemei la o singur alternativ promitoare. Dac nici o alternativ fezabil nu este identificat (3a) se coboar nivelul de aspiraie (3b) i se ncepe cutarea unei noi alternative (repetnd paii 2 i 3). (4) Dup identificarea unei alternative fezabile (3c) aceasta va fi evaluat pentru a-i determina acceptabilitatea. Dac alternativa este inac-ceptabil (4a) se va ncepe cutarea unei noi soluii alternative (repetnd paii 3-4). (5) Dac alternativa este acceptabil (4b) se implementeaz soluia. (6) Evaluarea uurinei cu care a fost atins scopul (sau dificultii de a-l atinge) i ridicarea (sau coborrea) nivelului de aspiraie (6b) pentru viitoarele decizii de acest tip. Spre deosebire de procesul de cutare a celei mai bune soluii, cum prescrie teoria clasic a raionalitii, prin procesul mai sus ilustrat se caut o soluie acceptabil. Procesul de evaluare a soluiilor este secvenial. De fiecare dat, se evalueaz una sau dou soluii. n contrast cu natura prescriptiv a teoriei clasice, teoria raionalitii limitate este descriptiv. Ea descrie cum ajung, n fapt, decidenii la identificarea unei soluii pentru problemele organizaionale, iar nu cum ar trebui, cum ar fi ideal, s fac acest lucru. Modelul deciziei retrospective Modelul are la baz observaia c, n multe situaii, oamenii aleg o anumit alternativ destul de rapid, la nceputul procesului decizional. Totui, ei continu cutarea informaiei pentru alternative adiionale i selecteaz, la fel de repede, a doua alternativ. Apoi, decidenii ncearc s dezvolte reguli de decizie care s demonstreze c prima alternativ aleas (favorita) a fost superioar alternativei (confirmatorii) care i-a urmat. Acest lucru este fcut prin distorsiunea perceptiv a informaiei privind cele dou alternative i printrun sistem de ponderare, destinat s pun n lumin caracteristicile pozitive ale alternativei, implicit, favorizate. La sfrit, dup ce regula de decizie care favorizeaz alternativa preferat a fost derivat, se anun decizia. Alternativa favorit este superioar celei de a doua, numai n funcie de o dimensiune sau dou. Aceasta nu l impiedic pe decident s considere decizia sa fundamentat multidimensional. Un proces decizional ca acela descris mai sus este destinat s justifice decidentului o decizie pe care a luat-o n manier intuitiv. Procesul i permite convingerea c a acionat n manier raional, ntr-o problem important. n fapt, individul pornete de la un aspect care i capteaz atenia i apoi cheltuiete un timp considerabil pentru a se convinge i a-i convinge pe alii, c a fcut cea mai bun alegere. n acest demers, el relev, drept criterii importante, numai acele caracteristici care sunt ntrunite de alternativa aleas. Oamenii favorizeaz alternative justificabile (Simonson, 1989). n situaii n care alternativele sunt greu de comparat, ei prefer alternativa creia i se poate asocia o alternativ inferioar. Noua alternativ, inferioar, face alternativa dominant mai uor de justificat. Acest efect este mai puternic, cnd persoanele se ateapt la necesitatea de a justifica, n faa altora, decizia luat. Ei minimizeaz ameninarea, favoriznd alter-nativa justificabil. Modelul anarhiilor organizate March i Olsen (1972) descriu un model al deciziei n grup cu un nume destul de straniu "garbage can model" (modelul decantorului). Atenia autorilor se centreaz asupra situaiilor de decizie (i organizaiilor) caracterizate prin trei factori: (1) preferine problematice: problemele, alternativele i soluiile sunt neclare, ambigue sau disputate de membrii grupului; (2) procedura neclar: gsirea soluiei implic un proces de ncercare i eroare; (3) participarea fluid: membrii grupului de decizie vin i pleac, investind o cantitate de timp diferit n problema ce trebuie rezolvat, ocupai fiind, n plus, cu alte obligaii.
34

Problema nsi este neclar, alternativele posibile sunt necontu-rate, iar obligaiile curente ale decidenilor pot fi foarte variate i diferite de natura problemei. n astfel de situaii, procesul deciziei apare dezorganizat i haotic. Lansarea unui nou produs, spre exemplu, creeaz astfel de procese cu aspect anarhic. Modelul subliniaz natura aproape ntmpltoare a cuplajului dintre diferii factori sau/i pai ai procesului de decizie: problem-soluii-participani-oportuniti ale mediului relevant. Ei "plutesc" n spaiul organizaional "cutndu-se" reciproc. Decizia apare cnd oameni potrivii identific probleme potrivite, la care propun soluii potrivite, n momente potrivite. Nepotrivirea oricruia din factori i face inutili pe toi ceilali. O teorie normativ a conducerii i lurii deciziei Vroom i colaboratorii si (v.Vroom i Yetton, 1973 i Vroom i Jago, 1988) au propus un model de decizie managerial care prevede msura n care managerii trebuie s permit subordonailor s participe la deciziile care le afecteaz munca proprie. Modelul prescrie comporta-mentul corect al managerului, privind decizia n grupul su de munc. Arborele decizional este instrumentul oferit decidentului pentru a-l conduce la decizia corect: stilul de conducere (autocratic - AI i AII; consultativ - CI i CII; participativ/de grup-GII) potrivit situaiei. Se presupune c liderul este capabil s foloseasc oricare din cele cinci stiluri i, de asemenea, s recunoasc particularitile situaionale implicate n rspun-sul la cele opt ntrebri. ntrebrile vizeaz, n ordine, urmtoarele teme:

Figura 6.3 - Arborele deciziei organizaionale CD Cantitatea deciziei: "Este important decizia pentru facilitarea performanei grupului?" AD Acceptarea deciziei: "Este important acceptarea deciziei de ctre subordonati?" IL Informaia liderului: "Avei suficient informaie pentru a lua o decizie de "calitate ridicat" SP Structura problemei: "Problema este bine structurat?" SS Supunerea subordonailor: " Vor accepta subordonaii decizia luat, independent, de ctre lider?" CS Congruena scopurilor: "Sunt de acord subordonaii cu scopurile?" CO Conflicte ntre subordonai: "Sunt conflicte n privina soluiilor preferate de subordonai?" IS Informarea subordonailo: "Au subordonaii suficient informaie pentru a lua o decizie de "calitate" ridicat? ("Calitatea" deciziei se refer la msura n care deciziile sunt importante pentru facilitarea performanei grupului n realizarea scopurilor organizaionale). Modalitile n care liderul trebuie s acioneze relativ la membrii grupului su sunt sugerate de urmtoarele 5 stiluri de decizie: A I Managerul ia singur decizia. A II Managerul cere informaii de la subordonai, dar decide singur. El poate s comunice sau s nu comunice problema subordonailor. C I Managerul comunic (de regul n relaii diadice) problema subordonailor, cerndu-le informaii i evaluri. Apoi ia decizia de unul singur. C II Managerul i subordonaii discut problema, n grup, dar managerul ia singur decizia. G II Managerul i subordonaii discut problema n grup i grupul ia decizia.
35

Preferina pentru risc n general, oamenii prefer rezultatele sigure unei aciuni riscante, al crei rezultat are aceai sau mai mare valoare pentru ei. Aceast aversiune fa de risc a fost obiectul multor studii din ultima jumtate de secol. ntr-un studiu reprezentativ pentru acest gen de cercetri, Kahneman i Tversky (1979) au cerut subiecilor s aleag ntre un anumit ctig sigur i un cstig ceva mai mare, dar cu o probabilitate de 80%. Majoritatea subiecilor au preferat ctigul sigur, ctigului mai mare, dar numai probabil. Dei s-a presupus c aversiunea fa de risc caracterizeaz toate deciziile, au fost probate excepii. Astfel, sau obinut date c oamenii prefer s i asume riscul atunci cnd aleg ntre o pierdere sigur i o pierdere, mai mare, doar probabil. Tendina de a favoriza riscul, de aceeai, sau de mai mic valoare expectat, n faa unui rezultat sigur este cunoscut, n literatura despre luarea deciziei, sub denumirea de cutarea riscului sau nclinaia spre risc. Dou categorii de explicaii au fost date nclinaiei spre risc, respectiv, aversiunii fa de risc: teorii universale i teorii asupra diferenelor interindividuale. Explicaiile universale susin existena unor mecanisme psihologice de baz, valabile pentru toi oamenii. Teoria utilitii cardinale i teoria prospectrii sunt cele mai cunoscute explicaii universale. Teoriile diferenelor individuale presupun c preferina pentru risc este funcie de diferenele dintre indivizi privind atitudinile i motivaia. Teoria utilitii expectate, teoria motivaiei de realizare sau a comporta-mentului de risc (Atkinson, 1957) i teoria motivaiei de securitate (Schneider i Lopes, 1986, Lopes, 1987) sunt cele mai repre-zentative din aceast categorie. Teoria utilitii cardinale Satisfacia nu crete proporional cu creterea bogiei. Justificarea psihologic a fenomenului rezid n faptul c fiecare cretere succesiv n bogie este folosit pentru satisfacerea unor trebuine mai puin importante. Deoarece banii au o valoare numai n msura n care satisfac trebuinele, ei devin mai puin importani dup ce trebuinele cele mai importante au fost satifcute. Funcia utilitii prezentat n figura 6. 4 arat cum ctigurile mici sunt, proporional, mai valoroase pentru individ dect ctigurile mari. Previziunea teoriei utilitii cardinale este c, n luarea deciziilor n condiii de risc, oamenii prefer ctigurile mici, sigure, ctigurilor mari, riscante. Diferena dintre ctigul mai mic i ctigul mai mare, fiind destinat unor trebuine mai puin importante, nu justific riscul. Analiza "utilitii marginale" a constituit o problem important a studiilor economice din sec. XIX.

Figura 6. 4 - Funcia utilitii cardinale Teoria prospectrii Kahneman i Tversky (1979) pornesc de la teoria utilitii cardi-nale, oferind o explicaie psihofizic preferinei pentru risc. Ca n cazul orcrui fenomen de percepie a stimulilor fizici, n evaluarea monetar, experiena subiectiv este o funcie concav de mrimea schimbrii fizice. Diferit de teoria utilitii cardinale, teoria prospectrii susine c rezultatele deciziei sunt evaluate ca schimbri fa de un punct de referin, care, n general, este starea curent a persoanei. n consecin, conceptul utilitii marginale se aplic pierderilor i ctigurilor, iar nu satisfaciei generale. Aa cum ctigurile mari nu adaug mult mai mult satisfaciei generale, fa de ctigurile mici, pierderile mari nu
36

scad mult mai mult satisfacia general, n raport cu pierderile mici. Forma S a funciei valorii din figura 6. 5 reprezint diferena n felul n care sunt evaluate ctigurile mari fa de cele mici i, respectiv, pierderile mari fa de cele mici. O astfel de funcie prevede acelai lucru cu funcia utilitii cardi-nale n privina alegerilor care implic ctiguri (previziune care exprim aversiunea fa de risc), dar prevede cutarea riscului, n alegerile care implic pierderi. Astfel, ntre un ctig sigur ceva mai mic, i ansa relativ mare, de ctig mai mare, oamenii prefer ctigul mai mic, dar sigur. Dar, ntre o pierdere sigur, dar mic i o pierdere mare, dar numai probabil, oamenii prefer s-i ncerce ansa, alegnd situaia din urm.

Figura 6.5 - Funcia valorii, definit prin schimbrile ctigurilor - pierderilor Creterea pierderii nu adaug semnificativ mai mult la suferina creat de pierderea mai mic. Aversiunea fa de risc, manifestat n alegerile care implic ctiguri se schimb n preferin pentru risc, n alegerile care implic pierderi. Fenomenul a fost denumit "efectul reflec-trii". Teoria prevede, n esen, c intensitatea psihologic a unui rezultat se diminueaz cu mrimea sa. Teoria mai presupune, de aseme-nea, c deciziile se bazeaz pe schimbrile n bogie mai curnd dect pe starea final a bogiei. n sfrit, teoria subliniaz faptul c, oamenii acor-d disproporionat de mult valoare rezultatelor sigure n raport cu rezulta-tele incerte. Ctigurile sigure devin mai dezirabile iar pierderile sigure mai aversive dect ar justifica diferena de la foarte probabil (0.99%) la sigur (100%). Dei autorii teoriei prospeciunii menioneaz c indivizii difer n atitudinile lor fa de risc, teoria nu prevede nici o diferen ntre oameni i nici un mecanism care ar produce aceste diferene. Testarea unor diferene individuale s-a fcut, totui, mai ales n anii '80 (Schneider i Lopes, 1986). Astfel, sa examinat dac, contrar previziunilor teoriei, unii subieci au tendina de a simi disproporionat mai mare plcere sau respectiv, suferin, la schimbri mari fa de punctul lor de referin. Aceast tendin ar pune n discuie cele dou trsturi importante ale explicaiei psihologice aparinnd teoriei prospectrii: (1) oamenii iau decizii pe baza unor puncte de referin personale i (2) rspunsul subiecilor la schimbri reflect diminuarea valorii marginale. Dac unii subieci ar manifesta creterea valorii marginale (contrar previziunii teoriei) ei ar manifesta cutarea riscului n deciziile privind ctigurile i aversiune fa de risc n deciziile privind pierderile. Rezultatele arat c aceste modaliti de rspuns sunt foarte rare. Ele nu pot fi un suport pentru diferenele individuale, legate de aspectele procesului decizional, conceptualizate n teoria prospectrii.

37

Rolul diferenelor individuale n procesul deciziei n domeniul lurii deciziei exist trei teorii mai importante care ofer un cadru de ntelegere a diferenelor dintre indivizi n preferina pentru risc. Teoria utilitii expectate, teoria motivaiei de realizare i teoria motivaiei de securitate. Teoria utilitii expectate Teoria utilitii expectate descrie explicit procedurile de determinare a diferenelor individuale n tririle legate de risc. Teoria nu face nici o prezumie privind originile sentimentelui utilitii. Teoria ncearc, n schimb, s estimeze preferinele indivizilor fa de rezultate, s verifice inconsecvenele i s prevad alegerile viitoare. Ct vreme alegerile individuale sunt consecvente, poate fi stabilit o funcie a utilitii care s exprime orice tip de preferin pentru risc: aversiune, cutare, atitudine neutr ori o combinare a tuturor acestor tipuri. Doi factori psihologici au fost discutai n legtur cu preferina pentru risc: (1) valoarea rezultatelor certe i (2) atitudinea individului fa de risc. Motivul pentru care o persoan are aversiune fa de risc este ambiguu. Funcia utilitii expectate poate reflecta att valoarea mai mic a unor ctiguri adiionale (la fel ca teoria utilitii cardinale) ct i faptul c unei persoane i displace, pur i simplu, riscul. Cei doi factori din care deriv aversiunea fa de risc, utilitatea marginal i reacia afectiv, negativ, fa de risc pot fi separai printr-o tehnic de msurare a valorii individuale a diferitelor rezultate, n condiii de siguran si, respectiv n condiii de risc. Cele dou funcii ale utilitii, una pentru condiiile de siguran (identic cu funcia utilitaii cardinale) i una pentru alegerile n condiii de incertitudine, vor fi ulterior comparate, diferena dintre ele reprezentnd preferina pentru risc rezultat din reacia afectiv (plcereneplcere) fa de risc. Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilitii expectate (Slovic i Lichtenstein, 1968, Tverski, Slovic, Kahneman 1990) aceasta evideniaz dou aspecte: c oamenii pot avea atitudini fa de riscul n sine i c exist diferene individuale n preferina pentru risc. Teoria utilitii expectate consider, ns, riscul ca un dat. Ea nu pune n discuie originile sale psihologice. Msurarea preferinei pentru risc este fcut la fel ca n cazul orcrei trsturi a personalitii. Teoriile motivaionale propun explicaii pentru diferenele individuale n preferina pentru risc. Teoria motivaional a comportamentului de risc Oamenii nu rmn indifereni n faa lurii deciziei. Decizia are consecine emoionale: decidentul are sentimente de succes, insucces, dezamgire, eficacitate, neputin, bucurie i regret. Oamenii ncearc s obin rezultatele cele mai valoroase pentru ei (s maximizeze rezultatele), dar ncearc, totodat, s evite deciziile proaste care i-ar dezamgi. Conform teoriei motivaiei de realizare sau a comportamentului de risc, propus de Atkinson (1957) oamenii ntreprind aciuni care le maximizeaz sentimentul realizrii, iar acest sentiment crete cu dificultatea sarcinii. Satisfacia unui succes este o mrime invers probabilitii acestui succes: (1-p). Totui, este puin probabil ca oamenii s reueasc n sarcinile deosebit de dificile. De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea mai mare valoare expectat, satisfacia trebuie apreciat n raport cu probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc este cel care maximizeaz satisfacia expectat: p(1-p). Valoarea maxim se obine cnd probabili-tatea succesului este 0.50. Modelul prevede deci, c pesoanele vor prefera s se angajeze n sarcini de dificultate medie, sau n care vor reui jumtate din timp. Aceast previziune se refer la persoanele cu trebuina de realizare ridicat sau motivate de obinerea succesului. Exist (conform motivaiei de realizare, Mc. Clelland, 1951) per-soane motivate, mai curnd, de evitarea eecului, dect de obinerea succesului. Persoanele cu o trebuin ridicat de evitare a eecului vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eecului. Acestea sunt sarcinile extrem de uoare, n care probabilitatea succesului este maxim: (p=1) i sarcinile n care probabilitatea succesului este minim: (p=0). Decenii ntregi de cercetri au verificat modelul lui Atkinson, mai ales, n ceea ce privete diferenele dintre indivizi, unii mai motivai de succes, alii mai motivai de evitarea eecului, n luarea deciziilor, aceasta reflectndu-se ntr-o atitudine diferit fa de risc. Identificarea mecanismului psihologic (atracia succesului vs. teama de eec) aflat la baza procesului decizional este fcut tot dup modelul msurrii trsturilor de personalitate. Astfel, prin scale specifice se stabilete dac o persoan este atras de succes n mai mare msur (are o cot mai mare la "orientare spre succes") dect este, ea, tentat s evite eecul ("are o cot mai mic la "teama de eec"). Probabilitatea succesului este, n schimb, o variabil situaional. Mai important, n modelul lui Atkinson, ne apare sugestia c, atunci cnd iau decizii, oamenii iau n calcul consecinele emoionale ale deciziei lor.
38

Teoria celor doi factori ai preferinei pentru risc Primul factor n teoria bifactorial propus de Schneider i Lopes (1986); Lopes, (1987), este nivelul de aspiraie. Nivelul de aspiraie este dimensiunea rezultatului pe care o persoan se strduieste s l obin. El depinde de standarde interne (ce constituie un rezultat valoros pentru individ) i contextul alegerii (distribuia i dimensiunea rezultatelor altor alternative). Al doilea factor (trebuina de securitate) este un factor de personalitate. Ea se msoar prin stabilirea aversiunii fa de risc sau a evitrii riscului ntr-o serie de alegeri, ntre o opiune sigur i una riscant, cu aceeai valoare expectat. Conform modelului, persoanele care prefer lucrurile sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele i concentreaz atenia pe rezultatele cele mai rele care pot s apar n fiecare alternativ. Persoanele care favorizeaz rezultatul riscant se centrez pe cele mai bune rezultate, care pot apare n fiecare alternativ. Preferinele sunt definite ca funcia multiplicativ a trebuinei de securitate i nivelului de aspiraie. Teoria poate prea tautologic: ea implic selectarea persoanelor cu aversiune fa de risc, respectiv cele care caut riscul pentru a prevedea preferina fa de risc. Aversiunea fa de risc, respectiv, cutarea riscului sunt ns, simple etichetri ale unui mecanism bine definit de autor - centrarea pe cele mai bune rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate - care mediaza preferina pentru risc. Mecanismul este considerat sursa speranelor i temerilor noastre din fiecare zi. El este, ns, chiar mai ngust, dect mecanismul psihologic propus de Atkinson: trebuina de succes (vs. "teama de eec"). Autoaprecierea ca schem de decizie n modelul comportamentului de risc (Atkinson, 1957) valoarea de stimulent a succesului este exprimat n funcie de probabilitatea subiectiv a acestuia: (1-Ps).Valoarea de stimulent a insuccesului este egal cu inversul acestei relaii: -(1-Ps). Modelul prevede cantitatea de risc (dificul-tatea scopului) care duce la cel mai pronunat sentiment al realizrii. Cnd probabilitatea succesului este ridicat, obinerea lui duce la satisfacie mic. Cnd probabilitatea succesului este mic, realizarea succesului duce la o mai mare satisfacie. Deoarece este puin probabil ca oamenii s reueasc n sarcinile extrem de dificile, sarcina care ofer nivelul optim de risc este aceea care maximizeaz satisfacia expectat p(1-p) care atinge o valoare maxim cnd probabilitatea de succes este 0.50. Autorul definete, aadar, valoarea de stimulent a succesului/insuccesului prin raportarea la imaginea eului, probabilitatea subiectiv a succesului/insuccesului echivalnd cu autoaprecierea ntr-o situaie particular. Pornind de la echivalarea probabilitii subiective a succesului cu autoaprecierea ntr-o situaie particular am propus (Neme, 1990) un model care extinde satisfacia sucesului la preferina pentru orice aciune sau comportament i respectiv, motivaia de realizare la motivaia de pstrare a imaginii de sine pozitive. Autoaprecierea sau imaginea de sine este o schem cognitiv general care poate avea numeroase variabile, "se poate completa diferit" (Graumann, Sommer, 1981) n situaii particulare de via. Orice aciune personal particular poate fi perceput ca variabil sau ipostaz a imaginii eului. Teoretic, este posibil s definim valoarea de stimulent a oricrui comportament (aciune) prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament, avnd ca repere eul actual i eul ideal. Dac o ipostaz comportamental este apreciat ca fiind foarte diferit de imaginea eului actual - este o ipostaz n care individul se recunoate foarte puin atunci valoarea ei de stimulent motivaional este minim dac imaginea de sine este ridicat (disparitatea eu ideal - eu actual este minim); valoarea de stimulent a acelei ipostaze este maxim dac, dimpotriv, disparitatea eu actual-eu ideal este maxim. Dac, n schimb, o ipostaz comportamental este apreciat ca fiind foarte apropiat de imaginea eului actual - este o ipostaz n care individul se recunoate foarte bine valoarea ei de stimulent motivaional este maxim dac imaginea de sine este ridicat: disparitatea eu actualeu ideal este minim; valoarea de stimulent motivaional a acelei ipostaze este minim dac imaginea de sine este negativ: disparitatea eu actual-eu ideal este maxim. Pe scurt, ipostazele percepute ale imaginii de sine au valoare motivaional sczut, cnd individul este nemulumit de aceast imagine; ele au valoare ridicat, cnd individul este mulumit de imaginea sa. Gradul n care individul se recunoate ntr-o ipostaz i gradul n care imaginea de sine l satisface sunt cei doi parametri ai valorii de stimulent motivaional ai unei ipostaze comportamentale. Gradul de recunoatere poate fi exprimat printr-o formulare a relaiei dintre o schem cognitiv general i o variabil a sa. Gradul de satisfacie rezultat din imaginea de sine poate fi descris prin disparitatea eu actual - eu ideal.

39

Tabelul 6. 1 - Valoarea unei ipostaze comportamentale Valoarea de stimulent a ipostazei comportamentale minim maxim maxim minim Gradul de recunoatere n ipostaza comportamental minim minim maxim maxim Disparitatea actual - eu ideal minim maxim minim maxim eu

Modelul prevede o valoare maxim a ipostazei pentru care relaia ntre gradul de recunoatere i disparitatea eu ideal-eu actual este monoton descresctoare: Gradul de recunoatere=1-(Disparitatea eu ideal-eu actual). De asemenea, modelul prevede valoarea minim a ipostazelor comportamentale pentru care relaia ntre gradul de recunoatere i disparitate este monoton cresctoare. Modelul sugereaz o descriere a preferinei pentru aciuni sau comportamente particulare ca relaia dintre o schem congnitiv general i variabilele sau ipostazele sale, avnd ca finalitate satisfacia rezultat din consecvena cognitiv. Teoria regretului Teoria utilitii cardinale i teoria prospectrii susin c, pentru a ajunge la valoarea general a unei alternative, individul combin probabiliti i valori ale rezultatelor pariale. Teoria regretului subliniaz faptul c, de ndat ce rezultatele unei alegeri sunt cunoscute, individul compar rezultatul alternativei alese cu rezultatul pe care l-ar fi putut obine, dac ar fi ales alt alternativ. Aceast comparare l conduce, fie la un sentiment de regret, dac cealalt alternativ s-a dovedit mai bun, fie la un sentiment de bucurie, dac alt alternativ s-a dovedit mai rea. Pentru c oamenii tiu c vor avea astfel de sentimente dup luarea unei decizii, ei le vor lua n calcul, nainte de a lua o decizie. Pentru fiecare alternativ, ei calculeaz ct regret sau bucurie vor simi, probabil, o dat ce rezultatele vor fi cunoscute. Funcia regretului. Loomes i Sugden (1982) presupun c diferenele mai mari ntre rezultate produc disproporionat mai mult regret n comparaie cu diferenele mai mici. S presupunem c putem alege ntre alternativele: (a) sigurana de 100% de a ctiga 80000 lei i (b) ansa de 67% de a ctiga 120000 lei. Regretul provocat de faptul c alegem alternativa (b) i pierdem (cnd am fi putut ctiga 80000 lei alegnd "a") este de dou ori mai mare dect regretul produs alegnd (a) i vznd c am fi putut ctiga cu 40000 mai mult, alegnd (b). n consecin, teoria regretului prevede c oamenii vor prefera alternativa (a) pentru c alternativa (b) are o expectan mai mare de regret. (Figura 6.6).
Regret R(2x4)

R(4)

40.000 (120-80.000)

80.000 (80.000-0)

Diferen e ntre rezultatele alternativei respinse i rezultatele alternativei alese

Figura 6. 6 - Funcia regretului

40

Aadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea fa de risc. Modelul nu a fost pe deplin confirmat experimental. In plus, autorii nu ofer o explicaie psihologic pentru forma funciei regretului (care exprim creteri disproporionate pentru pierderile mari). Dup cum noteaz Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funciei s se datoreze proceselor perceptive de contrast i asimilare. Mai exact, rezultatele diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate, n timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferene mari de valoare pot fi contrastate. Diferenele ntre rezultatele alternativei respinse i rezultatele alternativei alese Determinantul cel mai important al regretului este prezena sau absena feedback-ului privind alternativele respinse. De aceea, cantitatea de feedback pe care o persoan se ateapt s o primeasc afecteaz ncrederea acelei persoane n deciziile sale. Persoanele care nu se ateapt la nici un feedback sunt cele mai ncreztoare n deciziile lor, cele care ateapt feedback privind alternativa aleas, au ncredere intermediar, iar cele care ateapt feedback privind alternativele respinse sunt cele mai nencreztoare. Cu ct mai mult feedback ateapt o persoan s primeasc, cu att mai mare este potenialul ei de regret i cu att mai sczut ncrederea n deciziile luate. (Pentru o sintez a rezultatelor privind relaia feedback-regret v. Larrick, 1993). Protecia imaginii de sine. Oamenii sunt mai mult sau mai puin vulnerabili la sentimentul regretului. Cnd iau o decizie, ei ncearc s menin o bun imagine de sine. Pentru c sunt susceptibili, n msur diferit, la ameninrile imaginii de sine, numai unii dintre ei vor lua decizii care s minimizeze posibilitatea regretului (Joseph, et al., 1992). Persoane-le cu stim de sine scazut sunt mai vulnerabile la ameninarea imaginii de sine pentru c au mai puine mijloace de a se apra de aceste ameninri. Mecanismele destinate aprrii imaginii de sine au fost conceptualizate diferit. Astfel, orientarea ateniei asupra alternativelor i planurilor de aciune, care servesc nvingerii disicrepanei ntre rezultate i aspiraii ("Handlungsorientierung") contrasteaz, n opinia autorilor Kuhl i Stiensmeier (v. Stiensmeier, 1985) cu orientarea ateniei spre rezultatul nesatisfctor ("lageorientierung"). Perspectiva mai mare sau mai mic asupra viitorului constituie un alt mecanism de aprare a imaginii de sine (Feather, 1968). n sfrit, locul intern-extern al controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner, 1985) au fost puse n legtur cu aprarea imaginii de sine. Insuccesul poate reduce drastic motivaia i aduce suferin subiecilor care, utiliznd anumite mecanisme (de orientare n aciune sau de decizie, de atribuire, de percepie a timpului) au o imagine de sine sczut. De aceea, subiecii cu stima de sine sczut vor fi mai motivai dect subiecii cu stima de sine ridicat, s ia decizii care s reduc posibilitatea de a regreta. Cercetrile desfurate n cadrul teoriei disonanei cognitive (Festinger, 1957) ofer date care susin ideea c oamenii i protejeaz imaginea de sine atunci cnd iau decizii. O decizie dificil duce la disconfort, pentru c alegerea fcut vine n contradicie cu aspectele nedorite ale alternativei alese i cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse. Aceste consecine ale deciziei i pot face s regrete decizia. Joseph et al. (1992) examineaz doi factori ai deciziei n condiii de risc: (a) cantitatea de feedback expectat de subieci i (b) stima de sine a subiecilor. Posibilitatea regretului este creat de expectana aflrii rezultatelor alternativelor respinse, n condiiile unei stime de sine sczute. n consecin, aceti subieci iau decizii care minimizeaz posibilitatea regretului. Ei au dovedit aversiune fa de risc i s-au ferit s afle rezultatele dezirabile ale alternativelor respinse. Subiecii cu stima de sine ridicat nu au fcut alegeri care s minimizeze regretul. Rezultatele arat c abilitatea de a menine o bun imagine de sine n faa regretului este un factor important n determinarea preferinei fa de risc. Abordarea procesului deciziei prin fenomenul proteciei imaginii de sine probeaz faptul c schimbarea cantitii de feedback aeptat de subieci, asupra rezultatelor deciziilor lor, le afecteaz preferina fa de risc. Expectana feedback-ului i conduce pe subiecii cu stima de sine sczut la alegeri defensive, cu toate c descrierea obiectiv a alternati-velor-probabiliti i valori-rmne constant. Protecia imaginii de sine nu este o variabil att de ngust cum este trebuina de securitate sau chiar, trebuina de realizare. De aceea - susine Larrick (1993) - protecia imaginii de sine poate servi ca variabil unificatoare n teoria pshologic a lurii deciziei. Aadar, oamenii anticipeaz consecinele negative poteniale ale deciziei i acioneaz n modaliti care-i protejeaz de ele. Perspectiva proteciei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu descrie cum iau oamenii decizii destinate imbuntirii imaginii de sine. Spre exemplu, asumarea riscului le poate susine imaginea de sine. Consecinele pozitive pe care luarea deciziei le poate avea asupra imaginii de sine sunt ignorate de aceast abordare. De asemenea, perspectiva proteciei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu face specificri privind condiiile n care persoanele cu stima de sine ridicat sunt preocupate de regret. Stima de sine nu este un amortizor de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. ntrebarea care se ridic este n ce punct persoanele cu stima de sine ridicat devin defensive? n sfrit, imaginea de sine poate fi
41

protejat i altfel dect prin alegeri defensive. Spre exemplu, oamenii i reafirm competena amintidu-i o realizare fr legtur cu decizia. Ateni la aceste rezerve, presupunem c modelul autoaprecierii ca schem de decizie, descris anterior, poate oferi rspunsuri ntrebrilor ridicate prin descrierea relaiei generale ntre imaginea de sine i autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale aciunii ca relaie a schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele sale. Scheme de decizie social Definiia schemei de decizie social Distincia ntre rezolvarea problemelor i luarea deciziei nu este clar pentru cele mai multe din sarcinile de grup. n mod curent, sunt numite sarcini de decizie acelea n care accentul cade pe selecia unui rspuns dintr-un set de alternative mutual exclusive. Sunt numite rezolvri de probleme sarcinile n care accentul cade pe procesarea informaiei n scopul constituirii alternativelor de rspuns. Separarea celor dou tipuri de sarcini este, totui, problematic, deoarece o anumit procesare a informa-iei apare n grup, anterior oricrei alegeri a rspunsului. n rezolvarea problemelor n grup, informaia adus de fiecare membru este procesat social, probabil n fiecare stadiu al rezolvrii problemei. n luarea deciziei n grup, interaciunea social este privit ca o schem de decizie social (Zajonc et al. 1972, Davis, 1973). Interaciunea social este un proces combinatorial, care transform preferinele individuale pentru variate alternative de rspuns. O descriere a schemelor de decizie social trebuie s rspund la ntrebarea "cum ajung persoane cu preferine iniiale diferite s ia, colectiv, o decizie". Grupurile organizaionale au, n general, o schem de decizie formal, fixat o dat cu constituirea grupului sau structurat din experien. Aceast schem le permite s raporteze o decizie la sfritul unei dezbateri. Frecvent, schemele implicite care opereaz n discuiile unui grup sunt altele dect cele prescrise n reglementrile formale sau recunoscute de grup. Operarea unor astfel de scheme duce la rezultate care ar aprea paradoxale, dac ar fi raportate la regula de decizie formal sau recunoscut de grup. Procese sociale foarte complexe cum sunt influena, dominana, conformitatea, coaliia, etc. opereaz n grup, astfel c, chiar atunci cnd distribuia preferinelor interne este cunoscut, putem prevedea doar probabilitatea, nu certitudinea, ca grupul s aleag o anumit alternativ. Astfel, fiind dat o anumit distribuie a preferinelor membrilor, exist o anumit probabilitate, dij, ca grupul s decid pentru o alternativ "j": valorile dij pentru toate i=1, 2. . . n i j=1, 2, . . . n sunt definite de schema deciziilor sociale (Davis, 1973). Schema de decizie social este vazut de Davis ca modalitatea n care grupul trateaz toate distribuiile de preferine, logic posibile, manifestate de grup. Ea este, deci, un "tablou" al interaciunilor sociale, considerate n termenii rezultatelor sarcinii, sau altfel spus, un tablou al normei sociale, care ghideaz interaciunile orientate spre o decizie. Forma general de reprezentre a schemei de decizie social este o matrice stohastic m x n n care variabile sunt [dij], iar suma lor pentru o anumit alternativ este:

[ d
k =1

ij

] =1

Aceasta nseamn c:

d11 d12 d d2 2 21 P1 , P2 , ..., Pn = D = ( 1 , 2 , ..., n ) d n 1 d n 2

... d1 n ... d 2 n ... ... d n n

Valorile dij ale matricii sociale pot fi privite ca parametri care reflect tradiiile, normele, trsturile sarcinii, tendinele interpersonale i condiiile locale care caracterizeaz grupul.

42

Tabelul 6.2 - Scheme de decizie social Distribui i distincte A1 4 3 2 1 0 A2 0 1 2 3 4 Adevrul nvinge D1 A1 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 A2 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 Proporionalitate D2 A1 1.00 0.75 0.50 0.25 0.00 A2 0.00 0.25 0.50 0.75 1.00 Echiprobabilitate D3 A1 1.00 0.50 0.50 0.50 0.00 A2 0.00 0.50 0.50 0.50 1.00 Majoritate/Ec hiprobabilitate D4 A1 A2 1.00 0.00 1.00 0.00 0.50 0.50 0.00 1.00 0.00 1.00 Majoritate/Pr oporionalitate D5 A1 A2 1.00 0.00 1.00 0.00 0.50 0.50 0.25 0.75 0.00 1.00

n tabelul 6.2 sunt prezentate matricile corespunztoare pentru cinci scheme de decizie social ale unui grup de patru membri, ntr-o problem cu dou alternative: D1 "Adevrul nvinge": A1 poate fi singurul rspuns corect la o anumit problem. Grupul alege A1, dac conine cel puin un membru care susine A1. (Aceast schem de decizie este cunoscut sub numele de "modelul A Lorge-Solomon"). D2 Proporionalitate: probabilitatea ca grupul s aleag o alternativ Aj este egal cu proporia membrilor care susin Aj. D3 Echiprobabilitate: fiecare poziie susinut are aceeai probabilitate s fie aleas ca decizie a grupului. D4 Majoritate, iar dac nu, echiprobabilitate:. Este o combinaie ntre schemele D1 i D2. D5 Majoritate, dac se alege rspunsul corect - aici A1; dac nu, proporionalitate. Efectul shemei sociale de decizie asupra preferinelor individuale Deoarece distribuia deciziilor grupului este funcie att de distribuia iniial a preferinelor individuale, pi, ct i de schema de decizie a grupului, D = dij , pot fi studiate variaiile la nivelul ambilor factori. ntr-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru distribuii individuale care dau, respectiv: (a) o funcie nclinat pozitiv; (b) o funcie bimodal ; (c) o funcie simetric i (d) o funcie uniform - i trei scheme de decizie social: echiprobabilitatea alternativelor, regula majoritii cu o subschem a probabilitii i media preferinelor individuale. Pentru numrul de trei alternative i o dimensiune n = 4 a grupului, distribuiile pentru fiecare caz sunt prezentate n figura 6.7.

43

Figura 6.7 - Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinelor iniiale ale membrilor (dup J.H. Davis, 1973) Compararea preferinelor grupului cu preferinele individuale permite observaii importante privind natura transformrii pe care fiecare schem social de decizie o opereaz asupra preferinelor individuale iniiale ale membrilor grupului. Astfel, schema majoritii "exagereaz" orice neuniformitate din distribuia preferinelor individuale: distribuia preferinelor grupului este i mai "nclinat" n cazul (a); bimodalitatea este accentuat (discuia n grup duce la o mai mare polarizare a preferinelor) n cazul (b); n sfrit, schema majoritii "ascute" vrful funciei n cazul (c). Aceste efecte contrazic simul comun, dup care discuia de grup ar avea, ntotdeauna, un efect de nivelare sau ameliorare i nu de accentuare a poziiilor extreme. Efectul schemei majoritii este exagerarea preferinelor majoritii prin suprimarea preferinelor minoritii. Deoarece Pj=1, o cretere/descretere a probabilitii unei alternative este nsoit de o descretere/cretere a probabilitii altor alternative. Nivelarea neuniformitilor preferinelor individuale are loc, n schimb, dac asupra preferinelor individuale opereaz shema echiprobabi-litii. Att bimodalitatea (b) ct i simetria (c) sunt reduse n preferinele grupului n raport cu distribuia individual. Curba care, n fiecare din cazurile a, b, c, d, reprezint media preferinelor individuale arat efecte care pot merge n acelai sens sau n sens opus, fa de efectul unei scheme sau alteia. Comportamentul decizio-nal al grupului nu este, aadar, nici media comportamentelor individuale. Preferinele individule iniiale reprezint unul din factorii care determin decizia, cellalt fiind schema de decizie. Avertismentele teoriilor decziei Decizia este fenomenul pentu a crui nelegere nevoia explicaiei psihologice a fost contientizat de abordrile altor tiine. Teoria economic clasic a pieelor cu competiie perfect i ageni raionali - noteaz Herbert Simon - este o teorie deductiv, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenilor economici individuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fr nici o ndoial, exist o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasic i prezumiile ei de raionalitate reprezint un instrument util de cunoatere. n teoria clasic omul alege raional ntre alternative fixe i cunoscute. Dar, continu Herbert Simon, cnd percepia i cogniia intervin ntre decident i mediul su obiectiv, deduciile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii
44

care recunoate c altternativele nu sunt date, ci trebuie vzute, iar consecinele asociate alternativelor sunt i ele detrminate de decident. Percepia nu este un "filtru" pentru c nu se "filtreaz" o parte din ntregul (mediu al problemei) care i se prezint. Percepia este un proces creativ implicnd atenia la foarte puin din cea ce ar putea fi perceput i excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului ateniei. Informaia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea presupune ca lumea subiectiv a decidentilui s fie cu necesitate asemntoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele detalii. Dar lumea perceput poare fi foarte diferit de lumea "real", "obiectiv". Diferenele constau nu doar n omisiuni ale detaliilor, dar, chiar, n unele de esen, precum i din distorsiuni, att perceptive ct i infereniale (Simon, 1959). O ntrebare cu rspunsuri strict psihologice este de ce continu oamenii s adere la un curs de aciune, chiar, dup ce alf c acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede c este probabil ca oamenii s rmn angnajai ntr-un curs al aciunii chiar cnd acesta este evident incorect, din dorina de a-i justifixa deciziile anterioare. Aplicaiile teoriei regretului sugerez tendina persoanelor de a-i proteja imaginea de sine. Cnd oamenii simt responsabilitatea consecinelor negative i, n acelai timp, simt nevoia de a demonstra prorpia competen, ei continu s consimt i chiar i intensific aderena la cursul ales al aciunii, doar n baza speranei ntr-o "rsturnare a situaiei", ori n "obinerrea unei victorii dintr-o nfrngere". "Raionalitatea lor retrospetiv" i determin s caute s apar competeni n sarcinile anterioare i nu n ele viitoare. Teoriile utilitii, mai ales n modelele axate pe secvenialitatea procesului decizional (v. Raynor, 1969) sau pe timpul de decizie (Busemeyer i Townsend, 1993) prevd c probabilitatea perceput a rezultatelor viitoare i valoarea perceput a rezultatelor viitoare intensific angajarea prezent n cursul aciunii. "Raionalitatea" prospectiv poate suferi de aceleai subiectivisme ca i raionalitatea retrospectiv. Utilitatea expectat poate fi influenat, n plus, de nevoia de consecven. Consecvena comportamentului personal este o norm social important a societilor contemporane. Managerii consecveni n ceea ce fac sunt considerai mai buni dect mangerii inconsecveni. n consecin, managerii vor tinde s se conformeze expectanei privind conescvena, lucru care afecteaz percepia utilitii i supraevaluarea cursului aciunii pentru care au decis iniial. Raionalitatea retrospectiv, raionalitatea prospectiv i modelarea dup norma consecvenei sunt factorii cuprini de Staw (1981) ntr-un model explicativ al "escaladrii angajrii" fa de cursul ales al aciunii. Pe lng valoarea practic de nsumare a factorilor care afecteaz eficiena deciziei, modelul "escaladrii angajrii" are i o valoare teoretic. El poate fi clasificat alturi de teoriile dinamice care accentueaz secveni-alitatea n luarea deciziei. Baza de pornire a modelului este diferit de a celorlalte teorii dinamice; ea este fenomenul "supunerii forate" ("forced compliance"). Modelul subliniaz c odat ce am acceptat, mai ales public, i mai ales purtnd responsabilitatea consecinelor negative, o anumit alternativ, se produc modificri atitudinale care suin, din interior, comportamentul. Modelul autoaprecierii ca schem de decizie atrage atenia asupra obinerii consecvenei, dar nu pe calea raional de modelare a com-portamentului personal n conformitate cu norma social. Consecvena comportamentului decizional este consecina consecvenei cognitive, rezul-tate din integrarea n imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de aciune percepute. Aa cum am artat n capitolul 5 consec-vena la care ne referim nu reprezint un principiu al logicii dar, mai curnd, subiectivismele care influeneaz felul n care decidentul i organi-zeaz gndurile i experienele sale evaluative. Acestea se structureaz ntr-un aranjament ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil fiind de orice subiectivisme (biases): atenie selectiv, raionalizare, negare, etc. Problemele deciziei n grup: fenomenul groupthink Presupunerea care st la baza folosirii grupului n luarea deciziilor este c grupul mbuntete calitatea deciziei. Procesul decizional de grup este privit ca un proces raional n care se selecteaz alternativa maximi-zatoare pentru realizarea scopului grupului, indiferent care interese particu-lare din grup favorizeaz acea alternativ. Beneficiile asociate rezolvrii n grup a problemelor includ o mare varietate a perspectivelor asupra problemei, mai mult informaie privind alternativele posibile, reducerea subiectivismelor, reducerea poziiilor extreme, etc. Fenomenul groupthink (Janis, 1972, 1981) mpiedic realizarea acestor beneficii poteniale ale grupului determinnd: (a) pasivitatea membrilor si; (b) prematura convergen a membrilor la o decizie a grupului i (c) escaladarea adeziunii fa de alternativa aleas. Janis definete groupthink ca un mod de gndire n care se angajeaz oamenii, cnd sunt profund implicai ntr-un grup nchis, coeziv, n care motivaia membrilor de a obine i pstra unanimitatea depete motivaia lor de a aprecia, realist, cursurile alternative de aciune. Groupthink - precizeaz Janis, 1982 - se refer la deteriorarea eficienei mentale, a
45

eficienei testrii realitii i a eficienei judecii morale, care rezult din presiunile dezvoltate n grupul nchis. La nivel individual, arat Janis i Mann (1977) gndirea legat de probleme vitale, ncrcate afectiv duce la cogniii "fierbini", diferite de cogniiile "reci" ale rezolvrii problemelor de rutin, iar aceste cogniii fierbini dau natere la erori n scanarea alternativelor. Astfel de situaii induc stres, nsoit de evitare defensiv, caracterizat prin lipsa cutrii vigilente, distorsiunea semnificaiilor avertismentelor, neatenie selectiv, uitare i raionalizare. Groupthink este evitarea defensiv la nivelul grupului: "un patern colectiv de evitare defensiv". Janis interpreteaz fenomenul ca un set integrat de caracteristici cu legturi deterministe. Altfel spus, caracteristicile groupthink se structu-reaz ca un lan cauzal ntre condiii antecedente, disfunciuni manifestate n simptome i rezultate defectuoase. Pentru a detecta fenomenul, susine autorul, este necesar s constatm toate simptomele i, de asemenea, dac condiiile antecedente i consecinele imediat expectate sunt i ele prezente. Condiiile antecedente sunt grupate n trei categorii. Prima categorie conine un singur element: coeziunea, la nivel moderat sau ridicat. A doua categorie cuprinde greeli structurale de organizare: insularizarea grupului; lipsa tradiiilor de imparialitate a conducerii; lipsa normelor care impun proceduri metodice; omogenitatea bazelor sociale i ideologice ale membrilor; A treia categorie se refer la contextul situaional provocativ i are n vedere rolul stresului ca factor situaional ori intern. Ea cuprinde: ameninri externe privind pierderile posibile; slaba speran c poate fi gsit o soluie mai bun dect cea propus de lider; nencrederea n sine, temporar, a membrilor, provenit din eecuri recente; percepia c sarcina este prea dificil; percepia c nu exist o alternativ, la fel de corect moral, ca aceea deja aleas; Simptomele grupului disfuncional sunt: (v. i capitolul 4) iluzia de invulnerabilitate; raionalizarea care reduce importana avertismentelor i a altui feedback negativ; convingerea n moralitatea inerent grupului; percepia stereotip a membrilor grupurilor opuse; presiune asupra dezidenilor; autocenzur; iluzia unanimitii; "paznici [autodesemnai] ai gndirii" care feresc grupul de informaie contradictorie; Consecinele groupthink care afecteaz calitatea deciziei includ: limitarea examizrii la doar cteva alternative; ignorarea informaiei noi privind riscurile i limitele alternativei alese; ignorarea informaiei privind beneficiile alternativelor respinse; absena dorinei de a utiliza experi pentru a obine informaii exacte; absena planurilor concrete de aciune; procesarea subiectiv a informaiei; Janis (1972, 1989) sugereaz metodele prin care grupul poate preveni sau reduce fenomenul groupthink. Astfel: liderul trebuie s ncurajeze membrii grupului s i exprime ndoielile i obiecunile; liderul trebuie s adopte o atitudine imparial, iar nu s i afirme, de la nceput, preferinele; membrii trebuie ncurajai s discute deliberrile grupului cu asociaii de ncredere i s relateze, apoi, grupului, reaciile acestora; grupul trebuie s invite experi externi, la dezbaterile comune, care s provoace prerile membrilor; cnd exist un competitor, grupul trebuie s examineze propunerile alternative ale acestuia, ca i semnalele de avertizare venite din partea lui; cnd examineaz alternativele, grupul se va divide n subgrupuri care se vor ntruni din cnd n cnd;
46

dup obinerea unui consens preliminar, grupul va planifica o a doua dezbatere, n care alternativa aleas va fi pus n chestiune. Foarte numeroase studii (peste 700) au ncercat s testeze validitatea modelului, s depisteze fenomenul n situaii economice ori s extind teoria, s-o fac mai comprehensiv. O tentativ interesant n aceast ultim direcie au Aldag i Fuller (1993) care propun includerea n model a factorilor care definesc activitatea "politic" orientat spre atingerea unor interese personale ale membrilor sau particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind de la nelegerea organizaiilor ca coaliii politice/de interese (v. capitolul 3) cei doi subliniaz posibilitatea ca trsturile groupthink "s reflecte, nu rspunsuri pasive i neadaptabile la condiii antecedente stresante, ci eforturi active, contiente de a atinge obiective/rezultate personale".
ANTECEDENTE COEZIUNEA GREEL I STRUCTURA L E DE ORGA NIZARE - insularizarea grupului - lipsa tradi iilor de impar iali tate ale conducerii - lipsa normelor care impun proceduri metodice - omogenitatea bazelor sociale i ideologice ale membrilor CONTEX T SITU IONA L A PROVOCATIV - amenin ri externe privind pierderi posibile - slab speran ntr-o solu ie mai bun dect a liderului - nencrederea n sine a membrilor - percep ia dificult ii sarcinii - convingerea nu exist o c alternativ la fel de moral

CONSECIN E SIMPTOME - iluzia invulnerabilit ii - ra ionalizarea avertismentelor - convingerea n moralitatea grupului - stereotipii - presiuni asupra diziden ilor - autocenzur - iluzia umanit ii - cenzori autodesemna i ai gndirii - limitarea num rului alternativelor - ignorarea informaiei care minimalizeaz alternativa aleas - ignorarea informaiei despre valoarea altor alternative - refuzul consult rii exper ilor - absen a planurilor concrete de ac iune - procesare subiectiv

Figura 6.8 - Groupthink Problema ridicat cel mai frecvent n studiile care au urmat publicrii modelului este dac fenomenul groupthink trebuie interpretat strict, ca un lan cauzal ntre condiii antecedente, simptome i consecine, prezena tuturor elementelor celor trei categorii fiind, de asemenea, o necesitate. Autorul modelului susine aceast interpretare. Natura cazuistic a datelor pe care se ntemeiaz modelul, i anume, cteva eecuri rsuntoare ale deciziei politice la cel mai nalt nivel, n SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor situaii absolut specifice, care ntrunesc prezena i relaiile deterministe ale factorilor. O interpretare mai puin strict sugereaz c prezena fenomenului poate fi inferat pe baza identificrii unui grupaj incomplet dintre caracteristicile sale, autorii ncercnd s identifice care dintre acestea pot fi, n mod unic, atribuite fenomenului. Conform modelului lui Janis, coeziunea ocup un loc important ntre condiiile antecedente ale groupthink. Acest loc deriv din aseriunea principal a autorului c fenomenul groupthink se dezvolt n grupurile mulumite de ele nsele. Aldag i Fuller (1993) citeaz cercetri experimentale n care coeziunea ca antecedent al groupthink este definit operaional prin cunoatere reciproc (Flowers, 1977) sau prin sugerarea compatibilitii membrilor (Courtright, 1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt consecvente. Importante pentru stabilirea cauzelor variabilitii acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Contrar modelului lui Janis i altor cercetri, Leana arat c membrii grupurilor noncoezive sau angajat ntr-o mai mare autocenzur a informaiei, dect au fcut-o membrii grupurilor coezive. Autocenzura i emergena "paznicilor" autodesemnai ai gndirii grupului apar ca trsturi mai caracteristice pentru groupthink, dect alte trsturi, ca de pild, convingerea n corectitudinea deciziei i presiunile pentru consens, care nu sunt neaprat disfuncionale (Nemeth, 1986). Primele pot constitui, singure, o explicaie a pasivitii membrilor. S-a contatat (Longley i Pruitt, 1980) c grupurile fr experiena lucrului mpreun pot fi mult mai susceptibile de simptomele groupthink, din cauza insecuritii rolurilor membrilor i normelor grupurilor. Grupurile care au tradiia lucrului mpreun - noteaz Aldag i Fuller (1993) - manifest mai puine
47

simptome de decizie defectuoas, pentru c membrii lor sunt suficient de siguri de rolurile i statusurile lor, pentru a se provoca unul pe altul, dar avnd ci de a obine acordul. Considerm c, mpreun, aceste rezultate pot sugera o reformulare, sau o completare, a modelului groupthink. Nu numai grupurile mulumite de ele nsele pot dezvolta groupthink dar i, sau mai ales, grupurile care cultiv nesigurana statusului i rolurilor membrilor lor. Cercetrile n domeniul influenei sociale au dovedit de la nceput (Asch, 1952) c teama de a fi exclus conduce la conformitate ca i satisfacia de a aparine grupului. Studiul comportamentului organizaional cu origini n nefericita noastr istorie totalitar ar putea contribui semnificativ la identificarea factorilor care caracterizeaz n mod unic groupthink. Insecuritatea statusurilor, nscut din lipsa normelor care impun proceduri de funcionare democratic a grupului, de lipsa tradiiilor de imparialitate a conducerii i de continuarea, sub form de mentaliti, a omogenizrii ideologice a membrilor poate nlocui, perfect, coeziunea n relaiile deterministe dintre factorii modelului groupthink. n relaii cauzale cu fiecare din aceti factori, insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor convergen la o decizie a grupului precum i escaladarea adeziunii fa de alternativa aleas.
Bibliografie Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552. Asch, S.E., (1952). Social psychology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall. Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372. Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision making in an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459. Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246. Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological Review, 80, 2, 97-125. Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance, Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46. Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press. Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality and Social Psychology, 33, 888-895. Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P. Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984. Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacitii de decizie la conductorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1, 27-36. Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37. Janis, J.L., (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton Mifflin. Janis, J.L., (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P. Hoare, V. Kent, M.J.F. Davies (Eds.) Small groups and social interaction. (vol. 2) Chichester: Wiley. Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free Press. Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-291. Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450. Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17. Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage. Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92, 805824. Loomes, G., Sugen, R. (1986). "Disappointment and dynamic consistency in choice under uncertainty". Review of Economic Studies. 53, 271-282. Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology, 20, 255-295. March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 1-25. McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane. Neme, S. (1990). "Studierea motivaiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142. Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 23-32. Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610. Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological Monographs, 80, 1, Whole No. 609. Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.

48

Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley. Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and beha-vioral science", American Economic Review, 40, 3, 253-283. Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row. Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16. Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of Consumer Research, 16, 158-174. Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73, 596-605. Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6, 577-587. Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641. Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80, 204-217. Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84. Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21, 239-248. Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes". Journal of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.

49

MEMORIA I NVAREA ORGANIZAIONAL Un model cognitiv al organizrii Descrierea modelului Weick (1979) definete organizarea ca un set de reguli, validate consensual i destinate reducerii echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiia lui Weick conine cel puin trei componente. (1) Materialul de baz cu care opereaz organizarea este informaia care este ambigu, incert, echivoc. Fie c informaia este coninut n produse materiale, clieni recalcitrani, sarcini atribuite ori cerine sindicale, n operarea cu ea exist multe posibiliti i multe rezultate. Organizarea vizeaz reducerea posibilitilor i stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aadar, ceea ce declaneaz organizarea este informaia echivoc. (2) Eforturile de a preciza semnificaiile ntmpl-rilor curente incerte aparin mai multor persoane. Interdependenele dintre oameni alctuiesc substana organizaiilor; dar aceste interdependene sunt fluide i schimbtoare. (3) Membrii organizaiilor cheltuiesc considerabil timp negociind ntre ei o versiune acceptabil a ceea ce se ntmpl. Cunotinele (setul de reguli) rezultate din aceast validare consensual alctuiesc "Experiena" sau "Memoria" organizaiei. Deoarece ntmplrile, aciunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaiile au un mare rol n crearea realitilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie s se adapteze. Originea subiectiv a realitilor organizaionale i caracterul, deopotriv, individual i social al organizrii este captat de Weick ntr-un model inspirat din procesele seleciei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizrii sunt: schimbarea ecologic, instituirea, selecia i reinerea. n cursul desfurrii evenimentelor organizaionale apar disconti-nuiti i variaii. Aceste schimbri ecologice constituie materialul brut, care atrage atenia i care trebuie interpretat, neles. Instituirea subliniaz rolul membrilor organizaiei n crearea mediului care, apoi, li se impune. Cnd apar variaii n cursul evenimen-telor, actorul trebuie s izoleze aceste schimbri, pentru a le acorda o mai mare atenie. De asemenea, chiar aciunea actorului poate produce unele schimbri, care s acioneze, ulterior, ca oricare constrngeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecie. Selecia implic aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentri cauzale, extrase din experiena anterioar a individului. Aplicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabil a acestuia sau l pot ncurca mai mult. Reprezentrile cauzale sugereaz ce variabile pot fi decupate n fluxul experienei i cum pot fi ele conectate. Retenia se refer la simpla stocare a instituirilor. Figurile 8.1 i 8.2 prezint modelul organizrii, n care Weick sugereaz urmtoarele relaii ntre cele patru procese: (1) schimbarea ecologic i instituirea sunt legate ntr-un "circuit care amplific deviaia"; (2) instituirea se leag de selecie printr-o relaie cauzal direct propori-onal; (3) selecia are un efect direct proporional asupra reteniei; (4) retenia afecteaz att selecia ct i instituirea, n raport direct sau invers proporional, dup cum individul are ncredere (+) sau nu are ncredere (-) n experiena sa anterioar. Dac membrii organizaiei au ncredere complet n experiena lor anterioar (circuitul avnd, dup cum vedem n figurile 8.1 i 8.2, ase semne negative) ori, dimpotriv, sunt, total nencreztori n trecutul lor (circuitul avnd, n acest caz, ase semne negative) ntregul sistem cauzal va amplifica deviaia, va fi instabil. Numai o atitudine ambivalent, de ncredere i nencredere simultan va putea stabiliza sistemul. Dei modelul: schimbare ecologic - instituire - selecie - retenie apare ca o secven liniar, stadiile funcioneaz ca "prelucrri distribuite paralel", n care rezultatele pariale dintr-un anumit stadiu afecteaz celelalte stadii. Considernd stadiile ca procese care se ntreptrund, ne vom putea face o imagine a structurii organizaionale, foarte diferit de cea sugerat de organigramele tradiionale. Definind organizarea ca "procesele prin care membrii ei nltur echivocul fluxului experienei" i punnd n locul diviziunilor structurale comportamente interdependente, angrenate n circuite cauzale, structura organizaiei ar putea fi un moment "ngheat" al desfurrilor instituire - selecie - retenie" (Weick, 1979, p. 145). Pare, aadar, mai justificat s cutm organizaia, fie ea cea mai concret "societate comercial", mai degrab n mintea membrilor ei, dect n cldirile ei ori n "organigrama" departamentelor din care este compus. Weick ilustreaz funcionarea modelului su prin cteva exemple. n primele dou putem observa felul n care procesul de selecie i procesul de retenie reduc echivocul informaiei. Cel de-al treilea este o bun ilustra-re a procesului de instituire, precum i a caracterului, deopotriv, individual i social al experienei organizaionale.
50

Exemplul 1. S presupunem c un strin rtcete printre persoanele unei adunri. Apariia sa - schimbare ecologic - este observat de cei prezeni. Observarea este "instituirea" care delimiteaz (pune n parantez) strinul pentru prelucrrile ulterioare. Pentru a transforma strinul ntr-un lucru cunoscut, gazdele activeaz un numr mic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de selecie, din interaciunile n care intr strinul. Spre exemplu, "strinul e fcut s se simt ca acas". Regulile de interaciune fiind puine, se angajeaz multe interaciuni separa-te cu strinul. Oricine poate s i se adreseze n cele mai diverse probleme. n urma interaciunilor strinul devine o persoan cunoscut a crei "identitate" este stocat n memoria individual a celorlali ca cineva care trebuie abordat sau evitat n ocaziile ulterioare "(Fig. 8.1)".

+, Schimbare + ecologic + I nstituire + Selec ie

+, -

R eten ie E chivoc perceput "E ste o persoan atr g toare"

E ste observat E chivoc perceput un necunoscut "I at o necunoscut " (persoan )

M ulte cicluri:

M ulte reguli:

Pu ine reguli Pu ine de asamblare cicluri "H ai -l s cunoatem"

M ul i oameni i pot vorbi istr nuluidespre diverse lucruri

"Prezint -l numai prietenilor valoroi"

Figura 8.1 - Relaii cauzale ntre procese (Exemplul 1) Exemplul 2. S ne imaginm un alt strin plimbndu-se printre membrii unei adunri, dar, care, spre deosebire de primul, are o funcie cunoscut: strinul este colonel. Ca persoan el este necunoscut cpitanilor i sergenilor prezeni la adunare. Dar, el este un stimul mai puin echivoc, deoarece cei prezeni au cunotine despre felul n care ajungi colonel i cum trebuie tratai coloneii. Cunotinele despre "cum trebuie tratai coloneii" nlocuiesc multe din regulile privind felul cum trebuie prelucrat informaia despre acest strin particular. Numrul mare de reguli de interaciune reduce numrul interaciunilor separate. Respectndu-le, puini dintre cei prezeni i se vor adresa ntr-o manier familiar. Dup cum se poate observa n figura 8.2 colonelul "rmne", n mai mare msur, o persoan necunoscut fa de strinul din exemplul 1, care n momentul apariiei nu este inclus n nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o persoan atrgtoare.
+, _ +

+, -

Instituire Selec ie Schimbare ecologic + E chivoc perceput E ste observat "I at un colonel" uncolonel

R eten ie E chivoc perceput "M ntreb cum este n realitate"

Pu ine cicluri

M ulte reguli de interac iune

M ulte cicluri:

Pu ine reguli:

"numai persoanele "nu te repezi", "planific situa ii"va trebuis -l "aten ie la ton",n care pot fi observ m n cu grad ridicat fcute observaii"diferite situa ii" vorbesc familiar etc. cu colonelul"

Figura 8.2 - Relaii cauzale ntre procese (Exemplul 2). Exemplul 3. O orchestr de jazz cu 17-20 membrii este conside-rat de Weick un exemplu perfect de organizaie mic. Exist un lider principal; exist 3 lideri de seciuni n subordinea lui, fiecare din ei fiind responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii fiecrei seciuni. Cerinele de coordonare dintr-o orchestr de jazz sunt substaniale, dar sunt echilibrate de cerinele, la fel de puternice, de inovare, att n interpretrile solo ct i n cele ale seciunilor. O dat ce grupul ncepe s cnte, nu exist cale de ntoarcere.
51

Muzicienii trebuie s ncheie ntr-un fel numrul, chiar dac aceasta cere un mare efort, pentru a acoperi eventuale erori. Respon-sabilitatea erorilor, ca i succesul sunt, adesea, dificil de localizat. Nego-cierea interpretrii finale a numrului apare fie explicit, fie implicit. Credibilitatea compozitorului are o mare importan n interpre-tarea muzicii, pentru c influeneaz cantitatea i felul efortului pe care un muzician l depune pentru a nelege o nou pies muzical. Datorit indiferenei sau ndoielilor asupra seriozitii ori competenei unui compozi-tor, interpreii vor face mai multe erori n interpretarea unei piese, calitatea muzicii realizate va scdea, iar piesa va fi uitat repede. Dac aceeai pies nou este dat unei orchestre comparabile, dar este atribuit unui compozitor serios, interpreii vor depune mai mult efort n nelegerea ei. Erorile primei interpretri vor fi mai puine, evaluarea muzicii va fi mai bun iar piesa va fi memorat mai bine. Atenia mai mare la interpretare, n cazul muzicii unui compozitor credibil reduce erorile, crete calitatea rezultatului i, prin aceasta, credibilitatea iniial este confirmat, aa cum, n general, propriile "profeii" se confirm. Exist suficiente surse de echivoc cnd o pies nou este repetat. Muzica este necunoscut, are o anumit complexitate, multe din caracteris-ticile de interpretare (ex. tempoul) trebuind stabilite. Orchestra are un anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult sau mai puin deprtat de conveniile respectivului gen de muzic. Toate aceste probleme trebuie rezolvate n timpul repetrii. Mediul cruia membrii orchestrei trebuie s-i fac fa nu este, pur i simplu, compoziia ei, ci mai degrab ceea ce fac ei cu aceast compo-ziie, cnd o interpreteaz prima dat. Interpreii nu reacioneaz la un mediu, ei instituie mediul. Interpretarea iniial, iar nu partitura este situaia "extern" pe care interpreii ncearc s-o fac inteligibil3. n procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul n evenimente discrete, care vor fi relaionate. De exemplu: "aceste ase msuri sunt imposibile", "aceast poriune este urt" aceste note sunt greu de citit", tempoul de pornire pare deosebit de important, etc. n esen, muzicienii eticheteaz fluxul muzicii instituite cu substantive inteligibile i apoi ncearc s conecteze substan-tivele ntr-o manier raional. O dat ce interpretul sparge fluxul experien-ei ntr-un set de variabile, el poate s fac inferena c unele dintre aceste variabile covariaz. Cnd una din variabile i schimb valoarea, alta sau alte variabile se schimb i ele, iar aceste transformri se pot face n aceeai direcie sau n direcii opuse. Observarea acestor schimbri permite inferen-e privind conexiunea variabilelor, iar cnd variabilele care se transform sunt separate n timp, se poate presupune o relaie de cauzalitate. n procesul instituirii interpretul poate desprinde urmtoarele apte variabile: 1. credibilitatea atribuit; 2. efortul depus n interpretare; 3. tole-rana erorilor; 4. atenia la note; 5. dorina de a reconcilia notele deviante; 6. dorina de a amna evaluarea; 7. calitatea sunetului apreciat retrospectiv. Este posibil ca interpretul s conecteze cauzal aceste variabile. El poate constata c atunci cnd credibilitatea scade, efortul interpretrii i atenia sa scad, iar tolerana erorilor crete. Cnd efortul scade, scade aprecierea calitii, precum i atenia acordat notelor; cnd tolerana erorilor crete scade atenia la note, dorina de a reconcilia notele deviante precum i dorina de a suspenda evaluarea prematur. n final, interpretul poate observa c toate aceste relaii pot reduce calitatea perceput a muzicii realizate, care poate conduce la o scdere, mai mare, a credibilitii. n figura de mai jos, reprezentarea cauzal nsumeaz aceste variabile i conexiuni, care pot fi inferate de o persoan, dup repetate expuneri la fluxul experienei interpretative. O proprietate important a structurilor suprapuse cursului experi-enei este autovalidarea lor. Fig. 8.3 conine anumite circuite; pornind de la o variabil, de exemplu, de la credibilitatea atribuit, putem ajunge n punctul de plecare, dup ce am parcurs un anumit traseu. Acesta este un circuit de feed-back pozitiv. Aa cum am vzut, dac scade credibilitatea, crete tolerana erorilor, descrete calitatea muzicii realizate, ceea ce determin o scdere, n continuare, a credibilitii. Reprezentrile cauzale pot s difere la cei, s zicem, 38 de inter-prei din orchestr. Fiecare poate desprinde "variabile" diferite precum i propriile ndoieli privind stabilitatea etichetrilor i conexiunilor pe care le-a impus experienei. Diferenele sugereaz dou lucruri. Primul, c dup ce indivizii i impun versiunile personale asupra a ceea ce se ntmpl, exist nc un echivoc rezidual. Al doilea, coordonarea va fi problematic pn ce sunt realizate ntre participani anumite acorduri n legtur cu ceea ce tocmai au interpretat i ceea ce trebuie fcut n legtur cu aceasta.

Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus i capabil s perceap studentul constituie materialul lui "de nvat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenial etc.
52

(+ )

Efortul interpre ilor

(+ )

Credibilitatea (+ ) comportamentului

Aten ia acordat notelor


(-)

(+ )

Calitatea muzicii judecat retrospectiv


(+ )

Dorin a de a corecta unele devian e

(-)

Tolerarea erorilor
(-)

Dorin a de a amna evaluarea

(+ )

(+ )

Figura 8.3 - Relaiile cauzale dintre variabilele mediului instituit Actul colectiv crucial, din organizaii, const n ncercrile mem-brilor de a negocia acest consens. Mai precis, membrii ncearc, n mod colectiv s realizeze un acord privind care poriuni din cursul experienei curente vor fi desemnate ca variabile i care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, cnd afirmm c echivocul este ndeprtat prin cicluri comportamentale interdependente, nelegem c membrii negociaz identifi-carea variabilelor (ex. "Nu cred c acest lucru este important dar, se pare c tu crezi contrariul") precum i conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord c tempoul este important, dar eu cred c e mai bine s fie mai alert iar tu, dimpotriv, crezi c trebuie s fie mai puin alert"). De ndat ce membrii au realizat un acord asupra a ceea ce are consecine importante i ceea ce nu conteaz prea mult, din experiena lor curent, precum i un acord asupra direciei conexiunilor dintre aceste elemente importante experiena curent devine mai inteligibil. Exist mai mult suprapunere ntre reprezentrile separate care sunt stocate n minile interpreilor, cnd ncheie repetiia i exist o probabilitate mai mare ca ei s interacioneze mai uor cnd se vor confrunta cu acea muzic, n repetiiile ulterioare. * * *

Bazai pe experienele anterioare de confruntare cu o situaie nou, managerii unui departament impun situaiei noi, n care tocmai sunt angrenai, structuri perceptive personale. Fiecare identific anumite variabile i presupune relaii cauzale ntre ele. Dei, prin aceasta, situaia devine mai inteligibil pentru fiecare dintre ei, etichetrile i conexiunile lor pot fi, nc, nesigure i diferite, de la unul la altul. Managerii negociaz un consens privind ce anume din situaie este important, prin consecinele sale i cum trebuie rezolvat. Confruntarea nu are loc, ntotdeauna, n ntrunirea special comandat, a tuturor. Cel mai frecvent, percepia individual a fiecruia activeaz cicluri de aciune interdependente, pstrate n memorie, ca reguli de decizie i delegare. ndeprtarea echivocului experienei curente este att un proces individual ct i social. nelegerea noii situaii este, n mare msur, individual, pentru c structuri cognitive individuale sunt suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situaii este o variant comun asupra lucrurilor, rezultat din cicluri de aciuni interdependente. Prin activarea lor repetat membrii organizaiei vor stoca reprezentri mai omogene pentru a le impune, n viitor, circumstanelor similare. Originea subiectiv a realitilor organizaionale Ciclul perceptiv. Neisser (1976) explic relaia de interdependen dintre subiect i obiectul perceput prin noiunea de schem cognitiv. O schem, susine Neisser, este o organizare abreviat, generalizat i corectabil a experienei, care servete drept cadru de referin pentru aciune i percepie. Schemele sunt structuri active, cuttoare de informaie. Ele accept informaia ajuns la nivelul organelor de sim i direcioneaz aciunea; micrile i activitile operatorii fac disponibil mai mult informaie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema cognitiv direcioneaz explorarea n care se extrag
53

eantioane din obiectul percepiei. Aceste eantioane pot modifica schema, care apoi direcioneaz explorarea i eantionarea urmtoare, care modific din nou schema .a.m.d. Dup ce a fost extras un eantion, explorarea ulterioar tinde s confirme presupunerile fcute deja n legtur cu el. Percepia evolueaz n direcia autondeplinirii prezumpiilor. Ideile noastre se implanteaz n realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma cunotinelor despre realitate. Astfel, comportamentul nostru produce la alii reaciile la care el este adecvat. Cel care crede c nimeni nu-l place va avea un comportament de nencredere, defensiv sau agresiv, manifestri la care alii vor exprima lips de simpatie, ntrindu-i presupunerea iniial. Grupurile pot i ele s instituie mediul - ostil, cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la rndul lor constrnse de ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sdit n alii. Prezumpia noastr c alii sunt ostili ori competitivi schimb comportamentul iniial prietenos ori cooperativ al acestora ctre ostilitate ori competitivitate. Relaia de interdependen ntre percepie i schema cognitiv, descris de Neisser, se refer la procesul existent n mintea unui singur om. n organizaii aceste activiti cognitive sunt dispersate ntre mai muli oameni. Eantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate de schemele altor persoane, prin interpretrile lor personale. "Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv, peste tot n organizaii servete ca alt mod de a descrie ce este o organizaie i de a prevedea ct de bine va cunoate ea lumea pe care o instituie" (Weick, 1979, p. 156). Reprezentrile cauzale pe care membrii unei ntreprinderi i le formeaz, pe baza experienei lor organizaionale sunt exemple de scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de asemenea, scheme care structureaz modaliti de aciune asupra mediului. Ele sunt cadre de referin, care adesea iau forma autondeplinirii presupunerilor. Procedurile standard direcioneaz atenia ctre aspecte restrnse ale obiectului activitii, care odat eantionat, justific aplicarea, de rutin, a procedurii. Schemele care au drept coninut natura relaiilor umane pot crea fenomene cu consecine importante pentru soarta organizaiilor. Fenomenul de groupthink descris de Janis, 1972, reprezint un bun exemplu. n general, orice idee care restrnge explorarea i eantionarea va ajunge s par din ce n ce mai plauzibil prin, chiar, natura acestei restricii. Cnd cineva are o idee i caut date relevante este foarte probabil s le gseasc, dat fiind complexitatea i ambiguitatea lumii. Ideea va fi retrospectiv apreciat ca plauzibil. Aadar, schemele pot fi, cu greu, infirmate. Instituirile nu rmn la aceeai dimensiune. Instituiri iniial minore, integrate n circuite cauzale care amplific deviaia se pot dezvolta n evenimente cu consecine majore. Spre exemplu, caracteristici personale, ce par nensemnate, ale reprezentanilor unor departamente ntr-un grup decizional pot genera rezultate surprinztoare. Problemele discutate n grupul decizional nu sunt independente de membrii grupului, ci, dimpotriv sunt cel puin parial create de acetia i rezolvate n funcie de capacitile i interesele lor. Actorii tind spre un consens, cel puin parial, al semnificaiei aciunilor lor. Noiunea de "construcie social a realitii" capteaz aciunile de "negociere" a interpretrilor. Oamenii pun, ei nii, n mediul lor individual ceea ce percep i negociaz. Noiunea de instituire a mediului subliniaz aceast implementare iniial a realitii. Conotaiile noiunii sunt c obiectul (cunoaterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociat interpersonal. Instituirea accentueaz caracterul activ al cunoaterii, n care chiar obiectul ei este constituit. Mediul organizaional instituit este, aadar, rezultatul organizrii stimulului. Definiiile personale ale situaiei, iar nu lumea material, influeneaz organizaiile. Schimbarea ecologic i instituriea subliniaz originea subiectiv a realitilor organizaionale. Oamenii impun mediului semnificaii care se ntorc asupra lor organizndu-le activitatea. Un manager acioneaz fizic n mediul su (ntreprinderea), este atent la o parte din el, ignor cea mai mare parte din el, discut, cu ali membri din conducerea ntreprinderii, ceea ce vede i ceea ce face. Experiena sa de manager este consecina acestei activiti. Experiena managerului este, totodat, i rezultatul a ceea ce el nu face. Un manager deine multe cunotine greite care au la baz evitarea verificrilor. Cauzele evitrii verificrilor pot fi dintre cele mai diferite. O verificare evitat las ntotdeauna o oarecare ndoial privind consecina informaiilor astfel pstrate. Rezultatul este surprinztor: o persoan este mai contient, activeaz mai uor cunotinele bazate pe testri evitate dect cunotinele verificate. Verificarea d sentimentul de situaie ncheiat, "catalogat". Evitarea verificrii duce la fenomene asemntoare fenomenului Zeigarnik. Comunicarea, socializarea, consensul, nvarea vicariant care au loc ntre manageri au drept cnsecin faptul c managerii tiu mult mai puin despre mediul lor dect cred ei de obicei! O persoan care observ pe alii evitnd anumite proceduri, scopuri, activiti i conchide c aceast evitare este justificat va evita el nsui toate aceste acte. Alii repet, la rndul lor, aceste evitri. n consecin, oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu le-a verificat direct. Cnd toat lumea pare a fi de
54

acord c ceva exist sau c ceva este adevrat, acest consens este considerat o dovad c lucrul exist ntr-adevr. Selecia Organizaiile trebuie s se descurce n multitudinea semnificaiilor care pot fi atribuite unei situaii. Mediul n care exist organizaiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat i haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivoc a evenimentelor care l alctuiesc. Un eveniment echivoc are cel puin dou semnificaii. El nu permite o clasificare precis. Un lucru perceput (un input pentru gndirea uman) nu este echivoc pentru c este lipsit de semnificaie sau pentru c are o semnificaie confuz. Lucrurile confuze sunt mai degrab ambigue, incerte. Inputurile echivoce au, n schimb, semnificaii multiple. Ele sunt greu de clasificat cu precizie, deoarece se preteaz la numeroase clasificri. Semnificaiile multiple nu admit o interpretare de comprimis. Interpretrile rmn distincte. Singurul mod n care pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora. Organizaiile se confrunt adesea cu dileme. Cele dou alternative ale dilemei nu pot fi combinate ntr-un compromis. Organizaiile nu pot rezolva semnificaiile multiple, numai ignornd sau negnd unele dintre ele. Este imposibil ca o singur semnificaie impus cursului experienei organizaionale s epuizeze toate posibilitile i, de aceea, echivocul rmne o component pregnant a existenei organizaiei. Prin procesul de selecie cognitiv organizaiile selecteaz, n mod direct, semnificaii i interpretri i indirect ea selecteaz (promoveaz) indivizi, departamente, grupuri sau scopuri - spune Weick. Selecia cognitiv face parte, aadar, din procesul lurii deciziei. Luarea deciziei const n selectarea unor interpretri ale evenimentelor i utilizarea lor n calitate de constrngeri ale aciunilor ulterioare. Conform modelului organizrii propus de Weick, ntr-o faz iniial se disting aciuni i ntmplri, care sunt, toate, echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin procesul seleciei. Forele selective n mediul organizaional sunt ideile i interpretrile oamenilor. n selecia natural caracteristicile mediului favorizeaz reprodu-cerea unor trsturi ale speciei (trsturi care sunt adecvate mediului) i ndeprteaz alte trsturi. n organizaii mediul instituit favorizeaz oameni, funcii, scopuri, dorine, design-uri. Prin aceasta, el este un mediu artifical de selecie. Cnd oamenii din organizaii selecteaz aciuni i interpretri, ei se folosesc de interpetrile anterioare care s-au dovedit viabile. ncrederea n interpretrile anterioare poate anula, inversa sau modifica schimbrile ecologice. n acest fel mediul instituit poate domina mediul "obiectiv" din organizaie. Selecia cognitiv explic, astfel, motivele pentru care organizaiile manifest inerie i se schimb ncet. Aciunile i interpretrile se acomodeaz mediului instituit, nu schimbrilor curente, naturale. Oamenii ncearc s cupleze noile interpetri la ceea ce tiu dinainte, iar ceea ce nu se potrivete este respins ori interpretat ca greit. Acest proces explic de ce noii venii, marginalizaii ori nonconfor-mitii sunt surse importante de inovaie n organizaii. Prin pariala nencredere n propriile instituiri, prin ndoiala sistematic asupra acestora, membrii organizaiei pot evita s transforme mediul organizaional (artificial) de selecie ntr-un mediu (natural) care s perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri standardizate de operare. Cei care iau decizii n organizaii se situeaz ntre mediu i efectele acestuia asupra organizaiei; ei pot opta ntre diferite structuri organizaionale; i pot mbunti acurateea perceperii mediului sporindu-i controlul asupra lui. Aadar, criteriile dup care se face selecia cognitiv se gsesc mai degrab n autorii acestor decizii dect n mediul obiectiv. Lucrurile la care sunt ei ateni, instituirile, indicii folosii, cauzele care stau la baza folosirii acestor indici, paternurile neateniei lor, procesele de "scanare" i "monitorizare", toate devin criterii de selecie. Importana acestor criterii de selecie care stau la baza interpretrii evenimentelor curente, a nelegerii structurilor i proceselor organizaionale crete cu ct constrngerile "obiective" (ale pieei, spre exemplu) sunt mai reduse. Constrngerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt att de puternice, nct s determine caracteristici uniforme organizaiilor din acel mediu. Mediul se schimb continuu (de exemplu, firmele concurente i schimb orientrile) i, n plus, organizaiile pot supravieui, n aceeai situaie, prin comportamente diferite. i organizaia i mediul se pot schimba n acelai timp pentru o mai bun cuplare reciproc. Materialul seleciei const din instituiri echivoce i reprezentri cauzale. Natura materialului determin natura proceselor prin care acest material poate fi transformat n rezultat (output) inteligibil. Materialul (input) echivoc nu este acelai lucru cu "zgomotul" unei comunicri. ntr-un sistem de comunicare n care o surs trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj ctre un destinatar, zgomotul apare cnd, cunoscnd un anumit input, nu putem prevedea ce output va ajunge la destinatar. Acelai input va genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adugat n timpul transmisiei. Zgomotul introduce n canal mesaje, pe care nici sursa original, nici destinatarul nu le pot prevedea. Zgomotul nu este, ns, acelai lucru
55

cu o distorsiune fix, de exemplu, tehnic, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrat. Efectele zgomotului ntr-un sistem de comunicare sunt variate. n cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce input, din dou sau mai multe posibile, a generat un output dat. O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa n context. Echivocul indicilor se reduce cnd acetia sunt integrai n situaia global. "Obiectul" echivoc va fi urmrit lund parte la evenimente, n interaciune cu alte "obiecte". Reducerea echivocului este ntotdeauna urmat de consecine. Cnd o reprezentare cauzal extras din experiena anterioar este suprapus unei grupri de evenimente, clarificarea rezultat va impune constrngeri asupra aciunilor ulterioare. Distincia instituire-selecie este dificil, pentru c n ambele procese este implicat un anumit grad de nelegere. Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate. Instituirea ia, ns, adesea, forma unui comportament de ncercare i eroare. Dac aceste ncercri - de exemplu, aciuni fr scopuri precise, plasarea ntmpltoare a personalului, tehnologii pe care nimeni nu le nelege, improvizarea n locul previziunii, profitarea de oportuniti, inventarea soluiilor n locul prelurii acestora, cultivarea provizoratului, ndoiala etc. - permit adptarea rapid la condiii mereu schimbtoare, ele vor persista, probabil, vor fi instituite n mod repetat, constituind input-uri frecvente ale procesului de selecie. Selectarea input-urilor le nltur echivocul, dar n acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel spus, este dificil de pstrat echivocul instituirilor slab structurate, omul fiind tentat s supraestimeze cantitatea de unitate, de ordine i claritate prezent n materialul perceput. Prin natura ei, nelegerea uman presupune un grad mai mare de ordine n lumea perceput, dect este n realitate. Instituirile slab structurate sunt modificate n procesul seleciei n direcia creterii structurrii. Aciunile cele mai "ordonate" au cea mai mare ans s fie repetate i cu fiecare repetare, n perceperea caracterului lor ordonat exist un grad de supraestimare. n acest fel, problema organizaiilor - cel puin la nivelul percepiei, al interpretrii cursului experienei - nu este lipsa ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii i ncrederea prea mare n caracterul ei adaptativ. Oamenii vor nelege din ce n ce mai puin ceea ce fac, dac proceduri de aciune, n realitate echivoce sunt tratate ca avnd o unic i cert semnificaie. n concluzie, att instituirea ct i selecia genereaz interpretri plauzibile ale echivocului, dar interpretrile din procesul seleciei sunt mai ferme, mai variate i nltur mai mult echivoc. n cazul organizaiilor, schimbrile ecologice (independente de organizaie) favorizeaz aciunile adaptative, flexibile, slab structurate, improvizate. Instituirile slab structurate sunt dificil de etichetat i pot fi distruse cnd oamenii le consider ca fiind mai ordonate, mai unificate i mai integrate dect sunt n realitate. Retenia Selecia este intim legat de retenie. Retenia const, n cea mai mare parte a ei, din instituiri anterioare stocate n memorie sub forma unor etichetri, care sunt conectate, ocazional, la experiena curent. Instituirile anterioare revin, astfel, n procesul de selecie i acioneaz ca surogat al lumii externe, cu rol de selecie al interpretrilor particulare. Cnd acioneaz ca o constrngere asupra seleciei, instituirile trecute funcioneaz ca un mediu n care interpretrile prezente se integreaz mai bine sau mai ru. Analogia interpretrilor prezente cu indivizii i speciile din natur, care corespund, mai bine sau mai ru unui mediu fizic particular ajut nelegerea relaiei n care instituiri trecute, memorate i actualizate favorizeaz, difereniat, interpretri prezente. n timpul seleciei cognitive membrii organizaiei aleg acele etichete, explicaii, interpretri i semnificaii care permit noilor instituiri s corespund, s se integreze n cele vechi. Procesul de selecie i instituirile stocate n memorie au aceeai funcie de selecie ca mediul fizic. Aa cum ntr-un mediu fizic supravieuiesc indivizii care corespund cel mai bine acestuia, n organizare "supravieuiesc", sunt promovate, acele aciuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai bine coninutului, memorat, al situaiilor organizate anterior. "Supravieuirea"/ promovarea ia aceast form numai dac n procesul seleciei cognitive coninutul memorat este credibil. Dac retenia este discreditat, atunci oamenii, evenimentele i aciunile care difer de instituirile anterioare vor beneficia de atenie mai mare. Etichetri i conexiuni noi vor fi stocate n memorie, acestea acomodndu-se altor coninuturi memorate. n concluzie, mediul instituit, mai degrab dect mediul fizic, face selecie. Altfel spus, retenia i convingerile controleaz / influeneaz percepia n aceai msur n care percepia controleaz convingerile Complexitatea cognitiv a organizaiilor Numai varietatea poate regla varietatea, subliniaz Weick, citndu-l pe Buckley (1968). Organizaiile trebuie s conin, ele nsele, suficient diversitate, pentru a putea percepe cu acuratee varietatea prezent n
56

schimbrile din afara lor. Procesele organizaionale care se aplic materialului perceptiv echivoc trebuie s fie, ele nsele, echivoce. Dac un singur proces este aplicat unor date complicate, atunci numai o mic parte din acele date va fi nregistrat, va fi urmrit atent i fcut neechivoc. Majoritatea materialului va rmne neatins i necunoscut. Inabilitatea oamenilor din organizaii de a tolera prelucrarea echivoc a materialului echivoc poate fi una din cele mai importante cauze ale problemelor lor. Lipsa dorinei organizaiilor de a trata echivocul n manier echivoc, duce la eec, neadaptare, izolare de realitate, etc. n datele percepute echivocul poate fi suprimat numai dup ce a fost nregistrat. Or, nregistrarea cu acuratee presupune corespondena proceselor organizaionale cu caracteristicile input-urilor. Circuitele interdependente i varietatea necesar a proceselor organizaionale. Ceea ce determin echivocul proceselor organizrii i msura n care ele conin varietatea necesar nregistrrii echivocului sunt regulile de asamblare. Cnd sesizeaz o diferen (o schimbare n mediul lor) oamenii se ntreab ce se ntmpl. Pentru a rspunde la aceast ntrebare ei elaboreaz un proces destinat stpnirii schimbrii. Dac diferena / schimbarea este considerat familiar, cunoscut, atunci reeta pentru construirea procesului este specific i conine puine cicluri de interaciune. Dac diferena este necunoscut, reeta este, de obicei, simpl i procesul ramificat, stufos, cu multe cicluri de interaciune. Un proces ramificat sau echivoc conine multe elemente independente, care au puine constrngeri interne. Aceste proprieti - multe elemente, independena elementelor i slabe constrngeri interne - sunt considerate de Heider (1958) proprietile unui bun medium care nregistreaz cu acuratee lucrurile la care este expus. Pentru ca un input echivoc s fie tratat n toat varietatea sa este nevoie tocmai de aceast nregistrare detaliat. Varietatea potenial din interiorul organizaiei, care s poat corespunde varietii din afara ei este coninut n ciclurile de interaciuni care sunt asamblate n procesele de instituire - selecie - retenie. Cnd sunt folosite puine reguli de asamblare, ciclurile asamblate n aceste procese sunt mai diverse i conin o varietate mai mare. n exemplul 1, citat anterior, asamblarea procesului de selecie prin puine reguli ("S aflm cum este persoana necunoscut") creeaz mai mare independen ntre ciclurile de interaciune cu aceast persoan, asigurnd o varietate mai mare procesului de selecie. Acest proces va nregistra mai mult din varietatea input-urilor echivoce. Acurateea mai mare a nregistrrii ridic probabilitatea ca grupul s instituie un mediu mai rezonabil, care s acumuleze mai mult experien. Modaliti de adaptare la diversitate Acurateea nregistrrii diversitii depinde de numrul elementelor independente, care compun procesul de nregistrare, care sunt constrnse numai extern. Aa cum recunoatem mai uor i mai exact un obiect aflat sub o pnz de mtase, dect sub una groas, de postav, ale crei puncte sufer "constrngeri" reciproce semnificativ mai puternice - nregistrm cu mai mult acuratee o experien echivoc, prin intermediul unui proces constituit din elemente care nregistreaz, independent, variate aspecte ale acelei experiene. Procesele astfel constituite sunt lejer structurate i par ineficiente. Aparenta ineficien este, ns, dovada c procesul "funcioneaz". El nregistreaz discontinuitile, pstrndu-le pentru nelegerea ulterioar. S-ar prea c asigurarea varietii necesare ar implica o coresponden unu-la-unu ntre elementele "controlorului" i elementele "controlatului". Pentru organizaii aceast coresponden biunivoc ar nsemna cte un individ specializat pentru fiecare aspect al cursului experienei i care s nu fie atent la altceva. Coordonarea ntr-un ntreg a acestor molecule de observaie ar ridica probleme extraordinare. O modalitate mai puin teoretic de a face fa varietii mediului, complexitii experienei, este reducerea complexitii, cale permis doar organizaiilor puternice. Varietatea este redus prin relaii interorganizaionale, carteluri, monopoluri i alte acorduri ntre potenialii competitori dintr-un mediu instabil, imprevizibil. Aceste aranjamente pot simplifica mediul. Dar simplificarea mediului instituit simplific i "instituitorul", problemele de varietate necesar ridicndu-se din nou, n raport cu un mediu mai larg. Alt modalitate de a face fa diversitii este complicarea intenionat a actorului care observ sau controleaz. O organizaie "complicat" percepe variaii ntr-un mediu amplu. Ea sesizeaz mai mult din mediu pentru c eantioneaz paternuri mai complexe. Un astfel de patern se refer la ceea ce nu trebuie urmrit prea atent, ce nu se schimb iminent, ce nu se va ntmpla, precum i ce anume se va schimba ori se va ntmpla cel mai probabil i, n consecin, trebuie urmrit atent i, n sfrit, care sunt condiiile n care raportul ntre cele dou categorii de evenimente se pstreaz i care sunt condiiile n care raportul se inverseaz (ceea ce a fost cel mai probabil s se schimbe este acum lucrul cel mai stabil). n sfrit, acurateea nregistrrii experienei depinde de plasarea ei n trecut. Experiena personal ne apare ca episoade distincte particulare. Dar, o simim astfel, numai cnd i, pentru c, ieim din cursul experienei i ne direcionm, din afar, atenia, asupra ei. Ne direcionm ntotdeauna atenia asupra a ceea ce deja a
57

trecut. Experiena este o nelegere retrospectiv. Procesul de instituire produce rezultate care sunt interpretate prin procesul de selecie la fel cum s-ar lua o decizie. Cei mai muli dintre noi avem, ns, convingerea, c deciziile sunt luate dup cum cer situaiile. Luarea n considerare a procesului prin care selectm rezultatele propriilor instituiri ne sugereaz o definiie diferit a deciziei. Anume, posibilitatea ca o persoan s defineasc retrospectiv deciziile pe care le-a luat. n acest context comportamentele ne apar interpretate de scop i nu direcionate de scop. C aa stau lucrurile, cel puin n domeniul organizaional, o probeaz uurina cu care i gsesc misiunea ori orientarea viitoare organizaiile complicate, reuind astfel s supravieuiasc. Dat fiind diversitatea interpretrilor i aciunilor, organizaiile complicate reuesc o consecven retrospectiv. ntr-o realitate complex orice idee sau scop i poate gsi suport. Versiunea unic a organizaiilor bine structurate poate fi mai degrab mpovrtoare pentru fixarea orientrilor viitoare, ntr-un mediu, ntotdeauna, instabil. Cum pot fi planurile "plasate n trecut"? Cnd organizaiile i planific activitile, actele planificate sunt descrise ca deja ndeplinite n viitor. Cnd ne gndim la un eveniment, l descriem mai bine dac l plasm n trecut (Bavelas, 1973). Ne putem convinge de acest lucru, dac ncercm s descriem acelai eveniment imaginndu-l c s-a petrecut, cndva, n trecut, iar apoi c va avea loc n viitor. Vom putea constata c n prima descriere detaliile sunt mai explicitate, iar evenimentul este precizat, are caracter specific. n descrierea a doua evenimentul este tratat n general, descrierea lui fiind mai speculativ. n plan individual, visarea cu ochii deschii poate fi o tehnic de a gndi evenimentele viitoare ca ndeplinite, deja. Visnd, n detaliu, evenimente care abia debuteaz n ziua urmtoare i in un anumit timp, la finele cruia succesul este confirmat, putem particulariza evenimentele. Putem afla ce semnificaie au fazele anterioare debutului i n raport cu ce, anume, au fost ele instrumentale. Imaginarea repetat a rezultatelor unei aciuni, aflat abia n faz de proiect, clarific ceea ce facem n prezent, ceea ce poate fi instrumental pentru aceste rezultate, ori ceea ce poate fi instrumental pentru alte rezultate. Imaginarea, de exemplu, a rezultatelor unei firme de consultan dup o perioad de ase luni poate clarifica, ntreprinztorului, dac s-i ia asociai cu acelai nivel de competen ori asisteni, ori s lucreze singur, pentru c n minte i vor apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceprii recompenselor de ctre asisteni, ale costurilor, ale relaiilor de colaborare, ale concurenei, etc. Visarea permite s atribuim unui eveniment att o istorie ct i o prospectare. O "istorie" este un fel de reprezentare cauzal care descrie evenimentele n secvene care pot fi repetate. (Extragerea din memorie a unei "istorii" care se potrivete celor ce, tocmai, se ntmpl este modalitatea n care "retenia" influeneaz "selecia", conform modelului propus de Weick). Cnd un eveniment este imaginat ca deja ncheiat este mai uor de asemnat cu ceva cunoscut din trecut, dect atunci cnd l imaginm n curs de desfurare. Cnd oamenii vd n prezent ceea ce au tiut dinainte, ei impun instituirilor, nc echivoce, o construcie de tipul "obiect - fond". "Fondul" cuprinde datele strine, nefamiliare, rezistente la tipizare / clasificare. Soarta organizaiei este afectat de dimensiunea acestor date "reziduale" (neinterpretate) i de viteza cu care ele se schimb. Dac fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimite oamenii vor "vedea"/ nelege din ce n ce mai puin, devenind vulnerabili la schimbarea, independent de ei, a "fondului", n "obiect", ce nu mai poate fi ignorat. Cnd fondul va deveni "obiect", ei nu vor gsi nimic n ceea ce tiau dinainte, care s se "comporte" ca ceea ce acum este vizibil n mediu. Discreditrile i reconsiderrile frecvente ale experienei proprii par mijloace eficiente pentru a pstra caracterul reversibil al relaiei "obiect" important - "fond" ignorat, cnd apar schimbri ecologice. Selecia cognitiv pe care managerii o fac interpretrilor posibile pentru mediul n care lucreaz este de multe ori dominat de interpretri habituale, automate. Timpul redus de care dispun ncurajeaz evitarea verificrilor i totala ncredere n tradiiile organizaiei. Ei dau rspunsuri prompte la corpuri mici de date, aprute la momente date. Dei managerii au nevoie de informaie "fierbinte", "obiectiv", sistemul relaiilor formale, organizaionale le ofer, mai ales, informaie interpretat. Cnd nu se bazeaz pe rutine, managerii transmit subalternilor sarcina tratrii echivocului mai persistent. Pentru ca aceast selecie cognitiv prescurtat, nonreflexiv s nu duc la un mediu plin de necunoscute, din care managerii s nlocuiasc o prea mic parte de echivoc, riscnd s trateze problemele n mod superficial, "ar trebui" ca ei s poat avea permanent n minte categoriile din care fac parte att unitile de informaie receptat ct i rspunsurile date. n felul acesta ei ar putea controla etichetarea i definiiile, impuse att mediului, ct i rspunsurilor la acest mediu. ncrederea sau ndoiala n experiena anterioar Pentru ca o organizaie s nvee ceva, acurateea, disponibilitatea i comprehensibilitatea memoriei ei, constituie condiii importante. Acura-teea se refer la proporia datelor faptice fa de cele speculative, proporia detaliilor, etc. Disponibilitatea se refer la felul n care informaia este stocat, cum este
58

completat, uurina cu care poate fi verificat, oamenii crora le este accesibil i dac poate fi folosit, cnd ocaziile se repet. Comprehensibilitatea se refer la msura n care informarea este temeinic sau incomplet, dac are erori ori "subiectivisme". Msura n care oamenii pot alege autodeterminat, liberi de presiunile externe este dat de informaia venit din trecut, de experiena lor. Imperfeciunile memoriei sunt distorsiunea i incompletitudinea. Distorsiunea nseamn schimbarea accentelor, alterarea relaiilor dintre unitile materialului memorat. Fiierele din departamentele unei organizaii nu conin date inocente. Procesele verbale, stenogramele pot avea o puternic influen tactic n organizaii. Condiiile n care experiena memorat constrnge (ori restrnge?) cunoaterea i aciunea curent sunt legate de aceste "subiectivisme" ale memoriei organizaionale. Eficiena creierului uman nu ine de calitatea acestuia de a fi un foarte bun computer. Eficiena lui vine probabil din imperfeciunile memoriei. Putem chiar spune c funcia minii este greeala (de Bono, 1969, citat de Weick, 1979). n organizare, imperfeciunile care distorsioneaz input-uirle memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizaional. Structurrile anterioare ale mediului, reinute n memoria organizaiei organizeaz input-uirle prezente. Dar, la rndul lor, input-urile prezente influeneaz i ele paternurile anterioare (v. mai sus relaia schem cognitiv - percepie n viziunea lui Neisser). Ele pot stabiliza un patern anterior. Acesta va fi ntrit de succesiunea altor paternuri similare. Memoria poate extrage o structur fix dintr-o succesiune de structuri care se suprapun parial, rmnnd parial diferite. Este foarte dificil s se stabilizeze o nou structur (schem cognitiv) care este strns legat de cele vechi. Noile input-uri sunt asimilate. O dat structura stabilit (scenariul unei aciuni de marketing, de pild) noile structuri urmeaz, ntresc i adncesc - mai degrab dect schimb - vechile "drumuri". Totui, o strucutr poate duce la alt structur, foarte diferit de prima. (Nimeni nu neag posibilitatea nvrii). Anumite "drumuri" se ntresc sau se adncesc mai mult dect altele. Ele pot (re)prezenta o tem care unific structuri sau teme particulare. Structura constituit astfel devine mai stabil dect patern-urile unificate. Tema unificatoare "(re)cunoate" poriuni din aceste patern-uri ca elementele sale proprii. Aceste poriuni devin relevante pentru ntregul temei sau structurii unificatoare. Memoria nu acumuleaz imagini ori date, prin simpla adugare a acestora. Pentru c datele sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare, simpla ordine n succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferene de "experien" dobndit. Noua experien este sortat de ctre datele existente (evenimentele i vechile relaii dintre ele) i totodat ntrete sau confirm aceste date. Materialul reinut este astfel suspus reorganizrii. Datele nu se stocheaz n memorie n sensul c le putem gsi n aceeai form, n locul n care le-am pus. ntr-o organizaie nici o persoan nu controleaz ntreaga experien sau memorie. Structura memoriei implic toi membrii organizaiei. Cunoaterea formal dintr-o organizaie este distribuit ntre diferii membri. Exist funcii / posturi care se ocup, mai ales, cu activiti de achiziie, stocare, cutare i regsire de informaie. Nimeni nu stpnete, ns, ntregul corp informaional. Experienele anterioare i tradiiile pot exista doar n mintea celor care au fost prezeni, de la nceput, n organizaie. Ele nu au fost scrise sau nregistrate n vreun alt mod. Dei un comitet executiv sau un "staff" discut probleme curente de producie i marketing i cunoate situaia financiar a ntreprinderii, el nu deine cele mai multe detalii ale acestor probleme. De exemplu, proiectele tehnice ale produselor i experienele legate de ele sunt cunoscute, doar, de departa-mentul de producie. Dei, aceste date stau la dispoziia oricrui membru al comitetului care se intereseaz de ele, frecvent, ele nu sunt nsumate i discutate de comitet ca baz pentru proiectarea altor produse. Orientrile organizaiei sub aspectul produselor pot fi, n consecin, adoptate dup alte criterii, fr ca experiena departamentului de producie propriu s fie valorificat (v. n continuare exemplul perseverrii n producerea unui produs de care "top managementul" s-a artat entuziasmat, dei efii direct implicai n supravegherea realizrii acestuia au constatat deja, de suficient vreme, eroarea de orientare). Preedintele unei organizaii poate informa executivul asupra problemelor curente, dar este posibil ca nimeni s nu fi relatat, vreodat, experienele anterioare, care s dea celor care iau, n prezent, deciziile, sentimentul de continuitate i ncredere. Retenia cognitiv este minim, localizat, limitat n timp i nescris, avnd astfel o modest constrngere sau influen asupra aciunii organizaionale. Limitarea experienei anterioare disponibile la puine persoane, care pot n plus, s dein multe cunotine neverificate direct, face ca incompletitudinea s fie nsoit de slaba acuratee a informaiei. Accesul specializat, departamental, la informaie se manifest, practic, ca o disponibilitate redus a informaiei. n consecin, destul de puin informaie ar putea fi folosit n gndirea organizaional, n deciziile zilnice. Comportamentul unei persoane vis-a-vis de un interlocutor sau al unei organizaii fa de un partener este consecvent cu concluzia la care persoana, respectiv, organizaia, ajunge apreciind acel interlocutor sau partener. Dac aceasta crede: "este ntru totul asemntor altora" institutirile curente vor fi sub controlul direct al instituirilor anterioare. Cnd persoana sau organizaia crede: "este sub toate aspectele diferit de tot ce am ntlnit" va utiliza un set de categorii niciodat folosit n trecut. Comportamentul eficient are la baz
59

atitudinea n care autorul are att ncredere, ct i nencredere n experiena reamintit, acionnd ca i cum interlocutorul ori problema sunt ca oricare altele, ntlnite n trecut i, totodat, unice. Dac aceste definiii contradictorii sunt simultan stpnite, autorul va fi receptiv la caracteristicile generale i particulare ale interlocutorului ori problemei. Utilizarea difereniat a coninutului me-morat permite organizaiei ori individului s corespund mediului particu-lar, generndu-i activitatea prezent, dar detectnd, n acelai timp, necesi-tatea modificrii aciunilor pentru a-i mbunti aceast coresponden. Utilizarea difereniat a coninutului memoriei, exprimarea alternativ ori simultan a dou tendine opuse are un caracter mai adaptativ dect o exprimare intermediar sau un compromis. Compromisul pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. Totui, flexibilitatea n tratarea schimbrilor nu este obinut prin compromis, ci prin pstrarea rspunsurilor opuse. Rspunsurile potrivite la un moment dat sunt improprii n altul. Cnd compromisul nlocuiete rspunsurile opuse, capacitatea de adaptare este i ea sacrificat. Creditarea conintutlui experienei anterioare, reinut n memorie constrnge - susine Weick - att instituirea ct i selecia. Ambele procese depind de materialul regsit n memorie. Relaia direct - semnul plus ntre retenie i instituire, precum i ntre retenie i selecie, adic un numr par (zero) de semne negative (v. fig. 8.1 i 8.2) - nseamn c organizaia este un sistem care amplific deviaia. Dac nimic nu este regsit n memorie, care s ghideze instituirea i selecia - procesele organizrii: instituire - selecie - retenie fiind legate prin dou semne negative, tot un numr par - sistemul este, din nou, amplificator al deviaiei, ameninnd distrugerea organizaiei. Nencrederea total n experiena anterioar creeaz o organizaie extrem de flexibil, ncrederea total n aceast experien creeaz o organizaie extrem de stabil. Niciuna nu este adpatbil pe o perioad de timp mai lung. Pentru a fi adaptabil, o organizaie trebuie s-i disocieze deciziile trecnd de la selecii sau instituiri bazate pe ncredere n coninutul memorat la selecii sau instituri pornite de la ndoiala fa de acest coninut. Organizaia trebuie s manifeste ndoial cnd lucrurile sunt clare i s trateze drept clare lucrurile asupra crora plutete ndoiala. A avea aceast atitudine nseamn a pune n chestiune acurateea oricrei versiuni personale asupra lumii. Credibilitatea nu este garantat. O reprezentare asupra relaiilor cauzale dintre evenimentele mediului organi-zaional, rmne doar o versiune a ceea ce se poate ntmpla n situaia respectiv, dar o versiune cu, ceva, mai mult greutate dect oricare alta, ce poate fi imaginat. O banc tie ce trebuie s fac pentru a avea profituri i clieni. Aceste cunotine exist n reprezentrile cauzale reinute n "memoria" sa. Banca produce, de asemenea, schimbri, pentru alii, ecologice i rspunde prin instituire la schimbrile, pentru ea, ecologice, selectnd interpretri pentru aceste instituri. Banca i crediteaz "memoria" i, simultan, se ndoiete de coninutul acesteia. O poriune a reprezentrii sale cauzale spune: "Pentru a face bani trebuie s-i dai cu mprumut, nu s-i stochezi". Banca acioneaz ca i cum aceast informaie ar fi i adevrat i fals. Acionnd ca i cum afirmaia ar fi adevrat ea va continua s selecteze din input-urile (de ea) instituie acele ocazii n care exist oportunitatea de a da bani cu mprumut, n schimbul unui profit. Ea acioneaz ca i cum informaia este fals, convingndu-i clienii s fac economii i s foloseasc banca drept depozit pentru rezultatele acelor economii. Comportamentul bncii este, aadar, ambivalent. Ambivalena nu este un compromis, - susine Weick - sau dac este totui, atunci este compromisul optim. A utiliza ambivalent coninutul reinut n memorie nseamn a aciona ca i cum dou posibiliti opuse sunt adevrate. Cnd pompierii ori salvarea primesc un apel dintr-o zon cunoscut pentru "false" apeluri, ei nu pot ignora, totui, posibilitatea unei urgene, de aceast dat, real. O apreciere unidimensional a situaiei ar face ca interveniile ulterioare s fie mai dificile. Pentru a-i acomoda aciunile la acest mediu echivoc (ambele variante posibile) acomodarea nsi trebuie s fie echivoc, s conin aciuni ambivalente. Aciunile ambivalente las loc unor aciuni ulterioare corespunztoare, pe cnd compromisul epuizeaz, n zadar, disponibilitatea la aciune. Teoria lui Weick limiteaz aplicabilitatea deciziei participative. Participarea la luarea deciziilor este considerat n teoria organzaional ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare. Participarea poate, ns, mpiedica rspunsurile opuse, care ajut adaptarea. Datorit schimbrilor din mediu, interesele contradictorii, manifestate n forma lor pur, pot avea valoare adaptativ. Prezena conflictului poate indica reinerea de ctre organizaie a rspunsurilor i preferinelor diferite, fiecare fiind adaptativ n situaii diferite. Conflictul poate fi, n plus, controlat, tocmai, prin pstrarea rspunsurilor divergente manifestate. Soluia care permite exprimarea rspunsurilor divergente va fi mai adaptativ dect soluia care promoveaz rspunsurile de compromis. Flexibilitatea n confruntarea cu schimbrile mediului este meninut prin pstrarea rspunsurilor opuse. ndoiala n experiena anterioar, reinut n memorie este o cale de a reintroduce complexitatea n reprezentrile oamenilor, privind relaiile cauzale dintre evenimente. n aceste reprezentri, predomin, n general, relaiile liniare dintre variabile. Relaiile curbiliniare sunt mai greu de neles i reinut. De exemplu,
60

oamenii tiu c, n general, creterea criticii duce la creterea performanei celui criticat, pentru c acesta i va intensifica efortul. Relaia nu este, totui, att de simpl. Cnd criticile ncep s se intensifice, individul i intensific efortul, concentrarea sa este ridicat i performana crete. Dac criticile continu s creasc, la un moment dat, efortul nu mai crete, pentru c, din cauza criticilor, individul nu se mai poate concentra. Dincolo de acest punct, creterea criticii reduce perfor-mana. Un timp critica ridic performana, dar, ulterior, o reduce. Aceasta este o relaie curbiliniar. Dac relaia dintre critic i performan este reinut n reprezentarea cauzal memorat, ca o relaie liniar, dar indivi-dul o pune la ndoial, atunci el va aciona, parial, ca i cum critica ridic performana, i, parial, ca i cum, critica mpiedic performana. Decizia disociat astfel poate ngloba ntreaga varietate a relaiei dintre critic i performan. n acest fel, ndoiala, punerea n chestiune a secvenelor cauzale liniare promoveaz adptarea la situaii non-liniare, complexe. ndoiala este necesar i pentru c experiena este ntotdeauna limitat. ndoiala este o surs de noutate, cnd aceasta nu poate fi luat din exterior. Exist un interval de timp, n care ncrederea n experiena anterioar crete treptat, pn la limita n care autorul este foarte vulnerabil, tocmai pentru c este convins c cele mai multe probleme cu care ar putea s se confrunte le-a cunoscut deja, ntr-o form sau alta. ndoiala n experiena anterioar este un fenomen mai degrab rar n organizaii. Organizaiile eueaz nu pentru c au uitat ceva foarte important, dar pentru c rein prea multe, prea mult timp i pentru c, prea adesea, fac lucrurile n maniera n care le-au fcut ntotdeauna. O pild citat n acest sens n literatura organizaional este teoria despre schim-barea organizaional a ministrului de rzboi i armament al lui Hitler, Albert Speer. Speer a ncercat s debirocratizeze ministerul i s creeze structuri organizaionale suple, care s poat fi asamblate i dezasamblate rapid. El a ncercat s simplifice procedurile administrative, s elimine lanul de comand i cerinele de nregistrare, permind stabilirea de acorduri informale, prin telefon sau direct. Strategia care a ajutat, cel mai mult punerea n aplicare a schimbrilor preconizate de Speer a fost de a permite raidurile aeriene inamice s distrug cldirile cu documentele care pstrau tradiiile, procedurile, birocraia organizaiilor. Organizaiile trebuie, totui, s dea continuu impresia c tiu ce fac. Presiunile venite din partea acionarilor, bncilor etc., le determin s arate c ideile lor anterioare sunt exacte i c tiu precis ce s fac n viitor. ndoielile, ezitarea sau reevaluarea instituirlor din trecut sunt percepute mai degrab ca nesiguran dect ca pregtire pentru adaptarea la situaii mai complexe. S-ar prea c ndoiala asupra propriei experiene anterioare trebuie practicat contient i n secret. nvarea organizaional Organizaia ca strategie de realizare a sarcinilor O organizaie poate fi definit ca o strategie de realizare a unei activiti complexe; o strategie de descompunere a activitii complexe n componente mai simple, care sunt delegate membrilor individuali. Rolurile organizaionale - director, eful compartimentului de producie, operator .a. - sunt nume date grupurilor de sarcini componente, pe care organizaia a decis s le dea membrilor individuali. Organizaia putea adopta i o alt strategie n descompunerea activitii ei complexe. Putea, de pild, identifica cele mai mici uniti care pstreaz o semnificaie proprie i s le ncredineze unor subgrupuri ale organizaiei grupuri cu automanagement. Fr nici o preocupare pentru roluri individuale, membrii grupului sunt determinai, prin sistemul de instruire, control i recompens, s aspire la competena n toate aspectele sarcinii ncredinate grupului. O organizaie este, deci, o strategie pentru ndeplinirea unei sarcini complexe, care ar putea fi ndeplinit i n alte modaliti. Aadar, felul n care organizaia ndeplinete activitatea sa complex se reflect n anumite strategii de ndeplinire a fiecrei compo-nente a activitii complexe (obinerea materiilor prime, realizarea produse-lor, desfacerea etc.) n anumite norme (de productivitate i calitate, de folosire a muncii oamenilor, de reinvestire a profitului, de decizie i aciune colectiv i n anumite asumpii, expectane privind rezultatele care leag normele de strategii. intele normelor, strategiilor i asumpiilor sunt, aadar, cile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri, paternurile de comunicare i control, msurile de automeninere: recompense sau pedepse pentru performana individual, pentru promovare i avansare, pentru selecia noilor membri i instruirea lor. Normele, strategiile i asumpiile alctuiesc, mpreun, o teorie global a aciunii organizaiei, "instrumental" pentru realizarea obiectivelor ei. Teoria organizaional a aciunii explic identitatea i continuitatea organizaional. Exist organizaii n care, cu toate c membrii individuali nu sunt aceiai pentru mult vreme (de exemplu, studenii unei

61

universiti) organizaia rmne aceeai. "Teoria organizaional n uz" este ceea ce noii membrii nva n procesul de socializare. (Argyris i Schn, 1978). n timp ce continuitatea teoriei organizaionale alctuiete coninu-tul socializrii membrilor individuali, schimbrile, restructurrile teoriei organizaionale reprezint nvarea organizaional. Organizaia i "cunoate" teoria organizaional prin intermediul membrilor ei individuali. Totui, organizaia nu acioneaz ori de cte ori unul sau altul din membrii ei acioneaz. Dac ar fi astfel, nu ar exista mari diferene ntre o organizaie i o colecie de indivizi. Organizaia nu i cunoate teoria organizaional a aciunii prin faptul c unul sau altul din membrii ei - fie el chiar vrful conducerii - tie mai mult sau mai puin n aceast privin. efii se succed, iar organizaia poate rmne, n mare parte, aceeai, din punctul de vedere al aciunilor ori comportamentului ei. Organizaia i cunoate propria teorie a aciunii printr-un angrenaj continuu de investiga-ii, codificat (fixat) n memoria sa, n imagini private i reprezentri sociale. Izvorul direct al practicilor organizaionale l constituie aceste reprezentri, mai degrab dect documentele organizaiei, privind politicile sale, ntr-un domeniu sau altul. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarc Argyris i Schn, 1978 - nite "entiti statice" numite organizaii. Psihologia studiaz procesul de realizare a unei activiti complexe care este, la origine "o ntreprindere cognitiv" a membrilor organizaiei. Ea poate oferi o teorie a organizrii care s completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentrilor sociale organizaio-nale, al cror coninut este teoria aciunii organizaionale. Imagini private i reprezentri sociale Fiecare membru al organizaiei i construiete propria imagine sau reprezentare a strategiilor i practicilor organizaionale. Este o imagine particular, parial sau incomplet i n continu schimbare. Ea reflect ncercarea unui individ de a nelege aciunile sale i ale altora, guvernate de regulile organizaiei. Ceilali indivizi sunt anagajai n investigaii personale similare. Aceste imagini private rmn parial diferite, de la un membru al organizaiei la altul, chiar cnd acetia intr n relaii directe, iar imaginile lor se modific, se erodeaz reciproc. Cum putem, atunci, explica identitatea sau continuitatea organiza-ional, mai ales, cnd mrimea organizaiei i complexitatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei s interacioneze direct, fa n fa? Ca rezultat al interaciunii colective apar reprezentri comune sau sociale ale strategiilor i practicilor organizaionale. Reprezentrile comune sunt descrieri mprtite ale organizaiei pe care indivizii le construiesc mpreun i le folosesc pentru a-i ghida investigaia proprie (Argyris i Schn, 1978). Reprezentrile comune includ, fr a se reduce la ele, variate diagrame, ale fluxului muncii ori ale salarizrii, organigrame ale structurii organizaiei, regulamente procedurale, planuri i schie de folosire a spaiului, etc. Ele sunt puncte de referin ale investigaiilor individuale. (Construcia n care organizaia funcioneaz poate avea un rol similar, revelnd, de pild, paternuri de comunicare i control). Acest continuu i concertat angrenaj de imagini individuale, din care izvorsc practicile organizaionale poart numele de reprezentri sociale. Reprezentrile sociale (organizaionale) au drept coninut "teoria organizaional n uz" (Argyris i Schn, op. cit.) i o dubl funcie: descrierea paternurilor actuale de activitate i ghidarea aciunii viitoare. Teorii implicite i declarate ale aciunii; nvarea organizaional Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei aciunii, pe care individul o folosete n planificarea i desfurarea comportamentului su, n fiecare situaie. Cnd cineva este ntrebat cum ar aciona ntr-o anumit situaie rspunsul su prezint teoria sa declarat a aciunii pentru acea situaie. El poate crede n aceast teorie i poate dori s-o comunice altora. Teoria care-i guverneaz n realitate aciunile (teoria implicit sau "teoria-n-uz" Argyris i Schn, 1978) poate s fie sau s nu fie compatibil cu teoria sa declarat. Mai mult, individul poate s fie sau s nu fie contient de incompatibilitatea celor dou teorii. Teoria implicit a aciunii poate fi dedus din observarea comportamentului n situaii reale. Indivizii sunt n general "programai" cu teorii ale aciunii care le permit confruntarea rezultatelor aciunilor lor cu expectanele pe care i le formeaz, n baza sistemului de norme i valori pe care-l dein n prezent. Ei pot fi, ns, incapabili de a reflecta asupra, i a pune n chestiune, oricare din aceste valori. Restructurarea teoriei personale a aciunii n urma detectrii i corectrii erorilor constituie nvarea individual. "Probabil organizaiile au, de asemenea, teorii ale aciunii care le informeaz activitatea, teorii declarate, pe care ele le fac publice i teorii-n-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. Dac este astfel, nvarea organizaional poate fi neleas ca testarea i restructu-rarea teoriilor organizaionale ale aciunii..." (Argyris i Schn, 1978, p. 11).
62

Organizaiile tind s creeze lumi comportamentale care inhib detectarea i corectarea erorilor n domeniul politicilor i obiectivelor lor prezente. n cele mai multe organizaii membrii (n special managerii) sunt capabili s detecteze i s corecteze erorile la nivelul mijloacelor de realizare a obiectivelor i de punere n aplicare a politicilor organizaiei. Dificulti i bariere apar, n acest proces, cnd devine clar c decizia original i deci toate msurile care au dus la decizie au fost greite. Aproape ntotdeauna, punerea la ndoial a deciziei originale violeaz un set de norme care guverneaz comportamentul oamenilor n organizaii (Argyris i Schn, op. cit.). Membrii unei organizaii tiu, de pild, c politicile i obiectivele, n special cele la care ine managementul de vrf nu trebuie confruntate deschis. Aceast norm presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului i politicilor organizaionale formale care, probabil, fr excepie, proclam contrariul: discutarea deschis a tuturor problemelor organizaionale i implicarea membrilor organizaiei n rezolvarea lor. Participanii se antreneaz ntr-un joc al nelrii reciproce n care fiecare tie c realitile au fost ascunse, dar c nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin aceast practic, ns, tocmai informaia real, necesar detectrii i corectrii erorilor a devenit nondiscutabil. Pentru a ilustra acest comportament organizaional Argyris i Schn arat c o ntreprindere industrial continu s produc un anumit produs, dei suficient de muli membri cu putere de decizie din ntreprindere tiu c producerea lui este o greeal. Pentru a analiza cum este posibil persistena ntr-o greeal, care poate pune n pericol nsi existena ntreprinderii, s presupunem c exist trei niveluri ierarhice de decizie. n etapele iniiale ale produciei, persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat eroarea, au amnat raportarea acestei informaii mai sus, considernd c vor putea aduce, pe parcurs, mbuntirile necesare, n aa fel, nct, ceea ce pare n prezent un eec s se transforme ntr-un rezultat, cel puin, acceptabil. Deoarece, cu ct se strduiau mai mult s o ascund, cu att era mai evident mrimea erorii iniiale, efii primului nivel au hotrt, dup un timp, s raporteze situaia la nivelul ierarhic superior. Managerii de la nivel mediu, implicai, mai direct, n luarea decizi-ei iniiale, care se anun acum un posibil eec, au gsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit s verifice dac aceste prezumii sumbre se confirm, ntr-adevr, i au comandat efectuarea de noi testri ale produsului. n plus, dac regulamentul i oblig s raporteze mai sus informaia primit de la subalterni, ei ncearc s fac acest lucru punndu-se, n acelai timp, la adpost. Pentru c unele din informaiile cuprinse n raport i vizeaz direct, ei ar putea gsi raportul prea lung, cu detalii care ar putea "ncrca" inutil managementul de vrf cu "probleme" ce intr n obligaia ealoanelor inferioare. n consecin, ei prefer un raport schematic, n care noile testri ale produsului, comandate subalternilor, s apar ca "msuri" luate n scopul rezolvrii problemelor ivite, sugernd c situaia este sub control. n baza informaiei incomplete primite, managementul de vrf nu numai c va continua s-i manifeste sprijinul pentru continuarea produciei conform deciziei iniiale, dar i poate chiar intensifica entuziasmul, pentru a contracara ndoielile subalternilor, care au, totui, un cuvnt de spus n alocarea bugetului diferitelor opiuni organizaionale. Observarea acestei atitudini a managementului de vrf, mpreun cu ordinul de repetare a testrilor, pentru a obine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la managerii de la nivel mediu, trezesc confuzie, i determin pe cei implicai direct n execuia produsului, s nu se mai preocupe de problem. * Predispoziia organizaiilor de a inhiba detectarea i corectarea erorilor la nivelul politicilor i obiectivelor lor este cauzat i meninut ("ntrit") de comportamentul individual al membrilor lor, n special al celor care dein roluri importante n sistemul de sarcini al organizaiei. Tipuri de nvare organizaional nvarea organizaional implic detectarea i corectarea erorilor. Cnd erorile detectate i corectate permit organizaiei s-i urmeze politicile prezente sau s-i realizeze obietivele prezente, atunci procesul de detecta-re-corectare a erorilor este, n concepia autorilor Argyris i Schon (1978) i, respectiv, Bateson (1972) o nvare cu un singur circuit ("single-loop"). nvarea cu un singur circuit sau efect este similar unui termostat care "nva" cnd este prea cald sau prea rece i nchide sau deschide ntreruptorul. Termostatul poate realiza aceast sarcin pentru c poate primi informaia (temperatura camerei) i poate face aciunea corectiv. nvarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare cnd eroarea este detectat i corectat n modaliti care implic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor de baz ale organizaiei. n termenii comparaiei anterioare, ar fi ca i cum temperatura "considerat" optim de ctre termostat ar fi, ea nsi, modificat. Pentru aceasta, termostatul ar trebui s fie un computer care ar "decide", n urma confruntrii unor informaii complexe, ce temperatur ar fi optim pentru fiecare situaie. Situaiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "s tie" i, respectiv, "s nvee" computerul nu este ce temperatur
63

este necesar fiecrei situaii. n schimb, el va trebui "s tie" sau "s nvee" o strategie de analiz a datelor, care s-l conduc la identificarea temperaturii care "informeaz" comporta-mentul de nchidere i deschidere a ntreruptorului. nvarea cu un singur circuit n multe organizaii oamenii sunt capabili s detecteze i s corecteze erorile din activitatea lor colectiv, atta timp ct obiectivul original nu este pus la ndoial. Iat cteva exemple. Controlorii de calitate detecteaz un defect ntr-un produs. Ei trimit aceast informaie napoi (feedback) departamentului de producie, care va opera modificrile necesare pentru corectarea produsului. Managerii unui dpartament de marketing observ c vnzrile lunare au sczut sub parametrii expectai. Ei vor cuta o interpretare, pe care s o poata utiliza n proiectarea unei noi strategii de marketing, care va restabili curba vnzrilor. Cnd fluctuaia personalului crete pn la punctul n care realizarea sarcinilor este ameninat, managerii vor reaciona prin investigarea surselor de insatisfacie ale muncitorilor. Ei caut factori pe care-i pot modifica nivelul salariilor i alte beneficii, designul muncii, etc.- pentru a crete stabilitatea forei de munc. n aceste exemple, membrii organizaiei rspund la schimbrile din mediul intern i extern al organizaiei (defectul unui produs, scderea vnzrilor, plecarea personalului) prin detectarea erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, le corecteaz, pentru a menine caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaionale (setul de idei generale asupra realizrii activitii complexe a organizaiei). nvarea cu feedback simplu denot aceast abilitate a organizaiei, de a rmne stabil ntr-un context n schimbare. Exist un singur circuit (informaie invers) care conecteaz rezultatele detectate ale aciunii la strategiile organizaionale. Dar normele - pentru calitatea produsului, nivelul vnzrilor, etc. - rmn neschimbate. Corectarea erorii ia forma investigaiei. Membrii organizaiei trebuie s descopere sursele erorii, adic, ei trebuie s atribuie eroarea unor strategii i prezumpii cuprinse n teoria lor organizaional. Ei trebuie s inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumpii, cu scopul de a corecta eroarea.Trebuie s produc acele strategii i trebuie s evalueze i s generalizeze rezultatele noii aciuni. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtat pe care Argyris i Schon (op.cit.) o dau acestui complex ciclu de nvare. Dar, precizeaz autorii, pentru ca nvarea s se produc, descoperirile, inveniile i evalurile trebuie s fie nregistrate n memoria organizaional. Ele pot fi codificate n imaginile individuale i n reprezentrile colective ale teoriei organizaionale, dup care membrii organizaiei vor aciona ulterior. Dac aceast codificare nu apare, organizaia nu a nvat ceea ce unii dintre membrii ei, deja, tiu. Exemplele anterioare pot ilustra i unele cauze ale nenvrii organizaionale. De exemplu, controlorii calitii descoper defectul unui produs, dar se decid s pstreze informaia pentru ei, temndu-se s o fac public. Sau ncearc s comunice informaia inginerilor departamentului de producie, dar acetia nu doresc s-i asculte. Sau, interpretarea erorii presupune investigaia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar acetia nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de cutare n echip. Deoarece organizaiile sunt strategii de descompunere a unei sarcini complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai multe ori, investigaia n echip. Putem nelege nvarea organizaional ca un produs mediat de investigaia colaborativ a membrilor. Prin capacitatea lor de ageni ai nvrii organizaionale acetia restructureaz continuu teoria organizaional n uz (care poate fi descifrat din modalitatea efectiv de realizare a activitii complexe a organizaiei). n concluzie, nvaarea organizaional apare cnd: (a) indivizii au detectat un rezultat necorespunztor expectanelor derivate din imaginile i reprezentrile incluse n teoria lor organizaional; (b) au fcut o investigaie conducnd la descoperiri, invenii i evaluri, la nivelul strategiilor i prezumpiilor; (c) au inclus aceste rezultate n imaginile i reprezentrile pe care se bazeaz decizia, controlul i instruirea; (d) au acionat, ulterior, dup aceste imagini i reprezentri, introducnd noi practici n realizarea sarcinilor; (e) au reglementat schimbrile produse n noile reprezentri i practici pentru a armoniza diferenele individuale existente; (f) noii membrii nva aceste caracteristici ale teoriei organizaionale a aciunii, ca parte a procesului socializrii lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui ntr-o surs de eec n nvarea organizaional nvarea cu circuit dublu n nvarea organizaional apar dificulti i bariere, mai ales, cnd decizia original i, deci, planificarea i rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greite. S presupunem c o companie industrial recunoate imperativul creterii vnzrilor i cstigurilor realizate n prezent. S presupunem, de asemenea, c ea are convingerea c aceast cretere va fi obinut prin inovaii tehnologice interne. Acionnd conform acestei convingeri, compania constat, n scurt timp, c noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operaiuni care i sunt familiare. De exemplu, ea constat c trebuie s renune la producerea unor materiale intermediare i s nceap s produc i s desfac produse care nu-i sunt familiare. Noua producie
64

cere, la rndul ei, noi tipuri de marketing, management i reclam, un ciclu mai scurt al produciei i schimbri mai rapide n structura activitilor companiei. Toate acestea nseamn, pentru membrii firmei, o schimbare n nsi imaginea afacerii n care sunt angajai. Noua imagine intr n conflict cu norma fundamental a organizaiei, care prevede ca managementul afacerilor companiei s fie previzibil. Aadar, managerii companiei se vor confrunta cu cerine conflictuale. Dac se conformeaz imperativului dezvoltrii companiei (pentru a ridica volumul vnzrilor) vor trebui s renune la imperativul previzibilitii. Dac decid s pstreze constant paternul de operaiuni, vor trebui s renune la ideea creterii vnzrilor i profitului, cel puin ct vreme gndesc realizarea ei prin noua tehnologie produs intern. Altfel spus, un proces de schimbare constnd n creterea eficienei n condiiile normelor existente genereaz un conflict chiar la nivelul normelor de baz ale organizaiei. nvaarea cu circuit dublu ncepe cu recunoaterea acestui conflict. Crearea structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse i operaiuni nefamiliare a dus la rezultate neateptate. n termenii nvrii, acest rezultat este o eroare, un produs al aciunii colective, care nu corespunde expetanelor agenilor aciunii. nvarea ncepe cu contientizarea faptului c, cu ct noua sructur va deveni mai eficient, cu att rezultatele ei vor intra mai puternic n conflict cu normele existente, care ghideaz managementul companiei. Manage-mentul nu poate rmne previzibil n acelai timp cu inovrile tehnologice interne. Obiectul investigaiilor agenilor nvrii va fi restructurarea normelor organizaionale, precum i a strategiilor i asumpiilor asociate acestor norme, iar nu eficiena activitii colective n cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii i asumpii vor fi incluse n reprezentrile care codific teoria organizaional aplicat n aciunea colectiv i reglementat n documentele organizaiei. Argyris i Schon (op.cit.) numesc acest tip de nvaare, nvare cu circuit dublu. ntr-un episod al acestei nvri exist dou informaii inverse (feedback) care conecteaz eroarea detectat, pe de o parte, la strategiile i asumpiile privind performana eficient, iar pe de alt parte, la normele care definesc performana eficient Cerinele incompatibile cuprinse n teoria organizaional implicit aciunii sunt exprimate, mai mult sau mai puin vizibil, printr-un conflict ntre membri sau grupuri din organizaie. "n acest sens, organizaia este un mediu de traducere a cerinelor incompatibile ntr-un conflict interpersonal i intergrupuri". (Argyris i Schon, 1978, p.23). n exemplul anterior, unii manageri vor ajunge partizani ai devoltrii companiei prin inovaiile tehnologice interne, produse de noua structur creat n organizaie, care, n opinia lor, ar trebui, n continuare, ntrit, i a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazat pe rezultatele cercetrii interne, n timp ce alii vor deveni oponenii cercetrii, prin adeziunea la paternurile de operaii familiare i previzibile. Dac apare, nvarea cu circuit (feedback i efect) dublu va consta ntr-un proces prin care aceste grupuri de manageri se confrunt i rezolv conflictul, devenind, prin aceasta, agenii nvtrii organizaionale. Membrii organizaiei pot rspunde la acest conflict i altfel, prin comportamente diferite de comportamentul de nvare. Ei pot trata conflictul ca pe o lupt n care trebuie s alegi ntre diferite cerine; pot stabili ponderi i prioriti n funcie de opinia membrilor i grupurilor cu putere precumpnitoare; fiecare faciune poate ncerca s cstige de partea sa membrii i grupurile mai puternice; n sfrit, cele dou faciuni se pot lupta pentru un compromis, care nu reflect dect imposibilitatea fiecreia de a prevala asupra celeilalte. n aceste cazuri, conflictul poate fi calmat pentru un timp, fr a fi ns rezolvat. Niciuna din faciuni nu iese din confruntrile repetate cu o nelegere nou a naturii conflictului, a cauzelor i consecinelor lui, sau asupra semnificaiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaionale, a ideii lor generale privind funcionarea companiei. De asemenea, membrii organizaiei pot calma conflictul acceptnd un fel de cercetare i dezvoltare care vizeaz, exclusiv, mbuntirea paternului existent al afacerilor. n felul acesta, ei au gsit o soluie caracteristic nvrii cu feedback i efect simplu, pentru ceea ce a aprut, la nceput, ca o problem de nvare cu feedback i efect dublu. Abordarea conflictului printr-un comportament tipic nvrii cu feedback i efect dublu consist ntr-o investigare care surmonteaz percepiile, iniial diferite, ale normelor i cerinelor incompatibile. Membrii organizaiei se ntreab de ce au opiniile pe care le au, ce factori i-au determinat s le adopte, care sunt consecinele lor probabile i n ce msur ii asum aceste consecine. Obiectul confruntrii se schimb, de la afirmarea a ceea ce fiecaruia i se pare important, la condiiile care fac o opiune sau alta important. Rezolvarea conflictului nseamn stabilirea de noi prioriti i ponderi ale normelor sau restructurarea fundamental a normelor, mpreun cu strategiile i asumpiile asociate. nvarea procesului de nvare Pe msur ce organizaiile acumuleaz experien de nvare (n special nvare cu dublu circuit) contientizeaz c cerinele de nvare organizaional sunt continue. Sintagma "managementul schimbrii"
65

reflect cel mai bine aceast contientizare. n exemplul anterior, managementul schimbrii nseamn ca organizaia s nvee cum s se restructureze, la intervale regulate, pentru a-i exploata inovaiile tehnologice produse de structurile create n acest scop. Aceasta este o nvare de ordinul doi: a nva cum s schimbi, cum s nvei. Obiectul investigaiei este, n acest tip de nvare, setul de situaii de nvare (schimbare) care alctuiesc experiena organizaiei. Managerii investigheaz episoade anterioare, n care organizaia a recunoscut i rezolvat neconcordane ntre rezultate i expectane. Ei descoper ce a facilitat i ce a inhibat nvarea, inventeaz noi strategii de nvare, produc aceste strategii, evalueaz i generalizeaz rezultatul ntregului proces. n aceast investigaie, ei stabilesc diferenele ntre cerinele pentru un tip de nvare sau altul, generalizeaz caracteristicile care impun creterea eficienei, (n condiiile normelor existente) sau redefinirea eficienei (restructurarea normelor). Cutarea condiiilor care au facilitat sau inhibat nvaarea nseamn cutarea cilor n care lumea comportamen-tal a organizaiei (deschis sau defensiv, cu preferin spre experimentare sau pentru forme familiare de operare, etc.) afecteaz capacitatea ei de nvare. Condiii care limiteaz nvarea organizaional Cnd imaginile individuale i reprezentrile colective ale teoriei organizaionale sunt incomplete, ambigue i vagi, membrii individuali sunt incapabili s lege erorile organizaionale de inconsecvenele sau greelile teoriei organizaionale a aciunii. Detectarea i corectarea erorilor rmne la nivelul nvrii cu un singur circuit, care ia, cel mai frecvent, forma unor simple ajustri ecologice (v. n subcapitolele anterioare, modelul memoriei organizaionale). Fiecare subgrup nva s se adapteze la problemele pe care i le creaz restul mediului organizaional, n timp ce inadecvrile teoriei organizaionale, care conduc la aceste probleme reciproce rmn n afara oricrei investigaii. Spre exemplu, o specificare insuficient a sarcinilor sau o definire ambigu a rolurilor creaz probleme ocupanilor acestor roluri i i determin la analize private i la control unilateral al relaiilor cu ceilali. Ei vor ncerca s fie persuasivi, s fac apel la scopurile comune, dar vor fi percepui ca fiind inconsecveni i preocupai de interese proprii sau, n mod nejustificat, de interesele unora n detrimentul altora i ale organizaiei. Un conflict la nivelul scopurilor de baz duce la confruntri din care fiecare parte iese convins de faptul c cealalt este nedemn de ncredere i neanimat de dorina de a asculta un alt punct de vedere. Maximizarea victoriilor i minimizarea pierderilor este principiul care gverneaz strategiile de aciune ale fiecarei pari, care ii apr propria definiie a sarcinii i a modalitilor de execuie. Singura nvare posibil este nvarea cu circuit simplu, prin care modalitile defensive de rezolvare a problemelor create de alii sunt perfecionate. Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performanei transform fiecare individ sau grup n gardianul propriei definiii i execuii a sarcinilor. Definiiile sunt, ns, generale, orice referire la aciuni sau rezultate se face n categorii nebazate pe date observabile; diferenele ntre retoric i comportament sunt vizibile. Fiecare parte este contient c anumite lucruri sunt "de nediscutat" i convins c nimeni nu va face acest lucru. Interaciunea persoanelor i grupurilor ia forma jocului (politic) n care fiecare caut s inving prin diplomaie, neasumarea riscului, conformitate, lupta pentru putere i ingrdirea libertii de aciune a altora. n toate aceste cazuri, exist puin testare public a normelor i convingerilor care guverneaz aciunile. Reprezentrile incomplete, vagi i inadecvate ale aciunii colective determin interaciuni care le ntresc, le perpetueaz. Cnd reprezentrile care alctuiesc teoria organizaional conin informaie valid, opiuni libere i informate este posibil un design al situaiilor organizaionale i al cursurilor de aciune la care contribuie fiecare participant, precum i un control colaborativ al sarcinilor. Singurul gen de protecie existent n organizaie este orientat spre dezvoltarea individului i perfecionarea activitii grupurilor. Relaiile interpersonale nondefensive permit frecvente testri publice ale reprezentrilor individuale i colective care ghideaz aciunea. Condiii de eroare organizaional. Sunt multe cazurile n care grupul sau organizaia nu se ridic la calitatea membrilor ei. Grupul pare s nu poat afla i corecta ceea ce oricare din membrii si tie. Membrii organizaiei, uneori chiar efii ei se schimb, dar organizaia rmne, n mare msur, aceeai. Aciunea i cunoaterea organizaional nu se confund cu aciunea i cunoaterea individual. ntr-un grup sau ntr-o organizaie, cei care decid i acioneaz, chiar dac o fac n numele grupului, sunt indivizii, persoanele. Deciziile i aciunile persoanelor sunt organizaionale cnd se fac n numele colectivitii, n virtutea regulilor de decizie i delegare. Dar fiecare membru al organizaiei are propria imagine a acestor reguli i un comportament "informat" mai curnd de aceast imagine dect de regulile de decizie i delelgare declarate n documentele organizaiei. Dei organizaional, adic n conformitate cu regulile colectivitii, comporta-mentul membrilor poart amprenta reprezentrilor (teoriei) personale asupra aciunii colective.
66

Reprezentrile personale ale aciunii colective sunt ntotdeauna incomplete. Fiecare membru al colectivitii i verific i, mai mult sau mai puin, i modific (precizeaz, mbogete) propria reprezentare asupra lucrurilor, n interaciunea cu alii, impus de desfurarea curent a evenimentelor, de realizarea sistemului de sarcini al organizaiei. n aceast interaciune interpersonal i n msura n care desfoar o investigare contient de sine organizaia i cunoate teoria implicit aciunii colective. Cnd membrii unei organizaii detecteaz o anomalie n situaia organizaional, ei trebuie s fac o interpetare a acestei anomalii, prin care s o pun n legtur cu eventuale greeli, incongruene sau incompatibi-liti din teoria lor organizaional. Apoi, ei trebuie s ncerce s ndeprte-ze acele erori. Aceast investigare depinde, ns, de recunoaterea erorilor. Anumite caracteristici ale informaiei organizaionale fac dificil ori chiar imposibil recunoaterea erorilor. Trsturile informaiei care fac imposibil recunoaterea erorilor sunt: caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul, srcia, caracterul neverificabil (Argyris i Schn, 1978). Cnd criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambigu este dificil de constatat dac criteriile sau diviziunea sunt greite. Alteori informaia despre o situaie organizaional poate prea excesiv de bogat. Membrii organizaiei pot avea impresia c exist mai mult informaie dect pot ei prelucra, fapt ce nseamn c ei nu au o teorie despre acea situaie. Pot exista situaii n care informaia pare prea srac. n sfrit, informaia se poate sustrage verificrii; propoziiile din teoria declarat a aciunii colective pot fi formulate att de global, nct s fie inaplicabile oricrui caz particular. Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, srcia i caracterul neverificabil sunt, toate, caracteristici asociate cu incertitudinea. Exist dou categorii de rspunsuri organizaionale la incertitudine. Prima categorie are ca efect schimbri benefice, nvarea organizaional. nvarea ia forma unei investigri comune n care informaia vag este specificat, ambiguitatea este clarificat, informaia excesiv este selectat, informaia srac este mbogit, propoziiile neverificabile sunt precizate. n acest fel, anomaliile detectate n situaia organizaional pot fi legate de inadecvrile teoriei organizaionale (Argyris i Schn, 1978). Interaciunea ntre condiiile generatoare de incertitudine i rspunsul organizaional ia, n aceste cazuri, forma unui ciclu virtuos (Fig. 8.4).

+
C ondi ii generatoare de incertitudine R spuns organiza ional

Figura 8.4 - Interaciuni n cerc virtuos cu autocontrol (crete incerti-tudinea - cresc rspunsurile funcionale care reduc condiiile generatoare de incertitudine). n timp ce rspunsurile din prima categorie transform incerti-tudinea n erori corectabile, avnd ca efect nvarea organizaional, a doua categorie cuprinde rrpunsuri disfuncionale. Pentru ca o investigare comun orientat spre clarificarea, precizarea i testarea informaiei s fie pornit, contiina obscuritii informaiei trebuie s fie, de asemenea, comun, mprtit de membrii organizaiei. Or, membrii organizaiei nu pot avea contiina comun a obscuritii informaiei, fr ca informaia s devin accesibil tuturor. n organizaii informaia este distribuit. Membrii organizaiei dein aspecte pariale ale unui eveniment sau proces. Pentru c ei nu mprtesc i nu asambleaz prile cunoscute de fiecare, nimeni nu deine o cunoatere complet a situaiei. Putem aduga c unii membrii pot deine informaie organizai-onal pe care o ascund altora. Ei se pot teme s o scoat la iveal, o pot reprima, incontient, sau doresc fie s protejeze, fie s fac ru organizaiei, ascunznd-o. Suprimarea contient, fie de ctre deintor, fie de ctre alii i reprimarea incontient sunt modaliti n care cunotinele individuale sunt ascunse, refuzate organizaiei. Sunt cazuri n care ceea ce oricine din organizaie tie rmne inaccesibil investigrii comune. Anumite lucruri rmn tabu, secrete cunoscute. Exist un acord tacit c ele nu trebuie discutate public. n sfrit, informaia rmne inaccesibil pentru c ideile respective sunt prea diferite de setul ideilor care compun teoria aciunii comune. Cu ct un grup sau o organizaie are o teorie mai exact a aciunii sale, cu att este mai probabil ca setul de idei care o alctuiesc s fie mai restrictiv. n raport cu ideile n circulaie, alte idei, diferite, au slab putere de aciune.

67

Factori ecologici i caracteristici personale Toate caracteristicile informaiei care mpiedic detectarea greelilor, incongruenelor i incompatibilitilor n teoria aciunii colective sunt deopotriv condiii care protejeaz eroarea, o sustrag investigrii. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai "obiective"; intervenia asupra lor este mai dificil, pentru c natura lor este ecologic. Ele alctuiesc condiiile de mediu organizaional, intern sau extern. Astfel, criteriile vagi de atribuire a sarcinilor i diviziunea ambigu a muncii sunt atribute ale structurii organizaionale. Intervenia asupra lor echivaleaz cu o punere n chestiune a designului nsui al organizaiei i al grupurilor. De asemenea, caracterul fragmentat al cunoaterii organizaionale este un atribut "obiectiv" al memoriei organizaionale. Pe msur ce organizaiile se dezvolt, nici o persoan nu poate deine imaginea complet a implicrilor curente ale organizaiei, inserate n istoria ei i prezente n orientrile ei de viitor. Memoria procesului de dezvoltare a organizaiei este distribuit ntre membrii diferii, contiina acestei fragmentri constituind o achiziie, un rezultat al nvrii organizaionale, un nivel superior de funcionalitate. Celelalte caracteristici ale informaiei sunt, cel puin n mai mare msur, atribute ale persoanelor. Ele sunt caracteristici interne, personale. Excesul, suprancrcarea informaional in de absena unei teorii personale a situaiei percepute; srcia informaiei este n legtur cu lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor conceptuale relevante; ascun-derea informaiei, prin suprimare i tabuurile pot constitui tactici personale de nlocuire a competiiei prin lupta pentru putere, iar ignorarea informaiei se poate datora mecanismului represiei incontiente. CONDI I I DE ER OA RE
ERTI TUDI NE I NC

Factori ecologici - criterii vagi de atribuire a sarcinilor - ambiguitatea diviziunii muncii - caracterul fragmentat al memoriei organiza iei - netestabilitatea propoziiilor din teoria organizaional declarat

Caracteristici personale - lipsa unei teorii personale asupra situa iei - nivel sc zut de concep tualizare, simplitate cognitiv - suprimarea sau/i reprimarea defensiv a informa iei - refuzul defensiv n generalit i, limbaj de lemn
N

SP

UN

SU RI DI SFU

IO NC

Norme i strategii de interac iune autorita rist: dominan - supunere - definire privat a scopului; management unilateral al mediului - maximizarea victoriilor, minimalizarea pierderilor - manifestare public raional; reprimarea emoiilor - autoprotec ie i ac i une unilateral asupra altora

LE

Figura 8.5 - Interaciuni n cerc vicios n care prile se ntresc reciproc (semnul "+" indic micarea n acelai sens a prilor n ineraciune; de exemplu cresc condiiile de eroare - cresc rspunsurile disfuncionale). n ceea ce privete caracteristica de netestabilitate a informaiei, ea poate avea o natur ecologic, dac este un atribut al teoriei aciunii colective, declarat n documentele organizaiei sau al regulilor formale ale comportamentului organizaional. De asemenea, ea poate fi un mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de vulnerabilitate, spre pild, prin refugiul n generaliti sau n "limbaj de lemn". Att factorii ecologici ct i caracteristicile personale prezentate constituie condiii de perpetuare a erorii organizaionale. Fora lor rezid n natura funcionrii lor. Ele alctuiesc prile, care se ntresc reciproc, ale unui sistem. Variaia n acelai sens a prilor (cresc factorii ecologici de incertitudine, cresc rrpunsurile personale disfuncionale) constituie un cerc vicios. Acesta se nscrie ca parte care ntrete i este ntrit de partea unui alt cerc vicios: cresc condiiile de eroare cresc rspunsurile disfuncio-nale ale grupului, adic normele i strategiile autoritariste, care sporesc, la rndul lor, condiiile de eroare organizaionale (Fig. 8.4).

R S PUNSUR

I DI SF U N

NA I O

LE

68

Condiiile favorabile erorilor n teoria organizaional provoac indivizii i grupurile la comportamente care ntresc aceste condiii. Ct vreme condiiile rmn, indivizii sunt incapabili s funcioneze ca ageni ai schimbrii organizaionale. Grupurile rmn la nivelul adaptrii ecologice. Fiecare grup nva s se adapteze problemelor pe care i le creeaz restul organizaiei (mediul) iar inconsecvenele, incongruenele sau greelile din teoria organizaional a aciunii sunt protejate de orice investigare.
Bibliografie Argyris, C., Schn, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698. Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for the behavioral scientist. Chicago: Aldine. DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin. Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey. Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin. Neculau, A. (1994) "Rezistena la schimbare n cmpul psihosocial romnesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294. Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts. Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing. Keading, MA: Addison-Wesley. Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.

69

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Comunicarea ca transmitere a informaiei Prezentarea modelului tinele sociale au preluat i aplicat, pe scar larg, modelul comunicrii definit de informatic (Shannon i Weaver, 1948). n acest model, un episod de comunicare consist dintr-o surs, care codific i trimite mesaje i un destinatar, care primete, decodific i rspunde ntr-un anumit fel (v. Figura 5.1). Codificarea este operaia prin care iniiatorii comunicrii i traduc ideile n seturi de simboluri (ntr-un limbaj). Simbolurile conin informaia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin care destinatarul interpreteaz mesajul receptat: i asociaz o semnificaie i ncearc s descopere intenia destinatarului. Feedbackul este pasul care ncheie episodul comunicrii. El poate lua forme diferite: o ntrebare care cere suplimentarea informaiei, o apro-bare sau, chiar, tcerea. Funciile feedbackului includ informarea partenerului, corectarea mesajului i ntrirea sau recunoaterea primirii mesajului de ctre destinatar. Factorii care distorsioneaz claritatea mesajului au fost numii zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni n oricare faz a procesului comunicrii: n formularea mesajului, n interpretarea lui sau n mediumul comunicrii.

Figura 7.1 - Modelul comunicrii ca transmitere a informaiei Calitatea comunicrii poate fi msurat de cantitatea de nvare care poate fi dobndit ntr-un episod de comunicare. Cantitatea de nvare posibil n comunicarea organizaional difer n comunicarea fa n fa, prin telefon, adrese / scrisori / memorii, documente fr adres specific: buletine, pliante. Diferenele au la baz, feedbackul i numrul de canale utilizate ntr-un episod de comunicare. Cu ct feedbackul este mai bogat i canalele mai multe, bogia comunicrii crete. Cantitatea de nvare crete, pn la un punct, cu bogia comunicrii, dar ulterior, poate s scad datorit suprancrcrii. Comunicarea fa n fa i telefonul permit feedback imediat. n documentele cu adres specificat feedbackul vine cu ntrziere variabil, iar documentele fr adres specificat nu ofer nici un feedback. Comunicarea fa n fa folosete, simultan, mai multe canale (vocea, expresia facial, gesturile). n conversaia la telefon indicaiile nonverbale provin, doar prin intermediul vocii, iar documentele se limiteaz la limbajul scris. Managerii selecteaz canalele (mediile) comunicrii n funcie de natura i scopul mesajului. Cu ct mesajul este mai dificil i mai ambiguu, iar diferenele de instruire sau opinii, dintre surs i destinatar sunt mai mari, ei vor prefera comunicarea fa n fa. Mai multe canale i feedbackul imediat le va permite un schimb rapid de informaie i, nainte ca dezacordul s fie prea mare, s ajung la o nelegere. Cnd mesajul este clar i bine definit i cnd nivelul de instruire i nelegere sunt apropiate, managerii vor prefera documentele scrise: adrese, memorii, scrisori. Redus la forma scris, comunicarea l poate, totui, izola pe manager de angajaii de la nivel mai sczut. Rapoartele scrise nu reuesc s ofere o descriere suficient a problemelor cu care oamenii se confrunt, a sentimentelor i atitudinilor lor fa de organizaie. Direciile comunicrii organizaionale. Pentru a nelege comunicarea organizaional trebuie s pornim de la ideea c n acest context structura organizaiei se suprapune comunicrii interpersonale. Suprapunerea structurii are consecine asupra direciei i coninutului comunicrii, crerii reelelor de comunicare i emergenei rolurilor de comunicare specifice. Managerii pot manifesta preferine diferite fa de variate forme de comunicare. Cei care folosesc, mai mult, comunicarea de la om la om i edinele tind s i asigure, la timp, o informaie ct mai complet. Ponde-rea diferiilor parteneri ai comunicrii managerului - superiori, subordonai, ali manageri de acelai nivel,
70

persoane externe - este n acord cu tipul de management, structura organizaiei i stilul de conducere practicate n organizaie. Ponderea partenerilor poate ilustra i natura problemelor cu care se confrunt organizaia: de implementare, introducere a unui nou produs, adaptare la noi presiuni ale mediului, modificarea performanei sau schimbarea atitudinilor. n studiile consacrete comunicrii organizaionale se disting trei direcii ale mesajelor informaionale: de sus n jos, de jos n sus i orizontal. Spaiul acestor direcii este desigur social; el definete diferena de status. Comunicarea de sus n jos este folosit de persoanele care ocup variate poziii n ierarhia organizaional, pentru a influena subordonaii. Conform acestui scop coninutul comunicrii de sus n jos cuprinde: Scopuri, strategii, obiective Instruciuni i argumentri Politici, proceduri, repartizri de sarcini Standarde i criterii de apreciere i corectare a performanei Indoctrinare. Coninuturile comunicrii de sus n jos vizeaz, cum putem observa, orientarea subordonailor, prin stabilirea legturii ntre scopurile generale ale organizaiei i obiectivele particulare care le revin; clarificarea cilor de realizare a acestora, socializarea organizaional i motivarea performanei lor. Eficiena comunicrii de sus n jos, n fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticat prin msurarea diferenelor dintre surs i destinatar, pentru oricare din coninuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodat, importana lor, difereniat, pentru organizaie sau msura n care organizaia contientizeaz adecvarea aciunilor (n spe a comunicrii) manageriale la scopurile stabilite. Comunicarea de jos n sus. Scopul i coninutul comunicrii care urc spre poziii superioare difer de cele ale mesajelor care vin de "sus". Comunicarea de jos n sus include: Probleme sau excepii Rapoarte asupra performanei Plngeri, dispute, "managementul impresiei" Informaie financiar / contabil. Studiul coninutului comunicrii de jos n sus permite stabilirea naturii conducerii. De exemplu, dac organizaia prefer un "management prin excepie" (v. capitolul 5) va reduce comunicarea de jos n sus la raportarea periodic a performenei, exceptnd apariia unor evenimente neobinuite. Acurateea comunicrii de jos n sus (opus mesajelor "aranjate" dup ceea ce cred subalternii c vor s afle efii lor) reflect ncrederea subalternilor n superiori dar i aspiraiile de promovare ale subalternilor. Cnd nu i cunosc suficient, cnd au experiena unor rspunsuri negative, ori cnd in foarte mult s i impresioneze favorabil, subordonaii nu vor risca s i dezamgeasc superiorii, distorsionnd, din aceste cauze, informaia. Cu ct pot superiorii influena, mai mult, progre-sul n carier (precum i alte recompense sau pedepse) cu att mai problematic poate deveni acurateea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile informaionale ale comunicrii de jos n sus pot avea originea n percepia liderilor de ctre subalterni, stilul de conducere al liderului i modelul de conducere preferat de organizaie (v. capitolul 5). Comunicarea orizontal. Scopul comunicrii orizontale, este, n esen, coordonarea activitilor departamentelor i unitilor. Cantitatea i eficiena comunicrii orizontale difer n funcie de structura organizaional. Dreptul membrilor de a trece graniele departamentale pentru a-i asigura informaia necesar muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puin de organizaie. Adeziunea la scopurile organizaiei i coordonarea intereselor se reflect uor n reacia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor extradepartamentale n ceea ce consider a fi domeniul lor. Respectul structurii organizaiei trebuie "acomodat" nevoii de aciune rapid. Comunicarea interdepartamental, n afara liniilor ierarhice de comand este recunoscut formal de organizaiile care i adapteaz structura tradiional, birocratic, la o structur matriceal (v. capitolul 4) sau prevd, formal, roluri speciale de comunicare interdepartamental. Roluri speciale de comunicare n organizaii Rolurile jucate de diferii membri ai organizaiei n ridicarea sau scderea eficienei comunicrii reflect structura organizaiei, precum i experiena comun legat de funcionarea ei. Rogers i Rogers (1976) au identificat patru roluri comunicai-onale distincte: "portarul", "legtura", liderul de opinie i "cosmopolitul". "Portarul" (gatekeeper) este ocupantul unei funcii care, prin natura ei, st n calea fluxului informaional, pe unul sau mai multe canale. Efectele, pozitive sau negative, ale controlului informaional practicat de secretari, asupra lurii deciziilor, a fost frecvent constatat n organizaii. Ei pot influena ce anume
71

ajunge la eful lor i cnd. Controlul relaiilor interpersonale fcut de secretar reprezint un control al probabilitii alegerii unor alternative decizionale sau cursuri de aciune. Persoanele care, n diferite situaii, reprezint obiectivele i interesele unor grupuri particulare pot influena dramatic eficiena comunicrii n organizaii. Filtrnd mesaje n dublu sens, de sus n jos ca i de jos n sus, aceti "portari" constituie o surs de influen a cursului evenimentelor, att n grupul pe care l reprezint ct i n grupul reprezentanilor i, prin el, n ntreaga organizaie. "Legtura" este persoana care ndeplinete funcia de conectare interpersonal a dou sau mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Fr a aparine niciunuia din grupuri "legtura" asigur schimbul necesar de informaie ntre ele. Rolul are o importan strategic pentru organizaie. De capacitatea "legturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le codifica ntr-un limbaj comun departamentelor implicate, depinde frecvent supravieuirea unei structuri organizaionale. Uneori persoanele cu rol de "legtur" mai mult complic comunicarea interdepartamental, inventnd probleme de coordonare, care s justifice rolul lor n funcionarea organizaiei. Liderul de opinie are abilitatea de a influena atitudinile i comportamentele celorlali, n direcia dorit. Influena lui se datoreaz accesului la o informaie refuzat altor membri ai organizaiei, proteciei unei persoane cu status foarte ridicat sau, chiar, influenei pe care el nsui o are asupra persoanelor cu funcii de decizie, accesibilitii sau conformitii sale, ridicate, fa de normele grupului din care face parte. "Cosmopolitul" este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru organizaie. El controleaz care dintre noile idei ptrunde n organizaie, pentru c este cel care, datorit funciei ocupate, cltorete, citete publicaii de interes pentru organizaie, este afiliat unor organisme profesionale, etc. Dar acest rol comunicaional poate fi ntlnit i printre angajaii de la baza unei organizaii, care vin n contact cu beneficiarii sau consumatorii produselor sale, ori cu furnizorii de materiale. Adaptarea organizaiei la mediu, capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri comunicaionale. Oricare din cele patru roluri pot, aadar, facilita sau obstruciona comunicarea, i pot ridica sau reduce eficiena. Persoana cu funcie de "portar" al informaiei poate preveni suprancrcarea, poate mpiedica detectarea unor semnale sau poate ncrca de subiectivisme nepotrivite interpretarea lor. Rolurile de "legtur" pot integra sau pot obstruciona integrarea prilor organizaiei, prin justa percepere ori, respectiv, prin exagerarea problemelor de coordonare. Liderii de opinie pot constitui un sprijin important n implementarea deciziilor, dar pot, de asemenea, ridica rezistena la schimbare a acelora care l urmeaz. Reele de comunicare favorizate de structura organizaiei Care este impactul structurii organizaiei asupra felului n care este transmis informaia, n situaii organizaionale? Conceptul reele de comunicare ofer rspunsul la aceast ntrebare. O reea de comunicare reprezint paternul comunicrii interpersonale dintre membrii grupului sau organizaiei. Paternurile comunicrii arat cine poate s vorbeasc (comunice) i cui poate s-i vorbeasc ntr-o organizaie. Acest lucru depinde n primul rnd de structura organizaional. Exist dou tipuri de comunicare n organizaii. Comunicarea prin reele formale care este foarte apropiat de structura organizaiei. Spre exemplu, utiliznd canalele formale, un angajat nu poate ajunge la managerul general dect prin intermediul efului su imediat. Procedurile de comunicare formal protejeaz efii superiori de informaia nedorit i le ntrete autoritatea. Comunicarea prin reele informale ocolete canalele oficiale i ia, cel mai frecvent, forma interaciunii fa n fa. Informaia din comunicarea informal poate fi foarte direct legat de coninutul muncii, al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal. Reelele informale sunt uneori folosite pentru "scurgerea" intenionat de informaie. Tipul de informaie pe care o persoan o primete depinde att de rolul su formal (locul n reelele formale de comunicare) ct i de rolul su informal (locul n reelele informale). Persoanele cu status ridicat primesc mai mult informaie informal dect persoanele cu status sczut. Reele de comunicare fa n fa Structura organizaional imprim reelelor de comunicare o prim caracteristic. Astfel, reelele de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de reele pot fi difereniate pentru a ilustra aceast caracteristic.

72

Re ele centralizate L an Roat

Re ele descentralizate Cerc Cristal

Figura 7.2 - Reele de comunicare Comunicarea n lan reprezint paternul de comunicare cel mai frecvent n organizaiile cu structur birocratic "nalt" (v. capitolul 4). n aceste organizaii fluxul comunicrii vine n jos i merge n sus urmnd liniile de comand formale. "Lanul" de comunicare prezentat n figura 7.2 (a) sugereaz cinci niveluri din ierarhia organizaiei; n locul cel mai nalt se afl, spre exemplu, preedintele, la baz, eful de birou. Comunicarea n stea sau roat este paternul de comunicare permis de structura "plat" a unui grup sau a unei organizaii. Figura 7.2. (b) ilustreaz faptul c patru subalterni raporteaz problemele, performan-ele i disputele efului lor, iar acesta le comunic fiecruia obiectivele, instruciuni de lucru, le corecteaz performana i i ndoctrineaz. Comunicarea n cerc este o reea de comunicare caracteristic grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate, grupul autonom de munc sau comitetul executiv. Dei aceste grupuri pot avea un ef, paternurile de interaciune au un carater mai difuz n care comunicarea orizontal este posibil. Comunicarea n cristal este o reea care sugereaz c toate canalele pot fi folosite, c oricine poate iniia comunicarea i se poate adresa oricui. Eficiena managementului informaiei, considerat sub diferii parametri - rapiditate, acuratee, satisfacia membrilor - difer n reelele de comunicare. Viteza comunicrii. n situaii de rezolvare a problemelor, cnd sarcina este relativ simpl, comunicarea n "lan" sau n "stea" este mai rapid. Cnd sarcinile sunt complexe, comunicarea se desfoar mai anevoios, exact n aceste dou tipuri de reea. n aceste situaii liderul poate fi suprancrcat informaional, mai ales cu feedback. Cnd problemele sunt complexe, comunicarea este mai rapid n celelalte dou reele: "cerc" i, respectiv, "cristal". Acurateea comunicrii. n problemele simple comunicarea n "lan" i n form de "stea" asigur cea mai bun calitate a soluiilor, dar pentru problemele complexe "cercul" i "cristalul" sunt reele mai eficiente. Satisfacia membrilor. Comunicarea n "lan" i n form de "stea" nu conduce, n general, la atitudini pozitive ale subordonailor, aceste reele reducndu-i la rolul de recipient informaional, limitndu-le participarea i implicarea afectiv. Grupurile n care comunicarea urmeaz reele n form de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacia membrilor fa de rolurile ndeplinite n variate episoade ale comunicrii. Reelele electronice de comunicare Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui i colecta informaia din diferite pri ale organizaiei, n special, de ctre companiile care se confrunt cu cantiti mari de date, pe care trebuie s le foloseasc, ntr-o manier mai mult sau mai puin coordonat. A asigura aceeai informaie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcin foarte dificil, n afara unor suporturi electronice de date i a procedurilor computerizate de acces i procesare. Bazele de date, pota electronic (e-mail), reelele locale .a. intr n categoria tehnologiilor informatice bazate pe computer. Lor li se adaug tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-ul) care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a cpiilor unor materiale scrise. Comunicarea managerial i practicile de luare a deciziei sunt influenate de tehnologiile informatice de comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor pri ale organizaiei. Grupurile de munc pot fi extinse, sau chiar constituie, spontan, de ndat ce o nevoie particular le justific. Lucrul n echip este condiionat de utilizarea reelei i a acelorai softwares, iar nu a computerelor personale diferite. ntr-o organizaie structurat printr-o reea electronic de comunicare, afirm susintorii acestor forme de conumicare, oamenii sunt liberi s comunice. Cnd, ntr-o parte a organizaiei, de exemplu, n departamentul
73

de proiectare, apare o problem, membrii departamentului pot contacta imediat departamentul corespunztor naturii problemei: cel de aprovizionare cu materiale, producie, etc., crora le prezint problema i de la care pot primi imediat sugestii, avertismente i corecturi. Practicienii tiu ns c dei, reelele electronice ar permite ca orice schimbare s se poat comunica apsnd pe buton, contactndu-i pe cei care ar putea s o fac, schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului acestui mesaj. Iar acordul, definiia consensual a problemei nu depinde numai de reeaua rapid de transmitere a mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului comunicrii ca transmitere de informaie. Nu pot fi minimalizate, ns, uriaele beneficii ale comunicrii prin reele electronice. Spre exemplu, toi partenerii pot lucra pe aceeai baz de date. Eficiena lucrului n echipa utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o are, de acces la nregistrrile fcute de oricare altul. De faptul c oricine poate iniia ceva i oricine poate suspenda ceea ce consider inutil. Eficiena lucrului n echip crete, astfel, considerabil. Colaborarea prin e-mail n grupurile de munc intelectual Orice munc bazat pe cooperarea interpersonal implic probleme cum sunt planificarea, raportarea progresului i solicitarea ajutorului. Comunicarea fa n fa este modalitatea tipic de rezolvare a acestor probleme. Studii recente (Galegher, 1990) argumenteaz c, n coordonarea grupului de munc intelectual, sistemele electronice de comunicare pot nlocui comunicarea fa n fa. Aceste sisteme fac posibil munca mpreun a oamenilor aflai la variate distane geografice. E-mail crete calitatea comunicrii pentru c ofer un canal cu o band mai larg, utilizatorii avnd posibilitatea transmiterii unor imagini grafic - figurale, precum i pe aceea a crerii sistemelor de mesaje structurate care ridic eficiena colaborrii. Conferinele computerizate reprezint o modalitate de comunicare asemntoare cu e-mail (prin canalul folosit) precum i "buletinelor" informative ale comitetelor executive. Diferena fa de e-mail este c utilizatorii pot citi i interveni ntr-un text, vizibil tuturor participanilor. Colaborarea n grupul de munc intelectual are unele trsturi specifice. Coordonarea unui proiect deja definit - spre exemplu, printr-o iniial alocare a sarcinilor dup status, expertiz sau preferin - se preteaz la o comunicare rapid i uoar (cum este e-mail) a informaiilor legate de sarcin. Astfel, episoadele comunicrii implic schimbul de informaie controversat, pe teme n legtur cu care membrii grupului au considerabile cunotine comune. Fiecare membru se face, cu siguran, neles de ceilali. E-mail ofer un canal de comunicare care permite membrilor, altfel periferici, ai grupului, s participe mai activ la rezolvarea proble-melor. Utilizatorii l consider un mecanism valoros de coordonare i comunicare, dar se pot simi iritai de limitarea comunicrii la informaia legat de sarcin. O compensare n aceast direcie este faptul c membrii grupului pot continua, social, comunicarea, dup ncheierea proiectului. Galegher (op. cit.) citeaz cercetri care precizeaz c preferinele participanilor pentru comunicarea prin sisteme electronice sau, dimpotriv, pentru comunicarea fa n fa depind de stadiul proiectului la care echipa lucreaz. n stadiile timpurii ale colaborrii, de iniiere a proiectului, n care grupul caut consensul n definirea situaiei problematice i, respectiv, i rezolv incertitudinea privind gradul de pobabilitate al diferitelor rezultate i cursuri de aciune, comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui, cu succes, comunicarea fa n fa. Comunicarea fa n fa este mai eficient n crearea cunotinelor mutuale, de baz, ale participanilor. Ea ofer, de asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului s-i construiasc, progresiv, un discurs corespunztor trebuinelor i capacit-ilor de procesare ale asculttorului. Videoconferinele Sistemele de videoconferin permit transmiterea la distan a sunetelor i imaginilor, astfel c utilizatorii, dei fizic abseni, se vd i se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de fapt, utilizatorilor s converseze la fel de liber ca n comunicarea fa n fa. Persoana care vorbete la un moment dat nu poate fi la fel de uor ntrerupt prin intervenia altora, ntr-un dialog cu un flexibil flux ideatic. Secvenialitatea rigid a comunicrii poate stnjeni un proces n care participanii trebuie s se acomodeze mutual, s se explice i s se neleag unul pe altul. Videoconferina poate fi, n schimb, util, n programele de training din organizaii. nelegerea mesajului Comunicarea uman se realizeaza prin intermediul simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale feei i ale ntregului corp, aciuni, limbaje speciale, etc. Cnd intenioneaz s-i comunice altora ideile, oamenii aleg simbolurile pe care cred c destinatarii comunicrii le neleg. Aceast presupunere nu este ntotdeauna
74

exact: destinatarii pot s nu cunoasc simbolurile n care ne exprimm sau s nu le dea acelai neles. Limbajul specializat, jargonul profesional, metaforele utilizate n softwares, nelesurile multiple ale unor cuvinte i imprecizia termenilor creaz astfel de probleme semantice. De aceea, comunicarea poate ntimpina dificulti. Spre exemplu, n grupul cu sarcini complexe, fiecare categorie de specialiti definete problemele n limbajul tiinei pe care o reprezint; utilizatorii unui "soft" pot atribui nelesuri diferite cuvintelor care numesc, de multe ori, metaforic comanda (ex."delete"); acelai cuvnt poate sugera o calitate sau un defect (ex. "agresiv"). Cuvintele pot evoca, destinatarului, emoii pe care sursa nu le-a intenionat. Feldman i Arnold (1983) citeaz exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen. In perioada timpurie a aviaiei comerciale, un nsoitor de bord le-a spus pasagerilor: "Zburm printr-o furtun. Ai face bine s v punei centurile de siguran; va fi mai puin periculos". Aceste instruciuni i-ar putea face pe unii pasageri s cread c avionul se va prbui. Un nsoitor de bord ar spune, astzi, astfel: "Zburm, acum, printr-o zon atmosferic turbulent. V rugm, punei-v centurile; va fi mai confortabil". Probleme semantice apar i n legtur cu limbajul neverbal: expresiile feei, gesturile oamenilor, etc. Indicii nonverbali sunt mult mai anbigui dect cuvintele. Un zmbet, un gest sau intonaia frazei pot nsemna lucruri foarte diferite. Oamenii interpreteaz semnalele nonverbale cutnd congruena acestora cu cuvintele pe care, n general, le nsoesc. Inconsecvena dintre sensul cuvintelor i semnificaia tonului, spre exemplu, poate apare cnd sursa mesajului nu dorete s-i comunice, explicit, emoiile. De multe ori, indicii incongrueni ai limbajului nonverbal nuaneaz mesajul cuvintelor. Sunt ns situaii n care semnificaia latent atribuit de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu sensul cuvintelor, mpiedicndu-i s neleag mesajul. Intr-o lucrare clasic, intitulat "Limbajul latent", Hall (1959) subliniaz impactul "limbajului comportamentului" asupra felului n care i "vedem" pe altii, a felului n care alii ne "vd" pe noi i asupra felului n care interacionm. Steers (1991) ilustreaz rolul limbajului latent n organizaii. Timpul, spaiul, mbrcmintea, aparena fizic i interaciunea constituie simboluri purttoare de mesaje. Timpul. O cale de a afla ct de important este cineva ntr-o anumit situaie este de a vedea ct de mult este lsat s atepte pentru a fi primit de o alt persoan. Dac este lsat s atepte prea mult, probabil nu este o persoan prea important. Spaiul. Cnd intrm n spaiul de lucru al cuiva, primim semnale care ne spun ct de important este acea persoan. Incperea separat, mrimea mesei de lucru, persoanele care ndeplinesc funcia de secretar, etc. constituie indicii care ne orienteaz interpretarea mbrcmintea. Dup natura i stilul hainelor putem, cu relativ uurin, clasifica profesional sau social, o persoan. Aparena fizic. Coafura, postura corpului, aspectul ngrijit al minilor pot constitui semnale dup care, corect sau greit, inferm statusul social sau chiar personalitatea oamenilor. Titlurile. Reaciile oamenilor pot fi influenate de titlurile pe care le-au dobndit cei cu care comunic: senator, doctor n tiine, etc. Interaciunea. Felul n care oamenii se poart cu noi produce semnale privind statusul i inteniile lor. Problemele interpretrii mesajului Selectivitatea percepiei Problemele semantice nu sunt singurele care afecteaz nelegerea n comunicarea uman. Folosim termenul de percepie pentru a desemna modalitile n care oamenii organizeaz i interpreteaz informaia pe care o primesc. Percepiile celor care primesc mesajul afecteaz serios procesul comunicrii. Acurateea cu care angajaii recepteaz instruciunile efului este influenat de atitudinile lor fa de el. Aa cum am argumentat n capitolul 5, selectivitatea manifestat n atenie, percepie i memorie, ca urmare a atitudinilor persoanei constituie cel mai important determinant al interaciunii sociale. Orientarea prezent a ateniei, coninutul actual al cmpului contiinei influeneaz, de asemenea, ceea ce ele percep ntr-un mesaj. Asculttorii aud frecvent ceea ce se ateapt s aud, iar expectana lor poate fi constituit de ceea ce tocmai au auzit sau gndesc. Concluziile neadecvate Oamenii pot percepe o ntreag structur fr ca aceasta s existe. Ei pot grupa anumite fapte i apoi pot trage, pe baza lor, o concluzie nejustificat, dup opinia celorlali cunosctori ai situaiei. Managerii
75

procedeaz frecvent la o informare sumar nainte de luarea unei decizii. Ei pot cere doar ctorva subordonai s-i spun, succint, prerea ntr-o problem. La nsumarea celor auzite managerul se afl n situaia de a "umple", cu propriile interpretri, "golurile" de informaie; de a completa ceea ce crede c fiecare a exprimat succint i de a extinde, asupra celorlali subalterni, nechestionai, prerea celor cu care a stat de vorb. De notat c, tendina oamenilor de a-i confirma presupunerile i poate conduce la ncetarea prematur a verificrii acestora. Managerul poate renuna, prematur, s verifice opiniile subordonailor, dup foarte puine discuii. Dac doi din primii trei i confirm propria opinie, va considera investiga-ia, deja, satisfctoare. Eroarea de eantionare se poate repeta n legtur cu profunzimea cutrii la fiecare individ. Dac prima fraz pare a-i confirma presupunerea, consider c poate trece la aflarea opiniei altora. Pe baza celor dou tipuri de generalizri, managerul poate ajunge la o concluzie, care s apar nejustificat, aproape tuturor celor implicai. Forarea datelor n convingerile preexistente Cnd o persoan este foarte convins de soliditatea unei idei, este foarte probabil ca ea s perceap, ca argument in favoarea ideii sale, chiar un mesaj care o contrazice. Sesiznd absena produsului X pe pia, un membru al departamentului de cercetare a pieei i dezvoltare a organizaiei poate fi convins c aceasta nseamn o mare nevoie n direcia respectiv. Primind mesajul: "Prezena pe pia a produsului X a sczut, constant, n ultima vreme", el l interpreteaz ca un argument care i susine ideea, iar nu ca o scdere a cererii produsului X. Motivele scderii le-ar fi putut uor afla, dac nu ar fi forat primele date n convingerea ferm, preexistent n mintea sa, c lipsa de pe pia a produsului nseamn nevoia producerii lui masive. Stereotipiile Tendina de a judeca oamenii pe baza faptului c, dup o anumit caracteristic (sex, etnie, ras, etc.) intr n aceeai categorie, creaz erori de categorizare (v. i Radu, 1990, Matei, 1992). Stereotipiile (numele dat acestor erori) interfereaz cu acurateea percepiei mesajelor. Vom tinde s interpretm ceea ce spune un individ, n funcie de ceea ce ne ateptm s spun "indivizi ca el": "gndete ca o femeie", "se hazardeaz ca orice tnr", "este nvechit ca oricine de vrsta sa", etc. Categoriile sunt indispensabile cunoaterii umane. Ele sunt modaliti de disponibilizare a capacitii cognitive. Numrul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent, la un moment dat este limitat: aproximativ apte (Miller,1956). Putem cuprinde mai mult informaie, pentru c o organizm n categorii. Includerea n categorii are la baz perceperea similaritii ntre diferite obiecte, persoane, situaii sau evenimente. Perceperea similaritaii este o necesitate i o capacitate a minii umane. Este calea prin care stpnim imensa diversitate a lumii care ne nconjoar, modalitatea n care asimilm informaia, care altfel ne-ar depi capacitatea sistemului nostru cognitiv. Capacitatea de a observa similari-tatea consist din similariti percepute anterior i stocate n memorie. Mai mult, mintea noastr poate sesiza chiar similaritile dintre categorii. Rezult categorii mai generale, care subsumeaz categorii mai puin generale care, la rndul lor subsumeaz dimensiuni particulare. Astfel, categoriile se organizeaz ierarhic i se "hrnesc" din ele nsele. O categorie ne d posibilitatea s fim ateni la anumite dimensiuni, anume la dimensiunile din care ea insai este constituit. Posibiliatea de a fi ateni este, concomitent, nevoia sau tendina de a recunoate, de a descoperi n realitate acele dimensiuni din care consist categoria relevant. Categoria are deci, o valoare epistemic. Fiecare categorie tinde s ii "recunoasc" propriile dimensiuni n materialul la care se aplic (de exemplu, categoriile logic subordonate sau aspectele situaiei concrete). Aceast tendin asigur consecvena minii noastre. Dac materialul nu "cade" exact pe categoria relevant pentru el, categoria l poate asimila sau modifica pentru a-i corespunde. Desigur, materialul - categoriile subordonate sau dimensiunile realitii percepute - poate rezista schimbrii. In aceste cazuri, o strategie orientat spre alinierea categoriilor sau altfel spus, spre asigurarea sensului, a nelegerii, intr n aciune. Stereotipiile sunt categorii fr valoare epistemic. Specificul lor poate fi ilustrat print-un experiment realizat de Tajfel i Wilkis (1963). Autorii au cerut subiecilor s estimeze lungimea, n centrimetri, a opt linii de diferite lungimi. Fiecare linie din cele patru mai scurte avea un A scris deasupra, iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi avea scris un B. Autorii au numit acest lucru "clasificare supraimpus" ("superimpose classification"). Clasificarea supra-(im)pus produce o accentuare a diferenelor percepute ntre cele dou clase. Adic, intervalul dintre a patra i a cincea linie (in ordine cresctoare) a fost supraestimat, n comparaie cu estimrile unor subieci de control, care au apreciat liniile n absena etichetelor alfabetice. Dei fr un suport consistent de date experimentale, autorii au propus nc o ipotez: stimulii aparinnd aceleiai clase vor fi considerai mai apropiai unul de cellalt; accentuarea diferenelor dintre clase este insoit de reducerea diferenelor n interiorul claselor. Ipoteza reducerii diferenelor n interiorul claselor
76

permite autorilor explicarea stereotipiilor i prejudectilor. Un aspect al stereotipiilor, subliniat de autori, este tendina de a reaciona identic la oricare din membri unui grup strin, fr a da atenie diferenelor dintre un membru i altul. Calitatea de membru al grupului este analog clasificarii supra-(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evalueaz - fie ea educabilitatea, arogana, culoarea pielii, etc. Cnd acest lucru se ntmpl, se prevede o accentuare subiectiv a diferenelor dintre grupuri i o minimalizare a diferenelor dintre indivizii aceluiai grup. Pentru ca fenomenul accenturii - reducerii diferenelor - s apar, este necasar ca separarea n clase distincte s se fac n termenii unui "atribut periferic" (Tajfel i Wilkis op.cit.). Etichetele A i B sunt astfel de atribute. Pentru a ne da seama de valoarea lor epistenic redus, s ne imaginm c am scrie deasupra fiecreia dintre cele patru linii mai mici eticheta " x" (mai mare sau egal cu x) iar deasupra fiecareia dintre cele patru linii mai mari am scrie " y" (mai mic sau egal cu y). Etichetrile A i B ne permit numai o difereniere a unui grup de linii de cellalt. Ele nu fac nici o sugestie privind lungimea unei linii particulare. Etichetrile " x", " y" sugereaz diferene ntre liniile aceleiai categorii: fiecare poate fi mai mare dect x cu mai mult sau mai puin. Etichetrile " x"," y" pot indica valori sau poziii pe care liniile le ocup pe un continuum. Ele, nu doar, despart cele dou categorii, dar sugereaz prin "ce lungime" difer ntre ele. In schimb, etichetrile sau "atributele periferice" A i B transform diferite lungimi particulare sau poziiile de pe un continuum n, doar, dou poziii sau valori categoriale: "A - cele mai scurte" i "B - cele mai lungi" linii. O consecin important a acestei transformri este ca unitile particulare de informaie, inclusiv cele noi (receptate pe fondul unei "superimposed classification") nu pot fi dect asimilate sau respinse prin contrast, iar nu particularizate, tolerate sau considerate excepii ale categoriei . Eiser (1986) a relatat experimente de acelai fel, fcute de Manis, Paskiewitz i Catler (neplubicate) care pun n eviden legatura dintre natura periferic a atributului i fenomenele de asimilare i contrast, respectiv natura conceptual a atributului i fenomenul de particularizare, difereniere. ntr-unul din experimente subiecii au fost solicitai s clasifice eantioane de comportament (rspunsuri la teste i scurte texte scrise de mn) dup intensitatea bolii mintale evident n aceste comportamente. O parte din comportamente sugerau clar boala mintal grav, altele, dimpotriv, sugerau un grad uor de patologie. Toate comportamentele intens patologice au fost identificate ca provenind de la un spital, n timp ce toate comportamentele care indicau o boal uoar au fost identificate ca provenind dintr-un alt spital. ntr-o faz ulterioar a experimentului, subiecilor li s-a cerut s evalueze eantioane de comportament care indicau un nivel de boal intermediar primelor dou. Li s-a spus subiecilor c o parte proveneau de la un spital iar alt parte, de la cellalt. Subiecii au apreciat aceste comportamente intermediare ca fiind mai puin patologice, cnd credeau c provin de la spitalul cu boli mai grave i mai intens patologice, cnd credeau c provin de la spitalul cu boli mai uoare. Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost diferit evaluate cnd "sursele" presupuse au fost doi indivizi, nu dou spitale. Astfel, comportamentul neutru sau intermediar al unui individ, care a dat deja semne de boal, a fost interpretat la fel de patololgic ca celelalte comportamente ale sale. Comportamentele neutre au fost, ns, interpretate ca mai puin patologice, cnd subiecii credeau c acestea proveneau de la persoana mai puin bolnav. n concluzie, subiecii au accentuat diferenele n interiorul clasei cnd clasa a fost individul. De ce "spitalul" i "individul" sunt atribute de clasificare cu valoare cognitiv diferit? S presupunem c evaluatorii comportamentelor neutre sau intermediare, identificate ca provenind de la cei doi indivizi (grav bolnav - uor bolnav) ar fi psihiatrii, adic specialiti care ar ti c pacienii grav bolnavi pot manifesta, n diferite momente, o larg varietate de comportamente, unele intens patologice, altele aproape sntoase. Este de presupus c "sursa" comportamentelor nu ar avea acelai efect asupra clasificrii comportamentelor neutre. Fiecare din cele dou surse "bolnavi grav", "uor bolnavi" induce in mintea psihiatrului o distribuie de comportamente cu o patologie variat. Att de variat ct varietatea cunotinelor "organizate" n memoria sa de etichetarea "boal mintal". Nespecialistul nu i poate reprezenta o astfel de distribuie n cazul celor doi indivizi. El poate, n schimb, s i imagineze c ntr-un spital sau n cellalt pot exista pacieni mai mult sau mai puin bolnavi. n concluzie, alctuirea categoriilor este o consecin inevitabil a sistemului cognitiv uman. Stereotipiile i prejudecile nu sunt, ns, la fel de "naturale". Contrar unei micri naturale a gndirii care ncorporeaz informaia privind calitatea membru-al-grupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziia fiecrui membru ntre ceilali din interiorul clasei, n stereotipii i prejudeci "un lucru" este vzut pur i simplu ca un "alt membru" al clasei. Induciei discrete a diferenelor intracategoriale, permis de atributul conceptual, i se opune seducia brutal sau asimilarea produs de atributul periferic. ndeprtarea atributului periferic de poziiile/valorile individuale ale membrilor clasei este nsoit de polarizri care destram spaiile
77

intermediare. Cunoaterea se blocheaz n clase contrastante, diferenele dintre ele fiind accentuate de un spaiu fr semnificaie. Gn-direa pas cu pas este nlocuit de saltul dintr-o judecat stereotip n alta. Ca elemente mentale, stereotipiile nu pot fi dect reiterate. Ele sunt opace la experien. Dar tocmai repetarea neschimbat conduce la uurina (caracterul automat) al activrii lor. Promtitudinea unui rspuns cognitiv neschimbat poate fi trita de individ ca o mai mare valoare de adevr, ca ceva corect fr nici o indoial. Stereotipiile funcioneaz ca "euristici" care ne fac judecile mai uoare i mai simple. Ele sunt cadre de referina uor de regsit n memorie, cu o intervenie prompt dobndit prin repetare nechimbat. Proiecia Suntem tentai s umplem golurile de informaie nu doar cu primele informaii care ne confirm ideile sau cu prezumpiile privind tipul de informaii pe care o anumita surs credem c le poate produce, dar i cu propriile noastre gnduri proiectate asupra sursei. Proiecia substituie strdania de a decodifica semnificaiile intenionate de partenerii comunicrii noastre. Un angajat percepe o atitudine ostil la eful su care n realitate, i cere doar s-i corecteze nite erori strecurate ntr-un raport. Mnios pe sine pentru greelile comise, angajatul i atribuie efului ceea ce simte el nsui. O dat fcut aceast atribuire, ea poate funciona ca o trstur perceput de subaltern la eful su. Ea va afecta interpretrile fcute de subaltern mesajelor, ulterior emise, de acesta. Simplificarea i radicalizarea n paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferit de mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. n organizaii, informaia tinde, de asemenea, s se simplifice, s piard din detalii, pe msura ce se transmite de la o persoan la alta. Mai nti se pierd specificrile, nuanele, de care informaia beneficia din partea contextului n care a fost iniial exprimat. n absena acestora, anumite detalii par de pri-sos. Fr ele, ns, informaia dobndete o semnificaie univoc, pe care nu a avut-o iniial (Lewis, 1980). Astfel radicalizat, ea are tendina s se completeze, n transmiterile ulterioare, frecvent, prin cu totul alte detalii, consecvente cu lipsa de echivoc pe care a dobndit-o n faza anterioar de simplificare. Prin studierea a 100 de companii s-a gsit c numai 25% din mesajul intenionat al preedintelui ajunge la muncitorii de la baza organizaiei. Pierderi importante din coninutul mesajului se produc deja la primul destinatar al mesajului. La nivelul vicepreedinilor mesajul este neles n proporie de 63% (dup Steers, 1991). Pentru mbuntirea procesului comunicrii organizaionale ar fi, de asemenea, util msurarea cantitii i naturii adugirilor de informaie fcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea fundamenta strategiile de "management al semnificaiilor" n organizaia respectiv. Percepia informaiei ca adevarat Credibilitatea sursei Cea mai mare parte a comunicrii n organizaii vizeaz convertirea celorlali la punctul de vedere propriu. Dou categorii de variabile influeneaz dac informaia pe care o comunicm altora este acceptat ca adevarat: credibiliatea sursei i probabilitatea convertirii destinatarului. ncrederea acordat sursei mesajelor depinde de felul n care destinatarul informaiei percepe variate aspecte ale personalitaii acestuia. Competena. Persuasiunea unei persoane cu o competen special n problema discutat este mai probabil. Comportamentul anterior. Persoana care, de obicei, i ine promisiunile are credibilitate mai mare. Nerelevana mesajului pentru interesele personale ale sursei. Cnd sursa mesajelor nu poate fi bnuit c argumenteaz dintr-un interes personal, credibiliatea ei este mai mare. Atractivitatea. Persoanele cu aspect fizic plcut au un impact mai puternic asupra opiniilor noastre. Este, totui, adevrat c persoanele pe care le gsim asemntoare nou inine ne par mai atrgtoare. Statusul i puterea. Oamenii acord mai mare credibilitate persoanelor cu status ridicat i putere formal. ncrederea ntr-o persoan crete cnd aceasta ajunge ntr-o poziie superioar, n organizaie. Credibilitatea unui lider ales este cu greu pus la ndoial de electoratul su. Cei care ncearc s-l contrazic risc, dimpotriv, s nu fie aproape niciodat crezui, chiar n probleme fr legtur cu persoana liderului.

78

Comunicarea defensiv Cnd oamenii percep sau anticipeaz o anumit ameninare ntr-o comunicare, ei nu se pot concentra asupra a ceea ce li se spune. Nu pot discerne motivele i nu interpreteaz corect reaciile emoionale ale partenerului. Pentru a se apra vor ncerca s domine conversaia trezind n parteneri acelai comportament defensiv. Cnd subordonatul nu tolereaz nici criticile minore, criticile efului se intensific, ostilitatea escaladeaz de ambele pri. Nici una din percepii nu mai poate avea acuratee. Negarea i distorsiunea mesajului. Oamenii se apr de informaia sau mesajele personal amenintoare. Puini sunt aceia care neag mesajul n totalitate. Mai frecvent oamenii nlocuiesc parial sau distorsioneaz informaia al crui impact nu vor s-l simt n ntregime. O persoan care caut un loc de munc extrage din mesajul: "Ne pare ru, nu avem nevoie de dumneavoastr" nelesul: "Nu avem, pe moment, nevoie de personal". Recunoaterea mesajului dar pstrarea convingerii contrazise. Informaia poate fi receptat i recunoscut ca adevrat, dar ea nu este integrat n sistemul de convingeri al individului. Pstrarea informaiei contradictorii la un nivel, mai curnd, de "subceptie" dect de percepie contient este nsoit de refuzul schimbrii percepiilor i al comportamentelor anterioare. Pstrarea lor neschimbat alimenteaz procesul de raionalizare. Victima unui fenomen de "grocepthink" (v.capitolul 6) poate gndi, spre exemplu, ca informaia care contrazice decizia grupului este adevrat, dar "nu se aplic la situaia de la noi". Compartimentalizarea informaiei reinute n memorie va genera fenomene de distorsiuni perceptive ulterioare. Persuasiunea i schimbarea punctului de vedere Cadrul de referin. O persoan poate fi determinat s-i schimbe opinia, dac este indus s gndeasc problema respectiv n cadrul de referin folosit de sursa informaiei (Osgood i Tannenbaum, 1955). O cale de constituire a cadrului de referin, n care oamenii percep sau judec lucrurile, este de a-i face s-i structureze punctul de vedere asupra unei probleme, ntr-un limbaj cu o tendin evaluativ evident (Eiser, 1986, Eiser i Ross, 1977). Experimental, s-a comparat situaia n care subiecii au fost indui s foloseasc cuvinte congruente cu o atitudine "pro..." i situaia n care subiecii au fost indui s foloseasc cuvinte congruente cu o atitudine "anti...". n prealabil a fost nregistrat atitudinea subiecilor n problema respectiv, spre exemplu, pedeapsa capital. Dup o sptamn de la evaluarea atitudinal ei au fost solicitai s participe la un aa-zis experiment de psiholingvistic, unde li s-a cerut s scrie un eseu pe tema pedepsei capitale, ncorpornd ct mai multe cuvinte dintr-o list de 15. Subiecilor li s-a mai spus c se urmrete stilul i fluena verbal manifestate n eseurile lor. n situaia "pro..." toate cuvintele din list sugerau o evaluare negativ a poziiei aboliioniste (ex.sentimental, nerealist, .a.). n situaia "anti..." cuvintele sugerau o evaluare negativ a pedepsei capitale (ex.sadic, dur). Subiecilor nu li s-a spus s scrie nici mpotriva, nici n favoarea pedepsei capitale, ci numai s utilizeze cuvintele date. Dup scrierea eseului subiecii trebuiau s-i evalueze propria opinie n problema pedepsei capitale. Subiecii din situaia experimental "pro..." i-au identificat opinii mai favorabile pedepsei capitale, comparativ cu felul n care s-au evaluat subiecii din situaia experimental "anti...". De asemenea, subiecii au folosit mai multe cuvinte din lista de 15, dac in list figurau cuvinte congruente cu propria atitudine. Autorii experimentelor relateaz faptul, interesant, c, atunci cnd subiecilor li s-au oferit scurte argumente ("pro...", respectiv, "anti..." pedeaps capital) n locul cuvintelor, ei nu au manifestat nici o schimbare de atitudine. Acest rezultat experimental sugereaz o explicaie psihologic succesului unor propagande politice ale caror lozinci sau slogane nu sunt purttoare de informaie, dar sugereaz, n schimb, o cale simpl de categorizare, fr argumentri raionale, a evenimentelor i situaiilor incerte. Spre pild, nu este exclus ca dintre toate propagandele ultimei campanii electorale din Romnia, bazate pe promisiunea de "schimbare", facut electoratului, cea care a condus la victorie n alegerile legislative i prezideniale s fi fost, ntre altele, efectul sloganului "Pentru schimbarea n bine a Romniei". "Schimbarea n bine" nu ofer nici o informaie, dar se bazeaz pe cea mai simpl cale de categorizare: bine-ru. Calea central i calea periferic de persuasiune. Un rspuns la ntrebarea cum se schimb percepia sau punctul de vedere al oamenilor ntr-o problem, l ofer ncercrile de a afla ce gndesc oamenii expui la o comunicare persuasiv. Petty i Cacioppo (1985) propun, n acest sens, "Modelul probabilitii elaborrii". Modelul sugereaz distincia ntre ceea ce autorii numesc ruta "central" i ruta "periferic" de persuasiune. Ruta central implic arguemntarea, dei posibil subiectiv; sau, altfel spus, implic o probabilitate ridicat de elaborare a rspunsului cognitiv. Ruta periferic implic asociaii afective i inferene facile, pornite de la indicii contextului persuasiv, care includ credibiliatea sursei, dar puin argumentare propriu-zis (probabilitate sczut
79

de elaborare). Autorii presupun c schimbarea de atitudine (percepie i comportament) urmnd ruta central este mai stabil i mai rezistent la contra-argumente dect schimbarea posibil prin ruta periferic de persuasiune. Verificrile modelului au urmrit interaciunile ntre calitatea mesajului i alte variabile, presupunndu-se c dac mesajul conine argumente puternice, gndirea mai profund asupra lui va produce o schimbare mai mare. Dac, n schimb, argumentarea este slab, gndirea mai profund asupra mesajului va produce o schimbare mai mic n percepia proprie. S-au ncercat, de aceea, manipulari experimentale care s produc probabilitate ridicat versus sczut a gndirii elaborate, ignorndu-se coninutul comunicrilor (v. pentru o sintez a experimentelor Eiser, 1986). Astfel de manipulri au constat, de exemplu, n distragerea ateniei subiecilor n timpul prezentrii mesajelor. Persuasiunea a fost mpiedicat, iar producerea ulterioar a contraargumentelor facilitat, dac mesajul coninea argumente puternice. Persuasiunea a crescut, iar producerea ulterioar a contraargumentelor a fost inhibat, dac argumentele coninute de mesaj au fost slabe. Repetiia mesajelor, implicarea personal, gradul de responsabilitate personal, cunotinele anterioare, avertizarea anterioar asupra coninutului mesajului au fost factori al cror impact asupra gradului de persuasiune a fost urrit n cele dou condiii diferite: mesaj coninnd argumente puternice, i respectiv, mesaj cu argumente slabe. ntr-un model similar, Chaiken (1980) propune distincia ntre procesarea "sistematic" i procesarea "euristic" a informaiei. Proce-sarea sistematic corespunde, n esen, "rutei centrale de persuasiune" din modelul propus de Petty i Cacioppo (1985), iar procesarea euristic se refer la o categorie de procese incluse n "ruta periferic de persuasiune". De asemenea, "influena automat" de care vorbete Cialdini (1984), care se refer la tendina oamenilor de a se baza pe rutine (sau "euristici") cnd li se cere acordul sau supunerea, de a decide "automat", fr o complet prelucrare a informaiei relevante, corespunde "rutei periferice de persuasiune" i respectiv, "prelucrrii euristice". A demonstra c schimbarea percepiei sau a punctului de vedere asupra lucrurilor depinde de gndurile pe care subiecii le genereaz ca rspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un rspuns complet la ntrebarea "cum schimb mesajul persuasiv percepia". Problema nerezolvat este cum produc aceste gnduri schimbarea. Incercrile de rspuns la aceast nou ntrebare conduc la problematica obinerii consecvenei cognitive i comportamentale (v. cap. "Modelul rspunsului social"). Rspunsul la informaia disonant n subcapitolul "Comunicarea defensiv" am artat ce se ntmpl cnd oamenii primesc informaie personal amenintoare. O alt categorie de fenomene importante n procesul comunicrii sunt cele care apar cnd oamenii primesc informaie care contrazice alt informaie, pe care destinatarul o deine deja. Feldman i Arnold (1983) compar reacia la informaia congruent cu ceea ce destinatarul tie deja, cu reacia la informaia disonant, care contrazice cunotinele anterioare ale destinatarului. Ei evideniaz, astfel, patru tipuri de reacii opuse: Cnd informaia este Cnd informaia este disonant congruent cu convingerile destinatarul... existente destinatarul... (1)...caut informaie adiional (1)...evit expunerea (ascultarea, citirea) la informaie (2)...accept informaia ca valid (2)... respinge validitatea informaiei (3)...reine ceea ce a auzit (3)...uit uor informaia primit (4)...percepe cu acuratee (4)...distorsioneaz perceptiv informaia informaia Tipurile de reacii prezentate, de Feldman i Arnold reprezint previziunile teoriei disonanei, mai curnd dect rezultatele verificrii teoriei n viaa real, ca i n laborator. Rezultatele, extrem de numeroase - teoria a orientat cercetarea timp de decenii - nu susin, att de simplu i ferm, nici prezena disonanei cognitive, nici aceste consecine asupra comportamentului subiectului. Considerarea, n schimb, a rezultatelor cercetrii fenomenului are, cum vom arta n continuare, o valoare deosebit pentru studiul procesului comunicrii. Evidenierea empiric a condiiilor la care se aplic teoria disonanei ne-a condus la reformularea teoriei lui Festinger n dou direcii: disonana ca efect a structurilor cognitive "izolate" sau "disociate defensiv"; disonana ca metapercepie ("managementul impresiei").

80

Prima direcie restrnge fenomenul disonanei la tipuri particulare de funcionare cognitiv. A doua direcie plaseaz n procesul comunicrii efectele atribuite, tradiional, incompatibilitii cogniiilor subiectului. Teoria disonanei cognitive Teoria disonanei cognitive (Festinger 1957) a generat, n psihologia social, probabil mai multe cercetri dect oricare alt teorie. Festinger susine c dou cogniii, de orice fel (convingeri, opinii, atitudini sau idei) sunt disonante dac, "reversul" uneia decurge din cealalt. O dat descoperit / activat disonana cognitiv dintre elemente, prezena ei este neconfortabil i creaz tensiuni, care motiveaz aciunile de reducere a disonanei. Previziunile teoriei disonanei sunt ilustrate de un experiment, devenit clasic, realizat de Festinger i Carlsmith (1959). Subiecii care au participat, timp de o or, la diferite activiti foarte plictisitoare, au primit apoi, fie 1 dolar, fie 20 dolari, ca s spun unui pretins subiect, care prea s atepte participarea la acelai experiment, c sarcina a fost, de fapt, destul de interesant. Mai trziu, subiecii au fost chestionai n privina atitudinii lor adevrate asupra activitilor desfurate. Subiecii crora li s-a pltit puin (1 dolar) au spus c ei au gsit sarcinile experimentale interesante. Rezultatul experimentului este interesant, deoarece contrazice previziunile teoriei tradiionale a nvrii. Conform acesteia (mai exact legii efectului) orice rspuns urmat de o recompens va fi ntrit. Gradul de favorabilitate al evalurilor, pe care subiecii le-au fcut la sfritul experimentului ar trebui s fie direct proporinal cu stimulentul oferit pentru afirmaia, contraatitudinal, privind sarcina. Festinger i Carlsmith au explicat relaia invers ntre mrimea stimulentului i favorabilitatea evalurilor, prin teoria disonanei cognitive. Plata mai mare a fost o justificare suficient pentru minciuna privind sarcina. "Nu mi-a plcut sarcina" i "Am primit destui bani ca s mint" sunt cogniii perfect consonante. Plata mai mic nu constituie o justificare suficient pentru minciun. Elementele cognitive "Mi-a displcut sarcina" i "Puinii bani primii nu sunt un motiv suficient s mint" sunt disonante. Pentru a rezolva disonana subiecii care au primit prea puini bani vor spune dup experiment: "De fapt, nu am minit, sarcina mi-a plcut ntr-adevr". O explicaie alternativ Pot fi gsite alte scheme explicative pentru acest gen de rezultate? Modelele aternative pun la ndoial fie prezena disonanei cognitive, fie caracterul ei neplcut, fie, n sfrit, controlul insuficient al factorilor care afecteaz rezultatele obinute n laborator. Vom trata, n continuare, aceste probleme. Bem (1967) susine c ceea ce s-a numit disonan este, n realitate, consecina inferenelor individului asupre cauzelor propriului comportament. Cnd individul emite un comportament care i apare a avea cauze externe, att el ct i observatorii obiectivi vor atribui comportamentul cauzelor externe, iar nu convingerilor i sentimentelor actorului. Cnd actorul nu poate gsi nici o cauz extern pentru comportamentul su, acesta trebuie atribuit convingerilor reale ale individului. O recompens mic poate cauza mai mult plcere pentru o sarcin plictisitoare dect o recompens mare, pentru c individul infereaz c deoarece a avut puine motive externe s spun c i-a plcut sarcina, aceasta trebuie s-i fi plcut prin ea nsi; plcerea trebuie s fi fost intrinsec. Bem nu a postulat nici un mecanism care s stea la baza atribuirii cauzelor externe sau, dimpotriv, interne. Spre exemplu, de ce 1 dolar e o cauz extern insuficient, n timp ce 20 dolari poate constitui o astfel de cauz? Ce vor fi 5 dolari? De aceea, cu tot limbajul compor-tamental folosit, cogniiile i raporturile dintre ele sunt la fel de prezente ca n teoria disonanei. Tolerarea disonanei Ideea de baz a teoriei disonanei este prezena motivaiei: o tensiu-ne fiziologic i psihologic neplcut i ubicu. Odat ce un prag de tensi-une este atins, prezena cogniiilor neechilibrate sau disonante va duce la aciuni de reducere a inconsecvenei, prin care tensiunea neplcut este "descrcat". Aciunile de restabilire a balanei cogniiilor descarc tensi-unea neplcut. Totui, muli oameni par s poat tolera o mare cantitate de inconsecven logic ntre comportamentele i ntre convingerile lor. Ne-voia puternic de consecven presupune dezvoltarea unei ideologii coeren-te care s integreze elementele cognitive. Dar rezultatele arat c foarte pu-ini indivizi revel o integrare ridicat a sistemelor lor de convingeri (Katz i Stotland, 1959). Rosenberg i Abelson (1960) au obinut rezultate care arat c relaiile neechilibrate ntre elementele cognitive sunt, n realitate, preferate "balanei", n condiiile n care balana cogniiilor st n calea maximizrii ctigurilor expectate i minimizrii pierderilor expectate; rezultatele susin teoria balanei cognitive numai cnd maximizarea a fost compatibil cu alegerea structurii cognitive echilibrate. Consecinele disonanei cognitive asupra expunerii la informaie i asupra cutrii informaiei consist n evitarea selectiv a informaiei care ridic tensiunea prin adncirea contradiciei elementelor cognitive. O sintez a datelor fcut de Freedman i Sears (1965) susine ideea, contrar previziunilor disonanei, c oamneii nici nu evit informaia care susine alternativa respins de ei, nici nu se expun mai mult
81

materialelor care susin alternativa deja aleas. O cauz pentru care oamenii nu evit informaia disonant este c aceast informaie are, adesea, valoare pentru ei. Altfel spus, informaia disonant n limitele unei structuri cognitive poate fi perfect consonant n cadrul unei structuri cognitive diferite. O posibil paradigm: gradul de integrare cognitiv O problem a teoriei disonanei este c nu stabilete clar condiiile n care se va manifesta fenomenul n chestiune; teoria pare mai adecvat interpretrii post-hoc dect previziunii. Collins, Ashmore, Hornbeck i Whitney (1970), nereuind s regseasc rezultatele experimentului lui Festingher i Carlsmth (1959), spun: "... noi nu putem continua investigaiile fr o paradigm experimental care s produc n mod sigur relaia negativ prevzut de disonan" (ntre mrimea stimulentului i schimbarea atitudinii). Dou aspecte trebuie discutate n acest context. Primul: cnd manipularea experimental nu prevede nivelul superior de integrare a elementelor cognitive disonante, ceea ce pare disonant experimentatorului poate fi perfect consonant ntr-o structurare mai larg, pe care subiectul o utilizeaz, de fapt; deci, experimentatorul identific mai multe relaii negative stimulent - schimbare perceptiv/atitudinal dect "resimte" subiectul. Al doilea aspect: similar lui Bem, care spune c subiectul atribuie comportamentul su contraatitudinal unei satisfacii intrinsece, cnd nu poate s l atribuie unei cauze externe (unei recompense), sugerm c subiectul atribuie comportamentul su contraatitudinal presupusei satisfacii intrinsece cnd nici o alt cauz intern acceptabil nu depisteaz pentru comportamentul su contraatitudinal. Aadar, n loc s negm fenomenul disonanei, i restrngem aplicarea la structurile cognitive "izolate" sau "disociate defensiv". (v. capitolul "Modelul rspunsului social"). n acest fel rspundem sugestiei fcute de Collins, Ashmore, Hornbeck i Whitney (1970) de a preciza paradigma experimental care s produc relaia negativ prevzut de fenomenul disonanei. Managementul impresiei Reacia cercettorilor la insuficienta clarificare teoretic a fost ncercarea de a determina empiric condiiile n care apar efectele disonanei. Gradul perceput de voin sau libertate, manifestarea public a comportamentului contraatitudinal, gradul de implicare al subiectului i relevana comportamentului contraatitudinal s-au dovedit a fi condiii necesare apariiei disonanei cognitive. Dar cel mai important factor de producere a disonanei este expectana ferm a individului c un anumit comportament este nepotrivit unei situaii date (Aronson, 1968). Cu ct comportamentul este considerat mai nepotrivit, cu att mai mare va fi disonana trit. Un rezultat psihometric vine n aceeai direcie: subiecii cu cote ridicate la dezirabilitate social au manifestat disonan mai mare dect cei cu scoruri sczute la nevoia de aprobare social. Tedeski, Schelnker i Bonoma (1971) observ un factor comun condiiilor la care se aplic teoria i explic, astfel, disonana. "Voina, angajamentul, gradul de implicare ale subiecilor, relevana comportamen-tului contraatitudinal pentru imaginea de sine, toate afecteaz gradul n care individul poate fi "fcut" responsabil pentru aciunile sale, de ctre observatori. Din toate aceste condiii observatorii pot lua i iau informaii asupra predispoziiilor actorului; aciunile sale pot fi mai curnd atribuite cauzelor interne, personale dect cerinelor situaiei. Atribuirile dispoziionale pot fi folosite de observatori ca baz pentru propriul comportament n interaciunile ulterioare cu actorul" (subl.n.) (p. 689). Tedeski, Schlenker i Bonoma consider c n experimentele de tipul celui realizat de Festingher i Carlsmith (1959) subiecii sunt angajai n controlarea impresiilor pe care experimentatorul i le face asupra lor. Ei sunt preocupai s fie consecveni n convingerile lor, deoarece consecvena n timp este perspectiva prin care alii i judec. Nu conteaz att felul cum actorul nsui i percepe comporta-mentul, ct conteaz convingerile lui privind impresia pe care o d observatorului. Atta timp ct individul consider c unul din cele dou comportamente contradictorii poate fi perceput de alii ca fiind determinat de factori externi, nici o contradicie nu va apare i nu se va manifesta nici un comportament de restabilire a consecvenei. Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru dezvoltarea unei impresii unice. Comportamentele orientate spre restabilirea impresiilor de consecven vor fi emise numai cnd individul crede c observatorul a perceput dou comportamente ca avnd cauze interne i, de asemenea, ca fiind contradictorii. Dac, n schimb, dou comportamente sunt considerate ca avnd cauze externe nu se atribuie actorului nimic altceva dect c a reacionat la presiuni externe n acelai fel n care muli oameni ar fi fcut-o. Dac unul din cele dou comportamente este considerat a avea cauze externe, comportamentul cu cauze interne va apare ca reprezentnd atitudinea adevrat a autorului. Observatorul va putea considera c actorul este inconsecvent, numai cnd ambele comportamente apar ca avnd cauze interne i contradictorii. Spre deosebire de teoria disonanei, teoria managementului impre-siei sugereaz c exist condiii n care actorul va percepe dou aciuni personale ca fiind contradictorii, fr a tri disonana. Aceasta se ntmpl
82

cnd actorul crede c observatorul va considera c cel puin o aciune are cauze externe. De asemenea, dac actorul se va manifesta ntr-un fel fa de o persoan i n alt fel fa de alta, dar crede c cele dou persoane nu i vor compara impresiile, el nu va prezenta nici un indiciu al disonanei. Dac o persoan emite dou comportamente contradictorii, ambele cu cauze interne, dar unul dintre ele este favorabil observatorului, actorul poate s nu manifeste nici o ncercare de a restabili impresia de consecven. Comportamentele bune nu trebuie justificate la fel cum trebuie justificate cele rele. Inconsecvena face ca comportamentul favorabil s apar chiar mai profund inserat n personalitatea actorului. Normele sociale care regleaz interaciunile umane se reflect n calculul ctigurilor i pierderilor manifestrii consecvente. Astfel, norma reciprocitii prevede c o persoan trebuie s ajute alt persoan, care la rndu-i i-a fost de ajutor. Este puin probabil ca ajutorul oferit ca urmare a unor constrngeri externe s fie ntmpinat cu aceeai gratitudine. n consecin, indivizii care i-au ajutat pe alii vor ncerca s controleze impresia c aciunea lor a avut cauze interne. n schimb, ne putem atepta ca cei care au fcut ru s se angajeze n comportamente care s creeze impresia cauzalitii externe. S-a observat c rezultatele care conduc la inferarea disonanei cognitive s-au obinut mai ales n studiile de laborator i mai puin n viaa real. Observaia (afirm Tedeski et al.) susine ipotezele managementului impresiei. n laborator subiecii tiu c particip la un experiment, care este autorizat de instituia n care se desfoar i de oamenii de tiin. Ca atare ei consider experimentul important i l iau n serios. Ei percep cercettorul ca un observator obiectiv, impresionat mai presus de orice de raionalitate, ordine, consecven, coeren. n sfrit, cele dou componente contradictorii i avnd cauze interne sunt apropiate n timp i se prezint aceleiai persoane, experimentatorul. n consecin, fenomene ca aprehensiunea evalurii, nevoia aprobrii sociale, reactana (Brehm, 1966), comportamente de restabilire a consecvenei cognitive, toate pot fi considerate ca demonstrnd o preocupare a subiecilor asupra felului cum i va percepe experimentatorul. Aa cum autorii teoriei managementului impresiei apreciaz "efectele i condiiile n care [aceste] variate fenomene pot s apar pot fi prevzute printr-o singur teorie coerent a influenei sociale, o tactic prin care actorul ncearc s controleze impresiile pe care alii le au despre el" (Tedeski, Schelker, Bonoma, 1971, p.693) (subl.n.). Impactul tehnologiei informatice asupra comunicrii organizaionale ntr-o sintez a cercetrilor de psihologie social avnd ca obiect impactul tehnologiei informatice asupra comunicrii organizaionale, Shulman, Penman i Sless (1990) disting trei grupe de cercetri, dup ipoteza pe care fiecare grup a urmat-o. Tehnologia informaiei a fost vzut, respectiv: (1) ca substitut al funciilor i proceselor comunicrii; (2) ca inovator de funcii i procese de comunicare i (3) ca determinant contingenial al comunicrii organizaionale. Tehnologia informaiei ca subiect al funciilor i proceselor comunicrii n deceniul opt cercetrile introducerii tehnologiei informatice n organizaii s-au axat pe depistarea situaiilor i modalitilor n care tehnologia informatic ar putea fi un substitut, mai puin costisitor, al comunicrii fa n fa. Nu s-a fcut prezumpia c ea ar fi o comunicare mai bun. Tehnologia informatic aduce - conform acestei concepii - un alt "mod" sau "canal" de comunicare. n cercetrile experimentale, de laborator, practicile de comunicare fa n fa, edinele, n special, au fost luate drept standarde n raport cu care erau evaluate rezultatele tehnologiei informatice. Orice sistem tehnologic care ducea la rezultate asemntoare acestor standarde era considerat eficient. Rezultatele acestui fel de cercetri s-au dovedit dependente de metoda utilizat i, n consecin, dificil de replicat. n plus, aplicarea datelor obinute n laborator n organizaii a dus la rezultate diferite. Diferenele au fost, de regul, atribuite complexitii contextului real al comunicrii. Shulman i Penman (op. cit.) consider, ns, c rezultatele sunt nesusinute de practica organizaional, din cauza ipotezelor i metodelor acestor cercetri. Pornind de la ideea c tehnologia informatic substituie comunicarea fa n fa, n studiul ei s-a procedat la reducerea pe ct posibil a problemelor acestei substituii. Astfel, terminalii i instruciunile trebuiau s fie, spre exemplu, ct mai prietenoi, contrar realitii organizaionale. Metoda experimental introduce, n plus, restricii care fac ca mai curnd excepia dect regula s constituie obiectul studiilor. Astfel, "edinelor" din laborator le lipsete istoria; sarcinile lor sunt tratate independent, etc. Dei tehnologia informetic este privit ca substitut al procesului de comunicare, n studierea ei, contextul structural i temporal (spre exemplu, stadiul implementrii) eseniale n procesul comunicrii organizaionale este, aici, privit ca factor explicativ al excepiilor de la regularitile demonstrate experimental. n ceea ce privete substituirea funciilor comunicrii, cercetrile consider c automatizarea duce la aceleai rezultate ca forma de comunicare fa n fa, avnd, n plus, un cost mai redus. Monitoarele computerelor
83

substituie activiti ndeplinite de manageri de nivel mediu. Pentru c aceste funcii nu pot fi transferate n laborator, cercettorii ateapt introducerea noii tehnologii, ca apoi s le abordeze prin metoda studiilor de caz. Problema studiat nu este dac noua tehnologie poate substitui funciile formelor existente ale comunicrii, ci ct de eficient poate fi acest substituire. n ciuda rezultatelor care ridic ndoieli asupra capacitii tehnologiei informatice de a substitui variate aspecte ale comunicrii umane, organizaiile continu introducerea lor, iar studiile pe aceast tem continu s ocoleasc ntrebrile privind natura comunicrii umane. Tehnologia informaiei ca inovator de funcii i procese de comunicare. Iniial, noile tehnologii informatice tind s fie adoptate fr schimbri n structura organizaional. Aceasta rmne aceei, doar c unele activiti umane sunt substituite de noile tehnologii. Utilizatorii acestora rmn tehnicienii. Cu excepia situaiilor n care organizaia folosete introducerea noii tehnologii drept scuz pentru schimbri mai profunde, o dat tehnologiile introduse, utilizatorii i cercettorii descoper, datorit lor, oportuniti de inovaie structural n management. Tehnologia informatic intr, astfel, n planificare i control, iar managerii nlocuiesc utilizatorii ei iniiali, tehnicieni. Inovaia structural uzual permis de tehnologia informatic privete structurile de coordonare ale organizaiilor. Iau natere, n condi-iile permise de tehnologia informatic, structurile regionale i pe linii de produs (v. capitolul: "Designul grupurilor i organizaiilor"). Decizia se descentralizeaz. Descentralizarea poate fi, ns, relativ, o problem de poziie a observatorului. Managementul de vrf constat c structurile regi-onale i pe linii de produs iau singure deciziile, iar managerii acestor struc-turi pot constata c tehnologia informatic susine controlul centralizat. Controlul inventarului, comanda automat, bazele de date sunt direcii de inovare organizaional permise de tehnologia informatic. Ea este considerat, de aceea, o resurs strategic. Tehnologia informaiei ca determinant contingenial al comunicrii organizaionale Rezultatele, diferite de la un studiu la altul, privind efectele tehnologiei informatice au condus la ideea c rezultatele organizaionale coreleaz pozitiv cu gradul de potrivire a structurii organizaiei cu tehnologia pe care o folosete. Aceast idee a orientat cercetrile spre identificarea unor stadii n procesul introducerii tehnologiei informatice i a altor factori de care depinde efectul ei, de exemplu, stilul managerial. Ca n oricare din abordrile contingeniale, imperativul, simplu, legat de intro-ducerea tehnologiei informatice cedeaz locul ideii c sunt mai multe feluri de a beneficia de introducerea acesteia. Limitele managementului sistemelor informatice Prezumpiile i definiiile care au dominat cercetarea n domeniul tehnologiei informatice se regsesc n managementul sistemelor informatice. Ele l-au orientat, dar i-au impus, totodat, limitele. Trei dintre aceste limite vor fi analizate n continuare:(1) tehnologia informaiei ca instrument de management raional; (2) definirea limitelor sistemului informaional i (3) definirea informaiei. Tehnologia informaiei ca instrument de management raional Ideea c utilizarea tehnologiei informatice are, ca nsi informa-tica, baze raionale a dominat sistemul de convingeri care au orientat, nu doar cercetrile n domeniu, dar i managementul sistemelor informatice. O bun ilustrare a acestei idei este crearea "sistemelor informatice de spriji-nire a deciziei n grup". Aceste sisteme promit s ajute oamenii s i clarifice ideile i s aleag alternativa optim (raional) de abordare a problemei; promit s ajute stpnirea desfurrii de date relative la o problem dar i desfurarea comunicrii ntre membrii grupului. Ideea pe care se ntemeiaz promisiunile acestor sisteme este minimalizarea influ-enei caracteristicilor (nonraionale) contraproductive ale grupului asupra deliberrii i lurii deciziei. Spre exemplu, sistemele permit utilizatorilor s comunice anonim. Cercetrile (De Sanctis i Gallupe, 1987) susin c trimiterea anonim a mesajelor va ncuraja membrii cu status sczut sau membrii cu idei neuzuale s participe, fr team de refuz sau ridicol, reducnd, spre exemplu, fenomenul "grouphink" (v. capitolul 6). Astfel de efecte benefice ale anonimatului au fost probate, ntr-adevr. Dar, pe de alt parte, anonimatul oferit de sistemele informatice de sprijinire a deciziei grupului s-au dovedit inferioare comunicrii fa n fa, n crearea condiiilor de convergen spre soluii pe care grupul s le accepte. Aceleai dificulti au fost semnalate n activiti n care grupul ncearc s ajung la o definire consensual a problemei. n cutarea informaiei care precede acordul, sistemele informatice i-au dovedit utilitatea prin "ofert" mai mare de alternative de investigat, mpiedicnd realizarea lui prematur. n obinerea acordului,
84

ele se dovedesc mijloace mai greoaie dect comunica-rea fa n fa. Baza nu este ntotdeauna, sau nu este numai, raionalitatea. Credibilitatea unei alternative poate, n mare msur, depinde de persistena i persuaziunea persoanei care o iniiaz. Argumentului c alegerea soluiei optime (raionale) este preferabil alegerii rapide, i se poate aduce contra-argumentul valorii chestionabile a raionalitii cnd alternativele sunt echivoce. Sistemele informatice destinate minimizrii influenei caracteristici-lor nonraionale ale grupului pot fi, credem, cu succes folosite n diagnoza acestor caracteristici. Un grup de decizie care, pur i simplu, nu reuete s ajung la o soluie n condiii de anonimat nseamn fie insuficiena cunotinelor de baz relevante pentru problem ale membrilor, fie o cultur ("infrastructur uman") dominat de nonraionalitate. Tehnologia informatic nu este, n mod necesar, un instrument pentru managementul eficient, raional. Organizaiile adun, de regul, mai mult informaie dect au nevoie. Cutarea informaiei, n sine, nu este ntotdeuna funcional. Ea poate ndeplini un rol simbolic, iar tehnologia informatic l poate prelua. Solicitarea de date legate de variate aspecte ale comportamentului organizaional ndeplinete adesea rolul de afirmare a puterii. Regimul totalitar a adus acest rol la cote aberante. Studii privind msura n care funcia simbolic a informaiei organizaionale continu s sufoce alte funcii ale comunicrii se vor face, probabil, acut resimite prin introducerea tehnologiei informatice n organizaiile guvernamentale sau de afaceri. Conform unei concepii pesimiste, tehnologia informatic exacerbeaz toate problemele comunicrii organizaionale. Cu gndul la importana contientizrii problemelor pentru rezolvarea lor, aceast viziune ne apare, mai curnd, optimist. Definirea limitelor sistemului informaional Centrndu-se mai mult pe hardware i aspectele de programare, analitii sistemului informatic aplic o definiie ngust comunicrii. Limitele sistemului de comunicare sunt ale sistemului tehnic. Aceast definiie ignor faptul c productorii de informaie, procesat de sistemul tehnic, care se pot situa n afara granielor acestuia (clieni, furnizorii organizaiei) fac, de asemenea, parte din sistem. Definiiei nguste a sistemului i se adaug definirea necorespunztoare a unei pri a sistemului, utilizatorii. Designerii atribuie utilizatorilor propriile caracteristici, dac nu pe acelea ale mainii pe care lucreaz. Utilizatorul este pentru designer un alt mijloc de transmitere a informaiei n sistem. Reflectat n programe, aceast definiie conduce la dificulti i erori de utilizare. Shulman, Penman i Sless (1990) susin c ergonomia software este att de profitabil n prezent pentru c interfeele celor dou pri, tehnic i uman, ale sistemului sunt att de srace, nct orice considerare a componentei umane conduce la o mbuntire. Dar mbuntirile de acest fel (spre exemplu, problemele legate de designul ecranului) au doar efecte cosmetice. Dintr-o perspectiv mai larg asupra sistemului de comunicare, care include, cu adevrat, componenta uman, utilizatorul nu este un mijloc substituibil de transmitere a informaiei, ci un creator de semnificaii i iniiator de structuri de comunicare. Limitele impuse de definirea informaiei O idee rspndit, mai ales, printre designeri este aceea c informaia exist n mediul organizaional. Ea trebuie doar culeas i prelucrat. La persoanele din managementul superior, autori ai politicilor organizaionale, putem gsi urmtoarea opinie: "ori acceptm lucrurile cum le descriu oamenii, ori le tratm cum sunt ele n realitate". Pentru alii, n special cei care lucreaz cu publicul sau clienii, informaia este ceva creat de organizaie. Definiiile diferite susin atitudini diferite fa de colectarea i procesarea informaiei. Prima atitudine - a designerilor - va impune colectrii informaiei nevoile i criteriile procesrii automate. Considernd c informaia exist, neschimbat, n mediu, forma colectrii nu va influena informaia nsi. Dac rezultatele sunt diferite, diferenele trebuie atribuite metodei. Metoda tinde ntotdeauna spre poziia observatorului obiectiv. Or, cum vom arta n continuare, natura inerent incert a procesului de comunicare i faptul c semnificaia ia natere din relaia "cititor" - informaie eludeaz msurarea i predicia obiectiv. Aceasta nu nseamn c o msurare riguroas nu este posibili. A doua definiie impune colectrii informaiei structuri stabile (spre exemplu, legislaie, politici organizaionale) cu valoare epistemic redus. Aceste structuri "decupeaz" din mediul organizaional informaia strict corespunztoare, distorsionnd-o, perceptiv, la nevoie, cu convingerea aflrii "adevrului". A treia definiie, care sugereaz c semnificaiile sunt create, contientizeaz impactul poziiei observatorului n peisajul comunicaional, al naturii i ordinii ntrebrilor, etc. asupra datelor obinute.

85

Schimbare de paradigm n cercetarea comunicrii Cercetarea n domeniul psihologiei sociale nu a contribuit la introducerea tehnologiilor informaionale n organizaii, nici nu a mpiedicat-o. Ea nu a reuit s aduc date convingtoare n privina rolului tehnologiei informaiei n comunicarea organizaional. Dup aprecierea autorilor Shulman, Penman i Sless (1990) nereuita n aceast direcie s-ar datora tipului de abordare a fenomenului. Astfel, obiectul multor cercetri este stabilirea efectelor "terminalilor" (computer, tipuri sofisticate de aparate telefonice, facsimil etc.). Rezultatele lor i intereseaz mai puin pe utilizatori, pentru care "terminalii" specifici nu sunt entiti separate. O cretere a aportului cercetrilor de psihologie social i organizaional, susin autorii, va avea loc prin orientarea lor spre tehnologia informaional ca totalitate, spre nelegerea locului ei n procesul de comunicare organizaional. Acest fel de abordare implic o schimbare a modelelor pe care se bazeaz att nelegerea informaiei ct i a procesului de comunicare. Modelele tradiionale ale comunicrii au orienatat cercetrile n alte direcii dect acelea care par a fi marile probleme ale introducerii tehnologiilor informaionale. Aceste modele, ca i metodele adecvate lor au urmat tradiia empiric. Tradiia empiric are o concepie ngust asupra datelor ce pot fi folosite, bazat pe datele folosite n tiinele fizice. "n context uman datele au o larg arie de semnificaii poteniale care cer interpretarea activ a cercettorului. Datele bogate n semnificaii, att de tipice n cercetarea comunicrii, trebuie tratate destul de diferit de datele din fizic sau tehnologie. Dar modelele i metodele comun folosite n tradiia empiric nu fac, metodologic, distincie ntre infrastructura tehnologic i infrastructura uman. Cercettorii care opereaz n aceast tradiie sunt, fr s-i dea seama, condui spre adoptarea unui determinism tehnologic" (Shulman, Penman i Sless, 1990, p.157 subl. n.). Schimbarea concepiei despre comunicare conduce la sesizarea altor probleme legate de tehnologia informaional i de comunicarea organizaional n general. Un model descriptiv: comunicarea ca autopoez Definirea informaiei ca semnal transmis (Shannon i Weaver, 1949) folosit n legtur cu sistemele electronice pare insuficient pentru explicarea fenomenelor de comunicare uman. Modelul tradiional al comunicrii nu ofer nici el prea mult n aceast direcie. Comunicarea este considerat un proces de transmitere i primire a informaiei i mesajelor. Definiia este foarte apropiat de simul comun. n baza ei organizaiile sper c introducerea tehnologiilor informatice vor mri viteza transmiterii i vor crete stocarea ideilor, n raport cu ceea ce ar putea atepta de la comunicarea fa n fa. O mai bun nelegere a comunicrii implic dou distincii importante: diferena conceptual ntre "infrastructura tehnologic" i "infrastructura uman" i diferena conceptual ntre informaie i comunicare (Shulman, Penman i Sless, 1990). Infrastructura tehnologic cuprinde mainile i tehnologia informatic. Ea servete interese tehnice, prin aplicarea raionalitii tiinifice. Infrastructura uman consist, n mare, din ceea ce descriem ca fiind cultura: limbajele noastre, cunoaterea obinuinelor i practicilor umane, modurile noastre de organizare social. Tehnologia informatic a fost creat pentru a facilita aciunea de comunicare i cunoatere practic. Ea vine ns, cu o raionalitate diferit de raionalitatea limbajelor umane i, de aceea, orict ar fi de perfecionat ea nu poate mbunti, direct, practicile noastre de comunicare. Multe din neajunsurile manifestate n cercetrile i practicile comunicrii se datoreaz nereuitei n stabilirea diferenelor conceptuale ntre informaie i comunicare. ntr-o accepiune comun informaia exist n lumea fizic, are proprietile acestei lumi i exist indiferent de percepia noastr. Cu toat aceast independen de fiina uman, informaia nu poate aciona n nici un fel i nu are semnificaie. Semnificaia creat n relaia informaiei cu agentul uman, n relaia informaiei "de citit" cu cititorul. Semnificaia nu este o parte, un element al informaiei. Ea nu poate fi identificat separat de relaia informaiei cu agentul uman. Presupunerea c informaia exist independent de fiina uman susine o idee greit despre posibilitile mijloacelor tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de stocare, transfer i transformare de semnificaii. Dac considerm c semnificaiile sunt stocate de cuvinte i alte semnale, atunci cu ct mai multe semnale diferite putem crea i pstra cu att mai multe idei transferm i stocm. Dac, n schimb, considerm semnificaiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim oamenilor nu mijloacelor tehnice crearea i manipularea lor. Pentru a apare comunicarea, subiectul trebuie s presupun c informaia citit n mediu a fost generat de cineva cu scopul de a comunica. De atribuirea inteniei de comunicare a celuilalt depinde genera-rea semnificaiei. Modelul definete comunicarea prin desfurarea activit-ii relaionale a partenerilor. Accentul cade pe procesul nu pe produsele comunicrii. Comunicarea este desfurarea activitii reunite a
86

partenerilor mai curnd dect o serie de evenimente discrete care trece de la unul la altul. Comunicarea nseamn emergena unei structuri sociale. Structura comunicrii nu este rezultatul planului sau schemei unuia dintre parteneri. Ea se "autogenereaz", se "autospecific" conform paternului unic de interaciune dintre participani (Weick, 1969, Shortter, 1986 a,b, Penman, 1988). Managementul semnificaiilor Un model al comunicrii care face distincie ntre infrastructura uman i infrastructura tehnic, ntre informaie i semnificaie i care consider inferarea inteniei de comunicare ca esenial n generarea semnificaiilor informaiei citite face "managementul semnificaiilor" mult mai important pentru efectele tehnologiei informatice, dect managementul tehnologiei nsi. Managementul semnificaiilor este i mult mai dificil. Tehnologia este sigur i previzibil. "Infrastructura uman" care creeaz semnificaiile este schimbtoare, nepredictibil i capabil de reacie la influen. Managementul semnificaiilor sugereaz alte probleme ca fiind importante n legtur cu introducerea tehnologiei informatice n organi-zaii. Extinderea noiunii de sistem informatic dincolo de limitele sistemului tehnic, un design al sistemului tehnic centrat pe problemele comunicrii umane i influena expectanelor utilizatorilor constituie probleme ale managementului semnificaiilor. Nu tehnologia trebuie impus utilizatorului, ci designul tehnologiei trebuie s includ problemele utilizatorului. Sistemele trebuie proiectate cu considerarea problemelor comunicrii umane, sursele de incertitudine i greelile de interpretare posibile. O diagnoz orientat spre identificarea interpretrilor neintenionate de designer, a confuziilor, rspunsurilor neco-respunztoare trebuie s precead designul sistemului. Aceast diagnoz cade n competena psihologului organizaional nu a inginerului. Problemele comunicrii aprute n organizaii au schimbat rolul cercettorului din domeniul tiinelor sociale. Dac anterior psihologul lua sistemul informatic ca "dat", testndu-i impactul, n ultimii ani, rolul psihologului este proactiv. El asigur compatibilitatea sistemului informaional cu nevoile i cerinele utilizatorului. Expectanele i convingerile privind tehnologia informatic creeaz semnificaii care vor afecta acceptarea i utilizarea ei. Semnificaiile pot fi cunoscute prin studierea practicilor anterioare i a contextului organizaional. Politicile organizaionale i preferinele individuale pot crea probleme mai serioase implementrii sistemului dect problemele tehnice. Implemen-tarea unui sistem informatic cere un management al semnificaiilor ce ine, de asemenea, de domeniul psihologiei sociale aplicate. Sarcina psihologului este fie de a integra diversitatea semnificaiilor prezente n infrastructura uman, fie de a introduce "variabilitatea intern" (Weick, 1969) cnd infrastructura uman este dominat de semnificaii unice, rigide. Controlul falselor aparene cu origine n convingeri eronate privind posibilitile sistemului este o latur important a managementului semnificaiilor. O organizaie poate avea convingerea optimist c un sistem de prelucrare automat a datelor i va permite o mbuntire a tranzaciilor cu partenerii si. Curnd va putea constata c sistemul informatic nu a nlturat erorile din procesul comunicrii. El le poate, din contr, accentua. Generarea unor expectane realiste prin formarea unei viziuni corecte asupra procesului de comunicare, asupra problemelor ei inerente este o sarcin mai puin ndeprtat de practicile comunicrii dect ar prea la o examinare sumar. Ceea ce credem c este comunicarea determin deciziile i aciunile noastre n activitile practice de comunicare. Esena comunicrii umane sugereaz c nenelegerea este mai degrab norma dect excepia, c efectul tehnologiei informatice depinde de calitatea designului ei, etc. Tehnologia informatic de comunicare ofer oportunit-ile unei mai bune comunicri nu o mai bun comunicare. Rolul psihologului n mamagementul semnificaiilor apare cu att mai important cu ct semnificaiile sunt n continu schimbare. Manage-mentul oricrei tehnologii are o durat ce se msoar n ani. Contextul organizaional se schimb n acest perioad i o dat cu el expectanele legate de posibilitile noii tehnologii. Intervenia psihologului ca i a managerului se face ntr-un proces de "amplificare - contracarare a deviaiilor" (Weick, 1969, Nord, 1985). O schimbare sau "deviaie" ntr-o parte a unui sistem poate fi amplificat sau contracarat prin relaiile ei cu alte pri ale sistemului. Cnd aceste raporturi definesc un cerc vicios deviaia este amplificat, schimbarea se autosusine. Cnd relaiile dintre prile implicate definesc un cerc "virtuos" deviaia este contracarat de sistem (v. cap. 8). Diagnoza naturii relaiilor dintre semnificaiile diferite i deciziile i aciunile utilizatorilor poate fundamenta managementul lor. Astfel, cnd interaciunile amplific o semnificaie duntoare este necesar "spargerea" structurii care susine o astfel de deviaie. Cnd sistemul contracareaz o deviaie valoroas, ea trebuie inclus ntr-o structur care s auto-susin schimbarea pozitiv. Aadar, schimbrile sau deviaiile valoroase n domeniul semnificaiilor trebuie integrate n structuri care se automenin, schimbrile duntoare trebuie incluse n structuri care contracareaz schimbarea.
87

Imprevizibilitatea comunicrii, structurarea ei n prezent are ca prim cauz capacitatea partenerilor de a aciona ca ageni nu numai de a reaciona. O diagnoz n interesul managementul semnificaiilor va urmri cum sunt meninute anumite semnificaii atribuite tehnologiilor, cnd oricare partener al comunicrii poate avea iniiativa schimbrii. Cum sunt amplificate unele i contracarate altele? Cum depind aceste schimbri de poziiile membrilor n peisajul comunicrii, de competena tehnologic i comunicativ a membrilor, de statusul lor, etc.?
Bibliografie Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally. Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena", Psychological Review, 74, 183200. Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press. Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766. Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992) "Schimbri n opiniile i atitudinile politice ale populaiei din Romnia dup decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224. Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory, research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath. Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In search of a dissonance producing forced compliance paradigm", Representative Re-search in Social Psychology, 1, 11-23. DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management Science, 33, 589609. Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill. Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social Psychology, 7, 477-489. Feldman, D.C., Arnold, H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill. Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, Ill: Row, Peterson. Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 203-210. Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press. Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings, Hillsdale, New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates. Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday. Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin. Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitudine structure an change". In: S. Koch (Ed.) Psychology: A study of science (vol. III) New York: Mc Graw-Hill. Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid Publishing: Columbus, Ohio. Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicit", Studia Universitatis Babe-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91. Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information", Psychological Review, 63, 81-97. Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177. Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage Osgood, C. E., Tannenbaum, P. H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change". Psychological Review, 62, 42-55. Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310. Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press. Radu, I. (1990) "Teorie i metod n etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17. Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press. Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C.I. Hovland, M.J. Rosenberg (Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven. Conn.: Yale University Press. Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communi-cation, Urbana, IL: University of Illinois Press.

88

Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of Social Psychology, 25, 199-211. Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of Psychology, 25, 199-211. Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey. Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins. Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-114. Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?", American Psychologist, 26, 685-695. Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.

89

ORIENTAREA ATENIEI N INTERACIUNEA INTELIGENT Caracteristici situaionale care induc motivaia acurateei nelegerii nelegerea realitii nu se ntmpl automat. Ea (nelegerea) are nevoie de o persoan energizat i direcionat (motivat s neleag, n.n.) care s exploreze, s caute, s planifice, s reflecteze, s greeasc, s nvee din erori, s testeze ipoteze. Aceste aciuni nu au loc constant sau la ntmplare. Din punct de vedere al motivaiei este important s aflm ce d natere acestor gnduri i aciuni? Cnd i de ce apare dorina care energizeaz i direcioneaz aciunile de nelegere a realitii? (Pittman 1998, p. 551) O categorie de cercetri prin care Pittman (op. cit) demonstreaz influenele motivaionale asupra construciei nelegerii se refer la manipularea unor caracteristici ale situaiei, cercettorii presupunnd c aceste caracteristici determin preocupri motivaionale legate de acurateea inferenelor. Aceste caracteristici sunt: expectana unei interaciuni, dependena rezultatelor, rspunderea pentru inferenele fcute i importana sarcinii. Rolul expectanei interaciunii i dependenei rezultatelor asupra exactitii cunoaterii celuilalt. Berscheid, Graziano, Monson i Dermer (1976) au demonstrat c atunci cnd subiecii ateapt s interacioneze cu alii, acord mai mult atenie caracteristicilor acelei persoane. De asemenea, expectana unei interaciuni duce la atribuiri mai elaborate. Expectana interaciunii cu alt persoan, explic Pitman, face ca interpretarea comportamentului s fie important pentru a nelege i influena interaciunea i rezultatele ei. Este firesc ca resursele atenionale i cognitive s fie mobilizate n tentativa de a dezvolta o nelegere ct mai corect pe care s se bazeze interaciunea. Nu doar expectana interaciunii dar mai ales natura ei va afecta msura n care o persoan va ncerca s-i fac o impresie exact asupra ei. Astfel, o persoan va fi motivat s-i fac o impresie ct mai exact asupra unui partener de interaciune de care depind rezultate importante pentru ea. Grade diferite de dependen au fost puse n legtur cu gradul de activare motivaional i cu natura informaiei sociale procesat ulterior. Fiske i Neuberg (1990) au fcut distincie ntre probabilitatea de a utiliza structuri preexistente cum sunt stereotipiile (procesare euristic sau periferic, procesare de sus n jos sau dictat de teorii) n opoziie cu probabilitatea de a construi impresii bazate pe date utilizabile despre persoana int (procesare sistematic sau central, de jos n sus sau condus de date). Ei au argumentat c dependena rezultatelor motiveaz o persoan s-i construiasc impresiile n mod deliberat, cu grij, bazndu-se mai puin pe stereotipii i mai mult pe informaie individualizat despre cel de care depinde. Persoanele pot avea astfel o impresie exact pe care s-i bazeze deciziile de interaciune controlat. Cei doi autori au testat aceast predicie. n situaii experimentale, n care rezultatele lor au fost dependente de altcineva, participanii s-au angajat mai mult n procesarea bazat pe atribute i au prezentat mai puin efectele procesrii bazate pe categorii. Aceste rezultate par a fi mediate de o preocupare crescut fa de acuratee n condiiile dependenei rezultatelor proprii de o alt persoan. ntr-un alt experiment, subiecii cu rezultate dependente au dat mai mult atenie informaiei inconsistente i au gndit mai mult asupra ei dect subiecii ale cror rezultate nu erau dependente de altcineva. n ce privete informaia consistent nu au aprut diferene n atenie i procesare, ceea ce nseamn c subiecii cu rezultate dependente sunt n special vigileni fa de informaia care sugereaz c o expectan poate fi eronat (Fiske i Neuberg, 1990, citai de Pittman, 1998). Pitman menioneaz, de asemenea, efectele dependenei asimetrice a rezultatelor. Cei relativ fr putere se angajeaz n procesarea mai atent i cu efort a informaiei despre cei relativ mai puternici, dar cei relativ mai puternici nu cheltuiesc efort n formarea impresiei despre cei lipsii de putere social (v. i Depret i Fiske, 1993). Justificarea personal este o alt modalitate n care motivaia de acuratee a fost indus situaional. n situaii experimentale participanii au fost pui s dea socoteal privind concluziile sau inferenele fcute pe baza unui set de informaii, presupunndu-se c ei vor dori s fie apreciai ca rezonabili. Astfel cnd subiecii se ateptau s fie nevoie s justifice poziia lor atitudinal n faa unei alte persoane, gndurile lor erau mai complexe i mai puin prtinitoare, mai ales cnd nu cunoteau atitudinea acelei persoane (Tetlock, 1983). Subiecii crora li s-a spus c trebuie s explice inferenele i prediciile lor privind personalitatea int au fcut predicii mai complexe i mai exacte, dac informaia privind nevoia justificrii era dat nainte ca informaia despre int s fie procesat. S-a constatat, de asemenea, c nevoia justificrii reduce probabilitatea efectelor activrii preliminare (primacy) a unei caracteristici personale n formarea impresiei, precum i distorsiunile prin referire la o singur dispoziie corespondent (correspondence biasis) (Tetlock,

90

1985). Efectele justificrii apar n acele sarcini n care procesarea mai atent, cu efort, duce la creterea acurateei aprecierii. Importana sarcinii. Un alt fel de a induce preocuparea fa de acurateea cunoaterii este acela prin care sarcina este fcut s par important ntr-un anumit fel. n situaii experimentale s-a demonstrat c instrucia privind importana acurateei impresiei reduce efectele distorsionante ale activrii preliminare ale unei caracteristici i ale stereotipiei. Nevoia de control i activitatea de nelegere a realitii: creterea sau scderea motivaiei de acuratee Este evident, din analiza anterioar, c pentru a interaciona eficient cu alii, oamenii trebuie s neleag, s-i explice realitatea social. Teoreticienii atribuirii au presupus c inferenele i atribuirile privind lumea social sunt fcute pentru ca lumea s fie mai previzibil i ntr-o anumit msur controlabil4. Cercetrile timpurii au cutat s determine cnd este mai probabil s apar activitatea atribuional. Datele care arat c anumite caracteristici informaionale - ca de exemplu caracterul neateptat al informaiei sau violarea expectanei sau gradul neuzual de negativitate - duc la procesarea crescut a informaiei pot fi nelese acum din perspectiva motivaiei de control. Aceste caracteristici informaionale acioneaz probabil ca indici care activeaz motivaia de control i preocuprile de acuratee, deoarece ele implic direct constatarea c ceva este nc neneles sau potenial amenintor (Pittman, 1998, p. 551). La baza nevoii oamenilor de a nelege, de a avea o reprezentare corect a realitii, conchide Pittman, st nevoia lor de a controla realitatea. Experiena anterioar a lipsei controlului (situaii experimentale). Ideea c motivaia de control st la baza analizei atribuionale a fost testat de Pittman urmrind felul cum experiena anterioar a lipsei controlului duce la creterea activitii atribuionale. Dac motivaia de a face mediul social previzibil i potenial controlabil este motivul fundamental de angajare n activitatea atribuional, atunci privarea de control ntr-o situaie, spune Pittman, trebuie s duc la o cretere general a nivelului motivaiei de control i de aceea la un efort mai mare i la mai mult grij n procesarea atribuional n urmatoarea situaie. Autorul menioneaz experimente (Pittman i Pittman, 1980, Pittman, Scherrer i Wright, 1977; Pittman i DAgostino, 1989) n care s-au demonstrat urmtoarele: subiecii privai de control au utilizat ntr-adevr mai mult informaie cnd au rspuns la ntrebri privind motivaia; au fcut mai multe inferene din textele utilizate i le-au memorat mai bine; subiecii au manifestat o dorin mai mare de a depune efort pentru obinerea informaiei i au fost mai sensibili la informaia diagnostic despre partenerul de interaciune. Experiena lipsei controlului, argumenteaz Pittman (ntr-o situaie n care controlul este expectat i dorit) pune problema adecvrii generale a felului cum cineva nelege mersul lucrurilor, ceea ce duce la schimbarea modului de procesare a informaiei care va fi utilizat ulterior. n efortul de a restabili controlabilitatea persoana proceseaz acum informaia nou cu mai mult grij i n manier deliberat (care poate fi descris ca prelucrare de jos n sus, orientat de date, sau sistematic) pentru a putea face analiza exact care s duc la nelegere i control (Pittman, 1998, p. 552). Autorul menioneaz, de asemenea, testarea altei idei: subiecii recent privai de control, din cauza grijii i efortului mai mari pe care le vor pune n reprezentarea noii situaii, vor dovedi mai mare exactitate n judecile i inferenele lor i mai puine erori i distorsiuni n situaiile n care grija i efortul duc la creterea acurateei. Aceast idee a fost testat de cercetri care au utilizat paradigma corespondenei distorsionate. Corespondena distorsionat (correspondence bias) se refer la tendina de a presupune c o aciune dat poate fi explicat prin referirea la o dispoziie corespondent, cnd n realitate oameni cu dispoziii diferite acioneaz n acelai fel. Subiecii privai de control au fcut n mai mic msur corespondene distorsionate. n sfrit, Pittman arat c procesarea mai atent a informaiei de ctre subiecii privai de control a fost testat i folosind paradigma schimbrii atitudinii. (Pittman, 1993) Subiecii privai de control au utilizat
4

Motivaiile legate de preocuprile de control au fost de mult recunoscute, spune Pittman (1998). Dorina de a exercita control asupra mediului a fost tema central n analiza fcut de White (1959) dorinei de a avea efect asupra lucrurilor (effectance), iar trirea competenei i auto-determinrii, este o parte central a teoriilor motivaiei intrinseci, elaborate de Csikzenmihalyi, 1975, deCharmes, 1968, Deci, 1975, Deci i Ryan, 1985. Tot n acest sens invoc Pittman i cercetrile privind neajutorarea nvat (Abramson, Selingman i Teasdale, 1978) care au dovedit c deprivarea de abilitatea de a controla rezultatele aciunilor poate avea drept consecine negative deficitul cognitiv i motivaional, precum i cercetrile inspirate de teoria reactanei (Brehm, 1966) care arat c atunci cnd libertatea de aciune este ameninat, persoanele ncearc s redobndeasc aceast libertate.
91

cu o probabilitate mai mare procesarea sistematic dect procesarea euristic5 atunci cnd i-au format atitudini. Lipsa controlului (n situaii naturale, depresie i neajutorare nvat) i creterea nevoii de acuratee. O alt categorie de rezultate prezentate de Pittman pentru a susine ideea c nevoia de control intensific nevoia de acuratee o reprezint cea referitoare la nevoia ridicat de control aprut natural ca urmare a depresiei (dup modelul elaborat de Beck, 1967) sau a unor forme moderate de neajutorare nvat (conform modelului elaborat de Abramson, Selingman i Teasdale, 1978) fenomene n care experiena necontrolabilitii ocup un loc important. Pittman citeaz cercetri relativ mai recente (v. Weary, Gleicher, Marsh, 1993) care demonstreaz c experiena lipsei de control duce la incertitudine privind natura mediului social. Incertitudinea, la rndul ei, duce la mai mare atenie i efort n procesarea informaiei. Performana subiecilor cu neajutorare moderat scade numai atunci cnd subiecii ateapt ca n sarcina pe care o ndeplinesc s aib experiena unei alte pierderi probabile a controlului. (Pittman i DAgostino, 1989). Cnd sarcinile sunt relativ simple i nu au criterii clare de apreciere a corectitudinii sau incorectitudinii, ca n cazul inferenelor sau a formrii impresiilor asupra altora, sarcini care sunt asociate sentimentelor lipsei de control i incertitudinii, subiecii moderat depresivi vor procesa cu mai mult atenie i cu mai mult efort informaia disponibil pentru aprecierea altora. Aceast categorie de subieci utilizeaz mai mult dect alii (nondepresivi) informaia individual chiar cnd informaia categorial este disponibil (Eduard i Weary, 1993, citai de Pittman, 1998). Ei arat, de asemenea, interes crescut pentru informaia diagnostic despre partenerul cu care ar urma s interacioneze, iar dup un feedback negativ sunt mai interesai de informaia care le permite compararea social. Subiecii depresivi fac, de asemenea, n mai mic msur distorsiuni n asocierea unei aciuni unei singure dispoziii corespondente i, fapt important, aceste distorsiuni cresc cnd subiecii primesc sarcini cognitive adiacente, ceea ce dovedete c distorsiunile mai reduse sunt dependente de capacitatea de procesare a informaiei. Motivaia de control i distorsiunile n procesarea informaiei. Motivaia de control duce, aa cum Pittman (1998) a demonstrat n prima parte a analizei, la o mai exact procesare a informaiei. n a doua parte a analizei, autorul prezint cercetri care dovedesc c motivaia de control duce, de asemenea, la o varietate de distorsiuni de procesare. Scopul analizei fcute de autor este de a vedea de ce, cum i cnd motivaia de control duce la acuratee sau, dimpotriv, la nelegerea distorsionat a realitii. Motivaia poate interveni i distorsiona convingeri, interpretri i concluzii. n cercetrile asupra disonanei cognitive, motivul de a reduce tensiunea psihologic negativ produs de inconsisten poate conduce la adugarea de justificri i la schimbarea importanei percepute a atitudinilor i comportamentelor. Mai general, activarea unei varieti de surse motivaionale specifice poate duce la distorsiuni subtile n procesul de raionament care au ca efect producerea unor concluzii compatibile motivelor respective. Nevoia de control duce la creterea motivaiei de acuratee i la o mai exact prelucrare a informaiei cnd este nsoit de ncrederea n oportunitatea ulterioar de a rectiga posibilitatea de a nelege i a controla. Nevoia de control determin o varietate de distorsiuni de procesare a informaiei cnd este nsoit de ameninarea experienei ulterioare a inabilitii de a nelege i a controla. Privarea de control, preocuprile de protecie a eului i renunarea la efort. O persoan poate rspunde la caracteristici ale situaiei care semnaleaz posibila restaurare a controlului sau la cele care semnaleaz pericolul pierderii ulterioare a controlului. Dac situaia este una n care pare improbabil ca efortul, atenia i reflecia s duc la eec, atunci motivaia de acuratee va predomina. Dac situaia pare una n care astfel de ncercri duc la alt experien a lipsei de control, atunci persoana va iniia msuri autoprotective. Pittman citeaz un experiment (Pittman i DAgostino,1989) n care au fost create un set de condiii care au ca efect creterea preocuprilor de protecie a eului. Astfel, participanilor li s-a spus c sarcina de procesare a textului diagnostica abilitile. Cnd informaia despre virtuile diagnostice ale sarcinii a fost dat dup ce textul a fost procesat, participanii privai anterior de control i-au meninut recunoaterea mai bun a faptelor i inferenele n raport cu participanii care nu au fost privai de control. Cnd, ns, informaia privind diagnosticul abilitilor a fost dat nainte de citirea textului, participanii privai de control au folosit mai puin timp citind textul i au avut o performan mai slab n recunoaterea faptelor i inferenelor textului, n comparaie cu participanii neprivai de control. Atunci cnd reacia la privarea de control este autoprotectiv i efortul este eliminat sau alte msuri defensive sunt folosite, persoana va deveni mai puin exact i va cdea mai uor prad iluziilor i distorsiunilor; parte a preului comportamentului defensiv. (Pittman, 1998, p. 564). De asemenea, cercetrile asupra strilor de pregtire mental (mind sets) sugereaz c motivaia de acuratee este probabil s predomine cnd o persoan este n procesul deciderii a ceea ce va face, n timp ce
5

v. conceptele procesare sistematic i procesare euristic a informaiei la Chaiken, 1980.


92

iluziile compatibile motivelor sunt mai probabile cnd persoana a decis s acioneze i este n procesul aciunii sau gata s acioneze. Nevoia de control poate duce direct la iluzia de control i acest lucru caracterizeaz, n special persoanele cu nevoie mai ridicat de control i mai probabil comportamentul postdecizional dect comportamentul predecizional (v.Gollwitzer i Kinney, 1989). n situaii experimentale, participanii aflai n starea de pregtire mental predecizional, deliberativ, au judecat mai exact gradul de control pe care-l aveau n raport cu participanii aflai n set-ul mental postdecizional, de implementare a aciunii. Starea mental deliberativ a fost indus experimental cernd subiecilor s se gndeasc la o problem personal nerezolvat, una n legtur cu care persoana nu s-a decis dac s acioneze i cum s acioneze, n timp ce starea mental de implementare a fost indus cernd subiecilor s se gndeasc la un proiect pe care au decis s-l nceap sau l-au nceput. Rezultatele arat c, ntr-adevr, probabilitatea ca participanii n starea deliberativ s prezinte iluzia controlului a fost mai mic dect aceea a participanilor aflai n starea de implementare. Starea deliberativ este probabil una n care persoana are un scop de acuratee dorind s ia ct mai corect decizia dac s acioneze i cum s acioneze. n starea de implementare decizia a fost luat deja, resursele fiind orientate spre succes i control, mai degrab dect spre evaluarea situaiei. O astfel de evaluare a fost fcut deja sau este considerat inutil (Pittman, 1998, p.565-566). Motivaia de coeren nelegerea lucrurilor este asigurat de coerena intern a sistemului nostru explicativ. Percepiile, explicaiile i convingerile noastre trebuie s fie n acord unele cu altele i s decurg din asumpiile unui cadru de referin. Expectanele noastre trebuie s corespund evenimentelor, cel puin ntr-un anumit grad. Cnd expectanele sunt violate, mecanismele noastre analitice ncearc s restabileasc coerena ntregului. ntotdeauna vor fi ns inconsistene care se afl sub un anumit prag de a face ceva n privina lor. i dac inconsistena atinge pragul de iritare sau preocupare, poate va exista tentaia de a o ignora mai curnd dect de a admite c asumpiile de baz privind modul cum merg lucrurile sunt greite. n special cnd concepiile curente au fost aplicate o vreme, au funcionat destul de bine i nu exist nici o alternativ clar pe care s-o preferi, atunci ne putem atepta ca dorina de consisten s duc la rezisten i distorsiune. (Pittman, 1998, p. 557) Aadar, conchide autorul, pe de o parte, acurateea este dezirabil, concepiile inexacte fiind periculoase. Pe de alt parte, inconsistena poate fi suprtoare i dificil de neles, iar o anumit inconsisten este inevitabil n fiecare caz, astfel c a o ignora pare un lucru firesc. Dac oamenilor le place ca explicaiile lor s aib consisten, inconsistena ar trebui s le displac i ar trebui s fie motivai s rezolve orice inconsisten evident care apare. Aceasta este asumpia de baz a teoriei disonanei cognitive (Festinger 1957). Festinger susine c dac dou elemente cognitive sunt ntr-o relaie inconsistent, ele vor crea o tensiune psihologic negativ, motivnd persoana s rezolve inconsistena, reducnd astfel tensiunea. Cantitatea total de tensiune psihologic negativ activat va fi determinat de proporia de elemente ponderate relevante care sunt implicate n relaia disonant. Numai elementele relevante, consistente sau inconsistente sunt luate n considerare, iar ponderarea este fcut prin considerarea importanei fiecrui element. Reducerea disonanei se realizeaz cnd schimbrile n structura cognitiv aduc cantitatea total de tensiune psihologic negativ la pragul de acceptabilitate. Acest lucru se face prin schimbarea unor elemente cognitive pentru a le face consistente i prin adugarea de elemente consonante. Pittman evideniaz o implicaie interesant a cercetrilor recente (Elkin i Leippe, 1986; Aronson, et.al. 1991) i anume, c modul preferat de reducere a disonanei poate fi pur i simplu ignorarea ei pn cnd aceasta dispare. Pittman observ, n context, c n analiza dezvoltrii cognitive fcut de Piaget copilul rmne fixat pe o concepie curent, chiar n faa acumulrii datelor c ea nu funcioneaz, pn cnd realitatea i dezvoltarea i permit s treac la un sistem de nelegere mai bun. Dac inconsistena este ntr-adevr surs de activare motivaional, o problem care va trebui cercetat susine Pittman, privete originea acestui motiv. Este el o proprietate inerent a sistemelor cognitive, o motivaie distinct? Sau este un motiv care se dezvolt n serviciul altor motive legate de nelegere, control, schimbul eficient cu mediul? Sau, n sfrit, este o preocupare dobndit, generat de expectanele i normele sociale de consisten? Procese cognitive prin care motivele, n general, duc la concluzii distorsionate sau iluzorii Pittman (1998) menioneaz trei feluri de analize asupra proceselor cognitive prin care dorinele conduc la concluzii distorsionate. Obiectul acestor analize sunt procesele care apar dup ce dorinele motivaionale au fost activate, indiferent de preocuprile motivaionale care ar produce aceste dorine. Aceste analize i teorii privesc consecinele activrii motivaionale, mai degrab dect activarea motivaional nsi. Primul grup de analize la care se refer autorul, testarea distorsionat a ipotezelor (Pyszczynski i
93

Greenberg (1987) cuprinde cercetrile care arat c una din sursele iluziilor o reprezint distorsiunile n serviciul sinelui (self-serving biasis) legate de tendina persoanei de a da mai mare importan dect merit succeselor sale i mai puin puin importan dect merit eecurilor. Influena motivaional asupra acestor procese este indicat de prezena reaciilor afective care nsoesc atribuirile particulare fcute de participanii la aceste experimente sau de plasarea obstacolelor n calea realizrii unor sarcini pentru a scuza eecul. Cu toate c procesul de generare i testare a ipotezelor n cadrul procesrii informaiei poate fi n mod real afectat de dorinele motivaionale, concluziile i pstreaz cel puin iluzia de obiectivitate. A doua categorie de cercetri menionat de Pitman este inferena motivat. (Kunda, 1990) Cnd o concluzie particular este dezirabil din cauza activrii unei stri motivaionale, este mai probabil ca aceasta s fie atins, n mod plauzibil, pentru c procesele i strategiile sunt asfel selectate nct acest rezultat este mai probabil. Ca i n cazul testrii distorsionate a ipotezelor, inferena motivat este astfel fcut nct cel care o face crede c procesul a fost nedistorsionat. Distorsiunile apar n anumite limite de plauzibilitate. Datele demonstreaz cutarea distorsionat a amintirilor consecvente cu o trstur dorit, precum i cu teoriile proprii ale succesului care-l favorizeaz pe cel care le afirm. Cnd judecile sunt relevante pentru sine, o procesare aparent obiectiv poate duce la concluzii distorsionate n serviciul sinelui. Problema care se ridic i n aceste cazuri este de a afla cnd indivizii vor cuta n mod real acurateea i cnd vor distorsiona cutarea aparent a acurateei, pentru a ajunge la o concluzie preferat. n sfrit, o a treia categorie de date menionat de Pittman (1998) pentru a ilustra procesele prin care se ajunge la concluzii distorsionate este cea legat de conceptul nevoie de nchidere (need for closure). Citndu-i pe Kruglanki i Webster (1996), Pittman arat c nevoia de nchidere se refer la dorina persoanei de a ajunge la o concluzie lipsit de ambiguitate ntr-o anumit problem. La fel ca n cazul testrii distorsionate a ipotezelor i n cazul inferenei motivate, nevoia de nchidere se refer la ceea ce fac persoanele dup ce au fost motivate n prealabil. n teoria nevoii de nchidere, arat Pittman, sursa i natura motivaiei anterioare determin ct de intens va fi nevoia de nchidere a persoanei respective. Variabilele care determin graba de a ajunge la o concluzie sunt legate de o procesare minimal, bazat pe euristic i pe construirea unor explicaii mai puin complexe, toate condiii care duc la iluzii i distorsiuni. Cnd presiunile de a ajunge la o concluzie sunt ridicate, participanii ader la o soluie i se fixeaz pe ea n situaii experimentale n care li s-a sugerat c ajungerea rapid la o concluzie lipsit de ambiguitate nseamn inteligen. Pe de alt parte, accentuarea importanei rspunsului corect i a rezultatelor contingente rspunsului au dus la evitarea nchiderii premature, la procesarea extensiv i cu efort a informaiei. Pittman menioneaz i un alt rezultat important: cnd crete ncrcarea cognitiv se creeaz condiiile nchiderii premature, iar (pre)dispoziia ridicat spre nchidere are aceleai efecte. Acuratee i iluzie n nelegerea sinelui Nevoia de control apare pregnant n cercetrile asupra sinelui (self). Cu toate diferenele dintre ele, arat Pittman (1998), majoritatea teoriilor sinelui includ meninerea concepiei despre sine i prin aceasta problema acurateei sau iluziei n construirea nelegerii. Ca n cazul altor aspecte ale lumii n care trim i n cazul propriei persoane, nevoia de control cognitiv (nevoia de a nelege pentru a putea prevedea i influena) poate duce la sporirea preocuprilor de acuratee, exprimat prin efort i grij n procesarea informaiei. Nevoia de control poate duce ns alteori, la iluzii i distorsiuni motivate. Exist mai multe teorii ale sinelui care se ocup de motivele care stau la baza distorsiunilor i iluziilor despre sine i efectele acestor iluzii. Motivul coerenei cognitive este n centrul acestor teorii. Teoria auto-verificrii (v. i Swann 1983) aplic rezultatele cercetrilor disonanei cognitive la formarea i meninerea concepiei despre sine. Teoria susine c persoanele sunt motivate s-i verifice concepiile despre sine, iar felul n care fac auto-verificarea arat tendina lor de a ignora, respinge, distorsiona sau evita pe ct posibil informaia i evalurile incongruente. Teoria prevede acest lucru indiferent de faptul dac informaia contradictorie contrazice o concepie pozitiv sau negativ despre sine. O explicaie a respingerii informaiei pozitive despre sine cnd imaginea proprie este negativ va fi prezentat mai departe, n contextul teoriei lui Hunt (1963). Pe scurt aceast explicaie susine ideea c ignorarea informaiei pozitive de ctre o persoan este susinut nu de dorina ei de a menine o imagine negativ despre sine, ci de incapacitatea ei de a procesa cu atenie informaia contradictorie, informaie inacccesibil prelucrrii atente pentru c a fost dobndit n mod nechizuit (mindlessly). Explicaia pe care o evoc Pittman (1998), n acord cu autorul teoriei i colaboratorii si, este c informaia care conine implicaia c o concepie despre sine este eronat reprezint o ameninare fundamental pentru individ, punndu-i la ndoial capacitatea lui de nelegere. Dorina de a menine controlul st la baza motivaiei de consisten a imaginii de sine.

94

Pittman (op. cit.) menioneaz o alt teorie n care inconsistena ocup un loc important, teoria discrepanei fa de concepia despre sine (self-discrepancy theory, Higgins, 1987).6 Sursa inconsistenei este devierea de la standardele obligaiilor i dorinelor sinelui. Dac i n ce msur discrepanele duc la emoii negative depinde de msura n care aceste discrepane sunt cognitiv accesibile. Aa cum observ Pittman, principiul accesibilitii este n acord cu cercetri recente care arat c o tactic important a tratrii inconsistenelor dintre atitudine i comportament este ignorarea lor. nseamn c efectele potenial negative ale discrepanelor pot fi evitate, n primul rnd, prin ignorarea acestor discrepane. Cercetrile legate de teoria discrepanei demonstreaz c discrepanele pot deveni accesibile prin activare prealabil (priming), reamintire, informaie care le face pregnante. Teoria sugereaz astfel c ignorarea discrepanelor poate fi un mod de a evita emoiile negative asociate acestora. Imaginea pozitiv, nsoit de respectul de sine (self-esteem) este considerat motiv central ntr-o alt teorie menionat de Pitman (1998) n scopul analizei resorturilor procesrii informaiei despre propria persoan. Teoria meninerii auto-evalurii (v. Tesser, 1988) urmrete felul n care motivul de a menine o imagine pozitiv despre sine guverneaz procesele de comparare i identificare social. Meninerea unei concepii pozitive despre sine prin tratamentul informaiei aa cum prevede teoria disonanei cognitive poate fi doar una din strategii. Alt strategie poate consta (aa cum prevede teoria autoafirmrii, v. Steel, 1988) n afirmarea, pur si simplu, a aspectelor pozitive pe care persoana tie c le posed: Nu sunt bun la asta, dar n schimb.... In teoriile sinelui, conchide Pittman (1998), construcia i meninerea construciei cognitive a sinelui precum i reaciile emoionale la inconsisten i discrepan sunt centrul analizei autorilor. Implicaiile acestor emoii pentru alegerea aciunilor sunt evidente. Astfel, teoria auto-verificrii sugereaz c oamenii i construiesc mediul astfel nct s fac informaia congruent cu concepia lor despre sine mai probabil. Teoria meninerii auto-evalurii sugereaz c se interacioneaz cu acele persoane care permit comparaii pe dimensiunile dorite. n sfrit, teoria discrepanei vede sinele ca un ghid pentru aciunea de realizare a scopurilor dorite. Toate aceste teorii sugereaz c uneori indivizii vor cuta sau vor evita, probabil, anumite feluri de informaie i anumite situaii din mediu, dar natura specific a acestor comportamente de cutare sau evitare va depinde de specificul motivelor legate de sine care au fost activate. (Pittman, 1998, p. 576)

Discrepana ntre imaginea de sine actual i eul ideal este o dimensiune central a unui model cognitiv al motivaiei de realizare utilizat pentru calcului tendinelor motivaionale rezultante ntr-o activitate (Neme 1990).
95

MOTIVAIA INTRINSEC PROCESRII INFORMAIEI Rolul incongruenei n declanarea, energizarea i direcionarea comportamentului ntr-un studiu aprut cu patru decenii n urm Hunt (1963) face o sintez a rezultatelor de cercetare care atest apariia activitii n absena instinctelor primare i a condiiilor asociate acestora, neavnd alt impuls sau recompens dect activitatea nsi (v. si Hunt, 1965). Variatele recunoateri teoretice propuse anterior pentru aceste rezultate sunt considerate de Hunt insuficiente. Astfel, postularea cte unui instinct pentru fiecare din aceste activiti (instinctul de explorare, nevoia de stimulare, instinctul curiozitii, nevoia de contact uman, nevoia de micare, etc.) poate fi util ca o cale de a indica ariile tematice, dar este o cale nchis din punct de vedere teoretic. Atta timp ct un impuls cu numele activitii este acceptat ca explicaie a ei, se amn investigaia care ar conduce la explicaii veritabile. ntre cei care nu acceptaser explicaia prin instincte specifice, Hunt i numete pe Harlow (v. Harlow et al.1950) i Berlyne (1960); Harlow a fost cel care a propus prima dat termenul de motivaie intrinsec pentru ideea c o baz a motivaiei se afl n activitatea nsi. O alt recunoatere teoretic a prezenei activitilor n absena instinctelor (spre exemplu, stimulri dureroase, trebuine homeostatice sau sexuale i stimuli asociai acestor condiii) a fost explicarea activitilor prin finalitatea lor. ntre cele mai influente idei a fost cea propus de White (1959), care numete motivul acestor activiti motivaie de competen. Termenii care se refer la finalitatea aciunilor nu ofer nici ei, dup cum consider Hunt, mijloace de dezvoltare a ipotezelor privind relaia ntre antecedente i consecine i, acceptai ca explicaii, mpiedic i ei investigaia. Nici postularea activitii spontane, ca o a treia form de recunoatere teoretic nu a dus la rezultate mai bune. Termenul de activitate spontan, observ autorul, poate pune aceleai piedici ca cel de instinct i, n plus, ideea c celulele creierului funcioneaz continuu, fr stimulare extern, ar putea fi greit. Ca urmare, dac organismele nu devin inactive n absena stimulrii dureroase i a trebuinelor homeostatice, sau n absena stimulilor care au fost asociai lor, i dac celulele creierului pot fi susinute n activitatea lor prin inputuri de la receptori periferici, se poate presupune un mecanism de motivaie intrinsec. Cu alte cuvinte se poate presupune existena unui mecanism al motivaiei care este inerent interaciunii perceptive a organismului cu mediul. Acesta este contextul n care propunem termenii motivaie intrinsec i motivaie inerent procesrii informaiei i aciunii (Hunt, 1963, p. 43, subl. noastr). Incongruena ca mijloc de instigare a activitii. Meritul concepiei propuse de Hunt n aceti termeni este mecanismul n baza cruia se pot da rspunsuri principalelor probleme la care trebuie s rspund o teorie a motivaiei. Astfel, Hunt propune incongruena ca mijloc de instigare a comportamentului i congruena, ca mijloc de stopare a comportamentului. Acest mecanism a fost sugerat de rezultatele neurofiziologice i neuroanatomice care susin controlul direct, prin feedback, att al input-ului ct i al output-ului care au originea n creier i de acceptare a circuitului feedback ca unitate funcional a sistemului nervos central n locul arcului reflex. Schema mecanismului de feedback (test operate test exit, TOTE) este cea propus de Miller, Galanter i Pribram (1960). Ea este analizat de Hunt pentru a ilustra funciile incongruenei i ale congruenei. Exemplul cel mai simplu de mecanism de feedback, spune Hunt, este termostatul. n termostat, mecanismul sensibil este un termometru. Cnd temperatura camerei scade sub nivelul standard pentru care a fost fixat termostatul se nchide circuitul electric care acioneaz sursa de cldur. Sursa continu s opereze pn cnd temperatura se ridic la standard i atunci mecanismul ntrerupe circuitul (exit). n mecanismul TOTE, instrumentul de testare pornete aciunea cnd exist o incongruen ntre condiii (n exemplul dat, temperatura) i un anumit standard (temperatura la care a fost fixat termostatul) iar aciunea, operarea, continu pn cnd, aa cum arat testul, este obinut congruena. n funcionarea neuropsihic incongruena devine baza startului organismului ntr-o operaiune dat, iar congruena devine baza opririi operaiunii. Controlul operaiunilor complexe este conceptualizat ca organizarea ierarhic a unitilor Test Operate Test -Exit. Principiul organizrii ierarhice, observ Hunt, este consonant cu maniera n care sunt programate computerele pentru rezolvarea problemelor dar i cu dezvoltarea ierarhic a funciilor intelectuale n teoria lui Piaget (1947)7 i cu dezvoltarea deprinderilor de conceptualizare propus de Gagne i Paradise (1961). n sectorul frontal au fost localizate mecanismele TOTE organizate ierarhic pentru funciile executive; acestea cuprind intenii sau planuri. Sectorul posterior (care include cortexul posterior, formaiunea reticulat i o parte din talamus) conine mecanismele organizate ierarhic ale funciilor receptoare. Incongruena poate instiga cutarea n informaia stocat pentru a gsi ceva care s se potriveasc cu stimulul, sau poate instiga cutarea n situaia extern pentru a ajunge la
7

v. analiza legturilor dintre sesizarea incongruenei, conceptualizare (ca nivel superior de organizare a cunoaterii), disponibilitatea de investigare a noului (instigarea activitii de cunoatere) i reducerea anxietii (Chiric-Neme, 1993).
96

o informare complet; organismul este satisfcut cnd este complet informat l citeaz Hunt pe Pribram (Hunt, 1963; Miller, Galanter i Pribram 1960). Incongruena i energizarea aciunii. Nu doar instigarea la aciune dar i energizarea ei este explicat de Hunt prin mecanismul incongruenei. n sistemul funciilor executive energizarea i emoia deriv din frustrarea sau conflictul dintre planuri, unde incongruena apare ntre input i expectanele integrale ale planului. n sistemul funciilor receptoare mobilizarea energiei i emoiile deriv din incongruena ntre informaia codat n inputurile momentului i expectanele bazate pe inputurile trecute, reprezentate n memorie sau din disonana ntre sisteme informaionale cum sunt convingerile i atitudinile. Observaiile curente, observaia clinic i cercetri experimentale arat c frustrarea planurilor sau conflictul ntre planuri constituie o surs de perturbare emoional, energizare i activare (arousal). (Hunt, 1963, p. 56). ntre datele experimentale importante la acea vreme, sunt citate cele care testeaz ideea c absena obiectului anticipat al unui scop (de exemplu, o recompens) crete vigoarea comportamentului care urmeaz imediat evenimentelor frustrante. n experimentele cu animale, animalele frustrate de absena hranei n locul ateptat alearg mai repede pe traseul care urmeaz. Interpretarea teoretic a relaiei dintre activare (arousal) i frustrare este gsit de Hunt n teoriile emoiilor bazate pe fenomenul activrii. Electroencefalograma (EEG) fcut n timpul emoiei i n timpul strilor cronice de anxietate prezint un patern de activare care consist n dispariia ritmurilor sincronizate alfa i inducia undelor de frecven ridicat i amplitudine sczut. Stimularea direct a formaiunii reticulate din creier evoc un patern EEG asemntor, precum i administrarea de adrenalin i noradrenalin, hormoni direct asociai cu frica i mnia. n somnul profund sau n starea de com EEG conine acelai patern de unde de frecven redus i amplitudine mare cu cel obinut prin administrare de somnifere. Formaiunea reticulat, noteaz Hunt, pare s fie centrul cerebral al unui continuum al activrii (arousal) care se ntinde de la somnul profund, la o extrem, la panic, la cealalt extrem. Ali autori, arat Hunt, accept aceast concepie a continuumului activrii (arousal) att ca aspect central al emoiei ct i ca factor central care st la baza mobilizrii energiei. Toi ceilali indicatori ai expresiilor emoionale cum sunt creterea conductibilitii electrice a pielii palmei, pulsul, tensiunea arterial i tensiunea muscular, ofer indicaii asupra activrii (arousal). In variate combinaii, acetia sunt indicatorii reflexului de orientare. Pentru a susine c este vorba de un conflict aprut ntre planuri, iar nu de o interferen ntre rspunsuri cum susine teoria comportamental, Hunt evoc, de asemenea, observaiile curente (de exemplu, emoia activat de decizia problematic ntre dou cursuri de aciune) precum i date experimentale8. Hunt precizeaz c termenii de incongruen i disonan sunt generici. Ei se refer la o varietate de interaciuni dintre organism i mediu care au fost descrise de diferii autori n ali termeni. Incongruena se poate afla, de exemplu, la baza fricii manifestate de animale la vederea de obiecte familiare prezentate ntr-o manier nefamiliar, fenomen descris de Hebb (1955). Incongruena este un termen asemntor termenului de disonan cognitiv, propus de Festinger (1957) cu singura deosebire c disonana cognitiv se refer la compararea a dou cogniii deja existente n memorie, susine Hunt. Incongruena se afl, de asemenea, la baza a ceea ce Berlyne (1960) a numit variabile colative pentru c ele includ compararea ntre stimuli care au fost deja percepui i stimuli care se percep n prezent. De asemenea, incongruena poate fi de scurt durat i de lung durat. Incongruenele de scurt durat apar la schimbrile brute n natura inputului receptat sau cnd inputurile de la un moment dat duc la expectane care nu corespund inputurilor care urmeaz9.
8

ntr-un experiment citat de Hunt, se demonstreaz c starea de conflict este funcional echivalent cu cea indus prin stimularea dureroas. n experiment un cine a fost mai nti nvat s emit un anumit rspuns pentru a scpa de un oc electric. Apoi a fost nvat s deosebeasc dou sunete. Un sunet era nsoit de hran, altul nu. De cte ori sunetul nensoit de hran era mai frecvent prezentat dect tonul pozitiv, nsoit de hran, cinele manifesta reaciile defensive nvate pentru a scpa de ocul electric. Starea produs prin conflictul planurilor pare s fi fost funcional echivalent cu cea produs de durerea provocat de ocul electric. Date privind activarea provocat de incongruena de scurt durat au fost obinute prin msurarea indicatorilor expresiilor emoionale aprute la schimbrile brute ale stimulilor. De exemplu, din punct de vedere al rspunsului evident, reflexul de orientare poate consta operaional din schimbri n organele de sim, ca dilatarea pupilei, schimbri fotochimice n retin, creterea tonusului muscular i ali indicatori de expresie emoional. Reflexul de orientare este prima reacie la o nou stimulare. Cu ct este mai mare schimbarea cu att mai mare este gradul de incongruen i, respectiv, gradul de activare emoional. Reacia de orientare tinde s scad i s dispar cu repetarea stimulrii, ceea ce demonstreaz c activarea emoional este inerent unei astfel de procesri a informaiei. Aa cum observ Hunt, teoria lui Berlyne (1960) abund de demonstraii experimentale ale diminurii adaptative a activrii care vine cu stimularea
97

Observaiile curente arat c starea subiectiv asociat cu incongruena de lung durat, dat de informaia care nu corespunde convingerilor i atitudinilor existente este calificat ca dezorientare, confuzie i perplexitate. Aceti termeni se refer la condiia asociat cu reorganizarea informaiei n memorie. Elementul emoional al operaiilor intelectuale prin care se trece de la dezorientare la o nou concepie este dovada motivaiei inerente n procesarea informaiei incongruente (Hunt, 1963, p. 63). De fapt, se poate ca aceast activare emoional s fie latura subiectiv a energizrii cerute de reorganizarea informaiei n memorie. Hunt evoc observaiile clinice, ca o alt surs de dovezi plauzibile. Autorul vede teoriile anxietii formulate de Kelly (1955) i Rogers (1951) ca venind n acelai sens cu ideea sa privind activarea emoional inerent n incongruena de lung durat. n teoria lui Kelly (1955) organizarea informaiei n memorie consist n constructele personale. Acestea reprezint efortul activ al individului de a da un sens observaiilor sale, ele derivnd direct din experiena sa personal i din comunicarea cu alii. Informaiile pot fi adesea incongruente, iar consecinele incongruenelor sunt, cum arat Kelly, distresul emoional sau anxietatea. n formularea lui Rogers (1951) tensiunea psihologic sau neadaptarea apar din inconsistena dintre concepia despre sine i variate percepii concrete. Conform lui Rogers, concepia despre sine, care corespunde cu ceea ce Hunt a numit organizarea informaiei n memorie, provine din propriile percepii ale interaciunilor cu mediul i informaia luat din evalurile altora, percepute distorsionat, ca i cum ar fi experiene directe. Pe msur ce experienele apar, ele sunt interpretate, organizate n raport cu sinele, ignorate sau negate cnd nici o legtur cu structura sinelui nu este perceput. De fiecare dat cnd individul reacioneaz la experiene care sunt negate de concepia sa despre sine se formeaz o baz de tensiune psihologic potenial, iar individul se simte anxios, nesigur de sine. n mod contrar, ajustrile psihologice exist cnd concepia despre sine este astfel c toate experienele sunt asimilate la un nivel simbolic ntr-o relaie consistent cu concepia despre sine. Termenul inconsisten, arat Hunt, este sinonim cu incongruena, mai ales cu cea de lung durat. n ceea ce privete teoria disonanei cognitive formulat de Festinger, ipoteza ei de baz este c, fiind psihologic neconfortabil, disonana motiveaz persoana n sensul reducerii ei i dobndirii consonanei. Hunt observ urmtoarele. Faptul c Festinger s-a centrat pe schimbarea opiniilor i atitudinilor l-a fcut s nu remarce nici o dovad direct a activrii emoionale legat de disonana cognitiv. Observaiile clinice ale lui Kelly (1955) i Rogers (1951) i experimentele lui Hebb (1955) arat, dup prerea lui Hunt, c nregistrarea indicatorilor privind expresiile activrii emoionale n studiile schimbrii atitudinilor ar produce date care s ateste c primirea informaiei incongruente cu opiniile deinute va produce activarea (arousal). Incongruena i direcia comportamentului. Incongruena pare a fi deopotriv sursa evitrii i apropierii, a plcerii i neplcerii. Rezultatele de cercetare evocate de Hunt n sprijinul ideii c incongruena poate avea o valoare afectiv negativ arat c subiecii care au fost condui printr-o fraz introductiv s se atepte la informaie disonant n raport cu convingerile lor au vzut mai trziu acel mesaj ntr-o lumin chiar mai nefavorabil i acest lucru le-a servit la discreditarea credibilitii mesajului, fcnd astfel inutil reorganizarea acomodativ a informaiei deja existente n memorie. n acelai scop, Hunt evoc fenomenul percepiei artei moderne. Astfel, tendina de a evita perceperea variatelor forme de art modern previne stocarea reziduurilor acestor percepii care pot, n cele din urm, face aceste noi forme interesante. Evitarea datorat incongruenei noilor forme n raport cu gustul estetic deja existent mpiedic dezvoltarea unui nou gust pentru arta modern.10 Optimumul incongruenei Faptul c sursele situaionale de incongruen pot evoca att ndeprtarea nfricoat ct i apropierea plin de interes poate fi atribuit diferenelor individuale, dar ambele direcii de rspuns au fost repetitiv i a faptului c schimbarea stimulrii la care s-a produs adaptarea produce o revenire a activrii. (arousal). Aceste date sunt clar disonante cu expectana teoretic tradiional c activarea trebuie s vin de la stimularea puternic sau dureroas, nevoi homeostatice sau stimuli anterior asociai acestora.). (Hunt, 1963 p. 63) Numeroase date dovedesc c informaia incongruent poate avea valoare afectiv pozitiv, care s stimuleze rspunsurile de apropiere. Cercetrile pe animale arat c acestea rmn orientate mai mult timp spre stimuli cu incongruen mai mare dect spre stimuli cu incongruen mai mic, iar oamenii privesc mai mult timp obiecte complexe i noi dect obiecte simple i comune (Berlyne, 1950); maimuele nva anumite deprinderi sau nva s dicrimineze fr vreo alt recompens dect oportunitatea de a manipula un obiect, de a deschide o fereastr pentru a privi afar sau de a-i oferi un nou stimul auditiv. nvai s-i gseasc hrana ntr-un labirint, obolanii aleg drumul mai complicat, chiar cnd n acest drum ntmpin i un stimul dureros.
98

10

constatate la aceiai subieci n aceeai situaie. Faptul c apare ndeprtarea sau apropierea depinde de gradul n care organismele s-au obinuit cu obiectele noi sau incongruente, adic i-au dezvoltat reprezentri pentru aceste obiecte. La un moment dat ns ,familiaritatea este dispreuit i trebuie adugat ceva nou pentru a menine apropierea nsoit de plcere. Astfel, tendina (de apropiere sau ndeprtare) rezid n relaia organismului cu situaia din mediu. Faptul c uneori situaia-stimul incongruent poate fi atractiv i plcut, iar alteori respingtoare i neplcut sugereaz existena unui nivel optim a ceva implicat ntr-un anume fel n relaia organismului cu mediul care separ plcerea i atracia de neplcere i repulsie. (Hunt, 1963, p. 73). n avansarea ipotezei c acest ceva este un optimum al incongruenei Hunt pornete de la formularea lui Berlyne (1960). Berlyne presupune c exist un optimum al potenialului de activare care se afl n variabilele colative. Variabilele colative sunt compuse din schimbarea stimulului, noutate, incongruen i complexitate. Ele sunt variabile colative, susine Hunt, tocmai pentru c deriv din relaia dintre inputurile receptate n prezent i reziduurile imputurilor receptate n trecut. ... Din cauz c Berlyne pare a nu fi cunoscut funciile diferite ale sistemelor intrinseci, frontal i posterior, el nu poate distinge frustrarea i conflictul, de incongruen, precum i disonana dintre informaia prezent i informaia deja stocat n sistemul posterior. Avnd n vedere aceste fapte, totui, potenialul de activare propus de Berlyne poate fi neles ca un echivalent al incongruenei (Hunt, 1963, p. 79). Aadar, un optimum al incongruenei determin separarea apropierii nsoite de plcere, de ndeprtare i neplcere.11 Motivaia inerent prelucrrii informaiei i schimbarea continu. Incongruena ntre informaia deja existent n memorie i informaia care tocmai se recepteaz ofer mecanismul motivaional pentru schimbarea continu att a concepiilor ct i a comportamentului. Principiul c informaia prea asemntoare cunotinelor deja existente n memorie este neglijat, iar interesul se centreaz pe informaia care conine un grad optim de incongruen implic faptul c interesele se schimb continuu i pe msur ce se schimb, informaia memorat schimb standardul la care sunt raportate noile inputuri, arat Hunt. Relaia ntre motivaie (activarea i alocarea resurselor cognitive) i natura procesului cognitiv Humphreys i Revelle (1984) propun un model general al procesrii informaiei n care sunt prezentate efectele unor constructe de personalitate (impulsivitate, motivaia de realizare i anxietatea) n combinaie cu moderatori situaionali (ex. o anumit perioad a zilei, cofeina i feedbackul de succes sau eec) asupra constructelor motivaionale de activare (arousal) i efort investit n sarcin. Este artat modul n care aceste dou constructe motivaionale au, la rndul lor, efect asupra constructelor de procesare a informaiei, i anume, transferul susinut de informaie i memoria de scurt durat. Dou constructe motivaionale activarea resurselor (arousal) i alocarea resurselor (efortul) - i dou tipuri de resurse ale procesrii informaiei atenia i memoria de scurt durat sunt necesare pentru a explica rezultatele cercetrii relaiei dintre motivaie i performana cognitiv. Motivaia, noteaz cei doi autori, este un construct ipotetic utilizat tradiional pentru a descrie intensitatea i direcia comportamentului. Motivaia este o stare care rezult din combinaia trebuinelor (needs) i dorinelor individuale cu proprietile stimulului din situaia n care ea se manifest. Un aspect important al analizei relaiilor structurale dintre constructele modelului propus de cei doi autori este distincia ntre activare i efort. Dei frecvent sunt combinate ntr-un singur construct, este util s facem distincie ntre constructul de activare (arousal) i cel de efort. Activarea (arousal) noteaz autorii, este starea organismului care n termenii cotidieni nseamn alert, vigoare i energie (peppiness). Activarea/arousal poate fi gndit ca o dimensiune conceptual avnd la o extrem toropeala (drowsiness) i la cealalt extrem entuziasmul, excitarea (excitement). Activarea este rezultatul stimulrii interne i externe. Indicatorii activrii includ att msurri fiziologice ct i autorelatrile persoanelor. Activarea ridicat este caracterizat fiziologic de nivele ridicate de conductibilitate electric a pielii, ritmul btilor inimii i al respiraiei, activitatea metabolic, nivelurile n plasm ale acidului gras i nivelurile n plasm ale epinefrinei i norepinefrinei. Electrocortical, activarea este asociat cu desincronizarea undelor alfa i frecvene dominante mai ridicate. Persoanele descriu activarea ca senzaia de a fi activ, alert, energic i mai puin somnoros sau toropit. Gsim c este folositor s gndim activarea ca o dimensiune conceptual definit ca un factor comun al variailor indicatori ai alertei (Humphreys i Revelle, op.cit. p. 157; subl. aut.). nelegerea activrii ca un factor general aflat la baza unor manifestri diverse le-a permis autorilor o sintez ampl a rezultatelor de cercetare obinute ntr-o varietate de paradigme, experimentale i din domeniul personalitii.
11

Ipoteza alternativ a unui optimum de activare (arousal) este nlturat de Hunt prin amintirea cercetrilor lui Schachter i Singer (1962) care au artat c injeciile cu epinefrin cresc vigoarea reaciilor euforice sau de mnie dar c alegerea reaciei depinde de factori situaionali-cognitivi.
99

Efortul este definit de Humphreys i Revelle, ca starea motivaional care nseamn a te strdui intens sau a fi implicat emoional n ndeplinirea sarcinii. Efortul crete cnd subiecii se strduiesc mai mult n prezena stimulenilor acordai pentru mbuntirea performanei sau cnd sarcina este important sau dificil. Efortul poate fi investit mai curnd ntr-o sarcin dect n alta, ca urmare a instruciunilor experimentale sau shimbrilor n consecinele efortului (recompense sau pedepse). Cei doi autori cred c trebuie fcut o distincie ntre senzaia subiectiv de strdanie intens i efortul manifestat n ndeplinirea sarcinii (on-task effort) pe care l definesc ca alocarea de resurselor n sarcina prezent. Dup cum precizeaz ei nii, Humphreys i Revelle gndesc cele dou constructe teoretice separat i le unesc la rubrica motivaie, doar pentru a fi consecveni cu utilizarea lor anterioar n literatur. Ei cred totui c este util s distingem ntre manipulrile legate de activare (efectele stimulative ale drogurilor, ale momentului zilei i lipsei somnului) i manipulrile legate de efort (efectele stimulenilor, importanei i dificultii sarcinii, i instruciunilor). n opinia autorilor, o teorie a personalitii i performanei trebuie s acopere ntreaga gam, de la diferene individuale i moderatorii situaionali, la constructele de procesare a informaiei i performan. Ei consider c teoriile diferenelor individuale au fost legate de performan prin concepte greit definite. De exemplu, o asumpie comun a fost c performana este curbiliniar legat de activare (arousal). Ca atare, aceast asumpie este practic inutil. Ea este doar o descriere a datelor nu o explicaie. [] Noi credem c pentru a progresa n acest domeniu, avem nevoie de o teorie care s treac dincolo de asumpia curbiliniaritii. Mai exact, o astfel de teorie trebuie s nlocuiasc curbiliniaritatea cu dou sau mai multe procese monotone, din care cel puin unul s se mbunteasc i cel puin unul s se deterioreze cu creterea activrii. Aceste dou procese, n combinaie, pot produce curbiliniaritatea. (Humphreys i Revelle, op.cit. p.158-159) Autorii argumenteaz c alocarea resurselor (investirea efortului n realizarea sarcinii) nu este o explicaie suficient pentru toate efectele motivaionale, fiind necesar un al doilea concept, i anume, disponibilizarea resurselor (activarea / arousal).5 Exist prea multe situaii n care performana se mbuntete fr nici un schimb cu mediul i fr nici un indiciu de modificare a stimulenilor. (Humphreys i Revelle, 1984, p.178). Autorii recunosc c este posibil ca n anumite situaii sau la anumii indivizi, schimbrile care duc la creterea efortului duc i la creterea activrii/arousal (de exemplu motivaia de realizare este legat att de efort ct i de activare) Totui, exist modificri ale situaiilor care determin schimbri ale efortului dar nu i ale activrii. O persoan se poate strdui din greu ntr-o anumit sarcin, fr s simt entuziasm sau activare. La fel se poate modifica activarea fr modificarea efortului. Calea sugerat de autori pentru a testa distincia ntre activare i efort a fost identificarea unei faculti implicate n procesarea informaiei care s nu fie afectat negativ de activare. Excitani i stimuleni ai resurselor pentru sarcini simple, de atenie. Analiza variaiilor n timpul de reacie, omisiunea literelor, vigilen i calcule aritmetice simple a condus la concluzia c att o cretere a stimulenilor (manipulare a efortului) ct i schimbarea perioadei zilei, privarea de somn i droguri stimulative ca amfetamin i cafein (manipulri ale activrii) sporesc numrul i viteza rspunsurilor corecte, fr o cretere a erorilor. Pe baza unor astfel de rezultate, Humphreys i Revelle afirm c att manipulrile activrii ct i ale efortului cresc numrul de resurse care sunt aplicate n aceste sarcini. Noi caracterizm aceste sarcini (timpul de reacie, vigilena, aritmetica simpl i omisiunea literelor) ca sarcini de transfer de informaie (information transfer (IT)). Prin aceasta nelegem c subiectului i se cere s proceseze un stimul, asociat cu un rspuns arbitrar la acel stimul i s execute rspunsul.[] Mai mult nu exist nici o retenie apreciabil a informaiei cerute nici o cantitate apreciabil de distragere. (subl. noastr) (Humphreys i Revelle, op. cit. p. 161) Aadar, activarea i efortul investit cresc numrul de resurse care sunt utilizate pentru a susine transferul informaiei. Un alt aspect este, de asemenea, susinut de analiza cercetrilor n domeniu. i anume, la un moment dat creterea numrului de resurse nu mai duce la creterea performanei. Din acel punct ncepe regiunea n care performana nu mai depinde de cantitatea de resurse dar depinde de calitatea datelor (de exemplu, degradarea stimulului). Activarea, efortul i scderile performanei. Analiza cercetrilor din domeniu fcut de Humphreys i Revelle arat c scderile performanei care pot fi legate de activare i efort apar n urmtoarele condiii: (a) scderi ale performanei prin alocarea de resurse mai puine (cnd dou sau mai multe sarcini sunt ndeplinite concurent, performana ntr-o sarcin poate suferi datorit alocrii resurselor
5

Cei doi autori menioneaz c distincia fcut ntre efectele activrii i ale efortului au luat n considerare cercetrile fcute de Folkard (1975) i Hamilton et.al. (1977) care au demonstrat c atenia i memoria de scurt durat sunt procese afectate diferit de activare/arousal. Hockey (1979) i Humphreys et al. (1980) au discutat, de asemenea, c cele dou procese combinate produc curbiliniaritatea.
100

celeilalte sarcini); (b) scderi ale performanei ca urmare a scderii motivaiei prin alocarea de resurse mai puine (dup o lung perioad de motivare urmat de scderea nivelului motivrii ca efect al oboselii); (c) este posibil, ns, ca o cretere a resurselor (motivaia ridicat) s slbeasc anumite procese sau faculti de prelucrare a informaiei. Humphreys i Revelle ajung la concluzia c n condiiile sarcinilor concurente, scderile performanei n sarcinile secundare rezult din schimbarea stimulenilor care duce la schimbarea alocrii resurselor. n cazurile n care subiecii efectueaz o singur sarcin, deficitele de performan sunt datorate alocrii greite a resurselor unor gnduri exterioare sarcinii, ca de exemplu, consecinele rezultatelor, activiti n care se vor angaja ulterior, etc. Astfel, este posibil ca, n condiiile unei motivaii ridicate, alocarea resurselor s nu fie optim. Caracteristicile sarcinii, instruciunile de realizare i alctuirea situaiei experimentale pot duce la aceste alocri greite. Autorii reiau o sugestie fcut anterior (v. Revelle et. al. 1980), c subiecii mai puin impulsivi sunt mai obosii seara pentru c au fost mai activai dect subiecii mai impulsivi, n cea mai mare parte a zilei. Aadar, activarea ridicat are un efect benefic asupra performanei n sarcini care implic transferul susinut de informaie. Exist puine date c scderea performanei n aceste sarcini s-ar datora supraactivrii. Scderile observate ale performanei n aceste sarcini s-au datorat schimbrii stimulenilor care duc la realocarea resurselor ntre o sarcin i alta sau ntre o component i alta ale aceleiai sarcini. Astfel, autorii presupun c activarea crete monoton numrul de resurse disponibile pentru susinerea transferului de informaie. Mai mult, doar aceste sarcini, care implic transferul susinut de informaie, prezint mbuntiri monotone cu creterea numrului de resurse disponibile. Manipulrile investirii efortului cum sunt plata unor sume de bani sau instruciunile privind realizarea sarcinii pot mbunti (i ele) performana n sarcini care cer vigilen sau luarea rapid a deciziei. Aceste manipulri duc la realocarea resurselor de la o sarcin secundar la una principal, de la gnduri nelegate de sarcin la strdania de execuie a ei sau la utilizarea unor resurse dintr-un pachet de resurse neutilizate. Resursele disponibilizate prin activare i cele alocate prin efort acionnd mpreun conduc mai repede sarcina n regiunea n care aceasta nu mai este influenat de numrul de resurse, ci de calitatea datelor. Activarea i efortul ridic monoton performana dar nu neaprat prin acelai proces, precizeaz autorii. Prin activare, subiecii menin starea de pregtire pentru un semnal de start aprut dup perioade variabile, iar prin manipularea efortului crete cantitatea de pregtire i numrul de ocazii n care subiectul este pregtit pentru semnalul de start. Impactul negativ al activrii (arousal) asupra unor procese de prelucrare a informaiei. Sarcinile de memorie de scurt durat, arat Humphreys i Revelle (op. cit.), mai degrab dect alte sarcini, prezint deficite datorate activrii crescute (arousal). Acest lucru este interpretat de autori n sensul c anumite resurse care sunt implicate n retenia pe durat scurt sunt afectate de activarea ridicat. Nu toate resursele sunt afectate, pentru c multe resurse implicate n transferul de informaie sunt implicate i n memoria de scurt durat (asupra creia activarea are, cum am vzut mai sus, efecte pozitive). Astfel, abilitatea de a acorda atenie i de a coda stimulii poate fi sporit, n timp ce abilitatea de a menine informaia n stare de disponibilitate prin repetare i alte procese, precum i abilitatea de a regsi informaia care nu a fost meninut poate s scad. Un mecanism sau proces implicat n memoria de scurt durat este, astfel, monoton descresctor cu creterile n activare, dar nu cu creterile n efort. Datele arat c sarcinile care cer reinerea informaiei pentru intervale scurte de timp (cteva secunde) prezint mai probabil dect alte sarcini deficite asociate cu supraactivarea. De asemenea, autorii nu au gsit nici un fel de date c stimulenii moderai ar afecta negativ aceste sarcini de memorie de scurt durat. O foarte tentant inferen pe baza acestor rezultate este c o anumit facultate sau proces asociat cu retenia pe scurte intervale de timp este direct i advers afectat de activarea ridicat, dar nu de niveluri ridicate de efort. Aceast concluzie rmne totui ipotetic, pn cnd este identificat o facultate sau un proces i vor fi fcute mai multe cercetri asupra efectelor motivaiei de realizare i stimulenilor asupra memoriei de scurt durat. Humphreys i Revelle, op.cit. p.166 subl. noastr). Aadar, analiza unui set impresionant de cercetri i-a condus pe Humphreys i Revelle la concluzia c activarea, dar nu i efortul, afecteaz negativ anumite aspecte ale memoriei de scurt durat. Att efortul ct i activarea ridic performana n sarcinile simple de atenie (sarcini definite de autori ca transfer susinut al informaiei) dar numai activarea reduce un anumit proces, nespecificat, implicat n procesarea informaiei n memoria de scurt durat.12 Creterea performanei n transferul de informaie i descreterea ei n
12

Humphreys i Revelle menioneaz c distincia fcut ntre efort i activare are o mare asemnare cu distincia ntre stimulent motivaional (incentive) i impuls (drive) fcut de Hull (1952) i de Spence (1956). Distincia este asemntoare i cu cele dou stri motivaionale discutate de Broadbent (1971). Astfel efortul poate fi vzut ca procesul de control prin care se rspunde la cerinele sarcinii prin alocarea resurselor, iar activarea poate fi vzut ca procesul de control care afecteaz disponibilizarea resurselor de procesare.
101

memoria de scurt durat se pot combina pentru a produce curbiliniaritatea n sarcinile cu componente multiple. Presupunerea autorilor este c activarea crescut face informaia necesar efecturii sarcinii neutilizabil dup cteva secunde. Pornind de la aceleai asumpii, utilizarea resurselor sistemului uman de procesare a informaiei i curbiliniaritatea, autorii deriv i un model specific care cuprinde interpretrile lor privind felul n care trei trsturi de personalitate introversiunea-extraversiunea, motivaia de realizare i anxietatea se leag de motivaie i de performan.13 Introversiunea-extraversiunea. Diferena principal ntre introvertii i extravertii este diferena de activare (arousal) de baz. Introvertiii sunt mai activai dect extravertiii. Aceast ipotez, mpreun cu convingerea c activarea este curbiliniar legat de performan (Hebb, 1955 citat de Humphreys i Revelle) permite predicia c performana introvertiilor i a extravertiilor vor fi diferit afectate de manipulrile activrii. Cercetrile au artat c performana introvertiilor este afectat negativ, iar cea a extravertiilor este ajutat de droguri cum sunt amfetamina i cafeina. Impulsivitatea. Componenta impulsivitate din introversiune-extraversiune pare mai legat de diferenele individuale de activare dect componenta sociabilitate. Impulsivitatea poate depinde mai mult dect sociabilitatea de momentul zilei sau de cafein. Multe din rezultatele atribuite introversiuniiextraversiunii, susin Humphreys i Revelle sunt, n realitate, efectele impulsivitii. Introversiuneaextraversiunea sau cel puin componenta ei, impulsivitatea, interacioneaz consistent cu o varietate de manipulri ale activrii. Impulsivitatea este aadar legat de activare. Aceeai doz de stimulare extern duce la niveluri interne diferite la diferite persoane. Cel puin dimineaa, indivizii mai puin impulsivi sunt mai activai dect impulsivii. Primii au mai mari resurse pentru transferul susinut de informaie i mai puin din anumite resurse pentru memoria de scurt durat. Creterile n activare cu unele descreteri n memoria de scurt durat duc la scderea performanei. Cafeina crete activarea persoanelor mai puin impulsive. Efortul ar trebui s aib efecte diferite, estimeaz Humphreys i Revelle. Persoanele mai impulsive ar trebui s beneficieze de pe urma manipulrilor efortului. Persoanele mai puin impulsive al cror comportament nu este afectat de manipulrile prin stimuleni ale efortului nu nva, probabil, s rspund la indicatorii sociali la fel ca persoanele mai impulsive. Relaia dintre impulsivitate i sociabilitate este aceast ipotetic reactivitate mai mare a impulsivilor la stimulenii motivaionali, consider cei doi autori. Motivaia de realizare. Manipulrile experimentale ale motivaiei de realizare, foarte diferite de cele ale impulsivitii, se refer la a spune subiecilor c sarcina este important, dificil i legat de scopuri de durat. Efectele ei sunt gndite ca msura n care subiecii se strduiesc sau ca efort n execuia sarcinii. Totui, sentimentul intuitiv c angajarea ntr-o sarcin provocatoare crete alerta sau pregtirea pentru ea, noteaz autorii, ne conduce la acceptarea unei relaii a motivaiei de realizare cu activarea (arousal), mai ales c nu exist date care s nege o astfel de relaie. Dou modele prezic relaia motivaiei de realizare cu performana, arat autorii. Ambele prevd c persoanele cu nevoie de realizare mai ridicat reuesc, mai bine dect cele cu nevoie de realizare mai sczut, n situaii lipsite de activare. Ambele modele prevd c persoanele cu nevoie de realizare ridicat ajung mai repede, n condiiile nivelurilor sczute de activare, la performana optim n sarcini complexe, care includ anumite cerine de memorie de scurt durat. Dar cele dou modele fac predicii diferite pentru situaii care conin activare. Un model, care susine c motivaia de realizare afecteaz numai efortul, sugereaz c performana celor cu motivaie de realizare ridicat este totdeauna superioar sau egal cu a celor cu nevoie de realizare sczut, iar cellalt model, care susine c motivaia de realizare afecteaz att efortul ct i activarea (arousal) sugereaz c performana persoanelor cu nevoie de realizare ridicat va fi sub cea a persoanelor cu nevoie de realizare sczut n situaii de activare. Humphreys i Revelle apreciaz c nu exist date suficiente care s confirme un model sau altul. Ar fi necesar s se arate descreteri de performan induse prin activare la subieci diferii n privina motivaiei de realizare. Anxietatea. Anxietatea este cea mai frecvent acceptat cauz a deficitelor de performan. Teoriile care reconciliaz impulsul i atribuirea consider c anumite modaliti de inducere a anxietii afecteaz n primul rnd anxietatea somatic (activarea), altele anxietatea cognitiv (reducerea efortului n exercitarea sarcinii) i altele, ambele forme de anxietate. i la animale anxietatea crete activarea, dar conduce la inhibiie comportamental. Anxietatea ridicat faciliteaz performana n sarcini uoare i cnd feedbackul e pozitiv. Ea mpiedic performana n sarcini dificile i cnd feedbackul e negativ. Creterile de anxietate cresc activarea precum i motivaia de evitare. Motivaia de evitare reduce efortul n execuia sarcinii.
13

Autorii prefer s vad trsturile ca descrieri care nsumeaz comportamente congruente n situaii diferite, ca variabile latente asociate cu corelaiile ntre diferite comportamente i nu ca baze genetice, biologice, temperamentale sau nvate (nu ca explicaii) ale comportamentului.
102

ngrijorarea sau componenta cognitiv a anxietii este echivalentul motivaiei de evitare i al reducerii ulterioare a resurselor alocate sarcinii (definit ca efortul n execuia sarcinii). Aspectele legate de impuls sau tensiune somatic ale anxietii se leag de activare (arousal). n transferul susinut de informaie, la nceputul sarcinii anxietatea ridicat duce la reducerea efortului. Reducerea efortului se datoreaz prea multor gnduri legate de autoevaluare i judeci negative. Activarea adiional indus de anxietate nu va mbunti transferul susinut de informaie destul ca s compenseze reducerea efortului. Pe msur ce componenta de evitare scade, subiectul anxios i va mbunti performana, cel puin ct subiectul cu anxietate sczut (efectul negativ al ngrijorrii anulnd doar efectul pozitiv al activrii arousal) i n final va depi performana subiectului cu anxietate sczut (pe msur ce ngrijorrile negative scad). n sarcinile cu componente de memorie, anxietatea ridicat va avea efectul echivalent oricrui activator i va duce la scderea performanei. Dac este o sarcin iniial complex subiectul anxios o va executa iniial mai ru, dar apoi mai bine, dac sarcina este restructurat pentru a reduce ncrcarea memoriei. Dac sarcina se restructureaz suficient nct componenta transfer susinut de informaie s fie mai important, atunci subiectul mai anxios o va executa n final mai bine dect cel mai puin anxios. (Spence, Farber, McFann, 1956, citai de Humphreys i Revelle, 1984). n sarcinile complexe cu cerine ridicate de memorie, instignd constant componenta ngrijorare, feedback-ul de eec duce la scderea performanei, iar feedback-ul de succes duce la creterea ei. Lecia pe care o reinem de la Humphreys i Revelle este c depirea relaiei curbiliniare ntre motivaie i performan poate fi realizat prin distincia ntre procesele cognitive implicate n variate sarcini. Transferul susinut de informaie (sau, altfel spus, aplicarea unei scheme simple in aa-numitele sarcini de atenie) nu este stnjenit de activare (arousal) pe cnd un anumit proces, nespecificat de autori, implicat n meninerea informaiei n memoria de scurt durat sau regsirea informaiei n memoria de lung durat i readucerea ei n memoria de lucru este negativ afectat de activare. Putem presupune - presupunere susinut de contextul ideilor privind apariia i reducerea incongruenei i relaia dintre incongruen i activare - c procesul nespecificat de autori este acomodarea reciproc a structurilor cognitive.14

14

v. n Capitolul III reformularea proceselor de adaptare asimilarea i acomodarea - din teoria dezvoltrii inteligenei, elaborat J. Piaget (1947) i o extensie a lor la procesul adaptrii sociale. 103

Concluzii: scurt aplicaie la studiul unui caz posibil n lucrarea prezentat aici, att persoana uman ct i organizaiile umane sunt definite ca organisme antrenate continuu n procese de cunoatere cerute de adaptarea, de supravieuirea lor n mediul care le nconjoar. Cunoaterea este posibil datorit structurilor cognitive care le alctuiesc memoria. Aceste structuri stocheaz istoria adaptrii organismului la mediul n care a supravieuit, leciile extrase din situaiile de via care s-au creat n acest mediu15. Ca organizatori ai memoriei organismului individual ori colectiv, structurile cognitive ghideaz, n continuare, prelucrarea informaiei n procesul de interpretare a tot ce se ntmpl i, prin aceasta, adaptarea unic a organismului/organizaiei la situaiile de via din mediul nconjurtor. Structurile cognitive alctuiesc capacitile din setul de producie ideatic ce susin aciunea organismelor. Dinamica organismelor este identificat cu procesele de cunoatere care duc la schimbare (sau la absena schimbrii) cu alte cuvinte, la nvare sau la eecul de a nva. Rezultatele de cercetare psihologic i studiile organizaionale prezentate n aceast lucrare susin argumentaia pe dou direcii principale. Prima direcie cuprinde argumentele privind similitudinea structurilor cognitive care alctuiesc memoria individului i rutinele organizaionale care alctuiesc memoria organizaiei, ntre capacitile din setul de producie al ideilor n gndirea colectiv i cele din gndirea individual. Esena similitudinii rezid n natura proceselor de dezvoltare i modificare a structurilor care produc cunoaterea i susin aciunea n mediul relevant pentru organism. Literatura psihologic, pe de o parte, i studiile organizaionale, pe de alt parte, descriu dinamica dezvoltrii i modificrii structurilor cognitive prin procesele de asimilare i acomodare. Asimilarea este definit ca nelegerea experienei prin utilizarea structurilor de cunoatere existente, iar acomodarea este definit ca modificarea structurilor pentru integrarea cognitiv a experienei care, altfel, ar depi capacitatea de asimilare a structurilor existente. A doua direcie de argumentare se refer la felul legturilor ntre capacitile individuale ale membrilor unei organizaii i capacitile care alctuiesc setul de producie ideatic ce susine aciunile organizaiei. Structurile organizatorice reprezint rspunsurile pe care organizaia le-a dat incertitudinilor ei majore, ntrebrile pe care i le-a pus dar i problemele pe care nu a reuit s le sesizeze. Problemele organizaiei sunt identificate de mini individuale cu anumite capaciti. Organizaia depinde n mare msur de capacitile membrilor ei. Dar ntrebrile pe care organizaia i le pune, precum i cele care nu sunt niciodat ridicate, in nu doar de interpretrile pe care indivizii le dau experienelor pe care le triesc, dar i de forele sociale pe care interpretrile lor le creeaz. Cunoaterea, procesul de producere al ideilor, are propensiuni i limitri intraindividuale dar i interindividuale. Spre exemplu, formele departamentale variate - de cercetare tiinific, instruire profesional, consiliere i asisten, etc. - pe care o structur de nvmnt superior le cuprinde sub conducerea aceleiai persoane reprezint rspunsul ei unic la problema funciunilor sociale multiple ale nvmntului superior. Acest rspuns este produsul capacitilor cognitive activate ntre membrii organizaiei (cel mai probabil, dup un patern repetitiv, de rutin) prin care organizaia a nvat s depisteze i s rezolve problemele. Rspunsul reflect faptul c organizaia a sesizat problema varietii funciunilor nvmntului superior, c apreciaz n mod deosebit coerena n ndeplinirea funciunilor multiple i vede soluia coerenei, n aciunile consecvente ale unei singure persoane, selectat optim. Rspunsul organizaiei este revelator i pentru domeniul n care organizaia nu a cutat rspunsuri: coerena aciunilor cooperative ale mai multor persoane reunite ntr-o echip de conducere. Sau, n sfrit, rspunsul arat c organizaia a gsit c ntotdeauna coerena aciunilor unei persoane este superioar celei rezultate din valori i atitudini mprtite de mai multe persoane. n acest caz, organizaia ignor coerena rezultat din interaciunea atent, plin de consideraie reciproc a membrilor, n care fiecare membru, responsabil dar i ncreztor n capacitile celorlali, i compune contribuia integrnd contribuiile anterioare ale celorlali dup modele selectate dintrun repertoriu cunoscut echipei i dup reguli unanim respectate (v. capitolul VIII). Exist diferene importante ntre situaia n care decidentul este nesigur asupra unui aspect i situaia n care decidentul nici nu se gndete c acel aspect ar putea conta ctui de puin; ntre situaia n care un eveniment este apreciat ca puin probabil s apar i situaia n care apare ceva la care decidentul nu s-a gndit deloc, ntre o aciune a crei reuit este apreciat ca puin probabil i a nu te gndi niciodat la o aciune. A trata aceste diferene, artm n capitolul V, necesit o teorie a ateniei, nu o teorie care presupune c totul este urmrit cu atenie, numai c anumitor lucruri li se d o pondere mic (din raiuni obiective). Pentru ca fiecare membru al organizaiei s fi contribuit activ la rspunsul organizaiei ntr-o anumit problem, nu este necesar ca acest rspuns s reprezinte soluia la care el ar fi ajuns singur. Este suficient ca
15

Rolul experienei anterioare n procesele de cunoatere a ocupat un loc central n cercetarea psihologic din Romnia (v. Roca i Bejat, 1976)
104

modul n care fiecare membru i ndeplinete rolul n activitatea de depistare i rezolvare a problemei respective s favorizeze acest rspuns. Nu individul este unitatea de analiz a felului cum organizaia de nvmnt din cazul de fa a produs rspunsul su la problema ndeplinirii funcionalitii multiple a nvmntului superior, dar mai degrab felul n care individul i ndeplinete rolul n perceperea i rezolvarea acestei probleme. Soluia la care individul ar fi putut ajunge sau chiar a ajuns, poate fi foarte diferit de ceea ce conduita lui comunic, de discursul su, n aceast problem. Comportamentul reflect idei fr s existe o intenie n acest sens (v. capitolul VII). Capacitile sistemului care sunt relevante pentru funcionarea sa ca ntreg sunt construite n diferite pri ale sistemului. (v. capitolul I). n fiecare din aceste reedine, procesele sociale sunt resursele principale din care mintea, eul i aciunea se formeaz. Din setul de interaciuni curente, membrii organizaiei extrag continuu un sens schimbtor al propriei interrelaii i repun acest sens n sistem. Esenial n producerea rspunsului colectiv la problema funciunilor multiple ale organizaiei este coordonarea contribuiilor particulare, iar esenial n coordonare este ca membrii individuali s interpreteze i s rspund corect, cu acuratee, la mesajele pe care le primesc (v. n capitolul IX sursele motivaiei de acuratee). Interpretrile date mesajelor constituie mecanismul care extrage, din repertoriile de capaciti ale membrilor, o combinaie de contribuii particulare, care constituie rspunsul temporar al organizaiei la problema funciunilor ei. O parte foarte nsemnat din cunotinele necesare cutrii i gsirii soluiei comune la problema ndeplinirii funciunilor organizaiei de nvmnt se afl n memoria membrilor ei. Iar din aceste cunotine, partea ceea mai important pentru producerea soluiei comune este aceea care a activat combinaia de rutine de interaciune i comunicare care a impus soluia conducerii unice pentru toate funciunile organizaiei. Inteligena organizaiei reflect msura n care aceast parte a cunotinelor, activat s produc sesizarea i rezolvarea problemei, este produsul nivelului superior al capacitilor din repertoriile membrilor sau, dimpotriv, este sub aceste posibiliti. Inteligena organizaiei se reflect n eforturile ei contiente de a dezvolta paternuri de activare a capacitilor (rutine) care produc cunotine sau soluii pe msura posibilitilor membrilor, dezvoltnd totodat aceste capaciti. Care sunt ansele ca soluia structural aleas s dinuie sau s se schimbe? ntre teoreticieni i practicieni, deopotriv, este rspndit asumpia c formele de organizare persist pentru c funcioneaz mai bine dect alternativele. Totui, anumite forme de organizare pot persista n ciuda proastei lor funcionri. De pe poziiile teoriei economice tradiionale, ne putem referi la alegerea alternativei conducerii unice ca la un proces care a implicat deliberare. Sau s considerm alegerea drept rezultat al aplicrii unei reguli prestabilite de decizie, fr deliberare, regula de decizie nsi fiind, n aceast accepiune, rezultatul unei deliberri anterioare. Dar, dac analizm alegerea structurii de conducere din perspectiva teoriei evoluiei capacitilor, este util s facem distincie ntre aciunea care implic o considerabil cantitate de deliberare i procesele care implic urmarea mai mult sau mai puin automat a unei reguli de decizie. O astfel de distincie ne conduce la studierea regulii de decizie folosit. Dac nu presupunem c regula de decizie urmat este una care maximizeaz, ne vom ntreba de ce regula de decizie este cea care este, cum se creeaz i cum se schimb regulile de decizie n organizaia luat n studiu. Studiul ar putea fi continuat cu analiza gradului de adecvare a regulii de decizie i a proceselor de schimbare pe care ea le ghideaz, pentru a afla ct de bine nzestreaz, abiliteaz ea organizaia, pentru ca aceasta s se poat adapta la circumstanele crora le face fa. Aceasta nseamn s privim regulile de decizie folosite n alegerea structurii de conducere ca o parte important a capacitilor generale ale organizaiei, n acelai sens cu activitile din setul su de producie a cunotinelor (v. capitolul V). Structurile organizaionale existente la un moment dat sunt, aa cum am artat mai sus, produsul unei dinamici organizaionale fundamentale: cutarea i procesarea informaiei legate de incertitudinile majore ale organizaiei. Structura organizaional reprezint totodat un design de nvare organizaional care, la rndul su, are ca rezultat anumite feluri de priceperi individuale i rutine colective. Aranjamentele organizatorice tind s fie i adesea sunt proiectate pentru a obine ct mai repede i exact posibil informaia cerut de rafinarea rutinelor i activarea lor n direcii corespunztoare politicilor i strategiilor reprezentate n structur. n cazul dat, substructurile didactice, de cercetare, de consiliere, etc. conduse de aceeai persoan favorizeaz i stabilizeaz paternurile de comportament coordonat, eficiente n contextul conducerii unice. Reflectare a unei strategii, structura adoptat transform modaliti de aciune aproape ntmpltoare n rutine i proceduri formale susinute de organizaie. Aceste rutine i/sau proceduri stabilizeaz nu doar secvene de aciune, dar i scheme de interpretare care integreaz cu predilecie anumite cunotine distribuite ntre membri, precum i o anumit reconciliere a expectanelor membrilor privind distribuirea costurilor i beneficiilor situaiilor create de funcionarea fiecrei rutine. Rutinele reprezint att memoria organizaiei ct i armistiii n conflictele intraorganizaionale. (v. capitolul V). Conducerea unic a organizaiei de nvmnt structureaz rutine care reflect interesele divergente ale membrilor individuali. Fiecare membru
105

se strduiete s-i protejeze interesele, fiind pregtit s refuze aciunile altora care i amenin aceste interese. ntr-o alert defensiv membrii organizaiei caut s se asigure c interesele lor continu s fie recunoscute i pstrate. O nou structur de conducere implic noi rutine. O rutin nou presupune nvarea unui nou sistem de mesaje coordonatoare, adic stabilizarea unei scheme de interpretare care integreaz cunotinele necesare distribuite ntre membri, precum i o prim reconciliere a expectanelor membrilor privind distribuirea costurilor i beneficiilor noii situaii. Dar, adevrate capcane ale competenei obinute prin exerciiul modalitile de aciune ale structurii conduse de o singur persoan nu las loc ncercrii altora potenial superioare. De asemenea, interpretarea rezultatelor obinute n baza paternurilor de aciune stabilizate se poate face distorsionat, n cadre de referin ce pot rezista la un nalt grad de neconfirmare, dar fiind n schimb susceptibile la politicile de promovare (v. capitolul I). Procesele de cutare a unei structuri alternative (spre exemplu, echipa de manageri cu responsabiliti recunoscute n statusuri echivalente) sunt i ele ghidate de rutine. Cutarea se iniiaz n locurile n care ndeplinirea aciunilor dup tiparele obinuite n structura existent ntmpin dificulti. Dar dificultile trebuie recunoscute ca atare pentru a se face ceva n privina lor. Att cauze interpersonale, ct i intrapersonale pot face ca incongruenele ntre rezultate, pe de o parte i planuri i expectane, pe de alta, s se acumuleze mai mult sau mai puin pn cnd organizaia s fac ceva n privina lor. Procesele de interpretare sunt declanate ori de cte ori sistemul cognitiv al organismului de cunoatere detecteaz o incongruen n nelegerea realitii, suficient de pronunat ca s-i amenine organizarea existent a structurilor sale cognitive i, prin aceasta, s dezvolte tendina (motivaia) de realiniere/reorganizare structural. Dac, n procesul de interpretare, incongruena sporete motivaia de acuratee n nelegere i comportamentul corespunztor de cutare de informaie nou sau, din contr, motivaia de consisten/congruen i un ataament intensificat fa de o idee deja existent, aceasta depinde, n conformitate cu cercetrile prezentate n acest studiu de forma de integrare (simpl, complex, activat dup un patern rigid sau flexibil) a structurilor de cunoatere, prin care incongruena este sesizat, recunoscut. Grupul nu reuete ntotdeauna s corecteze, ba dimpotriv, n anumite situaii, ntrete interpretrile greite. Completarea i combinarea informaiilor prin contribuiile atente ale partenerilor nu are loc cu necesitate. Organizarea social a activitii cognitive distribuite ntre membrii grupului poate produce, aa cum am artat, proprieti dezirabile sau patologii. Calitatea comprehensiunii colective depinde mai mult de forma relaiilor dintre comportamente, dect de fora acestor relaii, adic de coeziune. Aa cum artm n capitolul VIII, ceea ce n psihologia social a fost caracterizat ca un grup dezvoltat nu este acelai lucru cu o gndire colectiv dezvoltat. n grupul caracterizat prin coeziune ridicat (care alturi de ali factori poate genera fenomenul de groupthink) apare subordonarea fa de un sistem neanalizat cu atenie (membrii grupului supraestimeaz puterea, moralitatea i invulnerabilitatea grupului); un sistem n care contribuiile sunt fcute fr raiune mindless (deviaiile sunt auto-cenzurate, ca i ndoielile i contraargumentele), iar reprezentrile sunt confirmate cu uurin (membrii grupului menin falsa prezumie c tcerea nseamn consimire). Pe fondul unei astfel de interaciuni, comprehensiunea evenimentelor intr n declin, indiferent ct de mult a fost grupul mpreun. Grupul poate fi mai puin coeziv, dar gndirea colectiv poate s fie bine dezvoltat. Acestea sunt grupuri care apreciaz coordonarea aciunilor mai mult dect alinierea cogniiilor; respectul mutual, mai mult dect acordul; ncrederea, mai mult dect empatia i comunicarea strategic mai mult dect conformitatea automat.

106

CULTURA ORGANIZAIONAL CA MOD NVAT DE GNDIRE Categorii de coninut: Studiul transcultural al variabilelor organizaionale. Un model al managementului culturii. Cultura organizaional ca mod nvat de gndire. Definiia culturii organizaionale. Mecanismele crerii unei culturi organizaionale. Paradigme culturale sau "concepii-despre-lume-i-via". Funciile asumpiilor. Creatorii culturii organizaionale. Obiectul soluiilor nvate. Transmiterea culturii. Managementul i schimbarea culturii. Implicaiile diagnostice ale modelului. Exerciii: ncercai o diagnoz culturii unei organizaii plasnd analiza la mai multe niveluri diferite: 1. Descriei artefactele vizibile: i ncercai interpratarea lor. 2. Identificai paternuri de comportament caracteristice organizaiei. Putei nelege cauzele lor? 3. Intervievai membrii importani ai organizaiei i analizai documente organizaionale pentru a afla valoorile organizaiei. Ce credei despre aceste valori declarate? 4. Aflai date despre procesul socializrii noilor membrii. 5. Analizai un incident critic. 6. Analizai convingerile persoanelorlegate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaiei. ncercai mpreun cu acestea contientizarea asumpiilor lor de baz privind n temele majore care privesc organizaia.

CULTURA ORGANIZAIONAL CA MOD NVAT DE GNDIRE Studiul transcultural al variabilelor organizaionale Cultura este definit la nivelul populaiei care prezint diferene pe o larg arie de variabile sociale i psihologice. Cultura organizaional este definit la nivelul organizaiilor. Presupunerea de baz este c organizaiile difer ntre ele, nu doar n privina tehnicilor, dar i n privina unor convingeri i valori adnc nrdcinate. Conceptul de cultur organizaional se bazeaz pe observaia c organizaiile din anumite ri obin performane mult mai bune dect n alte ri. Spre exemplu, industria japonez a artat o rat ridicat de dezvoltare ntre anii 1950-1980. Acest succes a fost atribuit n mare parte politicilor sociale i practicilor de management cu origine n cultura japonez (Ouchi, 1981). Peters i Waterman (1989) fac analiza mai multor industrii americane care au avut mare succes, n ciuda depresiunii economice a sfritului anilor 1970 i nceputul anilor 1980. Autorii susin dou motive ale acestui succes, anume, conducerea puternic i un complex de valori mprtite de cei care aparin acestor organizaii. ntr-un studiu relatat de Hofstede, Neuijen, Ohayo i Sanders (1990), cu date din 20 organizaii din Danemarca i Olanda s-a constatat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de caracteristici demografice - naionalitate, vrst i educaie - dect n funcie de organizaie. Principalele diferene ntre organizaii au fost legate mai mult de practicile cotidiene, aa cum au fost ele percepute de angajai. Esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene dect n valori mpartite. Impactul factorilor culturali asupra structurii organizaiilor Lammers i Hickson (1979) au studiat diferenele culturale manifestate n structura organizaional. Ei au identificat trei tipuri de structuri organizaionale: "latin", ''anglo-saxon" i "lumea a treia". Tipul latin este mai apropiat de structura birocratic clasic: o structur centralizat i un mare numr de niveluri ierarhice. El este prezent n nord vestul Europei i nordul Americii. n rile lumii a treia organizarea tradiional este caracterizat prin decizie centralizat, formalizare redus a regulilor i conducere paternalist. Trsturile organizrii tradiionale se ntlnesc i n firme mici, familiale, de afaceri, din vestul Europei. O clasificare a organizaiilor asupra creia s-a insistat n anii 1970-1980 pune n contrast organizaiile din sistemul socialist (marxist) i cele din sistemul capitalist, avnd la baz distincia ntre proprietatea de stat i
107

proprietatea privat. Variabilele politice sunt incluse n categoria variabilelor culturale, alturi de valori, convingeri, obinuine. Mediul cultural n care funcioneaz organizaia este considerat o variabil contingenial care afecteaz structura organizaiei. Unele aspecte ale mediului, ca de exemplu, atitudiniile clienilor, reglementrile guverna-mentale sau nivelul educativ al forei de munc afecteaz dimensiunile structurii organizaionale: gradul de difereniere prezent n organizaie, gradul de programare a ce i cum trebuie fcut i centralizarea deciziei. Robbins (1987) consider c structura unei organizaii este n mare msur rezultatul unei btlii pentru putere; cei aflai la putere doresc o structur care s le permit controlul maxim. O alt categorie de studii susin ipoteza independenei variaiilor organizaionale de cultura n care funcioneaz organizaia. Efectele tehnologiei sunt att de puternice nct suprim efectele subtile ale unor variabile culturale (Miller,1987). Adaptarea la o tehnologie dat va avea aceleai rezultate n toate situaiile naionale. rile cu aproximativ acelai nivel de dezvoltare industrial vor prezenta puternice similariti ale organizaiilor lor. Dezvoltarea tehnologic are un efect de omogenizare (Ronen, 1986). ntr-o comparaie a structurii ierarhice a unor perechi de firme din Frana i din fosta R.F.G., dou ri cu progres tehnologic asemntor, au fost gsite diferene considerabile de salarizare ale angajaiilor de la nivel ierarhic sczut fa de cei situai la un nivel ierarhic superior. Au fost gsite, de asemenea, diferene n privina numrului de niveluri ierarhice i a oportunitilor de promovare n carier: pe baza experienei ori, dimpotriv, pe baza educaiei formale. n Frana organizaiile au mai multe niveluri ierarhice. Diferenele au fost explicate n termenii variabilelor culturale fundamentale, ca spre exemplu, sistem educaional i stratificarea social, care difer ntre Frana i Germania. Alte studii, cu date din Marea Britanie, Frana i Germania au relatat variaii similare (Maurice, Sorge, Warner, 1980). Drenth i Groenendjik (1984) pun i ei n discuie afirmaia c cerinele tehnologice (care conduc la convergen) ar fi mai importante dect factorii culturali difereniatori. Rezultatele vin n sensul ideii lui Misuni c trebuie difereniate aspectele generale ale conducerii de aspectele mai specifice. Nu au fost identificate paternuri clare de relaie ntre variabilele culturale i structura organizaional. Autorii susin c dei variabilele culturale nu influeeaz prea mult felul n care o organizaie este structurat, ele pot influena mult felul n care organizaia funcioneaz. De exemplu, cu privire la formalizare, adic prezena regulilor i procedurilor formale, exist puine prescripii culturale, dar msura n care angajaii ader la reguli difer n diferite culturi. De asemenea, n privina centralizrii deciziei, pot fi mari diferene culturale n influena real a ealoanelor inferioare, chiar dac structural, puterea lurii deciziei aparine, peste tot, conducerii superioare. Variaii trans-culturale n comportamentul managerial Stiluri de conducere Sinha (1980) i Misumi (1985) au descris variaiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale liderilor, aa cum au fost descrise de colile de la Ohio i Michigan (v. capitolul 5). Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha (1980) propune conceptul de "nurturant tasklider". Acest stil de conducere are dou componente: orientarea spre sarcin i orientarea spre subordonai. Liderii se orienteaz spre sarcini i scopuri dar, n acelai timp, manifest grij i afeciune pentru subordonai, bunstarea lor i implicarea n dezvoltarea lor profesional. Este un stil flexibil n care, pe msur ce un subordonat are nevoie de mai puin ghidare i direcionare, direcionarea cedeaz n favoarea unei atitudini mai participative. Liderul nelege expectanele subordonailor si. tie c acetia prefer relaiile personalizate, i accept autoritatea i ateapt direcionare. Totui, stilul nu este autoritarist. Autorul consider c exist un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde "orientrii spre sarcin" din literatura american) la participativ (corespunzator "orientrii spre persoane"). Stilul "nurturant-task" s-ar afla la mijlocul acestui continuum. Autorul consider c n India nu exist, n prezent, condiiile sociale necesare unui stil pur participativ. Antecedente istorice, dominaii strine, valori i atitudini specifice Indiei nu sunt compatibile cu stilul participativ. Regulile i reglementrile pot fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten sau unei rude. Inclinaia spre dependen, lipsa unei orientari spre echip, folosirea timpului de odihn (venirea mai trziu la lucru i prnzuri lungi) ca semn al statusului, sunt caracteristice societii indiene. Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetri efectuate n India, care susin posibilitatea utilizrii eficiente, n India, a unui stil participativ de conducere, similar celui descris n literatura american (Khandwalla,1988).

108

Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. El distinge dou funcii principale ale conducerii: una contribuie la atingerea scopului i rezolvarea sarcinilor grupului, cealalt promoveaz autoconservarea i ntrirea proceselor de grup. Funcia de realizare a sarcinilor este numit performan sau P, iar funcia de conservare a grupului este numit meninere sau M. Distincia ntre realizarea sarcinii i centrarea pe persoane, din literatura american este nlocuit cu distincia: realizarea sarcinii - orientare spre grup. Functia M a conducerii se refer la ncurajarea relaiilor interpersonale i reducerea conflictului amenintor pentru integritatea grupului. Din interaciunea funciilor P i M rezult patru tipuri de baz ale conducerii: PM, Pm, pM, pm (majuscula indic valoarea mare pe o dimensiune, iar litera mic, valoarea mic pe dimensiunea respectiv). Tipurile au fost validate n studii realizate prin metoda anchetei i n cercetri experimentale, n organizaii din Japonia. Eficiena relativ a tipurilor de conducere a avut ca indici realizrile pe termen lung, motivaia muncii, rata accidentelor i fluctuaia, precum i satisfacia i criteriile de performan. Eficien mai mare au, n ordine, tipurile: PM, pM, Pm, pm. Misumi consider teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice, apreciind-o ca o teorie cu aplicaie universal, nu doar la condiiile din Japonia. Studii realizate n Marea Britanie, Hong Kong, SUA i Japonia (Smith i Peterson, 1988) au evideniat att aspecte comune legate de eficiena tipurilor de conducere, ct i diferene. De exemplu, un ef care vorbete colegilor si despre dificultile personale ale unui subordonat este privit ca lipsit de "consideraie" n Marea Britanie i n SUA, dar plin de "consideraie" n Hong Kong i Japonia. Rezultatele vin n sensul ideii lui Misumi c trebuie difereniate aspectele generale ale conducerii de aspecte mai specifice. n opinia lui Heller (1985) ntrebrile generale din chestionare, mai curnd dect cele specifice, clarific diferenele culturale. Rspunsurile la ntrebri specifice, cum ar fi cele legate de deciziile cotidiene sunt dependente de cerinele situaionale mai mult dect de diferenele culturale, naionale. "Reprezentrile mentale colective" privind organizaiile sunt clar diferite - apreciaz Laurent (1983) - la managerii din diferite ri europene. ntr-un studiu avnd subieci manageri din diferite ri din Europa de Vest, aflai la cursuri de instruire, autorul gsete diferene culturale importante privind preocuparea acestora fa de puterea managerial, nevoia de linii clare de autoritate i nevoia definirii clare a funciilor angajaiilor. Alte diferene culturale semnalate n literatura sunt: tendina japonezilor de a se angaja mai mult dect americanii n activitatea de planificare, atenia mai mare a managerilor din India la satisfacia angajaiilor dect la performana lor, rolul mimicii n comunicarea n situaiile de afaceri, la chinezi, rolul atitudinii ncreztoare i ofensive la oamenii de afaceri americani, manifestarea public a unei atitudini cel puin condescendente fa de subordonai, a liderilor din Hong Kong, etc. (Readding, 1982, Sinha, 1984, Adler, 1986 .a). Diferene interculturale n procesul lurii deciziei Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale "la vrf" n 129 organizaii din SUA i 5 din Europa de Vest i Israel. Ei au postulat existena unui continuum al puterii decizionale ntre decizia unilateral a efului i delegarea ntregii puteri subordonailor, trecnd prin puncte ce arat caracterul mai mult sau mai puin participativ al procesului decizional. Rezultatele arat c cei mai muli manageri i schimb mult comportamentul pe acest continuum, n funcie de situaia cu care se confrunt. Diferenele ntre ri sunt mai puin semnificative dect diferenele ntre situaii. Totui, participarea la decizie pare mai mare n Frana i Suedia i mai mic n Israel i Spania. Cea mai discutat dintre diferenele culturale, este presupusa superioritate a eficienei organizaionale japoneze asupra celei americane. Superioritatea a fost atribuit stilului consultativ de luare a deciziei: procesul "ringi". Aceast procedur de luare a deciziei implic planuri fcute la nivele mai joase ale organizaiei. Muncitorii sunt ncurajai s dezvolte propriile lor idei ntr-un plan. Schia unui astfel de plan circul ntre departamente. Planul poate fi de mai multe ori schimbat. El se ridic gradual pe linia de comand, pentru aprobare. n acest fel sunt utilizate cunotiinele i experiena multor angajai, iar planul este promovat consensul. Sistemul "ringi" corespunde practicii consultrii largi ("nemawaski") din Japonia. Este o procedur de luare a deciziei de jos n sus, care urmrete implicarea mai mare a angajailor n succesul planului elaborat i n misiunea organizaiei. Procedura are, de asemenea, ca efect pozitiv, scurtarea timpului de implementare a deciziei. Ea a fost considerat, n literatura de management, cheia succesului economic n Japonia. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de mult timp ca s treac prin ntreaga birocraie din care rezult o mare cantitate de documente.

109

Cu toate dezavantajele sale, sistemul de consultare larg i decizie de jos n sus poate evita situaia din sistemul democratic de luare a deciziei, n care majoritatea i impune voina, fr a se lua n seam opinia minoritii. Diferene interculturale n valorile legate de munc i n motivele muncii. Valorile. Studiul intercultural, pe tema valorilor, recunoscut ca cel mai important a fost fcut de Hofstede (1980, 1983) n reprezentanele unei companii multinaionale: IBM (numit, iniial, n studiu, "Hermes"). ntr-o prim faz studiul a inclus 40 de ri, la care autorul a mai adugat 10 ri i trei regiuni. Datele au fost colectate n dou etape: 1968 i 1972. Au fost difereniate apte nivele ocupaionale. Au fost folosite peste 116 mii chesti-onare n 20 de limbi. Instrumentul de investigare a inclus 160 ntrebri, dintre care 63, centrate pe valorile principale, au fost utilizate n analizele transculturale. Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distana puterii, evitarea incertitudinii, individualism-colectivism i masculinitate-feminitate. Deri-varea acestor dimensiuni a urmat unui proces laborios, care a inclus date ale unui studiu pilot, cu instrumente de colectare, bazate pe distinciile conceptuale din literatura de specialitate i pe analize factoriale ale itemilor. Definiiile i indicii dimensiunilor au fost urmtorii: Distana puterii s-a bazat pe trei itemi: (1) frica angajailor de a fi n dezacord cu managerul (2) perceperea caracterului nondemocratic al lurii deciziei (3) preferina pentru luarea consultativ a deciziei Distana puterii a fost definit ca msura n care membrii unei societii accept ca puterea din instituii i organizaii s fie distribuite inegal Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi: (1) nenclcarea regulilor companiei (2) rmnerea n companie (3) starea de nervozitate i tensiune la locul de munc n definiia dat de Hofstede, evitarea incertitudinii este gradul n care membrii unei societi simt discomfort fa de incertitudine i ambiguitate, care i determin s prefere certitudinea i s menin instituii care protejeaz conformitatea. Individualismul are ca indici urmtorii itemi: (1) disponibilitatea timpului pentru viaa personal i de familie (2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii (3) oportuniti de instruire (cu semn negativ) (4) condiii fizice bune pentru munc (cu semn negativ) n viziunea lui Hofstede, individualismul nseamn un cadru social angrenat lejer, ntr-o societate n care se presupune c indivizii au grij de ei inii i de cei din familia lor imediat. Individualismul contrasteaz cu colectivismul, care reprezint preferina pentru un cadru social strns" n care indivizii pot atepta ca rudele, clanul sau alte grupri nchise ("in-group") s aib grij de ei, n schimbul unei loialitai lipsite de orice ndoial. Masculinitatea are trei indici: (1) relaii bune cu managerul (2) cooperare bun cu alii (cu semn negativ) (3) obinerea recunoaterii (cu semn negativ) Masculinitatea este descris ca preferina pentru realizare, eroism, atitudine ofensiv i succes material. Este opus feminitatii care reprezint preferina pentru relaii sociale, modestie, preocupare pentru o via uoar, pentru calitatea vieii. ntre demersurile pe care autorul le-a ntreprins pentru susinerea interpretrilor date celor patru dimensiuni, s-au inclus corelaiile cu apte indicatori economici, geografici i demografici. Distana puterii a corelat cu conformitatea (ca opus independenei) i cu autoritarismul ridicat. Subordonaii din rile cu distan mic a puterii evalueaz negativ supravegherea strict i prefer modul consultativ de luare a deciziei. Cel mai puternic predictor al scorurilor de distan a puterii, din cele 40 de ri investigate iniial a fost latitudinea geografic. Hofstede a explicat aceast relaie prin nevoia mai ridicat de tehnologie pentru supravieuirea uman, n rile cu climat mai rece. Fr a postula o relaie cauzal direct ntre temperatura mediului i disana puterii, autorul vede factorii climaterici la nceputul unui lan cauzal, care prin ndelungate procese de adaptare, a dus la diferene culturale n structura social. Hofstede a gsit o corelaie ridicat ntre individualism i bogia economic (venituri pe locuitori). n rile cu individualism sczut este de asemenea agreat conformitatea, iar autonomia este considerat fr
110

importan. n rile cu individualism ridicat oamenii prefer diferenele, varietatea, iar securitatea este considerat fr importan. Armonia este important n rile cu individualism sczut. Managementul paternalist ar fi mai acceptat n rile cu diferene ridicate de putere. Studiile lui Hofstede ridic unele probleme. Astfel, subiecii provin dintr-o singur companie. Dei acest lucru are unele avantaje, eantioanele nu sunt reprezentative la nivel naional. Apoi, autorul definete valoarea ca o tendin larg manifestat n grup, de a prefera anumite stri de lucruri asupra altora. Acest mod de definire este mai curnd un nivel individual dect social, de conceptualizare. n sfrit, paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate (v. Ellis 1988). Clasificarea rilor rezultat din studiile lui Hofstede rmne, totui, interesant. Autorul a alctuit opt grupe de ri: latine dezvoltate, latine slab dezvoltate, asiatice mai dezvoltate, asiatice mai slab dezvoltate, estul apropiat, Germania, Anglia, i rile nordice i, separat, Japonia. Coincidena grupelor cu regiunile geografice d validitate de aspect instrumentelor pe care se bazeaz.Variabilele economice, tehnologice i geografice (de ex. latitudinea) ofer cele mai bune explicaii diferenelor dintre ri, desi semnificaia cultural a acestor diferene nu este clar. Motive si trebuine. Dintre teoriile psihologice asupra trebuinelor umane, cea elaborat de Mc Clelland (1961) i cea aparinnd lui Maslow (1954) au inspirat cercetrile transculturale cele mai importante.Mc Clelland afirma c dezvoltarea economic nu poate fi explicat fr referire la variabilele sociale i psiologice. El a avansat ideea c motivaia de realizare st la baza aspiraiilor de progres ale naiunilor. Mc Clelland a gsit corelaii ntre dezvoltarea economic i frecvena temelor de realizare n produsele literare ale unei culturi. Spre exemplu, a fost gsit o corelaie semnificativ ntre estimrile unor criterii economice (venitul pe locuitor i producia de electricitate) i scorurile la nivelul rii rezultate dintr-o analiz a povestirilor din crile pentru copii (v. Segal, Dasen, Berry i Poortinga,1990). Ierarhia trebuinelor. Haire, Giselli i Porter (1966) au fcut primul studiu internaional asupra motivaiei, avnd ca baz ierarhia trebuinelor realizat de Maslow (1954). Modificnd, puin, schema lui Maslow ei au investigat urmtoarele trebuine: de securitate, de stim social, de autonomie i de autorealizare. Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere i rolurile manageriale. Subiecii au fost 200 de manageri din 14 ri: 9 ri din Europa, apoi S.U.A., Argentina, Chile, India i Japonia. Ei au fost recrutai din asociaii de patroni, universiti, centre de instruire i companii individuale. Rezultatele au indicat c diferenele naionale au explicat un sfert din totalul varianei. Mai mult asemntori dect diferii, managerii exprim, totui, caracteristici specifice rilor din care provin. Autorealizarea (realizarea capacitilor individuale) a fost considerat trebuina cea mai important de ctre managerii din toate rile. Pentru cele mai multe ri, ea a fost urmat de autonomie (oportunitatea de a gndi i aciona independent). Diferenele ntre ri n privina importanei relative a trebuinelor au fost destul de mici. Autorii consider similaritatea rspunsurilor subiectilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme. Diferenele semnalate privesc, mai mult, satisfacerea trebuinelor. Gradul cel mai ridicat de satisfacie l-au exprimat managerii din Japonia i rile nordice. Managerii din rile n curs de dezvoltare i rile din grupul numit Europa latin au exprimat cel mai sczut grad de satisfacie. Autorii atribuie diferenele unor factori naionali (nespecificai, ns) i nivelului industrializrii. n toate rile, cele mai importante trebuine sunt cel mai puin satisfcute. Studiul confirm, prin acest rezultat, teoria lui Maslow. Trebuinele cu gradul de activare cel mai ridicat, evaluate ca cele mai importante sunt cele mai nesatisfcute. Ele sunt - conform teoriei lui Maslow - principalele cauze interne ale comportamentului. Semnificaia muncii este tema unui studiu relativ recent, relatat de Meaning of Working International Research Team (MOW,1987). Autorii au fost Drenth, Heller, Missumi, Wiplert, etc., iar conceptul principal n acest studiu este "centralitatea muncii". Centralitatea muncii a fost definit ca o convingere general privind valoarea muncii n viaa cuiva. Subieii au fost ntrebai ct de important este pentru ei, munca i ct de important este ea n relaie cu alte roluri din via (legate de timpul liber, viaa comunitii, religie i familie). Subiecii au indicat ntr-un procent de 86%, c vor continua s lucreze, chiar dac vor avea suficieni bani pentru a tri n confort tot restul vieii. Munca a fost a doua ca importan ntre cele cinci roluri investigate; familia a fost considerat mai important ca munca. Autorii disting ntre dreptul la munca semnificativ i interesant i datoria de ai aduce, prin munc, contribuia la societate. Subiecii care au considerat munca cel mai important lucru din viaa lor au fost, n ordine, cei din Japonia, fosta Jugoslavie, Israel, S.U.A., Belgia, Suedia, fosta Germanie de vest, Marea Britanie. Dou feluri de eantioane au fost fcute n fiecare ar: un eantion naional (n 450) i diferite grupuri vizate special (n = 90), omogene n privina caracteristicilor demografice sau legate de munc, vrst sau ocupaie. n fosta Jugoslavie nu a fost fcut un eantion naional. Estimrile au avut la baz doar grupurile eantionate pe anumite caracteristici.
111

Munca este mai important pentru profesioniti i mai puin important pentru muncitorii cu angajamente temporare. Muncitorii instruii i neangajai au obinut scoruri medii la centralitatea muncii. Cu excepia Belgiei i S.U.A., femeile au obinut scoruri mai semnificative dect brbaii; cea mai mare diferen a aprut n Japonia. Diferenele ntre ri au fost de 1,5 ori mai mari dect diferenele ntre grupuri ocupaionale. Poziia a doua a fostei Jugoslavii, n privina centralitii muncii a fost explicat ca funcie de timpul de industrializare. rile Europei de Vest, n frunte cu Marea Britanie au cea mai lung istorie n aceast privin. Japonia i Jugoslavia s-au industrializat mai recent. Diferene semnificative ntre ri au fost gsite att privind drepturile ct i obligaiile derivate din normele sociale. Dreptul la munc are un scor mai mic n S.U.A. i mai mare n Suedia, Belgia i Germania. La obligaia de a munci, Suedia a obinut scorul cel mai mic, iar fosta Iugoslavie scorul cel mai mare. Autorii consider interesant echilibrul ntre cele dou variabile: dreptul la munc i datoria de a munci. n Japonia, Marea Britanie, fosta Iugoslavie i Israel cele dou variabile sunt aproximativ echilibrate. n S.U.A., obligaia de a munci ntrunete un scor mai mare. n Suedia, fosta Germanie de Vest i Belgia dreptul la munc prevaleaz n raport cu obligaia de a munci. Autorii consider preferabil echilibrul ntre cele dou variabile. O accentuare a drepturilor cu plat cu scorul sczut la "centralitatea muncii" (ca n Suedia) poate afecta negativ nivelul activitii economice (pe termen lung) al unei naiuni. n concluzie, putem sublinia dou aspecte. n studiile privind diferenele transculturale, aa cum rezult acestea din date organizaionale, dominarea noiunilor culturii occidentale este evident. Prezena lor n scalele de evaluare sau n alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta serios anumite rezultate, prin ignorarea valorilor unor culturi diferite. Problemele metodologice s-ar putea rezolva doar ca o consecin a conceptualizrilor adecvate. Nevoia unei conceptualizri emice a fost exprimat de muli autori. n rile n care oamenii i-au pierdut obinuina de a-i exprima valorile personale, studiul valorilor, trebuinelor i atitudinilor reflect, probabil, idealurile sistemului politic mai curnd dect orientarea valoric individual. Un model al managementului culturii Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o productivitate superioar. Ele folosesc cultura - convingeri profunde, valori comune i eroi care le ntruchipeaz, variate ritualuri i ceremonii - pentru a-i formula i susine majoritatea politicilor, deciziilor i activitilor. Cultura are, n acest fel, un efect major asupra succesului afacerilor. ntr-o companie cu o cultur puternic - spun Deal i Kennedy - liderii tiu c oamenii sunt aceia care fac afacerile s mearg i c mediul de zi cu zi din organizaie are un efect puternic asupra vieii oamenilor. Companiile cu o cultur slab pun accentul pe produsele pe care le fac; companiile cu o cultur puternic pun accent pe indivizii a cror munc culmineaz n aceste produse. Managerii trebuie s construiasc i s conduc o cultur care reflect misiunea companiei i o ajut s se ajusteze locului ei pe pia. Companiile care au dat mare importan culturii, cum sunt IBM, Procter & Gamble i Johnson & Johnson au obinut consecvent valori ridicate. Construirea culturii ncepe cu valorile Valorile: o direcie comun. Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcie i el n via. Comportamentul lor este uor de neles pentru c valorile ptrund n aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoate, uor, n comportamentul unei persoane, care se conduce dup aceast valoare. Companiile cu culturi puternice reflect, i ele, valorile dup care se conduc. Putem recunoate c ele vizeaz ceva anume. Iar managerii dau atenie comunicrii i ntririi acestor valori, la toate nivele companiei. Sinceritatea aderrii la valorile declarate Beneficiile unei culturi puternice nu ntrzie prea mult. Dar, pentru ca ele s apar, compania trebuie s se conduc, cu adevrat, dup valorile pe care le declar.Valorile sunt adesea simbolizate de sloganele companiei. ntr-o companie care ader sincer la valorile declarate, sloganele sunt doar partea vizibil a unui aisberg. Ele sunt susinute prin aciuni coerente la toate nivelurile organizaiei. Numai astfel vor ajunge valorile de baz ale companiei i nu platitudini, cuvinte fr coninut. Valorile organizaionale intr uneori n conflict cu obictivele financiare. Supravieuirea printr-o cultur puternic cere aderen la valori, chiar cu sacrificarea avantajelor financiare pe termen scurt. Deal i Kennedy ilustreaz asumarea dezavantajelor legate de pstrarea valorilor amintind comportamentul
112

companiei Delta. Autointitulat "Familia Delta", compania a fcut efortul extraordinar pentru a se menine sistematic n limitele unui comportament consecvent cu valoarea simbolizat de sloganul su, evitnd concedierile i pltind salarii mai mari dect competitorii. A se conduce, cu adevrat, dup valorile care stau la baza unei familii nu a fost ntotodeauna uor - relateaz autorul. n timp ce alte companii au economisit bani prin concedieri, Delta a investit n formarea unei fore de munc loiale i dedicate, prin reducerea dividendelor pn a trecut recesiunea. Dar performana puternic a acestei companii, n timpul recentului val de eecuri ale companiilor aeriene este rezultatul aderrii consecvente la valorile sale. Schimbarea valorilor. Sistemele de valori se constituie, adesea, ntr-un timp msurat n ani, timp n care se testeaz adecvarea valorilor: ceea ce "merge" i "ceea ce nu merge" n mediul economic. O dat ce valorile sunt infiltrate n organizaie, ele se schimb la fel de greu ca orice convingeri (vezi convingerile politice sau religioase). Un mediu economic schimbat poate necesita un nou set de valori, mprtite de angajaii companiei. Cnd valorile noi, pe care o companie dorete s le nsueasc nu se reflect n majoritatea politicilor i deciziilor sale, cnd nu sunt comunicate i ntrite consecvent la toate nivelurile sale, angajaii revin, curnd, la comportamentele guvernate de valorile mprtite anterior. Spre exemplu, schimbarea evident (n ru) a ntregului peisaj fizic i psiho-social - dintr-un nou magazin, la numai cteva sptmni de la deschiderea lui este reflectarea nivelului superficial la care valorile, dorite probabil sincer de management, au reuit s penetreze. Similar, trecerea computerelor, recent achiziionate de un colectiv de cercetare sau catedr universitar, ca simbol al introducerii noii tehnologii n activitatea tiinific, de la cercettori i profesori, la tehnicieni i operatori, semnific acelai eec n managementul culturii. Schimbrile n plan fizic i tehnic dureaz puin cnd nu sunt susinute de schimbri corespondente n planul convingerilor. Schimbrile ce cad n derizoriu au, totui, un puternic efect simbolic, dar contrar celui vizat de management. Organizaia, prin membrii si nva, n cel mai propriu sens al termenului, ct de puin nseamn i, n consecin, cum trebuie tratate, n viitor, ideile de schimbare promovate de management. Companiile cu o cultur puternic fac eroi din aceia care i personific valorile. Ele vor profita de orice prilej s-i srbtoreasc prin rituri i ritualuri. Riturile i ritualurile: forme specifice de comunicare cultural Valorile companiei trebuie s fie comunicate angajailor prin toate activitile zilnice i prin ntreg comportamentul managerilor. Acetia pot comunica, explicit, ce fel de comportament ateapt de la subordonai. Dar, mai ales, ei trebuie s dezvolte metode de ntrire (ntreg sistemul de recompense i pedepse) care s susin comportamentele expectate. Ceremoniile, ritualurile, edintele sunt forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere a coninuturilor prestabilite, poate fi neles utiliznd n acest scop modelul "comunicrii ca structurare, autodeterminat de semnificaii" (v. capitolul 7). Managerii trebuie s neleag esena comunicrii organizaionale, pentru a putea folosi ceremoniile, ritualurile i edinele ca activiti simbolice, care creeaz i transmit anumite semnificaii, cele care sunt valorile organizaiei. n timp ce managerii obinuii - afirm Deal i Kennedy - pun accent pe planificare i bugetare, managerii unei culturi puternice investesc, de asemenea, mult timp n activitile simbolice ale organizaiei pentru c ele contribuie la planuri i bugete mai bune. Ei dau atenie petrecerilor pentru c acestea adun oamenii laolalt reducnd conflictele i crend, astfel, mediul pentru gndire creativ. Orice motiv de srbatorire, celebrare, de la ncheierea unei sptmni de lucru cu un scurt "party", la ceremonii, simpozioane pe deplin orchestrate pot fi folosite pentru dezvoltarea unei culturi. Orice eveniment sau decizie pot fi ritualizate. Dar cu ct activitatea comun este mai important pentru funciile organizaionale, rolul ei simbolic este mai mare. Iat de ce edinele curente, de lucru sunt cel mai important ritual. Forma lor - arat Deal i Kennedy - este dictat de cultur. Pot exista ocazii n care nu se ia nici o decizie, dar n care este recunoscut continuitatea valorilor. Ritualul negocierii colective este cunoscut ca o practic important n rezolvarea conflictului de munc, n companiile ai cror angajai sunt organizai n sindicate. Antrenai ntr-un astfel de ritual reprezentanii sindicatelor se mulumesc cu mai puin dect, ar fi acceptat dac, oferta managementului s-ar fi fcut ignorndu-i. n plus, comunicarea ideii "conducerii participative" este, chiar, mai important, dect rezultatul negocierilor. Utilizarea reelelor informale i a rolurilor speciale de comunicare Rapoartele, procesele verbale, brourile care definesc politici, buletinele executivelor, documentele de planificare, .a sunt canalele formale folosite de organizaii, pentru a purta informaia oficial spre angajai. Exist ns - observ Deal i Kennedy - o puternic reea care livreaz angajaiilor "adevrata" stare a
113

lucrurilor, dincolo de datele oficiale. Activiti importante de comunicare apar, spre exemplu, nainte i dup o edin sau nsoesc alctuirea unui raport pregtit minuios. n aceste activii de comunicare, variate personaje ndeplinesc funcii culturale importante. Naratorii ("Storytellers") sunt personaje puternice n companie, pentru c repovestirile lor poart pecetea unui ntreg set de subiectivisme sau interese. Rolul lor n constituirea memoriei colective constituie tema unor cercetri recente (Middleton i Edwards, Hirst i Manier 1994, .a.). Prin acest rol se explic gradul ridicat de control pe care naratorii l au asupra comportamentului celorlali angajai: acetia vor s fie percepui pozitiv n povestirile naratorilor. Consilierii ("priests") sunt, dup opinia autorilor Deal i Kennedy (1982) ngrijitorii nedesemnai ai corporaiei i pzitorii valorilor culturale. Cu toate c dein adesea, poziii nensemnate n companie, opiniile lor sunt cutate de cei de la vrf. i ei controleaz comportamentul celorlali angajai, dar printr-o funcie terapeutic, de tratare a dezamgirilor i frustrrilor, de rezolvare a dilemelor lor, etice, n special. optitorii i clevetitorii. Primii sunt puin cunoscui dar sunt puternici pentru c sunt "urechile efului". Ei sunt foarte loiali efului i l cunosc, att de bine, nct i pot anticipa gndurile. i fac relaii n toat organizaia, astfel c tiu de unde s i ia informaia. Clevetitorii rspndesc nouti, nfrumuseeaz poveti, creaz eroi putnd, astfel, ajuta la rspndirea valorilor. Spionii sunt surse principale de informaie pentru manager. Ei sunt folosii pentru percepia problemelor critice din organizaie. Noii venii pot cdea mai uor n "plasa" acestui rol. Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizeaz, ade-sea pentru a avansa n organizaie. Cabala este un mijloc eficient de ridicare sau coborre a statusului cuiva. Culturile puternice creaz deliberat cabale. Ele pot fi distructive pentru companie, prin scderea loialitii i prin lupta pentru interese de grup, care interfereaz cu obiectivele companiei. Aceste reele de comunicare apar n toate companiile. n cele cu o cultur puternic reelele create de rolurile speciale prezentate alimenteaz i poart convingerile i valorile importante la diferite nivele ale organizaiei. n culturile slabe, rolurile ncrucieaz interese diferite, conflictuale. Adecvarea culturii organizaiei la mediul social i economic Deal i Kennedy disting doi factori critici care formeaz cultura corporaiei: gradul de risc asociat activitilor companiei i viteza la care compania - i angajaii ei - obin feedback privind succesul decizilor luate. n funcie de aceti factori autorii difereniaz patru tipuri de cultur, dup cum urmeaz: Cultura antreprenoial, a celor puternici "tough-guy" este creat de antreprenorii care i asum riscuri mari i au nevoie de feedback rapid, relativ la performana lor. Este cultura care conduce la mbogiri rapide i cderi, la fel de rapide, sau la consum prematur ("burnout"). Este caracteristic afacerilor cu miz mare: reclam, consultan, amuzament, construcii, chirurgie. Ritualurile ei sunt adesea superstiii, iar punctul ei slab, nevoia de feedback imediat, care distrage atenia de la eforturile persistente, pe termen lung. Cultura muncii intense i a influenei este cultura constituit de organizaiile care se ocup cu vnzrile, agenii imobiliare, productori de echipamente .a. Feedback-ul este, de regul, un rapid "da" sau "nu". Activitatea intens i absena riscului pentru angajai sunt caracteristici de baz. Eroii ei sunt cei care reuesc s vnd mai mult dect alii, iar competiia, ntrunirile i contractele sunt ritualurile acestei culturi. Orientarea pe termen scurt i poate atrage pe tineri, dar poate reine, cu greu, profesionitii maturi. Cultura pariului pe propria companie implic decizii cu riscuri mari, urmate de o lung perioad de ateptare a feedback-ului. Companiile petroliere, de zbor i de arhitectur sunt exemple ale acestei culturi. Eroii ei respect competena tehnic i au rezistena necesar ateptrii rezultatelor aciunilor lor. Timpul ndelungat necesar apariiei rezultatelor poate frustra, iar fluctuaiile economice din perioada ateptrii recompenselor financiare pot face vulnerabil aceast cultur. Cultura de proces ofer angajailor feedback dar nu implic riscuri. Este cultura ageniilor guvernamentale i a industriilor puternice. Participanii la aceast cultur pun accent pe procesul muncii lor i recurg la multe documente scrise, pentru a se proteja n caz de eroare. Titlurile i funciile sunt foarte importante n aceast cultur. Punctul ei slab este birocraia. Companiile pot avea un amestec al acestor culturi: departamentul de marketing va avea cultura antreprenorial, cel de vnzari - cultura mun-cii intense i a influenei sociale, departamentul de cercetare dezvoltare va trebui s cread cel mai mult n orientrile propuse pentru viitor, iar con-tabilitatea se va susine printr-o cultur de proces. Culturile unei companii pot coopera sau intra n competiie, pot domina sau pot pierde. Managerii trebuie s recunoasc cicumstanele modificate din mediul intern sau extern care cer reformularea culturii sau a raportului dintre culturile ei pariale.
114

Managerul simbolic. Managerul simbolic este definit de Deal i Kennedy ca managerul atent la aspectele culturale ale vieii corporaiei. El este agendul schimbrilor simbolice. Succesul su este condiionat de nelegerea esenei culturii. O cultur puternic protejeaz organizaia de rspunsurile prea rapide la presiunile mediului, oferindu-i stabilitatea necesar. Cultura creeaz ns, "inerie organizaional". Cultura unei organizaii trebuie s fie suficient de puternic dar i suficient de flexibil pentru a reaciona adecvat la presiuni cum sunt: complexitatea produciei, ciclurile de via, tot mai scurte, ale produselor, competiie. O astfel de cultur nu poate fi creat dect dac indivizii, membrii organizaiei vor fi motivai spre un mai mare control al propriilor lor destine. Numai acetia vor fi n stare s i foloseasc tradiia n noile roluri, cerute de schimbrile la nivelul culturii. Cultura organizaional ca mod nvat de gndire Definiia culturii organizaionale Schein (1990 [1984]) propune o perspectiv dinamic de definire a culturii, care include felul cum este invat, transmis i schimbat cultura. "Cultura organizaional este paternul asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt, pe msur ce nv s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme (Schein, 1990, p. 85, subl.n.). Pentru a nelege o cultur - susine Schein - este necesar s ajungem la asumpiile de baz, care n mod tipic sunt incontiente, dar care determin, n ultim instan, felul cum percep, gndesc i sunt membrii unui grup sau ai unei organizaii. Aceste asumpii sunt "rspunsuri nvate" cu origine n valori declarate. Asumpiile sunt incontiente, n sensul c, pe msur ce anumite procese motivaionale i cognitive sunt repetate i continu s funcioneze, ele devin incontiente. (Ele pot fi readuse n contiin numai printr-un fel de investigaie focalizat, similar celei utilizate de antropologi. Prezena unei alte persoane este necesar, pentru ca, prin ntrebri, s-l ajute, pe posesorul asumpiei incontiente, s o descopere). Pentru "ca o valoare s conduc la un comportament, i ca acel comportament s nceap s rezolve o problem, care s o mping n primul plan, valoarea trebuie s se transforme n asumpii de baz despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein, op.cit., p.87). Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de orice indoial. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest "de-la-sine-neles". Exist, n mod continuu, un fel de nvare sau schimbare n optica asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea grupului sau organizaiei. Asumpiile care asigur stabilitatea, care se opun anxietii i confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimb sau se schimb ncet. Mecanismele crerii unei culturi organizaionale Paradigme culturale sau "concepii-despre-lume-i-via". Cultura organizaional se dezvolt ntr-o matrice spiritual mai larg. O paradigm cultural este un set de asumpii despre natur i natura uman, despre realitate i adevr, despre natura activitii umane, etc., organizate ntr-un patern relativ coerent. Asumpiile despre natura relaiilor umane i despre relaiile organizaiei cu mediul ei sunt integrate de paternul cultural. Nevoia de coeren i ordine a fiinei umane este cauza acestei integrri. De exemplu, dac paradigma unei culturi conine asumpia c omul este perfectibil, ea va favoriza dezvoltarea setului de asumpii organi-zaionale definit ca "teoria Y", mai curnd dect asumpiile definite ca "teoria X" (v. cap."Introducere"). Dac ntr-o organizaie constatm peisajul unor birouri deschise, conversaii i argumentri intense; un climat, n general, informal suntem tentai s-i cutm paternitatea ntr-o cultur occidental, centrat pe individ i pe relaii competitive. Dac, n schimb, ntr-o alt organizaie constatm linitea culoarelor; c toat lumea este n birouri i uile sunt nchise; c nimic nu se face fr aprobarea cuiva; cnd sunt prezeni oameni cu ranguri diferite se pot vedea ritualuri de deferen i obedien i un aer oficial, suntem tentai s inferm o paradigm cultural din est. Paradigmele culturii organizaionale - precizeaz Schein (op.cit.) - sunt versiuni adaptate ale paradigmelor culturale mai largi. Cultura este penetrant i ubicu. Asumpiile de baz privind natura, umanitatea, relaiile sociale, adevrul, activitatea, timpul i spaiul acoper virtual toate funciile umane. Cultura organizaiei nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii nva controlul mediului intern i extern implic toate aceste elemente cognitive i emoionale. nvaarea cultural progreseaz cnd
115

tot mai multe rspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu ct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai veche, cu att ea ne va influena percepiile, gndurile i tririle. Funciile asumpiilor Elementele culturale sunt, n modelul lui Schein, soluiile nvate la probleme. Autorul identific dou tipuri de situaii de nvaare: (1) situaii pozitive de rezolvare a problemelor, care produc ntrire pozitiv sau negativ, dup cum soluia ncercat "lucreaz" sau nu; (2) situaii de evitare a anxietaii, care produc ntire negativ, dac soluia ncercat evit anxietatea. n situaiile pozitive de rezolvare a problemelor, grupul ncearc variate rspunsuri pn "un lucru merge". Grupul continu apoi s utilizeze acel rspuns, pn cnd el va nceta s fie eficient. Informaia c rspunsul nu mai merge este vizibil i clar. n contrast, n situaia de evitare a anxietaii, o dat ce un rspuns este invat, pentru c a evitat cu succes anxietatea, este probabil repetat la nesfrit. Cauza rezid n absena, fireasc, a dorinei subiectului de a testa situaia, pentru a vedea dac anxietatea opereaz nc. Astfel, toate ritualurile, paternurile de gndire i simire i comportamentele, care la origine ar fi putut fi motivate de nevoia de a evita o situaie dureroas care a provocat anxietate vor fi repetate, chiar cnd cauzele suferinei originare nu mai acioneaz de mult. Evitarea anxietaii este, n sine, ntrire sau recompens. Nevoia de consecven i ordine a fiinei umane servete ca motivator ultim pentru un limbaj comun i categorii de percepie i gndire comune. n absena unor reprezentri cognitive comune organismul uman triete o anxietate existenial de baz, care este intolerabil. Ea poate fi observat n situaii extreme, de izolare sau captivitate. Structura social i cile de operare ale unor grupuri ocupaionale - de exemplu, mineri sau educatoare - le fac mai defensive, dect sunt alte grupuri, fa de anxietatea care ar rezulta din schimbarea modului obinuit de a face lucrurile (Schein citeaz, n acest sens, studiile sociotehnice de la Tavistock). n concluzie, att situaiile pozitive de rezolvare a problemelor, ct i situaiile de evitare a anxietaii conduc la nvaarea rspunsurilor sau cilor de soluionare, care s-au dovedit suficient de funcionale, pentru a fi considerate valide. Dar, n timp ce situaiile de rezolvare a problemelor pot infirma, la un moment dat, rspunsurile nvate, rspunsurile legate de evitarea anxietii se sustrag, n mai mare msur, testrii. Cu alte cuvinte, elementele culturale bazate pe evitarea anxietii vor fi mult mai stabile dect cele bazate pe rezolvarea pozitiv a problemelor. Cauzele acestei stabi-lizri rezid n natura mecanismului de reducere a anxietaii i n nevoia de stabilitate a sistemelor umane, nevoia de a evita anxietatea cognitiv i social (v. capitolul 2). Creatorii culturii organizaionale Soluiile culturale au originea n fondatorii, n liderii timpurii ai organizaiilor. Tipic, procesul soluionarii const n susinerea anumitor ci de a face lucrurile, care apoi sunt ncercate i, fie adoptate, fie respinse, n funcie de ct au fost de eficiente. Iniial, liderii au mare influen, dar pe msur ce grupul mbtrnete i dobndete experiene proprii, membrii i gsesc propriile lor soluii. n cele din urm, procesul de descoperire de noi soluii va interfera cu experienele comune. Liderii au un rol cheie cnd grupul se confrunt cu o problem nou i trebuie s-i dezvolte noi rspunsuri la o situaie. Funciile cruciale ale conducerii sunt de a ghida grupurile i organizaiile n, chiar, perioadele n care felurile habituale de a face lucrurile nu mai funcioneaz pentru c schimbri dramatice n mediu cer rspunsuri noi. Liderii, arat Schein (op.cit.), nu numai c asigur inventarea de noi soluii, dar ofer o anumit securitate grupului, care trebuie s tolereze anxietatea de a renuna la rspunsurile stabile, atunci cnd trece prin ceea ce Kurt Lewin numea "stadiul dezgheat" (unfreezing stage). Un asfel de stadiu (al "nisipurilor mictoare") trebuie s ofere suficient disconfirmare pentru a motiva schimbarea i destul siguran psihologic pentru a permite individului i grupului s dea atenie datelor care disconfirm. Curiozitatea se dezvolt n imediata vecinatate a familiarului. O cultur nu se poate dezvolta fr un grup care este creatorul, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de Schein ca mai muli oameni care: (1) au fost mpreun suficient de mult timp ca s fi avut importante probleme comune; (2) au avut oportuniti de a rezolva aceste probleme i de a observa efectele soluiilor lor; (3) au primit noi membrii. Aceste categorii de experiene sunt definitorii pentru istoria grupului. Schein include transmiterea soluiilor la noii membrii n definiia culturii, din considerentul c decizia de a transmite este un test foarte important al faptului c o soluie dat este mprtit i perceput ca valid. Dac grupul transmite cu convingere elemente ale felului de a percepe, simi i gndi, putem presupune c grupul a avut suficient stabilitate i a acumulat suficient experien comun ca s fi dezvoltat o cultur.
116

Dac un grup nu are ocazia s socializeze noi membri, el nu poate s i testeze consensul i acceptarea unei convingeri, valori sau asumpii. Dac un grup stabil a avut o lung, variat i intens istorie, dac a reuit s treac de multe probleme de supravieuire, el are - susine Schein - o puternic i difereniat cultur. Dac un grup i-a schimbat constant membrii sau acetia au fost mpreun o scurt perioad i nu s-au confruntat cu probleme dificile, el va avea, prin definiie, o cultur lipsit de for. Cu toate c membrii grupului pot avea asumpii individuale foarte puternice, ei nu au suficiente experiene comune pentru ca grupul, ca ntreg, s aib o cultur definit. Coninutul real al culturii i gradul n care soluiile ei sunt adecvate problemelor ridicate de mediu i apare lui Schein ca fiind o trstur a culturii mai important dect fora. Eficiena soluiilor nvate de grup poate fi asociat unor culturi diferite, specifice. Dac o corporaie consist din subgrupuri funcionale, divizionale sau birocratice, atunci corporaia va conine mai multe culturi. Dac acestea coexist, sunt n conflict sau alctuiesc, la vrf, o cultur comun depinde de existena unei experiene comune, corporatiste, cu oportuniti de rezolvare a problemelor (corporaiei) suficiente ca numr i varietate. Grupurile, organizaiile cu o istorie mai lung pot fi eficiente cu o cultur global mai sczut cnd diverse subculturi le permit s reacioneze rapid la schimbrile mediului. Organizaiile tinere se pot strdui s i formeze o cultur unic, puternic pentru a-i crea o identitate. Baza ocupaional a membrilor organizaiei poate fi, de asemenea, un factor de introducere a varietii n setul de asumpii care alctuiesc cultura organizaiei. Este posibil s identificm o cultur managerial, o cultur de producie, o cultur tiinific i o cultur sindical n aceeai organizaie. Dac aceste culturi exist separat sau alctuiesc unitatea n diversitate, aceasta se reflect, n natura soluiilor la problemele interne i de adaptare la mediu pe care organizaia le valideaz. O problem i poate gsi o soluie managerial sau de cercetare dezvoltare, etc. sau poate fi rezultatul nvrii/schimbrii n setul de asumpii al fiecrei subculturi din organizaie. Obiectul soluiilor nvate Definind cultura organizaional ca soluii nvate la problemele crora grupul trebuie s le fac fa, precizarea naturii acestor probleme dobndete importan pentru nelegerea culturii. Schein (op.cit.) distinge dou categorii de probleme: de adaptare extern i de integrare interne. Problemele adaptrii externe sunt problemele care determin supravieuirea grupului, organizaiei n mediul su. n tradiia ideilor lui Weick (v. capitolul 8) Schein observ c o parte a mediului grupului este "instituit", n sensul c experiena cultural anterioar predispune membrii si s perceap mediul ntr-un anumit fel i chiar s controleze mediul ntr-un anumit grad. Vor exista, totui, ntotdeauna, elemente ale mediului (condiii naturale, disponibiliti economice i alte resurse, schimbri politice) care se sustrag controlului grupului i care i determin, ntr-o oarecare msur, soarta. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravieuire a grupului n mediul extern - strategia, scopurile, mijloacele de realizare, msurarea performanei i corectarea - ridic problema realizrii coerenei setului de asumpii sau a consensului membrilor. Asumpiile de baz ale culturii din care provin membrii unui grup determin, n mare msur, formulrile eseniale ale misiunii, scopurilor, mijloacelor, criteriilor de evaluare, cilor de corectare. Pe msur ce organizaia i dezvolt experiena proprie, ea va ncepe s modifice, ntr-o oarecare msur, asumpiile originale. Astfel, de la o definire iniial a misiunii: " s nvingi toi competitorii de pe pia! ", o companie poate ajunge la soluiile: "s gsim un loc propriu pe pia ", "s coexistm cu alte companii" sau, chiar, "s fim partenerul ascuns al unei industrii puternice". Problemele de integrare intern la care pot fi gsite soluii culturale sunt probleme de: limbaj, definirea grupului, putere i status, relaii interpersonale, recompense i pedepse i ideologie. Natura soluiilor la aceste probleme reflect nclinaiile fondatorilor ca i ale liderilor actuali, experiena anterioar a membrilor grupului, precum i trirea evenimentelor actuale. n consecin, cu toate c problemele de integrare intern sunt, n general, de aceeai natur, cultura n baza creia ele se soluioneaz poate varia de la o organizaie la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine i cui i se poate adresa, n ce condiii poate fi iniiat o comunicare; criteriile n funcie de care grupul tie cine intr i cine nu face parte din grup; criteriile de alocare a puterii i statusului; regulile care guverneaz relaiile de colegialitate, relaiile ntre sexe, caracterul deschis, "cldura" sau "rceala" relaiilor dintre membrii; regulile de atribuire a recompenselor i pedepselor; atitudinea fa de evenimente inexplicabile, toate pot conine rspunsuri caracteristice istoriei grupului. Transmiterea culturii Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizaiei, dac fiecare generaie de noi membrii ar putea introduce noi percepii, paternuri de gndire i reguli de interaciune. Pentru a-i putea ndeplini funcia de stabilizare,
117

cultura trebuie s fie perceput ca valid. Procesul de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) ofer oportunitatea testrii, ratificrii i reafirmrii ei. Noul membru poate fi, mai nti, socializat i, pe aceast baz, acceptat ntr-o poziie central, iar dup aceast promavare, va ncepe s aib influen, s produc schimbri. Sau el aduce, din momentul intrrii sale n organizaie, ci noi de percepere, gndire i aciune. Dup aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problem empiric: "rmne s stabilim, empiric, dac i cum se ntmpl acest lucru". n ce ne privete, considerm c mecanismul penetrrii noilor idei n cultura unei organizaii este suficient specificat de modelul "seleciei naturale", prin care Weick (1979) descrie funcionarea memoriei organizaiei (v. capitolul 8). Modelul prevede condiiile n care noul este perceput i reinut (selectat). Managementul i schimbarea culturii Perspectiva dinamic asupra culturii organizaionale subliniaz funciile ei diferite, n diferite stadii ale dezvoltrii organizaiei i natura schimbrilor corespunztoare fiecrui stadiu. Cnd grupul este n formare i dezvoltare, cultura este surs de identitate i for. Schimbrile culturii din aceast perioad pot fi descrise ca clarificare, articulare i elaborare. Schimbarea de esen a culturii are puine anse n acest stadiu, apreciaz Schein. n al doilea stadiu de dezvoltare a organizaiei, cultura poate fi controlat i schimbat. n acest scop, este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. Organizaiile mari, diversificate pot conine multe grupuri cultural diferite: funcionale, geografice, centrate pe sarcini, etc. Organizaia poate considera necesar accentuarea diversificrii culturii pentru a avea flexibilitate ntr-un mediu turbulent. Sau organizaia poate urmri - n mod impropriu pentru acest stadiu - crearea unei culturi puternice. Ajutorul acordat managerilor pentru contientizarea setului de asumpii care coduce la o astfel de decizie este considerat esenial pentru mbunatirea deciziilor strategice. Stadiul urmtor este de maturitate i declin, rezultate din maturitatea pieei i a produselor sau\i din stabilitatea intern i confortul care mpiedic inovaia. Schimbarea unei pri a culturii organizaiei este, n acest moment, necesar. Ea poate fi un proces dureros, care ntmpin rezisten. Schimbarea poate fi imposibil, fr nlturarea unei largi categorii de membrii, care vor s menin totul din cultura original. Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate; de la corecia direct, la seducia subtil, prin introducerea noilor tehnologii, o larg gam de modele pot fi urmate de manageri. Implicaiile diagnostice ale modelului Cultura unei organizaii poate fi analizat la diferite nivele. Pot constitui obiect al analizei artefactele vizibile: Arhitectura care structureaz spaiile deinute de organizaie, tehnologia, stilul de a se mbrca al oamenilor, paternurile vizibile i auzibile de comportament, documentele publice, materiale de orientare a angajailor, istoriile care circul n organizaii. Datele sunt uor de obinut la acest nivel, dar greu de interpretat. Putem identifica paternuri de comportament caracteristice organizaiei, fr a putea nelege cauza lor. Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului, ne orientm studiul asupra valorilor care l genereaz. Valorile sunt, ns, greu de observat direct. Le aflm intervievnd membrii importani ai organizaiei sau analiznd documentele ei. Analiza documentelor ne conduce cu uurin la observaia c ele conin numai valorile culturale declarate. Ceea ce spun oamenii este motivarea contient a comportamentului lor, ceea ce ar vrea, n mod ideal, s fie motivele aciunilor lor, nu rareori, raionalizrile comportamentului lor. Iar motivele subiacente comportamentului rmn ascunse sau sunt incontiente (v. capitolul 8). Urmtorul nivel, singurul care, dup opinia lui Schein, ne conduce la nelegerea culturii unui grup este acela al asumpiilor. Paternul particular de asumpii care alctuiete paradigma cultural a organizaiei sau viziunea ei asupra lucrurilor nu este, de multe ori, vizibil cuiva din interior pentru c este alctuit din lucruri "de-la-sine-nelese". Schein (op.cit.) propune patru ci de a aduna date pentru a descifra paradigma cultural sau viziunea organizaiei. Analiza procesului i coninutului socializrii noilor membrii. Intervievarea managerilor i colegilor mai vrstnici ai noilor membrii, n privina a ceea ce consider important de transmis acestora, permite identificarea unor aspecte ale culturii. Exist altele, ns, care nu sunt relevate noilor venii. Analiza rspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaiei. Interviul membrilor importani, din prezent i din trecut, i analiza documentelor pot conduce la identificarea perioadelor importante pentru formarea unei culturi. Prin inferarea asumpiilor de baz ale organizaiei putem cuta temele majore din motivrile date aciunilor asumate.

118

Analiza convingerilor, valorilor i asumpiilor creatorilor de cultur i de cariere. Persoanele pot fi chestionate n privina scopurilor, modurilor de aciune, rezultatelor obinute personal, dar i n privina viziunii asupra rezolvrii problemelor de integrare intern i adaptare extern a organizaiei. Explorarea comun, membru al organizaiei - consultant, a problemelor observate sau descoperite prin interviu. Aceast investigare comun vizeaz contientizarea asumpiilor de baz (incontiente) i a structurrilor lor ntr-o paradigm cultural. Persoanele investigate trebuie s fie reprezentative pentru cultura organizaiei, prototipurile ei, s fie interesate n dezvluirea asumpiilor lor de baz. Asumpiile persoanei intervievate se revel mai uor dac contrasteaz cu presupunerile cercettorului, desprinse de acesta din materialul deja studiat. Cu toate c modelul propus de Schein se centreaz pe percepii, gnduri i triri, el subliniaz, de fapt, valoarea acestor categorii asupra comportamentului exteriorizat. Cultura se manifest n comportament. Dar este dificil s explicm ce se ntmpl n organizaii, dac rmnem la nivelul comportamentului. Pentru a nelege partea cultural din factorii interni care determin comportamentul membrilor organizaiei (parte diferit att de factorii personali ct i de cei situaionali) trebuie s examinm paternul percepiilor, gndurilor i tririlor indivizilor. Numai dup ce identificm consensul la acest nivel, intern, ajungem la ceea ce este cultural n determinanii comportamentului.
Bibliografie Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent. Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Crosscultural psychology. Research and applications. Cambridge University Press. Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L. Pierce, J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New York, Harper & Row. Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in crosscultural perspective". In: P.J. Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology (vol.2.), New York: Wiley. Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley. Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and crosscultural research on organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget. Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decisionmaking. Chichester: Wiley. Hirst, W., Manier, D. (1994). Opening vistas for cognitive psychology. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press. Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: International differences in work-reated values. London: Sage. Hofstede, G. (1983). Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions. In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316. Khandwalla, P.N. (1988). Organizational effectiveness In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New Delhi: Sage. Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul. Laurent, A. (1983). The cultural diversity of Western conceptions of management. International Studies of Man and Organization, 13, 75-96. Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). Personal versus social values in Romanian students. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32. Maslow, A.H. (1954) Motivation and personality. New York: Harper. Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 5986. McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd. Miller, G.A. (1987). "Metaanalysis and the culturefree hypothesis". Organization Studies, 8, 309325. Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press. Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: AddisonWesley. Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row. Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations Studies, 3, 201 219. Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668681. Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall. Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley. Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row. Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology, 19, 1729. Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.

119

Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London: Sage. Weick, K.E. (1979 (1969)). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.

120

COEREN I SCHIMBARE N CUNOATEREA INDIVIDUAL I DISTRIBUIT Organizaia i personalitatea ca organisme care nva Exist o convergen izbitoare a rezultatelor obinute, cel mai frecvent separat, dup cum a observat Cohen (1990), de cercettorii nvrii organizaionale i de psihologii interesai n activitatea de memorare i nvare. Pentru c asumpia fundamental n studiile organizrii este c baza (cap)abilitilor organizaiei sunt priceperile membrilor ei individuali, dezvoltrile curente n psihologie sunt vzute ca oferind att confirmarea a ceea ce teoreticienii organizaionali au intuit privitor la indivizi, precum i o mai difereniat nelegere a nvrii i fixrii n memorie a priceperilor (skills) care ar trebui s mbogeasc teoretizarea i observaia organizaional (p. 153). Totui, teoretizarea nvrii organizaionale depete uneori simpla aplicare n situaii organizaionale a conceptelor nvrii priceperilor, conceptualiznd organizaia nsi ca rezultat i int a nvrii. Acesta este, spre exemplu, cazul ideii lui Stinchcombe (1990) conform creia variatele forme organizaionale pe care le vedem n jurul nostru sunt produsul unei dinamici organizaionale fundamentale: cutarea i procesarea informaiei legate de incertitudinile cheie ale organizaiei. Structura organizaional este vzut ca un design de nvare organizaional care, la rndul su, are ca rezultat priceperi i rutine. Astfel, incertitudinile servesc dou scopuri legate de repertoriile de priceperi: construirea / modificarea rutinelor nsei i schimbarea activrii n setul de rutine disponibile n favoarea rutinelor potenial relevante pentru contextul curent. Rafinarea continu a repertoriului de rutine mpreun cu schimbarea corect a activrii n setul existent de rutine sunt surse majore ale formelor variate de succes organizaional. De aceea, aranjamentele organizatorice trebuie s fie i adesea sunt proiectate pentru a obine ct mai repede i exact posibil informaia cerut de aceste procese (dezvoltarea rutinelor i activarea lor corespunztoare) (Cohen, op. cit. p. 136). Aa cum, de asemenea, Cohen a observat, Stinchcombe nu a oferit o teorie a erorilor. Adic, raionamentul su are adesea la baz asumpia c formele de organizare persist pentru c funcioneaz mai bine dect alternativele. (p. 138). Totui, anumite forme de organizare pot persista n ciuda proastei lor funcionri. nvarea produce reveniri sporite la experiena dobndit i duce organizaia la persisten n utilizarea unor seturi de proceduri sau tehnologii deloc optime. n sinteza critic pe care o fac literaturii pe tema nvrii organizaionale Levitt i March (1988) prezint nvarea organizaional ca fiind bazat pe rutine, dependent de experien i orientat spre scop. Organizaiile nva prin codarea inferenelor bazate pe experien n rutine care ghideaz comportamentul. Ele utilizeaz cadre conceptuale sau paradigme pentru interpretarea acelei experiene. Dar adevrate capcane ale competenei duc la meninerea unor forme de organizare ale cror explicaii funcionale generale sau explicaii bazate pe eficien sunt adesea insuficiente. Cadrele de referin pentru interpretarea experienei pot, de asemenea, s fie pstrate n ciuda neconfirmrii lor considerabile, dar pot s fie, n acelai timp, vulnerabile la politicile de promovare a paradigmelor. (Levitt i March, 1988). Din toate aceste motive presupunerea noastr este c, n timp ce domeniul nvrii organizaionale poate foarte bine beneficia de dezvoltrile curente n domeniile nvrii i memoriei individuale, constructele nvrii organizaionale pot, de asemenea, beneficia de conceptele din domeniul personalitii, cnd aceasta este neleas ca dinamica unor structuri particulare de cunotine. Structuri i procese cognitive ale personalitii Domeniul personalitii se ocup cu paternuri distincte de gndire, comportament i experien care caracterizeaz adaptarea unic a persoanei la situaia ei de via (Kihlstrom, 1981, p.124). n cadrul interacionismului cognitiv, argumenteaz Kihlstrom, mai curnd dect s conceptualizm structura personalitii n termenii unei liste exhaustive de abiliti i predispoziii, poate fi util s o identificm cu structurile (schemele) cognitive care ne organizeaz cunotinele despre noi nine i despre lumea fizic i social n care trim16. Similar, mai curnd dect s construim dinamica personalitii n termenii unor fore opuse, ea trebuie s fie identificat cu procesele cognitive prin care noi percepem i ne amintim informaia despre noi nine, ali oameni i lumea n care trim17. Desigur, o distincie ferm ntre factorii structurali i dinamici ai personalitii nu este sustenabil. Ca orice structuri cognitive, structurile personalitii sunt constant subiectul dezvoltrii i schimbrii prin procese de asimilare i acomodare (p. 125, subl. n.). Cercetarea relaiei ntre personalitate i cogniie a luat tradiional forma studiului variabilelor mediatoare ntre situaie i rspunsurile cognitive individuale: percepie, gndire i memorie. O dat cu
16

17

O conceptualizare diferit a personalitii a dominat i domin nc, n Romnia, practica psihodiagnostic n situaiile de munc: v. spre exemplu, Mamali (1977), Pitariu (1994). Perspectiva social cognitiv asupra personalitii este mai rspndit n domeniul psihologiei clinice, educaionale i a sntii: Bban, (1998), Kopetz (2000), Chiric (2001). Pentru delimitri conceptuale ntre eu i personalitate v. Zlate (1999). v. i Golu (1993)
121

evoluia psihologiei cognitive ctre accentuarea proceselor de control i de formare a schemelor, au fost deschise noi ci de studiere a relaiei personalitate cogniie. Aa cum a artat Kihlstrom (1981) caracteristicile de personalitate, care includ constructele personale, inteniile, scopurile, motivele i emoiile sunt nelese ca influennd interpretarea dat evenimentelor percepute: ca aspecte ale strii individuale care sunt, ele nsele, caracteristici ale contextului n care evenimentele au loc (p. 127). Organizatorii memoriei personale; coerena cognitiv ca echilibrare motivaional Psihologii gestalt-iti consider memoria ca fiind organizat de, i exprimnd anumite motive ale organismului. De asemenea, Bartlett (1932) arat c atitudinea persoanei fa de o anumit experien i ghideaz reconstrucia acelei experiene, atitudinea fiind un termen generic pentru motivaie, afect i structuri de interese. Cnd subiectului i se cere s-i aminteasc, foarte adesea, primul lucru care apare este ceva de natura unei atitudini. Reactualizarea este o construcie, fcut n mare parte pe baza acestei atitudini, iar efectul ei general este acela al unei justificri a atitudinii (Bartlett 1932, p.207). Concepia psihanalitic a atribuit rolul de organizatori ai memoriei mecanismelor defensive. Astfel, rolul represiei este de a ine incontiente anumite idei i amintiri asociate cu dorine instinctive legate de sexualitate i agresivitate i astfel s reduc anxietatea iar rolul altor mecanisme defensive este s ascund legtura dintre aceste idei i amintiri cu instinctele primare, pentru a le permite, din nou, exprimarea contient. Aa cum a observat Kihlstrom (1981), n cadrul psihanalizei represia amintirilor i emergena lor n contiin este conceptualizat ca ndeprtarea ateniei (cathesis) de anumite trasee de experien anterioar, sau ndreptarea ateniei spre aceste trasee. Astfel, teoria psihanalitic a memoriei a anticipat teoriile contemporane de procesare a informaiei prin acordarea unui rol central proceselor de control n funcionarea memoriei (p. 129). De asemenea, Kihlstrom a revzut reformulrile conceptului de represie n cadrul teoriilor de procesare a informaiei pentru a arta c procesarea selectiv a stimulului poate fi adus n serviciul personalitii (p. 129). El citeaz interpretarea pe care Mandler (1975) o face reelelor memoriei semantice. Mandler susine c atributele asociate cu nodurile ce reprezint concepte includ semnificaie personal i contextual alturi de semnificaia din dicionar. Cnd noua informaie intr n sistemul cognitiv este supus unei analize de semnificaie, n care este stabilit relaia ei cu conceptele deja prezente. Astfel, printr-un proces de generalizare i discriminare, este stabilit o ierarhie a nodurilor relaionate, n care fiecare concept mparte cu alte concepte semnificaia, inclusiv cea personal i contextul. n concepia lui Mandler despre represie arat n continuare Kihlstrom - o analiz a semnificaiei poate opera astfel nct s evite conceptele care sunt asociate conflictului sau anxietii; de asemenea, o experien personal foarte pregnant poate sensibiliza persoana la informaia asemntoare colornd semnificaia ataat acesteia (Kihlstrom, 1981, p.129). Kihlstrom a evideniat, de asemenea, explicaia similar pe care o dau represiei Erdelyi i Goldberg (1979). Ei au conceput procesarea informaiei ca selectiv la toate stadiile de procesare i au afirmat, de asemenea, posibilitatea ca aceast selectivitate s fie fcut n serviciul personalitii. Prin limitarea procesrii informaiei neplcute sau amenintoare, traseele de memorie rezultate nu sunt codate ntr-un mod uor accesibil.18 Neisser (1962) a privit srcia memoriei privind prima copilrie ca nefiind datorat represiei dorinelor instinctive, dar ca rezultatul rolului schemelor care ghideaz activitatea cognitiv. Astfel, personalitatea i dezvoltarea social antreneaz schimbri radicale n experiena individual captate n noile scheme cognitive. n consecin, amnezia privind copilria apare pentru c schemele adultului sunt discontinue i incompatibile cu cele care structureaz experienele copilriei.19 n sumar, cnd noua informaie intr n sistemul cognitiv al unei persoane, ea urmeaz o analiz de semnificaie n care este stabilit relaia ei cu conceptele deja existente. Prin procese de generalizare i discriminare este (re)stabilit o ierarhie nodurilor relaionate n care fiecare concept mparte semnificaia cu alte concepte ntr-o perspectiv coerent care integreaz rspunsul la noua informaie. Deoarece atributele asociate nodurilor conceptuale includ semnificaie conceptual dar i contextual, analiza semnificaiei se face selectiv, n serviciul sinelui, prin evitarea unor concepte i includerea altora n funcie de relevana lor pentru anumite experiene personale. Ierarhia conceptual-integrativ este, aadar, restabilit prin procese selective sau motivate de generalizare i discriminare. Astfel, coerena conceptual redobndit reprezint, n acelai timp, o echilibrare psihologic, motivaional, n esena ei. Structurile cognitive distribuite i procesele de interpretare organizaional
18

19

Ideea afirmat de Langer (1989) privind lipsa accesului la analiza contient a informaiei care a fost codat iraional (mindlessly) are acelai sens. Aa cum vom arta ulterior n acest studiu ideea restructurrii coninutului cognitiv existent este central n constructivismul piagetian.
122

n acord cu dezvoltarea recent a teoriilor cognitive, cunoaterea este din ce n ce mai rar asociat cu acumularea informaiei, cercettorii fiind, n schimb, interesai de cutarea implicaiilor structurilor cognitive, att n cazul cunotinelor individului ct i n cazul cunotinelor distribuite social, ntre mai muli indivizi. Astfel, Langlois (1997) observ c n ultimii ani, dou lucrri de filosofie - Hayek (1952) i Boulding (1955) au atras n mod special atenia psihologilor, dar i a economitilor interesai n aplicarea teoriilor despre mintea uman cunoaterii social distribuite din organizaii. n acord cu teoria lui Hayek (1952) un organism utilizeaz structurile de stimuli la care este supus pentru a crea sisteme complexe de interpretare i clasificare sau reprezentri cognitive (maps) care le afecteaz rspunsul la stimulii ulteriori. Pe msur ce organismul primete noii stimuli, el i sorteaz n clase. Iniial, fiecare stimul are un mare efect asupra categoriilor pe care organismul le formeaz i asupra aciunilor pe care le ntreprinde. Cu creterea numrului de stimuli, totui, ncep s se formeze interconexiuni sau legturi ntre categoriile de stimuli. i prin aceasta stimulii din trecut ajung s-i domine pe cei noi. (Hayek, 1952, citat de Langlois, 1997). n teoria lui Keneth Boulding mesajele sunt vzute ca fiind continuu introduse ntr-o structur cognitiv. Unele din ele trec prin interstiiile structurii...fr a face vreo schimbare perceptibil n ea; altele se lipesc de structur devenind parte a ei. i, n sfrit, n condiii particulare unele mesaje incongruente pot lovi structura care astfel este forat s urmeze o complet restructurare. (Boulding, 1955, citat de Langlois, 1997) Ideile evocate de Langlois sunt importante pentru a observa rolul stimulilor n construirea i modificarea structurilor de cunotine i legtura ntre gradul de modificare a structurii i semnificaia stimulilor. Dei asumpia c organizaiile se comport ca nite cadre statice sau sisteme mecanice pare s domine nc cercetarea empiric, ideea c organizaiile proceseaz informaie (Stinchcombe, 1990) precum i ideea c activarea, selectarea i implementarea reprezentrilor este esena procesului de organizare (Weick, 1979) sunt recunoscute drept conceptualizri importante n domeniu 20. nelegerea organizaiilor ca sisteme de interpretare a realitii capteaz nivelul lor ridicat de complexitate. Problema critic a sistemelor de interpretare este de a diferenia receptori de informaie specializai care s interacioneze cu mediul. Informaia despre lumea extern trebuie obinut, filtrat i procesat ntr-un sistem nervos central de sortare, n care se fac alegerile [ntre elemente alternative]. Interpretarea este un element critic care distinge organizaiile umane de sisteme de un nivel mai sczut (Daft i Weick, 1984, p. 285). Centrndu-se pe interpretarea informaiei care vine din mediul extern Daft i Weick presupun c interpretarea se formeaz la nivelul managementului strategic. Cnd vorbim de interpretare organizaional avem n vedere interpretarea fcut de un grup relativ mic din vrful ierarhiei organizaionale (Daft i Weick, op. cit., p. 285). Pe baza teoriei evoluioniste a firmei21 i a teoriei dinamicii capabilitilor22 Langlois (1997) subliniaz c ntr-o organizaie, cunoaterea nu este ceva care rezid n capul managerilor; cunoaterea fcut de organizaie nu este nimic altceva dect complexul ei de rutine, inclusiv rutinele de coordonare a rutinelor i rutinele de schimbare i creare de rutine. Repertoriul rutinelor este ceea ce definete starea/condiia de pregtire asupra creia opereaz mesajele venite din mediu. Complexul de rutine care alctuiete o organizaie nu determin numai ceea ce tie o organizaie s fac, dar determin, de asemenea, cum va interpreta o organizaie mesajele: cum informaia din mediu va schimba organizarea repertoriului de rutine existent. Rutinele i nvarea organizaional Conceptualizarea organizaiilor ca sisteme cognitive sau structuri de cunotine este n mod particular util cnd suntem preocupai de cunotinele practice pe care organizaia le folosete n ndeplinirea variatelor ei funciuni. Rutinele care fac posibil performana n sarcinile imediate au fost de mult recunoscute ca tipuri de cunotine. De aceea organizaiile investesc resurse n formarea sau schimbarea rutinelor lor operaionale. Rutinele organizaionale sunt, totodat, cunotine despre moduri de relaionare uman n organizaie. Ele sunt moduri de aciune organizaional care implic mai muli actori legai prin comunicare i autoritate (Cohen i Bacdayan, 1994). Ele orchestreaz conexiuni care faciliteaz interpretarea adecvat a aciunilor ce trebuie ndeplinite de fiecare membru al organizaiei (Feldman i Rafaeli, in press). Oferind structuri constante de comportamente eficiente, rutinele permit actorilor multipli s interacioneze n moduri familiare i prin aceasta s-i concentreze atenia pe activitatea curent mai curnd dect pe factorii sociali (Gersick i Hackman; 1990; Madhavan i Fogel, 2001).
20

21 22

v. problematica activrii, selectrii i implementrii reprezentrilor n procesul de organizare n capitolul Memoria i nvarea organizaional n Psihologie Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. (Chiric, 1996). v. i rolul reprezentrilor n procesele de negociere (Bogathy 1999). Nelson i Winter, 1982 Teece i Pisano, 1994
123

Indivizii i grupurile urmeaz rutine care permit organizaiilor lor s-i ndeplineasc activitile productive n modaliti stabile. Rutinele sunt paternuri funcionale [activate] fr o selectare explicit a cilor alternative de aciune. (Gersick i Hackman, 1990). Ele permit ca decizia s fie luat fr deliberare contient, printr-o trecere rapid peste activitatea de codare a stimulilor (March i Simon, 1958). Rutinele au semnificaia codului genetic al unui organism asupra cruia opereaz mecanismele de selecie ale organizaiei pentru a-i forma competenele de supravieuire. (Nelson i Winter, 1982). Ele reprezint un echilibru delicat de interese politice, un armistiiu ntre coaliii cu interese politice competitive sau o anumit nelegere anterioar, istoric, ntre actorii organizaionali privind modalitile de aciune ale organizaiei (Nelson i Winter, idem). Rutinarea activitii organizaionale este cea mai important modalitate n care este stocat nvarea organizaional (Nelson i Winter, 1982). Rutinele codeaz inferene fcute pe parcursul istoriei organizaiei i de aceea ele ghideaz comportamentul prezent (Levitt i March, 1988). nvarea din experien este captat de rutine ntr-un fel care face leciile extrase din istorie, dar nu istoria nsi, accesibile organizaiilor i membrilor organizaionali care nu au trit, ei nii, acea istorie [...]. Ele [rutinele] sunt nregistrate n memoria colectiv care este adesea coerent dar este uneori haotic, este durabil, dar uneori se pierde [...]. Schimbrile lor depind de interpretrile istoriei, n special de evaluarea rezultatelor n termenii scopurilor (Levitt i March, op. cit., p. 320). Rutinele se schimb ca rspuns la experiena organizaional direct, arat Levitt i March, prin dou mecanisme majore: prin experimentarea de tip ncercare i eroare i prin cutarea organizaional. Organizaiile adopt gradual acele rutine care conduc la rezultate favorabile. Dar rutinele nsei sunt transformate n acelai timp n care organizaia nva pe care dintre ele s le urmeze. Putem nelege mai bine acest proces dac vedem fiecare rutin ca o colecie de rutine i nvarea ca avnd loc la diferite niveluri circumscrise. Astfel, nvarea de a utiliza un sistem de procesare pe calculator pentru ndeplinirea anumitor sarcini de producie dezvolt, n acelai timp, un set particular de priceperi ale organizaiei, legate de folosirea sistemului informatic. Sistemul se rafineaz, el nsui, probabil, n unele pri mai mult dect n altele, ca rezultat al acestei nvri. Eficiena ntr-o anumit aplicaie sau procedur particular crete o dat cu utilizarea ei i, n consecin, succesele diferite ale sistemului informatic reflect nu numai potenialul acestuia, dar i competena curent a organizaiei n utilizarea lui. Competena sporit n utilizarea anumitor aplicaii sau proceduri crete frecvena rezultatelor pozitive i convingerea n potenialul sistemului respectiv de proceduri. Totui, poate s apar o capcan a competenei, cnd performana favorabil obinut cu o procedur inferioar determin o organizaie s acumuleze mai mult experien n acea procedur, lsnd, astfel, experiena ntr-o procedur superioar insuficient pentru a dori utilizarea ei... Capcanele competenei duc n special la specializare neadaptativ dac rutinele mai noi [ignorate] sunt mai bune dect cele vechi (p. 322). Persistena n proceduri inferioare este, totui, sensibil la diferena de potenial ntre alternative (Levit i March, op. cit.; Stinchcombe, 1986). Dar aceste diferene, la fel ca diferenele dintre succes i eec, nu sunt ntotdeauna evidente. Rezultatele, precum i scopurile care le stau la baz sunt obiectul interpretrii oamenilor. Membrii organizaiilor adesea i reinterpreteaz obiectivele sau rezultatele pentru a face din ei nii persoane de succes. Ei modific indicatorii succesului sau ponderea lor relativ n definiia succesului. Politica indicatorilor poate fi i ea modificat. (Levitt i March, 1988; v. i Burchell et al., 1985; MacRae, 1985). Exist situaii n care evalurile subiective ale fiecrui succes sau eec sunt insensibile la aciunile desfurate, datorit tendinei generale de a caracteriza performana organizaiei ca ascendent, optimist sau descendent, pesimist. Cnd o organizaie are invariabil succes rutinele pe care ea le urmeaz sunt asociate succesului i ntrite, n timp ce alte rutine sunt ignorate; evaluarea unei rutine ca necorespunztoare ajunge s fie un eveniment excepional. Toate procedurile sunt percepute ca fiind bune. Cnd o organizaie triete consecvent insuccesul, ea i schimb rutinele frecvent, n cutarea continu a procedurilor care s o duc la succes; ncrederea este sczut n orice procedur. Perioada lung de succes sau insucces se poate, de asemenea, datora unei foarte lente adaptri la scopuri a nivelului curent de performan. Cnd scopurile sunt meninute la un nivel foarte sczut, evaluarea pozitiv a rezultatelor i a rutinelor pe care se bazeaz este uor de fcut. [R]utinele de care organizaia ajunge s se ataeze sunt mai mult determinate de aciunile timpurii, relativ arbitrare, dect de informaia ctigat n situaiile de nvare (Levitt i March, 1988, p. 136; v. i Nystrom i Starbuck, 1984). Cnd scopuri foarte ridicate sunt meninute n ciuda performanei sczute, rutinele sunt vzute ca frustrante i sunt schimbate frecvent. n sfrit, diferenele de interpretare pot rezulta din natura politic a organizaiei. Grupuri diferite din organizaie au adesea scopuri diferite i ele evalueaz n mod diferit rezultatele i rutinele care le stau la baz. De aceea, rutinele pstrate reprezint un armistiiu ntre astfel de grupuri cu interese diferite. (Nelson i Winter, 1982).
124

Aadar, leciile extrase din experien sunt pstrate i acumulate n rutinele organizaionale. Dar rutinele convertesc aciuni aproape ntmpltoare bazate pe diferene mici, n aranjamente stabile n timp ce ignor (sau reprim) diferene mult mai importante; pentru c rezultatele sunt vzute n lumina unor scopuri schimbtoare i angajamente (de interese) diferite. Rutinele sunt intenionat conservate prin sisteme de socializare i control. Astfel de sisteme organizaionale nu nregistreaz numai istoria dar formeaz calea viitoare, iar detaliile acestei ci depind semnificativ de procesul prin care memoria este meninut i consultat (Levitt i March, 1988, p. 326). Aceste sisteme pot fi interpretate ca mecanisme de atenie i regsire sau procese de recunoatere motivat (altfel spus, de supravieuire) a rutinelor n memoria organizaional. n plus, organizaiile dedic eforturi considerabile pentru a pstra povestiri, paradigme i convingeri, utilizate pentru nelegerea colectiv sau redefinirea rezultatelor unor evenimente sau alternative de aciune. Ceea ce este nvat (i pstrat n rutine) pare a fi influenat mai puin de istorie dect de cadrele de referin aplicate istoriei. (Levit i March, op. cit.; Fischoff, 1975; Pettigrew, 1985). Dei cadrele de referin utilizate n interpretarea experienei din organizaii sunt rezistente la schimbarea prin experien neconfirmativ, ele sunt vulnerabile la politicile de favorizare sau promovare interesat a paradigmelor. Ca rezultat, dezacordurile asupra semnificaiei istoriei sunt posibile, grupuri diferite creeaz povestiri alternative care interpreteaz destul de diferit aceeai experien (Levitt i March, op. cit. p. 324). n concluzie, n timp ce rafinarea i schimbarea rutinelor organizaionale sunt dependente de magnitudinea diferenelor ntre alternative, sesizarea acestor diferene depinde de numeroi factori care influeneaz procesul de interpretare. Astfel, reinterpretarea pe care membrii organizaiei o fac att rezultatelor ct i obiectivelor care stau la baza lor modific magnitudinea obiectiv a diferenelor (1); rutinele pot transforma arbitrar, aciuni aproape ntmpltoare n aranjamente permanente (2); organizaiile dedic energie considerabil pentru a conserva povestiri, paradigme i convingeri utilizate n nelegerea colectiv sau redefinirea rezultatelor unor evenimente sau alternative de aciune (3) i, respectiv, sistemele de socializare i control funcioneaz ca mecanisme de atenie pentru o recunoatere motivat (interesat) a rutinelor n memoria organizaional (4).

125