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AUDITORIAS
Objetivo Las auditoras de capacidades, de tecnologa y de innovacin, son todas ellas herramientas de diagnstico que pueden ser integradas en diferentes funciones de la gestin de la tecnologa. Una auditora de capacidades generar un inventario o informe del estado de las capacidades y experiencia de los individuos y equipos que trabajan en una empresa, o en cualquier otra organizacin. En las organizaciones modernas, la auditora debe evaluar las capacidades basadas en el conocimiento, las capacidades de gestin, as como las capacidades manuales o artesanales y administrativas. Una auditora de tecnologa indicar: el equipo y capacidad de una empresa; la base de conocimiento utilizada en los tipos de trabajo ya existentes; el conocimiento que se podra utilizar para futuros tipos de trabajo, o que podra ser explotado a travs de licencias o establecimiento de redes; la tecnologa incluida en las patentes y los acuerdos de los derechos de las patentes, etc. Una auditora de innovacin evala el potencial de innovacin de una empresa. Normalmente se refiere a la necesidad de innovar, a la capacidad que tiene la organizacin de gestionar el cambio y a cualquier resistencia frente al cambio en que se pueda haber incurrido. Puede incorporar las dimensiones de la tecnologa, el mercado y la organizacin. Descripcin general Una auditora es un estudio o inventario de los recursos, activos, requisitos, sistemas y procedimientos. Se pueden auditar los recursos fsicos o los intelectuales (humanos), los sistemas de gestin de la calidad, o las caractersticas organizativas. La auditora recoge datos e informacin sobre la empresa en base a listas y cuestionarios que se pueden disear para cada propsito especfico de la auditora. Una auditora puede ser una poderosa herramienta de diagnstico si se utiliza de forma constructiva. Con creatividad, se puede planificar o disear en una variedad de formas que no provocan una carga administrativa y que pueden ayudar a las actividades de formacin o de desarrollo de la gestin, y que incluso pueden contribuir a facilitar y aumentar la eficiencia de las operaciones cotidianas. Se puede designar un pequeo grupo de personas para realizar una auditora; las cules pueden ser nombradas por un equipo o grupo de auditores internos. Alternativamente, se puede nombrar un equipo o individuos externos. Cada enfoque presenta ventajas obvias. En lugar de utilizar un pequeo grupo de personas que se dediquen a la labor de auditar, se podra disear una auditora que implicara a un amplio nmero o a todos los empleados. El tiempo dedicado a la auditora por cada participante podra ser breve, pero el efecto general podra llegar a resultar muy significativo.
Fuente: TEMAGUIDE Pautas metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y la Innovacin en las empresas Autor: Fundacin COTEC

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Existe una sutil diferencia entre el objetivo de las auditoras de capacidades, las de tecnologa o las de innovacin frente al de las auditoras financieras. La auditora financiera revisa que los procedimientos contables cumplan las normativas; no intenta desarrollar una estrategia financiera para la empresa. Por el contrario, las auditoras de capacidades, de tecnologa o de innovacin se utilizan para iniciar una gestin de la tecnologa o identificar acciones de mejora. La gestin de la calidad y las auditoras medioambientales se pueden llevar a cabo por las mismas razones que una auditora financiera, porque existen requisitos legales o porque la empresa quiere revisar su cumplimiento, si bien puede ocasionalmente identificar algunos factores que tengan implicaciones para la gestin de la tecnologa. De la misma manera, una auditora financiera podra provocar una serie de reflexiones sobre la gestin de la tecnologa. Por lo general no es necesario utilizar ninguna tcnica especfica patentada para realizar una auditora de capacidades, de tecnologa o de innovacin. El criterio fundamental consiste en relacionar la auditora, sea del tipo que sea, a los objetivos y situaciones a que se enfrenta la empresa en ese momento. La auditora podra llevarla a cabo la organizacin en su totalidad, o realizarse al nivel de un departamento o proyecto, o al de los equipos de proyectos ya existentes. Una auditora puede ser puesta en marcha nombrando un equipo o un individuo encargado de revisar la organizacin y de identificar las ventajas y debilidades, problemas o reas de mejora. Se puede elegir entre disear un marco de trabajo y cuestionario propios, o adaptar un procedimiento de auditora que ya haya sido utilizado en otra organizacin. En la prctica se pueden obtener grandes ventajas de examinar una metodologa de auditora ya existente y adaptarla (si otras empresas dentro del mismo sector industrial han realizado una auditora podra resultar til). Quiz tambin puedan ayudar las asociaciones comerciales o de investigacin. Las auditoras genricas (como la auditora de innovacin diseada por Chiesa, Voss y Coughlan) pueden ayudar a las empresas a analizar los procesos empresariales y los factores de xito que hayan sido identificados como importantes para la innovacin. Esta auditora se basa en la recogida de informacin de diversos estudios llevados a cabo en un largo perodo de tiempo. En otra auditora genrica se identificaba lo que los innovadores, revisados por sus colegas, consideraban factores importantes para el xito, y se construa un cuestionario en base a estos factores. Este cuestionario era entregado a distintos departamentos de la empresa para que puntuaran su propia actuacin y la actuacin de otros departamentos sobre dichos factores. Se consegua un gran progreso debatiendo por qu existan diferencias de opinin entre los departamentos sobre cules resultaban innovadores y cules necesitaban innovar. Se pueden utilizar mtodos sencillos de estructurar la informacin o analizar las situaciones. Las listas de revisin, morfologas, clasificaciones, etc., pueden resultar tiles. El concepto de auditora de tecnologa es relativamente nuevo, pero se puede relacionar con los anlisis de competidores, que se pueden realizar por medio de anlisis de patentes o tcnicas de prospectiva. El benchmarking y la ingeniera inversa aportan beneficios similares. Otro tipo de auditora de tecnologa se utiliza para documentar sisFuente: TEMAGUIDE Pautas metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y la Innovacin en las empresas Autor: Fundacin COTEC

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temticamente en una especie de inventario la propiedad intelectual (las licencias o patentes que pertenecen a una empresa). Tambin se debera documentar el conocimiento o tecnologa requeridos por una empresa, especialmente el que se compra a fuentes externas (informalmente a travs de redes de trabajo y resolucin de problemas, o formalmente por medio de acuerdos). Se trata de reas de potencial vulnerabilidad en las cuales quiz resulte caro o redundante mantener los acuerdos una vez expire la aplicacin de la tecnologa en la empresa. Algunas tecnologas se pueden mantener internamente por inercia, dado que se asume que son importantes para la empresa. Una auditora puede comparar estas tecnologas con los requisitos presentes y futuros y se puede utilizar para dudar del status quo. A este respecto, es una forma de ingeniera de valor aplicada a las actividades tecnolgicas de la empresa, en lugar de a sus productos y mtodos de fabricacin. El anlisis de las competencias bsicas (core competencies) se basa en la identificacin o definicin de una nica ventaja competitiva de una organizacin, que depende de una combinacin de tecnologa y capacidad organizativa. Tpicamente podra incluir el marketing, la logstica o la distribucin. Las auditoras de capacidades, de tecnologa y de innovacin pueden contribuir al anlisis de las competencias bsicas. De la misma manera, una auditora de cualquier tipo puede verse necesaria como resultado de un anlisis de las competencias bsicas. El anlisis de las competencias bsicas necesita visin, comprensin y quiz imaginacin para sugerir cmo una organizacin se puede reconfigurar y cmo se puede liberar su potencial. Una auditora no puede hacerlo, pero s puede obtener la informacin bsica que lo facilite. Quiz recuerde a quienes son responsables de este anlisis, y por lo tanto de la estrategia tecnolgica, qu se encuentra disponible o infrautilizado en la empresa. Ello resultara extremadamente valioso. El benchmarking es otra herramienta que puede identificar vacos en las capacidades, tecnologas e innovaciones. Una forma particular de evaluar las capacidades es un centro de evaluacin. Se basa en tcnicas psicomtricas y en una serie de ejercicios, como la resolucin de problemas, los ejercicios de simulacin y los de priorizacin de asuntos pendientes. Normalmente se utiliza para determinar el candidato ms adecuado para un puesto particular o lo pueden utilizar los ejecutivos para decidir si aceptar o rechazar un nuevo puesto. Los centros de evaluacin resultan tiles para encontrar candidatos que presenten ciertos rasgos de personalidad o caractersticas de direccin. Por ejemplo se podra solicitar perseverancia, recursos e instinto empresarial. Los centros de evaluacin y las tcnicas psicomtricas requieren una asesora y apoyo de consultores expertos en psicologa aplicada. Algunas tcnicas psicomtricas miden el potencial de creatividad de los individuos. Un mtodo menos sofisticado de seleccionar personas para un puesto consiste en preparar un proyecto o miniproyecto que requiera tipos de capacidades similares a las necesarias para el trabajo. Algunas empresas quieren saber si hay ms de un individuo
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disponible para cada puesto con objeto de conocer su capacidad de maniobra en caso de que se produzcan bajas por enfermedad o para cubrir el puesto en perodos vacacionales. Una auditora puede identificar capacidades transferibles y ayudar a preparar este tipo de formacin. Se puede utilizar un conjunto de miniproyectos como instrumento de auditora. El uso de las tecnologas intranet permite que la informacin se distribuya instantneamente y permite recibir crticas y opiniones de un modo descentralizado. Un enfoque descentralizado en una auditora puede hacer que el esfuerzo general parezca menor e implicar a un mayor nmero de personas o a una mayor gama de personal en el procedimiento, y puede adems aportar otros beneficios de aprendizaje. Tcnicas especficas Tcnica especfica: auditoras de capacidades Las tcnicas del anlisis de las capacidades tienen su origen en el anlisis de las capacidades manuales y administrativas en entornos de produccin o administracin, cuyo objetivo consista en reducir los costes laborales y disear trabajos especializados. Los departamentos de estudio del trabajo eran normalmente los encargados de realizar este tipo de anlisis. Ahora, la mayora de las organizaciones dependen mucho del trabajo basado en el conocimiento y de las capacidades de gestin. Las actividades de desarrollo tecnolgico encajan en esta categora. Resulta ms difcil identificar y documentar las capacidades necesarias para el trabajo intelectual o profesional que para el trabajo manual, para el que se pueden observar los movimientos y operaciones fsicas. El trabajo intelectual o profesional se basa esencialmente en el conocimiento, por lo que los anlisis de las capacidades deben intentar evaluar lo que se sabe y hasta qu punto se puede aplicar ese conocimiento. Los enfoques de estudio del trabajo de los anlisis de las capacidades ahora se encuentran desprestigiados. En la actualidad se enfatiza ms la concesin de poder a empleados individuales y permitirles tomar la responsabilidad de la produccin, de la gestin de la calidad, de las relaciones con los clientes y otros aspectos empresariales. Algunas de las primeras tcnicas para el anlisis de las capacidades se pueden adaptar a las necesidades modernas de los anlisis de las capacidades basadas en el conocimiento, pero las contemporneas filosofas de gestin (como la filosofa de las organizaciones que aprenden) aportan enfoques alternativos. Pueden integrar el anlisis de las capacidades en las actividades cotidianas y, al hacerlo, evitar los riesgos de las tcnicas de diagnstico, las cules necesitan disear y poner en prctica soluciones, lo que puede resultar complicado y provocar frustracin y ansiedad. Las tcnicas tradicionales de anlisis de capacidades se pueden basar en lo siguiente:

En el anlisis de las fases y puntos clave. En el anlisis de las capacidades manuales. En el anlisis de los fallos. En el anlisis de los incidentes crticos. 4

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En el anlisis del aprendizaje laboral. En el anlisis funcional. En el benchmarking. En entrevistas de evaluacin.

La mayora de estas tcnicas ofrecen un beneficio primario a los empleados individuales o a los directores de formacin, ya que se centra en los requisitos de formacin individuales. Considerando el objetivo de la gestin de la tecnologa, existe la necesidad de agregar la informacin sobre las capacidades y el conocimiento entre departamentos y actividades y relacionarlo a los procesos empresariales y a los calendarios laborales previstos. En todos los casos, la informacin no debera simplemente recogerse y almacenarse; se debe procesar rpidamente y afinarla a los objetivos especficos del ejercicio. Dado que el conocimiento y las capacidades son dinmicos, existe la necesidad de encontrar mtodos dinmicos de obtencin y procesado de la informacin. Los sistemas de bases de datos son tiles, pero en la actualidad las intranets y los sistemas de bsqueda en la red pueden resultar mucho ms dinmicos y descentralizados. Un sistema de ese tipo que se utilice para presentar las capacidades disponibles en una empresa se convierte en una herramienta similar a las de marketing y promocin. En pequeas organizaciones, o dentro de un equipo de proyecto, es suficiente con utilizar tecnologa conocida y sencilla; puede tratarse de un sistema de PC o sobre papel. Como el proceso del anlisis de las capacidades puede ser iterativo, los detalles que parezcan ms relevantes para los requisitos se pueden refinar muy fcilmente. Si no hay requisitos de proyecto que fomenten el uso del anlisis de las capacidades, entonces se pueden llevar a cabo entrevistas de evaluacin y, a partir de ellas, se puede comenzar un proceso de mejora continua en la auditora de las capacidades y en el desarrollo de las capacidades. Las entrevistas de evaluacin se deben realizar de una manera constructiva e incluso imaginativa para explorar aquello que la organizacin y cada individuo en su seno puedan necesitar en el futuro; en otras palabras, deben facilitar un proceso de comunicacin bilateral. Si la entrevista de evaluacin comienza o se desarrolla unilateralmente, debatiendo los grupos o equipos sus requisitos de aprendizaje internamente, en lugar de en parejas formadas por un director y un subordinado, es probable que resulte incluso ms valiosa y constituya un paso adelante para convertirse en una organizacin que aprende. Utilizados en este contexto, los procesos de anlisis de las capacidades se integran con la prospectiva y la planificacin estratgica. En las organizaciones progresistas, las capacidades y actuaciones de los directores pueden ser evaluadas por otros empleados. En otras palabras, el enfoque es ascendente, y no slo descendente. La aplicacin y xito de este tipo de tcnicas depende de la cultura de la organizacin y de la horizontalidad de su jerarqua. Cuando un director tambin es considerado el dueo del negocio, y especialmente si el sistema de incentivos o reconocimientos no est claramente definido, pueden existir barreras culturales a que los directores realicen anlisis eficaces de las capacidades.
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En reas de alta tecnologa slo el equipo de proyecto o sus colaboradores podrn comprender completamente el conocimiento y capacidades necesarios, y slo ellos conocern con detalle qu resulta necesario aprender para seguir progresando. En ese punto, las auditoras de capacidades y las auditoras de innovacin se aproximan las unas a las otras. En muchas situaciones, pero especialmente en entornos de alta tecnologa, las capacidades bsicas se suelen desarrollar en el propio trabajo, a travs de la experiencia en proyectos. La filosofa de empresa que aprende resulta muy relevante al nivel del equipo de proyecto de alta tecnologa. En la mayora de las empresas existe la necesidad de relacionar la identificacin de las capacidades que se necesitarn para futuros proyectos con la gestin del proyecto y de la cartera, as como con una cuidadosa gestin estratgica de los recursos humanos. En los ltimos tiempos, el tiempo de ciclo de los proyectos se ha visto drsticamente reducido y, la complejidad y sofisticacin de las tecnologas est creciendo. Ambos factores hacen que pueda costar mucho ms tiempo desarrollar las capacidades necesarias para completar un proyecto. Si al empezar un proyecto no se dispone de las capacidades necesarias (o de la experiencia adecuada en proyectos), ste no tendr xito dentro del calendario disponible. El aumento del uso y establecimiento de trabajo en red entre distintas organizaciones responde en parte a la necesidad de disponer de capacidades. La competencia clave o especializacin de una empresa que colabora con otras organizaciones se tiene que definir y desarrollar de tal manera que las capacidades o la base del conocimiento de sus empleados se extienda en la direccin correcta. Los sencillos procesos de grupo, como los diagramas de flujo, o el uso de tcnicas QFD pueden ayudar a un equipo a planificar y dirigir su proyecto y podran ser utilizados en labores y procesos asociados a las capacidades, experiencia y caractersticas adecuados. Se puede utilizar las matrices de relacin, los mapas mentales, los diagramas morfolgicos o los diagramas de rbol, etc., para estructurar la informacin sobre las capacidades y el conocimiento. En todos los casos, el valor de estas tcnicas vendr dado por su capacidad de aadir precisin a lo que normalmente se declara en un currculum vitae. Si se ha creado un modelo de procesos de negocio para toda una organizacin o con el objetivo de planificar un proyecto, tambin se podr utilizar como base de la definicin de las necesidades en el campo de las capacidades. Ser selectivo e identificar y representar los elementos vitales de las actividades a analizar puede ser ms importante a la hora de establecer un modelo de proceso de negocio que ser exhaustivo y generar demasiados datos. Lo mismo se aplica a las auditoras de capacidades. Si los modelos de procesos de negocio se relacionan a las metas de mejora, la atencin se puede centrar en aquellas reas en que el resultado es insatisfactorio, y en quin o qu est influido por ello, de forma que puede ser la base de una auditora de capacidades y de innovacin. Un simple diagrama de rbol puede relacionar las metas de los resultados con las prcticas y procesos y por lo tanto con las capacidades y la necesidad de innovar. Tcnica especfica: auditoras de tecnologa
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Las auditoras de tecnologa pueden ser llevadas a cabo por equipos internos o consultores externos. Se puede utilizar una estrategia de entrevistas o cuestionarios. Puede ser suficiente con identificar el conocimiento y el equipo explcito y los elementos especficos de la tecnologa que se estn utilizando en ese momento. Quiz sea suficiente tambin con identificar aquello que est disponible pero infrautilizado, especialmente si se han negociado licencias o se han obtenido patentes. Tal vez resulte ms difcil utilizar estas tcnicas para articular el conocimiento tcito sobre el que dependen muchas organizaciones con base tecnolgica. En este punto, la auditora se centrara principalmente en las capacidades, competencias, conocimiento y experiencia de los individuos, y no en la tecnologa de la empresa. Una auditora podra intentar distinguir la verdadera tecnologa de la empresa (o quiz la competencia bsica de la empresa) de aquello que pertenece a los individuos y puede, por lo tanto, perderse. Ello llevara a la ingeniera del conocimiento y a consideraciones sobre el establecimiento de redes. Si se necesita una auditora de capacidades de la maquinaria, ser una labor relativamente sencilla. Es un requisito de gestin operativa. Cuando la necesidad consiste en encontrar aplicaciones nuevas o innovadoras, o utilizar la tecnologa ms extensamente (por ejemplo, ofrecindola fuera de la empresa o contratando I+D), entonces se pueden aplicar tcnicas de creatividad. Puede resultar til aplicar el anlisis de los competidores o el QFD y otros mtodos para relacionar las necesidades de los usuarios o clientes con la tecnologa disponible. De la misma manera en que se forman grupos para actividades de benchmarking, varias organizaciones no competidoras pueden llegar al acuerdo de auditarse entre s, o de disear un procedimiento de auditora. Tcnica especfica: auditoras de innovacin La auditora de innovacin es la tcnica de auditora ms difcil de disear y desarrollar en el mbito interno de una empresa. En el caso del anlisis de las capacidades o del conocimiento, y en el caso de los requisitos tecnolgicos y de la disponibilidad tecnolgica, el propio negocio probablemente sepa mejor que nadie qu se necesita para realizar cada trabajo o gestionar cada proceso empresarial. Sin embargo, en el caso de la gestin de la innovacin, y por lo tanto, en el caso de las auditoras de innovacin, eso no es as. Por ejemplo, las debilidades dentro de la capacidad de gestin quiz no resulten aparentes para el equipo implicado. Otro factor es que el proceso de innovacin es muy complejo e incierto y los factores de xito se han de evaluar desde una amplia gama de perspectivas de gestin. Existen tres razones por las que las auditoras de innovacin resultan ms difciles de disear que las auditoras de capacidades o de tecnologa: 1. La innovacin trata del cambio. Identificar la necesidad de un cambio requiere una cierta visin o informacin comparativa. 2. Las auditoras de innovacin se deben construir sobre factores que se sabe han de influir sobre una amplia gama de organizaciones.
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3. No se trata simplemente de identificar dnde podra resultar til un cambio, sino qu tipo de factores culturales y organizativos provocan que algunas organizaciones progresen ms que otras. Por lo tanto, la mayora de las empresas debern utilizar una herramienta de auditora de innovacin ya existente, en lugar de elaborar la suya propia. Un ejemplo de herramienta de auditora de innovacin es la desarrollada por Chiesa, Voss y Coughlan, que despus fue refinada y promovida por el DTI del Reino Unido para animar y ayudar a las empresas britnicas a innovar. Esta tcnica se desarroll a partir de factores identificados en la bibliografa sobre investigacin. Otra herramienta (el toolkit para la innovacin de PERA) se desarroll a partir de una herramienta previa (el toolkit para la innovacin de NEDO), que a su vez se basaba en debates con las organizaciones innovadoras, revisados por sus propios colegas. Es posible utilizar el benchmarking como mtodo de auditar el potencial innovador, pero existen limitaciones con respecto a la gama de situaciones a las que se puede aplicar. El benchmarking, por ejemplo, ha sido criticado en este sentido. Se dice, y argumenta convincentemente, que el benchmarking slo lleva a la mediocridad, o a ponerse al da y no consigue identificar cmo convertirse en un lder mundial de la innovacin. Esto ltimo requiere visin e imaginacin. Existen otras herramientas, algunas utilizadas por consultores o coordinadores, para diagnosticar la situacin de la organizacin, mientras que otras consisten en ejercicios de autoevaluacin. El Innovation Programme de la Unin Europea ha recogido informacin sobre la disponibilidad y mritos de estas tcnicas. Un tema especfico que se puede tratar en una auditora de innovacin es la comprensin y capacidad que tiene la organizacin de gestionar la Innovacin. Se trata en parte de lo concienciada que est la organizacin, y la capacidad que tenga de utilizar tcnicas especficas de gestin de la innovacin, como las que se describen en TEMAGUIDE. Tambin se trata de la capacidad que tenga la organizacin de integrar sus recursos y gestionar el proceso de innovacin de una manera integrada. Las auditoras de innovacin pueden ser una til herramienta de aprendizaje. Introducir una auditora como una herramienta de aprendizaje puede deberse ms a temas de motivacin y creatividad que a imponerla como una disciplina o control de la alta direccin. Si se sospecha que una auditora es una tcnica de control que se puede utilizar para influir sobre los sistemas de incentivos o para asignar los recursos de los departamentos, podra provocar divisiones internas y, dado que la innovacin a menudo es una actividad pluridisciplinar y plurifuncional, dichas sospechas y rivalidad entre departamentos deberan evitarse. Las auditoras de innovacin y autoevaluacin probablemente lleven al benchmarking de los procesos de negocio. Ello requerir que los grupos de empresas que colaboren en el benchmarking compartan la informacin. Como resultado, las auditoras de innovacin, el establecimiento de redes, el establecimiento de modelos de procesos de negocio, la mejora continua y el benchmarking se convierten en componentes de la
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gestin de la tecnologa que dependen entre s. Con la informacin que se obtiene de estos componentes, se podrn tomar decisiones sobre la seleccin de proyectos y sobre la gestin de la cartera de proyectos. De igual forma que en el benchmarking, un importante primer paso en una auditora de innovacin consiste en decidir cules son los objetivos que persigue alcanzar la auditora. Tambin puede ayudar a considerar qu acciones pueden realmente llevarse a cabo tras una auditora. Si no se puede llevar a cabo ninguna accin, el esfuerzo de la auditora ser una prdida de tiempo. Algunas empresas quiz prefieran conseguir la mejora organizativa o la mejora del proceso empresarial ms suave e implcitamente, a travs de la gestin de la calidad o por la va de la mejora continua, en lugar de explcitamente utilizando las auditoras o la reingeniera.

Beneficios

Una auditora de capacidades informa a la direccin acerca de la calidad de los recursos y capacidades humanas de una organizacin. Ello incluye la capacidad que tiene un negocio de aceptar nuevos pedidos o realizar nuevos tipos de trabajo. Junto al software para la gestin de proyectos o para la planificacin de los recursos, puede mostrar la disponibilidad del conocimiento experto adecuado para proyectos de caractersticas particulares. La direccin de una empresa puede realizar una auditora de capacidades, a travs de equipos de proyecto o por individuos, para mostrar dnde resulta necesaria una mayor formacin o dnde se debe desarrollar un nuevo conocimiento. Para responder a esto ltimo puede acudir a nueva contratacin o al establecimiento de redes con otras organizaciones. Una auditora de tecnologa informar a la direccin acerca de su capacidad tecnolgica para gestionar los pedidos actuales y futuros y contribuir a la planificacin estratgica. Una planificacin de las innovaciones muestra las fortalezas y debilidades de la organizacin con respecto a su capacidad de gestionar los cambios. Todas estas herramientas ayudan a las organizaciones en la gestin del conocimiento. Una nica auditora puede identificar el punto de partida de las mejoras en gestin de la tecnologa. Una secuencia de auditoras aplicada progresivamente a lo largo de un perodo de tiempo ayudar a reforzar una correcta prctica de la gestin de la tecnologa y consolidar los beneficios.

Recursos e implicaciones para las funciones empresariales Esta herramienta puede resultar interesante para cualquier persona implicada, a cualquier nivel, en la planificacin estratgica, en el desarrollo de nuevos productos, en la gestin de proyectos e innovaciones, en la estrategia tecnolgica, etc.
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Resulta relativamente sencillo introducir esta herramienta. No requiere un gran compromiso de tiempo y esfuerzo de la direccin. Puede (y as debera hacerse) integrarse en otras actividades. Puede aportar un cambio cultural y funciona mejor en un entorno abierto, como por ejemplo un entorno de empresa que aprende. Se puede utilizar tambin en un entorno tradicional o burocrtico. En algunas empresas y reas tecnolgicas, se est convirtiendo en algo habitual y necesario que el anlisis de las capacidades se realice como parte integral de la gestin de proyectos. Ello debe hacerse antes de comenzar un proyecto, para poder organizar el mejor equipo para cada trabajo y para que el proyecto pueda comenzar a tiempo. Las auditoras de tecnologa y de innovacin resultan herramientas de gestin de la tecnologa opcionales. Sin embargo, podran ayudar a descubrir oportunidades empresariales de extrema importancia. Por lo tanto, merecen recibir la atencin de la alta direccin y no se deberan considerar meras herramientas para la medicin del cumplimiento de los procedimientos. Los centros de evaluacin y las tcnicas psicomtricas son formas especializadas de auditora utilizadas con fines de contratacin y promocin. Requieren asesora y apoyo expertos de asesores en psicologa aplicada y recursos humanos.

Cuidado con... Todas las tcnicas de diagnstico, como las auditoras, deben ir seguidas de acciones. Se debe encontrar soluciones adecuadas para los problemas que hayan sido identificados, y se han de disear y poner en prctica estrategias para explotar las oportunidades de innovacin, como seguimiento a las auditoras.

Evitar que el uso de cualquiera de estas tcnicas se convierta en una labor administrativa, aislada de los beneficios percibidos y de la informacin para todos los individuos y equipos. Evitar utilizar las auditoras slo para producir un informe para el archivo. Evitar utilizar las auditoras como medio para culpar a otras partes y no actuar de forma constructiva en un esfuerzo de equipo hacia la consecucin de una mejora en los resultados.

Las tendencias tecnolgicas y empresariales son tan dinmicas (por ello resultan necesarias estas herramientas) que si la informacin recogida por las auditoras no se utiliza rpidamente, pronto dejar de ser vlida. Una manera de resolver el problema de tan corto ciclo de vida consiste en utilizar sistemas de informacin como bases de datos e intranets, que pueden ser operados casi en tiempo real. En lugar de una auditora que resulta relativamente esttica, algunas empresas pueden elegir convertirse en empresas que aprenden. Esta forma de plantear la gestin se
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podra combinar con un sistema de informacin a travs de intranets que permitiera a los empleados compartir informacin vital sobre la tecnologa y las innovaciones. Dicho sistema sera en esencia una auditora dinmica, pero debe disearse cuidadosamente para promover un uso continuo y activo. Al principio quiz sea mejor en cualquier auditora, recoger un volumen de informacin limitado para introducir un sistema de respuesta rpida que pueda evolucionar. Las necesidades que tengan las empresas de realizar auditoras evolucionarn. En lugar de disear un exhaustivo y complejo sistema que fracase por las razones antes citadas, es mejor disear un sistema sencillo que procese y disemine la informacin con rapidez una vez haya sido recogida. Mejor an sera que la informacin se pudiese recoger de tal forma que no constituyera una carga administrativa. Las auditoras de innovacin son una medicin del clima organizativo o de la preparacin de una empresa para la innovacin. Si es posible que una auditora indique una necesidad de innovacin debido a una debilidad estructural, o porque el resultado de ciertos departamentos es deficiente, entonces podra resultar contraproducente realizar dicha auditora, que podra enfrentarse a una gran resistencia al cambio. Antes de ello se debera tomar otras medidas y acciones para preparar a la organizacin para una auditora o para eliminar el temor a que la auditora pueda ser utilizada para realizar una reestructuracin. Dichas acciones podran incluir benchmarking, visitas de o a otras empresas, talleres con directores no ejecutivos, talleres de enlace con los clientes, etc.

Aplicacin en el modelo de gestin e innovacin de la tecnologa Plenamente aplicable en las siguientes actividades: - FOCALIZAR Podra aplicarse en las siguientes actividades: - VIGILAR - APRENDER Relaciones con otras herramientas - BENCHMARKING - ANLISIS DE PATENTES - GESTIN DE LOS DERECHOS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL - TRABAJO EN RED - FUNCIONAMIENTO EN EQUIPO - MEJORA CONTINUA - EVALUACIN MEDIOAMBIENTAL
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Relaciones con los casos prcticos Herramienta muy relevante para los casos prcticos: - STATIONERY COMPANY Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos prcticos: - CONTRAVISION Referencias para una mayor informacin

Chiesa V., Coughlan P. y Voss C. (1996): "Development of a Technical Innovation Audit". Journal of Product Innovation Management. Vol. 13 N2, March, pp. 105-136. Este artculo es uno de los ms citados en la literatura como gua para el diseo de auditoras de innovacin. Presenta una completa metodologa para realizar auditoras de innovacin en las empresas. Para ello, identifica cuatro "procesos clave" -generacin de conceptos, desarrollo de productos, innovacin de procesos y adquisicin de tecnologas- y tres "facilitadores" -despliegue de recursos humanos y financieros, uso de los sistemas y herramientas y liderazgo. Dicho artculo fue adaptado por la consultora March hasta convertirlo en un conjunto de herramientas de autoauditora para las empresas del Reino Unido, y fue comercializado por DTI (Danish Technology Institute) del Reino Unido en dos libretos, uno centrado en la planificacin de mercado y el otro en la tecnologa. Para la realizacin de Auditoras Tecnolgicas en universidades y centros pblicos de investigacin, puede consultarse la pgina de Oxford Innovation que comenta algunas ideas de inters al respecto. PERA Innovation Toolkit ayuda a la realizacin de auditoras tecnolgicas. El conjunto de herramientas se desarroll a partir del conjunto de herramientas para la innovacin de NEDO, ya mencionado entre las tcnicas especficas. Se trata de una de las 17 tcnicas de gestin de la innovacin evaluadas por un equipo internacional dirigido por David Brown, de la Escuela de Empresariales Warwick y publicadas en un informe de la Unin Europea para el Programa IMT. Un anlisis de esta herramienta puede verse en http://www.cordis.lu Un estudio de la Comisin Europea: "Innovation Management Techniques". EU Report, IMT Programme, analiza la auditora tecnolgica como herramienta de gestin de la innovacin. Este estudio, elaborado por la Warwick Business School, puede consultarse en http://www.cordis.lu Ejemplos de cuestionarios a utilizar en ejercicios de auditora tecnolgica: o La pgina Your Organization's Innovation Quotient presenta un breve cuestionario de 12 preguntas que cubren algunos de los aspectos ms importantes de la capacidad y voluntad innovadora de una empresa y que sirven como punto de partida para elaborar cuestionarios para auditoras de innovacin. 12

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La pgina James M. Higgins & Associates presenta un cuestionario de autoevaluacin de ms de 20 preguntas que el usuario puede rellenar y le permite despus calcular automticamente la situacin innovadora de su empresa a partir de una escala del 1 al 10. o La pgina de Entovation International ofrece un cuestionario similar de 10 preguntas en castellano que permite la autoevaluacin. La herramienta PrOBE se utiliza para las auditoras de innovacin y ha sido desarrollada a partir de estudios de benchmarking en empresas de xito. Esta herramienta consiste en un cuestionario de unas 100 preguntas que deben responder directivos de la empresa, cuyos resultados se comparan con los mejores de la industria en que opera la empresa. Se comparan indicadores de resultados, as como elementos facilitadores agrupados en 10 reas. Esta metodologa ya ha sido utilizada en importantes empresas de EE.UU y Europa. Para ms informacin, contactar por E-Mail con Scott Edgett. El CEI de Rhne-Alpes Auvergne ha diseado una tcnica de auto-diagnstico tecnolgico paso a paso, llamada ARIST, que ha puesto a prueba en ms de 50 PYMEs francesas. Para ms informacin, consultar la pgina: Innovation Relay Center Oxford Innovation ofrece un conjunto de herramientas conocidas como Innovation Action Assessment Tool Kits que conforman un buen punto de referencia para desarrollar ejercicios de evaluacin de tecnologas. Se recomienda consultar esta pgina. Otras referencias bibliogrficas de inters son las siguientes: o Bell, E.R. , A. Powell y D. Kingham (1992: Technology Audit: Methodology and Case Example, Technology Transfer and Implementation Conference, QE II Conference Centre, London. Esta publicacin se puede descargar como fichero PDF o Kingham, D. R.(1993): A View of Technology Audit, Commercial Opportunities for University Research - The Role of Technology Audit, Heathrow, London, December. Esta publicacin se puede descargar como fichero PDF o Voss, Ch.A. (1996): Development of a Technical Innovation Audit. Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, Iss. 2, March, pp. 105-136. Al amparo de ciertas iniciativas pblicas, se han desarrollado e implantado en Espaa varios sistemas de auditora enfocados en la gestin de la tecnologa y la innovacin. Entre las ms relevantes se encuentran las siguientes: o Euromanagement: dirigida a evaluar y promocionar el potencial de participacin de las empresas en proyectos europeos. o MINT: auditora o diagnstico enfocado en aspectos tecnolgicos. o Eurobunt: auditora a nivel estratgico global de la empresa. Existe abundante bibliografa sobre el anlisis de capacidades y el anlisis de las necesidades de formacin. Gran parte de ella se ha desarrollado en el marco de la gestin de personal o en el estudio del trabajo. Ambas reas han evolucionado en la actualidad hacia un enfoque ms moderno, el de la gestin de los recursos humanos, que resulta menos taylorstico y menos administrativo que la gestin
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Fuente: TEMAGUIDE Pautas metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y la Innovacin en las empresas Autor: Fundacin COTEC

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de personal del estilo tradicional. Aprender qu es lo que debe ser una empresa resulta relevante para ese moderno enfoque. Asimismo existe abundante bibliografa sobre la gestin del cambio, la transformacin empresarial, la ingeniera de procesos empresariales y la creacin de modelos empresariales. Todos ellos a menudo tienden a centrarse en el cambio organizativo y en la reestructuracin, olvidndose de tener en cuenta de forma adecuada la dimensin tecnolgica. Se necesita un mejor y ms integrado en- foque. La Balanced Scorecard, que traduce las estrategias en acciones, Kaplan RS y Norton DP, HBS Press, 1996, ISBN 0-87584-651-3, trata de un enfoque empresarial integrado, en lugar de simplemente una herramienta de auditora. Sin embargo, en el aspecto estratgico, y especialmente para grandes empresas, esa publicacin quiz resulte de utilidad. Para informacin sobre el QFD (Despliegue de la Funcin de Calidad), las matrices de relaciones, los mapas mentales, los diagramas morfolgicos, los diagramas de rbol, etc., consultar: o STRAKER, D., A toolbook for quality improvement and problem solving, Prentice Hall, Hemel Hempstead UK, 1995, ISBN 0-13-746.

Fuente: TEMAGUIDE Pautas metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y la Innovacin en las empresas Autor: Fundacin COTEC

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