Sea Cam

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CSI info No. 9

mai 2000
Dune bonne ide un projet russi

Manuel pour le dveloppement et la gestion de projets lchelle locale
SEACAM
SECRETARIAT FOR EASTERN AFRICAN COASTAL AREA MANAGEMENT
avec le soutien de:

Manuel pour le dveloppement et la gestion de projets lchelle locale
La version anglaise a t publie par le Secrtariat pour la Gestion des Zones Ctires en Afrique de lEst (SEACAM) en 1999. La version franaise a t prpare et publie par la plate-forme pour les rgions ctires et les petites les (CSI) de lUNESCO, la demande de SEACAM et comme contribution leurs activits conjointes. Traduction en franais par : Prparation de copie par : Droits dauteur pour la version anglaise : Conception et mise en page : Dr. Philippe MacClenahan Mme Florence Taylor SEACAM 1999 elogrfico P.O. Box 4336 Maputo, Mozambique (version anglaise) versions anglaise et franaise : SEACAM Av. Amlcar Cabral, 874 P.O. Box 4220 Maputo, Mozambique Tl. : +258 1 300641/2 Fax : +258 1 300638 seacam@virconn.com www.seacam.mz David Moffat P. MacClenahan (version franaise, daprs la version anglaise)
Disponible auprs de :
version franaise uniquement : Plate-forme pour les rgions ctires et les petites les (CSI), UNESCO 1, rue Miollis 75732 Paris Cedex 15, France Fax : +33 1 45 68 58 08 csi@unesco.org www.unesco.org/csi www.csiwisepractices.org
Photos de la couverture :
Note de la rdaction Ce manuel a t labor faisant appel lexpertise des auteurs, dautres collaborateurs et diverses publications. Toutes les contributions, y compris celles rfrences, proviennent dexperts renomms. Bien que toutes les mesures aient t prises pour publier des donnes et des informations fiables, SEACAM, lUNESCO, ainsi que les auteurs et autres collaborateurs, dclinent toute responsabilit quant aux consquences qui dcouleraient de leur utilisation. Les termes utiliss dans ce document nimpliquent lexpression daucune opinion de la part de SEACAM et de lUNESCO concernant le statut juridique daucun pays, territoire, ville ou zone et de leurs autorits, ni du trac de leurs frontires ou limites. Les ides et les opinions sont celles des auteurs du rapport et nengagent en rien la responsabilit de SEACAM et de lUNESCO. Toute reproduction de cette publication des fins ducatives ou autres usages non commerciaux est permise sans autorisation pralable des dtenteurs des droits dauteur. Toute reproduction pour la revente ou tout autre usage commercial est interdite sans autorisation crite des dtenteurs des droits dauteur.
Publi en 2000 par lOrganisation des Nations unies pour lducation, la science et la culture 7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP Imprim dans les ateliers de lUNESCO Prire de recycler SEACAM/UNESCO 2000 Imprim en France
SC-2000/WS/34
Prface
Depuis sa cration en janvier 1996, la Plateforme de lUNESCO pour lenvironnement et le dveloppement des rgions ctires et des petites les (CSI) sest fix entre autres objectifs celui de mettre son potentiel interdisciplinaire et intersectoriel au service des efforts qui sont faits, localement ou lchelle rgionale, pour mettre sur pied et soutenir des projets de gestion intgre des zones ctires. La traduction de ce document en sa version franaise reflte les rsultats dune activit de ce type mene lchelle rgionale. Institu en 1997 par les pays de la rgion, le Secrtariat pour la gestion des zones ctires en Afrique de lEst (SEACAM) vise acclrer la mise en place dune gestion intgre de ces rgions, dans lesprit de la Rsolution dArusha de 1993 et de la Dclaration des Seychelles de 1996. Aider les organisations non gouvernementales (ONG) locales renforcer les capacits des pays o elles sont implantes constitue lun des cinq domaines daction prioritaires du SEACAM. Cest dans ce but que le prsent manuel de formation Dune bonne ide un projet russi a t labor et utilis dans la rgion pour former plus dune centaine dONG locales ayant traiter de la gestion intgre des zones ctires en Afrique du Sud, en Angola, aux Comores, au Kenya, Madagascar, Maurice, au Mozambique, en Namibie, la Runion, aux Seychelles et en Tanzanie. Ce manuel a t rdig lorigine en anglais et en portugais. Dans le cadre de la coopration qui se dveloppe actuellement entre le SEACAM et lUNESCO (CSI), cette dernire a dcid dassumer les frais de traduction et de publication en franais. Nous esprons que le fruit de cette collaboration permettra aux membres des ONG francophones de formuler et de grer au mieux leurs projets.
CUSTDIO V O A B I L
Coordonnateur, SEACAM
DIRK G. T R O O S T
Chef, UNESCO-CSI
Preface
Since its inception in January 1996, one of the lines of action of UNESCO's interdisciplinary/ intersectoral platform for Environment and Development in Coastal Regions and in Small Islands (CSI) has been to encourage local and regional efforts to initiate and nurture projects leading to the fulfilment of integrated coastal management goals. Support of one such regional activity has led to the realization of the present document in its French translation. The Secretariat for Eastern African Coastal Area Management (SEACAM) was launched in 1997 by the East African countries to accelerate implementation of integrated coastal zone management (ICZM) in the region, following up on the Arusha Resolution (1993) and the Seychelles Statement (1996) on ICZM. One of the five priority areas for SEACAM is capacitybuilding assistance to local non-governmental organizations (NGOs). For that purpose, this training manual From a Good Idea to a Successful Project was developed and has been used throughout the East African region to train more than 100 local NGOs concerned with ICZM in Angola, Comoros, Kenya, Madagascar, Mauritius, Mozambique, Namibia, Reunion, Seychelles, South Africa and Tanzania. The manual was initially produced in English and Portuguese. In the framework of the co-operation that is developing between SEACAM and UNESCO (CSI), the latter agreed to fund and ensure the translation and publishing of this version in French. Through these joint efforts, we expect to better assist the French-speaking NGOs in the formulation and management of their projects.
CUSTDIO V O A B I L
Coordinator, SEACAM
DIRK G. T R O O S T
Chief, UNESCO-CSI
Table des matires

Avant-propos - Comment utiliser le manuel......................................................... 6 Introduction - Dune bonne ide un projet russi ............................................. 7 Chapitres 1. Guide de planification de projet oriente objectif ................................................ 19 2. Planification de laction ....................................................................................... 49 3. Suivi et valuation............................................................................................... 55 4. Gestion financire ............................................................................................... 69 5. Circulation des rsultats du projet....................................................................... 87 6. Gestion au jour le jour......................................................................................... 97 La communication comme outil de gestion .................................................. 98 Remue-mninges ou comment obtenir dun groupe des ides innovantes.................................................................................. 100 La gestion de runion................................................................................. 102
7. Techniques de ngociation et de gestion de conflit .......................................... 105 8. Financement de projet et collecte de fonds ...................................................... 117 9. Termes de rfrence......................................................................................... 127
Annexes
Annexe 1 Exemple de description de projet....................................................... 134 Annexe 2 Contrats ............................................................................................. 141 Annexe 3 Sources possibles dinformation et de soutien................................... 147
Avant-propos
Ce manuel comporte, dune part, une introduction sur les projets eux-mmes, cest--dire quil explique comment les dvelopper et les grer, et dautre part, une bote doutils varis, tous ncessaires une gestion de projet efficace. Le manuel sadresse aux directeurs de projet dont lexprience en gestion de projet est limite, afin de les aider mieux concevoir et grer les projets lchelle locale. Le manuel insiste sur les projets grs par les organisations non gouvernementales (ONG) qui interviennent auprs des communauts habitant les rgions ctires. Comment utiliser le manuel
Lintroduction gnrale Dune bonne ide un projet russi vous donnera un aperu de tous les aspects importants dune gestion de projet. Dans les chapitres suivants, vous trouverez des outils et des mthodes utiliser au cours des diffrentes tapes dune gestion de projet. Lintroduction renvoie aux chapitres pertinents afin de vous permettre de trouver rapidement les outils et linformation dont vous avez besoin. La gestion de projet nest pas une science exacte. Elle met en jeu des gens et la faon dont nous interagissons. Vous devez slectionner dans ce manuel ce que vous pensez vous tre utile, et ainsi dvelopper votre vision personnelle du dveloppement et de la gestion de projet.
Le manuel est conu la fois comme document part entire et comme manuel de formation dans la collection dveloppe par SEACAM des Cours pour le dveloppement des moyens pour les ONG locales travaillant dans le cadre de projet en gestion ctire dans la rgion de lAfrique de lEst. Les autres auteurs de programmes de formation peuvent utiliser librement le manuel pour leurs propres cours, condition quil soit cit de manire approprie. SEACAM apprcierait galement tout commentaire de la part des utilisateurs du manuel. Annette Munk Sorensen (Collge Danois de Sylviculture, Fredenborg, Danemark) est le principal auteur de ce manuel. Kemal Vaz et Zelia Menete (Universit Eduardo Mondlane, Maputo, Mozambique), Hugh Tyrell (Tyrell Associates, Le Cap, Afrique du Sud) et Marja Jorgensen (Tanga, Tanzanie) en ont prpar certaines parties. David Moffat et Sten Engdahl (SEACAM) ont apport des contributions majeures au document. Un soutien critique a t fourni par Custodio Voabil, Jeronimo Tamele et Jorge Banze (SEACAM). Franois Odendaal (Eco-Africa, conseiller environnement, Le Cap, Afrique du Sud) et Trudi van Ingen (Programme de conservation et de dveloppement de la zone ctire de Tanga, Tanzanie), ont mis des commentaires prcieux sur les premires versions du document. Les auteurs sont aussi reconnaissants, pour leurs suggestions damlioration de la premire version du manuel, envers une soixantaine dONG dAngola, du Kenya, du Mozambique, de Namibie, dAfrique du Sud et de Tanzanie, qui ont particip aux trois premiers cours SEACAM de Dveloppement des moyens pour ONG. Nous voudrions remercier Sida/SAREC et la Banque Mondiale pour leur aide la prparation du manuel, et lUNESCO pour la preparation et la publication de sa version franaise.
Des commentaires ? Contactez SEACAM si vous avez des commentaires permettant damliorer ce manuel, ou si le manuel vous a aid dans votre travail de gestion de projet. Au plaisir de lire vos commentaires. SEACAM Av. Amlcar Cabral, 874 B.P. 4220 Maputo, Mozambique Tl. : 258 1 300641/2 Fax : 258 1 300638 seacam@virconn.com www.seacam.mz

Partir dune bonne ide pour aboutir une proposition de projet .................................................8 Obtenir de linformation..........................................................................................................................8 Description du projet ..............................................................................................................................9 Outils ....................................................................................................................................................11 Lettre de demande .............................................................................................................................11 Coopration et participation .............................................................................................................12 Dix ttes pensent mieux quune...........................................................................................................12 Etre plus dun porter le projet............................................................................................................13 Outils ....................................................................................................................................................14 Faire un plan daction........................................................................................................................14 Un projet qui est rentable..................................................................................................................14 Outils ....................................................................................................................................................15 Organisation .......................................................................................................................................15 Des responsabilits et des tches bien contrles .............................................................................15 Un projet simple ...................................................................................................................................16 Un projet ambitieux et sur cinq ans .....................................................................................................16 Et quarrivera-t-il quand le projet sera termin? ............................................................................18 Prt dcoller ....................................................................................................................................18
INTRODUCTION
Partir dune bonne ide pour aboutir une proposition de projet

Un travail de longue haleine et approfondi prcde la plupart des projets et programmes1. Les ides ont t tudies en dtail, les descriptions de projet dveloppes et les demandes formules. Les participants au projet ont t identifis, et invits se joindre au travail. Avoir une ide sur un projet est une chose. Exprimer un ide par des mots qui permettent aux autres de juger si lide est viable ou non est une toute autre affaire. Dvelopper lide en une proposition de projet demande beaucoup de travail : il sagit en effet de formuler une proposition qui va dabord attirer lattention dautrui, et ensuite permettre dassurer un financement.
Obtenir de linformation
Afin de prciser et clarifier le projet que vous proposez, vous avez besoin dobtenir de linformation, par exemple, sur les points suivants : Est-ce que quelquun dautre travaille dj sur un projet issu de la mme ide ? Qui pourrait soutenir cette ide ? A-t-on vraiment besoin de ce projet ?
Pour pouvoir rpondre ces questions vous devez lire, tlphoner, rendre visite aux personnes et aux villages tout ceci de manire informelle. Par ce travail, vous pouvez vous forger une impression sur laccueil que recevra lide, et en mme temps lide progressera et se prcisera. Prendre contact avec des personnes qui sont pour vous de parfaits trangers peut tre un exercice stressant, que ce soit par tlphone ou par rencontre en face face. Mais en gnral, les gens apprcient dtre contacts, et quon leur demande leur aide et leur avis. Vous pourriez ventuellement craindre que votre ide soit subtilise, ou penser quelle nest pas valable. Ceci se produira de temps en temps, mais au bout du compte vous gagnez plus tre ouvert qu ne pas discuter des choses librement. Pour cela : Lisez des rapports de projets. Lisez des magazines, des journaux, des rapports gouvernementaux, des revues spcialises, etc. concernant les questions et problmes encore rsoudre dans votre zone.
Les termes projet et programme sont utiliss de manire interchangeable dans ce manuel, comme cela est souvent le cas en Afrique de lEst pour indiquer une tche planifie qui consiste en plusieurs activits associes lchelle locale pour une priode de dure spcifique.
Introduction
Importantes sources de savoir sur les projets ctiers

Ministres concerns par la gestion ctire et les pches ONG et autres institutions qui travaillent dans les zones ctires (par exemple, IMS, IUCN, ORI, dpartements duniversit, WIOMSA et le WWF) SEACAM Les projets de gestion ctire dans votre propre pays ou les pays voisins
Les adresses dinstitutions qui peuvent tre contactes pour de plus amples informations sont indiques en Annexe 3. Des adresses supplmentaires peuvent tre obtenues sur la page Web de SEACAM (www.seacam.mz).
Cherchez qui est inform de lactualit en ce domaine. Parlez ces personnes de votre ide. Il peut sagir de membres dinstitutions, de dpartements du gouvernement, dONG, duniversits, de compagnies prives locales, de bailleurs de fonds, etc. Trouvez qui est au courant du dveloppement dans la zone o vous voulez insrez votre projet, et renseignez-vous sur lopportunit de transformer votre ide en projet. Contactez dautres projets, directeurs de projet, ONG, organisations tutlaires, etc. afin de bnficier de leur exprience. Contactez le gouvernement et les communauts locales, qui sont au courant de ce qui se passe et ont une bonne ide de ce qui est ncessaire.
Avec la matire que vous avez maintenant rassemble, les commentaires qui vous ont t faits sur votre ide dorigine, vous devez tre bien prpar, et avoir en main les lments de votre proposition de projet.
Description du projet
Dans la proposition de projet, ou plutt lbauche de description de projet (vous aurez sans doute la rcrire et la rectifier plusieurs fois avant daboutir la description finale) la chose la plus importante est de justifier pourquoi cette ide vous est venue. Quel est le manque dans la situation actuelle, que vous voulez pallier par votre projet ?
Vous devez exposer la ncessit de ce projet, par exemple en faisant rfrence des rapports, des donnes statistiques, des enqutes ralises par vous-mme ou par dautres. Il y a dautres questions auxquelles vous devez rpondre quand vous faites une description de projet. De quelle sorte de projet sagit-il ? Quels seront ses rsultats ? Que va-t-il contenir ? Comment sera-t-il structur ? Comment palliera-t-il le manque que vous avez dcrit ?
Vous devez aussi dcrire le groupe cibl et le lieu de ralisation du projet. Le projet doit tre dfini aussi prcisment que possible.
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Lbauche de description doit inclure un chancier, et montrer quoi votre projet ressemblera. De plus, elle doit expliquer comment vous suivrez la progression de votre projet ou en dautres termes comment vous comptez : (i) en faire le suivi, (ii) lvaluer, (iii) en rassembler les enseignements, et (iv) diffuser ces enseignements par des rapports et autres moyens de communication. Ensuite vous devez parler argent. Combien cela cotera-t-il en termes de : Salaires Runions et ateliers Matriel Equipement Suivi Evaluation Rapports Etc.
Et qui va payer ? A ce stade, vous devez tudier avec qui vous souhaitez cooprer et vous assurer que les personnes envisages veulent bien se joindre vous. Enfin, vous devez indiquer qui est responsable du travail dans le projet.
Suggestions de contenu dune description de projet : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Contexte Objectif Contenu et structure (y compris les rsultats attendus) Groupe concern Echancier Gestion Evaluation et rapport Budget et finances Organisation du projet
La plupart des bailleurs de fonds fournissent un formulaire ou un cadre que vous devrez suivre ; son contenu sera en gnral trs semblable celui prsent ci-dessus. Vous trouverez en Annexe 1 un exemple de description de projet simplifie. La description de projet devrait tre prpare en coopration avec les gens qui travaillent avec vous, et avec les reprsentants des groupes concerns. Ceci reprsente la premire phase du processus de participation, qui devrait tre utilis pendant toute la dure du projet. Lorsque la premire bauche du projet est prte, vous pouvez demander aux personnes que vous avez contactes lors de la premire phase de participation de la commenter, et dy apporter des changements ventuels. La rdaction dune description de projet peut savrer un processus laborieux. Cependant, elle est trs importante. Elle doit tre aussi prcise que possible. Cest elle que vous enverrez aux
Introduction
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organisations, aux dpartement du gouvernement, aux autorits locales, ONG et autres. Et cest aussi la description de projet que vous soumettrez aux bailleurs de fonds.
Outils
Vous ntes pas la premire personne rencontrer des difficults lors de la mise en place dune description de projet. Afin daider les personnes en proie ces difficults et damliorer les projets, un certain nombre doutils ont t dvelopps. Les outils utiliss par les bailleurs de fonds qui travaillent dans les pays en voie de dveloppement se ressemblent beaucoup. On les dnomme ACL (Analyse de cadre logique), PPOO (Planification de projet oriente objectif), PMPOO (Planification de mise en pratique oriente objectif), etc. Ils font tous intervenir : (i) une analyse de la situation prsente, (ii) une description de la situation souhaite, (iii) le choix de la stratgie du projet, (iv) la description des rsultats obtenir et actions effectuer, et (v) lanalyse des risques en relation avec le succs du projet. Vous pouvez choisir une de ces mthodes ou aborder les diffrentes tapes mentionnes cidessous en ayant recours votre bon sens. Pour des informations concernant la PPOO, consultez le Chapitre 1 o sont dcrits les outils de la planification, et o vous pouvez trouver des conseils sur lemploi pratique de la mthode.
Lettre de demande
Une lettre de demande est un document que vous rdigez pour le bailleur de fonds ou une compagnie prive pour solliciter leur soutien et des subventions.
Suggestion de contenu dune demande 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nom du demandeur (qui est responsable) Objectif, et courte description du projet Rsultats attendus Besoin en fonds (premire anne et annes suivantes) Liste des autres agences ou compagnies sollicites pour un financement (optionnel) Echancier
Une demande doit tre courte et prcise. Normalement, elle ne doit pas excder une page. Si elle devait tre plus longue, il vaudrait mieux inclure linformation complmentaire dans des annexes. Si le budget est trop dtaill, il peut aussi tre renvoy en annexe, et vous pouvez en extraire seulement des chiffres cls. Dans la demande vous devez stipuler qui est demandeur des fonds et, par consquent, qui va administrer largent. Vous devez stipuler le montant sollicit pour la premire anne, et si besoin, les montants ncessaires pour les annes suivantes. Vous devez envisager dindiquer si vous avez sollicit des fonds dautres bailleurs, compagnies et institutions.
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Si votre demande est renvoye accompagne dune rponse ngative, ne baissez pas les bras, et surtout ne lenvoyez pas simplement un autre bailleur de fonds ou une autre compagnie. Il vaut mieux retourner voir les personnes avec qui vous aviez discut et qui ont montr un intrt pour le projet. Parlez en encore avec elles, apportez des modifications la description et la demande. Cest aussi une bonne ide de contacter le bailleur de fonds ou la compagnie et de demander pourquoi votre budget na pas obtenu de financement, et ce que vous devez changer afin dobtenir un meilleur rsultat la fois suivante. Lexprience montre que plus loin on doit aller chercher largent, plus il est important dutiliser les phrases et mots appropris. Ce sont en fait les phrases et les mots que les bailleurs de fonds utilisent eux-mmes. Vous ne serez pas prsents pour expliquer ce que vos phrases et vos mots signifient quand le destinataire lira votre demande. Par consquent, il est bon dobtenir des indications crites de la part du bailleur de fonds en question. Vous pourriez ainsi en extraire les phrases appropries et cibler la demande plus prcisment. Vous trouverez des informations sur les bailleurs de fonds en Annexe 3. Rappelez-vous : le langage peut tre un mdiateur qui facilite la comprhension mais il peut aussi tre source de blocage. Exemples de phrases et mots cls
Dveloppement des moyens Communautaire Donner du pouvoir aux communauts Durable pour lenvironnement Centr sur les femmes Soulagement de la pauvret Dveloppement durable Utilisation durable des ressources naturelles
(daprs : Strategic focus for the conservation activites of WWF-SA and the Green Trust, 1998-2002)
Coopration et participation
Dix ttes pensent mieux quune
Les projets sont, par dfinition, des activits qui ignorent les frontires, en comparaison avec la manire classique de faire les choses. Les projets impliquent normalement des personnes provenant de groupes, dinstitutions et de communauts varis qui nont pas lhabitude de travailler ensemble. Ceci saccompagne souvent de problmes de coopration. Mais la coopration est primordiale pour que le projet russisse malgr les diffrences de conditions de travail, de mthodes, de cultures et dexpriences. Ceci concerne la mise en pratique du projet tout autant que sa description. Il est frquent que des ides irrflchies et de grands idaux soient mis en avant quand on introduit une ide de projet. Ces ides redescendent sur terre quand elles sont discutes et prises en compte par diffrents participants, chacun ayant sa propre exprience professionnelle et personnelle. Si tel ne voit pas dintrt telle ide, peut tre quun autre, avec sa formation, pourra la transformer en quelque chose dutile pour le reste du groupe.
Introduction
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Cest le moment o vous devez transformer une ide de projet en actions concrtes, en prcisant les chanciers, les exigences professionnelles, les sites et les participants.
Etre plus dun porter le projet

Bien entendu, il est beaucoup plus facile une personne seule (ou une organisation) de planifier un projet. Mais une personne seule ne peut entrevoir toutes les possibilits et contraintes lies chacun des aspects du projet. La question se pose ici de savoir sil est possible de motiver les personnes qui se joignent au projet, si elles nont pas eu auparavant loccasion den influencer le contenu et le droulement. A lvidence, la coopration est un lment vital de tout projet. De plus, dans le cas dun projet conduit par une seule personne, il y a risque que linitiateur et le planificateur quittent le projet peut tre parce quils ont trouv un meilleur emploi, ou quils ont t transfrs - et que personne ne soit l pour continuer le travail. Lexprience montre que laisser une seule personne en charge de planifier un travail peut entraner des problmes. Les expriences tires dautres projets qui ont eu recours la coopration et la participation ont montr que dvelopper et amliorer des ides en commun est un procd trs performant. Cest un fait : Dix ttes pensent mieux quune. Une bonne coopration dans un projet produit un effet induit important : les parties impliques sont sources dinspiration rciproque, et dveloppent aussi leurs propres ressources. Ceci est aussi bnfique pour la structure en place, les institutions et les organisations do les personnes proviennent, et o elles retourneront. Les participants au projet apprennent les uns des autres et utiliseront ces connaissances, maintenant ou plus tard. De cette manire, le projet peut contribuer au dveloppement dorganisations et dinstituts, mme en dehors de son cadre. Les ides issues de projets seront introduites dans la socit et ne resteront pas confines son cadre (Consultez galement ce sujet le Chapitre 5 Circulation des rsultats du projet). Une autre raison pour travailler dans le cadre dune gestion participative est quelle permet daccrotre le niveau de responsabilit des acteurs du projet. Si vous avez particip la phase de planification des actions raliser, vous vous sentirez aussi responsable de la marche du projet. Ou, en dautres termes : trs peu de personnes sengagent fond dans quelque chose quelles nont pas eu la possibilit dinfluencer. La faon de motiver les parties impliques, et de les faire participer dpend de lorganisation du projet. Cependant, dans tous les cas, il est extrmement important que les parties aient lopportunit de se connatre et de connatre leurs domaines respectifs.
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Outils
La gestion participative a recours des outils spcifiques, comme tout autre mthode de gestion. Certains outils sont dcrits dans le Chapitre 6, en particulier dans la section la communication comme outil de gestion.
Faire un plan daction

Comment passer de manire concrte dune proposition de projet aux activits qui en dcoulent ? Suivant la complexit du projet, ceci peut se faire aisment, ou au contraire tre compliqu. Les outils de planification utiliss dans la description de projet sont galement utilisables pour cette tche. (Pour plus dinformation, voir le Chapitre 1 Dterminer les activits et les donnes introduites et le Chapitre 2, Planification de laction).
Un projet qui est rentable

Si vous voulez entreprendre un projet, vous avez besoin dargent. La question de lobtention des subventions est souvent source de tension pendant la priode qui stend de lnonciation de lide linitiation du projet. Par exemple, o trouve-t-on largent pour la planification, les semis, les participants, les filets et toutes autres choses ? Une faon de convaincre les bailleurs de fonds du srieux de votre projet est de prsenter votre proposition dabord des institutions, organisations, etc. et ventuellement dinclure ces dernires dans le groupe qui envoie la demande. La demande doit inclure un budget de projet dtaill et facile lire, quels que soient les demandeurs. Vous pouvez choisir de prsenter un budget dtaill pour la premire anne et un budget plus flexible pour les annes suivantes. Lors des dcisions concernant les dpenses lies au projet, certains cots sont plus vidents que dautres. Il est facile de penser aux salaires du directeur de projet et des autres participants, lquipement de bureau, etc. Cependant, vous devrez aussi penser aux dpenses lies lvaluation, aux comptes-rendus, aux sminaires, aux runions, aux recours des experts extrieurs, aux excursions, etc. Tout au moins, vous devez tudier si ces activits doivent tre inscrites dans le projet. Lintrt davoir un aperu financier complet tient ce quil est plus facile dobtenir des subventions quand les bailleurs de fonds ont une ide claire de lutilisation de leur argent. (Pour plus de dtails, voir le cadre ci-dessous Esquisse dun mmo de projet de dpenses). Esquisse dun mmo de projet de dpenses (exemples) :
Salaires du directeur de projet et du personnel Frais gnraux/indemnits Espace de travail Mobilier Equipement de bureau Fournitures de bureau Communication (tlphone, etc.) Runion/atelier
Introduction
Matriel et quipement (semis, filets, etc.) Moyens de transport (carburant, entretien et transport public) Assurance Cot de formation Livres et autres supports ducatifs (vido, photographie, diapositives, etc.) Evaluation Compte-rendu Eventuellement : Expert extrieur Personnel gouvernemental Bailleurs de fonds possibles :
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Voir Annexe 3 pour linformation sur les contacts de certains bailleurs de fonds dans la rgion dAfrique de lEst.
Outils
Etablir un budget est en thorie plutt simple. Cependant, quand vous passez aux travaux pratiques, il peut savrer difficile de se souvenir de tout et de le prsenter dune manire qui permette au lecteur de comprendre ce que tous vos chiffres signifient. Dans le Chapitre 4 Gestion financire, vous pouvez trouver de laide sur la faon de le faire. Dans le Chapitre 8, on vous donne des ides et des outils pour les activits de financement.
Organisation
Des responsabilits et des tches bien contrles
Pour chaque nouveau projet, vous devez toujours dterminer lorganisation qui aura la responsabilit du projet. Les possibilits sont nombreuses et votre choix doit reflter la taille de votre projet et son objectif. Lorganisation en charge du projet est suppose sassurer que les tches suivantes sont entreprises : Planification des activits Mise en uvre Gestion financire Collecte et circulation des rsultats Evaluation Etc.
Les questions les plus importantes en relation avec lorganisation du projet sont : Comment assurer un soutien - politique et institutionnel - au projet ? Comment sassurer que le projet amliorera les problmes identifis ? Comment sassurer que des tierces personnes, appartenant des systmes et institutions existantes, utiliseront ses rsultats ?
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Vous aurez peut tre besoin dlaborer un systme dorganisation de gestion hirarchis. Mais il est important de se rappeler que la coopration entre les couches du systme doit tre efficace. Ceci ncessite une communication verticale, et aussi transversale (Voir Chapitre 6, La communication comme outil de gestion). La chose la plus importante dont vous devez vous rappeler quand vous mettez au point les strates du systme de gestion, est de dfinir les responsabilits et les comptences de chaque strate, chaque groupe, et chaque poste, en relation avec les tches dont ils sont supposs soccuper. Cest ce que lon appelle les Termes de rfrence (TDR) (Voir Chapitre 9, Termes de rfrence) . Plus votre projet est ambitieux, plus il est important davoir au sein de votre organisation (par exemple dans le comit dorganisation) des reprsentants dont linfluence politique est tendue, et plus il est important galement dtablir des TDR adapts exactement votre projet et aux parties intresses. Deux exemples de types dorganisation de projet, un petit projet et un projet grand et ambitieux, sont donns ci-dessous.
Un projet simple
Comit dorganisation
Responsabilit densemble pour : Lexcution du projet Lorientation et le conseil du directeur de projet Le contenu professionnel et technique Membres potentiels : Reprsentants des organisations et institutions locales qui ont du pouvoir Experts dans les domaines lis aux principales activits du projet Runions : 2 12 fois par an
Directeur de projet
Responsable de la mise en uvre du projet au jour le jour
Un projet ambitieux cinq ans

Comit dorganisation
Responsabilit densemble pour : Lexcution du projet Lorientation et le conseil du groupe de gestion du projet Le contenu professionnel et technique Membres potentiels : Reprsentants des organisations et institutions nationales et provinciales qui ont du pouvoir Directeurs des institutions reprsentes dans le projet Experts dans les domaines lis aux principales activits du projet Runions : 2 4 fois par an
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Groupe de gestion du projet

Responsable de : La planification du contenu professionnel et technique La mise en uvre au jour le jour du projet en proche collaboration avec le directeur du projet Membres potentiels : Directeur du projet Personnes cls des institutions/organisations impliques Runions : 2 4 fois par mois
Directeur de projet
Responsable de : La mise en uvre au jour le jour du projet La circulation de linformation pertinente vers les diffrents groupes, et entre eux La prparation et la convocation aux runions En dautres termes : faites tout pour que la coopration lintrieur de lorganisation soit efficace. Ce sont les responsabilits en matire dorganisation du projet. Le directeur de projet a bien sr dautres obligations et responsabilits
Equipe de soutien
Responsabilit : Ractions et suggestions concernant le contenu Le groupe peut tre invit des runions et ses membres peuvent tre contacts individuellement, pour donner leurs conseils et faire part de leurs ractions Membres potentiels : Reprsentants dinstitutions/organisations, hommes politiques, institutions du gouvernement local Personnes politiquement influentes et/ou possdant des connaissances techniques spcifiques
Pour plus dinformation sur les Comits dorganisation et le groupe de gestion de projet voir le Chapitre 9, Termes de rfrence. Quelle que soit la faon dont vous rpartissez les responsabilits, les comptences et les tches, une chose est sre : plus il y a dinstitutions impliques dans le projet, plus le rle du directeur de projet est important. Cest le directeur de projet qui est charg de la communication et de la coopration entre les parties et les diffrents groupes impliqus, et cest lui qui est le personnage central du projet. Voir Chapitre 6, La communication comme outil de gestion.
Les objectifs de la gestion de projet : 1. Rpartir et attribuer les responsabilits et comptences 2. Assurer le soutien au projet et assurer que le projet atteindra ses objectifs
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Et quarrivera-t-il quand le projet sera termin ?

Lors de llaboration du projet, vous devez prendre en considration ce quil arrivera une fois que le projet sera termin. Les bnfices attendus par le groupe concern continueront-ils tre au mme niveau ? Les bnfices vont-ils saccrotre ou disparatre avec la fin du projet ? Comment les salaires seront-ils pays et les quipements remplacs ? Si des bnfices dpendent du projet, vous devez tudier comment vous pouvez lamnager en prvoyant de nouveaux rsultats ou activits qui assureront la continuation des bnfices/rsultats du projet. Vous pourriez aussi avoir prendre en compte la manire dont les parties prenantes pourront prendre le relais du financement des activits proprement dites, sinon le projet dpendra toujours de sources extrieures de financement pour sa russite. Vous devrez peut tre relier le projet des structures dj en place, ou vous devrez inclure la mise en place de structures qui nauront pas besoin davoir recours des financements pour leur survie.
Prt dcoller
Si ce manuel vous a aid dmarrer, notre but a t atteint, et tout ce quil nous reste dire cest :
Que votre projet soit russi !

Et nous voudrions juste vous rappeler quil est important de : Faire circuler les connaissances et partager les responsabilits. Etre ouvert, couter et apprendre de nouvelles choses. Travailler ensemble pour dcouvrir de nouvelles manires de faire les choses. Partager les expriences les bonnes ainsi que les mauvaises.
Rfrences :
Moffat, D. and Kyewalyanga. 1998. Local and Community Integrated Coastal Zone Management : Experiences from Eastern Africa. SEACAM (Maputo) and WIOMSA (Zanzibar). Arbejdsformidlingen i rhus. 1989. Fra ide til projekt. Denmark.
CHAPITRE
Guide de planification De projet oriente objectif
La planification de projet oriente objectif mthode de planification participative ................20 Le but de la PPOO...............................................................................................................................20 Qui doit participer latelier de planification ? .....................................................................................21 Le droulement gnral dun atelier PPOO.........................................................................................21 Le processus de planification tape par tape............................................................................22 1. Analyser la situation ......................................................................................................................22 Dfinir lentit.................................................................................................................................22 Analyser les parties prenantes ......................................................................................................23 Identifier les problmes .................................................................................................................24 Dresser larborescence des problmes.........................................................................................25 Construire larborescence dobjectifs ............................................................................................30 Regrouper......................................................................................................................................31 2. Choisir la stratgie du projet..........................................................................................................32 Filtre de pertinence (Scoping) .......................................................................................................32 3. Conception du projet .....................................................................................................................34 La Matrice de cadre logique ..........................................................................................................35 Ce qui est du domaine du projet et ce qui en est en dehors.........................................................37 La logique dintervention ...............................................................................................................37 La logique zigzag ..........................................................................................................................37 Formuler les objectifs du projet .....................................................................................................38 Dterminer les objectifs du projet..................................................................................................39 Dterminer les objectifs densemble .............................................................................................39 Dterminer les rsultats du projet .................................................................................................39 Conditions supplmentaires considrer pour une conception de projet complte ..............................................................................................................................41 Analyser les conditions lies aux hypothses de travail ...............................................................42 4. Dterminer les activits et les besoins pour les raliser ...............................................................45 5. Dfinir des indicateurs de succs du projet ..................................................................................46 6. Dfinir les sources ou moyens de vrification...............................................................................47 Programmer les activits .....................................................................................................................47 Planifier la mise en uvre du projet ....................................................................................................47
Ce guide se base sur la documentation protge par les droits dauteurs de Little & van de Geer, 1994. Une autorisation crite a t dlivre SEACAM pat Little & van de Geer pour lutilisation de cette documentation dans ce guide. Cette documentation peut tre reproduite des fins ducatives et de formation sans autorisation pralable. Si reproduite, cette mention de rserve doit tre incluse. Les pages entires doivent tre reproduites avec tout le texte et les mentions. Cette dernire autorisation de reproduction se limite aux documents utiliss dans le cadre dune formation. La reproduction ou la distribution grande chelle et systmatique ou lutilisation de ces documents dans des publications destines la vente ne peut se faire sans accord crit pralable. Little & van de Geer, P.O. Box 4040, 6803 EA Arnhem, The Netherlands. Tel. +31-26-4460593. Fax. +31-26-4429471. E-mail : partners@lvdg.com WWW : http://www.lvdg.com
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La planification de projet oriente objectif mthode de planification participative

La planification de projet oriente objectif (PPOO) est une mthode parmi dautres de planification participative : Planification de projet oriente but (PPOB) Analyse (ou Approche) de cadre logique (ACL) Planification de mise en oeuvre oriente objectif (PMOOO) Ziel Orientierte Projekt Planung (ZOPP)
La PPOO est un outil pour la planification, la mise en uvre et lvaluation de projets. Mais cest aussi un outil qui favorise le processus participatif. Cette mthode permet de visualiser les discussions et les dcisions prises par le groupe avec lequel vous travaillez. La seule contrainte est que les personnes doivent tre capable de lire et crire. Cependant, si vous modifiez lgrement les outils vous pourrez aussi lutiliser avec des personnes illettres. Vous pouvez galement les combiner avec les mthodes utilises dans les Evaluations participatives rurales (EPR). Ce manuel vous aidera : Comprendre les concepts de base et les termes de la PPOO. Effectuer une analyse simple de problme et tablir larborescence dun problme ou dun objectif. Remplir une matrice de planification de projet ou de cadre logique. Diriger un petit atelier PPOO.
Le but de la PPOO
La planification de projet oriente objectif tend intgrer la planification et la mise en uvre de manire amliorer la communication. La planification ne peut tre un succs que sil sagit dun processus dquipe. Les mthodes traditionnelles de communication, telles que les runions au cours desquelles tout le monde est assis autour dune table, et discute dune bauche de plan, prennent beaucoup de temps et se terminent souvent sans rsultats satisfaisants. Le travail dquipe est un lment central de lapproche PPOO, mais cest aussi le plus difficile mettre en oeuvre. Le PPOO permet de transformer le processus de planification dune simple technique en un vritable changement dattitude. La valeur de cette approche dquipe rside dans lutilisation par les membres de lquipe de leurs connaissances, leur savoir-faire et leur expertise au maximum de leurs possibilits. De plus, lquipe entire participe la prise de dcision concernant ce qui doit tre entrepris, et la faon de le faire. Ceci gnre un engagement vis--vis de la mise en uvre, de telle sorte que les membres de lquipe participent davantage lexcution du projet.
Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif
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Qui doit participer latelier de planification ?

Les participants doivent tre choisis parmi les personnes qui seront impliques ou affectes par le projet (voir la section analyse des parties prenantes ci-dessous). Votre premier atelier ne doit pas tre trop important, probablement 5-6 personnes au maximum. La taille maximale, une fois que vous avez acquis de lexprience, est denviron 15 personnes. Avant de lancer latelier, il peut tre utile dexaminer lensemble du processus avec un ou deux collgues. Cela vous donnera une ide de la complexit du projet, et de la manire de diriger cet atelier spcifique.
Le droulement gnral dun atelier PPOO

Les tapes dune sance de planification sont les suivantes : 1. Analyser la situation Vous devez :
"
Etre daccord sur le problme/la situation dont vous aller discuter. Trouver quelles parties sont impliques ou affectes par la situation et quelle volution vous semble probable. Raliser quels problmes vous faites face et comment ils interagissent. Dcrire la situation laquelle vous voulez aboutir.
Choisir la stratgie du projet Il est rarement possible de changer tout ce que vous voudriez. Aussi vous devez : Choisir ce que vous voulez changer. Choisir lobjectif et le cadre du projet.
2. Conception du projet regarder vers lavenir Quand vous avez choisi la stratgie, vous devez concevoir le projet dans ses dtails. Vous devez : Dfinir lobjectif plus en dtail. Dfinir les rsultats qui doivent tre obtenus pour que lobjectif soit atteint. Inventorier ce dont vous avez besoin pour atteindre les rsultats : quelles activits doivent en fait tre dveloppes. Prendre en compte ce qui pourrait mal tourner (hypothses). Dfinir quand le projet est un succs (indicateurs).
Programmation Quand vous avez dcid de ce que vous voulez faire, vous devez estimer combien de temps le projet doit durer. Vous devez : Dcider dun calendrier.
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3. Planifier la mise en uvre du projet Si vous devez mettre en uvre votre projet en vue des activits que vous avez dfinies et dans le temps que vous vous tes fix, vous devez : Identifier quels sont les moyens dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel, etc.). Programmer vos activits dans le bon ordre et dans les temps (dates limites). Dfinir qui est responsable de chaque activit. Etre daccord sur une Organisation de projet qui rpondra aux besoins de votre projet (rsultats). (voir la section intitule Organisation dans Dune bonne ide un projet russi).
Voir le Chapitre 2 Planification de laction et le Chapitre 4 Gestion financire pour ces aspects de la gestion de projet.
1 Analyse de la situation
2 3 Programmation
Filtrage
Conception du projet
Planification de laction
- Parties - Problmes - Objectifs
- Objectifs - Rsultats - Hypothses - Activits - Indicateurs
- Moyens - Dates limites - Responsabilits - Produits
Le processus de planification tape par tape

1. Analyser la situation
Vous devez : Etre daccord sur le problme/la situation dont vous allez discuter. Identifier quelles parties sont impliques ou affectes par la situation et quelle volution vous semble probable. Raliser quels problmes vous faites face et comment ils interagissent. Dcrire la situation laquelle vous voulez aboutir.
Choix
Dcisions
Dfinir lentit Etre daccord sur le problme/la situation dont vous aller discuter.
Dans le jargon de la planification, cela se dcrit comme lentit de la sance de planification. Lentit dcrit : La situation pour laquelle les problmes seront analyss (gographique, sociale, sectorielle).
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La nature des problmes sur lesquels la sance de planification va se concentrer (par exemple, tous les problmes, certains problmes par secteur [les pches], le groupecible [les pcheurs, les femmes, etc.]). La partie ou les parties qui sont impliques dans la situation
Un exemple dentit peut tre : les problmes des villageois dans la rgion ctire de Malindi. Lentit pourrait aussi focaliser sur le dclin des prises de pche, la raret en poisson, les mthodes de pche destructrices, la pauvret, etc. Lentit nest quun titre de travail ; le titre du projet sera probablement diffrent. Lentit doit tre accepte par les parties impliques et par les donateurs possibles du projet
Lentit forme le cadre dans lequel la sance de planification sinscrira. Vous utilisez la dfinition de lentit afin de dcider si les problmes et les objectifs sont lgitimes dans le cadre de la procdure de planification. Il est ncessaire que lentit soit comprise par toutes les parties.
Analyser les parties prenantes Identifiez quelles parties sont impliques ou affectes par la situation et lvolution que vous pensez probable.
La dfinition des parties impliques est en fait un processus, qui se droule en plusieurs phases. Vous deviez lavoir pris en compte lors de la dfinition de lentit, et quand vous avez dfini lentit, vous devez une fois encore tudier les parties impliques. Pendant ou avant la sance de planification, vous devez lister toutes les diffrentes parties (les personnes, les groupes, les institutions, et les organisations). Vous pouvez les grouper par catgories de parties semblables, si vous trouvez quelles sont en trop grand nombre pour tre prises individuellement. Vous pouvez aussi analyser : Ce que les parties peuvent apporter au projet. Ce quelles peuvent gagner par le projet.
Afin de complter lanalyse des parties impliques : 1. Rflchissez bien toutes les diffrentes parties ; essayez den inclure le plus possible nomettez aucune partie dans ce remue-mninges initial, et noubliez pas dinclure les parties qui vivent en dehors de la zone concerne, et les officiels du gouvernement. Vous devez prendre en compte : Qui est affect par les problmes ? Qui fait partie de la cause du problme ? Qui peut faire partie de la solution ? Qui est directement ou indirectement impliqu ?
Dans le chapitre 6, vous trouverez une courte introduction sur la manire de diriger une sance de remue-mninges.
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2. Faites un tableau
Partie/Catgorie Pcheurs Apporte au projet Temps Bnficie du projet Un revenu plus stable
Gouvernement local
Donateur etc.
Ouverts aux nouvelles mthodes Utilisent de meilleures mthodes Meilleure coopration avec la Temps communaut Expertise Argent Contribution leur objectif etc. etc.
Les parties peuvent contribuer au projet et en bnficier de manire matrielle, ou non matrielle.
La sance de planification commence par une dfinition des problmes, du point de vue des parties qui sont impliques dans la situation. Lanalyse des parties impliques aide garder lesprit les perspectives de toutes les parties. En les rendant explicites, le facilitateur peut vrifier quaucune des parties na t oublie.
Identifier les problmes Ralisez quels sont les problmes auxquels vous faites face.
Lide de base de cet outil de planification de projet est que les parties impliques seront capables de dcrire les problmes de la faon dont elles les peroivent, et que tous les problmes associs lentit seront exposs. Cependant, il y aura toujours le risque que certaines personnes craignent de donner leur opinion. Aussi, certains problmes majeurs peuvent ne pas tre identifis. Cest pourquoi, on considre quil est prfrable dexaminer les documents du projet, davoir des entretiens et des discussions de groupe et de prendre toute action juge pertinente en fonction de la situation prsente, avant latelier. Il serait sans doute bon galement de raliser lEstimation rapide rurale (ERR) avant la sance de planification. Les rsultats de ce travail de contrle de pertinence (scoping) peuvent constituer une base pour les questions poser aux participants pendant la runion. Cependant, vous devez prendre garde de ne pas imposer de perceptions de la situation aux parties. Premirement, vous pouvez vous tromper. Deuximement, si les parties ne peroivent pas un problme en tant que tel, et quil est maintenu dans la liste, les parties ne feront pas confiance aux rsultats. Prparez le travail : Utilisez de petites fiches (une feuille normale de papier lettre pour 3-4 fiches), de la bande adhsive ou de la colle dcollables, et une grande feuille de papier (par exemple deux feuilles dun tableau-papier attaches ensemble avec de la bande adhsive ou du papier craft coup la taille du mur sur lequel vous travaillez). Ce que vous devez faire cest : 1. Rflchir en profondeur tous les problmes auxquels les participants peuvent penser. Chaque problme est indiqu sur une fiche.
Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif Les problmes doivent tre :
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Rels et actuels (pas les problmes qui peuvent voir le jour dans le futur tels que la dtrioration des coraux, les plages pollues, ou la baisse du nombre de touristes). Dcrits par une phrase courte (pas plus de trois lignes sur une fiche).
Ils ne doivent pas tre : De vagues concepts (essayez dtre concret). Des solutions absentes ou caches (par exemple, manque de voitures pour le projet la seule solution ce problme est des voitures pour le projet. Cet nonc devrait tre chang en zones du projet inaccessible au personnel. Si vous autorisez trop de faux problmes, vous rduisez les options durant la phase de rsolution de problme).
2. Vous intresser lentit et aux problmes qui ont t identifis jusqu prsent. Dautres problmes doivent-ils tre ajouts ? 3. Vous intresser tour de rle chaque partie/catgorie implique. Existe-t-il des problmes pour certaines parties qui nont pas t identifis ? Demandez aux participants : existe-t-il des parties pour lesquelles aucun problme na t list ? 4. Examiner tous les problmes avec le groupe. Pour chaque fiche, les points suivants doivent tre vrifis, et les problmes reformuls si ncessaire : Tout le monde doit comprendre chaque problme, sans tre ncessairement daccord son sujet. Il y a un seul problme par fiche (vitez les formes : et, parce que, ainsi, etc.). On pose seulement des problmes concrets (par exemple, pas dopinions ni de concepts vagues). On ne pose que des problmes actuels, formuls dans la ngative. Il ny a pas de solutions absentes ni caches 5. En rsulte un grand nombre de fiches sur lesquelles chaque problme est enfin compris de tous les participants.
La base de cette mthode de planification est lanalyse de problmes. En concevant un projet sur les problmes rels et actuels des parties impliques, les concepteurs essayent dviter dimposer leur prconceptions au sujet des objectifs souhaitables pour le projet.
Dresser larborescence des problmes Comprendre comment les problmes interagissent Dans cette partie du processus de planification, toutes les inter-relations des problmes sont analyses. En dautres termes, vous devez trouver une relation de cause effet entre les problmes. Un problme de dpart comportant beaucoup de causes et deffets est choisi (par exemple, de faibles prises de pche). Les causes directes de ce problme sont alors indiques sur le tableau juste en dessous, et les effets juste au-dessus du problme. Les causes et effets additionnels sont alors dtermins jusqu ce quune hirarchie ou une arborescence des problmes ait t dveloppe.
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Larborescence des problmes montre la faon dont tous les problmes sont relis. Chaque ligne de larborescence indique une relation de cause effet entre deux problmes lis par cette ligne. Pour suivre cette procdure, commencez par tudier ce chapitre du guide en entier, et consultez les exemples. Bien que la procdure complte puisse paratre complexe au premier abord, chaque tape est assez simple quand on nen aborde quune la fois. Pour un exemple simple darborescence de problmes, voir lillustration ci-dessous.
Bas niveau de vie dans la communaut de pcheurs
Bas revenu
Mauvaise nutrition dans les communauts
Faibles prises de poisson
Mauvaises conditions dans les frayres poissons
Emploi de mauvaises techniques de pche
Dclin des mangroves
Pche non rglemente
Bateaux de pche mal quips
Manque de connaissances Source : daprs un travail de groupe pendant le Cours de formation en dveloppement des moyens par SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, 27 septembre au 3 octobre 1998.
Lors de la construction de larborescence, il peut paratre plus logique de commencer par les problmes en bas de hirarchie. Cependant, lexprience montre quil est plus efficace de commencer au centre de larborescence. Un problme plac au milieu de larborescence aura de nombreuses causes (2, 3 ou plus) et de nombreux effets (2 ou plus). Procdures didentification dun problme de dpart et de ses causes directes 1. Choisissez un problme tir de la liste issue de la sance de remue-mninges. Nimporte quel problme qui a de nombreuses causes et de nombreux effets est acceptable. Placez-le au centre de la feuille de papier. Ce problme est maintenant votre problme de dpart (par exemple, de faibles prises de poisson). 2. Recherchez, dans la liste du remue-mninges, un problme qui est une cause directe du problme de dpart. Placez-le en-dessous du problme de dpart (par exemple, frayres en mauvais tat).
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3. Recherchez un autre problme qui est une cause directe du problme de dpart. Placez-le ct de la premire cause directe. Rptez cette tape jusqu ce que vous ne trouviez plus de causes directes dans la liste du remue-mninges (par exemple, emploi de mauvaises techniques de pche). 4. Vrifiez si chacune des causes directes entrane indpendamment le problme de dpart. Pour cela : Vrifiez que la deuxime cause directe nentrane pas la premire cause directe. Vrifiez que la troisime cause directe nentrane pas la deuxime cause directe. Rptez cette procdure jusqu ce que toutes les causes directes aient t vrifies. Si vous utilisez des fiches, vous pouvez faire la vrification de ltape 4 en mme temps que vous choisissez le problme dans ltape 3. Quand vous prenez une nouvelle fiche reprsentant une cause directe, maintenez la sous la premire cause directe et vrifiez la relation, ensuite faites de mme avec la relation de la deuxime cause, et ainsi de suite. Si la nouvelle fiche ne mne pas une fiche existante, placez la ct des autres fiches de cause directe ; sinon placez-la en-dessous de la fiche-cause quelle entrane. Rptez ce procd jusqu ce que vous ayez fini. Note : un problme peut causer plus dun autre problme. Il peut ainsi entraner la fois un problme de dpart et un problme qui est une cause directe du problme de dpart (cest-dire dans larborescence indique ci-dessus, Le manque de connaissance entrane la fois de mauvaises techniques de pche et des bateaux de pche mal quips) . Le problme de dpart et ses causes directes
Problme de dpart 1 2 3
Procdure didentification des effets directs du problme de dpart 1. Recherchez un problme dans la liste remue-mninges qui soit un rsultat direct du problme de dpart. Placez-le au-dessus du problme de dpart (par exemple, faible revenu). 2. Recherchez un autre problme qui soit un rsultat direct du problme de dpart, et placezle ct du premier effet direct (par exemple, nutrition dans les communauts). 3. Rptez cette tape jusqu ce que vous ne trouviez plus deffets directs dans la liste remue-mninges. 4. Vrifiez que ces effets directs sont indpendants les uns des autres. Si un effet direct est le produit du problme de dpart par lintermdiaire dun des effets directs existants, placez-le au-dessus de leffet direct. Si vous ne pouvez pas trouver au moins 3 causes directes et 2 effets directs, vous devez choisir un autre problme de dpart.
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Problme de dpart et effets directs

4 Problme de dpart 5
Quand vous avez trouv toutes les causes et les effets directs du problme de dpart vous pouvez recommencez avec les causes. A. Intressez-vous la cause directe la plus gauche. Identifiez les causes de ce problme. Vrifiez quelles sont indpendantes (comme nonc au point 4). B. Continuez ltape A jusqu ce que toutes les causes directes aient t couvertes. Ensuite continuez rechercher les causes des causes dans la liste remue-mninges de problmes. Causes de causes directes (6, 7, 8, 9 et 10)
4 Problme de dpart 1 6 7 2 8 3 9 10 5
Quand vous ne trouvez plus de causes, attachez-vous traitez les effets. C. Intressez-vous leffet direct le plus gauche : identifiez les effets de ce problme (par exemple, un bas niveau de vie des communauts de pcheurs). Vrifiez quils sont indpendants (comme nonc au point 4). D. Continuez ltape C jusqu ce que tous les effets directs aient t couverts. Ensuite continuez chercher des effets deffets partir de la liste remue-mninges. Effets deffets directs (11 , 12 et 13)
11 4 Problme de dpart 1 6 7 2 8 3 9 10 12 5 13
Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif Recommandations
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Au dbut, quand vous avez beaucoup de problmes, servez-vous de larborescence et cherchez les problmes pertinents dans la liste. Plus tard, quand il reste peu de problmes dans la liste, il peut tre plus pratique de traiter part chaque problme dans la liste et ensuite de chercher sa place dans larborescence.
Quand tous les problmes de la liste remue-mninges ont t placs dans larborescence, vrifiez la validit du schma et reliez tous les lments par des flches indiquant les relations de cause effet afin de produire larborescence des problmes. Arborescence du problme
11 12 13
Problme de dpart
Vous devriez tre capable de justifier chaque flche relationnelle en expliquant comment le problme entrane le problme au-dessus de lui.
Recommandations Vrifiez la validit de la logique en rptant chaque fois le problme A entrane le problme B avant de dessiner la flche. Nutilisez que des flches horizontales et verticales afin que le schma soit facile lire.
Afin de vrifier la validit de larborescence, vous pouvez utiliser les critres suivants : Sil manque de linformation : est-ce que les vides dans linformation sont indiqus ? Est-ce que toutes les relations de cause effet sont tablies ? Est-ce que le niveau directement en-dessous dun problme est toujours la cause directe immdiate du problme ? (Aucune tape intermdiaire ne doit tre nglige). Est-ce que le niveau au-dessus dun problme est bien leffet du problme (et non pas un rsum ou un en-tte) ? Est-ce que des voies alternatives de cause effet ont t analyses ? Est-ce que seules les voies de cause effet qui sont pertinentes pour le problme ont t analyses en dtail ? Est-ce que le niveau dabstraction ou de dtail dans lanalyse de problme parat appropri ? Faites tout changement ou ajustement qui soit ncessaire ltablissement de larborescence.
Recommandations Durant tout le processus, il est permis dajouter des problmes ou den changer. Parfois, vous verrez que les discussions que vous vitiez au dbut du processus rapparaissent plus tard, simplement parce quun manque de discussion approfondie du problme/de la situation et de consensus entranent plus tard des dsaccords. Mais pas de problme ! La sance entire est un processus. Vous ne pouvez jamais dire que cest parfait. Et vous ne pouvez jamais dire que cest totalement correct. Le rsultat dpendra toujours des participants et de leur aptitude analyser la situation, et du talent du facilitateur.
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Construire larborescence dobjectifs Dcrivez la situation laquelle vous voulez aboutir

Larborescence dobjectifs indique tous les objectifs indispensables pour rsoudre tous les problmes identifis dans lentit. Bien que ces objectifs naient pas tous faire partie du projet, il est essentiel pour les tapes suivantes du processus quune arborescence dobjectifs complte soit produite ce stade. Le processus lui-mme est plutt simple.
Pour construire larborescence dobjectifs, servez-vous de larborescence des problmes et reformulez chaque problme en un objectif. Un objectif se dfinit comme un tat futur positif atteint. Bien que le processus soit assez simple, certaines difficults demeurent : Tous les problmes ne peuvent pas tre reformuls en objectifs. Par exemple, le problme la pluie est insuffisante ne peut tre reformul en objectif la pluie est suffisante puisquil nest pas raliste de pouvoir laccomplir. Pour des raisons dthique, tous les objectifs ne peuvent pas tre raliss et ne peuvent pas non plus tre reformuls. Quand une relation de cause effet est reformule dans une chane de moyens en vue dune fin (objectif), il se peut quelle nait plus de sens, et des objectifs supplmentaires doivent tre introduits afin de rendre la relation logique.
Un exemple simple dune arborescence dobjectifs est illustre ci-dessous.

Amlioration du niveau de vie dans la communaut de pcheurs
Augmentation des revenus
Amlioration de la nutrition dans les communauts
Augmentation des prises de poisson
Amlioration des conditions dans les frayres poissons
Amlioration des techniques de pche
Prservation des mangroves
Rglementation de la pche applique
Bateaux de pche bien quips
Connaissances suffisantes
Source : daprs un travail de groupe pendant le Cours de formation en dveloppement des moyens par SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.
Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif La procdure suivre est la suivante :
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1. Prenez le premier problme et reformulez-le en objectif. Restez aussi prs que possible de la formule choisie sur la fiche problme. 2. Vrifiez que lobjectif est raliste et thique. Rappelez-vous que le projet ne doit pas forcment raliser tous les objectifs. La question est de savoir si quelquun peut rellement laccomplir. 3. Rptez les tapes 1 et 2 jusqu ce que tous les problmes soient reformuls. Tout problme qui ne peut pas tre reformul en objectif doit tre laiss en tant que problme. 4. En vous basant sur larborescence de problmes, construisez une arborescence dobjectifs qui indique les moyens darriver des fins. 5. Quand cest termin, vrifiez encore la validit de la logique et ensuite tracez les flches. Les flches peuvent ne pas tre exactement les mmes que dans larborescence de problmes. Regrouper Larborescence dobjectifs sera probablement trs dtaille et il peut tre ainsi trs difficile davoir une vue densemble. Pour vous aider la simplifier, vous pouvez regrouper certains objectifs par secteur, activit, expertise, etc. Le regroupement se fait en traant des lignes, qui incluent/excluent des objectifs particuliers dans un groupe, sur la base de la similitude de leur activit future possible, ou de lexpertise requise. Ceci offre un meilleur aperu de la nature des activits. Comment le faire : 1. Intressez-vous aux objectifs la base de larborescence. Au moment de les inclure dans un groupe demandez-vous : Est-ce que le mme secteur, la mme activit ou expertise est impliqu dans la ralisation de cet objectif ? 2. Lorsquaucun autre objectif ne peut tre ajout au groupe, tracez une ligne en pointill afin de sparer ce groupe des autres. 3. Donnez un court titre au groupe (par exemple, conservation, mise en application de la loi). 4. Rptez les tapes 1-3 jusqu ce que tous les objectifs soient traits.
Amlioration du niveau de vie dans la communaut de pcheurs
Augmentation de revenu
Amlioration de la nutrition dans les communauts
Augmentation des prises de poisson Conservation Amlioration des conditions dans les frayres poissons
Formation et quipement Amlioration des techniques de pche
Bateaux de pche bien quips Prservation des mangroves Rglementation de la pche applique Connaissances suffisantes Application de la loi
Source : daprs un travail de groupe pendant le Cours de formation en dveloppement des moyens par SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.
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Recommandations Quand vous faites des regroupements, travaillez sur les objectifs qui sont lis au mme objectif plus haut dans la hirarchie : dabord latralement (objectifs au mme niveau) et ensuite vers le haut. Vous ne devez pas passer trop de temps tracer les lignes. Si vous allez trop en dtail, cela devient de plus en plus difficile comprendre. Essayez de conserver un nombre de regroupements le plus faible possible. Au sommet de larborescence, il peut tre impossible de regrouper et de nommer tous les objectifs, car ils sont souvent les effets dactivits ou dinterventions, plutt que des activits ellesmmes.
Le processus de regroupement se place la fin de la premire partie de la sance de planification, pendant lanalyse de situation. Le regroupement est fait pour offrir un simple aperu des nombreux objectifs en termes de similitude de secteur, activit et expertise.
2. Choisir la stratgie du projet

Il est trs rare de pouvoir changer tout ce que vous voudriez. Donc vous devez : Choisir ce que vous voulez changer. Choisir lobjectif et le cadre du projet.
Filtre de pertinence (Scoping) Le filtre de pertinence est la mthode appliquer quand vous voulez exclure certains objectifs ou groupes de votre arborescence dobjectifs. Ce choix de stratgie de projet peut tre trs complexe, mais loutil de filtrage peut vous y aider. Le processus est compliqu, la fois parce que vous devez choisir entre diffrentes stratgies, et parce que vous faites partie dun groupe qui va devoir faire un choix commun. Le concept du filtre de pertinence Imaginez un entonnoir travers lequel les objectifs doivent passer. Seuls les objectifs que vous choisissez dinclure dans le projet passeront. Vous devez exclure les objectifs qui ne sont pas ralisables, et donner la priorit aux objectifs que vous tes certain de vouloir inclure. Objectifs possibles
Critres
Objectif du projet
Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif Ralisation :
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Concevez une matrice de dcision dans laquelle : Les ranges sont des regroupements. Les colonnes sont les critres que vous pensez pertinents pour le choix des objectifs (entre six et dix). Comment le faire : 1. Etudiez tous les regroupements dans larborescence dobjectifs et dcidez sil y a des regroupements dobjectifs qui de toute vidence ne seront pas pris en compte dans le projet. Marquez-les. Notez la raison de leur exclusion. 2. Ecrivez le titre des regroupements qui restent dans la colonne de gauche de la matrice. 3. Rflchissez une liste de critres pour classer par ordre de priorit les regroupements qui restent. Choisissez le critre auquel le groupe donne le plus dimportance dans la situation courante. Si ncessaire, vous pouvez regrouper les critres jusqu ce quil y en ait six dix. Le tableau ci-dessous peut vous donner des ides des critres que vous pourriez choisir.
Critres possibles
Est acceptable pour les groupes cibles Contribue aux autres regroupements Peut probablement se raliser Est urgent/nest pas urgent Satisfait la politique du donateur Satisfait la politique du pays hte A des effets secondaires qui sont positifs A des effets secondaires qui sont ngatifs Les fonds ncessaires sont disponibles Des institutions sont disponibles pour le mettre en uvre Lexpertise dont on a besoin est disponible Peut tre fait lhorizon disponible Histoire antrieure
Quand vous avez choisi les critres vous devez les mettre dans une matrice. Gardez lesprit quavoir trop de critres augmentera la complexit et quen avoir trop peu ne refltera probablement pas la situation relle et rendra les choix irralistes. 4. Traitez chaque critre tour de rle : classez les regroupements de 1 n, n tant le nombre total de regroupements (vous classerez 7 regroupements de 1 7). La plus forte priorit est reprsente par 1, la plus faible par 7. Inscrivez le nombre dans la matrice. 5. Considrez la matrice remplie : Il y a-t-il un noyau vident au projet (nombres faibles) ? Il y a-t-il des regroupements bas classement qui pourraient ne pas tre inclus (nombres levs)? 6. Dcidez quels regroupements formeront le noyau du projet. 7. Rdigez une explication de la dcision dexclure certains regroupements du projet et des raisons dattribution de haute priorit (cest--dire par rapport aux critres) un ou plusieurs regroupements. Ceci forme lexplication de lapproche stratgique du projet.
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Exemple :
Priorit la plus haute: 1 Priorit la plus faible : 7 Regroupements Satisfait la politique du donateur 2 5 1 3 4 6 Engagement de la communaut 3 1 5 4 6 2 Expertise disponible 1 2 3 5 3 6 Effets secondaires positifs 2 4 3 2 6 5 Total
Formation Application de la loi Conservation xxx yyy zzz
8 14 12 15 19 19
La formation ou la conservation seront probablement le noyau du projet, alors que yyy et zzz seront probablement exclus du projet. Vous pouvez travailler davantage le filtre de pertinence afin de vous assurer que vous avez choisi la stratgie de projet correcte. La mthode suivante indiquera au groupe le niveau de soutien quil accorde aux diffrents regroupements/objectifs. Faites une nouvelle matrice avec les regroupements positionns dans la colonne de gauche
Regroupements Formation Application de la loi Conservation xxx yyy zzz Contributions des membres
Maintenant, donnez chaque membre du groupe des petites fiches, de prfrence 2-3 fiches en moins que le nombre de regroupements. Demandez-leur dcrire quoi ils contribueront dans les regroupements, par exemple la main duvre, au financement ou lquipement. Demandez aux participants de placer leurs fiches dans la mme range que le regroupement concern. Vous devriez maintenant avoir une ide du ralisme de votre stratgie de projet en fonction des ressources locales disponibles.
Le filtre de pertinence se positionne au dbut de la deuxime partie de la sance de planification. Il permet de se focaliser sur le choix dun but pour le projet (lobjectif du projet) en rendant explicites les priorits pour la mise en uvre du projet.
3. Conception du projet
Une fois que vous avez choisi la stratgie vous devez concevoir le projet plus en dtail. Cela implique de : Dfinir plus en dtail lobjectif. Dfinir les rsultats ncessaires afin datteindre lobjectif. Dcider ce dont vous avez besoin afin dobtenir les rsultats, par exemple quelles activits devons-nous rellement entreprendre ? Considrer ce qui pourrait mal se passer (hypothses). Dfinir quand le projet est un succs (critres et indicateurs).
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Un outil nomm matrice de cadre logique (ou matrice de planification de projet) est utilise cette fin. Elle permet de transformer une stratgie de projet en une matrice de projet. La Matrice de Cadre Logique La matrice de cadre logique est une feuille de travail qui rsume le schma de conception du projet, qui autrement serait trop complexe. La matrice ne couvre que les lments essentiels. Ces lments-cls doivent tre dtaills dans la description de projet. Dans la matrice, le projet sera dcrit par les lments-cls qui dfinissent son contexte (objectifs, rsultats, activits, donnes de dpart, facteurs extrieurs, et critres de mesure du succs). Au premier abord, la matrice peut paratre un peu confuse et difficile comprendre. Cependant, si vous suivez les procdures tape par tape, vous devriez finir par y arriver. Vous la trouverez trs utile dans le cas o vous aurez besoin dun aperu du projet et lorsque vous aurez besoin de savoir o vous en tes dans le processus de sa conception. Avant de suivre les diffrentes tapes de la matrice, jetez-y un coup dil en guise de courte introduction son contenu. Si vous ne la comprenez pas, continuez tout de mme. Vous pourrez revenir cette partie plus tard. La matrice ressemble ceci : Objectif densemble Objectif du projet Rsultats du projet Activits Descripteurs Descripteurs Sources de vrification Hypothses de travail Descripteurs Sources de vrification Hypothses de travail Apports extrieurs Sources de vrification Hypothses de travail Conditions pralables
La premire colonne Lobjectif densemble : Lobjectif auquel le projet va contribuer. Ce peut tre un objectif fix par le pays, un bailleur de fonds, une ONG, etc. Lobjectif du projet : Lobjectif qui sera ralis la fin du projet. Les rsultats du projet : Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets gnrent plus dun rsultat. Les activits : Ce qui sera fait pour atteindre ces rsultats dtailler pour chacun deux. La deuxime colonne Les descripteurs : Decrivent les objectifs en termes de qualit, quantit, dure, et localisation possible. Apport extrieurs : Les moyens et ressources dont on a besoin pour entreprendre les activits.
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La troisime colonne Sources de vrification : Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs (voir Chapitre 3, Suivi et valuation). La quatrime colonne Hypothses de travail : Les conditions qui doivent tre remplies pour que le projet soit russi, mais qui sont ralises en dehors de laction des partenaires du projet. Elles sont extrieures la zone dinfluence du projet. On les nomme hypothses parce quon suppose que ces conditions spcifiques seront remplies. Conditions pralables : Les conditions qui doivent tre remplies pour que les activits puissent tre engages. Maintenant vous pouvez transformer la matrice comme ci-dessous :
Description Objectif densemble Descripteurs et Moyens/sources apports extrieurs vrification de Hypothses de travail et prconditions
Objectif du projet
Lobjectif auquel le projet contribuera. Lobjectif peut tre fix par le pays, un bailleur de fonds, une ONG, etc. Lobjectif qui sera Description de atteint la fin du projet. lobjectif du projet en termes de qualit, quantit, dure, et localisation possible.
Rsultats
Les objectifs qui seront atteints pendant la dure du projet. Il y en aura presque toujours plus dun.
Activits
Ce qui sera fait pour atteindre les rsultats dtailler pour chacun deux.
Toutes les conditions qui doivent tre remplies pour que lobjectif de projet contribue lobjectif densemble, mais qui doivent tre ralises par dautres parties que les partenaires du projet. Celles-ci sont hors de linfluence du projet. Description des La source dans laquelle Toutes les conditions qui rsultats du projet les donnes seront doivent tre remplies pour en termes de trouves pour vrifier si que lobjectif de projet soit qualit, quantit, les indicateurs ont t ralis, mais qui doivent dure, et localisation raliss. Ceci sobtient tre ralises par dautres possible. gnralement de parties que les partenaires du projet. Celles-ci sont rapports et autres hors de linfluence du documents. projet. Toutes les conditions qui Moyens ou ressources doivent tre remplies pour ncessaires pour que les activits du projet entreprendre les ralisent les rsultats du activits projet, mais qui doivent tre ralises par dautres parties que les partenaires du projet. Celles-ci sont hors de linfluence du projet. Les conditions qui doivent tre remplies pour que les activits soient mises en uvre. La source dans laquelle les donnes seront trouves pour vrifier si les indicateurs ont t raliss. Ceci sobtient gnralement de rapports et autres documents.
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La matrice peut aider comprendre plusieurs concepts, ou la logique interne de la mthode de planification comme dcrite ci-dessous : Ce qui est du domaine du projet et ce qui en est en dehors Objectif de dveloppement Le projet Environnement du projet
La logique dintervention La logique dintervention est un terme dusage courant dans les mthodes de planification. Le terme dcrit la logique de ce que vous faites cest--dire vos interventions planifies. La logique dit quen faisant ceci conduire telles activits vous atteignez tels rsultats, et qu la fin vous raliserez lobjectif du projet.
La logique zigzag Ce type de logique dcrit linteraction entre le projet et les facteurs extrieurs (hypothses et conditions pralables). Objectif densemble Objectif du projet Rsultats Activits
Hypothses de travail Hypothses de travail Hypothses de travail Conditions pralables
Avant dentreprendre les activits, certaines conditions pralables doivent tre remplies. Les parties en dehors du projet rempliront ces conditions pralables. Si les activits se droulent avec succs au cours du projet, et si les parties extrieures au projet assurent que certaines hypothses importantes sont confirmes, alors le rsultat sera ralis. Si le projet atteint les rsultats, et si les autres parties extrieures au projet assurent que certaines hypothses importantes sont confirmes, alors lobjectif du projet sera atteint. Si le but du projet est atteint la fin de la dure du projet, et que des hypothses importantes sont confirmes, alors lensemble des objectifs sera atteint.
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Activits + Hypothses = Rsultats Rsultats + Hypothses = Objectif du projet Objectif du projet + Hypothses = Objectif densemble
Effet dsir Produit
Votre effort
Plus
Leur effort
Formuler les objectifs du projet Dfinissez lobjectif avec plus de dtails. Dfinissez quels rsultats sont ncessaires pour atteindre lobjectif.
Parmi tous les objectifs possibles (dans larborescence dobjectifs), le concepteur du projet choisit un objectif qui sera lobjectif du projet. Lapproche est conue de faon livrer cet objectif la fin du projet. Le projet contribue aussi aux autres objectifs (les objectifs densemble). Pendant son droulement, le projet produira aussi des rsultats spcifiques. Dans cette partie du processus de planification, ces objectifs diffrents niveaux sont choisis. Recommandations Il nest pas facile de penser en termes dobjectifs. On a tendance penser aux activits quon mnera. Essayez plutt de dire que voulons-nous raliser par nos activits ? ; pourquoi voulons-nous le faire ? au lieu de que voulons-nous faire ?.
Objectifs du projet
Objectifs densemble Contribue Objectif du projet Ralise Rsultats
Activits
Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif Dterminer lobjectif du projet
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Lobjectif du projet est un objectif conu de telle sorte quil soit atteint lissue du projet. Lobjectif du projet est choisi dans larborescence dobjectifs en se basant sur la perception que lon a de la situation et laide de linformation rassemble lors des processus de regroupement et de filtre de pertinence. Lobjectif de projet est lobjectif au plus haut niveau dans larborescence auquel mnent les regroupements slectionns dans le processus de filtrage. Comment choisir lobjectif du projet : 1. Consultez la liste des regroupements que vous avez choisis dinclure dans le projet pendant la procdure de filtrage de pertinence. Suivez vers le haut les flches moyens fin dans larborescence dobjectifs afin de trouver lobjectif auquel tous les regroupements slectionns mnent (directement ou indirectement). Lobjectif trouv forme la base de lobjectif du projet. 2. Prenez lobjectif et vrifiez quil est bien formul dans le sens de lobjectif du projet. Si ncessaire, reformulez lobjectif de projet. Un objectif bien nonc dans le sens du projet inclura dans sa formulation tous les aspects de lobjectif propos. Lobjectif de projet doit tre exprim en termes refltant lutilisation par les bnficiaires des services fournis par le projet. Il doit exprimer limpact du projet sur les bnficiaires. Par exemple : non pas De nouvelles htelleries ouvertes mais Un accroissement de lco-tourisme. Si les regroupements slectionns ne mnent pas un seul objectif, essayez de reformuler les multiples objectifs auxquels ils mnent, en un objectif de projet unique. Ceci permet au projet de rester bien orient pendant les phases de conception et de mise en uvre. Exceptionnellement, vous pouvez slectionner deux objectifs de projet. Mais avoir plus dun objectif rendra la prise de dcision plus difficile, la fois pendant la phase de planification et pendant la phase de mise en uvre. 3. Inscrivez lobjectif du projet dans la premire colonne de la matrice de planification de projet. Dterminer les objectifs densemble Les objectifs densemble sont les objectifs hors de la responsabilit et du contrle du projet, mais auxquels le projet contribuera. Ils sont choisis dans larborescence dobjectifs. 1. Dans larborescence, partir de lobjectif qui a t choisi comme objectif du projet, suivez les flches vers le haut. Choisissez un ou plusieurs objectifs comme objectifs densemble. Plus la contribution directe du projet est loigne, dans larborescence, de cet objectif de projet particulier, moins le projet contribuera de manire directe son dveloppement. 2. Inscrivez les objectifs densemble dans la matrice de planification de projet. Dterminer les rsultats du projet Dfinissez les rsultats dont vous avez besoin afin datteindre lobjectif du projet. Cette partie du processus est encore une partie o vous devez considrer et reconsidrer vos dcisions. Aussi, est-il conseill que vous ayez encore recours des fiches. Lutilisation des
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fiches vous permet de dplacer les objectifs sur le mur et de changer vos dcisions assez facilement. Il convient de construire un cadre logique sur le mur dune manire lgrement diffrente de celle utilise auparavant dans ce chapitre, car vous devez largir la colonne pour description autant que ncessaire. Ceci dpend du nombre de rsultats que vous obtenez : en gnral de un trois objectifs densemble, alors quil ne devrait pas y avoir plus dun objectif de projet. On largit la colonne car cela permet plus tard dinscrire les activits sous leurs rsultats respectifs.
Objectif densemble (fiche verte) Prise de conscience renforce au sujet de la conservation de la nature Augmentation de lco-tourisme Amlioration de laccs routier Moyens de conservation dcids Biodiversit conserve Augmentation du revenu local
Objectif de projet (fiche jaune) Rsultats (fiche rouge)
I N T E R N E A U P R O J E T
H O R S P R O J E T
Activits (fiche blanche)
Quand la matrice est finie, elle ressemble celle prsente ci-dessous :

Objectif densemble Objectif densemble Objectif densemble Objectif densemble Objectif densemble Objectif densemble
Objectif de projet
Descripteur qualit
Descripteur quantit
Descripteur temps
Descripteur cible
Descripteur lieu
Hypothse
Hypothse
Rsultat A
Rsultat B
Rsultat C
Rsultat D
Rsultat E
Rsultat F
Hypothse
Hypothse
Indicateur Rsultat A
Indicateur Rsultat B
Indicateur Rsultat C
Indicateur Rsultat D
Indicateur Rsultat E
Indicateur Rsultat F
Hypothse
Hypothse
Activits pour Rsultat A
Activits pour Rsultat B
Activits pour Rsultat C
Activits pour Rsultat D
Activits pour Rsultat E
Activits pour Rsultat F
Hypothse Hypothse
Hypothse Hypothse
Ressources/ moyens Budget
Ressources/ moyens Budget Condition pralable Condition pralable
Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif Comment identifier les rsultats obtenir : Les rsultats sont choisis tout dabord dans larborescence dobjectifs.
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1. Vous devez commencer partir de lobjectif, ou du regroupement que vous avez choisi comme objectif de projet. 2. A partir de lobjectif de projet suivez les flches vers le bas. Copiez le premier objectif que vous rencontrez sur une fiche rouge. Demandez-vous : Est-ce que cet objectif sera atteint laide du projet ? Si oui, placez-le sous les rsultats Si non, placez-le sous hors-projet Descendez dans larborescence dobjectifs et posez-vous la mme question jusqu ce que vous trouviez un rsultat de projet (jusqu ce que vous puissiez rpondre : oui, il sera ralis par le projet). 3. Repartez de lobjectif de projet et rptez la deuxime tape jusqu ce que toutes les flches qui partent vers le bas aient t traites. Vous obtiendrez finalement un certain nombre de rsultats qui sont internes au projet et un certain nombre de fiches qui sont places en dehors du projet. Avant de continuer, vrifiez que tous les rsultats sont des objectifs et non des activits. Si ce sont des activits, demandez-vous : Que voulons-nous raliser avec cette activit ? Reformulez la fiche en un objectif au lieu dune activit.
Parmi tous les objectifs possibles (dans larborescence dobjectifs), le concepteur du projet choisit un objectif qui sera lobjectif du projet. Lapproche est conue de faon conduire cet objectif la fin du projet. Le projet contribue aussi aux autres objectifs (les objectifs densemble). Pendant sa dure, le projet conduira aussi des rsultats spcifiques. Dans cette partie du processus de planification, ces objectifs diffrents niveaux sont choisis.
Conditions supplmentaires considrer pour une conception de projet complte Considrez ce qui pourrait mal se passer (hypothses) : Vous devez maintenant retourner la logique zig-zag. A partir de l, obtenez : Activits + Hypothses = Rsultats Rsultats + Hypothses = Objectif du projet Objectif du projet + Hypothses = Objectif densemble Ce sont les hypothses (et les conditions pralables) quil vous faut identifier ce stade du processus de planification. La dtermination des hypothses et des conditions pralables au succs du projet est une part essentielle de lestimation du risque dchec dun plan de projet. Puisque des hypothses peuvent tre formules chaque niveau dans la matrice de cadre logique, il est ncessaire didentifier les hypothses possibles pour chaque niveau individuellement. La meilleur manire est den discuter avec les participants lors de latelier de planification.
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Le plan du projet doit inclure tous les facteurs qui jouent un rle dans la ralisation des objectifs du projet. Afin de sassurer que le plan est complet, toutes les conditions ncessaires la ralisation de lobjectif du projet doivent tre ajoutes. Celles-ci seront vrifies plus tard afin de dterminer si elles seront classes comme hypothses en dehors de linfluence du projet ou incluses dans le plan du projet.
Vous devez commencer avec les hypothses situes au niveau des rsultats, et ensuite traiter celles qui se trouvent au niveau de lobjectif de projet. Afin de dterminer les facteurs additionnels qui auront un effet sur le succs du projet : 1. Consultez les rsultats dj mentionns. Demandez-vous : si nous ralisons ces rsultats, sommes-nous srs de raliser lobjectif du projet ? ; quelles autres conditions doivent tre remplies pour sassurer que lobjectif du projet sera ralis ? 2. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche rouge. 3. Maintenant intressez-vous lobjectif du projet. Demandez-vous : si nous ralisons cet objectif de projet, quelles conditions doivent tre remplies afin de raliser lensemble des objectifs ? 4. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche jaune. 5. A mesure que de nouvelles conditions apparaissent, vrifiez quelles sont places au bon niveau (souvent une condition attribue un niveau devrait tre place un niveau plus haut ou plus bas pour que la logique fonctionne). Si ncessaire, rcrivez sur la fiche de couleur approprie. Vrifiez de nouveau le lien logique : ces rsultats + ces conditions (en dehors du projet) aboutiront lobjectif de projet. cet objectif de projet + ces conditions contribueront lobjectif densemble.
Bien que les activits naient pas encore t dfinies, des conditions peuvent tre trouves ce niveau mais aussi au niveau des conditions pralables. 6. Vrifiez si les conditions mentionnes sont compltes : tous les diffrents aspects du projet doivent tre couverts.
Analyser les conditions lies aux hypothses de travail Les conditions doivent tre analyses pour dterminer si elles seront places dans la matrice des hypothses, si elles seront incluses lintrieur du projet lui-mme comme objectifs ou activits lis lui, ou si elles ne doivent pas tre incluses du tout. Les hypothses sont incluses dans le plan de projet de telle sorte quelles puissent faire lobjet dun suivi. Si une hypothse seffondre, ceci affectera le projet, puisque seules les hypothses pertinentes sont incluses. Les activits du projet doivent donc toujours inclure le suivi des hypothses.
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Certaines hypothses peuvent tre tellement importantes que les planificateurs prfrent les inclure comme activits de projet ou objectifs, afin de placer lhypothse sous le contrle du projet (si possible). Sil devient vident que certaines conditions doivent tre incluses dans le projet (comme rsultats, ou mme en tant quactivits), elles peuvent tre places immdiatement dans la matrice la place approprie. Les activits du projet doivent donc toujours inclure un suivi dhypothse. Finalement, il peut exister des hypothses fatales. Ce sont des hypothses qui risquent de seffondrer et qui ne peuvent pas tre places sous le contrle ou linfluence du projet. Elles prsentent un risque srieux pour lefficacit et limpact du projet. Elles peuvent ncessiter une re-focalisation du projet (un changement dobjectif de projet), des actions spcifiques de la part de parties extrieures au projet un niveau plus lev (par exemple, interventions politiques), ou une autorisation explicite des dcideurs afin de pouvoir continuer le projet. Si une condition na pas dimportance pour le succs du projet, ou sil est certain que le projet sera ralis, alors elle ne doit pas tre incluse dans la matrice. Dans les tapes qui suivent, chaque condition est considre individuellement laide du diagramme ci-dessous. Chaque tape est dcrite en dtail aprs le diagramme. Arborescence de vrification des conditions 1
Oui La condition a-t-elle des chances de se raliser ? La condition est-elle importante ? Non Ne pas inclure dans la matrice logique Ne pas inclure dans la matrice logique Inclure comme hypothse Est-il possible de re-concevoir lintervention afin dinfluencer la condition ?
2 3 4
Certainement Probablement Improbable
Oui
Non
Re-concevez lintervention en y ajoutant des activits et des rsultats. Reformulez lobjectif du projet, si ncessaire.
La condition est une hypothse fatale. Dun point de vue technique lintervention nest pas possible ; moins que les autorits politiques trouvent une solution pour lever cette hypothse ou la transformer en une hypothse acceptable.
1. La condition est-elle importante ? Quand vous examiner les conditions possibles, certains facteurs peuvent tre mentionns qui, lorsqu'ils sont rviss, ne sont plus considrs importants pour le succs ou lchec du projet. Ils peuvent tre rejets.
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2. La condition a-t-elle des chances de se raliser ? Certaines conditions sont importantes, mais il est certain quelles se produiront. Par exemple, la condition le soleil se lvera demain est importante, mais il est certain quelle se produira. Elle peut tre ainsi rejete. 3. Les conditions qui peuvent se raliser (mais non ncessairement) sont classes comme hypothses au niveau appropri de la matrice. Les activits de suivi pour cette hypothse doivent tre incluses dans les activits du projet. 4. Si une condition est importante mais sa ralisation improbable, elle reprsente un gros risque pour le projet. Essayez de linclure dans la sphre dinfluence du projet (placez un nouveau rsultat ou de nouvelles activits, ou redfinissez lobjectif du projet). 5. Dans le cas seulement o vous ne pourriez vraiment pas inventer dactivits ou dobjectifs ralistes qui sinscrivent dans la porte du projet, vous pouvez classer une hypothse en hypothse fatale. En ce faisant, vous indiquez que le succs de la ralisation dune part des objectifs du projet ne pourra avoir lieu que si des parties extrieures au projet prennent des mesures additionnelles. Le concepteur du projet devra maintenant prendre des actions spciales (en gnral il sagira dinformer les dcideurs du risque et de demander leur intervention). Faites les tapes 1 5 pour toutes les conditions. Placez les fiches des hypothses dans la quatrime colonne de la matrice au niveau appropri. Si ncessaire, rinscrivez lhypothse sur une fiche de la bonne couleur (jaune pour le niveau de lobjectif de projet, rouge pour le niveau des rsultats, blanc pour celui des activits et des prconditions).
Recommandations Les hypothses fatales au niveau de lobjectif de projet ne sont pas rares si la distance entre lobjectif de projet et les objectifs densemble est grande et si la contribution apporte par lobjectif de projet la ralisation de lobjectif densemble des projets est faible. Bien que ceci ait une influence sur la justification du projet, ce nest pas obligatoirement un problme majeur : beaucoup de projets sont entrepris pour leur valeur propre mme sils ne contribuent que de manire limite lensemble des objectifs de dveloppement dans un secteur ou une zone gographique donns. Vous pouvez demander aux dcideurs de mettre en place un deuxime projet en parallle au votre pour rduire cette situation. Cependant, vitez les hypothses fatales un niveau bas de larborescence : elles mettent en danger la viabilit du projet mme.
Vrifier lindpendance des rsultats Finalement, les rsultats sont vrifis afin dassurer quils sont tous indpendants.
Objectif de projet Objectif de projet Premier rsultat
Premier rsultat
Second rsultat
Si oui transformez en
? ?
Activit
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1. Est-ce que le premier rsultat mnera lobjectif du projet ? 2. Est-ce que le second rsultat mne directement lobjectif de projet, ou bien ventuellement au premier rsultat ? Si cest le second cas, placez le second rsultat dans la colonne sous le premier rsultat, o il deviendra une des activits pour ce rsultat. 3. Est-ce que le premier rsultat mne ventuellement au deuxime rsultat. Si cest le cas, placez-le dans la colonne sous le deuxime rsultat o il devient une des activits pour ce rsultat. Continuez cette procdure jusqu ce que tous les rsultats aient t vrifis et certifis indpendants.
4. Dterminer les activits et les besoins pour les raliser

Etablissez ce dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel, etc.), et ce que cela cotera. Le description des activits une une est une tche assez simple. Bien que dautres parties du processus de planification puissent tre faites sans recours lexpertise dans les domaines particuliers couverts par le projet, la planification des activits ncessite lintervention de spcialistes dans chaque domaine concern. Les spcialistes peuvent rapidement dtailler les activits demandes. En fonction du temps dont vous disposez, vous pouvez choisir de traiter cette partie plus ou moins en dtail. Dans la phase initiale de conception du projet, les activits et les interventions ne servent qu dcider de la faisabilit et du calendrier. Plus tard, quand le projet sera financ, vous devrez rentrer dans les dtails des activits, du plan de travail, des responsabilits, etc. Comment dterminer les activits Traitez un rsultat la fois : 1. Rflchissez aux activits qui entraneront le rsultat proprement dit. Groupez ces activits en actions majeures et classez-les par ordre chronologique. Commencez avec la premire au bas de la range. (Inscrivez chaque activit sur une fiche blanche et placez cette dernire dans la matrice sous le rsultat). 2. Vrifiez que les activits mentionnes seront suffisantes pour atteindre les rsultats. Si vous en doutez, dautres activits doivent tre ajoutes, ou des conditions doivent tre incluses (pensez les tester travers le schma). 3. Vrifiez que toutes les activits mentionnes seront en fait couvertes par le projet. Les activits qui sont en dehors du projet doivent tre classes comme hypothses. Rptez ces tapes jusqu ce que tous les rsultats aient t traits. 4. Une fois que toutes les activits pour chaque rsultat ont t gnres, on doit vrifier la logique zigzag : Demandez-vous si lon entreprend ces activits, il y a-t-il des conditions supplmentaires qui doivent tre assures par dautres pour tre sr que les rsultats seront atteints ? Finalement, demandez-vous sil existe des prconditions pour initier ou entreprendre les activits.
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Comment dterminer les apports extrieurs? 5. Pour chaque activit, il faut inclure : le personnel requis lquipement requis le matriel requis 6. Le cot des lments majeurs peut aussi tre estim ce moment et inscrit dans la matrice. 7. La rpartition dans le temps des activits peut aussi tre note en termes gnraux (par exemple, le trimestre ou le mois). Note : Les tapes 5, 6 et 7 ne se substituent pas une affectation, une budgtisation et un plan de travail dtaill. Leur but est doffrir une manire rapide destimer la rpartition dans le temps et la dpense des moyens et des fonds pour le projet (estimer les grosses activits). De cette manire, il est possible de dcider, dune part, si les activits planifies sont en principe faisables (quil y a de largent ou suffisamment de ressources), et dautre part, si la rpartition dans le temps anticipe est acceptable, et de permettre de revoir la conception des activits si ncessaire. Lexamen des estimations prliminaires de temps, de ressources et de budget peut entraner une remise au point du projet, par exemple parce quun rsultat est impossible atteindre avec le budget total disponible. Ceci son tour ncessite que la logique dintervention du projet soit rexamine (est-ce que le projet atteindra ses objectifs sans le rsultat particulier ?) et que de nouvelles hypothses ou conditions pralables soient introduites. On ne peut proposer dtapes spcifiques pour cela. Le planificateur devra examiner le cadre logique pour dterminer si la logique reste intacte, et apporter les changements adapts.
Recommandations Les activits sont dtermines pour chaque rsultat et inscrites dans la matrice de cadre logique. Il peut tre pratique ce stade de noter le dtail des responsabilits pour des actions spcifiques et de lemploi des ressources (personnes, quipement, autres apports) et les cots des lments majeurs. Ceci permettra de prparer le plan d'action et un budget prliminaire.
5. Dfinir des indicateurs de succs du projet

Dfinissez quand le projet est un succs Les objectifs que vous avez prpars pendant le processus de planification, laide de la mthode dcrite dans ce guide, sont souvent larges. Afin dtre utiles, ils doivent tre dcrits dans le dtail. Cest le processus dajout des indicateurs. Un indicateur dcrit les variables qui changeront au cours du temps pour chaque objectif. Ou en dautres termes, il dcrit ce que vous voulez changer laide du projet ce que vous voulez qui soit diffrent aprs la fin du projet.
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Par exemple : lobjectif augmenter la production doit tre spcifi plus en dtail en ce qui concerne sa nature (sa qualit) et son niveau (la quantit). La production de quoi ? Par quels moyens ? Par qui ? Augmenter de combien combien ? Une augmentation absolue ou relative (par exemple, les prises de poissons augmentent de 50 75 tonnes ou de 50%). Pour le secteur entier, pour la localit, pour une ferme, ou par hectare ? Et ainsi de suite. Dans le cas de lobjectif de projet, la quantit et la qualit doivent tre dfinies, plus lchance, la localisation et les groupes cibles. Pour ce qui concerne les rsultats, la quantification et la qualification seront suffisantes. Lindicateur doit normalement tre mesurable. Que la direction du projet projette ou non de suivre lexcution du projet par le contrle de ces indicateurs, il est utile dessayer de fournir des lments concrets et mesurables pour dcrire les indicateurs, de telle sorte que les objectifs soient compris par tous les participants.
Recommandations Les indicateurs, dans la matrice de cadre logique, servent donner une ide claire des interventions planifies pour le projet. Ces indicateurs doivent tre vrifiables de manire objective. Ils peuvent tre utiliss pour effectuer un suivi de la ralisation du projet (mais pas du progrs du projet car ils ne font pas rfrence aux activits mais aux objectifs aux niveaux du rsultat et de l'objectif de projet.
6. Dfinir les sources ou moyens de vrification

Une fois le choix des indicateurs fait, vous devez tudier comment les mesurer. Il est trs courant dutiliser des rapports, des documents et des comptes-rendus de projets. Vous pouvez aussi envisager dutiliser des entretiens, des questionnaires, des enqutes de terrain, des statistiques disponibles, etc. Voir le Chapitre 3, Suivi et valuation, pour plus dinformation sur les indicateurs et le suivi.
Programmer les activits

Dcidez dun calendrier Sur la base de la conception du projet, il vous est maintenant possible de dcider de la dure du projet.
Planifier la mise en uvre du projet

Si vous devez excuter votre projet selon les activits tablies et dans le temps imparti, vous devez : Etablir ce dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel, etc.) et ce quil vous en cotera. Planifier vos activits dans le bon ordre et dans les temps (planification de laction). Dfinir qui est responsable de quelles activits. Etre daccord sur une organisation du projet qui rpondra aux besoin de votre projet (voir la section Organisation dans la partie Dune bonne ide un projet russi).
Voir le Chapitre 2, Planification de laction, et le Chapitre 4, Gestion financire, pour ces aspects de la gestion de projet.
Planification de laction.....................................................................................................................50 Planification de laction dans le cadre dun atelier PPOO ...................................................................50 La ligne-calendrier...................................................................................................................50 Dcrivez les activits...............................................................................................................51 Dcrivez les responsabilits ...................................................................................................51 La trousse de planification..................................................................................................................52 Procdure................................................................................................................................52 Etape 1 : ordre des activits ...................................................................................................53 Etape 2 : temps ncessaire au travail.....................................................................................53 Etape 3 : largent ncessaire au travail..................................................................................53 Etape 4 : laide ncessaire au travail ......................................................................................54 Etape 5 : utilisation des bnfices ..........................................................................................54
CHAPITRE
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La plupart des activits, sinon toutes dans un projet, doivent tre accomplies selon un calendrier. Il est donc ncessaire pour les responsables davoir une bonne ide de la faon dont les activits seront organises et programmes, en prenant en compte le temps disponible et ncessaire pour chaque activit. Deux exemples de planification des activits pas pas sont donns ci-dessous. Le premier exemple est la continuation de la planification de projet selon lapproche de planification de projet oriente objectif (discute dans le chapitre prcdent). Le second exemple est bas sur des mthodes visuelles.
Planification de laction dans le cadre dun atelier PPOO

Pour mettre en uvre la planification de laction selon la mthode PPOO vous devez : 1. Dcider de la rpartition dans le temps des diffrentes activits. 2. Dfinir pour chaque activit : (i) le(s) produit(s) (ce que lactivit produira), (ii) la date limite, (iii) la personne ou lorganisation responsable et (iv) les moyens (matriel, personnel, etc.) La ligne-calendrier Tracez une ligne sur une grande feuille de papier. Utilisez les fiches de la matrice de planification (voir Chapitre 1) ou faites de nouvelles fiches. Prenez les activits, une par une, et posez les questions suivantes : 1. Quand lactivit peut-elle commencer ? 2. Quand doit-elle commencer ? 3. Indiquez sur la carte si lactivit entrane une autre activit (crivez par exemple A1 entrane A2 ou simplement A1 ! A2). Placez les fiches sur la ligne-calendrier la date la plus logique pour que lactivit dbute. Par exemple, lactivit B1 commencera au mieux au cours du second mois, mais aprs que A1 et D1 aient dmarr. Vous devrez aussi indiquer sur la mme ligne-calendrier quand les activits devront se terminer, et les autres vnements importants (par exemple, les runions communautaires, les visites de donateurs, etc.). Exemples de dates de commencement dactivits sur une ligne-calendrier
Dbut Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 10 1 an 2 ans
A.1 A.2 B.1 C.1 D.1 C.2 D.2
Vous avez produit un graphique simple mais efficace pour le projet. Vous pourriez acheter un programme informatique de gestion de projet pour votre ordinateur qui vous aiderait dessiner ce graphique (par exemple, Microsoft Project). Mais il est probablement plus facile de seulement utiliser un grand tableau. Ceci rend linformation plus particulirement
Chapitre 2 " Planification de laction
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accessible tout le personnel. Sur ce tableau, vous pouvez aussi indiquer o en est le projet. Cest un excellent outil de communication entre le directeur et le reste du personnel. Graphique du mme projet
1 re A .1 A .2 B .1 C .1 C .2 D .1 D .2
A N N E E
2 me A
Dcrivez les activits Pour chaque activit vous devez dfinir : son produit (ce que lactivit produira), la date limite, la personne ou lorganisation responsable, et les moyens (matriel, personnel, etc.). Ceci peut tre fait laide dune fiche ou dune matrice. Fiche
P ro d u its A c tiv it R e s p o n sa b le A 1 A 2 M o ye n s D a te lim ite
Matrice
Activit A.1 Formation Produits Date limite Evaluation 1 Mai 1999 des besoins en formation Responsable Moyens Dpartement 1 formateur, formation transport, bureau
Etc.
Dcrivez les responsabilits Afin de vous aider dans votre organisation de projet, il est aussi utile de produire une matrice qui prsente les activits et les personnes/organisations responsables. Faites attention ne pas avoir plus dune personne responsable par activit. Ceci entranerait sans doute la confusion dans la coordination. Il est aussi frquent quune responsabilit partage entrane moins de responsabilit. Au contraire, vous devez indiquer la fois la personne/lorganisation responsable et la/les personnes/organisations qui contribuent lactivit.
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A.1 A.2 A.3 B.1 Etc.
o o x o x
o x o
x = responsable de o = contribue
La trousse de planification
Source : daprs Training for Transformation II, 1996. Le but de lutilisation des mthodes visuelles pour la planification est daider les personnes voir ce qui est ncessaire pour dmarrer et mener terme un projet pratique. Le processus de planification inclut les tapes suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Choisir un projet spcifique Planifier chaque tape du projet Dcider du montant financier ncessaire pour chaque projet Dcider du temps ncessaire pour chaque projet Dcider quelles autres ressources seront ncessaires au projet Etablir, avant le dbut du projet, le bnfice probable raliser Dcider, avant le dbut du projet, de lutilisation de ce bnfice
Par exemple, un groupe a dcid de monter une cooprative de pche pour mieux commercialiser le poisson attrap localement, ou de dvelopper un jardin coopratif sur 2 hectares. A ce stade, la trousse de planification est trs utile. Procdure Avant la runion, lanimateur (la personne qui dirige ou facilite le processus de planification), avec laide dune ou deux autres personnes ayant de lexprience dans le domaine des activits envisages pour le projet (par exemple en marketing, fumage du poisson, agriculture, etc.) devra tablir une liste des tapes quil pense ncessaires au droulement du projet. Ils devront reprsenter chaque activit (ou demander un artiste de le faire) par de simple dessins clairs sur diffrentes feuilles de papier (taille denviron 20cm par 10cm). Quelques feuilles de papier devront tre mises de ct pour raliser dautres dessins rapides, tracer des symboles ou y inscrire des mots-cls, ou encore pour montrer les tapes que le groupe pourrait mentionner et auxquelles il navait pas pens auparavant.
Gouvernement local
Personnel du projet
Directeur de Projet
Formateur local
Chapitre 2 " Planification de laction
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Lanimateur devrait aussi avoir plusieurs morceaux de papier sur lesquels sont indiqus clairement des sommes, par exemple, $5, $10 ou $100 (ou leur montant quivalent dans la monnaie locale). Si possible, utilisez la couleur de papier de vrais billets de banque de votre pays. Etape 1 : ordre des activits 1. Lanimateur demande au groupe de se diviser en groupes plus petits de 2 ou 3 personnes pour discuter de toutes les tapes suivre, pour dmarrer et achever le projet. Une fois quils ont t impliqus de manire active dans ce processus, les membres du groupe se rassemblent et sassoient en demi-cercle face au mur. 2. Lanimateur leur demande ce quils feront en premier. Limage de la premire tche quils suggrent est affiche sur le mur du ct gauche. Tout le monde doit tre daccord sur le fait que cest bien la premire tape. Si une tape est suggre qui se situe avant celle dj propose, lanimateur dplace la premire image un peu vers la droite et place la seconde gauche de la premire. Ensemble, le groupe construit ainsi la range dimages, montrant sur le mur la succession de chaque tape suivre, dans leur ordre correct. 3. Si quelque chose est suggr pour lequel il ny a pas encore dimage, lanimateur dessine rapidement cette image, ou un symbole. 4. Si certaines images qui illustrent des tapes nont pas t mentionnes, lanimateur les montre au groupe et le groupe discute de la ncessit ou non de ces tapes pour le projet. Si les tapes sont juges ncessaires, les images sont places dans leur ordre correct en dplaant les autres images vers la droite. Etape 2 : temps ncessaire au travail 1. Lanimateur demande au groupe de se diviser en deux groupes plus petits de 2 ou 3 personnes pour discuter de la dure de chaque tape. Lanimateur place ensuite le nombre de semaines ou de mois requis sur le mur sous chaque image. 2. Sil y a une date limite pour certaines activits (par exemple la dure des pluies pour planter sil sagit dun projet agricole), le groupe calcule quand chaque tape doit commencer et finir en fonction de cette date. Le groupe voit clairement quand il doit commencer, quand il pense finir et ce quil espre accomplir chaque semaine. Etape 3 : largent ncessaire au travail 1. Lanimateur offre au groupe lopportunit de discuter en petits groupes la question du montant financier qui sera ncessaire chaque tape. 2. Lensemble du groupe procde de manire systmatique selon lapproche utilise au cours de la deuxime tape, et place les sommes dargent dont il a besoin en dessous de chaque image. 3. Les membres du groupe calculent le montant total dont ils ont besoin. 4. Ils calculent combien ils pourraient produire et combien dargent ils pourront gagner en tant que groupe.
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Etape 4 : laide ncessaire au travail Une fois encore, le groupe suit le mme processus, et discute du besoin dtre aid par une personne extrieure ou par dautres membres de la communaut (par exemple, un constructeur, un dirigeant de cooprative, un expert agricole, etc.). Ceci peut tre indiqu sur le tableau lemplacement o la personne est demande. Etape 5 : utilisation des bnfices 1. Comme il sagit dun projet communautaire, il est important que le groupe dcide, avant le dbut du projet, de la faon dont largent sera utilis une fois le projet achev. Si ceci nest pas fait alors, de srieux malentendus peuvent apparatre la fin du projet. 2. Lanimateur peut prparer un ensemble dimages supplmentaires pour les groupes illettrs, ou utiliser des mots pour des groupes de lettrs, concernant toutes les faons possibles dutiliser largent. Ceci pourrait inclure, par exemple : Le remboursement demprunts Lachat de nouveaux outils et dquipement Le dmarrage de nouveaux projets (par exemple, levage de volailles, jardins potagers, plantation de mangrove, culture dalgues) Le raccordement de la communaut au rseau dalimentation en eau La construction dune cole pour la communaut, etc.
Cest une bonne occasion de stimuler limagination des membres du groupe propos des diffrentes alternatives et de les aider imaginer comment ils pourraient amliorer leur vie dans le futur. Ceci les aide raliser que le dveloppement est un processus continu non limit un projet unique. 3. Lanimateur place une une les images qui illustrent les diffrentes manires de dpenser largent, offrant aux membres du groupe loccasion de sexpliquer. Ensuite, en petits groupes de 4 5 personnes, il leur est demand de faire des recommandations sur la faon dont largent sera dpens. Une fois quil a fait cela, chaque groupe choisit un reprsentant pour exposer sa recommandation un nouveau groupe constitu des reprsentants de chacun des autres groupes prcdents. Ce nouveau groupe partage les recommandations des groupes prcdents et les discute jusqu ce quun accord soit trouv sur quel montant doit tre dpens, et quoi. Cet accord devrait tre crit. Si les images, dates et montants ne peuvent tre laisss sur le mur, ils devraient tre crits sur un grand calendrier et le groupe pourra ainsi vrifier rgulirement que chaque tape est acheve dans le temps.
Cette trousse de planification nest utile que si un groupe a dj discut en profondeur de ses besoins et sest prpar dvelopper un projet concret.
Rfrence
Hope, A. and S. Timmel. 1996. Training for Transformation : A Handbook for Community Workers. Books I-III. Mambo Press, Zimbabwe.
Suivi et valuation
Suivi et valuation .............................................................................................................................56 Aspects du suivi ................................................................................................................................56 Types de suivi ......................................................................................................................................56 Aspects de la mise en place dun systme de suivi ............................................................................56 Objectifs du systme de suivi .................................................................................................57 Slection de linformation et des indicateurs pertinents..........................................................57 Collecte des donnes pour le suivi .........................................................................................60 Analyse des donnes..............................................................................................................60 Prsentation de linformation ..................................................................................................61 Utilisation de linformation .......................................................................................................61 Entretenir le systme de suivi .................................................................................................61 Aspects de lvaluation .....................................................................................................................61 Introduction ..........................................................................................................................................61 Objectifs de lvaluation .......................................................................................................................62 Approches dvaluation........................................................................................................................62 Aspects de la planification de lvaluation ...........................................................................................63 1. Objectifs de lvaluation et questions cls ..........................................................................63 2. Mthodes de collecte et danalyse de linformation ............................................................63 Organisation de lvaluation.................................................................................................................63 1. Qui doit tre impliqu, quelles sont les tches et les responsabilits ?..............................64 2. Qui doit raliser lvaluation ? Quel est le rle de lvaluateur ? ........................................64 3. Quelle chelle de temps ? ..................................................................................................64 4. Quelles ressources seront ncessaires, quel sera le budget ? ..........................................64 Rsultats de lvaluation ......................................................................................................................65 1. Conclusions et recommandations.......................................................................................65 2. Rapports pour un public vari .............................................................................................65 3. Commentaires sur les rsultats et sur le processus dvaluation.......................................65 Approches de conception dun systme de suivi et dvaluation ........................................................65
CHAPITRE
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Suivi et valuation
Le suivi et lvaluation des activits dun projet sont essentiels pour juger de la progression ralise en direction des objectifs et des rsultats. Le suivi est bien plus que la simple collecte de linformation sur le projet. Cest lvaluation systmatique et continue du progrs dans le temps par la collecte et lanalyse de linformation et lutilisation de cette information pour amliorer le travail au sein du projet. Evaluer, cest estimer un moment donn dans le temps limpact dun projet, et quel point les objectifs ont t atteints. Suivi et valuation sont des outils pour identifier les points forts et faibles et pour prendre de bonnes et opportunes dcisions. La matrice de cadre logique dun projet (voir Chapitre 1) devrait constituer le cadre dans lequel les questions propos du progrs du projet doivent tre formules. Les systmes de suivi et dvaluation doivent se mouler au projet quils examinent. Les petits projets nont besoin que dun systme simple et peu coteux.
Aspects du suivi
Types de suivi
Le suivi peut sappliquer toutes les activits administratives et dun programme. Deux types principaux de suivi existent : 1. Le suivi de processus : il mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints ; ceci inclut lutilisation des donnes saisies, linformation sur le progrs des activits et la faon dont les activits sont menes. 2. Le suivi de limpact : il examine limpact des activits du projet sur les objectifs. Tous les systmes de suivi devraient incorporer la fois un suivi des processus et un suivi des impacts1.
Aspects de la mise en place dun systme de suivi

Lors de la mise au point/de lamlioration dun systme de suivi, les points suivants doivent tre pris en compte : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Les objectifs du systme de suivi La slection de linformation et des indicateurs pertinents La collecte des donnes pour le suivi Lanalyse des donnes La prsentation de linformation Lutilisation de linformation Lentretien du systme de suivi
Les systmes plus sophistiqus peuvent aussi raliser un suivi du contexte du projet, gnralement en analysant lhypothse sur laquelle le projet est bas (elle se trouve dans le Cadre logique du projet).
Chapitre 3 ! Suivi et valuation Objectifs du systme de suivi
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Dfinissez les besoins pour un systme de suivi. Ceux-ci varieront en fonction de la nature, de la taille et des buts du projet, des structures dorganisation des groupes de participants et des institutions impliqus, ainsi que des besoins spcifiques de la direction du projet, des partenaires et des donateurs. Ils peuvent tre les suivants : Clarifier les objectifs du projet et en estimer la pertinence Evaluer le progrs ralis en direction de la ralisation des objectifs Dgager limpact du projet Constater lefficacit de lutilisation des ressources Retenir les leons tires dapproches particulires Revoir la conception des activits courantes Evaluer la durabilit
En vous posant les questions cls suivantes qui a besoin de linformation du suivi ? et de quelle information a-t-on besoin ?, vous pouvez dterminer : Qui devrait participer la conception ? Comment linformation sera collecte, analyse et prsente ? Quel est le degr de prcision ncessaire ? Quelles seront la rpartition dans le temps et la frquence de collecte et danalyse de linformation ?
Il peut savrer difficile, pour certains participants, par exemple pour les communauts locales, de dfinir exactement linformation dont elles ont besoin quand elles nont pas dexprience pralable dans le suivi. Des ateliers et des sessions de formation peuvent tre ncessaires pour les aider identifier leurs besoins spcifiques en information.
Qui a besoin de linformation de suivi ? La nature du projet dtermine qui a besoin de linformation de suivi, mais vous pouvez aussi vouloir inclure les participants cls suivants : La direction du projet Les ONG qui le mettent en oeuvre Les communauts impliques Les organisations partenaires impliques, telles que les agences gouvernementales, les institutions de recherche, les organisations locales, etc. Les agences gouvernementales qui le soutiennent et le surveillent Les donateurs qui le financent
Slection de linformation et des indicateurs pertinents Slectionner quelle information est ncessaire pour prendre les dcisions et ainsi faire le suivi, peut tre souvent la partie la plus difficile de lopration de suivi. Dans le cas prsent de projets de gestion des zones ctires, les informations sur les conditions socio-conomiques et environnementales sont les plus importantes. Il est tout aussi essentiel deffectuer un suivi des processus internes au projet, y compris la gestion financire, la collecte de fonds et la communication et la circulation de linformation.
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Le terme indicateur est utilis pour qualifier toute information qui mesure de manire gnrale lvolution, et en particulier, la performance dun projet. Les indicateurs sont disponibles la fois pour le suivi des processus et celui des impacts (voir cadre ci-dessous). Les indicateurs doivent tre pertinents vis--vis des buts de gestion du projet. Indicateurs types pour le suivi et lvaluation
Indicateurs de processus Nombre dheures de formation, en pourcentage du nombre total inclus dans le programme Pourcentage de stagiaires qui jugent la formation trs bonne Budget allou par anne/fonds collects par anne Nombre de nouveaux membres Quantit de personnel qualifi Nombre daccords passs avec les villages et les organisations Nombre dactivits au stade de conception, mises en pratique et menes terme Nombre de demandes de subventions envoyes/pourcentage ayant abouti
(En gnral, la fourniture de produits ou de services [ainsi que leur qualit et leur quantit] est une bonne faon denvisager ces types dindicateurs). Indicateurs dimpact Pourcentage dagriculteurs qui applique avec succs les techniques acquises lors de la formation Qualit de leau (divers indicateurs peuvent tre utiliss) Prises de poisson (par effort de pche) Revenu ou alimentation tirs des ressources ctires Longueur de plage accs public Nombre de touristes ou de dollars dpenss par touriste Surface mangroves/coraux protgs Emplois dans les pches et le tourisme
(En gnral, se baser sur le niveau dutilisation des rsultats dun projet est une bonne approche de conception de ce type dindicateurs)
Toutes les questions ayant trait au suivi ne peuvent pas tre rsolues par lutilisation dindicateurs de progrs mesurables et quantifiables. De temps autre, vous devrez avoir recours des valuations plus qualitatives (plusieurs mthodes qualitatives sont prsentes cidessous dans la section sur lanalyse des donnes). Le systme de suivi doit tre aussi simple que possible en se concentrant sur un ou deux indicateurs de progrs de base pour chaque activit. Le directeur, plutt que deffectuer un suivi de tout, peut aussi choisir de limiter le suivi aux points dun intrt plus particulier, tels que par exemple, les zones problmes. Les projets risquent souvent de se trouver submergs par linformation collecte. Les problmes suivants arrivent alors : Le trop plein dinformation empche son stockage prcis. Le temps et les ressources manquent pour analyser et utiliser linformation. Une information trop dtaille peut empcher lidentification ou cacher des tendances importantes (cest larbre qui cache la fort ).
Chapitre 3 ! Suivi et valuation Des indicateurs cls peuvent tre slectionns laide des questions suivantes : a. Quelle information indique que lexcution des activits est efficace ou non, et que les objectifs sont atteints ?
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Les indicateurs non seulement aident mesurer les progrs vers les buts de gestion du projet, mais ils doivent aussi reflter les diffrents objectifs et intrts des participants. Les indicateurs doivent tre identifis lors de la mise au point du projet et non lorsque le projet est en cours. Un bon indicateur doit rpondre aux critres suivants : Etre mesurable : on doit pouvoir lenregistrer et lanalyser qualitativement ou quantitativement. Etre statistiquement fiable : le suivi quantitatif doit indiquer les changements statistiquement significatifs. Etre prcis et vrifiable : tre dfini et mesur de la mme manire par tout le monde Etre uniforme : ne pas changer dans le temps. Etre sensible : changer de manire proportionne en rponse des changements observs dans les conditions ou lments mesurs. Etre utile : utilisable par un large ventail de participants, y compris au niveau communautaire.
Les indicateurs doivent tre bass sur des donnes accessibles. Ils devraient spcifier : Le groupe cibl (qui a besoin des donnes ?) La quantit (combien de donnes sont ncessaires ?) La qualit (quel niveau de mesure pour les donnes ?) La date (quand doit-on mesurer lindicateur ?) Le lieu (o doit-on mesurer lindicateur ?)
b. Quelle information peut tre collecte et analyse de manire prcise et rentable ? La rponse ces questions dpend de vos limites en ressources, y compris laptitude prsente de votre personnel ou des autres participants en charge du suivi, du budget de suivi et de la disponibilit en statistiques existantes. c. Quelle est la capacit traiter et utiliser linformation ? Ceci dpendra : (i) des ressources disponibles (en fonds et personnel qualifi) ; (ii) de la structure de prise de dcision (tches, responsabilits et communication) ; et (iii) des procdures de planification. d. Quels sont les besoins en information des partenaires et bailleurs de fonds ? Le suivi, de mme que lvaluation, doivent prendre en considration les exigences des donateurs et autres partenaires. Les besoins en information des communauts doivent aussi tre incorpors dans les systmes de suivi.
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Collecte des donnes pour le suivi Quand vous dcidez de quelle information vous avez besoin, il est important de dcider aussi comment cette information sera obtenue. Il existe plusieurs mthodes de collecte de linformation, y compris : 1. Les sources externes (par exemple les universits, les ministres, les donateurs, les enqutes sur les mnages), qui sont trs utiles en particulier pour obtenir de linformation de base. Ces sources peuvent dj avoir organis leurs propres systmes de suivi long terme. 2. Les dossiers de projets. 3. Des enqutes de terrain en bonne et due forme, ou auprs de communauts, qui peuvent tre trs utiles en ce qui concerne les indicateurs dimpact, mais qui prennent du temps. 4. Les mthodes participatives telles que le suivi inclus dans les travaux dextension, le suivi communautaire, lvaluation rurale participative et les entretiens semi-structurs, de mme que les runions, discussions et ateliers. 5. Les tests, par exemple, defficacit dune formation. 6. Les vrifications ponctuelles : tudes priodiques dun aspect particulier du travail. La formation, laide et la vrification sont frquemment ncessaires pour sassurer que les donnes sont collectes de manire prcise et que le personnel et les autres participants en font le meilleur usage. Linformation de base sur les communauts et sur lenvironnement/les ressources naturelles (y compris les indicateurs pour le suivi et lvaluation futurs) devrait tre rassemble bien avant que les activits du projet ne commencent. Cest un lment critique afin de pouvoir dterminer limpact du projet et le progrs ralis vers ses objectifs. Souvent, une quantit non ngligeable dinformation prexistante est disponible. Un inventaire de linformation pertinente existante (entre autre les plans doccupation des sols, les cartes, les donnes climatiques, sur les sols et du recensement) devrait tre fait avant dessayer de collecter plus dinformation. Analyse des donnes Lanalyse fait rfrence la faon dont linformation est interprte, et dont la signification des rsultats est value. a. Quelles mthodes ? Le but du suivi et de lvaluation quantitatifs est de dtecter, de manire statistiquement fiable, si un changement sest opr. Afin dtre plus efficace, ceci ncessite le recours des mthodes statistiques. Certaines sont plutt simples, et cependant assez puissantes pour leur emploi dans la plupart des projets. Lanalyse qualitative est plus subjective, mais est galement importante. Cette dernire inclut souvent : Des rsums et citations de runions et entretiens. Des diagrammes et cartes produits par les parties prenantes. Un compte rendu des rsultats de lAnalyse par cadre logique.
Chapitre 3 ! Suivi et valuation b . Qui doit analyser les donnes ?
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Si cest possible, les diffrentes tapes de lanalyse des donnes doivent tre ralises diffrents niveaux de gestion du programme, et ce en fonction de qui devra utiliser linformation. Cette approche conduira une meilleure comprhension des donnes et suscitera un plus grand intrt mettre en uvre les changements suggrs, bass sur les rsultats du suivi. Par exemple, faites participer les coopratives de pcheurs et le personnel in situ lanalyse des donnes sur les prises de pche. c . Quand les donnes doivent-elles tre analyses? Lanalyse peut tre ralise de manire continue, priodique ou irrgulire suivant les ncessits de linformation. Limportant est de sassurer que les rsultats sont disponibles quand on en a besoin. Prsentation de linformation Diffrentes formes de prsentation peuvent convenir aux diffrents utilisateurs. Des rapports priodiques et des prsentations formelles, des rsums dans des bulletins et sur des panneaux daffichage reprsentent diffrentes possibilits. Voir les Chapitres 5 et 6 pour plus dindications sur comment prsenter et communiquer linformation. Utilisation de linformation Puisque lobjet du suivi est lamlioration des activits dun projet en cours, le suivi doit souvent entraner des changements dans le projet. Ceci peut seffectuer par : La conception de nouvelles activits et la rvision ou labandon de celles existantes, sur la base de lvaluation de linformation du suivi. Lorganisation de discussions rtroactives avec les participants intresss par les rsultats du suivi. Lutilisation des rsultats dans le cadre de lapprentissage institutionnel, et pour renforcer les expriences. Le stockage des donnes comme base de rfrence pour les examens et valuations venir.
Entretenir le systme de suivi Le suivi devra tre part entire de tout projet. Des ressources financires suffisantes doivent tre affectes au suivi des activits, de mme qu la formation, au soutien et la supervision du systme de suivi.
Aspects de lvaluation
Introduction
Comme il y a de nombreuses ressemblances entre le suivi et lvaluation, cette section traite plus particulirement des diffrences entre les deux.
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Pour quune valuation puisse tre entreprise, les lments suivants sont ncessaires : Des objectifs clairs et mesurables. Des indicateurs cls qui montrent le progrs ralis (voir la section Suivi). Des donnes permettant, laide dindicateurs, dtablir si des changements ont eu lieu (voir la section Suivi).
Si ces facteurs ne sont pas dfinis, lvaluation nest pas possible. Dans ce cas, un examen moins rigoureux sera plus appropri.
Objectifs de lvaluation
En gros, lobjet de lvaluation est destimer les impacts et danalyser les processus dun projet. Les objectifs spcifiques sont semblables ceux du suivi (voir les objectifs du systme de suivi prsents ci-dessus). Cependant, lvaluation en gnral sinscrit dans une perspective long terme et grande chelle afin de rendre les rsultats plus particulirement utiles la planification, lvaluation de la durabilit, et pour le dveloppement de projets et programmes futurs. Chaque valuation doit se concentrer sur un lment essentiel. Sil y a trop dobjectifs, ils doivent tre classs par ordre de priorit, ou rduits en nombre . Le choix de priodes appropries pour des valuations dpendra de lobjet, du public concern et de lusage de ces valuations. Ceci devra tre dcid lors de la conception du projet. Elles sont en gnral places mi-parcours, et en fin de projet. Les valuations postprojet doivent tre ralises bien aprs la fin du projet afin de sassurer que tous les impacts du projet ont eu lieu.
Approches dvaluation
Il existe diffrentes approches et mthodes dvaluation. Ces approches sont : 1. Les approches participatives : a) Avec la participation du personnel b) Avec la participation des personnes concernes par les projets Lexprience de participation lvaluation du projet, ainsi que les techniques et la comprhension acquises par le personnel durant ce travail, ont souvent autant de valeur pour le futur du programme que les conclusions tires du projet. 2. Les approches non-participatives : diriges par des valuateurs extrieurs Le but de ces approches est de juger objectivement et de manire renseigne du progrs, des ralisations et de limpact du travail. Lobjectif est de tirer des conclusions de ltude et de faire des recommandations au directeur au sujet des orientations futures du projet. 3. Lvaluation conjointe : une quipe interne et externe au projet dirige lvaluation Ceci offre loccasion de combiner les points de vue internes au projet avec ceux, plus objectifs et peut tre plus larges, dvaluateurs extrieurs.
Chapitre 3 ! Suivi et valuation
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Aspects de la planification de lvaluation

Il est essentiel de rdiger des Termes de Rfrence clairs (TDR) avant dentreprendre une valuation. Les TDR doivent spcifier quelles questions lvaluation est suppose rpondre, et quels types de rsultats sont attendus. Les TDR varieront dans le dtail et en flexibilit en fonction du type et de lobjet de lvaluation. Les points suivants doivent tre considrs : 1. Objectifs de lvaluation et questions cls A quelles questions spcifiques lvaluation doit-elle sintresser ? Une fois lobjet et les objectifs de lvaluation tablis, il est souvent utile de dfinir des questions spcifiques auxquelles lvaluation doit permettre de rpondre. Ceci aide cibler lvaluation et mettre en avant les points qui demandent une attention plus spciale. Quelle information est ncessaire pour rpondre ces questions et do linformation proviendra-t-elle ? Linformation ncessaire dterminera les mthodes, lchelle de temps, le personnel et les ressources dont on a besoin. Les besoins de base en information incluent : Lhistoire du projet Les mthodes dvaluation utilises dans des projets similaires Le contexte politique du programme (donateurs, partenaires et gouvernements) Le contexte social du programme Linformation au sujet de la population cible Les processus et progrs des programmes selon les systmes de suivi, comptes-rendus et rapports Les donnes de base et de suivi et leur analyse Les indicateurs de performance
2. Mthodes de collecte et danalyse de linformation (voir collecte et analyse des donnes pour le suivi)
Organisation de lvaluation
Il est essentiel dtudier si des techniques participatives doivent tre utilises ou non, et qui devrait tre consult aux diffrents stades de lvaluation. Ces deux dcisions auront un effet sur lappropriation des rsultats, et ainsi sur le niveau dinfluence de lvaluation sur les dcisions. En gnral, les gens, des villageois aux directeurs de projets, peuvent se sentir menacs par une valuation. Ceci doit tre pris en compte quand lvaluation est organise. Lobjet de lvaluation doit, au minimum, tre communiqu aux parties impliques.
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Dune bonne ide un projet russi 1. Qui doit tre impliqu, quelles sont les tches et les responsabilits ?
Les tches et les responsabilits doivent tre dcides avec soin pour tous les stades de lvaluation : formulation, TDR, recrutement des valuateurs, conception des mthodes, collecte des donnes, analyse des donnes, rdaction des conclusions et circulation des rapports. 2. Qui doit raliser lvaluation ? Quel est le rle de lvaluateur ? La capacit collecter et analyser linformation la hauteur du but de lvaluation est vital. Lexprience de(s) lvaluateur(s) aura un impact considrable sur les aspects mis en avant lors de lvaluation et sur les rsultats qui en sont tirs. Les quipes dvaluation doivent rpondre aux exigences suivantes : Avoir lexpertise technique pertinente pour valuer les activits du projet. Etre sensibles aux aspects lis au genre et la dimension culturelle. Connatre lorganisation en charge de lexcution du projet, la situation dans le pays et les gens dans la zone concerne. Connatre les types dcosystmes de la zone.
Le rle de lvaluateur ? Le rle de lvaluateur dpend de lapproche utilise : ou bien il sagit dun juge objectif, ou bien plutt dun facilitateur dans le cadre dune exprience dapprentissage. Les valuateurs internes et externes adoptent des approches trs diffrentes. Il est donc crucial dtablir les objectifs de lvaluation avant de choisir les valuateurs. 3. Quelle chelle de temps ? Le temps ncessaire lvaluation variera en fonction de ltendue et de la profondeur de lvaluation, de la taille et de la complexit du programme et des mthodes utilises. Il est utile dtablir un plan de travail, mais il devra rester souple. On a besoin de temps pour : Formuler des TDR. Concevoir lvaluation. Prparer le matriel de dpart, former une quipe, saccorder sur les objectifs, les questions et les mthodes, etc. Collecter linformation. Analyser linformation. Prparer le rapport et les autres supports dinformation. Finaliser et diffuser le rapport. 4. Quelles ressources seront ncessaires, quel sera le budget ? Un budget devra tre tabli pour les activits suivantes : voyage et logement, temps du personnel (ventuellement des experts extrieurs), quipement et ateliers.
Chapitre 3 ! Suivi et valuation
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Rsultats de lvaluation
1. Conclusions et recommandations Les valuateurs devront indiquer comment ils ont abouti leurs conclusions. Il peut tre utile de montrer comment des personnes diffrentes avec des perspectives diffrentes voient le programme. Les recommandations sont bases sur les conclusions. Elles doivent proposer : Quelle suite dactions doit tre engage. Comment ces recommandations doivent tre mises en uvre, par qui et quand. Quelles contraintes et quels problmes risquent dtre rencontrs. Quelle suite devra tre donne afin de sassurer que les recommandations sont suivies.
2. Rapports pour un public vari Une rgle gnrale prescrit que le rapport dvaluation soit court et rdig dans un langage clair. La structure et le contenu du rapport dpendront de lvaluation proprement dite. Diffrentes mthodes de prsentation peuvent tre utilises en fonction des destinataires. Par exemple, les donateurs demanderont quil y ait un rsum qui souligne les conclusions de lvaluation. Les donateurs, de mme que les agences gouvernementales nationales, demanderont aussi ce que des tableaux statistiques dtaills des donnes soient fournis afin de pouvoir examiner lvaluation et les rsultats qui en dcoulent. Les partenaires locaux, les compagnies prives et les communauts prfrent des rapports visuellement plus attrayants qui contiennent des graphiques et schmas identifiant les points cls. 3. Commentaires sur les rsultats et sur le processus dvaluation Les rsultats dune valuation devront tre disponibles pour toutes les personnes impliques. Ces personnes devront avoir la possibilit de faire des commentaires sur ces rsultats. Les partenaires, le personnel et la direction doivent aussi avoir la possibilit de faire des commentaires sur la faon dont lvaluation a t ralise, dans le cadre des leons tires du processus. Il est utile dinclure dans le rapport une estimation du processus valuation proprement dit : Pour rflchir ce qui a t appris par tous ceux impliqus dans le processus. Pour identifier les faiblesses dans le processus, et comment elles pourraient avoir un effet sur les rsultats et les conclusions. Pour tirer des enseignements de lexprience pour les valuations futures.
Approches de conception dun systme de suivi et dvaluation

Un systme de suivi et dvaluation peut tre mis en place en suivant les sept tapes indiques ci-dessous :
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Identifier les principaux objectifs, activits et rsultats du projet. Identifier les questions lies au suivi/ lvaluation. Slectionner les indicateurs. Mettre en place les systmes dinformation et de prsentation. Dfinir les critres dvaluation. Dfinir les responsabilits. Etablir un systme de prise de dcision rtroactif.
Etape 1 : identifier les objectifs principaux du projet/programme Une organisation, un programme ou un projet doivent atteindre certains objectifs. Les rsultats qui vont tre obtenus - et par quelles activits - leur rpartition dans le temps et aussi leurs relations de cause effet, les facteurs extrieurs et les hypothses sont des points tous galement importants. Aussi, pour chaque activit, des objectifs devront tre dfinis afin de permettre la mesure du progrs accompli. Etape 2 : identifier les questions de suivi/valuation Une fois les objectifs de chaque activit clarifis, les questions lies au suivi et lvaluation peuvent tre poses. Elles devront prendre en considration qui a besoin de connatre quelle information. On devra sattacher sinterroger sur les progrs raliser pour atteindre les objectifs. Etape 3 : slectionner les indicateurs Pour rpondre aux questions lies au suivi et lvaluation, des indicateurs spcifiques doivent tre identifis. Etape 4 : mettre en place les systmes dinformation et de prsentation Le systme dinformation est tout simplement un systme de collecte de linformation ncessaire pour rpondre aux questions poses par lvaluation. Afin dorganiser le flux dinformation, les questions suivantes peuvent servir de guide : Quelles donnes doivent tre collectes ? - une liste des donnes qui doivent tre collectes. O seront collectes les donnes ? lintrieur de lorganisation, sur le terrain ou auprs du groupe cible ou dautres agents. Par quelle mthode ? Comment les diffrentes parties prenantes seront-elles informes ? prsentation orale uniquement, par crit ou laide de supports visuels. Quand seront-elles informes ? temps pour soutenir le processus de prise de dcision.
Un systme de prsentation russi est adapt la structure de direction et fournit linformation ncessaire la prise de dcision et laction.
Chapitre 3 ! Suivi et valuation Etape 5 : dfinir les critres dvaluation
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Suivre la progression implique de pouvoir juger si elle est satisfaisante ou non. Le but de la mise au point de critres est de mesurer comment les choses progressent, ou de faire une estimation dun niveau acceptable de performance dans le domaine dactivit en train dtre valu. La faon la plus simple est de dfinir un niveau minimum dacceptabilit, de telle sorte quune intervention est juge ncessaire dans une zone quand le niveau de performance tombe en-dessous du niveau acceptable fix antrieurement. Exemples de niveaux acceptables : Rduire la pche la dynamite un niveau de 3 cas en 6 mois. Amliorer la prise de poissons de 10% par rapport au niveau davant projet. Que 60% des stagiaires jugent le cours de formation dun niveau trs bon ou excellent.
Etape 6 : dfinir les responsabilits Pour quun systme de suivi fonctionne efficacement, il est important que les personnes lintrieur de lorganisation exploitent le systme. Leurs tches et responsabilits doivent tre dfinies attentivement. Les questions suivantes peuvent servir de guide : Qui collectera les donnes ? Qui traitera les donnes ? Qui prsentera les rsultats ? Comment le systme dinformation sera-t-il coordonn ?
Par exemple : dans un programme de formation pour agriculteurs, les donnes seront collectes par Mme Amlia Namburete, traites par M. Custdio Simo, le rapport sera rdig par M. Jorge Banze et sera prsent par Mme Judite Jeremias aux groupes de parties prenantes suivants 1. Syndicat des Agriculteurs, 2. Institut des Pches et 3. Gouvernement local dInhambane. Etape 7 : tablir un systme de prise de dcision ractif Prsenter linformation tire du suivi ne suffit pas. Lorsque la performance tombe sous un niveau acceptable, la direction du projet doit agir. Premirement, il peut tre ncessaire dexaminer ce qui sest mal pass. Ensuite, une dcision devra tre prise sur la faon damliorer la mise en pratique de lactivit concerne. Ou alors il faudra peut tre admettre que la cible originale tait trop ambitieuse et quelle soit ramene un niveau plus raliste.
Rfrence
Clark, J.R. 1995. Coastal Zone Management Handbook. CRC Press, Boca Raton.
Gestion financire
Gestion financire..............................................................................................................................70 Lanne fiscale .....................................................................................................................................70 Quest-ce quun budget ?..................................................................................................................71 Budgtisation de projet et cration dune rserve ...............................................................................72 Contingence (fonds dintervention) ......................................................................................................73 Le processus de budgtisation ............................................................................................................74 Flux de liquidits ou cash-flow ......................................................................................................77 Projections de cash-flow ......................................................................................................................77 Le cash-flow comme outil ...................................................................................................................78 Le manque de liquidits : les avantages du cash-flow ........................................................................79 Procdures de comptabilit reconnues ..........................................................................................79 Systmes de comptabilit ....................................................................................................................80 Comptabilit par fonds multiples..........................................................................................................81 Compte de rsultats/Etat financier ..................................................................................................81 1. Le bilan .............................................................................................................................82 2. Le compte dexploitation...................................................................................................80 Contrles ............................................................................................................................................84 Suivi du budget et procdure de rectification.......................................................................................84 Remarques finales sur la gestion financire ..................................................................................85
CHAPITRE
70
Gestion financire
La gestion financire reprsente un ensemble dactivits centrales dans une organisation. Elle assure que les aspects financiers du projet (par exemple, la budgtisation, les rapports financiers et autres procdures ncessaires) sont excuts de manire contrle1. La gestion financire traite essentiellement de comment, quand, et pourquoi largent est, ou devrait tre, affect aux activits du projet. La gestion permet aussi de fixer les priorits de lorganisation. De plus, elle soccupe de lanalyse des rsultats financiers, qui mesurent la sant de lorganisation, tout en protgeant les intrts de lorganisation et ceux du public. Finalement, rester dans le cadre de la loi et offrir aux donateurs une garantie acceptable que leurs fonds sont utiliss de manire correcte, requiert des procdures financires internes fiables (un systme transparent) qui doivent tre mises en place par le directeur financier de votre organisation. Il y a deux aspects important de la gestion financire qui doivent tre mentionns. Le premier fait rfrence tous les aspects de la planification de lanne financire, en particulier le dveloppement de budgets et de projections de cash-flow. Ces documents sont prpars avant le dbut du projet et les chiffres sont bass sur des hypothses. Le second aspect concerne la consigne par crit des registres financiers. Ils sont prpars pendant la mise en uvre du projet. On sintressera aussi la performance financire de lorganisation.
Lanne fiscale
En gestion financire, la planification et le consignement par crit dans les registres sont organiss en fonction dun priode de dure fixe. Cette priode dure un an et se nomme anne fiscale. Lanne fiscale est la priode normale pour le contingentement des registres financiers (ou comptabilit) dun projet. Cest la dure au cours de laquelle toutes les transactions financires sont regroupes, additionnes et sur laquelle on rend des comptes. Pour nous, personnes physiques, lanne fiscale pour les taxes sur le revenu est la mme quune anne calendaire, cest--dire du 1er janvier au 31 dcembre. Pour les ONG, lanne fiscale est gnralement lanne calendaire. Mais elles ne sont pas obliges dadopter les mmes dates. En fait, une ONG peut spcifier nimporte quelle date (dans les articles de sa constitution), par exemple du 1er juillet au 30 juin de lanne suivante, ou du 1er avril au 30 mars de lanne suivante. La faon de choisir lanne fiscale de votre organisation est un facteur important et il y a certains aspects que vous devez garder en tte : Lanne fiscale doit tre plus ou moins parallle lanne de programme de lorganisation. Cela veut dire que vous devez viter que votre programme dactivits stale sur deux annes fiscales car il serait plus difficile de prparer des budgets et danalyser la performance financire de vos activits. Dans de nombreux cas, ceci est difficile viter, simplement parce que les projets doivent dbuter un moment donn, ou parce quils durent plus dun an. A chaque fois que cela est possible, planifiez la fin de lanne fiscale juste avant une priode de relative inactivit. Les rapports financiers qui doivent tre finaliss aprs lanne fiscale reprsentent une tche lourde pour le personnel.
Certaines parties de ce chapitre sont modifies daprs Wolfe, 1990
Chapitre 4 ! Gestion financire
71
La fin de lanne fiscale peut tre choisie telle quelle concide avec la fin de lanne fiscale dun fournisseur de capitaux et en fonction des dates de remise des rapports.
Le choix de certaines dates pour votre anne fiscale ne garantit pas que tous vos rapports financiers rpondront aux exigences de ceux qui vous devez prsenter des comptes de rsultat. Les gouvernements et autres sources de financement peuvent demander ce que votre organisation consigne certains registres en fonction de leurs propres priodes de comptabilit, et souvent celles-ci ne correspondent pas lanne fiscale de votre organisation. Pour rsumer, le choix prudent de la date de la fin dune anne fiscale particulire peut rduire le nombre des diffrents rapports fiscaux demands.
Quest-ce quun budget ?

Un budget est un plan qui spcifie combien dargent une organisation pense quelle pourra faire rentrer, et combien elle dpensera au cours dune certaine priode. Le budget annuel concerne lensemble de lanne et indique comment les choses devraient se terminer la fin de lanne. Le budget sorganise gnralement en deux parties lune appele revenu et lautre dpense. Budget de lAssociation communautaire oiseau et co-tourisme
Revenus ($US) Cotisations Apport du district Promenades guides Travail de conseil Don de Bird International Compagnie de ptrole Tanga Ltd Station dessence de Mcufi 4 000 5 000 5 000 20 000 20 000 7 000 500 Dpenses ($US) Salaires Tlphone/fax Papeterie et copies Formation Equipement Carburant et entretien Atelier Infrastructures Contingence/rserve 61 500 Total dpenses 13 000 500 2 000 5 000 15 000 2 000 1 000 20 000 3 000 61 500
Total revenus
La partie revenus et la partie dpenses sont toutes deux subdivises en lignes dcriture spcifiques. Chaque ligne dcriture peut aussi sappeler un compte. Ainsi, si vous faites rfrence au compte salaire, la rfrence se trouve la ligne dcriture dans le budget o toutes les dpenses de salaires sont groupes. Dans le tableau ci-dessus, cela correspond $US 13 000. Tous les comptes pris ensemble sont dnomms tableau des comptes. Cest la liste de toutes les lignes dcriture. Quand vous dcidez du format de votre tableau de comptes, vous devez trouver un quilibre entre, dune part, le besoin en information dtaille et, dautre part, la ncessit de faire des tableaux simples. Par exemple, il est plus simple de regrouper jumelles, bicyclettes, kits de rparation de bicyclette, ordinateurs, etc. sous la rubrique quipement plutt que davoir une ligne dcriture pour chaque produit. Vous pouvez vous faire une bonne ide de la conception dun tableau de comptes en consultant ceux dorganisations similaires qui sont bien gres, approximativement de la mme taille et qui existent depuis un certain temps.
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Budgtisation de projet et cration dune rserve

La budgtisation de projet, aussi appele comptabilit analytique, permet une organisation danalyser le revenu et les dpenses de chaque projet individuellement. Il est important pour lorganisation dvaluer les programmes particuliers afin de pouvoir analyser leur rentabilit et leur potentiel gnrer un revenu. Une difficult de la budgtisation de projet est de dcider sil faut, et comment, affecter les cots de recherche de fonds et les cots de fonctionnement. Par exemple, une manire daffecter les salaires serait destimer le pourcentage de temps pass par le personnel sur un programme particulier. Si vous passez deux jours par semaine sur un programme A et 3 jours par semaine sur un programme B, il parat raisonnable que 40% de vos cots salariaux soient affects au programme A et 60% au programme B. Il est aussi possible de calculer le pourcentage despace utilis par chaque programme afin dassigner les dpenses de location. Trs souvent, il est difficile de dterminer, pour un projet ou un programme spcifiques, quel pourcentage doit tre attribu par exemple lutilisation du photocopieur et aux dpenses de courrier. Cependant, lide est de trouver une rpartition raisonnable de vos cots entre les divers projets et programmes. Une raison importante pour votre organisation de budgtiser un projet est que cela vous aidera dterminer votre rentabilit. Prenons le cas o vous avez trois programmes dont un utilise 50% de vos ressources mais ne vous apporte que 20% de vos fonds. Ce programme nest donc pas trs rentable. Une autre raison importante de faire une budgtisation de projet est de vous offrir une flexibilit dans le dveloppement de budget pour la collecte de fonds. Vous pouvez crer un compte spcial, par exemple nomm fonds de rserve, o vous pouvez y dposer une partie de votre revenu. Mme si vous avez des fonds illimits pour couvrir vos activits A, B et C, vous pouvez dplacer de largent couvrant lactivit C vers votre fonds de rserve. De cette manire, vous pouvez montrer au donateur que vous avez un bon budget mais que cela aiderait sil pouvait financer lactivit C de faon ce que vous ne touchiez pas vos fonds de rserve. Les personnels dONG craignent souvent de dplacer ou de manipuler des chiffres de cette manire. Ils peuvent penser que ce nest pas appropri ou mme illgal. Dautres pensent que les ONG doivent avoir un budget quilibr ou mme doivent perdre de largent pour rpondre aux exigences lgales. Dans la plupart des cas, ce nest pas vrai. Un surplus, cest--dire le fait que votre organisation a plus de revenus que de dpenses dans lanne, est une situation souhaitable. Dans les organisations but non lucratif, il ny a pas de problme crer des surplus, des rserves ou des dotations (les dotations sont simplement des fonds de rserve qui ont des restrictions spcifiques en ce qui concerne quand et comment les avoirs doivent tre utiliss, par exemple, seulement pour une activit spcifique comme la formation de pcheurs). Ces fonds sont tous lgaux. Cependant, une organisation but non lucratif ne peut faire de profits. Le profit est un autre terme pour signifier capitaux personnels. Dans une compagnie prive, les propritaires ou les partenaires peuvent rcuprer le profit, ou les capitaux personnels, en liquide, ou les rserver dautres personnes qui ont un intrt conomique dans la compagnie. Dans une organisation but non lucratif, cest diffrent parce quelle sert lintrt du public et na pas de propritaires. Ainsi, tout excdent de revenu par rapport aux dpenses doit tre finalement utilis pour le dveloppement des buts de lorganisation ou de ses uvres de bienfaisance. Cependant, vous ntes pas oblig de dpenser largent immdiatement. Vous pouvez le garder dans un fond de rserve ou une dotation pour un usage futur.
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Contingence (fonds dintervention)

Votre organisation peut gnrer par le processus du budget un excdent de revenu qui peut tre ensuite affect une pargne ou un fonds de rserve. Cela se fait par la cration dun compte nomm fonds dintervention pour limprvu. Ce compte doit tre list dans la partie dpense de votre budget. En gnral, vous tes limits un certain montant pour les dpenses imprvues qui doit tre autour de 5% du revenu total de lorganisation (des procdures standard peuvent ne pas permettre de fonds de prvoyance de plus de 5% du budget total). Ce fonds peut varier en fonction des facteurs suivants : La taille du budget. Le pourcentage dcrot avec laugmentation de la taille du revenu. La prdictabilit des niveaux et des sources de revenu. Moins le revenu est prvisible, plus le fonds dintervention peut tre important. La stabilit relative de lorganisation. Pour les organisations nouvelles ou instables, considrez la cration dun fonds dintervention plus important. Lexprience de la direction actuelle. Avec des directeurs plus expriments, vous avez besoin de moins de fonds dintervention.
Le compte du fonds dintervention constitue principalement une sorte dassurance propre dans le cas de dpenses inattendues pendant lanne. Sil reste de largent aprs que tous les fonds dintervention aient t utiliss, cette criture change simplement de nom et devient un fonds de rserve la fin de lanne. Cet argent dans le fonds de rserve peut ensuite tre plac dans un compte en banque o il gnre des intrts pour votre organisation. A la fin de chaque anne, des fonds doivent tre mis de ct de cette manire jusqu ce que lorganisation possde entre 25 et 50% de lensemble de son budget annuel en fonds de rserve. Avoir un tel fonds de rserve peut tre trs utile votre organisation car : Mme si votre organisation gnre beaucoup dargent, vous pouvez trs bien vous retrouver sans liquidits pour quelques mois, ce qui dans le pire des cas peut vous conduire la faillite. Linflation et dautres facteurs conduisent des dficits croissants en liquidit. Pendant la collecte de fonds, il est toujours utile de montrer votre donateur quil nest pas seul, ou quil nest pas le premier apporter sa contribution. Vous pouvez ainsi utiliser une partie de votre fonds de rserve pour attirer des contributions, pour montrer que vous avez dj un soutien votre activit (par exemple, le suivi des rcifs coralliens par la communaut). Dans les nouveaux projets, il est habituellement difficile de trouver des donateurs. Vous pouvez envisager de commencer un projet-pilote vous-mmes (par exemple, formation des femmes de la communaut la pratique des affaires). Aprs un an, si le projet-pilote a eu du succs, vous pouvez avoir disposition des coupures de presses en votre faveur, une valuation extrieure positive et dautres loges critiques, qui sont un excellent support pour approcher les organismes de financement, sans que vous ayez tirer sur le fonds de rserve.
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Dune bonne ide un projet russi Souvent les salaires et les dpenses de programmation psent lourd sur le budget au dbut de lanne alors que les organismes, sources de financement, sont lents fournir des liquidits (certains ne fonctionnent que par remboursement). Une solution alternative est demprunter de largent, mais cela cote en gnral cher. Une autre option est demprunter au fonds de rserve, sil le permet. Cest--dire quil sagit de prendre de largent au fond de rserve au dbut de lanne, et de le ralimenter plus tard quand le revenu projet est enfin peru. Rappelez-vous quen prenant de largent du fonds de rserve, lorganisation naugmentera pas son revenu par le biais des intrts quelle aurait reu si largent tait rest dans la banque. Pour finir, il vaux mieux maximiser une bonne situation en cash flow en planifiant les liquidits plusieurs mois avant le dbut de lanne fiscale.
Le processus de budgtisation
Le processus de budgtisation est un autre outil trs important pour planifier votre projet. Dans de nombreux cas, cest pendant ce processus que vous reprerez les manques et les trous dans les activits dj planifies. Ce processus est intimement li lensemble du processus de planification de lorganisation. La simple affectation dargent ne suffit pas. Son utilisation stratgique est ce quoi doit semployer le processus de budgtisation. Il y a huit tapes quune organisation doit suivre pour raliser un cycle budgtaire complet : 1. Suivez avec soin vos activits. Notez quelles activits vous entreprendrez pendant lanne venir. Quelles activits sont les plus importantes ? Quelles autres activits voudriez-vous entreprendre si vous aviez plus dargent ? Avez-vous besoin de plus ou moins de personnel pour les mener bout ? Devez-vous faire des investissements ponctuels particuliers ? Devez-vous acheter du nouvel quipement ou amliorer les locaux ? Vous aurez probablement dj identifi ces questions et priorits pendant la phase de planification de laction (voir le Chapitre 2) mais il est important que vous les examiniez encore une fois alors que vous dbutez le cycle de budgtisation. 2. Mettez une tiquette de prix sur les activits. Combien cela cotera-t-il pour mener bien les activits planifies ? Evidement, certains cots dans votre budget sont fixes et ils doivent tre couverts indpendamment de ceux des autres activits. Il sagit de la location et des cots de fonctionnement des bureaux, du salaire du personnel principal, de lassurance, etc. Ensuite, il y a les cots qui dpendent du type et du nombre dactivits que vous avez planifies. Par exemple, vous pouvez avoir besoin de deux bicyclettes pour un petit projet mais de quatre pour un projet moyen. Les cots doivent toujours tre estims sur la base des plus levs possible. Vous pouvez ajouter 10% toutes les estimations de dpenses pour tre sur de ne pas sous-estimer votre budget. Si vous fixez le budget des dpenses au niveau que pensez tre correct, il y a de bonnes chances que vous soyez sous budgtis et que vous nayez pas assez dargent une fois le projet commenc.
Chapitre 4 ! Gestion financire LAssociation communautaire oiseau et co-tourisme

Dpenses Salaires Tlphone/fax Papeterie et copies Formation Equipement Carburant et entretien Atelier Infrastructures Frais divers Total Formation des formateurs 3 000 100 500 1 000 4 000 500 500 0 1 000 $US 10 600 Projection de dpenses Formation des Administration guides 5 000 5 000 200 200 500 1 000 1 000 3 000 4 000 7 000 500 1 000 500 0 1 000 $US 12 700 0 20 000 1 000 $US 38 200 Total
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13 000 500 2 000 5 000 15 000 2 000 1 000 20 000 3 000 $US 61 500
3. Affectez votre revenu. Est-ce que certaines de vos activits gnrent un revenu ? Si cest le cas, faites une nouvelle projection pour le revenu dactivits. Il se peut que la libert demploi de vos fonds soit restreinte, cest--dire que les fonds doivent tre assigns des activits particulires, ou que des rserves sappliquent comment et quand ils peuvent tre utiliss. Commencez par noter ces fonds dans votre tableau. (Dans la projection de revenu ci-dessous les fonds rservs sont indiqus par *). Les fonds non rservs par contre sont ceux auxquels il nest pas appliqu de restrictions spciales leur utilisation. Il peut sagir de cotisations, dargent gnr par les visites guides ou dune subvention donne par une compagnie locale qui soutien vos activits. Bien entendu, votre organisation peut demander une personne ou une organisation quelle lve, ou change, une restriction quelle a par ailleurs impos. Cependant, vous ntes pas autoris utiliser ces fonds, sans permission pralable, pour dautres objets que ceux pour lesquels ils ont t allous. Afin de faciliter le processus de budgtisation, commencez toujours par laffectation des fonds rservs. Ensuite, vous devez procder laffectation de vos fonds non rservs puisque leur utilisation est plus souple et quils peuvent tre employs nimporte quel compte. LAssociation communautaire oiseau et co-tourisme
Revenus Cotisations Apport du district Promenades guides Travail de conseil Don de Bird International Compagnie de ptrole Tanga Ltd Station dessence de Mcufi Total Formation des formateurs 1 000 1 000 0 16 000 14 000 6 000 0 $US 38 000 Projection des revenus Formation des Administration guides 0 3 000 *2 000 2 000 5 000 1 000 3 000 1 000 5 000 1 000 0 *500 $US 10 500 0 $US 13 000 Total 4 000 5 000 5 000 20 000 20 000 7 000 500 $US 61 500
Les lments prcds de * sont des dons usage restreint
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4. Comparez. Tout dabord, vous voulez vrifier si vous sur- ou sous-estimez votre prvision de revenus. Il faut souvent abandonner certaines activits quand les dpenses sont considrablement plus leves que les revenus. Obtenir des dpenses gales aux revenus sappelle quilibrer le budget. Mais si, par contre, votre organisation possde des fonds non utiliss (cest--dire que votre revenu sest avr plus important que vos dpenses), cela peut signifier que vous navez pas t assez actifs, et ceci peut entraver la capacit de votre organisation crotre et offrir des services aux bnficiaires. Vous pouvez souhaiter comparer les projets, et raliser une tude de rentabilit. Rappelezvous que, bien que la rentabilit soit un critre important, elle nest quun parmi dautres. Le critre principal doit tre fix en relation avec la mission de lorganisation, ses fins, ses buts et ses objectifs. 5. Dfinissez vos priorits. Cest ltape au cours de laquelle vous commencez organiser votre projet. Cest pendant la sance dquilibrage du budget en prsence des autres membres de la Direction ou des parties intresses que vous dfendez ou justifiez vos dpenses. Les fonds sont gnralement une ressource rare. Soyez prt rduire certaines de vos activits si ncessaire. Quels rsultats sont plus importants pour le succs de votre projet ? Au bout du compte, une sance o lon fixe les priorits doit non seulement se baser sur les dollars et les cents, mais aussi sur une valuation fondamentale de la raison dtre de lorganisation. 6. Ajustez et quilibrez. Mme lorsque vos activits ont t plus ou moins classes par ordre de priorit, il reste toujours une marge de manuvre pour un peu de ngociation quand le budget est ajust et quilibr. Est-ce que votre projet tient toujours la route ? Il est peut tre mme maintenant meilleur quau dbut ! Faites cependant attention de ne pas faire de trop nombreux changements aux projets, qui pourraient peser sur la rputation ou le revenu de votre organisation. 7. Approuvez. Maintenant que vous avez travaill sur le budget, il est temps pour le Conseil dadministration ou le Comit de direction de le discuter et de lapprouver. Ce nest pas quune simple formalit. En examinant et votant tous les lments du budget, le Conseil exerce sa responsabilit en matire de fixation des limites financires et des domaines pour lorganisation et son personnel. Pendant ce processus dapprobation, il est important que le Conseil discute du ralisme des objectifs et se demande Savons-nous rellement comment gagner ou collecter tout largent dont nous avons besoin pour couvrir le projet ? Le Conseil doit aussi raliser quil a la responsabilit de largent non dpens ou collect. Aussi, est-il vraiment trs important pour le Conseil de discuter en profondeur le budget avant de lapprouver. 8. Effectuez le suivi et les corrections. Peu de budgets restent inchangs au cours du temps car de nouvelles informations et conditions voient le jour pendant lanne. Aussi, lorganisation doit prparer des procdures de rvision et doit changer le budget quand cela est ncessaire. Des politiques et procdures approuves par le Conseil doivent tre mises en place de manire donner de la flexibilit au personnel, mais la dcision finale sur des changements significatifs concernant les montants du budget revient au Conseil. Tout changement doit tre examin quand des projections sont planifies, de sorte que les erreurs dj faites puissent tre vites quand le nouveau budget est prpar.
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Flux de liquidits ou cash-flow

Nous avons prpar un budget prudent et pensions tre dans le bon sens. Aprs trois mois dans lanne fiscale, nous nous sommes retrouvs sans argent. Les factures arrivaient plus vite que lon ne recevait dargent comptant. Les agences gouvernementales qui payaient les cours pour certains enfants avaient souvent des retards de paiement de trois six mois et le gouvernement fdral ne nous autorisait pas disposer de leurs fonds disponibles (nous pouvions seulement demander ce que nous avions dpens). Nous navions jamais entendu parl de cash-flow auparavant mais nous avons lvidence vite appris ce quun problme de cash-flow signifie. (Wolf, 1990) Cette exprience nest pas inhabituelle. En gnral, quand on met au point un budget raisonnable, on ne pense pas que lon aura faire face des problmes financiers. Cependant, un budget nindique pas combien dargent sera disponible tel ou tel moment de lanne. Aussi, est-il important de connatre cette disponibilit afin que votre organisation sache si vous devez prendre des mesures spcifiques pour effectuer des paiements de factures certaines priodes.
Projections de cash-flow
Les projections de cash-flow sont en gnral prpares pour chaque mois de lanne fiscale. Dans la projection, vous pouvez visualiser les revenus et dpenses mensuels de lorganisation. Vous pouvez aussi opter pour une autre priodisation de projection de cash-flow, par exemple, tous les trimestres. Cest souvent ce qui se passe quand vous devez rdiger des rapports trimestriels.
Revenus attendus ($US) Cotisations Apport du district Promenades guides Travail de conseil Don de Bird International Compagnie de ptrole Tanga Ltd Autre revenu Total revenus Dpenses prvues ($US) Salaires (permanents) Tlphone/fax Papeterie et copies Formation Equipement Carburant et entretien Atelier Infrastructures Peinture Nourriture Remboursement de prt Total dpenses Cash-flow et tendances mensuelles Juillet Aot Septembre 245 245 100 1100 1 000 200 1 000 200 0 0 300 0 52 0 2 697 1 745
833 40 100 100 0 100 0 855 0 150 230 2 408
833 50 0 100 300 364 0 1 200 100 0 230 3 177
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Solde mensuel net 2 697 2 408 = 289 Rsum cash-flow 3 Solde actif douverture Solde net mensuel Solde actif cumul
289
-1 432
200 289 489
489 -1 432 -943
-943
La projection de cash-flow se prpare en listant tous les revenus et toutes les dpenses anticips sur la priode (en gnral un mois). Dans la projection ci-dessus, les revenus attendus atteignent un montant de $US 2 697 et les dpenses prvues un montant de $US 2 408. Ainsi, il y a un surplus en juillet de $US 289. En prenant en compte le surplus du mois prcdent ($US 200), il y a un solde actif cumul de $US 489. Ce montant reprsente le solde douverture disponible le 1er aot. En aot, les revenus atteignent $US 1 745 alors que les dpenses sont de $US 3 177. Ceci signifie que lon a un dficit de $US 1 432 ce mois-ci. Heureusement, nous avons disposition $US 489 en argent comptant du mois prcdent, mais cela nest pas suffisant pour couvrir nos dpenses. Le montant sera inscrit par une soustraction ( $US 943) dans le solde douverture du 1er septembre. Une bonne manire de mettre en application votre projection de cash-flow est de suivre le calendrier dactivits de votre plan daction. Ceci vous indiquera non seulement quelles dpenses vous devrez couvrir mais cela vous indiquera aussi quand elles arriveront. Pour certaines factures vous savez exactement quand elles arrivent et quand elles doivent tre payes. Dautres peuvent arriver la fin dun certain mois ou au dbut dun autre. Pour dautres, vous ne savez que vaguement quand elles doivent tre payes. Il est par consquent bon dtre prudent dans vos projections de cash-flow et de planifier en fonction du pire. On fait cela en tablant sur un revenu tardif et en planifiant de payer les dpenses tt. Lorsque vos estimations de dpenses et de revenus sont prtes, vous pouvez calculer votre revenu net ou vos pertes nettes (aussi appel le solde).
Le cash-flow comme outil

Aprs avoir prparer votre projection mensuelle de cash-flow, vous pouvez anticiper o seront les rsultats ngatifs (cest--dire quand des dpenses sont suprieures aux revenus) et tenter dagir face cela. Ce chapitre prsente de nombreuses astuces pour viter un solde ngatif dans votre cash-flow (voir aussi la section Manque de liquidits : les avantages du cash-flow). Une fois de plus, anticiper vous donne le temps de planifier laction. Une autre chose importante que vous pouvez raliser lors de votre projection de cash-flow est danalyser les changements mois aprs mois de votre situation en cash-flow. Ceci vous permet de voir comment les fluctuations mensuelles de votre solde actif influencent le flux cumul de liquidits. La manire de procder est indique dans le tableau ci-dessus dans la partie Rsum cash-flow. Tout dabord, il vous faut indiquer la quantit de liquidits
Le solde mensuel net est gal au montant total du revenu mensuel moins le montant total des dpenses. Un signe moins indique des dpenses suprieures aux revenus. 3 Le solde actif douverture est gal au montant dargent dans le compte au dbut du mois (cest le mme que le montant du solde actif cumul la fin du mois prcdent).
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disponibles sur votre compte au dbut du mois (solde actif douverture, ici $US 200). A ce montant, vous ajoutez votre solde net mensuel, cest--dire la diffrence entre les revenus et les dpenses de ce mois (ici $US 289). Le solde actif cumul est la somme du solde douverture et du solde mensuel net. Cest de cette manire que vous clturez votre mois. Cette dernire criture vous indique votre situation la fin dun mois donn et, en mme temps, combien sera disponible pour le dbut du prochain mois.
Manque de liquidits : les avantages du cash-flow

Les avantages des projections de cash-flow sont varis. Tout dabord les projections vous positionnent mieux pour rsoudre des problmes possibles de manque de liquidits en vous permettant de : Plaider auprs dun donateur afin que vous soyiez le premier sur sa liste de paiement Dcider de dbuter plus tt les activits de collecte. Commencer les ngociations afin dtaler vos paiements en plusieurs versements plutt quun seul. Mettre rapidement en place un systme de veille qui donne plus de flexibilit aux autres personnes pour vous aider rsorber vos problmes de cash-flow.
Quelles alternatives se prsentent vous si finalement vous vous retrouvez en manque de liquidits ? Heureusement, il existe encore quelques possibilits explorer : Vous pouvez emprunter de votre fonds de rserve (si vous en avez un). Vous pouvez aussi emprunter dautres sources, de manire idale dun investisseur qui vous prtera largent sans intrts. Autrement, vous devrez emprunter auprs de votre banque, ce qui peut coter trs cher et prendre du temps organiser.
Si vous deviez pour quelque raison que ce soit emprunter de largent, et payer des intrts sur le prt, noubliez pas dinclure le paiement des intrts dans les dpenses de votre budget.
Procdures de comptabilit reconnues

Comment devez-vous vous occuper des finances de votre projet? Cest un point important de la gestion financire. Il est crucial pour votre organisation que vous preniez soin de consigner les critures. Les critures doivent tre examines priodiquement par un agent extrieur qui peut certifier que lorganisation opre de manire lgale, et suivant les procdures de comptabilit reconnues. Noubliez pas quen tant qu ONG vous pouvez bnficier de nombreux privilges lucratifs et davantages. Afin de pouvoir en profiter, vous devez prouver que vous avez une histoire fiscale nette et en ordre. Afin de comprendre ce que lon entend par des procdures de comptabilit reconnues, nous devons tudier et expliquer les systmes de comptabilit et dtat financier disponibles.
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Systmes de comptabilit
La comptabilit est un terme utilis pour tout ce qui a trait la tenue des documents financiers. Il existe deux mthodes principales de comptabilit. La premire sappelle comptabilit dentre-sortie et a lavantage dtre simple. La seconde est plus complexe mais donne une vision complte de la sant fiscale de lorganisation. Elle sappelle comptabilit gnrale. La comptabilit dentre-sortie est ce que la plupart dentre nous utilise dans la vie courante pour suivre les critures de nos comptes bancaires. Les transactions financires ne sont enregistres que lorsque largent change de mains. Si tout ce quune personne veut savoir est combien dargent se trouve sur son compte, cette mthode est approprie et simple. Cependant, la comptabilit dentre-sortie nindique pas ce que cet individu ou institution doit et combien il/elle possde. Ainsi, cela ne donne pas une ide de la sant financire de la personne ou de linstitution. La comptabilit gnrale prend en compte ce que lon possde et ce que lon doit aux autres. Bien que peu dentre nous utilisent rgulirement de manire formelle la comptabilit gnrale, nous faisons souvent quelque chose de similaire quand nous estimons si nous aurons ou non assez dargent pour payer llectricit et le loyer le mois prochain. Si lon voit une belle tlvision et quon calcule si on peut se loffrir en tenant compte des factures recouvrer et des salaires encore non perus, on fait en fait de la comptabilit gnrale informelle. Il devrait tre vident que connatre la situation financire dune organisation est plus rvlateur que connatre son solde bancaire, si lon sintresse principalement la sant de lorganisation. Par exemple, si votre organisation dpose de largent dans son compte en banque, vous pouvez emprunter $25 000 pour payer $15 000 de factures recouvrer et ensuite dposer les $10 000 restant dans votre compte en banque. En se basant juste sur vos liquidits, une comptabilit financire nindiquerait quun solde crditeur de $10 000. En se basant sur les exercices, le prt recouvrer de $25 000 serait pris en compte et lorganisation montrerait un net dune valeur de -$15 000. La mthode de comptabilit choisir pour une organisation dpend des principaux objectifs pour lesquels vous avez besoin dune comptabilit. Beaucoup dorganisations utilisent un systme de comptabilit dentre-sortie modifi. Daprs ce systme, les registres sont grs selon la mthode de comptabilit dentre-sortie et un petit nombre de comptes sont grs selon la mthode de comptabilit gnrale. Ces derniers sont gnralement mis jour seulement la fin du mois ou la date du rapport financier. Les comptes concerns sont ceux pour lesquels des dettes rgulires et recouvrer doivent tre suivies. Quelle que soit la mthode de comptabilit utilise, il est ncessaire au moins une fois par an de convertir tous les comptes en comptabilit gnrale. A la fin de lanne fiscale, un comptable regroupera toutes les sommes verser et tous les effets recevoir et les intgrera au compte de rsultat, permettant ainsi lorganisation de prsenter toutes ses oprations financires selon le systme gnral.
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Comptabilit par fonds multiples

Une petite organisation (disons, avec un budget de $20 000 ou moins) peut avoir un budget simple pour toutes ses oprations (notez que la complexit dpend non seulement du budget total annuel mais aussi des diffrents comptes tenir pour faire fonctionner efficacement lorganisation). Ceci sappelle un budget fonds unique (voir la section Quest-ce quun budget ?). Pour les organisations plus grandes et afin de faire une analyse prcise du fonctionnement financier vous devez crer plusieurs subdivisions dans le budget. Cette mthode se nomme comptabilit par fonds multiples et permet aux organisations de suivre leurs ressources financires en fonction des diffrentes catgories de fonds. Des comptes spars pour chaque chapitre sont ncessaires parce que les fonds eux-mmes ont diffrentes conditions dutilisation qui leur sont attaches. En les sparant, chaque compte devient sa propre entit de comptabilit, avec sa catgorie de revenu et de dpense propre, ses propres actifs, et ses propres passifs. Les fonds peuvent tre diviss en quatre catgories diffrentes, les deux premires tant les plus intressantes pour les organisations non gouvernementales : Fonds courant illimit : il ny a pas de conditions lutilisation de ce fonds, cest--dire que vous pouvez lutiliser pour payer des salaires, la location du bureau, acheter de la papeterie, etc. Fonds courant restreint : il existe certaines conditions lutilisation de ce fonds principalement en termes de quand et pour quelle raison il peut tre utilis. Les restrictions, par exemple, sont que les fonds ne sont disponibles que jusquen novembre de la prsente anne ou que lorganisation ne peut sen servir que pour acheter des machines crire et des bicyclettes. Fonds dquipement : en gnral associ au terrain, aux btiments et aux quipements majeurs de mme qu la valeur de tels lments que possde lassociation. Fonds de dotation : cest un fonds de rserve avec des rgles et restrictions spciales quant son utilisation. En gnral, le montant principal doit tre laisser non touch, mais le revenu de linvestissement peut tre utilis par lorganisation.
En rsum, ce qui change entre un budget fonds unique (avec une seule colonne) et un budget fonds multiples est que vous diffrenciez les fonds, en diffrentes colonnes, et que lactivit totale de tous les fonds devient lactivit totale de lorganisation.
Comptes de rsultats/Etat financier

Les comptes de rsultats, ou tat financier, servent renseigner sur la performance financire dune organisation. Les comptes de rsultats, comme les systmes de comptabilit, doivent tre standardiss. On doit en gnral tudier deux types de comptes de rsultats si lon veut se faire une ide de la sant financire de lorganisation. Lun est le bilan et lautre est le compte dexploitation. Le bilan est souvent assimil une photographie instantane. Cest comme un instantan de la situation financire de lorganisation une date particulire (souvent le dernier jour de lanne fiscale). Il rsume la valeur que possde lONG, ce quon lui doit et combien il reste.
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Le compte dexploitation, au contraire, rsume lactivit financire sur une priode donne (souvent un mois ou une anne). Il permet de diagnostiquer si la manire par laquelle la compagnie est arrive ltat indiqu dans son bilan tait saine. A laide du compte dexploitation, ou de manire plus formelle, du relev des revenus et des dpenses, il est possible de dterminer si une organisation a un surplus, est en dficit, a ralis des dpenses exceptionnellement importantes, ou a des revenus inattendus.
1. Le bilan
Le bilan prsent dans le tableau ci-dessous est ainsi nomm car le total est identique dans chacune des parties du bilan. La premire partie du bilan liste tout lactif de lorganisation. Lactif est ce que lorganisation possde, par exemple, sous forme dargent, de compte recevoir, de dpenses prpayes, de terrains et btiments. Le bas du relev liste la fois le passif de lorganisation (tout ce quelle possde) et son solde. Ainsi, dans le bilan, il y a un quilibre entre lactif dun ct et le passif et le solde de lautre. Pour parler simplement, le solde est la diffrence entre combien lon possde et combien lon doit aux autres. Bilan au 30 juin
Actif ($US) Liquidits (dans le compte en banque) Comptes recevoir (argent en possession) Dpenses prpayes (dpt de scurit) Terrains et btiments Total actifs Passif et solde Passif Comptes payer (factures non payes) Bons payer (obligations plus long terme) Hypothque Total passifs Solde Excdent (ou dficit) de revenus Report Total du solde Total du passif et du solde 500 211 1 106 10 000 11 817
453 5 564 2 309 8 326
1 522 1 969 3 491 11 817
Dans une compagnie prive, le solde est appel profit ou fonds propres. Dans une organisation but non lucratif, o il nexiste ni profit ni propritaires, le solde indique la valeur financire nette de lorganisation. Cette valeur financire nette est ce quil reste quand toutes les obligations financires sont soustraites des actifs en argent et en non-argent. Dans une analyse gnrale du bilan, en regardant le solde, on connat immdiatement la valeur nette de lorganisation, ici $US 3491. Souvent, un solde important indique une organisation financirement saine. Mais ce nest pas toujours le cas, et cest pourquoi les autres chiffres du bilan sont si importants. Dans lexemple ci-dessus, on peut voir que lorganisation possde un solde considrable par rapport au total en actifs. Mais si on examine de plus prs, on saperoit que la raison cette situation est la possession dimportantes valeurs en terrains et btiments. On peut donc dire que sa situation en liquidits nest par contre pas bonne. Elle possde seulement $US 500 dans son compte en banque et doit
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$US 6017 (5 564 + 453 = 6 017, sans inclure lhypothque). Dune certaine manire, lorganisation peut tre considre saine. Si elle vendait ses terrains et ses btiments, elle pourrait payer ses dettes et aurait encore plein dargent. Si au contraire elle garde ses possessions, elle devra collecter un montant important en liquidits pour payer les dettes. Dune manire gnrale, une organisation qui doit vendre des actifs pour payer des dettes nest pas considre financirement saine.
2. Le compte dexploitation
Comme indiqu prcdemment, ce deuxime compte de rsultats, appel compte dexploitation, est important parce quil montre le progrs financier dune organisation dans le temps. Deux organisations peuvent avoir des bilans identiques, mais lune peut tre en train damliorer sa situation financire alors que la sant financire de la seconde se dtriore. Dans le compte dexploitation ci-dessous nous pouvons voir ces tendances dans le temps et cela nous donne une perspective historique que le bilan ignore. Un autre aspect important du compte dexploitation est quil aide identifier les sources de revenus et de dpenses dune organisation. Le revenu (ou les revenus) et les dpenses sont subdiviss en catgories qui indiquent combien lorganisation gagne en revenu, quelle est sa dpendance vis--vis de certains revenus ou subventions (par exemple, du gouvernement national ou de donateurs), combien cote le personnel ou le maintien dun bureau. La ligne du bas indique si lorganisation a un surplus (elle a gagn de largent) ou si elle est en dficit (elle a perdu de largent) pendant la priode concerne. Dans le tableau ci-dessous, on peut constater que lorganisation est dficitaire sur les six derniers mois de lanne. Relev de revenu du 1er juillet au 31 dcembre
Revenus ($US) Cotisations Apport du district Promenades guides Travail de conseil Don de Bird International Compagnie de ptrole Tanga Ltd Autre revenu Total revenus Dpenses Salaires (permanents) Tlphone/fax Papeterie et copies Formation Equipement Carburant et entretien Atelier Infrastructures Peinture Nourriture Remboursement de prt Total dpenses Excdent (ou dficit) des revenus 2 245 1 100 3 000 15 000 0 300 52 32 697
5 000 300 7 000 4 000 9 000 700 0 9 000 0 150 230 35 380 - 2 683
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Contrles
Les contrles refltent les politiques dfinies par les membres du Conseil en ce qui concerne la faon dont largent sera gr en interne, afin dassurer que les fonds seront reus, enregistrs, dposs et dpenss de manire approprie. Une pratique courante est de sassurer quau moins deux personnes soient toujours charges de toute transaction concernant la rception de liquidits, la prparation des comptes de rsultats, la dpense des fonds, et tout autre question financire. Le fait que deux personnes soient responsables rduit de manire significative le risque derreur et de vol. Dautres types de contrle sont prsents ci-dessous.
Suivi de budget et procdure de rectification

Dans la plupart des ONG, des changements significatifs dun budget doivent tre accepts par crit par tous les membres du conseil dadministration. Une simple consultation orale nest gnralement pas un contrle suffisant. Vous devez aussi assurer le donateur que le conseil est en position de suivre attentivement la faon dont les dollars sont dpenss. Comme indiqu prcdemment, une procdure fiable doit impliquer deux personnes dans le traitement de tous les paiements. Une premire personne doit accepter les paiements. Elle doit tre au fait du budget, du fonctionnement de lorganisation et du bien fond de dpenses spcifiques. La seconde personne doit rdiger les chques et suivre les dpenses pour le conseil dadministration. Notez quun chque ne peut tre rdig que si lactivit quil couvre est inscrite dans le budget, sinon le conseil doit lapprouver. Une mthode simple pour documenter le traitement des paiements consiste enregistrer chaque facture avec linformation indique ci-dessous : 1. Date de rception : 2. Date de paiement : 3. Compte : 4. Numro de chque : 5. Approuv : 12 fvrier 1999 28 fvrier 1999 670212 6951 (signature)
Quand il ny a pas de facture, une facture factice est prpare par le personnel et tamponne avec les donnes indiques ci-dessus. Cette facture factice vous permet de garder la trace des dtails les plus importants du paiement. Linformation des lignes 1, 3 et 5 sont sous la responsabilit du directeur de lONG, ou dune autre personne dlgue responsable daccepter les factures. A la ligne 3, vous devez faire trs attention. Elle indique le compte ou lcriture sur laquelle la dpense sera impute. Ceci ncessite que le membre du personnel responsable soit au fait du tableau des comptes de lensemble du budget, et ait une connaissance complte du type de fonds avec lesquels il travaille. Rappelez-vous que certains fonds sont restreints et ne peuvent pas tre encaisss pour certains services ou marchandises. La personne qui rdige les chques remplit la 2me et la 4me lignes aprs stre assure quil reste assez dargent dans le budget du compte pour couvrir la note. Avec cette procdure un auditeur peut suivre les documents successifs qui justifient un paiement particulier. Un autre contrle important concerne lcriture des chques. Un des contrles est de demander la signature de deux personnes sur tous les chques qui sont utiliss. Certaines
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organisations demandent une certification de la banque pour des chques au-del dun certain montant. Certaines interdisent que les chques soient utiliss pour faire des retraits ou le restreignent fortement. Dans ce cas, les chques peuvent tre seulement utiliss pour des achats. Le nombre de comptes en banque de votre organisation est un autre lment qui facilite ou non le processus de suivi. Moins vous avez de comptes, plus cest facile. Suivant la taille et les caractristiques de votre projet, vous pouvez choisir des systmes de contrle et de gestion financire plus ou moins complexes. Ceci sapplique aussi au choix du nombre des principaux acteurs dans votre systme comme cela est dcrit ci-dessous. Acteurs principaux chargs de votre systme financier
Acteurs Comptables Mission tendue de leur tche Enregistrer chronologiquement linformation de toutes les oprations financires (par date) Prparer des comptes de rsultat priodiques Prparer des documents de synthse la fin de lanne fiscale Faire lanalyse financire des lments de la comptabilit Grer le(s) compte(s) en banque Ngocier les financements et la finance Optimiser lutilisation des ressources et des biens du projet Prvoir et vrifier la viabilit de la stratgie financire Prparer les dcisions, grer les activits du projet Contrler et piloter le projet Vrifier que des procdures de comptabilit reconnues sont utilises pendant la mise en uvre du projet Vrifier la qualit et le bien fond du projet Produire une analyse financire du projet
Financiers (directeur financier) Directeur Auditeur
Remarques finales sur la gestion financire

Beaucoup dONG ont chou par manque dattention porte aux procdures de comptabilit, aux comptes de rsultats et au contrle financier. Les membres du personnel peuvent avoir t laxistes en ce qui concerne le maintien des registres financiers ou les membres du Conseil ne stre pas soucis danalyser les comptes de rsultats et davoir mis en place des contrles. Cest toujours une bonne pratique davoir recours un auditeur indpendant qui soccupe de la comptabilit de votre projet sur une base annuelle. Assurez-vous dtre dans de bonnes conditions dutilisation de vos fonds. Bien que le nombre de procdures et de rapports dcrits puissent sembler accablant, les ONG ne peuvent pas se permettre dtre imprvoyantes en matire de finances. Si votre organisation veut protger son statut et assurer sa survie, vous devez vous familiariser avec tous les aspects de la gestion financire prsents dans ce chapitre.
Rfrence
Thomas Wolf. 1990. Managing a nonprofit organization. Fireside. New York.
CHAPITRE
Circulation des rsultats du projet

Circulation des rsultats du projet ..................................................................................................88 Les axes de communication du projet .................................................................................................88 Lier les axes de communication la mise en uvre du projet ...........................................................89 Groupes cibls et choix des mdias ....................................................................................................90 Manires de faire circuler les rsultats dun projet ..............................................................................91 Runions communautaires .....................................................................................................91 Bulletins...................................................................................................................................91 Base de donnes ....................................................................................................................92 Articles dans des revues .........................................................................................................92 Journaux et magazines ...........................................................................................................92 Radio et tlvision...................................................................................................................93 Supports mdiatiques populaires : chansons, danse, thtre et contes ................................94 Lvnement mdiatique .......................................................................................................94 Page Web et courrier lectronique .........................................................................................94 Mlangez et comparez vos supports de communication.....................................................................94 Exemples de communiqus de presse et de bulletins ........................................................................95
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Circulation des rsultats du projet

Un projet commence produire des rsultats ds le premier jour, mais ces rsultats ne sont habituellement rsums de manire formelle qu la fin du projet. Sassurer que lon a disposition des moyens de rassembler et de diffuser linformation sur les rsultats un groupe prslectionn de lecteurs, dauditeurs et de spectateurs, donne beaucoup plus de valeur au projet en tant quexprience dapprentissage dintrt pour tout le monde. La circulation de linformation permet aussi aux autres ONG dapprendre par vous comment entreprendre de meilleurs projets. Les donateurs de leur ct ont besoin de savoir comment le projet progresse et ce quil apporte la communaut. La communaut quant elle a besoin davoir disposition une source dinformation facile lire qui lui rappelle les objectifs du projet, lui indique ce quelle a ralis et ce quelle peut continuer mettre en uvre lorsque la direction du projet aura quitt la scne. Lquipe du projet, ainsi que les dpartements du gouvernement travaillant dans les domaines du projet, veulent connatre les leons tires de lexprience. En partageant vos expriences et vos connaissances, vous pouvez avoir un impact positif bien audel du lieu dimplantation de votre projet. Les questions les plus importantes traiter dans le domaine de la circulation des rsultats dun projet sont de dfinir qui doit les connatre, quel doit tre le contenu fournir, et sous quel support mdiatique. Il faut en priorit informer les donateurs et le gouvernement de ce que le projet a apport. De mme, la communaut hte du projet est une cible tout aussi importante.
Les axes de communication du projet

Les axes de communication entre un projet et ses groupes cibles, ou son audience, peuvent tre illustrs de diffrentes manires. On peut les concevoir comme un modle schmatique dans lequel la direction du projet, ou lONG en charge de la circulation de linformation, envoie et reoit linformation aux communauts, aux agences de donateurs, aux autres ONG, aux dpartements du gouvernement, aux instituts de recherche et universitaires, et aux entreprises (Voir le schma ci-dessous). On peut aussi envisager de classer lintensit et la frquence de la relation entre la direction du projet ou lONG et les diffrentes parties prenantes et audiences laide dun modle de cercles concentriques. Dans ce modle la direction du projet occupe le cercle central et la communaut qui sadresse le projet se situe dans le cercle juste aprs, indiquant ainsi que cest la relation la plus frquente et la plus intense. Dans les autres cercles, on trouve successivement, (i) les donateurs, (ii) les autres ONG, organisations communautaires et groupes de recherche et (iii) le secteur priv et le public. Linformation au sujet du projet circule ainsi du centre vers la priphrie et vice versa (voir le diagramme circulaire cidessous). Plus forte est la relation entre la direction du projet et le groupe cible durant la vie du projet, plus intense sera la forme de communication des rsultats du projet pendant, et la fin du projet. Par exemple, de longues runions en face face pour faire le point seront organises au profit des communauts, ventuellement des donateurs. Des entretiens la radio ou des brochures sur le programme devraient suffire certains dpartements du gouvernement et pour le grand public.
Chapitre 5 ! Circulation des rsultats du projet
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Schma montrant les axes de communication possible avec la direction du projet

Gouvernement/Agences daide/donateurs
ONG Direction de projet
Autres ONG Dpartements du gouvernement Secteur priv et socits Communaut de chercheurs et universitaires Communauts du littoral
Diagramme circulaire montrant lintensit et la frquence de la communication entre la direction de projet/lONG principale et les diffrentes parties prenantes et audiences.
ONG
Lier les axes de communication la mise en uvre du projet

Si on dispose de suffisamment de temps, il vaut mieux concevoir les axes de communication de faon ce quils puissent tre lis aux diffrentes phases de la mise en uvre du projet. De cette manire, la prparation peut tre faite bien lavance. En gnral, un projet comporte trois phases : lancement, mise en uvre et achvement. 1. Lancement Lors du lancement, il est utile dorganiser un vnement qui rassemble donateurs, reprsentants du gouvernement et des communauts, de mme que lONG charge de la mise en uvre. Les discours peuvent souligner les objectifs, en mme temps quils feront appel au partenariat et la participation. Les communications au sujet de cet vnement devront tre centres sur ce que le projet entend raliser, sur les attentes des diffrentes parties prenantes et sur les dclarations des invits et hommes politiques de marque.
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Puisque ce type dvnement attire frquemment les journalistes, cela vaut la peine de les inviter lavance. Quand ils arrivent, le personnel du projet devra les prsenter aux personnes cls. Le personnel devrait aussi prendre des photographies qui seront utilises dans les communications ultrieures. Les grandes lignes du projet devront aussi tre rsumes lavance sur une ou deux pages prpares pour les mdia et les visiteurs. En gnral, ce stade du projet, en raison du caractre imprvisible du succs dun projet, il est imprudent de faire de grandes promesses ou de donner de trop grands espoirs la communaut concerne. 2. Mise en uvre Une fois le projet en route, de nombreuses occasions se prsenteront de documenter et de faire circuler linformation sur les ralisations et les succs. La communication sur le terrain se fera surtout par runions, formelles et informelles, et par des changes entre la direction du projet et la communaut. La conception du projet est teste lors de la mise en uvre ; des leons sont tires en ce qui concerne ce qui marche et ne marche pas, ce quil faut amliorer et ce quon peut laisser en ltat. Les communauts et le personnel du projet travaillant dur ensemble sur le terrain offrent un matriel visuel intressant. Les groupes cibles et le public aiment les histoires de partenariat entre les hommes, de gens plein de ressources et de caractre. Si le droulement du projet inclut une valuation intervalles rguliers, ceci fournira une information solide communiquer de nombreuses parties prenantes. Toute cette information peut aussi faire partie des communications passes vos contacts dans les mdia quand cela est pertinent et appropri. 3. Achvement Lorsque le projet touche sa fin, on doit se prparer en faire circuler les rsultats finaux (voir ci-dessous les manires de circuler les rsultats dun projet).
Groupes cibls et choix des mdias

Le tableau ci-dessous vous suggre comment dcider des groupes cibles et des moyens de mdiatisation appropris. Il nexiste pas de rgle pure et dure chaque projet et contexte dtermineront les choix. Quels sont les vtres ?
Groupe cible Communaut
Communication crite Rsums de runions de mise jour, rsums faciles lire, bulletins, presse Rapports, bulletins, coupures de journaux Rapports de projet, bulletins, presse Articles de revues, bulletins, presse Presse
Communication orale Runions de mise jour, pices de thtre locales, contes, radio Visites guides et tournes Visites dtude, radio Visites dtude, radio Chansons, danse, thtre, contes, radio, tlvision
Donateurs Autres ONG, dpartements gouvernementaux Institutions de recherche/universitaires Communaut tendue Grand public
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Manires de faire circuler les rsultats dun projet

Un certain nombre de manires de toucher les groupes de parties prenantes (par exemple, les communauts et les donateurs) et le grand public est prsent succinctement ci-dessous. Les modles de compte-rendu de projet les plus formels cest--dire les valuations et les rapports font partie des documents standards retenus lors de la conception dun projet et qui doivent tre produits pour la direction du projet et les donateurs lors de sa mise en uvre. Prparez toujours un bref rsum du rapport intermdiaire ou final. Il fournit une bonne base pour les prsentations orales, les bulletins et les communiqus de presse. Les ONG devraient prendre beaucoup de photographies des tapes cls - la fois sur papier et sur diapositives. Des diapositives renforceront votre prsentation ou votre mise jour orale. Si les moyens sont votre disposition, filmez le droulement du projet. Les vidos pourront tre dites ultrieurement afin dillustrer de manire forte les conditions rencontres durant le projet, la perception du projet par la communaut et ce quelle pense des rsultats. Runions communautaires Renseignez-vous sur les dates des runions communautaires et demandez si vous pouvez disposer dun court moment afin de parler de votre projet et de ses rsultats. Encouragez les questions et le dbat aprs la prsentation. Ces rencontres peuvent voluer en de relles occasions de partager linformation, donc venez prpars. La prparation la runion peut inclure de brves rponses aux questions que vous aurez anticipes. Bulletins Toutes les ONG devraient envisager de prparer un simple bulletin distribuer en main propre, ou poster un grand nombre de participants au projet et autres parties prenantes (voir les exemples de bulletins la fin de ce chapitre). Les bulletins sont de brefs rsums des dveloppements dun projet et peuvent ainsi tre produits intervalle rgulier, ou encore peuvent concider avec les rapports aux donateurs et au gouvernement. Ils obligent aussi parfois lorganisation prendre position publiquement sur des questions lies au projet, et aident galement tablir un profil public de lorganisation et de son ou ses projets. Dans chaque numro, vous devez encourager les commentaires. Bien quil puisse arriver que peu de commentaires soient mis, au moins vous faites dmonstration de votre ouverture aux suggestions et au changement. Les bulletins doivent tre publis rgulirement afin de maintenir un sentiment de prsence soutenue et dengagement dans une zone et envers sa population. On conseille des intervalles de trois quatre mois entre les numros. Ne soyez pas trop ambitieux en promettant de prparer un numro par mois si vous navez jamais ralis de bulletins auparavant. La mise au point du premier numro demande un gros effort. Ne laissez pas cette entreprise fatiguer et dmoraliser votre quipe, qui ne voudra alors pas affronter le prochain numro. Au contraire, vous devez vous fixer un standard minimum acceptable pour votre premier numro et ensuite apporter des amliorations avec lexprience. Planifiez bien lavance la distribution et le postage, et gardez assez dnergie aprs la production pour suivre la distribution. De trop nombreux bulletins finissent abandonns dans des placards parce que les responsables de leur production sont trop fatigus pour soccuper de leur distribution qui dans la situation idale devrait tre prise en charge par un personne ou une quipe diffrente.
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Base de donnes Ds le dbut de votre projet, vous devriez tablir une liste dadresses ou une base de donnes des personnes qui vous pourriez envoyer votre bulletin et de toutes les autres personnes associes au projet (voir le Chapitre sur La collecte des fonds). Cette base de donnes des contacts devient trs utile en tant que rseau de soutien qui facilite le progrs de votre projet. En laugmentant et en la maintenant jour, elle peut devenir une plate-forme pour la mise en circulation dinformation pour le projet. Articles dans des revues Cela vaut souvent la peine dessayer de publier les rsultats cls du projet dans des journaux acadmiques. Une fois publi, larticle sera accessible dans les bibliothques et la littrature cest--dire dans le corpus de lensemble des publications sur les connaissances scientifiques. Les universitaires, et lensemble du public dans le monde, peuvent ainsi y accder. Ces journaux suivent des formats et conventions qui leurs sont propres. Afin dtre publi dans un journal, un article doit tre examin par un groupe duniversitaires cest le processus dexamen par des pairs. Journaux et magazines Renseignez-vous sur les journaux et les magazines que votre groupe-cible lit, et contactez les diteurs. Si vous pouvez les rencontrer, faites-le. Apportez toutes photographies et information sur le projet et ses rsultats. Vous devrez convaincre lditeur que votre projet fera la manchette, donc essayez de penser ce qui rendrait votre projet intressant pour les lecteurs des journaux et des magazines. Organisez une visite pour les journalistes de votre zone de projet et faites-les parler avec les personnes de la communaut. La dimension humaine du projet (cest--dire comment il amliore la vie dune personne ou dune famille) est souvent linformation que les journalistes recherchent. Rappelez-vous que les magazines (plus particulirement) et les journaux ont besoin de bonnes photographies. Ceci veut dire que le bon moment pour organiser la visite du journaliste/photographe sera celui o le projet offrira dintressantes possibilits visuelles ou photogniques. Les runions et les ateliers ne sont pas de bonnes occasions pour prendre des photographies. Les membres de la communaut en train de travailler la rhabilitation dun environnement dgrad ou rcoltant des ressources laide de techniques non destructrices sont bien plus photogniques. Il est vital de planifier lavance. Les magazines ont besoin de deux trois mois pour prparer un article pour publication et prpareront sans doute une histoire dtaille, sintressant au contexte du projet, ses objectifs, aux impacts positifs quil a sur la vie des gens et le niveau de leur ressources. Les journaux, au contraire, ont besoin de bien moins de temps et sintressent aux vnements nouveaux et inhabituels. Radio et tlvision La radio est un excellent moyen de communication lchelle locale et nationale. Beaucoup plus dAfricains ont accs des radios, quils ne possdent de tlvisions ou ne savent lire. Le projet peut ainsi avoir recours la radio pour annoncer les runions communautaires de mise jour du projet, pour diffuser largement les nouvelles au sujet du projet, pour inviter les gens
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en dehors de la zone du projet rendre visite - et tirer des enseignements des rsultats du projet et pour vous davoir loccasion doffrir de laide dans leurs zones, si cest faisable. Les mthodes employer pour tre diffuss par les radios et la tlvision sont identiques celles utilises avec les magazines et les journaux. Prenez un rendez-vous pour rencontrer le directeur des programmes ou le producteur de la station. Prsentez votre projet et ses rsultats en prenant en compte le format de la station (selon quil sagisse de nouvelles, de musique, de dbat ou dune combinaison de ces types). Suggrez comment vous pouvez adapter votre information afin de rpondre aux besoins de la station. Votre prsentation peut tre incluse dans les nouvelles, ou dans un entretien. Vous pouvez offrir de participer une table ronde et de rpondre aux questions des auditeurs (et aux questions crites). Une personne de la communaut ayant des facilits communiquer devrait si possible se joindre vous pour les entretiens. L encore, vous devez offrir aux journalistes de radio/TV de venir voir votre projet. Si la communaut dans laquelle vous travaillez possde un groupe de musique, de danse, ou encore un conteur, demandez-leur sils voudraient bien monter une pice autour des rsultats et des bnfices du projet. Les stations de radio et de tlvision apprcient toujours les chansons et les danses. Directives dapproche de contenu et de style dans les mdias
Moyen Bulletin Style Ecriture : Informatif, honnte, clair, vitant le sensationnel, concis Se concentrer sur les faits et les chiffres pour les articles sur le projet et les rsultats Equilibre entre les articles pratiques et ceux prsentant des personnes et la manire dont le projet amliore leur vie Conception : Claire et are, juste milieu entre texte et photographies Radio Quand le prsentateur vous demande quelque chose Amical (adressez-vous au prsentateur par son nom), srieux, du type Parlez-nous du projet expliquez brivement respectueux du prsentateur et de les points suivants : laudience. les objectifs du projet Ne vous ternisez pas dites-en le progrs cette date moins plutt que trop. Dialogue plutt la prochaine tape quun monologue. Ensuite attendez que le prsentateur vous pose la question suivante. Vous navez pas remplir les vides Essayez de compresser linformation au lieu de lparpiller. en parlant continuellement. Soyez dtendu : remettez-vous entre Tlvision Comme pour la radio, restez simple et laissez le les mains du prsentateur. Restez en prsentateur mener lentretien. contact visuel ferme avec le Rpondez aux questions que lon pose vous prsentateur. spcifiquement. Ne vous souciez pas de la camra Nutilisez pas vos rponses comme un prtexte pour vous navez pas besoin de la fixer de discuter de vos sujets prfrs. manire insistante de temps autre. Contenu Explications des objectifs du projet Rsums des rsultats et dveloppements Graphiques, schmas, calendrier des vnements, liens Photographies/illustrations avec lgendes expliquant les images
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Conseils supplmentaires ayant trait la diffusion (radio et TV) : prenez le rendez-vous, et arrivez en avance. Faites connaissance avec le producteur/prsentateur du programme. Renseignez-vous sur ce quil/elle veut exactement ou attend de vous. Sachez de combien de temps vous disposez. Il/elle doit sassurer que ce qui passe lantenne est acceptable, aussi coutez ce quil/elle dit et laissez-le (la) mener lentretien. Supports mdiatiques populaires : chansons, danse, thtre et contes Comme indiqu plus haut, des pices ou chansons populaires peuvent tre un moyen efficace de faire circuler les rsultats de votre projet dune manire que les gens ordinaires (en particulier les jeunes et les personnes ages) comprennent facilement et apprcient. Invitez les coles ou les groupes de thtre indignes interprter les rsultats du projet par des chansons ou des danses, et organisez des reprsentations publiques. Pour les populations locales, leur dire comment le projet les aide, est le meilleur moyen de faire circuler les rsultats du projet sur le terrain. Cest aussi une autre manire pour la communaut de sapproprier le projet. Lvnement mdiatique Si cela est requis par les donateurs et/ou fait partie de la conception du projet (et est inclus dans le budget au dpart), le directeur de projet peut organiser un vnement mdiatique majeur quand le projet est lanc, lors dune tape importante, ou son achvement. Ceci ncessite beaucoup de prparation pour un vnement auquel les dignitaires du projet, des donateurs, de la communaut et de ltat ainsi que des reprsentants des principaux mdias sont invits. Le transport, le logement, le lieu de runion et la restauration doivent tous tre organiss soigneusement, de mme que le choix des orateurs, et leur ordre de passage. Un communiqu la presse prcisant le contexte dans lequel sinscrit lvnement doit aussi tre prpar (voir lexemple de communiqu la fin du chapitre). Les journalistes ont besoin de temps pour interviewer les personnes cls de la communaut et du projet, les donateurs, les officiels du gouvernement, les hommes politiques. Cest beaucoup de travail, mais qui peut accrotre le profil du projet et de ceux qui y sont associs en leur donnant plus de visibilit au niveau national. Page Web et courrier lectronique De nos jours, envoyer les rsultats de votre projet sur un site Web sur Internet est une excellente manire de faire circuler linformation moindre cot et rapidement dans le monde entier (voir la page Web de SEACAM : www.seacam.mz). Linconvnient est que linformation nest accessible que par ceux qui possdent le matriel informatique et un service tlphonique fiable. Le courrier lectronique prsente des avantages similaires car il est rapide, trs bon march (une fois que vous avez le matriel) et rend laccs facile des centaines de parties prenantes.
Mlangez et comparez vos supports de communication

Les ides et suggestions ci-dessus vous sont offertes afin que vous puissiez les mlanger, les comparer et les adapter aux besoins et objectifs particuliers de votre projet, en fonction des ressources qui vous sont disponibles. Limportant est davoir au dbut du projet une ide claire de pourquoi, qui, et comment, les rsultats du projet devront tre diffuss. De cette manire vous tes prts faire un usage optimal des vnements et conclusions de votre projet pour un bnfice maximum.
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Exemples de communiqus de presse et de bulletins

A lattention de : Fax : Date : M. Craig du Toit DNA (0461) 311-055 23 avril 1997
Communiqu de presse/ Communiqu de presse/ Communiqu de presse Soutien du Fond Mondial pour la Nature (WWF) pour les projets de Port St John/ Umzimvubu Le Fonds Mondial pour la Nature (WWF)-Afrique du Sud a annonc quun financement tir du Green Trust et de Gold Fields a t accord pour soutenir plusieurs projets dans la rgion de Port St Johns/Umzimvubu. Ces projets trouvent leur origine dans un atelier de planification participatif organis avec la communaut locale en avril lanne dernire. Lun est un projet communautaire de recyclage qui formera cinq femmes la production de papier recycl fait main partir de restes de cartons. Un autre projet communautaire produira de linformation utile pour les touristes de Port St Johns sous la forme dimprims, de posters et dun panneau dinformation. Un plan damlioration des pistes dans et autour de la zone est aussi inclus. Un troisime projet est un programme agricole qui rcompense les agriculteurs utilisant des mthodes traditionnelles pour produire de forts rendements partir dune varit de cultures tout en protgeant le sol et leau. M. Hugh Tyrrell, responsable dveloppement et environnement pour WWF-SA dans la rgion, a indiqu que ces produits aideront au dveloppement de lindpendance des communauts tout en augmentant leur aptitude grer prudement leur ressources naturelles. Les communauts le long de la Cte Sauvage dpendent des riches ressources naturelles de leurs forts, rivires, sols et rivages. Il est ncessaire de prendre soin de ces ressources afin de soutenir maintenant les communauts, et leurs enfants qui prendront le relai. Contact : Hugh Tyrrell, Tyrrell Associates, tl. : (021) 686-3375
Gestion au jour le jour

La communication comme outil de gestion de projet ...................................................................98 Crer un style de gestion ouvert et accessible ..................................................................................98 La communication pour une gestion dmocratique .............................................................................98 La communication comme motivation .................................................................................................99 Pratiquer la communication ouverte dans la gestion au jour le jour ...........................................99 Runions sur lavancement du projet ..................................................................................................99 Correspondance ..................................................................................................................................99 Panneaux daffichage ........................................................................................................................100 Calendrier...........................................................................................................................................100 Runions et dbats dinformation du public.......................................................................................100 Remue-mninges - Comment obtenir dun groupe des ides innovantes ..............................100 Les tapes du remue-mninges.......................................................................................................101 Lvaluation des ides .......................................................................................................................101 Le rle du meneur..............................................................................................................................102 Gestion de runion ..........................................................................................................................102 Se prparer pour la runion ...............................................................................................................102 Diriger la runion................................................................................................................................103 Le suivi ...............................................................................................................................................103 Contenu de lagenda..........................................................................................................................104 Diffrents types de runions ..............................................................................................................104
CHAPITRE
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La communication comme outil de gestion de projet

Une de nos plus grandes aptitudes est notre capacit communiquer. Elle nous permet de partager nos ides les plus brillantes et nos sentiments les plus profonds et nous place part parmi les autres espces de par notre capacit raliser, ensemble. La communication est une aide la gestion de projet pour atteindre les objectifs en canalisant linformation verticalement, transversalement, lintrieur et lextrieur de lorganisation. La communication offre la gestion de projet, une direction, et une raction en retour : Direction : pour les directeurs et ceux chargs de la mise en uvre du projet, elle indique o aller (cest--dire quoi raliser), comment, pourquoi utiliser telles ressources, et sur quelle dure. Raction : la direction de projet reoit en retour de linformation au sujet de lefficacit du projet au niveau de sa conception et des progrs raliss sur le terrain, savoir o a ne marche pas, de quelle manire ajuster le projet, et qui et quoi ncessite de lattention afin de rester dans la bonne direction.
Crer un style de gestion ouvert et accessible

Crer une atmosphre qui encourage le partage de linformation et favorise le dveloppement dun rseau est la cl dune gestion de projet efficace et dmocratique. Si cette atmosphre nest pas prsente, la direction du projet sinterroge pour trouver des solutions. La direction du projet, de mme que le personnel et la communaut, peuvent craindre de parler trop, et ne pas vouloir partager linformation. Ceci entretient la suspicion et les rumeurs lintrieur et lextrieur de lorganisation, avec des consquences qui peuvent tre srieuses pour le projet.
La communication pour une gestion dmocratique

Il est vital dencourager une communication continue et ouverte lintrieur et lextrieur de lorganisation. Si linformation au sujet de lorganisation et des buts du projet est cantonne un cercle rduit de personnes, cette direction se comporte de manire non dmocratique et peut tre conteste. En tant que directeur ou responsable de projet, retenir de linformation pendant un certain temps peut, dans certaines circonstances, savrer pour vous tre un choix stratgique. Mais ceci ne devrait pas tre la norme. Dans tous les cas, linformation finit tt ou tard par sortir au grand jour. Pour la direction de projet, le personnel et les membres de la communaut, pouvoir sexprimer spontanment permet de se librer. Ceci permet aussi de faire la lumire sur les fausses supputations qui peuvent saboter des projets, mme bien conus. En tant que directeur de projet, plus vous avez accs linformation, meilleures seront les dcisions que vous prendrez. Vous devez aussi, dessein et activement, couter cest--dire encourager votre personnel venir partager ce quil a dire, et quil sache quil sera rellement entendu et soutenu, et non pas rduit au silence ou peru comme un problme.
Chapitre 6 ! Gestion au jour le jour
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La communication comme motivation

Les gens se sentent sans importance et inutiles dans un projet si on ne leur dit pas ce qui se passe cest--dire comment le projet volue. Ceci vaut tout aussi bien pour les membres de lorganisation que pour les membres de la communaut concerns. Si vous faites leffort de faire savoir au sein de lorganisation ainsi quaux membres pertinents de la communaut quoi sert le projet, et comment il progresse, alors tous sentent quils/elles font partie du programme, tout le monde se sent bord. Ceci aide motiver et encourage la participation du personnel et de la communaut. Cela contribue aussi crer un volume significatif de connaissances partages par un large ventail de personnes ce qui renforce llan et limpact du projet au fur et mesure quil se dveloppe.
Pratiquer la communication ouverte dans la gestion au jour le jour

Le partage de linformation par tous doit tre peru de manire positive, et rcompens. Des occasions et des forums de communication et de partage de linformation doivent tre particulirement encourags et mis en place. Ils peuvent tre formels ou informels. A part les runions dorganisation classiques et orientes vers un but prcis (comme les runions de planification, les briefings, les runions du personnel et comptes-rendus), voici quelques autres suggestions.
Runion sur lavancement du projet

Suivant la complexit des projets, ces runions devraient tre organises de manire hebdomadaire, de prfrence au dbut de la semaine et tt dans la journe. Tous les membres de lorganisation sont invits. Ltat ou la situation de chaque lment du projet est examin brivement. Les progrs raliss sont exposs sommairement et les situations de blocage exposes au grand jour. Tout membre peut faire des propositions constructives. Les prochaines tapes ou points daction sont dcids. De cette manire, chaque lment est enregistr et catalogu afin de mettre en place lagenda pour la prochaine runion davancement du projet (voir la section Gestion de runion).
Correspondance
Cest un axe de communication vident qui nest pas souvent utilis de manire efficace. Toute lettre, fax, courrier lectronique, etc., devrait tre amical et personnel, de mme quinformatif, instructif et concis. Il est trs utile denvoyer une copie de la mme lettre aux personnes cls impliques qui ont besoin de connatre les dveloppements, les dcisions prises, etc. Les remerciements et rsums des runions informelles et formelles (avec les points qui ncessitent dagir, bien souligns) et envoys tous les participants aux runions, sont une bonne faon de sassurer que les dcisions prises alors seront mises en uvre. Ceci fournit aussi de linformation qui pourra tre utilise dans les rapports internes ou destins aux bailleurs de fonds.
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Les notes de remerciements ne devraient pas tre oublies non plus elles font partie de la correspondance normale elles sont lhuile qui permet aux rouages du projet de tourner sans encombre. Les directeurs ne doivent pas minimiser limportance de lenvoi de lettres la fin du projet afin de remercier les principaux participants. Ceci est trs important pour le moral du personnel et cette reconnaissance peut les aider aussi dans leur carrire. Les lettres de ce type sont aussi envoyes pour remercier les participants des communauts (souvent non rmunrs) pour leur rle dans le succs du projet.
Panneaux daffichage
Toute chose digne dintrt et toute information doivent tre affiches en un lieu situ dans les locaux de lorganisation o la plupart des gens passent, se rassemblent ou passent du temps attendre. Ceci inclut les bonnes et les mauvaises nouvelles, les nouvelles personnelles, les coupures de journaux, les choses vendre ou changer, tout ce que les gens voudraient partager.
Calendrier
Un calendrier de la mise en uvre du projet, affich laccueil ou dans le bureau principal, montrant les activits planifies, peut tre utile (voir le Chapitre 2, Planification de laction). Les dates de dbut et de fin des activits doivent tre indiques sur le plan. Ce peut tre une bonne manire de communiquer les plans, le progrs ralis, et les difficults du projet.
Runions et dbats dinformation au public

Les runions et dbats dinformation au public offrent de bons forums o lensemble de la communaut (et pas uniquement ceux qui participent directement au projet) a une chance de donner son avis. Les sances doivent tre prsides fermement mais de manire quitable. Inviter des hommes politiques ou des personnalits en vedettes au dbat peut attirer une foule supplmentaire et animer les discussions.
Remue-mninges - Comment obtenir dun groupe des ides innovantes

Quand vous travaillez un projet, vous avez souvent besoin dides innovantes pour rsoudre vos problmes. On dit frquemment que travailler en groupe aide lmergence dides nouvelles. Cependant, il peut arriver aussi que quand vous sollicitez de nouvelles ides auprs dun groupe, rien ne soit propos. Parfois, les ides qui voient le jour sont rejetes par le reste du groupe, ce qui peut dissuader les autres personnes de proposer toute autre ide innovante quils pensent inutilisable ce moment prcis. Le remue-mninges a t dvelopp justement pour dpasser ces problmes1. Bien quil soit devenu un mot du vocabulaire courant, peu de gens savent que, pour employer cette technique, il faut certaines aptitudes et quil existe des recommandations suivre afin de le rendre beaucoup plus efficace.
Dans le Chapitre 1, Planification de projet oriente objectifs, vous trouverez que le remue-mninges est utilis dans plusieurs phases danalyse de la situation et de conception du projet.
Chapitre 6 ! Gestion au jour le jour Le remue-mninges peut tre divis en deux phases : 1. La runion proprement dite. 2. Lvaluation des ides issues de la runion.
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Durant lexercice de remue-mninges, vous vous apercevrez que les participants veulent faire des commentaires sur les ides des uns et des autres. Cela doit tre vit car cela tend empcher lexpression des ides extravagantes ou folles qui, en gnral, aident tablir une atmosphre douverture et de crativit, primordiale pour le succs dune runion. Parfois, mme, les ides extravagantes peuvent savrer contenir les bases dides valables et intressantes qui pourront tre mises en uvre dans le projet.
Les tapes du remue-mninges

1. Dsignez un meneur de runion. 2. Prparez un tableau papier, un tableau noir, des fiches, ou dautres supports dcriture afin que tout le monde puisse lire les ides. 3. Si le groupe le souhaite, dsignez un preneur de notes (qui peut tre la mme personne que le meneur). 4. Dfinissez le sujet du remue-mninges. Assurez-vous que tout le monde comprend et est daccord sur ce sujet. 5. Expliquez les orientations pour le remue-mninges et ventuellement crivez-les l o tout le monde peut les voir : Toute ide est valable Aucune critique ou louange nest permise Ne pas interrompre celui qui parle Etre bref et clair Il est permis de demander la clarification dune ide mais pas den dbattre. Ne pas tre effray dtre original et extravagant Il est permis de laisser passer un point si vous navez aucune ide 6. Encouragez les ides merger du groupe. Pour commencer, on peut demander chaque personne dapporter sa contribution. Vous pouvez prendre la parole tour de rle ou demander nimporte qui de rpondre. 7. Quand le temps imparti est termin, ou que plus aucune ide nouvelle nest gnre, le meneur clture la sance de remue-mninges. 8. Lvaluation des ides se fait juste aprs la fin de la sance ou bien le groupe dcide dune date pour le faire.
Lvaluation des ides

Il nexiste pas de rgles spcifiques, et cela peut se faire de diffrentes manires. La mthode suivante est souvent utilise : 1. Donnez quelques minutes aux participants afin quils examinent toutes les ides. 2. Demandez aux participants si certaines ides peuvent tre groupes en points similaires. Assurez-vous que tout le monde est daccord dans le groupe. 3. Rejetez les ides qui ne marcheront pas, mais assurez-vous que tout le monde est daccord. Il pourrait y avoir des valeurs caches dans des ides extravagantes. 4. Rvisez les ides qui ne sont plus claires.
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A la fin de la sance vous aurez obtenu une liste dides exploitables et intressantes qui peuvent tre utilises dans le travail futur. A ce stade, il faut se mettre daccord sur les points suivants : comment les ides seront-elles insres plus avant dans le projet ; qui travaillera dessus ; et quand les rsultats seront-ils rvls au groupe.
Le rle du meneur
Pendant la sance de remue-mninges, le rle du meneur est de : Poser des questions. Aider formuler des ides brves. Indiquer au preneur de note ce qui doit tre retenu. Eliminer les jugements de valeurs, les critiques, etc. Maintenir le dynamisme de la sance. Essayer de sassurer que tout le monde participe. Sassurer que le groupe suit les orientations.
La premire fois que vous participez une sance de remue-mninges, il peut vous paratre gnant de ne pas tre autoris dbattre des ides. Cependant, cest la partie essentielle de la mthode, et si vous lavez essaye une fois avec un meneur comptent et un groupe motiv vous verrez quelle marche. Si vous devez mener une sance de remue-mninges pour la premire fois sur un sujet important, ce peut tre une bonne ide que dessayer la mthode dans le cadre dune sance exprimentale organise exprs autour dun sujet moins important (par exemple sur le nom du projet ; un slogan pour le projet ; une problme mineur du projet, etc.). Aprs cet exercice prliminaire de remue-mninges, les participants seront plus laise et plus efficaces lors de dune sance traitant une question plus importante.
Gestion de runion
Pour faire une bonne runion, vous devez : prparer, diriger, et assurer un suivi appropri. Les runions peuvent tre trs coteuses en terme de temps pris sur les autres activits. Par exemple, si vous organisez une runion pour 6 personnes pendant 3 heures, cest lquivalent de 18 heures de travail environ la moiti du nombre dheures hebdomadaires dune personne pour une seule runion ! En suivant les recommandations ci-dessous, vous pourrez organiser des runions qui ne seront pas une perte de temps.
Se prparer pour la runion

La premire chose considrer est pourquoi vous voulez une runion. Est-ce parce que vous voulez : Transmettre de linformation ? Prendre des dcisions ? Planifier ? Ngocier ? Etc. ?
Chapitre 6 ! Gestion au jour le jour
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Lobjectif de la runion doit tre clair non seulement pour vous-mme mais aussi pour tous les participants. Il doit tre clair la fois dans lagenda et lors de lexpos douverture de la runion. Les aspects les plus pratiques de la prparation consistent : 1. Dcider de la date et du lieu. 2. Faire un agenda et le distribuer suffisamment tt avant la runion. Si un agenda crit nest pas appropri, vous devez vous assurer que tous les participants reoivent linformation ncessaire oralement. 3. Distribuer rapidement, ou plus tard, tout document ncessaire et le faire suivre en mme temps que lagenda. 4. Mettre en ordre la salle ou le lieu de runion (tables, matriel audiovisuel, boissons et casse-crote, etc.). Vous devez vous assurer que la salle est assez grande pour pouvoir accueillir tout le monde. En ce qui concerne le contenu de la runion, vous devez : 1. 2. 3. 4. 5. Connatre les participants. Lire les documents. Dcider des moyens de faciliter les discussions. Dcider de la dure de la runion. Considrer les opinions des participants au sujet des thmes de la runion.
Diriger la runion
Comment conduire une runion : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Indiquez aux participants qui prsidera la sance. Choisissez une personne qui prendra les notes et prparera les minutes (rapporteur). Prsentez tous les participants. Prsentez le but de la runion. Discutez dun seul thme la fois. Introduisez chaque thme afin daider les participants comprendre pourquoi le thme est discut et ce que lon espre tirer des discussions (dcisions, nouvelles connaissances, etc.). 7. Essayez de vous assurer que tout le monde participe aux discussions. 8. Concluez la fin de chaque thme. 9. Si des actions doivent tre dcides, assurez-vous quau moins une personne est en charge de les raliser et quun plan dexcution prliminaire est accept. 10. Respectez lagenda et le temps allou.
Le suivi
Que faire ensuite : 1. Prparez les minutes, envoyez-les pour examen au prsident de sance et ensuite distribuez-les aux participants ds que possible aprs la runion. 2. Mettez en pratique les dcisions prises pendant la runion.
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Contenu de lagenda
Date et heure de la runion Lieu Objet de la runion Liste des sujets couvrir Liste des participants Personne/institution responsable de la runion
Si la runion sadresse des personnes illettres vous devez trouver un moyen de leur faire passer la mme information par lintermdiaire : Du chef de village Des reprsentants des femmes du village Des organisations de village Etc.
Diffrents types de runions

Les runions peuvent tre plus ou moins formelles. Si elles sont du genre informel, il vaut mieux utiliser une structure souple pour prparer et diriger la runion. Cependant, il demeure important que vous preniez en compte tous les points mentionns ci-dessus. Si vous navez pas bien prpar et dirig la runion, vous vous apercevrez que vous avez gaspill le temps de tout le monde. Les runions rgulires du groupe de gestion du projet sont plus informelles que celles avec le Comit dorganisation ou le village. Normalement, le directeur de projet sera le prsident de sance et un membre du personnel administratif rdigera les minutes. Il est toujours bon davoir un agenda crit de sorte que tous les participants sachent ce qui va se passer, et vous tes assur de vous souvenir de tous les sujets discuter. Afin de simplifier les choses, vous pouvez opter pour un agenda fixe pour toutes les runions du groupe de gestion de projet.
Rfrence
Management for Development Foundation. 1997. Background to Brainstorming. Lessons notes. Netherlands.
Techniques de ngociation et gestion de conflit

Techniques de ngociation.............................................................................................................106 Approche de la ngociation ...............................................................................................................106 Le processus de ngociation .........................................................................................................106 1. Prparation des ngociations ........................................................................................................107 Fixez des objectifs clairs .......................................................................................................107 Anticipez les rclamations et les ractions de lautre (des autres) partie(s).........................107 Dveloppez une stratgie .....................................................................................................107 2. Discussion du problme.................................................................................................................108 3. Propositions de solutions ...............................................................................................................109 4. Ngociation dun compromis .........................................................................................................109 5. Finalisation / accord .......................................................................................................................109 Caractristiques dun bon ngociateur ..............................................................................................110 Gestion de conflit.............................................................................................................................111 Styles de gestion de conflit ................................................................................................................111 Grer un conflit tape par tape .....................................................................................................112 1. Etablissez les faits.............................................................................................................112 2. Identifiez les besoins des deux parties .............................................................................113 3. Evaluez la situation ...........................................................................................................113 4. Dcidez dun processus ....................................................................................................113 5. Recherchez des solutions .................................................................................................113 6. Accordez-vous et mettez en uvre des actions ..............................................................114 Ngocier autour dun conflit ...............................................................................................................114 Etre mdiateur en gestion de conflit ..................................................................................................114
CHAPITRE
106
Techniques de ngociation
La capacit ngocier est une aptitude trs importante chez un gestionnaire de projet. La ngociation est utilise pendant toutes les phases du projet. Les gens avec qui vous ngociez comprennent : les bailleurs de fonds, les partenaires du projet, les autorits nationales et locales, les consultants extrieurs, les employs du projet. Dans ce manuel, nous ne pourrons pas vous fournir un aperu complet des qualits dun ngociateur. Cependant, nous pouvons vous donner des rgles et des conseils pour faire de vous un meilleur ngociateur.
Approche de la ngociation
Une approche trs courante de ngociation est celle qui dit Je veux obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la ngociation, et si je gagne lautre partie aura perdu. Cependant, cette approche gagne-perd nest pas judicieuse long terme. Gardez toujours lesprit que : Vous devrez sans doute continuer travailler ou ngocier avec lautre partie aprs la premire phase de ngociation. Votre comportement actuel dterminera les attentes vis--vis de votre comportement futur. Aussi vaut-il mieux opter pour une situation gagne-gagne.
Gagne-Gagne Cest la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins partiellement ce quelles veulent. En ralit, cela signifie probablement que les deux parties sont satisfaites du rsultat des ngociations. Elles nont sans doute pas tout ce quelles avaient demand initialement, mais toutes deux reoivent quelque chose. Personne ne se sent vol ou dup. Gagne-perd Cest la situation classique dcrite plus haut sil y a un gagnant, alors, par dfinition, il y doit y avoir un perdant. Cest souvent lapproche que choisissent les gens en ngociation. Perd-perd Si les deux parties sont dtermines ne pas laisser lautre gagner, elles peuvent toutes deux finir par ne pas atteindre leur objectif. Ceci peut souvent arriver quand les deux parties adoptent une approche de ngociation perd-gagne et sont peu motives par les rsultats, les deux tant plutt dtermins ne pas cder. Perd-perd peut aussi tre une attitude choisie par les deux parties impliques dans une affaire conteste.
Le processus de ngociation
Vous pouvez diviser le processus de ngociation en :
1. 2. 3. 4. 5. Prparation des ngociations Discussion du problme Proposition de solutions Ngociation dun compromis Finalisation / Accord
Chapitre 7 ! Techniques de ngociation et de gestion de conflit
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1. Prparation des ngociations

Fixez des objectifs clairs Anticipez les demandes et ractions de lautre (des autres) partie(s) Dveloppez une stratgie
Fixez des objectifs clairs En ngociation, comme pour la mise en uvre dun projet, il est vital de comprendre que si vous ne savez pas o vous allez, il est probable que vous narriverez nulle part. Ainsi, ce que vous devez faire, cest penser avec soin ce que vous essayer de raliser. Vous devez identifier un ensemble dobjectifs, plutt quune seule cible. Cet ensemble inclut : 1. Un objectif maximum - le meilleur rsultat possible. 2. Un objectif minimum lobjectif le plus bas acceptable. 3. Un objectif cible avec ralisme, ce que vous comptez obtenir. Quand vous fixez les objectifs, essayez dtre aussi prcis que possible. Essayez de rendre les objectifs faciles comprendre, mesurables, et opportuns. Il convient de dfinir ces objectifs dans le cadre de votre organisation / groupe de gestion de projet. Ceci vous donnera, la fois davantage dides et un mandat pour la ngociation. Anticipez les rclamations et les ractions de lautre (des autres) partie(s) Afin de vous prparer et de renforcer vos arguments, vous devez toujours anticiper les rclamations que lautre partie soulevera, de mme que sa raction vos propres rclamations. Testez vos arguments face ces hypothses, et si ncessaire amliorez vos arguments. Il ne vous sera pas possible danticiper toutes les rclamations et ractions, mais vous aurez test vos arguments et vous vous serez prpar aux demandes et ractions qui pourraient venir. Dveloppez une stratgie La stratgie vous aidera dcider comment vous pouvez : Transmettre linformation sur votre position et vos buts. Faonner le climat de la ngociation.
Pendant la ngociation, vous devez vous prparer : Vous prsenter (ainsi que les membres de votre quipe). Dfinir les rgles de la rencontre (pourquoi cette rencontre, pour quelle dure, qui parlera en premier, etc.). Prsenter votre opinion sur les questions aborder.
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Obtenir une sance dinformation sur lopinion de lautre partie.
Si vous ngociez en tant ququipe, vous devez aussi dcider : Qui dirigera la discussion ? Qui vrifiera que tout est bien compris (vrifier les faits) ? Qui posera des questions ? Qui rpondra aux questions de lautre partie ? Qui sattachera rduire les tensions et montrer de lintrt pour les autres participants? Qui prendra des notes ?
Un problme trs important sur lequel vous devrez trancher est de savoir si vous optez pour une approche gagne-gagne ou gagne-perd. Si vous optez pour lapproche gagne-gagne, les points suivants peuvent vous aider : 1. 2. 3. 4. Sparez personnalit de linterlocuteur et problme rgler. Elargissez vos horizons. Ne pensez pas quil nexiste quune solution. Recherchez une solution, pas un affrontement. Organisez une rencontre constructive.
2. Discussion du problme
Un aspect important dans une ngociation est de discuter le problme. Il est important que vous compreniez les problmes et les objectifs de lautre partie. Sans cette comprhension, vous ne pourrez pas proposer de solutions. Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion, cest prendre connaissance et comprendre le problme afin de crer les conditions dune situation de gagne-gagne. Laptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacit couter. Plus vous coutez et vous vous concentrez sur ce que lautre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses inquitudes, ses positions et ses buts. Il est trs courant au milieu de ngociations de passer la plupart de son temps se concentrer sur ce quon va dire quand lautre aura fini, plutt qu couter ce qui est en train dtre dit. Vous pourriez craindre que ceci conduise des interruptions dans les discussions pendant la runion. Ne vous inquitez pas, ceci ne gchera pas la ngociation. Permettre une interruption, et se sentir laise cet gard, peut augmenter limpression que vous dominez la situation. Une autre qualit importante est de savoir poser les bonnes questions. Poser des questions est important car cela donne loccasion dobtenir plus dinformations et en plus, de sassurer que lon comprend bien linformation qui nous est donne. Poser des questions permet aussi dtudier les arguments de lautre partie. Parfois, vous dcouvrirez mme que lautre partie se contredit. De manire gnrale, il y a deux types de questions : ouvertes et fermes. Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi, o et quand.
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Les questions ouvertes aident les gens parler. Elles ouvrent un sujet. Elles sont aussi utiles pour explorer plus en dtail une rponse juge insuffisante la premire fois. Les questions fermes peuvent dbuter par : Est-ce que, Il y a-t-il, et des conditionnels. Les questions fermes permettent dobtenir une information exacte sur une sujet et dviter un malentendu. Elles peuvent aussi tre employes lorsque vous voulez clturer un sujet de discussion.
3. Proposition de solutions
Afin de pouvoir proposer des solutions, vous devez pouvoir rsumer ce qui a t dit, en analyser les consquences, et tre capable de proposer des suggestions ou solutions innovantes bases sur lanalyse. Vous devez faire tout cela au cours de la runion.
4. Ngociation dun compromis

Quand vous dbutez la ngociation, vous devez toujours garder lesprit vos objectifs. A chaque fois que vous faites une nouvelle proposition (concession), vous devez tre sr quelle sinscrit dans vos limites. Parfois cela demande de rflchir vite. Pendant la ngociation, il peut tre bon dinterrompre la sance pour une dure plus ou moins longue (suspension de sance). On pense souvent que cela ne se fait que dans les ngociations officielles ou importantes. Cependant, cela peut tre utilis dans presque toutes les ngociations. Cela donne du temps pour la rflexion. Si vous ngociez en groupe, cela permet aussi de considrer les nouvelles suggestions / offres de lautre partie. Au lieu de perdre du temps essayer de connatre lopinion du reste du groupe, vous pouvez en fait raccourcir le temps de ngociation par des suspensions de sance.
5. Finalisation / accord
Normalement, la phase de finalisation dune ngociation se droule en trois tapes : 1. Formulation dun accord 2. Prparation de la mise en uvre 3. Examen de votre exprience de la ngociation Formulation dun accord Avant de formuler un accord, vrifiez que tous les aspects ont t accepts, en particulier les dates pour la mise en uvre, lexamen, la finalisation, et la dfinition des termes. Gardez lesprit quune finalisation de ngociation ne se fait jamais la hte. Assurez-vous par des rcapitulations que tout accord a t bien compris et proposez une confirmation crite. Un compte-rendu du rsultat des ngociations, aussi informel soit-il, est souhaitable. Si laccord est oral, envoyez lautre partie une note crite qui fait la liste des points accepts, des dsaccords, les interprtations et les clarifications telles que vous les percevez. Faites-le aussi vite que possible aprs la runion.
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Prparation de la mise en uvre Un accord nest russi quune fois mis en pratique. Il est donc souvent utile dinclure un programme de mise en uvre intgr laccord de ngociation. Un tel programme dfinira ce qui doit tre fait, quand, et par qui. Pour certains accords, une quipe mixte serait sans doute plus mme de mener la mise en uvre. Ceux qui y sont sous linfluence de laccord, ou qui doivent lappliquer, ont besoin dinformations et dexplications adquates, bien quils naient pas t impliqus dans les ngociations mmes. Les modalits de cette communication dinformation devraient se dfinir en fonction de qui a besoin de quoi, de comment et par qui cette information devra tre donne, par quelles mthodes et selon quel calendrier. (Voir la section la communication comme outil de gestion). Examen des enseignements de cette ngociation Aprs la clture de la ngociation, vous devez en tirer les enseignements. Quest-ce qui sest mal pass ? Quest-ce qui sest bien pass ? Quavez-vous appris au cours de cette exprience ? Ceci vous aidera vous amliorer en vue de votre prochaine ngociation.
Caractristiques dun bon ngociateur1

Pour tre un ngociateur talentueux et couronn de succs, vous devez tre :
PLEIN DE RESSOURCES, PATIENT et FERME

Plein de ressources. Les bons ngociateurs doivent tre capables de grer beaucoup dinformations, constamment en volution, et dincertitude. Que les choses soient dcides et rsolues de suite nest pas normalement la faon de tirer le meilleur dune situation. Cest pourquoi, il est utile de savoir survivre dans des situations pour lesquelles vous ne savez pas trop ce qui va arriver. Cest l quune aptitude penser et rpondre rapidement devient importante. Patient. Les ngociateurs doivent tre patients, principalement parce quune approche mcanique tranchante na quun effet limit et de courte dure. Pousser ou forcer lautre ngociateur vers une solution peut le conduire sentter ou ne pas bouger. Lattirer vers une solution risque de prendre du temps, demande plus de tolrance et de persistance, mais offre plus de chances datteindre un rsultat satisfaisant et durable. Ferme. Les ngociateurs doivent tre fermes car il peut tre ncessaire de devoir tenir sa position face des ngociateurs agressifs ou mcaniques. Il est important dtre sr des rsultats souhaits et des concessions que lon est prt faire afin datteindre lobjectif. Vous devez aussi connatre le point au-del duquel vous tes prt rompre - le point au-del duquel vous cesserez les ngociations parce que vous ntes pas prt accepter les termes exigs.
Daprs Hodgson, 1994
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Gestion de conflit
La gestion de conflit couvre un large ventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux conflits internes dune organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de la gestion. Les zones ctires dans le monde entier font face des conflits de plus en plus nombreux entre divers groupes de parties prenantes. Des problmes de droits de proprit se posent entre des communauts qui veulent poursuivre sous le rgime de la proprit commune (par exemple les zones de pches ou les plages communales) et les amnageurs du secteur priv qui veulent sassurer des droits de proprit privs (par exemple pour le tourisme ou laquaculture), ou entre des communauts installes depuis longtemps et des nouveaux arrivants sur le contrle des ressources ctires (zones de pche ou de collecte des fruits de mer). Ce chapitre ne peut couvrir tous les types possibles de gestion de conflit ; il traite de ce quest un conflit et donne les premiers outils sur la faon de les grer. Certains de ces outils sont les mmes que ceux des techniques de ngociation prsentes dans ce chapitre, puisque les ngociations sont une des faons de rsoudre des conflits. Quand vous faites face un conflit, la premire question laquelle vous devez rpondre est : De quel type de conflit s'agit-il ? On peut diviser les conflits en trois types principaux : 1. Conflits dintrts 2. Conflits de besoins 3. Conflits dopinions Il peut tre parfois difficile de discerner le type de conflit auquel vous avez faire. Cependant, il est important que vous essayiez daccder au cur du problme car cela vous aidera dcider ce quil convient de faire au sujet de ce problme.
Styles de gestion de conflit

Obtenir un succs en gestion de conflit ncessite des choix clairs. La liste ci-dessous peut vous aider dcider le style de gestion de conflit choisir pour une situation donne. La liste indique aussi quil ne faut pas toujours se cantonner un mme style. Si vous grez souvent dans un style coopratif en face face, vous gaspillerez beaucoup de temps et dnergie sil sagit de traiter de petits problmes qui ne ncessitent pas ce style dapproche. Si vous utilisez toujours des approches de non-confrontation et non-coopration, vous nobtiendrez jamais ce que vous et les bnficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin. Collaboration : un style de face face coopratif. Adapt quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut quelles soutiennent la solution. Cest un style proche de la situation gagne-gagne en ngociation. Contestation : un style de face face non-coopratif. Adapt quand des actions dcisives rapides sont ncessaires (par exemple, cas urgents).
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Acceptation : un style coopratif, sans face face. Adapt quand on saperoit quon sest tromp, ou que le problme a moins importance pour vous, ou dans le cas o vous voulez augmenter votre crdit aux yeux des autres parties et / ou des ngociateurs. Evitement : un style de non-coopration, sans face face. Adapt dans le cas dun problme sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilit de changer les choses (par exemple, les problmes de niveau national, ou lis aux grandes organisations). Compromis : un style mi-chemin de tous les autres et qui intgre des lments de tous les autres. Adapt dans le cas de problmes dimportance modre.
Types de traitement de conflit (Hodgson, 1994)

Face face
Contestation Concurrencer (gagne-perd) Compromis Non-coopratif Evitement Se retirer (pas dengagement) Absence de face face
Collaboration Rsoudre le problme (gagne-gagne)
Coopratif Acceptation Cder (perd-gagne)
Grer un conflit tape par tape

La premire tape en gestion de conflit est danalyser le type de conflit. Comme indiqu plus haut, cest une information importante pour vous aider matriser le conflit. Pour analyser et grer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrle suivante : 1. Etablissez les faits Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problme(s) ? Que se passe-t-il rellement ? Quelles sont les personnes rellement impliques ? A-t-on besoin dinformation ou danalyse supplmentaires pour clarifier les problmes ? Est-ce que les parties ont la capacit de comprendre des documents techniques importants ?
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Ces questions vous aideront viter de parler des symptmes et au contraire vous concentrer sur le cur du conflit le(s) vrai(s) problme(s). Vous pouvez tenter danalyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre quipe. Si vous discutez de manire ouverte avec lautre partie implique dans le conflit, vous pouvez aussi essayer dinciter les parties dcrire leur vision de ce qui est au cur du problme et dorganiser une visite de site afin dtablir les faits sur place. 2. Identifiez les besoins des deux parties Que veulent rellement les personnes impliques ? Sil vous est possible de dfinir un but commun pour les personnes impliques, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties saccorderont. Mme si cela nest pas possible, il reste important que les buts des deux parties soient dfinis pour une comprhension rciproque. 3. Evaluez la situation Le conflit est-il dune taille grable ou doit-il tre dcoup en plusieurs petits problmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit ? Vous devez viter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez lavance que vous nobtiendrez pas de succs. 4. Dcidez dun processus Quel processus vous et lautre partie choisirez pour rsoudre le conflit ? Les problmes doivent-ils tre discuts dans un ordre prcis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les rgles de ngociation ? Qui convoque et prside les runions ? Est-ce quun accord final sera sign ? Vous devrez dcider du type de processus de ngociation formel (avec un mdiateur) ou informel, par runion publique, par vitement, par discussion ( laide dun facilitateur), etc. 5. Recherchez des solutions Est-ce que les parties veulent ngocier sur les problmes ? Est-ce que le mdiateur doit inventer des propositions spcifiques de compromis ? Est-ce que les parties doivent dvelopper leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et ngocier ensuite section par section ? Cette tape doit se faire avec les deux parties en prsence. Comme dans le cas de la ngociation, lcoute de lautre partie est le point important de cette phase. Il est important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins rciproques afin de pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, cest ce stade que la ngociation entre en scne. Cependant, ceci peut se faire par des ngociations formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliques. Lorsque lon discute des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient dcrits de manire trs concrte.
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6. Accordez-vous et mettez en uvre des actions Comment sassurer que les parties respectent laccord ? Est-ce que les parties et le ngociateur doivent encore se rencontrer automatiquement aprs une certaine dure de mise en uvre ? Est-ce que laccord doit tre mis jour plus tard si les conditions changent ? Quand vous parvenez un accord, il est important que les deux parties aient la mme vision des rsultats. Une manire de le vrifier est de se mettre daccord sur des actions suivre, sur qui va les raliser et dtre trs concret et spcifique. Il peut aussi tre essentiel pour les parties de vendre laccord leurs parties prenantes.
Ngocier autour dun conflit

Si vous ngociez avec une partie avec laquelle vous avez t ou vous tes prsentement en conflit, vous pouvez suivre les six tapes positives suivantes pour faciliter laccs une solution acceptable. 1. Adoptez une approche de rsolution de problme (situation gagne-gagne). 2. Ecoutez lautre partie. 3. Posez des questions pour : (i) connatre les arguments de lautre partie, (ii) clarifier les problmes, et (iii) vrifier la comprhension. 4. Restez ouvert. 5. Rapprochez-vous des uns et des autres. Le mouvement est le seul moyen de progresser. 6. Faites la distinction entre le problme et les personnes.
Etre mdiateur en gestion de conflit

Sil vous est demand dtre un mdiateur dans un conflit, ou si vous le choisissez vousmme parce que vous tes le directeur du projet, votre travail (en tant que partie neutre) sera daider les parties rsoudre leur conflit, et pas dessayer de le rsoudre pour elles. Vous pouvez avoir rtablir des moyens de communiquer entre les parties, si la communication nexiste plus entre elles. Il est primordial que vous les aidiez discuter du problme de manire positive. Les accusations doivent tre vites. Faites-les toujours parler de leurs besoins, au lieu de ce que lautre partie fait mal. Les tches spcifiques du mdiateur incluent souvent : (i) tablir lagenda des runions, (ii) prsider les runions, (iii) rdiger les minutes, (iv) prparer les premires versions des accords, (v) rencontrer les parties individuellement. Il est de votre responsabilit que les parties scoutent. Il peut parfois tre bon de leur demander de rsumer ce que lautre partie a dit. Laissez du temps pour les silences pendant les discussions. Ceci aidera les parties scouter. Trs souvent, on ncoute pas parce quon est occup prparer ce que lon va dire quand lautre partie aura termin. Un aspect important du rle de mdiateur est de laisser les parties trouver leurs propres solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutt que vous ne les imposiez, il est plus probable quelles saccordent, et quelles pensent que la solution est juste.
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Rfrences
Cane, S. 1994. Ready Made Activities for Negotiation Skills. Pitman, London. Hiltrop, J.M. and S. Udall. 1995. The Essence of Negotiation. Prentice Hall, London. Hodgson, J. 1994. Thinking on Your Feet in Negotiations. Pitman, London. Sorensen, J.C. and S.T. McCreary. 1990. Institutional Arrangements for Managing Coastal Resources and Environments. National Park Service. Washington D.C. Tjosvold, D. 1993. Learning to Manage Conflict. Lexington Books. New York.
Financement de projet et collecte de fonds

Indications pour dmarrer la collecte de fonds pour des projets et des ONG..........................118 Pourquoi la collecte de fonds est-elle importante ? ...........................................................................118 Qui doit se charger de la collecte de fonds ?.....................................................................................118 Monter un bureau de collecte de fonds .............................................................................................119 Buts ....................................................................................................................................................120 Mthodes ...........................................................................................................................................121 Comment rdiger une demande de financement un donateur .......................................................122 Qui est donateur ou qui soutient ?.....................................................................................................123 Comment les personnes donnent ?...................................................................................................124 Combinaison de financements ..........................................................................................................124 Collecte de fonds et thique ..............................................................................................................125 Suivi et valuation..............................................................................................................................125
CHAPITRE
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Indications pour dmarrer la collecte de fonds pour des projets et des ONG
Ce chapitre sera utile aux organisations et leurs projets dans le cadre de leur collecte de fonds.1 La collecte de fonds est une activit essentielle pour les ONG mme les plus petits projets ont besoin dargent. Vous avez besoin dargent pour mener bien vos buts et entreprendre des projets particuliers (par exemple, pour payer les salaires, les factures dlectricit et les transports ; pour soutenir vos bnficiaires ; et pour faire bien dautres choses). La collecte de fonds est le processus qui consiste canaliser les fonds des donateurs et de ceux qui offrent un soutien, vers les organisations qui mettent en uvre des activits, dans le cas prsent, votre ONG et les communauts littorales que vous aidez. Elment cl de la collecte de fonds - oser demander de largent. Avant de commencer une collecte de fonds, rflchissez et rflchissez encore pour savoir si votre organisation ou votre projet sont prts, et aptes dpenser de largent et consacrer du temps un programme de collecte. Cela peut prendre de un deux ans avant que vous ne rentriez dans les frais que vous avez investis dans une collecte de fonds (cest--dire quand le revenu, obtenu par les fonds collects, rembourse vos cots de collecte).
La collecte de fonds cest Demander Permettre aux gens de faire des dons Etablir des relations entre lONG et ceux qui la soutiennent
Pourquoi la collecte de fonds est-elle importante ?

Les ONG et les projets ont besoin dun revenu pour fonctionner. Il sagit de la survie et de lexpansion de votre organisation et de votre projet. Vous ne pouvez pas dvelopper vos programmes si vous ne pouvez pas collecter des fonds. Une combinaison varie de sources de fonds rduit la dpendance vis--vis dun seul donateur. Des recherches ont montr que la majorit des projets et des ONG dans les pays en dveloppement reoivent au moins 70% de leurs fonds dun mme donateur. Cela les rend vulnrables. Cela permet de construire un rseau. Un programme de collecte de fonds qui fonctionne bien vous permet dentretenir un dialogue interactif avec les donateurs et ceux qui vous soutiennent. Cela fournit votre organisation et votre projet une information essentielle sur son image auprs de ces organismes et personnes.
Qui doit se charger de la collecte de fonds ?

La collecte de fonds ne peut se faire sans enthousiasme. Vous avez besoin de quelquun de motiv, capable et voulant investir du temps cette tche. Noubliez pas que la (les)
Certaines parties de ce chapitre sont adaptes de Norton, 1996.
Chapitre 8 ! Financement de projet et collecte de fonds
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personne(s) charge(s) de collecter les fonds devra(ont) sans doute tre forme(s) pour cette mission. Il existe divers type de personnel pour un programme de collecte de fonds. De prfrence, ayez recours laide : Dun charg de collecte plein temps, professionnel. De nombreux petits programmes et ONG recrutent une personne temps partiel qui devient finalement un employ plein temps ; Ou dun volontaire ou un groupe de volontaires ; Ou dun consultant ; Ou dun (des) membre(s) du Conseil dadministration, un directeur du projet, un directeur financier ou tout autre membre du personnel ; Ou dun comit mixte, comportant des personnes qui vous soutiennent, des membres du personnel, des volontaires, etc. Si ce groupe mixte se charge de la mise en uvre de la collecte de fonds, assurez vous que les responsabilits et les tches sont clairement rparties afin dviter tout problme.
Monter un bureau de collecte de fonds

Il faut : Une base de donnes. Vous devez garder trace des personnes qui vous soutiennent, des groupes de volontaires, des donateurs potentiels et passs (voir les tableaux ci-dessous). Vous devez rdiger des lettres de demande et remplir des formulaires. Il est important deffectuer des statistiques sur le taux de rponse vos courriers. Combien de personnes ont rpondu ? Vous devez suivre vos dpenses lies la recherche de fonds (faire les lettres, les poster, etc.) ainsi que les rentres dargent qui en dcoulent (combien de personnes ont rpondu et quel est le montant moyen des dons, etc.). Vous navez pas besoin dacheter un ordinateur au dbut. Votre base de donnes peut ntre constitue que dun systme de classement manuel et dune machine crire. Un tlphone, laccs un fax, un photocopieur, etc. (si votre organisation nen a pas). Des documents sur votre projet ou votre organisation : rapports annuels, rsums de projet, articles de presse, plans de 1 5 ans, etc. Des documents sur la collecte de fonds : imprims de prsentation et de recrutement ; imprims sur divers programme ; grands donateurs, legs, recrutement dadhrents par adhrents, appels, etc. Des dispenses de taxes, des autorisations recevoir des fonds trangers et locaux, un compte en banque, des botes de collecte. Un espace bureau.
Deux exemples dinformation quune base de donnes doit inclure : Source financire numro 1 :
Inscrit 2.3.1996 Comment Nous avons envoy un appel gnrosit 1. don 20 $US 2.3.1996 Age Nom 27 Mme. Fauozia Mohamed Fatouma 3. don Adresse complte P.O. Box 880, Moroni 4. don Pays Comores
Statut Supporter
2. don 25 $US 16.7.1997
Autres commentaires Voulait travailler comme volontaire
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Source financire numro 2 :

Inscrit Comment Age Nom 32 M. Omar Chandansingh 3. don Adresse Pays complte St Georges Str. Ile Maurice 705, Port Louis 4. don Autres commentaires Nous lavons appel le 18.7.1998 Bienvenu rendre visite aux projets
14.9.1997 A rendu visite notre bureau Statut Programme Grands donateurs 1. don 500 $US 14.9.1997
2. don 1 000 $US 16.7.1998
Buts
La collecte de fonds doit tre une partie vitale de la gestion densemble dune ONG ou dun projet. Elle doit tre troitement intgre aux systmes de planification et dvaluation. La collecte de fonds ne doit pas avoir lieu seulement quand on manque dargent cest trop tard. Lorsque vous tudiez les buts de votre activit de collecte de fonds, vous devez analyser les objectifs densemble de votre projet au cours dune priode spcifique. Ensuite vous devez valuer les besoins que votre organisation/vos projets veulent satisfaire. Une fois que vous avez dcid de ce que votre organisation projette de faire pour rpondre ces besoins, alors vous devez examiner le contexte interne et externe dans lequel votre collecte de fonds sera ralise. Deux outils utiles lanalyse du contexte interne et externe sont : Les analyses externes de type PEST : traitent les facteurs politiques, conomiques, sociaux et technologiques qui ont un impact sur votre projet ou votre organisation et sa recherche de fonds. Les analyses internes de type SWOT : traitent des points forts (Strength), des points faibles (Weaknesses), des opportunits (Opportunities) et des menaces (Threats) ayant trait votre organisation.
Vous devez vous attacher : Vous appuyez sur vos points forts. Renforcer vos points faibles. Prendre avantage des ouvertures. Diminuer ou liminer les menaces.
Quand les analyses PEST et SWOT sont faites, vous devez voir sil vous faut alors modifier vos buts densemble. Le processus de planification est une suite de vrifications et de revrifications afin de sassurer que tous les lments fonctionnent ensemble. Cest un processus continu. Pensez aux slogans : rater sa planification, cest planifier le ratage, et : un travail bien prpar est moiti accompli (voir les Chapitres 1 et 2 pour plus dinformation sur la planification).
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Mthodes
Il existe de nombreuses mthodes de collecte de fonds. Il est essentiel que les analyses de planification soient termines avant de slectionner des mthodes de collecte de fonds. Ces mthodes incluent : Vente de marchandises : la vente darticles tels que des T-shirts, des autocollants, des badges, des stylos. Linvestissement initial pour acheter des articles peut tre lev et le retour faible mais un bon programme de vente aide une ONG et un projet construire des relations avec des bienfaiteurs ou des bienfaiteurs potentiels. Il est plus facile pour un bienfaiteur potentiel de commencer par acheter un autocollant ou un badge dune ONG, et ensuite de la rejoindre. Collectes : vnements sponsoriss, concerts, dners, portes ouvertes et repas. Ces activits peuvent prendre du temps organiser et souvent rapportent peu. Cependant, si elles sont bien organises, elles renforcent limage de lONG/du projet et rapprochent les personnes qui soutiennent lONG. Collecte en porte porte : cette mthode se pratique surtout aux Etats-Unis. Dans la pratique, un groupe de volontaires se dplace de maison en maison pour solliciter des dons auprs des adhrents existants ou de personnes inconnues. Courrier : envoyer des lettres de demande de soutien des listes froides de noms cest-dire des listes de personnes ou dagences de dveloppement avec qui vous navez jamais eu de contact. On les dnomme froides quand on a pas encore tabli de relation avec ces membres potentiels. Elles deviennent chaudes quand ils vous soutiennent. Ptitions : obtenir une liste froide par une campagne et envoyer un courrier aux personnes de la liste pour essayer de les recruter comme nouveaux supporters. Par exemple, si la Socit pour la Prservation des Forts rassemble des noms afin de pouvoir protger une fort mangroves, elle pourrait leur envoyer un courrier pour demander de largent (mais seulement si elle a obtenu lautorisation de le faire lorsquelle rassemblait les noms). Marches sponsorises et marathons : activits dans les lesquelles les participants doivent obtenir un sponsor afin de pouvoir participer (par exemple, une personne accepte de sponsoriser un participant pour 1$ par km accompli sur une marche de 10km). Appels gnrosit, demandes et propositions : lettres des individus, institutions, agences, ONG et compagnies. Collectes de rue : un groupe de volontaires peut collecter des dons dans la rue. En gnral, ils installent un stand au coin dune rue passante, o linformation sur le projet est facilement accessible au public. Tlmarketing, marketing via Internet et courrier lectronique : ce sont des outils de collecte de fonds qui sont en train de se dvelopper rapidement. Le marketing par courrier lectronique consiste envoyer des appels gnrosit ladresse lectronique de supporters potentiels. Le marketing par lInternet requiert que lONG construise sa propre page Web sur lInternet. Le tlmarketing utilise des personnes recrutes ou volontaires pour tlphoner des supporters connus ou tirs dune liste froide. Loterie : peut tre une bonne manire de collecter des fonds. Il est ncessaire de vrifier sa lgalit auprs du gouvernement. Publicit : dans les journaux ou les magazines (essayez de lobtenir gratuitement). Programmes de recrutement dadhrents par les adhrents: chargez les adhrents existants de demander des amis ou leurs proches de soutenir le projet ou lONG.
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Comment rdiger une demande de financement un donateur

La demande de financement dcrit les besoins dune organisation un donateur potentiel. La rdaction de demandes aptes au succs est une tche difficile. Malheureusement, de nombreuses demandes sont mal rdiges et pnibles lire. Le fait est que les dcideurs des bailleurs de fonds travaillent souvent dans le stress et reoivent de trs nombreuses demandes. La comptition entre demandeurs est donc trs forte. Si vous ne vous sentez pas laise dans la prparation dune demande, vous devriez demander laide dautres personnes pour sa rdaction et sa relecture. Il est souvent utile dtablir un contact personnel avec le bailleur de fonds en organisant une runion avec les donateurs potentiels ou en les appelant. Utilisez tous les contacts de personalits de votre organisation et jouez sur la dimension humaine du directeur donateur. Ce dont vous avez besoin pour un appel gnrosit russi : Urgence Simplicit Rdaction claire Authenticit
Avant de commencer, tudiez les facteurs suivants : Combien de bailleurs comptez-vous contacter ? Combien allez-vous demander et pour quelles activits ? Le montant de votre demande est un point critique. Renseignez-vous sur le montant que le bailleur octroie et quel est son systme de critres selon les projets. Recherchez-vous un financement pour toute lopration ou des programmes particuliers ? Pour combien dannes demandez-vous le soutien ? Renseignez-vous sur la politique daide de lagence de dveloppement : est-elle intresse financer les activits dorganisations ou les programmes de dveloppement des moyens ? Offre-t-elle des subventions votre pays, votre district, etc. ? Obtenez le formulaire de demande et vrifiez les dates limites pour soumettre votre demande. A qui la demande doit-elle tre envoye et copie ? Quel en est le format, la taille des pages (A4, A5), quelle police de caractres utiliser ? Utilisez les mots cls et les phrases que les donateurs attendent (voir Introduction). Qui doit signer la demande ?
Une demande de financement devrait contenir linformation suivante : Le titre du projet (si cest pour un projet particulier) et de lorganisation, nom et adresse complets, date et date de cration de lONG (le procs-verbal denregistrement peut aussi tre inclus). La couverture gographique du projet/de lorganisation. La raison dtre officielle de lorganisation (et du projet). Des rfrences la constitution si ncessaire.
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Les structures de direction un organigramme clair. Le nombre de membres, personnel, Conseil dadministration (vous pouvez les lister ainsi que leurs organisations), bienfaiteurs et volontaires. Les activits, projets et programmes existants. Les procdures financires (mensuelles ou annuelles) ; les informations de contrle (audit) ; le budget annuel courant, prcdent, 1-3 ans dans la devise fixe. Les plans court et long termes, de mme que la description des mthodes que vous allez suivre pour la mise en uvre de ces plans. Les modes de coopration, existante ou future, avec dautres agences de dveloppement, institutions, agences gouvernementales, et fondations, en termes dactivits et de financement. Des photographies du groupe cibl, dactivits sur le terrain, de membres du personnel, etc. (faites usage de lintrt humain et dimages positives).
Budget Le budget doit tre clair, complet et prcis (voir le Chapitre 4). Le donateur sintresse aux domaines principaux de dpenses et de revenus. Vous devez identifier prudemment le capital ou les autres cots exceptionnels, les salaires, les frais gnraux et tout autre cot de fonctionnement. Les estimations de revenus doivent se baser sur les montants que vous comptez collecter sur place. Noubliez pas dy inclure tout lment dont vous avez besoin. Vous devez inclure des prix ralistes. Les frais gnraux administratifs, et toute inflation, doivent tre pris en compte.
Qui est un donateur ou qui soutient ?

Les donateurs importants incluent : les bailleurs de fonds, les fondations, les ONG, les entreprises prives, les autorits locales, ainsi que les gouvernements nationaux, provinciaux et locaux. Les ONG concentrent souvent leurs efforts de recherche de fonds sur les donateurs importants, en oubliant dessayer dobtenir un soutien de donateurs individuels locaux. Il peut s'agir de vos surs, vos frres, de proches parents et de voisins. Ce qui les rapproche, cest leur intrt pour la communaut, et quils sont concerns par votre travail et le problme que vous essayez de rsoudre. Lattention et les remerciements vos donateurs La relation que vous avez avec le donateur, quil sagisse dune agence de dveloppement ou dun individu, est trs importante. Quand cette relation est dj tablie, rflchissez aux moyens de lamliorer et de la transformer en engagement long terme. Les entreprises savent limportance de prendre soin de leur clients. Les ONG doivent aussi en faire leur priorit. Les ONG peuvent ne pas avoir de difficult demander de largent, mais quand largent est reu, elles ont tendance oublier leurs donateurs. Il existe de nombreuses manires de remercier vos donateurs et bienfaiteurs. Rappelez-vous que dire Merci est un lment de base de la collecte de fonds. En ce faisant, vous obtiendrez des renseignements sur les raisons pour lesquelles le donateur a accept de vous soutenir, et comment il souhaite continuer vous soutenir.
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La collecte de fonds cest Dire Merci ! En personne Par carte ou lettre Par tlphone Par courier lectronique En envoyant un petit cadeau Par reconnaissance publique
La pyramide du donateur Comme cela est illustr par la pyramide du donateur ci-dessous, la majorit des donateurs ne donne quune seule fois une ONG ou un projet. Une tche majeure de la collecte de fonds est dessayer dobtenir de la part de ces donateurs une autre subvention, et plus importante. Par le terme donateurs rguliers nous entendons les donateurs qui participent des programmes de donation mensuels (en Europe, on les appelle auto-giro ou a dbit direct). Les donateurs crdit permanent donnent aussi de manire mensuelle, mais leur soutien est suprieur au montant moyen. Finalement, au sommet de la pyramide se trouvent les donateurs qui ont dcid de laisser un legs pour un projet ou une ONG aprs leur mort.
Legs Grand donateur Crdit permanent, etc. Donateur rgulier 3 7 dons 1 2 dons Premier don
Comment les personnes donnent ?

Largent nest pas le seul but de la collecte de fonds. Des dons en nature peuvent reprsenter des apports trs importants pour une ONG ou un projet. Le travail volontaire doit aussi tre considr de grande valeur. Beaucoup dONG oublient dvaluer le temps investi par les volontaires en termes de revenu financier.
Exemples de diffrents cadeaux Argent : don unique, soutien long terme, don mensuel, don majeur, legs et don. Cadeaux en nature : meubles, matriaux de construction, transport, papeterie, terrain, espace bureau et lieux de runion. Volontariat : aide ladministration, la construction, lorganisation dvnements, la collecte des fonds et le tlmarketing.
Combinaison de financements
Vous devez vous attacher diversifier vos donateurs. Cette approche rduira limpact sur vos programmes en cas dinterruption de financement de votre organisation par un donateur important. Un exemple dune bonne combinaison de financement est donn ci-dessous :
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10-20% par les adhsions, les souscriptions aux bulletins de lONG/du projet et un programme de vente de marchandises 30-50% de donateur(s) international (aux) 10-30% du gouvernement 10-20% par collecte sur place : donateurs importants, programmes de donations mensuelles, legs, etc. 10-20 % des entreprises ou institutions locales
Collecte de fonds et thique

Il est vital de prendre en considration la question de la collecte de fonds et de lthique qui y est lie. Daprs le dictionnaire anglais Collins, lthique est lensemble des principes moraux ou de valeurs morales dun individu ou dun groupe. Vous devez analyser lthique au cur de votre organisation. Acceptez-vous des financements de nimporte qui ? Est-ce que toutes vos oprations rpondent une certaine thique ? Quand vous communiquez avec le public et des bienfaiteurs, vous devez faire attention de ne pas trop exagrer les problmes que votre organisation essaie de rsoudre. Pour autant que cela vous tente, vous devez toujours rester vrai quand vous communiquez avec les gens. Votre ONG doit jouer la transparence et reconnatre ses erreurs tout le monde fait des erreurs.
Suivi et valuation
Le suivi est un processus continu utilis par la personne qui collecte des fonds pour valuer la progression en adquation avec les buts de la collecte. Par exemple, ceci peut se faire par une vrification mensuelle du revenu et des cots de lactivit de collecte. Vous devez suivre de prs votre russite dans la ralisation de votre budget et de vos dates limites (par exemple, la production de document sur la collecte de fonds). Si vous effectuez un suivi rgulier, vous pouvez reprer rapidement les choses qui tournent mal et apporter des amliorations. Votre suivi et votre valuation de la collecte de fonds doit faire partie dun programme plus large de suivi et dvaluation (voir le Chapitre 3 Suivi et valuation). La rentabilit dun investissement est un outil utile pour le suivi de ce que vous obtenez en retour de votre investissement en collecte de fonds, ou de ses cots. De manire concrte, cela veut dire que vous comparez combien vous avez investit (vos cots), avec combien vous a rapport votre investissement (par exemple, les dons). Par exemple, si votre ONG a envoy une lettre 300 donateurs potentiels un cot de $1 par lettre et que 20 dentre eux vous envoient des dons pour un total de $350, votre rentabilit dinvestissement est de $50 soit 17% (350-300/300). Lvaluation est la partie finale du processus de collecte de fonds. Quand chaque vnement ou activit est achev, vous pouvez organiser une runion pour tous ceux qui ont particip, pour identifier les succs et les faiblesses. A la fin de lanne il est important davoir une valuation globale du programme de collecte de fonds dans son ensemble. La collecte de fonds, cest apprendre par ttonnement. De nombreuses tentatives de collecte de fonds chouent, mais ce sont des expriences instructives. Chaque fois, vous apprenez par vos erreurs, et vous devez essayer damliorer les choses. Rendez le mieux meilleur!
Rfrence
Norton, M. 1996. The World Wide Fundraisers Handbook. Directory of Social Change in association with the International Fund Raising Group. London.
Termes de rfrence (TDR)

Termes de rfrence........................................................................................................................128 1. Description de poste : spcialiste en communication .................................................................128 2. TDR pour comits dorganisation et groupes de gestion de projet .............................................129
CHAPITRE
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Termes de rfrence
Les Termes de rfrence (TDR), ou description dun poste, doivent tre prpars pour tous les emplois dans lorganisation. Ils doivent contenir tout les lments importants lis au travail, tels que les tches et responsabilits principales, les relations de travail avec les autres postes dans le projet et les qualifications requises pour rpondre loffre. Les TDR doivent tre examins et mis jour mesure que les responsabilits changent pour diffrents postes. Les descriptions de poste contiennent souvent les catgories suivantes : Titre du poste. Responsabilit gnrale (domaine). Position hirarchique : directeur(s) (titres ou dpartements pas de noms). Responsabilits : tches et fonctions. Essayez de couvrir toutes les responsabilits sans entrer trop dans les dtails. Soyez conscients que, mme dans le cadre dun projet court, les tches et fonctions changeront dans le temps. Responsabilits dencadrement. Conditions de travail, et localisation gographique et physique.
Notez que vous pouvez modifier les catgories ci-dessus afin de les adapter votre but ou aux conditions locales. Une description de poste ne devrait pas dpasser une deux pages. Si elle est trop dtaille, elle liera le directeur et lemploy(e) au point daffecter ngativement le travail de lemploy(e) et pourra entraver les relations avec le reste du personnel. Deux exemples sont fournis : (1) lun pour une position intermdiaire dans une ONG ; et (2) lautre pour des Comits dorganisation de projet et des groupes de gestion.
1. Description de poste : spcialiste en communication

Titre Spcialiste en communication Poste et responsabilits Charg dinformer le directeur, le/la spcialiste en communication sera responsable de lorganisation de lensemble du programme de communication et de diffusion de linformation. Elle/il travaillera la fois indpendamment et comme membre dune quipe, en fonction des tches accomplir. Les tches spcifiques incluent, mais ne sont pas limites : 1. Prparer un bulletin trimestriel pour un large public de parties prenantes impliques dans les ressources ctires. 2. Rechercher les opportunits de communiquer dans le pays, la rgion et au plan international, les activits de lorganisation. 3. Maintenir le site WWW sur Internet. 4. Grer limportante information des contacts pour les listes de publipostage.
Chapitre 9 ! Termes de Rfrences
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5. Rpondre une grande varit de demandes de la part des parties prenantes dans la rgion, des donateurs, des ONG internationales et des mdia. 6. Agir comme liaison avec le Conseil dAdministration de lorganisation. 7. Surveiller la prparation, limpression et la diffusion des documents, y compris en donnant des instructions aux auteurs, aux imprimeurs, aux graphistes et aux donateurs. 8. Organiser des sminaires, ateliers et autres runions en priorit sur les questions de gestion du littoral pour diverses parties prenantes. 9. Participer la gestion administrative et toute autre activit, si besoin est, lie au fonctionnement de lorganisation.
Responsabilit dencadrement
Le poste nimplique pas lencadrement temps plein dautres membres du personnel ; Cependant, il/elle devra encadrer occasionnellement des consultants en contrat dure dtermine.
Conditions de travail
Le/la spcialiste en communication travaillera le nombre rglementaire dheures au bureau de lorganisation Mombasa. Il/elle aura droit trois semaines de congs pays. Il/elle devra se rendre (3 ou 4 fois) au Kenya et en Afrique de lEst.
Qualifications
Le poste ncessite au moins la possession dune Licence dans un domaine appropri des sciences sociales. Une exprience pralable de travail en anglais dans le domaine des communications sur les thmes du dveloppement durable ou de la gestion de lenvironnement serait un avantage apprciable. Une exprience pralable au sein dorganisations internationales, y compris donateurs et ONG, serait bnfique. Le/la spcialiste en communication devra connatre MS Windows 97, Word et le courrier lectronique. La connaissance de langlais crit et parl est requise et une aptitude similaire en franais serait un plus.
Dure du contrat
La dure du contrat est dun an, dbutant en mai 1999, avec possibilit de prolongation dun an. Une priode dessai de trois mois est prvue.
2. TDR pour Comits dorganisation et groupes de gestion de projet

Le TDR suivant est utilis pour les projet financs par DANCED (Coopration danoise pour lenvironnement et le dveloppement). De petits changements ont t apports pour ladapter aux projets grs par les ONG.
Introduction
Lorganisation de projet est un lment primordial dans le succs de la mise en uvre dun projet. DANCED demande ce quune attention particulire soit porte ce sujet, la fois dans son Rapport de lancement du projet et son Manuel de procdures.
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Un Comit dorganisation de projet (COP) est normalement dsign pour chaque projet. Le COP a tout dabord la responsabilit gnrale du suivi du projet en accord avec le Dossier du projet, et ensuite des rapports DANCED. Le COP doit reprsenter toutes les parties prenantes et il est normalement prsid par un reprsentant de la direction de lagence qui a la responsabilit densemble du projet (par exemple une institution gouvernementale, une agence gouvernementale, un gouvernement rgional, ou une ONG). Le rle et les responsabilits du Groupe de gestion de projet et du COP sont dcrits cidessous. Cependant, chaque projet a la responsabilit de dterminer dans le dtail comment ces groupes vont interagir entre eux et avec dautres parties prenantes du projet. Ceci doit tre dcrit clairement dans le Manuel de Procdures qui est prpar pendant la priode de lancement (la phase initiale) du projet.
Groupe de gestion de projet

La mise en uvre au jour le jour des activits du projet est la responsabilit du Directeur de projet. Dans certains projets, un conseiller technique seconde le Directeur de projet. Le Directeur de projet et le(s) conseiller(s) technique(s) forment ensemble ce que lon appelle le Groupe de gestion de projet. Les rapports sur le projet sont la responsabilit du Directeur de projet, aid du conseiller technique.
Comit dorganisation de projet

Un Comit dorganisation de projet est mis en place pour les projets financs par DANCED. Le rle du Comit dorganisation de projet est (1) de suivre la mise en uvre du projet tel quil a t dfini dans le Dossier de projet rglementaire et en accord avec le Plan de mise en oeuvre du projet, et (2) dorienter lagence responsable de la mise en uvre et le Groupe de gestion de projet. Les Termes de rfrence pour un Comit dorganisation de projets sont indiqus ci-dessous. Le but de ces Termes de rfrence est dtablir un systme flexible mais standardis. Quand cela est ncessaire, les projets peuvent scarter des TDR. Cependant, un accord pralable doit tre obtenu du bailleur de fonds.
Termes de rfrence dun Comit dorganisation de projet

Mandat Le Comit dorganisation de projet est responsable du suivi de la mise en uvre du projet et de sassurer que le projet progresse dans les temps et de manire efficace en accord avec les spcifications du Dossier de projet (et avec tout amendement qui y a t apport). Le Comit dorganisation de projet rend compte de manire formelle au bailleur de fonds. Le Comit dorganisation de projet a le pouvoir, au nom du bailleur de fonds, daccepter les rvisions suivantes au Dossier du projet :
Chapitre 9 ! Termes de Rfrences
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i. ii.
Changement dans les activits du projet qui nentranent pas de changements majeurs dans les rsultats attendus du projet. Changements mineurs dans les rsultats attendus du projet
De tels changements seront normalement approuvs sur la base dune demande de la part du Groupe de gestion de projet, comme indiqu dans le Rapport de lancement ou un Rapport de progression. Tout autre changement dans le Dossier de projet, ou tout autre changement ayant un effet sur le budget, doit tre communiqu au bailleur de fonds pour accord, en conformit avec les procdures. Adhsion Les membres du Comit dorganisation de projet incluront normalement toutes les parties prenantes ayant un rle cl dans le projet. La composition exacte du Comit est en gnral dtermine lors de la prparation du projet et peut tre davantage prcise dans le plan dorganisation. Un reprsentant local du bailleur de fonds est toujours membre du Comit. Le Comit dorganisation de projet est dhabitude prsid par un reprsentant de lagence qui a la responsabilit densemble du projet. Le Groupe de gestion de projet fournit normalement le secrtariat. Les membres du Groupe de gestion de projet suivront les runions du Comit dorganisation de projet en tant quobservateurs. ( moins que le Prsident nen dcide autrement). Runions Les runions sont organises par le Prsident et ont lieu dhabitude deux fois par an, peu de temps aprs la remise des Rapports de lancement ou de progression. De tels rapports doivent tre envoys aux membres du Comit dorganisation de projet au moins deux semaines avant toute runion. Les runions peuvent aussi tre organises pour examiner et approuver toutes rvisions au Dossier de projet. Le Comit dorganisation de projet fera les recommandations appropries au bailleur de fonds au sujet de tous les ajustements majeurs apports au Dossier de Projet. Ces recommandations sont notes dans les minutes de la runion, qui sont signes par le Prsident et le secrtaire. Dautres rapports en relation avec la mise en uvre du projet peuvent tre envoys au Comit dorganisation de projet et tre discuts ces runions. Le Comit dorganisation de projet peut aussi discuter dautres questions ayant trait la mise en uvre du projet que ses membres jugent pertinentes.
Rfrence
Ministry of Environment and Energy. 1997. DANCED Project Management Manual: Project Implementation. Danemark.
Annexes
Annexe 1 Exemple de description de projet ..............................................................................134 Annexe 2 Contrats ........................................................................................................................141 Annexe 3 Sources possibles dinformation et de soutien........................................................147
ANNEXES
134
Annexe 1 Exemple de description de projet

MINISTERE DE LINDUSTRIE, DU COMMERCE ET DU TOURISME
Direction nationale du tourisme
PROJET PILOTE POUR

LE DEVELOPPEMENT DU TOURISME PAR LES COMMUNAUTES LOCALES DANS LA RESERVE DE GILE, PROVINCE DE ZAMBEZE
Dure estime : Agences de Direction :
3 ans Ministre de la coordination des affaires environnementales (MICOPA) et Direction nationale du tourisme (DINATUR)
Agences de mise en uvre : Date de commencement : Financement : Statut du Projet :
Secteur priv et communauts locales Janvier 1997 1 500 000 $US Proposition
Projet pilote pour le dveloppement du tourisme par les communauts locales dans la rserve de Gil, Province de Zambze
1. Contexte
Bien que parmi les plus pauvres pays du monde, le Mozambique possde de riches ressources terrestres, marines et minrales. Presque 70% de son territoire sont couverts de savane et de forts secondaires. Environ 45% du territoire offre un potentiel pour lagriculture. Neuf rivires majeures traversent le pays. Le littoral du Mozambique, qui stend sur 2700 km, est le troisime par sa longueur en Afrique. Les zones humides occupent de grands espaces le long de la cte, et les coraux, au nord et au sud, font de mme au large. La population actuelle du Mozambique est estime plus de 16.5 millions dhabitants, et doit saccrotre un taux annuel de 3% au moins jusqu la fin du XXme sicle. Environ 40% de la population habite maintenant dans la frange ctire ce qui entrane un stress particulier sur cet environnement. La plupart des villes du Mozambique se trouvent sur la cte. Les effluents ne sont pas traits et sont rejets directement dans la mer. Aprs la signature de lAccord de
Annexe 1 ! Exemple de description de projet
135
Paix en 1992, et aprs 16 annes de troubles civils, le tourisme littoral est une activit qui prospre actuellement. Les investisseurs trangers et les entrepreneurs locaux dveloppent toutes sortes dinfrastructures sans respect pour lenvironnement fragile des cosystmes ctiers. En gnral, des conflits se crent avec les communauts locales quand laccs aux ressources et leur utilisation sont concerns. De mme, en raison de la faiblesse des institutions, le dveloppement du tourisme nest pas rglement. La Direction nationale du tourisme (DINATUR), sous la tutelle du Ministre de lindustrie, du commerce et du tourisme, est en train de dvelopper ses moyens et dlaborer un plan densemble dtaill pour le dveloppement du tourisme dans quatre rgions ctires principales. Le plan est mis au point en coordination avec le Ministre de la coordination des affaires environnementales (MICOA).
2. Justification du projet
2.1.1 Situation actuelle 2.1.2 La rserve partielle de Gil La rserve partielle de Gil (Reserva Parcial do Gil) se situe entre les Districts ctiers de Pebane et Gil, Province du Zambze, dans le nord du pays. Elle stend sur 2100 km2 et a t cre en 1970 par le Diplme Lgislatif (Diploma Legislativo) 1996, afin de protger le Rhinocros noir (Diceros bicornis), qui existait lpoque, ainsi que dautres espces. Lhabitat est une fort du type miombo, o prdominent les plantes fixatrices de lazote (Brachystegia spp. et Acacia spp.) et diverses espces de mammifres tels que llphant (Loxodonta africana), le buffle (Synceros caffer), le koudou (Tragelaphus strepsiceros), lland (Taurotragus oryx), limpala (Aepyceros malampus), le lion (Panthera leo), le lopard (Panthera pardus). On y trouve aussi diverses espces doiseaux, de reptiles et de poissons. Des tudes ralises dans la zone en 1980 ont conclu quune surface de 400-500 km2 lest de la rserve devrait y tre incluse, y compris les montagnes de Muligudge et de Navir, en raison de son importance en tant quhabitat pour la conservation de la nature. Au cours des 16 dernires annes de guerre civile dans le pays, la rserve a t abandonne. La rserve partielle de Gil tait la seule rserve inhabite au Mozambique (et peut tre en Afrique). Depuis la fin de la guerre, cependant, des populations sy sont rinstalles. Les communauts locales qui vivent dans les environs, et qui crent ainsi une sorte de zone tampon, vivent dune agriculture de subsistance. Elles cultivent des plantes telles que le manioc, qui est laliment de base, le mas, les arachides, les haricots, et dautres productions marchandes telles que le coton et les noix de cajou. Elles vivent aussi de la chasse, de la pche artisanale et du ramassage du bois. Bien que la zone mme de la rserve partielle de Gil soit situe lintrieur des terres, on propose de ltendre jusqu la cte, y compris les les de Primeiras et Segundas. On y trouve les coraux parmi les mieux conservs dans le pays.
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2.1.3
Les les Primeiras et Segundas
Tout le rcif corallien (un rcif fringant) se trouve entre 10 et 20 km au large de la cte continentale. On trouve deux arcs dles : Primeiras, qui comprend cinq les, au sud, et Segundas, avec quatre les, au nord. Elles reposent sur un banc de sable faible profondeur et se trouvent diffrents stades de dveloppement cologique, cest--dire dentirement dnud une couverture dense climacique ; certaines sont colonises par les herbes alors que sur les plus grandes, on trouve des arbres du type casuarina. Les les Primeiras possdent les plus importantes plages de ponte de la tortue verte au Mozambique (Chelonia mydas), avec 200 femelles environ nichant chaque anne, alors que la rgion entre les les et le continent est la plus importante de lOcan Indien pour le Dugong (Dugong dugon) (UNEP, 1984). Les les sont dsertes et rarement visites par les pcheurs en raison de leur distance du continent. Le long de la cte, cependant, la population locale chasse et consomme la viande et les ufs de tortue verte. La pche sur fond rocheux est une activit trs profitable car on y trouve de trs nombreux poissons benthiques. Mais lquipement adapt ce type de pche est trop cher pour la plupart des pcheurs locaux. Il nexiste pas de protection lgale des les et des coraux ni de gestion de leurs ressources. La zone a t nomme pour tre dsigne comme zone protge depuis de nombreuses annes par diffrents auteurs. 2.2 (i) Situation espre la fin du projet La communaut des pcheurs ctiers et autres est implique dans la gestion durable de la ponte des tortues vertes et leur protection. On sattend ce quils tirent des bnfices de lactivit, car cela pourrait devenir une attraction touristique non ngligeable. Les autorits traditionnelles doivent tre impliques dans la protection et la gestion de la ressource. La communaut des pcheurs et des ramasseurs de mollusques (qui pratiquent aussi des activits alternatives de pche), est implique dans la gestion durable des ressources marines, y compris celle des rcifs coralliens et du dugong. Les autorits traditionnelles doivent tre impliques dans la protection et la gestion de la ressource. La plonge sur les coraux est une autre activit touristique. La communaut des agriculteurs est implique dans la gestion de la faune et de la flore, contrle les activits touristiques et vit de la gestion de la faune tout en utilisant une zone tampon autour de la rserve pour des activits agricoles. Le secteur priv dveloppe les transports la cte et dans les terres, de mme que lhbergement pour les touristes pour quils se rendent la rserve continentale, aux plages et pour quils pratiquent lco-tourisme. Le secteur priv coopre avec les communauts locales dans la gestion des activits touristiques.
(ii)
(iii)
(iv)
2.3
Les bnficiaires viss
Les bnficiaires viss par ce projet sont : (i) Les communauts de pcheurs de la cte de Pebane et dans les les (ii) La communaut de consommateurs de tortues de la cte de Pebane et des les Primeiras et Segundas.
Annexe 1 ! Exemple de description de projet (iii) (iv)
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La communaut dagriculteurs qui vit dans les zones tampon autour de la rserve partielle de Gil et prs de la cte. Les petits entrepreneurs privs qui grent le systme de transport et lhbergement sur le continent dans la zone de la rserve, de mme que sur la plage de Pebane et dans les les.
2.4
Stratgie du projet
DINATUR (Direction nationale du tourisme) et le MICOA (Ministre de la coordination des affaires environnementales) coordonneront le Projet laide dun Comit auquel les institutions/parties prenantes suivantes participeront : DNFFB (Direction nationale de la fort, la faune, en ce qui concerne les zones protges actuelles et proposes), linstitution administrative locale (Administrateurs de district), les reprsentants des communauts locales et des entrepreneurs privs dans le tourisme. Le Comit de direction fera des visites rptes des sites et se runira rgulirement pendant le droulement du projet. Au cours de la premire phase, une tude dtaille des conditions conomiques, sociologiques et environnementales sera ralise. Cette phase de la mise en oeuvre du projet inclura : (i) des campagnes dducation lenvironnement auprs des communauts locales qui utilisent les ressources naturelles (agriculteurs, chasseurs, pcheurs, consommateurs de tortues) ; (ii) la mise en place dun cadre lgislatif et institutionnel pour les zones protger ; (iii) la mise en uvre de diffrents lments ayant trait la protection et la gestion des ressources, y compris la protection de la ponte des tortues sur la cte, lamlioration des activits de pche, la gestion des rcifs coralliens et des les par la communaut locale et la gestion de la faune dans la rserve partielle de Gil par la communaut locale ; (iv) lamlioration et la construction dquipements et dinfrastructures pour le dveloppement du tourisme dans la zone, y compris lamlioration des routes daccs, de lhbergement, de ports/marinas pour les bateaux, des tlcommunications, etc.
2.5
Raisons de la demande dassistance
Le Mozambique, comme indiqu plus haut, est un pays riche en ressources naturelles. Ses cosystmes ctiers sont parmi les plus beaux du monde : rcifs coralliens, plages de sable blanc, mangroves, estuaires et larges tendues herbiers. Ces cosystmes sont galement fragiles. Le dveloppement de lindustrie du tourisme menace la plupart de ces cosystmes. Comme dj indiqu, les communauts locales tirent le maximum de profits des ressources, et dans certains cas, elles exploitent lenvironnement de manire destructrice. La zone ctire de Pebane et des les avec leurs rcifs coralliens, de mme que la rserve partielle de Gil, sont des zones vierges et aussi entoures par des communauts trs pauvres. Cest aussi une zone de ponte des tortues vertes et une des zones les plus importantes pour le
138
dugong. La population pauvre vit de viande de tortue alors que les fonds rocheux dans les environs regorgent despces de poissons de valeur. La zone est difficile daccs. Dans la ville de Pebane, quelques kilomtres plus au sud, il existe une usine de traitement du poisson avec des quipements de stockage au froid et de fabrique de glace.
2.6
Considrations spciales
Il existe un manque gnral de connaissances au sujet des approches de gestion communautaire et de gestion des ressources naturelles. Au Mozambique, les premiers programmes sont en train dtre mis en uvre. Le ministre charg de lenvironnement au Mozambique (MICOA) est un ministre de coordination et il dirige le processus de coordination des diffrentes institutions pour la gestion ctire. Les communauts locales sont une des plus importantes parties prenantes pour la gestion des ressources naturelles. Il existe, cependant, un besoin de promotion des projets de dmonstration ou de projets de bonne pratique afin de dvelopper les expriences et de crer une formation adapte, sur tous ces aspects. DINATUR prpare en ce moment quatre plans densemble dtaills pour le dveloppement du tourisme, cest--dire (i) dans le sud, entre Ponta do Ouro et le Cap Santa Maria, (ii) la zone ctire comprise entre Macaneta (Province de Maputo) et le Cap Linga-Linga (Province dInhambane), (iii) entre Murrungulo et Bartolomeu Dias, et (iv) entre la Baie de Mocambo et lle de Matemo dans le nord. La cte de Pebane est ainsi un site idal pour instaurer une zone protge gre par la communaut locale, et qui bnficierait des activits lies lco-tourisme.
3. Objectif de dveloppement
Lobjectif de dveloppement de ce projet est de rduire la pression sur les ressources naturelles continentales et sur la cte, et en mme temps, de crer des activits gnratrices de revenus pour les communauts locales grce lco-tourisme.
4. Objectif immdiat
Lobjectif immdiat de ce projet est le dveloppement de codes de conduite et de bonne pratique pour promouvoir un comportement rationnel envers lenvironnement dans le cadre de la gestion touristique, avec la participation des communauts locales et du secteur priv.
5. Budget
Le budget total est de 1 360 000 $US pour une priode de trois ans, comme indiqu dans le Tableau 1 ci-dessous.
Annexe 1 ! Exemple de description de projet Tableau 1 - Budget du projet Elment Coordination Dtails Coordinateur Comit de Direction Administration Consultants Dplacements Hbergement Autres Experts Equipement Infrastructures Micro-projets Education lenvironnement Cadre institutionnel Experts Micro-projets Education lenvironnement Cadre institutionnel Cot ($US)
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210 000
Etudes
100 000
Rserve partielle de Gil
450 000
Cte de Pebane et des les
Participation Secteur priv TOTAL
450 000 150 000 1 360 000
Annexe 2 ! Contrats
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Annexe 2 Contrats
Deux exemples de contrats sont prsents ci-dessous pour votre information. Le premier se base sur la forme quutilise SEACAM pour recruter des bureaux de consultants ou des ONG pour les missions court terme, finances par lagence Sida (gouvernement sudois). Le deuxime exemple est un contrat type de mission courte utilis par la Banque Mondiale. Votre ONG devra concevoir son propre type de contrat en fonction de vos activits et de vos employs. Vous devrez aussi tudier et signer les contrats de soutien que vous recevez des bailleurs de fonds.
Exemple de contrat A
ENTRE LE SECRTARIAT POUR LA GESTION DES ZONES CTIRES DAFRIQUE DE LEST (SEACAM) ET XX., (ci-dessous dnomm le Consultant) POUR. 1. Contexte Le Programme en Sciences Marines de Sida/SAREC est lorigine, et soutient un nombre dactivits dans le domaine de la gestion ctire de la rgion dAfrique de lEst. Sida/SAREC soutient le Ministre de la coordination des affaires environnementales (MICOA) laide de fonds pour la mise en uvre des recommandations de la Rsolution dArusha et de la Dclaration des Seychelles sur la Gestion Intgre des Zones Ctires dAfrique de lEst. Ce travail doit tre ralis par lintermdiaire de SEACAM qui participera aux prparations de la troisime confrence, qui doit se tenir Maputo (Mozambique) en 2000. 2. Excution de la prestation Le consultant sengage pour SEACAM fournir la prestation en accord avec les Termes de rfrences ci-joints et en accord avec ce contrat. Le consultant exercera de faon raisonnable toute sa comptence, son attention et son application la ralisation de la prestation et sacquittera de la tche selon les rgles de lart en usage dans sa profession. Le consultant ne devra pas, directement ou indirectement, accepter quelque travail, affaire ou activit professionnelle dans le pays, autre que laccomplissement de ses fonctions et de sa mission sous le prsent contrat. 3. Calendrier et organisation de la prestation a. La mission se droulera entre date et date La mission comprend jours/semaines de visite en pays b. Le consultant nommera pour la mission M./Mme 4. Devoirs du consultant lors dun travail ltranger Le consultant doit sassurer que le personnel en dplacement ltranger est assur et quaucune contre-indication mdicale nempche le personnel daccomplir la mission. Le consultant doit sassurer que le personnel a reu les vaccinations ncessaires.
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5. Information Chaque partie doit rapidement informer lautre partie, par crit, de tout vnement ou situation qui pourrait ncessiter un accord entre les parties sur la modification de ltendue, du caractre ou de lexcution de la prestation. 6. Rmunration du Consultant
6.1 Rmunration a. Le Consultant recevra un montant de par semaine pour une dure totale de semaines, pour le travail ralis par les employs du Consultant. Aucun frais ne seront pays pour absence due maladie. b. La rmunration du Consultant couvre les salaires du personnel, les frais lis aux salaires du personnel, la maladie, les congs pays, les fonds de retraite, les frais gnraux et tout autre cot except ceux pour lesquels le Consultant recevra compensation en accord avec le paragraphe 6.2 ci-dessous. c. Le Consultant est charg de la retenue prliminaire la source et du paiement de ces taxes, et des charges de scurit sociale, si ncessaire. d. Si la mission est effectue pendant une partie de la journe ou de la semaine seulement, la rmunration se fait lheure, cest--dire au taux de 1/40 de la rmunration hebdomadaire. Pour chaque journe de travail, la compensation maximum est fixe 8 heures par jour et 40 heures par semaine. Ni les heures supplmentaires, ni les heures de dplacement en dehors des heures normales de travail ne sont rmunres. 6.2 Dpenses a. Les dpenses pour les dplacements, les indemnits et lhtel seront rembourses conformment lAccord Gnral du Gouvernement Sudois pour les dplacements. Les voyages en avion doivent se faire en classe conomique en utilisant les rductions habituelles. b. Les autres dpenses juges ncessaires pour la ralisation de la mission ne seront rembourses que si SEACAM sest engag le faire au pralable. 7. Facturation et paiement Quand la mission sera accomplie, le Consultant sera rembours sur prsentation des factures en accord avec le paragraphe 6.1 et de ltat des dpenses non encore rgles en accord avec le paragraphe 6.2. Les heures de travail et les dpenses engages doivent tre prise en compte pour la facturation. 8. Registre et comptes Le consultant doit garder et archiver prcisment et systmatiquement les registres et les comptes en relation avec la prestation. 9. Proprit du travail/Droit dauteur Les documents rdigs par le consultant, les rapports ou toutes autres donnes rassembles ou prpares pendant la dure de la prestation restent la proprit du bnficiaire. SEACAM est autoris utiliser les rapports et tout autre document en relation avec la mission remis par le Consultant. SEACAM est aussi autoris publier ces documents et/ou peut autoriser leur utilisation dans un but autre que celui de la mission. Le nom du Consultant doit toujours tre mentionn. Le Consultant nest autoris faire usage des documents mentionns ci-dessus pour des buts autres que ceux de la mission, quaprs agrment du bnficiaire ou de SEACAM.
Annexe 2 ! Contrats
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10. Diffusion des documents Les documents qui ont t labors par le Consultant ou mis sa disposition dans le cadre de la mission ne sont pas accessibles, consultables ou disponibles de quelque manire que ce soit par tout autre tierce partie, autre que jug ncessaire pour le droulement du projet, sans autorisation pralable du bnficiaire ou de SEACAM. 11. Fin du contrat SEACAM est autoris tout moment limiter le champ de la mission ou y mettre fin. Ce droit sapplique aussi dans le cas o le Consultant nest plus capable de raliser la mission pour cause de maladie. Dans le cas o les limites ou la suspension de la mission seraient dues des circonstances hors du contrle du Consultant, il a droit compensation pour le travail engag et les dpenses juges raisonnables en relation avec le rglement de la mission. 12. Communication entre les parties La communication entre les parties se fera par : Pour SEACAM SEACAM Au : 874 Av. Amlcar Cabral Caixa Postal 4220 Maputo Mozambique Pour le Consultant XX.. Au : Tlphone : Fax : Email : +258 1 300641/ 2 +258 1 300638 / 465849 seacam@virconn.com
Tlphone Fax
Le contrat est rdig en deux copies identiques, une remise chacune des parties. Maputo date, 1999 Pour SEACAM
Pour le Consultant
M./ Mme
M. / Mme
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Exemple de contrat B
Exemple de contrat pour services de consultant Petites missions Paiements forfaitaires (financs par IBRD/IDA)
Contrat CE CONTRAT (contrat) est valide en ce [insrer la date de commencement de la mission], par et entre [insrer le nom du Client] (le Client) dont le sige principal professionnel se trouve [insrer ladresse du Client], et [insrer le nom du consultant] (le Consultant) dont la rsidence principale professionnelle se trouve [insrer ladresse du Consultant]. ETANT ENTENDU que le Client souhaite que le Consultant excute la prestation mentionne ci-aprs, et ETANT ENTENDU que le Consultant sengage raliser cette prestation LES PARTIES SACCORDENT PAR LE PRESENT COMME SUIT : 1. Prestation (i) (ii) (iii) Le Consultant ralisera les services spcifis dans lAnnexe A, Termes de Rfrence et Etendue de la prestation qui fait partie intgrale de ce Contrat (La Prestation). Le Consultant fournira le personnel list en Annexe B, Personnel du Consultant, pour raliser la prestation. Le Consultant remettra au Client les rapports sous la forme et selon lchancier spcifis en Annexe C Obligations de Compte-Rendu pour le Consultant.
2. Termes Le Consultant ralisera la prestation au cours de la priode qui dbute [insrer la date de dbut] et prend fin [insrer la date de finition], ou tout autre priode agre ultrieurement par crit entre les deux parties. 3. Paiement A. Plafond Pour la prestation conformment lAnnexe A, le Client paiera au Consultant une somme nexcdant pas [insrer un montant]. Ce montant a t tabli sous la condition quil inclut tous les cots et profits du Consultant, de mme que toute taxe obligatoire la charge du Consultant.
Annexe 2 ! Contrats B. Programmation des paiements La programmation des paiements est prcise ci-dessous :1
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[insrer la somme et la devise] sur rception par le Client dune copie de ce Contrat sign par le Consultant ; [insrer la somme et la devise] sur rception par le Client du rapport intermdiaire, accept par le Client ; et [insrer la somme et la devise] sur rception par le Client du rapport final, accept par le Client ; C. Conditions de paiement Le paiement [prciser la devise] sera fait dans les 30 jours qui suivent la remise des factures en double par le Consultant au Coordinateur dsign au paragraphe 4. 4. Administration du projet A. Coordinateur Le Client nomme M./Mme [insrer le nom] coordinateur du Client ; le(la) coordinateur(trice) sera responsable de la coordination des activits de ce contrat, de lacceptation et de lapprobation par le Client des rapports et autres produits, et de la rception et approbation des factures, en vue de leur paiement. B. Rapports Les rapports lists en Annexe C, Obligation de comptes-rendus par le Consultant, devront tre remis pendant le cours de la mission, et constitueront la base pour les paiements faire conformment au paragraphe 3. 5. Standards defficacit Le Consultant se charge de raliser la prestation en accord avec les plus hauts standards de comptence et dintgrit professionnelle et thique. Le Consultant doit remplacer rapidement tout personnel dsign sous ce contrat si le Client le considre insatisfaisant. 6. Confidentialit Le Consultant ne devra, pendant la dure du prsent Contrat et pendant une priode de deux ans compter de son expiration, divulguer aucune information qui serait soit la proprit du Client, soit confidentielle, lie aux prestations de ce Contrat, non plus quaucune information relative aux affaires ou aux oprations du Client, sans autorisation crite pralable du Client. 7. Proprit des documents Toutes tudes, rapports ou autres documents, graphiques, logiciels ou autres, prpars par le Consultant pour le Client sous le Contrat appartiennent et restent la proprit du Client. Le Consultant peut conserver une copie de tels documents ou logiciels2. 8. Le Consultant ne doit pas sengager dans certaines activits Le Consultant accepte que pendant la dure de ce Contrat et aprs sa fin, il soit interdit au Consultant, ainsi qu
Modifier, afin de reflter les rsultats attendus, comme cela est dcrit en Annexe C. Toutes restrictions au sujet de lusage futur de ces documents et logiciels doivent tre spcifies la fin du paragraphe 7
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toute entit affilie au Consultant, de fournir des travaux, services ou prestations (autres ques les prestations et leurs corollaires) au profit daucun projet rsultant des prestations, ou qui y serait troitement li. 9. Assurance Le Consultant a la responsabilit de contracter une couverture dassurances approprie.
10. Mission Le Consultant ne peut cder ce Contrat ou faire sous-traiter quelque partie de ce Contrat sans accord crit pralable du Client. 11. Lois sappliquant au contrat et langue utilise Le Contrat est gouvern par les lois de [insrer le gouvernement], et la langue du Contrat sera3 [insrer la langue] 12. Clause de diffrend4 Tout diffrend li au Contrat, qui ne pourrait tre rsolu lamiable entre les parties, sera rfr pour dcision / arbitrage conformment avec les lois du pays du Client.
POUR LE CLIENT Sign par : Titre :
POUR LE CONSULTANT Sign par : Titre : ..
Liste des Annexes joindre au Contrat

Annexe A : Annexe B : Annexe C : Annexe D : Termes de rfrence et tendue des services Personnel du Consultant Obligations de compte-rendu du Consultant Budget
La loi retenue par le Client est gnralement celle du pays. Cependant, la Banque ne soppose pas ce que le Client et le Consultant saccordent sur une autre loi. La langue devrait tre langlais, le franais, ou lespagnol, moins que le Contrat ne soit sign avec une entreprise nationale, au quel cas la langue locale est accepte. 4 En cas de Contrat sign avec un Consultant tranger, les dispositions suivantes peuvent tre substitues celle du paragraphe 12 : Toute contestation, controverse ou rclamation rsultant ou tant lie au Contrat ou la rupture, cessation ou invalidation de celui-ci sera rgle par arbitrage suivant les rgles dArbitrage dUNCITRAL telles quelles sappliquent actuellement.
Annexe 3 ! Sources possibles dinformation et de soutien
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Annexe 3 Sources possibles dinformation et de soutien

Cette liste fournit une information sur les organisations implantes en Afrique de lEst qui travaillent directement en gestion ctire ou offrent un soutien aux organisations en charge de la mise en uvre des activits de gestion ctire1,2. La liste est reprsentative plutt quexhaustive. Les ONG qui recherchent des informations ou un soutien pour leurs activits en gestion ctire peuvent utiliser cette liste comme point de dpart pour leur recherche, mais elles devront tablir leur propre liste adapte leurs intrts et besoins spcifiques.
Insitutions gouvernementales nationales responsables de lenvironnement et des ressources naturelles

COMORES Ministre de la Production Agricole des Ressources Marines, de lEnvironment et de lArtisanat Moroni B.P. : 860 Tl : 269 731388/732222/736388 Fax : 269 731577/736849/744632 E-mail : precncom@snpt.km ERYTHRE Ministry of Fisheries, Research and Training Division Massawa P.O. Box : 18 Tl : 291 1 114271/552688 Fax : 291 1 119575/552498/122185 KENYA Ministry of Environment and Natural Resources Kencom House, Moi Avenue Nairobi P.O. Box : 31026 Tl : 254 2 229261/216951 Fax : 254 2 216951/229096/214175 MADAGASCAR Ministre de lEnvironnement B.P. Ampandrianomby 101 Antananarivo B.P. : 571 Tl : 261 202 240 908 Fax : 261 202 241 919 E-mail : minenv@dts.mg
Bien que SEACAM ait apport tous ses soins en vue dassurer la prcision de cette information, celle-ci peut changer, et le Secrtariat ne peut tre tenu responsable pour une information incorrecte. 2 La liste sest appuye sur une liste dorganisations qui sintressent aux problmes marins et littoraux publie dans Richmond, D. 1997. A Guide to the Seashore of Eastern Africa. Sida. Stockholm, Sweden.
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Ministre de la Recherche Applique au Dveloppement Centre National de Recherche sur lEnvironnement 101 Antananarivo B.P. : 1739 Tl : 261 2022 23962 Fax : 261 2022 33986/26051/26469 Office National pour lEnvironnement Antananarivo B.P. : 822 Tl : 261 20 225999 Fax : 261 20 2230693 E-mail : one@bow.dts.mg ILE MAURICE Ministry of Agricultural and Fisheries and Marine Resources, Albion Fisheries Research Centre Albion Tl : 230 238 4829 Fax : 230 238 100 Ministry of Environment, Human Resources and Employment Ken Lee Tower, Barracks Street Port Louis Tl : 230 212 9178 Fax : 230 212 6671/2108870 E-mail : denvmr@bow.intnet.mu MOZAMBIQUE Ministry for Coordination of Environmental Affairs (MICOA) 2115 Av. Acordos de Lusaka Maputo C.P. : 2115 Tl : 258 1 465843/6059 Fax : 258 1 465849 E-mail : micoa@ambinet.uem.mz coastal@tropical.co.mz LA RUNION Direction Rgionale de lEnvironnement 23 rue de Paris 97400 St Denis de la Runion Tl : 262 94 72 50 Fax : 262 94 72 55 E-mail : diren@guetali.fr Conseil Rgional de la Runion Hotel de Rgion Avenue Ren Cassin B.P. : 402 97494 Sainte Clotilde Cedex

SEYCHELLES Ministry of Environment and Transport, Division of Environment Victoria P.O. Box : 445 Tl : 248 224644 Fax : 248 224500 E-mail : doe@seychelles.net AFRIQUE DU SUD Ministry of Environment and Tourism, Coastal Management Office 7th Floor Foretrust Building, 8012, Cape Town P.O. Box : X2 Tl : 27 21 4023021 Fax : 27 21 4182582 TANZANIE Department of Environment, Zanzibar Zanzibar P.O. Box : 811 Tl : 255 54 32394 Fax : 255 54 30982/31730 Ministry of Tourism, Natural Resources and Environment, Environment Division Dar es Salaam P.O. Box : 7227 Tl : 255 51 25084 Fax : 255 51 25084 National Environment Management Council Dar es Salaam P.O. Box : 63154 Tl : 255 51 27815/667589 Fax : 255 51 34603/668611
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Ambassades
De nombreuses ambassades ont des petits programmes de bourses pour les activits lchelle locale et pour les ONG. Celles que vous pouvez envisager de contacter incluent : Australie Canada Danemark Finlande France Allemagne Pays-Bas Norvge Espagne Sude Royaume-Uni (Grande Bretagne) Etats-Unis dAmrique Pour trouver plus dinformation, veuillez contacter les ambassades dans votre pays. Leurs coordonnes peuvent gnralement tre trouves dans lannuaire de la capitale.
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Autres organisations
BirdLife Seychelles Aarti Chambers, Mont Fleuri Mahe, Seychelles P.O. Box : 1310 Tl : 248 225097 Fax : 248 225121 E-mail : birdlife@seychelles.net CARE* Av. Mrtires de Mueda, 596 Maputo, Mozambique C.P. : 4657 Tl : 258 1 492714/492996/490057 Fax : 258 1 492888
Centre National de Recherche Ocanographiques Nose B, Madagascar B.P. : 68 (207) Coral Reef Conservation Project Wildlife Conservation Society Mombasa, Kenya P.O. Box : 99470 Tl : 254 11 485570 Fax : 254 11 472215 Coastal Development Authority (CDA) Mombasa, Kenya P.O. Box : 1322 Tl : 254 11 224406/31119 Fax : 254 11 224411 Coastal Management Policy Programme 8000, Cape Town, South Africa P.O. Box : 1828 Tl : 27 21 245054 Fax : 27 21 242495 E-mail : cmpp@iafrica.com CIDA* - Canadian International Development Agency Av Julius Nyerere, 1128 Maputo, Mozambique C.P. : 1578 Tl : 258 1 492623/4 Fax : 258 1 492667
CSIR, Division of Water, Environment and Forestry Technology 4013, Congella, South Africa Tl : 27 31 261 8168 Fax : 27 31 81 2509

DANIDA* Av. 24 de Julho, 1500 Maputo, Mozambique C.P. : 4588 Tl : 258 1 303413/6 Fax : 258 1 303526/300134 Maputo, Mozambique C.P. : 1723 Tl : 258 1 431226/427443 Fax : 258 1 425087/420335 Nairobi, Kenya P.O. Box : 20110 Tl : 254 2 331888/221780 Fax : 254 2 746868 15 Bishop Road, Observatory, Cape Town 7925, South Africa Tl : 27 21 4483778 Fax : 27 21 472614 E-mail : ecoafric@iafrica.com Av. 25 de Setembro, 1514 - 1 andar Maputo, Mozambique C.P. : 4203 Tl : 258 1 425365 Fax : 258 1 424834 E-mail : bazaruto@mail.tropical.co.mz 2122, Parkview, South Africa P/Bag : X11 Tl : 27 11 4861102 Fax : 27 11 4861506 E-mail : ewtsa@global.co.za
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Direco Nacional de Pescas
East African Wildlife Society
Eco-Africa
Endangered Wildlife Trust
Endangered Wildlife Trust
Environment, Resources, Oceans (ENVI.R.O) Jivans Building, Albert St., Victoria, Mahe, Seychelles P.O. Box : 699 Tl : 248 321088 Fax : 248 324137 E-mail : nirmal@seychelles.net Environmental Education Association of South Africa 2124, Raedene, South Africa P.O. Box : 51218 Tl : 27 11 6404394 Ford Foundation 2017, Braamfontein, South Africa P.O. Box : 30953 Tl : 27 11 4035912 Fax : 27 11 4031575 E-mail : Ford@fordfound.org
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Av. Toms Nduda 1313, Maputo, Mozambique Tl : 258 1 491231/490286 Fax : 258 1 490286
Friederich Ebert Foundation
Fundao para Desenvolvimento da Comunidade Av. Eduardo Mondlane R/c, 1170 Maputo, Mozambique Tl : 58 1 429191/302606/302610 Fundo de Fomento Pequena Indstria Av. Samora Machel, Prdio Rubi, 30 4 Maputo, Mozambique C.P. : 1826 Tl : 258 1 421750/423116/424090 Fax : 258 1 430093 GTZ* Av. Francisco Magumbwe, 976, Maputo, Mozambique Tl : 258 1 492815 Fax : 258 1 490812
International Oceans Institute, South Africa (IOI - SA) c/o University of the Western Cape Bellville, South Africa P.O. Box : X17 Tl : 27 21 9592304 Fax : 27 21 9592266 E-mail : ioisa@botany.uwc.ac.za International Development Research Centre (IDRC) 9th Floor Braamfontein Centre, 23 Jorissen Street, Braamfontein 2050, Johannesburg, South Africa P.O. Box : 477 Tl : 27 11 4033952 Fax : 27 11 4031417 Institut Franais de Recherche Scientifique pour le Dvelopment et la Coopration (ORSTOM) Victoria Mahe, Seychelles P.O. Box : 570 Tl : 248 2247422/2244597 Fax : 248 224508 Institute of Marine Sciences, University of Dar es Salaam Zanzibar, Tanzania P.O. Box : 668 Tl : 255 54 30741/2/32128 Fax : 255 54 33050 Institut Halieutique et des Sciences Marines (HSM) Tulear, Madagascar B.P. : 141 Tl : 261 9 41500/42130 Fax : 261 2 34888
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IUCN East African Regional Office Nairobi, Kenya P.O. Box : 88200 Tl : 254 2 890605/12 Fax : 254 2 890615/890407 IUCN Regional Office for Southern Africa 6 Lanark Road. Belgravia Harare, Zimbabwe P.O. Box : 745 Tl : 263 4 728266/7/705714 Fax : 263 4 720738 IUCN Mozambique Country Office* Av Armando Tivane, 1384 Maputo, Mozambique C.P. : 4770 Tl : 258 1 492815 Fax : 258 1 490812 Kenya-Belgian Project in Marine Science Mombasa, Kenya P.O. Box : 81651 Tl : 254 2 11 472456 Fax : 254 2 11 472215 Kenya Marine Fisheries Research Institute (KMFRI) Mombasa, Kenya P.O. Box : 81615 Tl : 254 11 471366 Fax : 254 11 475157 E-mail : kmfri@users.africaonline.co.ke Kenya Wetlands Working Group (KWWG) East Africa Natural History Society Nairobi, Kenya P.O. Box : 44486 Tl : 254 2 749957 Fax : 254 2 741049 Kenya Wildlife Service (KWS) Mombasa, Kenya P.O. Box : 82144 Tl : 254 11 3122744 Fax : 254 11 227774 E-mail : kws@users.africaonline.co.ke Kwazulu-Natal Nature Conservation Service 3200 Pietermaritzburg, South Africa P.O. Box : 662 Tl : 27 331 471961 Fax : 27 331 471173
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Marine Parks Authority
St. Anne, Seychelles P.O. Box : 445 Tl : 248 322891 Fax : 248 324570 E-mail : mpa@seychelles.net
Mauritian Wildlife Foundation Ken Lee Building, 4th floor, Wing B Edith Cavell St. Port Louis, Mauritius Tl : 230 211 1749/2228 Fax : 230 211 1789 E-mail : mwfexec@bow.intnet.mu Nature Protection Trust of Seychelles Victoria, Mahe Seychelles P.O. Box : 207 E-mail : npts@seychelles.net Norwegian Agency for Cooperation and Development (NORAD)* Av. Friedrich Engels, 241 Maputo, Mozambique Tl : 258 1 490726 Fax : 258 1 492098 Oceanographic Research Institute/Seaworld Durban 4056, Kwazulu Natal, South Africa P.O. Box : 10712 Tl : 27 31 3373536 Fax : 27 31 3372132 E-mail : seaworld@neptune.lia.co.za OXFAM* Av. Patrice Lumumba, 770 Maputo, Mozambique Tl : 258 1 20312/422922/429420 Fax : 258 1 421446 Mombasa, Kenya P.O. Box : 95832 Tl : 254 11 471129/472527 Fax : 254 11 472215 E-mail : recoscix@users.africaonline.co.ke
RECOSCIX-WIO
Secretariat for Eastern African Coastal Area Management (SEACAM) Av. Amlcar Cabral, 874 Maputo, Mozambique C.P. : 4220 Tl : 258 1 300641/2 Fax : 258 1 300638 E-mail : seacam@virconn.com
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Seychelles Fishing Authority
Fishing Port, Victoria, Seychelles P.O. Box : 449 Tl : 248 224597 Fax : 248 324508 E-mail : sfasez@seychelles.net
Seychelles Islands Foundation Independence House, Victoria, Mahe Seychelles P.O. Box : 853 Tl : 248 224030 Fax : 248 225131 E-mail : sif@seychelles.net Swedish International Development Cooperation Agency (Sida)* Av. Julius Nyerere, 1128 Maputo-Mozambique C.P. : 338 Tl : 258 1 490091/4 Fax : 258 1 492374/490056 United Nations Environment Programme (UNEP), Water Branch Nairobi, Kenya P.O. Box : 30557 Tl : 254 2 622034/5 Fax : 254 2 662035/622798 UNEP EAF Regional Coordination Unit Victoria, Seychelles P.O. Box : 847 Tl : 248 324525 Fax : 248 324573 E-mail : uneprcu@seychelles.net Tanga Coastal Zone Conservation and Development Programme Tanga, Tanzania P.O. Box : 5036 Tl : 255 53 47463/4 Fax : 255 53 47465 E-mail : tangacoast@twiga.com University of Dar es Salaam, Department of Zoology and Marine Biology Dar es Salaam, Tanzania P.O. Box : 35060 Tl : 255 51 43038 Fax : 255 51 43764 University of Cape Town, Center For Marine Studies Cape Town, South Africa Tl : 27 21 6503283/3278 Fax : 27 21 6503283/3979
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University of Asmara, Department of Marine Science Asmara, Eritrea P.O. Box : 12220 Tl : 291 1 161926 Fax : 291 1 161926 United Nations Development Programme (UNDP)* Av. Kenneth Kaunda, 921 Maputo, Mozambique C.P. : 4595 Tl : 490334/490337/490338/490342 Fax : 491691 United States Agency for International Development (USAID)* Rua Faria Sousa, 107 Maputo, Mozambique C.P. : 783 Tl : 258 1 490726 Fax : 258 1 492098 USAID Regional Office The Cresent, Parklands, Nairobi, Kenya P.O. Box : 30261 Tl : 254 2 751613 Fax : 254 2 743204
Western Indian Ocean Marine Science Association (WIOMSA) Zanzibar, Tanzania P.O. Box : 3298 Tl : 255 54 32128/30741 Fax : 255 54 33050 E-mail : wiomsa@zims.udsm.ac.tz Wildlife and Environment Society of South Africa (WESSA) 7966 Tokai, South Africa P.O. Box : 30145 Tl : 27 21 7011397 Fax : 27 21 7011399 Wildlife Conservation Society of Tanzania Dar es Salaam, Tanzania P.O. Box : 70919 Tl : 255 51 112518/496 Fax : 255 51 24572 Wilderness Trust of Southern Africa Yellowwood Park 4011, South Africa P.O. Box : 53058 Tl : 27 31 428642 Fax : 27 31 428675

WWF Tanzania Programme Office Dar es Salaam, Tanzania P.O. Box : 63117 Tl : 255 51 75346/72455 Fax : 255 51 75535 E-mail : wwftpo@raha.com WWF Madagascar Programme Office Antananarivo, Madagascar B.P. : 738 Tl : 261 2 34885/ 34638/40284 Fax : 261 2 34888 WWF South Africa Programme Office Stellenbosch 7599, South Africa P.O. Box : 456 Tl : 27 21 8872801 Fax : 27 21 88779517 World Bank* Av. Kenneth Kaunda, 1224 Maputo, Mozambique Tl : 258 1 497328/ 493072 Fax : 258 1 492893/494649
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* Ces organisations possdent des bureaux nationaux dans de nombreux autres pays dAfrique de lEst en plus du Mozambique. Le Global Environment Facility (GEF) offre aussi des bourses de petite et moyenne importance pour les ONG qui travaillent sur les thmes prioritaires du GEF savoir, la biodiversit et les eaux internationales. Les bourses de taille moyenne peuvent tre gres par nimporte quelles agences de mise en oeuvre pour le GEF (Banque Mondiale, PNUD et PNUE). Les ONG doivent contacter une de ces agences pour plus dinformation. Les petites bourses sont gres par lintermdiaire du Bureau National du PNUE, qui peut fournir toutes les informations sur les bourses et la dmarche pour les demandes. Cependant, contrairement aux bourses de taille moyenne, les bourses de petite taille ne sont pas disponibles pour les tats dAfrique de lEst.
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Le Secrtariat pour la Gestion des Zones Ctires en Afrique de lEst (SEACAM)

Le Secrtariat pour la gestion des zones ctires en Afrique de lEst (SEACAM) a t inaugur en 1997 par les pays dAfrique de lEst pour acclrer la mise en uvre de la Gestion intgre des zones ctires (GIZC) dans la rgion la suite de la Rsolution dArusha (1993) et de la Dclaration des Seychelles (1996) sur la GIZC. Bas Maputo, Mozambique, SEACAM est accueilli au sein du Ministre de la coordination des affaires environnementales (MICOA). Le Secrtariat apporte de laide un large ventail de parties prenantes afin damliorer la gestion des ctes dans dix pays dAfrique de lEst : les Comores, lErythre, le Kenya, le Madagascar, lIle Maurice, le Mozambique, la Runion (Fr.), les Seychelles, lAfrique du Sud et la Tanzanie. Un Groupe de rfrence de reprsentants de ces dix pays oriente la stratgie et les politiques du Secrtariat. Le Secrtariat fournit de linformation et aide au dveloppement des moyens des pays pour la mise en uvre de leurs programmes de GIZC, plutt que dentreprendre ses propres projets. SEACAM est organis de manire mettre en uvre ses activits rapidement et efficacement, et intervient dans cinq domaines prioritaires : (i) le dveloppment des moyens des ONG locales ; (ii) le dveloppement dune base de donnes des programmes, projets et activits en GIZC, de mme que des institutions et individus qui travaillent sur ce thme ; (iii) la formation au diagnostic environnemental dans les domaines du tourisme et de la mariculture ; (iv) la formation en gestion du secteur publique ; et (v) le financement durable des programmes de gestion ctire.
Pour plus dinformation, veuillez contacter : SEACAM Av. Amlcar Cabral, 874 C.P. 4220 Maputo, Mozambique Tl. : 258 1 300641/2 Fax : 258 1 300638 E-mail : seacam@virconn.com Site internet : www.seacam.mz
SEACAM
SECRETARIAT FOR EASTERN AFRICAN COASTAL AREA MANAGEMENT
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Table des matires

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Partir dune bonne ide pour aboutir une proposition de projet

Importantes sources de savoir sur les projets ctiers

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Etre plus dun porter le projet

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Faire un plan daction

Un projet qui est rentable

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Un projet ambitieux cinq ans

Groupe de gestion du projet

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Et quarrivera-t-il quand le projet sera termin ?

Que votre projet soit russi !

Guide de planification De projet oriente objectif

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La planification de projet oriente objectif mthode de planification participative

Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif

Qui doit participer latelier de planification ?

Le droulement gnral dun atelier PPOO

Dune bonne ide un projet russi

- Parties - Problmes - Objectifs

- Objectifs - Rsultats - Hypothses - Activits - Indicateurs

- Moyens - Dates limites - Responsabilits - Produits

Le processus de planification tape par tape

Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif

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Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif Les problmes doivent tre :

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Mauvaise nutrition dans les communauts

Faibles prises de poisson

Mauvaises conditions dans les frayres poissons

Emploi de mauvaises techniques de pche

Dclin des mangroves

Pche non rglemente

Bateaux de pche mal quips

Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif

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Problme de dpart et effets directs

Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif Recommandations

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Construire larborescence dobjectifs Dcrivez la situation laquelle vous voulez aboutir

Un exemple simple dune arborescence dobjectifs est illustre ci-dessous.

Augmentation des revenus

Amlioration de la nutrition dans les communauts

Augmentation des prises de poisson

Amlioration des conditions dans les frayres poissons

Amlioration des techniques de pche

Prservation des mangroves

Rglementation de la pche applique

Bateaux de pche bien quips

Chapitre 1 ! Planification de projet oriente objectif La procdure suivre est la suivante :

Amlioration de la nutrition dans les communauts

Formation et quipement Amlioration des techniques de pche

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2. Choisir la stratgie du projet