Management Strategic 1

Universitatea TITU MAIORESCU Facultatea de TIINE ECONOMICE Lector drd.
FLORIN VDUVA
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
2004
CUPRINS
1. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI............ 7 1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul tiinific i tiina managementului......................................8 1.2 Managerul .....................................................................13 1.2.1 Definire. Clasificare............................................13 1.2.2 Rolurile managerilor...........................................18 1.2.3 Modaliti de eficientizare a muncii managerilor 20 1.3 Funciile managementului..............................................28 1.4 colile de management. Evoluia managementului n Romnia .............................................................................37 1.4.1 Principalele coli de management......................37 1.4.2 Evoluia tiinei manageriale n Romnia...........43 2. MANAGEMENTUL STRATEGIC I STRATEGIA FIRMEI. .46 2.1 Conceptul de management strategic i strategia firmei.....................................................................47 2.2 Componentele strategiei................................................50 2.3 Tipologia strategiilor......................................................55 2.4 Deficiene strategice n firmele din Romnia.................60 2.5 Elaborarea i implementarea planului strategic general 63 2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic ..............................................................................67 3. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI..................70 3.1 Mediul ambiant al firmei-prezentare general ..............71 3.2 Analiza mediului extern general i influena sa asupra firmei .................................................................................................72 3.3 Analiza mediului extern competiional i influena sa asupra firmei ...................................................80 3.4 Analiza grupurilor strategice i influena lor asupra firmei .................................................................................................84 4. ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI.....................................87 4.1 Organizarea procesual................................................89 4.2 Organizarea structural ................................................98 4.2.1 Organizarea structural formal........................98 4.2.2 Organizarea structural informal sau nonformal
107.............................................................................. 4.3 Analiza i reproiectarea sistemului organizatoric..........110 5. ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAIONAL AL FIRMEI ....................................115 ................................................................................. 5.1 Definirea sistemului informaional.................................116 5.2 Componentele sistemului informaional........................117 ............................................................................................ 5.3 Funciile sistemului informaional i cerinele de raionalitate privind informaiile.........................................126 5.4 Analiza i reproiectarea sistemului informaional..........128 6. ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI...........................................134 6.1 Sistemului decizional-concepte de baz ...................135 ........................................................................................... 6.2 Clasificarea deciziilor....................................................136 6.3 Cerine de raionalitate ale deciziilor de management. 140 6.4 Procesul decizional........................................................142 6.4.1 Definire..............................................................142 ................................................................................... 6.4.2 Elemente componente.......................................143 ................................................................................... 6.4.3 Etapele procesului decizional ............................146 ................................................................................... 6.5 Analiza i reproiectarea sistemului decizional .............149 ................................................................................................. 7. SISTEME, METODE I TEHNICI UTILIZATE N MANAGEMENTUL STRATEGIC .............................153 7.1 Sisteme moderne de management ..............................154 7.1.1. Sistemul de management prin obiective..........154 ............................................................................................ 7.1.2. Sistemul de management pe proiect................157 ............................................................................................ 7.1.3. Sistem de management pe produs..................167 ............................................................................................ 7.1.4 Managementul prin excepie.............................170
............................................................................................ 7.2 Metode i tehnici specifice de management ................171 ............................................................................................ 7.2.1 Diagnosticarea...................................................172 ................................................................................................. 7.2.2 Metoda delegri.................................................174 ................................................................................................. 7.2.3 edina...............................................................176 ............................................................................................ 7.2.4 Tabloul de bord..................................................180 ................................................................................................. 7.3 Metode de stimulare a creativitii...............................184 ............................................................................................ 7.3.1 Metoda Delbecq ................................................184 ........................................................................................... 7.3.2 Metoda Delphi ...................................................185 .......................................................................................... 7.3.3 Metoda Brainstorming .....................................188 ................................................................................................. 8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPONENT DE BAZ A MANAGEMENTULUI STRATEGIV ..............192 8.1 Definirea managementului resurselor umane .............193 ................................................................................................. 8.2 Funciile specifice managementului resurselor umane .................................................................................................194 ................................................................................................. ANEXA 1....................................................................206 Bibliografie ..............................................................208
Prefa n contextul actual n care se manifest o accentuare a influenei factorilor de mediu asupra activitii organizaiilor i o cretere a amplitudinii i ritmului schimbrii acestor factori, este foarte dificil ca unitile economice s realizeze activiti profitabile abordnd o poziie de adaptare la turbulenele mediului organizaional. De aceea este necesar ca managementul unitilor socioeconomice s previzioneze ct mai exact schimbrile respective i s traseze o direcie de evoluie care s le asigure o rentabilitate crescut i s le ofere un avantaj comparativ fa de concuren. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic. Pornind de la importana managementului strategic n economia contemporan, n prezenta lucrare am ncercat s prezentm ct mai clar principalele concepte i abordri specifice acestui tip de management. Bineneles c subiectul nu a fost epuizat i exist multe alte aspecte care nu au fost abordate. Obiectivul lucrrii este de a realiza o introducere n acest domeniu vast de cunoatere, familiariznd pe viitorii manageri sau pe cei care dein deja o funcie de conducere cu noiuni precum managementul strategic, strategie, decizie i proces decizional, organizare procesual, organizare structural formal i informal, sistem informaional, sisteme, metode i tehnici de management etc. O atenie deosebit am acordat procesului de elaborare a planului strategic, de analiz i reproiectare a sistemului organizatoric, informaional i decizional. De asemenea, am
5
realizat o prezentare succint a managementului resurselor umane, privit ca o component important a managementului strategic. Lucrarea se adreseaz n special studenilor de la facultile economice, dar considerm c este util i studenilor cu specializare tehnic sau sociouman, specialitilor, practicienilor, ntreprinztorilor etc. Avnd n vedere faptul c orice lucrare este perfectibil, considerm c observaiile i sugestiile venite din partea specialitilor sunt binevenite i vor contribui la mbogirea i mbuntirea acestui material. Autorul
CAPITOLUL I
CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI Obiectivele urmrite: nelegerea conceptului de management; Explicarea conceptelor de management tiinific i tiina managementului; nelegerea conceptului de manager i a rolurilor firm; Cunoaterea modalitilor de eficientizare a muncii managerului; Cunoaterea funciilor managementului; Prezentarea management reprezentani. Coninut: 1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul tiinific i tiina managementului. 1.2 Managerul principalelor i a coli de principalilor ndeplinite de acesta ntr-o
1.3 Funciile managementului 1.4 colile de management. Evoluia managementului n Romnia Concepte i noiuni cheie ntrebri de evaluare a cunotinelor
Capitolul I - Concepte de baz ale managementului
1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul tiinific i tiina managementului Elemente incipiente ale managementului denumite i empirice au fost semnalate nc din Roma Antic i vechea Grecie. nceputurile managementului tiinific se plaseaz la sfritul perioadei feudale i nceputul capitalismului odat cu dezvoltarea meteugurilor i apariia mainilor (revoluia industrial). Dezvoltarea schimbului de mrfuri datorit excesului de produse i cerina permanent de a produce n condiii ct mai bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborrii unor reguli de desfurare a procesului de munc, de repartizare a sarcinilor pe lucrtori i locuri de munc, de stabilire a unor relaii ntre diferitele sectoare ale aceleai uniti de producie i ntre fiecare unitate de producie i mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare. Apare astfel o cerin permanent de coordonare a ntregului proces de producie, de urmrire i control a activitii fiecrui compartiment al unitii. Definirea managementului a determinat largi dezbateri n rndul specialitilor deoarece definiiile elaborate abordau parial obiectul de activitate al managementului fr a reui s ilustreze complexitatea real a acestuia. Dicionarul enciclopedic definete managementul ca ansamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice; tiina organizrii i conducerii ntreprinderii. Specialitii americani
9
Reece i OGrady consider managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar Longenecker i Pringle l definete ca procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al populaiei. Dup cum se poate observa definiiile prezentate pun accentul pe procesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse ale firmelor. n realitate tiina managementului este mult mai cuprinztoare. n ultima perioad odat cu dezvoltarea tiinei manageriale muli specialiti au fost de acord cu urmtoarea abordare: Managementul studiaz procesele i relaiile de management, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, care s conduc la creterea competitivitii i eficienei organizaiei. Pornind de la funciile managementului, o posibil definiie ar putea fi: ansamblul cunotinelor i activitilor n domeniul previziunii, organizrii muncii i a personalului, coordonrii activitilor, personalului i structurilor organizatorice ale firmei, controlului i evalurii rezultatelor, care au ca scop creterea competitivitii i
10
eficienei organizaiei. Managementul se aplic oricrui tip de organizaie. Avnd n vedere ns c prezenta lucrare are ca scop abordarea managementului la nivelul firmei, n continuare, ne vom limita la prezentarea acestui aspect al managementului. n cadrul oricrei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfoar o serie de procese de munc. Acestea se mpart n dou categorii: 1) procese de execuie; 2) procese de conducere sau manageriale. 1) Procesele de execuie sunt acelea prin care omul acioneaz n mod direct sau indirect pentru transformarea i adaptarea mediului nconjurtor conform trebuinelor sale sau prin care asigur operaiuni de prelucrare a unor materii prime, obiecte sau executarea de servicii. Procesele de execuie stau permanent n atenia managementului asupra lor acionnd n mod direct ntregul aparat managerial prin intermediul deciziilor n scopul desfurrii n condiii optime din punct de vedere al timpului, costurilor i din punct de vedere al utilizrii resurselor. 2) Procesele de conducere sunt acele procese n care o parte a forei de munc acioneaz asupra celeilalte pri asupra majoritii forei de munc cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul activitilor productive. De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu de activiti prin care se
11
stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale i umane, mijloacele necesare i procesele de munc necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumit complexitate, ele se bazeaz pe acumularea de cunotine, de metode i tehnici care trebuie s fie adoptate la condiiile concrete de desfurare a procesului de producie i la schimbrile permanente care se nregistreaz n mediul ambiant al ntreprinderii. Pentru desfurarea proceselor de munc n general i a celor de management n mod special, ntre angajaii firmei pe de o parte i personal i diferitele componente ale mediului ambiant pe de alt parte se stabilesc o serie de relaii. Dintre acestea, relaiile de management sau de conducere ocup un rol foarte important. Relaiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc ntre componentele unui sistem i ntre acestea i componentele altor sisteme ca urmare a realizrii proceselor manageriale. Relaiile de conducere cunosc o dinamic permanent dat fiind influena pe care o exercit condiiile sociale economice, tehnice i de natur uman asupra lor. Determinarea social economic a relaiilor de conducere are la baz forma de proprietate. Ca urmare relaiile de tip managerial se vor diferenia de la o unitate la alta n funcie de natura proprietii. Pentru unitile, ntreprinderile aflate n proprietate de stat, relaiile manageriale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte dezvoltat precum i de prioritile pe care
12
statul le impune n dezvoltarea economic i social. n aceste uniti se creeaz structuri manageriale complexe care se pstreaz o perioad ndelungat de timp i care beneficiaz n dezvoltarea activitilor de o serie de faciliti acordate de stat. n firmele aflate n proprietate privat relaia managerial se caracterizeaz prin simplitate, posibilitate de adaptare rapid la cerinele pieii i sunt dezvoltate n cadrul unor structuri organizatorice caracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigur o anumit unitate n ceea ce privete structura relaiilor manageriale i capacitatea de adaptare a structurii manageriale la schimbrile mediului ambiant. Determinarea tehnico-material are ca efect separarea unitilor pe ramuri i subramuri. Obiectul de activitate al ntreprinderilor confer acestora un anumit specific n stabilirea relaiilor de tip managerial i n crearea structurilor de conducere. Astfel ntreprinderile miniere care au ca obiect extracia sau exploatarea bogiilor naturale se caracterizeaz printr-un aparat managerial a crui componente au la baz principiul utilizrii raionale a forei de munc, gsim aici formaii de munc, echipamente, abataje i alte elemente de structur care nu pot fi ntlnite n alte domenii. n unitatea de tip industrial specificul procesului de producie permite elaborarea unor structuri de conducere pe domenii de activiti strict determinate i cu respectarea principiilor i funciilor manageriale. Determinarea uman exercit influena cea mai mare asupra relaiilor de conducere deoarece prin specificul lor, relaiile se creeaz ntre oameni
13
i ntre verigi ale structurilor organizatorice. Aceast determinare uman pune n eviden personaliti ce ajut la selectarea personalului de conducere. n urma gestionrii proceselor manageriale, personalitile ies n eviden, deoarece i pun amprenta asupra ntregii activiti desfurat n cadrul ntreprinderii, determinnd nivelul de eficien a acesteia. Aa se explic de ce ntlnim rezultate diferite la uniti cu acelai profil i care beneficiaz de aceleai condiii privind mediul ambiant. n centrul ateniei managementului este omul ca obiect i subiect al proceselor i relaiilor de management. Prezena omului este corelat cu ansamblul organizatoric n care-i desfoar activitatea cu totalitatea resurselor disponibile i cu ansamblul proceselor de munc care trebuie s fie desfurate pentru atingerea obiectivelor unitilor economice. Prin sfera de cuprindere i varietatea domeniilor abordate managementul se remarc ca o tiin complex. Dei este o disciplin eminamente economic, are totui un caracter multidisciplinar. Este preponderent economic avnd n vedere scopul su - creterea eficienei firmei. Putem spune chiar c este o disciplin economic de sintez deoarece preia o serie de concepte i metode de lucru specifice altor discipline economice, precum finanele, economia politic, analiza economic, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-material etc. n plus integreaz o serie de metode i cunotine sociologice, psihologice, statistice,
14
juridice, matematice etc. Dup cum am menionat, la nceputul apariiei managementului ca activitate practic, acesta se desfura n mod empiric, bazndu-se pe experiena, flerul i puterea de convingere a managerilor, care de cele mai multe ori erau i proprietari ai firmei sau iniiatori ai afacerii. Pe msur ce s-au dezvoltat procesele de munc, au aprut firme din ce n ce mai mari, s-a amplificat concurena, a aprut necesitatea aplicrii n activitatea managerial a unor metode, tehnici i procedee care i-au demonstrat eficacitatea n practica managerial. Ele au fost dezvoltate att de practicieni ct i de teoreticieni n domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a nceput s fie nlocuit de cel tiinific. ncercnd s definim managementul tiinific, putem spune c acesta const n aplicarea n practic a principiilor, sistemelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului. Ca urmare managementul tiinific reprezint o parte din munca desfurat, sau pe care ar trebui s o realizeze zilnic un manager. Am spus o parte deoarece nici un manager nu poate afirma c ntreaga activitate desfurat are fundament tiinific. Procesele i activitile de management sunt att de complexe nct de foarte multe ori managerul trebuie s apeleze la experien sau bunul sim, elemente specifice managementului empiric. Mai mult pentru rezolvarea unor situaii concrete managerii sunt nevoii s adapteze instrumentarul managerial oferit de tiina managementului sau s dezvolte metode i tehnici
15
noi, aducndu-i aportul la dezvoltarea acesteia. n consecin tiina managementului ofer o serie de cunotine i instrumente de baz care iau demonstrat eficiena n diferite situaii practice, dar managerul prin personalitatea, experiena sa le adapteaz la condiiile concrete existente n firma n care i desfoar activitatea. Ca urmare, n timp ce tiina managementului se caracterizeaz printr-un coninut teoretico-metodologic unitar, managementul tiinific este deosebit de divers, variind de la o firm la alta sau chiar de la un manager la altul n cadrul aceleiai ntreprinderi. Managementul tiinific se caracterizeaz printr-un pronunat caracter uman ce decurge din faptul c acesta se manifest integral prin deciziile i aciunile oamenilor iar coninutul su l reprezint tocmai modelarea muncii acestora. Dup cum se tie, nu exist doi oameni identici, iar una i aceiai persoan i modific ntr-o anumit msur modul de a gndi, de a se comporta i reaciona n funcie de diferite situaii sau de-a lungul timpului, ca urmare a experienei ce o dobndete, a propriilor evoluii fiziologice, intelectuale i morale. De aici rezult complexitatea i dinamismul specifice managementului tiinific. n concluzie ntre tiina managementului i managementul tiinific exist o legtur strns, cu influene reciproce. n timp ce tiina managementului pune la dispoziie instrumentarul managerial, managementul tiinific experimenteaz eficiena acestuia mbuntindu-l i totodat i aduce aportul la fundamentarea unor metode i tehnici noi de management.
16
1.2 Managerul 1.2.1 Definire. Clasificare Pe parcursul subcapitolului anterior am fcut de mai multe ori referire la noiunea de manager, fr a lmuri nelesul acesteia. n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale termenului respectiv. Sunt specialiti care consider c managerul este o persoan care urmrete realizarea unor obiective prin intermediul altor persoane sau este persoana care contribuie n mod substanial la creterea productivitii membrilor unei organizaii. O definire cuprinztoare ar fi urmtoarea: managerii reprezint acele persoane dintr-o organizaie, care sunt investite cu o anumit autoritate formal, caracterizai prin nalt profesionalism, prin capacitatea de a se face nelei i care i exercit influena asupra persoanelor din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective. De asemenea exist preri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageriale de cele executive n cadrul unei organizaii. O serie de specialiti ncadreaz n categoria managerilor doar persoanele din ealonul superior de conducere. O mare parte a specialitilor, n rndul crora poate fi inclus i Peter Drucker, consider c n clasa managerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere i n plus persoanele cu studii superioare din compartimentele funcionale (specialitii), care s-au remarcat printr-un profesionalism deosebit i care influeneaz n mod deosebit ntreaga activitate a firmei. Ali specialiti consider c
17
manageri sunt toate acele persoane care au dreptul s-i manifeste autoritatea formal n faa subordonailor i care impun o anumit linie de aciune prin care se asigur realizarea obiectivelor firmei. Aceast ultim abordare ntrunete cele mai multe adeziuni i ni se pare cea mai corect deoarece specialitii indiferent de poziia lor nu-i asum responsabilitatea de a aplica n practic anumite idei sau orientri i neavnd subordonai direci nu dispun de autoritatea formal necesar declanrii aciunilor pentru operaionalizarea deciziilor adoptate. Prima abordare este prea restrictiv, eliminnd o parte important a personalului firmei, care ndeplinesc funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. De aceea, pentru o delimitare clar a managerilor n cadrul organizaiei, putem spune c: managerul este o persoan care are n subordine cel puin o alt persoan i care, prin deciziile i aciunile ntreprinse pentru realizarea atribuiilor specifice postului ocupat, influeneaz activitile, comportamentul i deciziile subordonailor. Iniial s-a considerat c pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au nscut cu talentul de a conduce, considerndu-se c aceast meserie reprezint o art. Aceast idee era susinut de faptul c la nceput, dup cum am artat, managementul era preponderent empiric, tiina managerial fiind n faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului tiinific s-a demonstrat faptul c
18
persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective. Este adevrat c datorit complexitii i diversitii problemelor cu care se confrunt managerii, este necesar ca acetia s posede o serie de cunotine, caliti i aptitudini specifice, dublate de cele mai multe ori de experien pentru a obine o eficien crescut n activitatea depus. Prerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea mprite. Considerm c pentru obinerea unor performane ridicate managerul trebuie s posede urmtoarele cunotine, caliti i aptitudini: cunotine multidisciplinare, cuprinznd domenii precum: economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.; cunotine manageriale; cunotine tehnice specifice domeniului condus; creativitate; capacitate de analiz i sintez; hotrre i capacitatea de a-i asuma riscuri; sntate bun, rezisten la stres i efort prelungit; capacitatea de a lucra cu oamenii i de a se impune ca lider etc. Dup cum se poate observa, cerinele necesare pentru ocuparea unui post managerial sunt foarte variate i complexe. Totui s nu se fac confuzie ntre ideea de a avea cunotine i a fi specialist pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficien sporit trebuie s fie un
19
dirijor i nu un om orchestr. De aceea trebuie s fie capabil s pun n valoare i s exploateze cunotinele, calitile i aptitudinile colaboratorilor i subordonailor specializai pe anumite domenii, s se manifeste ca un adevrat lider n cadrul grupului n care activeaz. Pentru c am vorbit despre termenul de lider ar trebui s prezentm cteva aspecte eseniale referitoare la noiunea respectiv. n ceea ce privete definirea termenului, exist o abordare unitar n literatur. i anume prin lider se nelege o persoan capabil s stabileasc o direcie de aciune i s determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte s urmeze direcia respectiv. Cu toate acestea, specialitii au preri diferite n ceea ce privete persoanele din cadrul firmei care au aceast calitate. Astfel, o parte dintre acetia consider c ndeplinesc rolul de lideri doar persoanele din consiliul de administraie i directorul general, care contribuie la stabilirea viziunii cu privire la evoluia viitoare a organizaiei, a misiunii i direciilor principale de aciune. Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu i lideri. Cea mai mare parte ns consider c orice manager ar trebui s ndeplineasc rolul de lider n cadrul grupului pe care l conduce. De altfel, dup cum o s vedem ntr-un subcapitolul tratat ulterior, n coala american se consider c leading-ul reprezint una dintre principalele funcii specifice managementului. n prezentarea fcut anterior cu privire la cunotinele, calitile i aptitudinile specifice
20
managerului am precizat faptul c este important ca managerul s se impun ca lider al grupului pe care l conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare eficient a grupului i pentru evitarea tensiunilor din cadrul acestuia, considerm c managerul trebuie s acioneze astfel nct s fie recunoscut ca lider informal al acestuia. n acest mod, el va reui s mobilizeze subordonaii astfel nct s acioneze n vederea ndeplinirii obiectivelor, fr a face apel la autoritatea formal, care i d dreptul de a impune sanciuni n cazul nendeplinirii deciziilor. Din nefericire, n practic, o serie de manageri nu reuesc s-i ndeplineasc cu succes rolul de lider. Aceasta duce la apariia unor tensiuni in cadrul grupului, la manifestri de nesubordonare, la reducerea productivitii sau la nendeplinirea obiectivelor propuse. n funcie de nivelul ierarhic i sfera activitilor pentru care sunt responsabili managerii sunt astfel: a) Dup nivelul ierarhic: manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu muncitorii. Nu au n subordine ali manageri ci numai executani. Sarcinile, atribuiile i competenele specifice au importan redus, iar deciziile adoptate sunt curente; manageri de nivel mediu, care au n subordine ali manageri i conduc activiti omogene i/sau complementare. Se situeaz pe mai multe niveluri ierarhice ale structurii organizatorice. Sarcinile, atribuiile i
21
competenele specifice au importan medie i adopt decizii tactice; manageri de nivel superior, reprezentai de un grup restrns de persoane, responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile, atribuiile i competenele specifice au importan mare i adopt decizii strategice. b) Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate: manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul firmei, cum este, spre exemplu marketingul, producia, etc. manageri generali, care conduc uniti complexe cum ar fi o companie, o filial sau o sucursal, n care se desfoar un complex de activiti eterogene. S-a constatat faptul c n funcie de situarea postului managerial pe diferite niveluri ierarhice, ponderea cunotinelor n domeniul managementului, a cunotinelor de specialitate respectiv capacitatea intelectual este diferit (fig. 1.1). Astfel cunotinele n domeniul managementului sunt sau ar trebui s fie mai dezvoltate la managerii de nivel superior i se reduc, de regul odat cu coborrea pe scala ierarhic. Cunotinele de specialitate ar trebui s aib o repartiie invers fiind mult mai necesare la ealoanele inferioare de management, deoarece
22
acetia sunt implicai direct n activitatea executiv. n ceea ce privete capacitatea intelectual, aceasta trebuie s fie foarte bine dezvoltat la managerii de nivel superior datorit complexitii i diversitii ridicate a problemelor cu care se confrunt.
Capacita te intelectu al
managem Manageri de nivel eninferior tului Fig. 1.1 Repartiia necesarului de cunotine n funcie de nivelul ierarhic
1.2.2 Rolurile managerilor Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitai cu o anumit autoritate formal. Pornind de la acesta se pot distinge trei mari categorii de roluri pe care le ndeplinete managerul (fig. 1.2). 1) Rolurile n domeniul interpersonal Ca urmare a poziiei deinute n fruntea unei organizaii sau al unui colectiv condus, prin rolul de reprezentare, managerul i asum responsabilitatea s ndeplineasc o serie de obligaii de natur ceremonioas. Astfel, managerul general trebuie s reprezinte firma n relaia cu partenerii, particip la ntruniri, dineuri de afaceri, semneaz contracte n numele firmei etc. Managerii funcionali particip n numele subordonailor la edine, i reprezint la diferite ntruniri etc. Desfurarea activitilor n cadrul grupurilor formale i informale i permite managerului s-i
23
Cunotin e
specialita te de
Cunotine n domeniul
Manageri de nivel superior Manageri de nivel mediu
exercite rolul de lider. n multe firme managerul se ocup de recrutarea i formarea propriei echipe. De asemenea, pentru a atinge obiectivele organizaiei trebuie s instituie un sistem motivaional care s mobilizeze personalul n procesul de fundamentare i realizare a obiectivelor propuse. n exercitarea rolului de lider, managerul trebuie s dispun de carism, care s-l ajute s mobilizeze oamenii din subordine i s-l urmeze ntru totul n aciunile ntreprinse. Prin rolul de agent de legtur, managerul realizeaz coeziunea grupului din care face parte, dar i a acestuia cu alte grupuri. ntr-o firm este foarte important ca aceasta s funcioneze ca un tot unitar.
Autoritatea formal Roluri n domeniul interpersona l: Reprezentare ; Lider; Agent de legtur Roluri n domeniul decizional: ntreprinztor; Mnuitor de disfunciona liti; Distribuitor de resurse; Negociator
Roluri n domeniul informaional: Observator activ; Centralizator de informaii; Diseminator; Purttor de cuvnt. Fig. 1.2 Rolurile managerilor
Aici intervine rolul managerului, una dintre atribuiile eseniale ale sale fiind realizarea acestei coordonri prin armonizarea deciziilor i aciunilor n cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a exercitrii rolului de reprezentant, managerul are contacte i ine legtura cu o serie de persoane din afara grupului de subordonai sau chiar din afara firmei, realiznd astfel legtura grupului condus cu alte grupuri din
24
organizaie sau din afara ei. 2) Rolurile n domeniul informaional O alt atribuie important a managerului este cea de supraveghere i control. Petru realizarea acesteia managerul ndeplinete rolul de observator activ. Informaiile obinute ca urmare a propriilor observaii l ajut s evalueze personalul i rezultatele nregistrate n urma desfurrii activitilor. Totui, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru culegerea direct a informaiilor. De aceea prin intermediul sistemului informaional dezvoltat la nivelul firmei, n funcie de competenele i nivelul ierarhic pe care este poziionat primete o serie de rapoarte cu informaii sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firm n ansamblul ei i/sau despre mediul ambiant. n felul acesta i exercit rolul de centralizator de informaii. Informaiile primite reprezint materia prim pentru fundamentarea deciziilor. Pentru a-i putea desfura activitatea, subordonaii la rndul lor trebuie s fie informai cu privire la sarcinile ce le au de realizat i modalitile de ndeplinire, obiectivele urmrite, hotrrile luate la nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informaii sunt furnizate de ctre manager, ndeplinindu-i astfel rolul de diseminator. n rolul de purttor de cuvnt, managerul comunic propriile informaii cu privire la grupul condus, n afara acestuia, n interiorul sau n exteriorul firmei. Acest rol este strns legat de cel de reprezentare.
25
3) Rolurile n domeniul decizional Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informaii i observator direct, managerul obine o serie de informaii. Acestea sunt utilizate n procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea crora se iniiaz aciuni care pot urmri realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei, modificarea structurii organizatorice, etc. n felul acesta, managerul i manifest rolul de ntreprinztor asumndu-i o serie de riscuri. Dac rolul de ntreprinztor este neles ca fiind voina managerului de a iniia schimbri, rolul de mnuitor de disfuncionaliti pune managerul n situaia de a lua o serie de decizii fiind forat de diferite presiuni pentru schimbare. Orice firm evolueaz ntr-un mediu ambiant aflat ntr-o continu schimbare, la acestea se adaug o serie de turbulene interne, care de cele mai multe ori provoac o serie de disfuncionaliti pe care trebuie s le gestioneze managerul. Spre exemplu, o ameninare cu greva, defectarea unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de ctre un furnizor, renunarea unui client la comand etc., determin managerul s adopte o serie de decizii prin care s nlture aceste disfuncionaliti. Rolul de distribuitor de resurse const n ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizrii resurselor de care dispune firma, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. Repartizarea eficient a resurselor limitate a reprezentat o provocare major pentru orice economist. Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de
26
negociere pot fi diveri. n exteriorul firmei se pot realiza negocieri cu furnizorii, cu clienii, cu investitorii, cu bncile etc., iar n interior cu sindicatele, cu ali manageri pentru alocarea mai multor resurse, cu salariaii etc. 1.2.3 Modaliti de eficientizare a muncii managerilor Dup cum am vzut, munca managerilor este foarte complex. Ei se confrunt cu probleme numeroase i variate, care necesit un consum mare de timp i energie. Nu puine sunt situaiile cnd auzim manageri c lucreaz 15-17 ore pe zi i tot nu reuesc s-i ndeplineasc toate atribuiile. Se impune deci luarea unor msuri care s duc la creterea eficienei. Soluia const ntr-o organizare judicioas a muncii i eliminarea tuturor acelor aciuni care pot fi ndeplinite fr dificultate de alte persoane subordonate. Toate acestea pot fi realizate prin: 1) Programarea muncii managerului; 2) Perfecionarea raportului manager/ subordonai; 3) Folosirea colaboratorilor moderni; 4) Utilizarea eficient a secretariatului; 5) Utilizarea instrumentelor moderne i a metodelor i tehnicilor moderne de management; 6) Organizarea ergonomic a muncii managerului. 1) Programarea muncii managerului este o activitate complex care presupune elaborarea unor programe calendaristice prin care s se
27
stabileasc ce activiti urmeaz a fi ndeplinite, n ce dat i or i care este gradul de prioritate n realizarea acestora. La ntocmirea programului de activitate a managerului, trebuie s fie respectate urmtoarele reguli: a) nu se va aloca timp special pentru aciuni mrunte de rutin; b) ntreaga atenie se va concentra asupra problemelor cheie care au o influen deosebit asupra modului de ndeplinire a obiectivelor; c) se vor asigura perioade compacte de timp de munc individual pentru rezolvarea unor probleme complexe; d) ordonarea sarcinilor i aciunilor astfel nct n primele ore ale zilei s fie rezolvate problemele cele mai grele; e) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfritul programului; f) programarea activitii astfel nct s fie posibil consultarea specialitilor n cazul unor probleme complexe; g) asigurarea unei rezerve de timp n cadrul programului zilnic pentru a putea fi rezolvate problemele noi aprute pe parcursul zilei; h) rezolvarea n plen (n cadrul unor edine) a problemelor care presupun acordul mai multor persoane; i) organizarea memoriei externe. Memoria extern este concretizat n nsemnri, planuri calendaristice, agende care pot evidenia sarcinile ce urmeaz a fi realizate pe zile i pe ore n cadrul fiecrei zi. n cazul
28
unor firme mici organizarea memoriei externe este realizat chiar de manager. Pentru aceast activitate se pot folosi urmtoarele instrumente: calendarul cu foi, agende, calculatorul sau agenda tip manager. n firmele mari organizarea memoriei externe este asigurat de personalul auxiliar. Acesta reamintete managerului n permanen aciunile la care trebuie s participe. 2) mbuntirea raportului manager / subordonai Raportul manageri/subordonai reprezint elementul esenial n asigurarea eficienei muncii. Orice conflict care apare ntre manageri i subordonai se reflect n calitatea obiectivelor n timpul de realizare i n nivelul costurilor necesare pentru ndeplinirea acestora. Asigurarea unor raporturi normale ntre manageri i subordonai presupune: a) capacitatea managerului de a nelege fenomenele de natur uman; b) posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonailor cu ocazia transmiterii sarcinilor i ndeplinirii acestora; c) capacitatea managerului de a sesiza elementele motivaionale preferate de subordonai; d) capacitatea i aptitudinile managerului de a comunica cu subordonaii; e) capacitatea de a recunoate c erorile sunt inevitabile n cazul unor aciuni complexe i de lung durat;
29
f) capacitatea de a colabora i participa alturi de subordonai la realizarea obiectivelor; g) manifestarea aprecierilor pentru realizri deosebite nregistrate de subordonai; Pentru mbuntirea raportului dintre manageri i subordonai, trebuie ca managerul s respecte urmtoarele reguli: a) s-i trateze pe subordonai aa cum ar dori el s fie tratat; b) s respecte personalitatea subordonailor pentru a fi i el respectat; c) s-i priveasc pe oameni aa cum sunt i nu cum ar dori el s fie; d) s aplice un tratament difereniat subordonailor n funcie de modul n care acetia i manifest disponibilitatea de realizare a obiectivelor; e) s reprezinte permanent un exemplu de corectitudine i contiinciozitate i s nu predice despre acestea; f) s-i respecte cuvntul dat; g) s informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare, asupra cerinelor i restriciilor; h) s-i considere pe subordonai colaboratori, cu interese comune n realizarea obiectivelor; i) s utilizeze foarte puin sau deloc elementul de constrngere pentru a determina participarea subordonailor la diferitele aciuni; j) s dezmint zvonurile prin fapte pentru a-i ntri astfel autoritatea;
30
Capitolul I - Concepte de baz ale managementului k) s-i
recunoasc vina atunci cnd nerealizarea obiectivelor a fost cauzat de decizii greite sau de o coordonare insuficient.
3) Folosirea colaboratorilor moderni Dup cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei se caracterizeaz n general prin complexitate i printr-un mare volum de munc. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitat, e necesar s se utilizeze colaboratorii moderni. Acetia pot fi: a) colaboratori externi b) colaboratori interni a) Colaboratorii externi pot fi regsii n unitile de consultan manageriale, n colectivele intercompartimentale i n asistena directorial permanent. Unitile specializate de consulting asigur consultan managerial n baza unor convenii sau contracte. Aceste uniti pot fi folosite permanent sau numai ocazional atunci cnd se nregistreaz anumite dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebit care depesc capacitatea de rezolvare a firmei. Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de ctre firmele de consultan sunt urmtoarele: - pun la dispoziia ntreprinderilor un personal de nalt calificare care s participe la rezolvarea problemelor sau care s efectueze diagnosticri; - posed metodologii de rezolvare a
31
diferitelor probleme avnd n vedere specificul fiecrei ramuri sau domeniu de activitate; - dispun de o anumit experien practic deoarece acord consultan concomitent unui numr mare de firme; - au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate n eviden poziia pe care se situeaz firma n raport cu alte societi care i desfoar activitatea n acelai domeniu. Colectivitile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate din specialiti n diverse domenii care i desfoar activitatea n diferitele compartimente ale firmei. Aceste colective sunt considerate colaboratori externi deoarece activitile lor se desfoar n afara programului n baza unor convenii sau contracte ncheiate cu managerii firmei. Ele apar n special n acele firme n care nu se practic metode de stimulare a creativitii i de management participativ. Asistena directorial presupune existena unui specialist n domeniu managementului care s supravegheze aciunile ntreprinse de manager, si spun prerea fr ns a impune luarea unor decizii. Asistena directorial se obine de regul atunci cnd proiectarea managementului a fost realizat n baza unor contracte de o unitate specializat iar n contract s-a prevzut i livrarea know-how-ului. b) Colaboratorii interni sunt reprezentai de conductorii de compartimente, de specialitii n domeniul resurselor umane sau n domeniul
32
produciei. Colaborarea cu managerul este prevzut ca o obligaie profesional n regulamentul de organizare i funcionare al firmei i n regulamentul de ordine interioar. n rndul colaboratorilor interni poate fi incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate n edinele de brainstorming. 4) Utilizarea eficient a secretariatului Secretariatul reprezint o component structural cu rol complementar pe lng un post de conducere care are ca sarcini lucrri de natur administrativ i asigur respectarea programului de lucru al managerului. Acesta contribuie n mare msur la degrevarea managerului de o serie de activiti de natur administrativ de rutin. La firmele mari secretariatul are urmtoarele sarcini: - realizarea de contacte operative ale managerului cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei; - vehicularea informaiilor i prelucrarea primar a acestora; - degrevarea managerului de o serie de activiti prin orientarea lor ctre alte persoane; - inerea evidenei diferitelor contacte i ntruniri programate de ctre manager. Dup cum se poate observa, secretariatul are atribuii complexe i joac un rol important n eficientizarea muncii managerului. Din pcate n ara noastr, la multe firme, nu i se acord importana cuvenit i de cele mai multe ori
33
activitatea secretarei se rezum la ndeplinirea unor sarcini de protocol. n literatura de specialitate se atribuie patru funcii importante secretariatului: funcia de asistare direct a managerului; funcia de legtur i filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiene i apeluri telefonice; funcia de tratare a documentelor i a informaiilor; funcia de reprezentare. Fiecare dintre acestea se manifest printr-o serie de atribuii specifice, care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel funcia de asistare direct a managerului presupune: realizarea unor sarcini administrative: asigurarea i gestionarea mijloacelor tehnice utilizate n activitatea managerului, meninerea n stare funcional a instrumentarului de lucru al managerului, urmrirea respectrii normelor de utilizare a documentelor etc.; efectuare unor lucrri de specialitate: dactilografierea unor documente, stenodactilografierea edinelor, traducerea unor materiale, redactarea unor documente simple de coresponden etc.; programarea aciunilor i evidena realizrii lor: actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea derulrii unor lucrri i informarea managerului asupra abaterilor constatate, organizarea edinelor etc.
34
Funcia de legtur i filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiene i apeluri telefonice, necesit ndeplinirea urmtoarelor sarcini: asigurarea legturilor telefonice i programarea ntlnirilor, pstrarea i actualizarea permanent a agendei telefonice i de contacte a managerului; selectarea persoanelor care solicit audien la manager, n funcie de importana problemelor i asigurarea perioadelor de linite ale managerului pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor strategice i tactice; inerea evidenei solicitrilor directe i/sau telefonice efectuate n absena managerului i informarea prompt a acestuia. Funcia de tratare a documentelor i a informaiilor presupune procurarea, gestionarea i organizarea informaiilor i documentelor necesare managerului n procesul de desfurare a activitii: asigurarea documentelor i informaiilor; arhivarea documentelor; primirea, nregistrarea i distribuirea corespondenei; informarea prompt a managerului cu privire la desfurarea diferitelor activiti i evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc. Funcia de reprezentare, este cea mai cunoscut i cel mai frecvent aplicat n firmele romneti. Ea const n:
35
primirea persoanelor din afar i ndrumarea acestora spre persoanele competente; asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispoziie a unui material uor de lecturat atunci cnd se ateapt intrarea n audien etc.) furnizarea cu amabilitate a unor informaii etc. Pentru exercitarea acestor funcii, personalul secretariatului trebuie s posede o serie de cunotine, caliti i aptitudini care s-i permit ndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie s aib cunotinele de cultur general, s cunoasc la nivel mediu activitatea ntreprinderii, s cunoasc sistemul de management din firm, s tie s lucreze cu oamenii, s fie ordonat etc. Calitile personalului din secretariat pot fi: - native: rezisten fizic, capacitate de adaptare, inteligen, aspect plcut, etc.; - formate: capacitate de a ntreine o discuie, de a orienta informaii i documente, de a ndeplini rapid i eficient o serie de atribuii de serviciu (dactilografiere, stenodactilografiere etc.), cunoaterea la un nivel bun a cel puin unei limbi strine etc. 5) Folosirea corespunztoare a instrumentarului specific managementului tiinific Un manager pentru a-i simplifica activitatea trebuie s utilizeze tehnicile i instrumentarul de management puse la dispoziie de tiina managementului. Dup cum am precizat anterior, prin trecerea de la managementul empiric la cel
36
tiinific s-a nregistrat un mare salt calitativ n activitatea de conducere, mbuntindu-se substanial eficiena managerilor. n prezent sunt foarte multe sisteme, metode i tehnici de management care stau la dispoziia managerilor i care i-au demonstrat eficiena practic. Dintre acestea amintim: sistemele de management prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepii, diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, edina, tehnici de stimulare a creativitii etc. 6) Organizarea ergonomic a muncii managerului Ergonomia este tiina care studiaz raportul om main (loc de munc). Aplicarea acestei tiine asigur realizarea obiectivelor i sarcinilor cu eforturi minime. Organizarea ergonomic a locului de munc a managerului presupune: a) asigurarea unui climat favorabil de munc; b) asigurarea confortului; c) dotarea cu aparatur i instalaii pentru eliminarea efortului fizic; d) dotarea cu mijloace de comunicaie diverse; e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de funcionalitate i minim de micare pentru rezolvarea problemelor; f) amplasarea tuturor obiectivelor innd seama de frecvena i complexitatea utilizrii acestuia i de efortul pe care trebuie s-l fac managerul pentru folosirea lor etc. Perfecionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor
37
ergonomice de organizare, se impune a fi corelat cu efectele celorlalte modaliti de eficientizare a muncii managerului. 1.3 Funciile managementului Esena managementului o reprezint funciile sale. De aceea cunoaterea i nelegerea coninutului acestora constituie o condiie major pentru utilizarea eficient a managementului tiinific. Printr-o funcie a managementului se poate nelege totalitatea proceselor care determin realizarea unor obiective ntr-un anumit domeniu sau care asigur condiii optime pentru realizarea efectiv a actului de conducere. Identificarea funciei managementului a fost realizat pentru prima dat de ctre H. Fayol. Acesta a enumerat urmtoarele funii: previziune; organizare; comand; coordonare; antrenare; control. Analiza ulterioar a acestora a scos n eviden o serie de paralelisme n ceea ce privete procesele i activitile definite prin fiecare funcie. Astfel funcia de comand i coordonare presupune desfurarea multor procese comune. n plus au
38
existat o serie de specialiti care au considerat c managementul poate fi definit prin mai puine funcii iar alii c definirea managementului cu ajutorul funciilor enumerate de Fayol este insuficient. Longenecker i Pringle au propus patru funcii pentru definirea managementului: planificarea i luarea deciziilor; organizarea pentru performane eficace; dirijarea i motivarea; controlul rezultatelor. Acestea nu au fost agreate de specialitii n management, considernd c s-a realizat doar o regrupare a proceselor i activitilor cuprinse n funciile realizate de Fayol. Constantin Pintilie aprecia c este necesar ca numrul funciilor managementului s fie dezvoltat cu evoluarea, meninerea i dezvoltarea unui climat de competiie i creativitatea. n managementul american sunt evideniate urmtoarele funcii: planificare; organizare; leading; control sau coordonare. Funcia de planificare presupune stabilirea scopurilor i obiectivelor firmei, a metodelor i aciunilor care urmeaz ntreprinse pentru atingerea obiectivelor, identificarea resurselor necesare, stabilirea responsabilitilor i termenelor de realizare a aciunilor. n urma ndeplinirii acestei funcii se elaboreaz planurile strategice, planificarea personalului, planurile de marketing, planurile publicitare, planurile de producie etc. Funcia de organizare presupune stabilirea
39
condiiilor optime din punct de vedere organizatoric astfel nct s se realizeze obiectivele societii. Se are n vedere organizarea afacerii, organizarea resurselor umane, organizarea informaiei etc. Funcia de leading are n vedere identificarea direciilor de evoluie a societii, grupurilor, indivizilor i determinarea angajailor s urmeze acele direcii. Aceasta are n vedere stabilirea viziunii, misiunii, scopului organizaiei i implementarea unui management performant care s duc la realizarea acestora. Funcia de control sau coordonare a proceselor i structurilor din cadrul organizaiei urmrete asigurarea continuitii i conformitii aciunilor ntreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta are n vedere realizarea unui feedback eficient, monitorizarea i ajustarea proceselor, sistemelor i structurilor astfel nct s se creeze premisele pentru realizarea obiectivelor firmei. La o analiz atent a acestor funcii, se poate observa c leading-ul ncorporeaz o mare parte din aciunile specifice planificrii, avnd n plus componenta de antrenare, care presupune determinarea angajailor s acioneze n vederea realizrii obiectivelor. De asemenea, considerm c funcia de control sau coordonare cuprinde aciuni diferite. Nu se poate pune semnul egalitii ntre cele dou noiuni. Pe de o parte prin intermediul activitilor de control se rspunde la ntrebrile: cum se realizeaz atribuiile i sarcinile?, care sunt realizrile?, iar pe de alt parte prin activitile de coordonare se d rspuns la ntrebrile: cnd trebuie realizat o aciune sau o sarcin? i unde se realizeaz aceasta?. Pornind de
40
la aceste observaii, majoritatea specialitilor n management din Romnia precum i muli specialiti aparinnd colii sistemice sunt de acord cu ideea c definirea complet a managementului poate fi realizat cu ajutorul urmtoarelor cinci funcii: 1) previziune; 2) organizare; 3) coordonare; 4) antrenare; 5) control evaluare. 1) Previziunea este un ansamblu de procese de munc prin intermediul crora se asigur stabilirea obiectivelor i se prevd resursele i mijloacele necesare pentru realizarea lor. Aceast funcie are un caracter anticipativ. Ea definete ce se va realiza i n ce condiii. Rezultatele previziunii se concretizeaz n fundamentarea i elaborarea unor prognoze, planuri i programe. Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel puin zece ani, prin care se stabilesc obiective de ordin general pentru firm. Prin intermediul prognozelor se estimeaz eforturile pe care trebuie s le suporte firma pentru realizarea acestor obiective precum i mijloacele de realizare a acestora. Avnd n vedere orizontul de timp foarte mare la care se refer, gradul lor de precizie este foarte redus. Aprofundarea prognozelor se realizeaz prin intermediul planurilor. Acestea se elaboreaz pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind
41
obiective precise derivate din obiectivele generale i specific resursele i mijloacele de realizare. Gradul de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp pentru care se ntocmesc. Planurile cincinale se rezum la specificarea principalelor obiective i resurse aferente, iar cele pe intervale mai scurte realizeaz o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare i resurselor necesare. Planul devine astfel un element strategic de desfurare a activitii firmei. Detalierea planurilor se realizeaz prin intermediul programelor. Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un an ajungnd pn la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru. Ele prevd obiective foarte precise cu specificarea detaliat a termenelor de realizare a resurselor materiale i umane precum i a metodelor i tehnicilor care vor fi folosite. n urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice i individuale. Obiectivele fundamentale exprim principalele scopuri pe termen lung urmrite de firm n ansamblul su. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri n urmtorii cinci ani. Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor presupune implicarea unei pri apreciabile a proceselor de munc desfurate n cadrul firmei. Prin ndeplinirea lor se contribuie n mod substanial la realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu: diversificarea produciei n urmtorii cinci ani astfel nct s se nregistreze o dublare a cifrei de afaceri. Obiectivele derivate de gradul II se deduc din
42
obiectivele derivate de gradul I, se caracterizeaz printr-o definire mai precis i prin implicarea unor procese de munc similare pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea n fabricaie a produsului X pn n luna iulie a anului curent, astfel nct s se asigure o cifr de afaceri de 15 miliarde de lei. Obiectivele specifice precizeaz utilitatea sau necesitatea realizrii unor lucrri sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale, financiare i umane pentru punerea n fabricaie a produsului X. Termenele de realizare a acestor obiective sunt substanial reduse (cteva zile sau luni), iar personalul implicat are o specializare bine delimitat. Obiectivele individuale concretizeaz obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului X de ctre Ionescu Marin. Funcia de previziune are o evoluie n timp foarte diferit, ea cunoate o dezvoltare puternic naintea nceperii perioadei pentru care se realizeaz previziunea i scade n intensitate pe msura parcurgerii acesteia. 2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se identific procesele de munc fizic i intelectual, se delimiteaz componentele acestora (micri, timpi, operaii, sarcini etc.), se realizeaz gruparea i atribuirea lor spre execuie diferitelor persoane, formaii de munc i compartimente, se stabilesc
43
raporturile dintre acestea din urm, respectnd o serie de criterii economice, tehnice i sociale, n vederea crerii celor mai bune condiii pentru realizarea obiectivelor previzionate. Prin organizare se asigur condiiile tehnice, materiale i umane de realizare a obiectivelor. Aceast funcie d rspunsul la ntrebrile: cum trebuie fcut? i cine este implicat n realizarea diferitelor aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin intermediul funciei de organizare se asigur aa numita tactic de realizare a obiectivelor i se creeaz cadrul organizatoric care s faciliteze realizarea aciunilor propuse. Privit n dinamic, aceast funcie evolueaz diferit n timp, nregistrnd o intensitate maxim n prima parte a perioadei la care se refer previziunea i o reducere ulterioar a acesteia pe parcursul derulrii activitilor din perioada previzionat. 3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se asigur armonizarea deciziilor i aciunilor adoptate i derulate n cadrul firmei, cu previziunile i sistemul organizatoric stabilite anterior. Prin aceast funcie se asigur o utilizare raional n timp i spaiu a personalului i mijloacelor materiale astfel nct s se poat respecta termenele de ndeplinire a obiectivelor. Ea d rspunsul la ntrebrile: cnd trebuie realizat o aciune sau o sarcin? i unde se realizeaz aceasta?
44
Coordonarea se efectueaz prin intermediul comunicrii i schimbului de informaii, care asigur transmiterea sarcinilor de efectuat i obiectivelor de realizat, urmrirea gradului de realizare a acestora i respectarea termenelor calendaristice etc. Privit prin prisma aciunilor desfurate de ctre personal, coordonarea poate fi: a) bilateral b) multilateral. a) Coordonarea bilateral presupune relaia direct dintre conductor i un subordonat i comunicarea ntre acetia fr intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obinerea unui feedback operativ, prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, perceperea sentimentelor interlocutorului i adaptarea mesajului n funcie de acestea etc. Dezavantajul este dat de consumul mare de timp din partea managerului. b) Coordonarea multilateral are n vedere o serie de aciuni de interes general care presupune relaia direct dintre un manager i mai muli subordonai deodat. Forma cea mai simpl de manifestare a acestei coordonri o reprezint edina. Ea elimin dezavantajul comunicrii bilaterale, dar n acelai timp pierde din avantajele acesteia din urm. Coordonarea multilateral s-a dezvoltat ca urmare a proliferrii managementului participativ, n care schimbul de informaii i procesele de consultare a subordonailor sunt mult mai frecvente, fcnd practic imposibil coordonarea bilateral. Necesitatea exercitrii acestei funcii a managementului se explic prin: dinamismul activitii firmei i al mediului
45
ambiant, care necesit adaptarea permanent a aciunilor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor personalului i a celorlalte elemente componente ale structurii organizatorice la condiiile nou create; complexitatea i diversitatea reaciilor umane la schimbrile interne i externe firmei. Lund n considerare aceste aspecte apare necesitatea desfurrii continue, la un nivel nalt a funciei de coordonare. Putem spune c ea reprezint o organizare n dinamic a societii i activitilor desfurate de aceasta. 4) Antrenarea reprezint totalitatea proceselor de munc prin care se asigur cointeresarea personalului firmei att n stabilirea obiectivelor ct i n realizarea acestora. Aceasta se realizeaz prin intermediul motivrii. Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigur creterea satisfaciei personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea ndeplinirii necesitilor i intereselor angajailor cu rezultatele obinute n activitatea depus. n funcie de mijloacele utilizate pentru condiionarea satisfacerii nevoilor de gradul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi: a) pozitiv; b) negativ;
46
c) combinat. a) Motivarea pozitiv presupune o mrire a satisfaciilor, a gradului de ndeplinire a unor cerine pe msura participrii i ndeplinirii corespunztoare a unor sarcini. Aceasta se operaionalizeaz prin intermediul unor aciuni precum: acordarea unor premii, satisfacerea unor cerine de ordin social sau acordarea unor recompense morale. b) Motivarea negativ presupune utilizarea unor elemente de for pentru a determina personalul s participe i s realizeze anumite obiective. Se bazeaz pe penalizri, ameninri sau anumite prejudicii pe care le-ar nregistra o persoan pentru nesatisfacerea unei sarcini. c) Motivarea combinat, dup cum i spune i numele, presupune reunirea unor elemente specifice celor dou forme prezentate anterior. Aceasta este cel mai des ntlnit n practic, diferind ponderea n care se combin instrumentele motivrii pozitive cu cea negativ. Se recomand totui reducerea motivrii negative, cu tendina clar de migrare spre motivarea pozitiv. Sistemul motivaional trebuie s ndeplineasc trei condiii pentru a fi eficient: 1) s fie complex - n sensul de a se utiliza toate formele de stimulare; 2) s fie difereniat - pentru a corespunde eforturilor fiecrei persoane; 3) s fie gradual - pentru a sigura ndeplinirea integral a obiectivului. 5) Funcia de control - evaluare reunete totalitatea activitilor prin intermediul
47
crora se asigur compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite n etapa de previziune, identificarea cauzal a abaterilor i iniierea unui program de msuri pentru perioada urmtoare, care s corecteze deficienele nregistrate sau s poteneze aspectele pozitive. Prin intermediul acestei funcii se asigur ndeplinirea obiectivelor prevzute n prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ i pentru aplicare trebuie ca obiectivele s fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcin s se stabileasc un nivel de referin, respectiv o norm sau un standard. Funcia de control-evaluare cuprinde urmtoarele activiti: - determinarea rezultatelor; - compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referin ale obiectivelor stabilite n faza de previziune; - determinarea abaterilor; - identificarea cauzelor care au determinat abaterile; - iniierea unor msuri pentru perioada urmtoare care s elimine cauzele generatoare de abateri negative i s le generalizeze pe cele care au dus la nregistrarea abaterilor pozitive. Aceast funcie nregistreaz o intensitate maxim n partea final a perioadei pentru care se realizeaz previziunea. ntre toate funciile managementului exist legturi i influenri reciproce (fig. 1.3). Relaiile dintre funcii pot fi directe sau indirecte.
48
Capitolul I - Concepte de baz ale managementului Previziune

Control evaluare
Organizare
Antrenare
Coordonare
Fig. 1.3 Interdependena funciilor managementului
1.4 colile de management. Evoluia managementului n Romnia 1.4.1 Principalele coli de management Ca n orice tiin, pe parcursul evoluiei managementului s-au dezvoltat mai multe curente de opinii, fiecare prezentnd anumite aspecte caracteristice. n funcie de elementele crora le-au acordat prioritate, specialitii n management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste curente dnd natere la mai multe coli de management. Dintre acestea s-au remarcat: 1) coala clasic tradiional; 2) coala behaviorist sau comportist; 3) coala cantitativ; 4) coala sistemic 5) coala contextual. 1) coala clasic tradiional este caracteristic pentru nceputul managementului tiinific. Are ca promotori pe Frederic Taylor i Henry Fayol. Acetia au sesizat necesitatea
49
sistematizrii cunotinelor de management i elaborrii unor ndrumare, regulamente care s fie la ndemna conductorilor de ntreprinderi att pentru organizarea procesului de producie ct i pentru organizarea activitii umane. Lucrarea Principiile managementului elaborat de F. Taylor i H. Fayol poate fi considerat ca o lucrare de referin deoarece pentru prima dat se enun principiile managementului tiinific. Ea a fost tradus i vndut n majoritatea rilor lumii. Ideile i teoriile specifice colii clasice au fost preluate, dezvoltate i mbuntite de o serie de specialiti, precum: Lisitin, Kuzneov, Popova, C. ODonnel, K. Bcher, E. Schaer, O. Gellinier etc. n cadrul acestei coli se definete pentru prima dat noiunea de profit, se individualizeaz cheltuieli de investiii fa de toate celelalte cheltuieli, se vorbete de eficien economic i are ca obiectiv principal formarea opticii economice n conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea funciei de organizare la nivelul firmei n general i n cadrul funciunii de producie n mod special. 2) coala behaviorist sau comportist are ca specific acordarea unei atenii deosebite elementului uman n complexitatea activitii manageriale. Ca promotori ai acestei coli pot fi menionai: D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei consider omul ca fiind factorul esenial n management, singurul capabil de a acumula cunotine, de a sesiza corelaii, interdependene, de a determina momentul de aciune i de a elabora noi concepte,
50
metode i tehnici n raport cu schimbrile din mediul ambiant i cu specificul activitii ntreprinderilor. n abordarea comportist, firma este reprezentat de un colectiv de persoane, dotat cu o personalitate proprie. Aceast concepie cuprinde dou teorii: a. teoria relaiilor umane, potrivit creia individul i grupul sunt elemente determinante ale firmei. De aceea pentru obinerea unor performane ridicate trebuie s se urmreasc motivarea personalului, prin asigurarea unor corelri ct mai strnse ntre obiectivele firmei pe de o parte i aspiraiile i nevoile personalului pe de alt parte. n aceast teorie se ncadreaz cercetrile psihosociologice asupra motivaiei ale lui E. Mazo, Herzberg i H. Maslow; b. teoria autogestiunii, presupune nsuirea colectiv a mijloacelor de producie i realizarea democraiei economice. Se consider c numai n acest mod muncitorii se vor implica n realizarea obiectivelor firmei Adepii acestei coli utilizeaz concepte sociologice i psihologice, iniiaz sistemele de valori, folosesc testele de aptitudini, n scopul selectrii elementului uman, cu ocazia crerii structurilor manageriale i a structurii organizatorice n general. Studiaz n special funciile de organizare, coordonare, antrenare, punnd accent pe motivarea pozitiv i controlevaluare. Toate aceste procese i relaii de
51
management sunt studiate la nivelul firmei, privit ca un tot unitar, cu un accent deosebit asupra funciunilor de producie, cercetare-dezvoltare i personal. 3) coala cantitativ pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului matematic i statistic n dezvoltarea tiinei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev, J. Starr .a. Se utilizeaz cunotinele din tiinele exacte, se dezvolt noiunea de optimizare i se asigur o fundamentare tiinific a deciziilor manageriale, avnd la baz o serie de modele matematice. Abordeaz cu precdere funciile de previziune i organizare, concentrndu-se asupra funciunilor de cercetare-dezvoltare, producie i comercial. 4) coala sistemic este mai nou, ea grupeaz specialiti n domeniul informaticii, dar i din alte domenii, apeleaz la modelarea matematic i trateaz ntreprinderea ca un sistem ce are n componen mai multe subsisteme i care face parte la rndul ei din alte sisteme mai complexe. Printre reprezentani menionm pe: Peter Drucker, Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child .a. n concepia sistemic firma este privit ca un sistem deschis ctre mediul extern (fig. 1.4), capabil s se adapteze n funcie de evoluia factorilor care i influeneaz activitatea i urmrete atingerea unor obiective prestabilite. Abordat ca sistem, ntreprinderea prezint mai
52
multe trsturi definitorii: a. Este un sistem socio-economic n sensul c, n cadrul su, grupele de salariai, ai cror componeni se afl n strns interdependen, formeaz o mini-societate, ai crei componeni au nevoi, aspiraii, valori individuale i colective, specifice grupurilor din care fac parte i ntreprinderii n ansamblul su. Pentru realizarea obiectivelor firmei personalul acesteia desfoar diverse procese de munc generatoare de valoare adugat. n managementul modern fora de munc este considerat cea mai important resurs, deoarece este singura capabil s creeze i s pun n valoare celelalte resurse. Totodat firma este sistemul de baz al economiei naionale, n care i desfoar activitatea cea mai mare parte a populaiei i n acelai timp principala generatoare de venit naional.
53
Instituii Ieiri politicoadministrati ve Alte firme Organizaii nonprofit
Intrri
Instituii politicoadministrati ve Alte firme Resurse umane Resurse financiare Resurse materiale Resurse informaio nale Organizaii nonprofit Persoane fizice Instituii culturale Instituii de cercetare i nvmnt Fig. 1.4 Firma privit ca sistem deschis
Firma Procese
de munc
Persoane fizice Instituii culturale Instituii de cercetare i nvmnt
Produ se i servici i
54
55
b. Este un sistem complex deoarece nglobeaz o varietate de resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind constituite dintro mulime de elemente componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariailor ntreprinderii, fiecare difereniindu-se prin vrst, sex, personalitate, pregtire, experien profesional, aptitudini, caliti, dorine, aspiraii etc. Resursele materiale cuprind ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mijloacelor de producie etc. fiecare avnd anumii parametrii dimensionali, funcionali i economici. Disponibilitile bneti, n numerar i la banc, aflate la dispoziia firmei constituie resursele financiare cu diferite surse de provenien. Informaiile de natur economic, tehnic, politic, juridic, cultural, etc. de provenien endogen sau exogen formeaz resursele informaionale ale firmei. n noua societate informaional specific secolului XXI, resursele informaionale ocup un rol din ce n ce mai important n cadrul firmelor moderne. c. Este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre materiile prime, materialele, semifabricatele, mijloacele de munc i tehnologiile utilizate n cadrul ntreprinderii exist o strns interdependen, mpreun contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei.
56
d. Este un sistem deschis n sensul c au loc n permanen intrri i ieiri de diverse elemente n i din cadrul sistemului. De altfel activitatea n cadrul unei ntreprinderi reprezint un flux permanent, organizat de intrri (resurse materiale, financiare, umane i informaionale), procese de munc (transformri ale intrrilor) i ieiri (resurse materiale, financiare, umane i informaionale, ponderea principal avnd-o produsele i/sau serviciile care formeaz obiectul de activitate). e. Este un sistem organic adaptiv, adic se schimb n permanen sub aciunea direct i indirect a factorilor exogeni i endogeni. Interaciunea dintre firm i mediul extern funcionnd n ambele sensuri. Firma este influenat de mediul extern, adaptndu-se la factorii ce aparin acestuia, aflai ntr-o dinamic permanent, dar la rndul su prin ieirile sale influeneaz direct sau indirect unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intr n contact. Teoria sistemic a contribuit substanial la dezvoltarea managementului tiinific i la o mai bun nelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependenei dintre acestea i a influenei majore pe care mediul ambiant o are asupra organizaiilor n ansamblul lor. Aceast coal elaboreaz principiile managementului modern i are n vedere noile posibiliti de aciune n management care au
57
aprut odat cu dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte i noiuni din tiinele umaniste i tiinele exacte. Acord importan relativ egal tuturor funciilor managementului i funciunilor firmei. 5) coala contextual este de asemenea, mai recent i consider c nu exist o cale cea mai bun de a conduce, deoarece managementul este influenat de contextul n care acesta se desfoar. Sunt situaii cnd o tehnic de management i-a demonstrat viabilitatea ntr-o serie de firme iar n altele, dei au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfctoare. n afara acestor coli au aprut o serie de concepte originale cu privire la management a cror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de coal. Conceptul japonez de management s-a desprins din coala comportist avnd ca obiectiv ilustrarea virtuilor omului n desfurarea tuturor activitilor de natur social-economic. Conform acestui concept omul este capabil a acumula cunotine, a le selecta i a le aplica n mod raional pentru a prentmpina influena negativ exercitat de factorii externi. Este cea mai mare valoare a societii care are datoria de a-i mbogii cunotinele i de a mprti experiena pe care a acumulat-o. O perioad ndelungat managerii au trit cu convingerea c evenimentele cu care se confrunt organizaiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea colii sistemice i analizarea firmei ca un sistem deschis, s-a demonstrat faptul c aceasta este supus n permanen aciunii factorilor din mediul ambiant i
58
din interiorul su. Cea mai mare parte a acestor aciuni sunt imprevizibile i nu pot fi controlate. Pornind de la aceast idee, o serie de specialiti au dezvoltat coala bazat pe teoria haosului. Ei compar evoluia unei societi cu cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei, aceasta evolueaz ctre un sistem cu complexitate crescut, care devine vulnerabil deoarece are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru a-i menine stabilitatea i este dificil de coordonat. Procesul de expansiune continu pn cnd sistemul se divide, fuzioneaz cu un alt sistem sau dispare (se dizolv). Adepii acestei teorii folosesc cu precdere metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine. 1.4.2 Evoluia tiinei manageriale n Romnia nceputurile dezvoltrii industriale n Romnia au stimulat interesul pentru asimilarea cunotinelor n domeniul managementului. nc dinainte de primul rzboi mondial lng Piteti funciona o estorie organizat dup principii tayloriste. n 1913 din iniiativa Ministerului Educaiei se trece la pregtirea organizat a cadrelor ce urmau s-i desfoare activitatea n domeniul economic prin nfiinarea Academiei de nalte Studii Comerciale i Industriale. n cadrul acestei instituii sunt inute prelegeri privind modul de administrare a averilor i de dezvoltare a resurselor financiare. n 1916 Virgil Madgearu ine primul curs de management intitulat Cunotine practice pentru administrarea ntreprinderilor comerciale i
59
industriale, apare astfel prima coal economic n care ncep s fie difuzate elemente ale managementului tiinific. n anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Siseti, G. ieica, Gh. Marinescu reuesc s antreneze un mare numr de specialiti nfiinnd institutul romn de organizare a muncii denumit Institutul Romn de Management (IROM). Acest institut i propunea instruirea personalului economic n domeniul organizrii muncii i aprofundarea noiunilor economice necesare viitoarele cadre de conducere. Cunotinele de management s-au dezvoltat pn la al II-lea rzboi mondial cnd cercetarea i nvmntul au trecut printr-o criz financiar. Dup al II-lea rzboi mondial, Romnia a fost orientat spre un sistem socialist de dezvoltare, urmare a mpririi sferelor de influen ntre marile puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la dezvoltarea economic de tip socialist caracterizat printr-un centralism excesiv n toate domeniile de activitate. Dezvoltarea economic centralizat a limitat posibilitatea de difuzare a cunotinelor de management tiinific considerndu-se c planul unic de stat i balanele materiale pot asigura o dezvoltare armonioas a economiei. Apar n aceast perioad o serie de materiale n care se relata modul de funcionare a mecanismului economiei socialiste. Astfel, n Romnia apare primul manual de economie i organizare a ntreprinderilor socialiste care este preluat de toate rile lagrului comunist. O deschidere spre managementul tiinific se realizeaz n anii 1966-1967 cnd schimburile
60
culturale ale Romniei cu multe ri capitaliste au revitalizat difuzarea de cunotine i idei ale managementului tiinific. Se creeaz centrul de perfecionare al cadrelor de conducere cu sediul n Bucureti, prin care au fost instruii majoritatea directorilor de ntreprinderi i chiar unele cadre care se considerau apte pentru a prelua funcii de conducere. Dup 1970 se nregistreaz o diminuare a interesului pentru studierea teoriilor specifice managementului, accentul esenial fiind pus pe elementele economiei planificate. Se poate remarca n aceast perioad apariia lucrrii: Conducerea i organizarea unitilor economice elaborat de Constantin Pintilie care cuprindea cele mai noi idei, metode i tehnici de management cunoscute pe plan mondial. Dup 1990 are loc o adevrat revoluie n acest domeniu. ncep s fie difuzate foarte multe idei de management tiinific prin intermediul unor cri elaborate de autori romni sau strini. Este de remarcat faptul c, n prezent coala romneasc de management este puternic dezvoltat, avnd reprezentani de seam n marile centre universitare. Totodat managementul tiinific din ara noastr se dezvolt prin contribuiile aduse de practicieni, muli dintre acetia realiznd studii de specialitate la marile universiti din strintate. Concepte i noiuni cheie: managementul, procese de execuie, procese de conducere sau manageriale, relaiile de management, managementul tiinific, managerul, rolurile managerilor, funcie a managementului, previziune,
61
organizare, coordonare, antrenare, control evaluare, prognoze, planuri i programe, obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilateral, coordonarea multilateral, motivare, coala clasic tradiional, coala behaviorist sau comportist, coala cantitativ, coala sistemic, coala contextual. ntrebri de evaluare a cunotinelor: 1. Ce este managementul? 2. Ce nelegei prin procese de execuie i procese de management? 3. Ce sunt relaiile de management? 4. Care este diferena dintre managementul tiinific i tiina managementului? 5. Ce este un manager? 6. Care sunt rolurile principale pe care le ndeplinete un manager n cadrul unei firme? 7. Care sunt funciile managementului? 8. Care sunt principalele coli de management? 9. Ce este motivarea?
62
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL STRATEGIC I STRATEGIA FIRMEI Obiectivele urmrite: Cunoaterea strategic; nelegerea noiunii de strategie; Cunoaterea strategii; Cunoaterea tipologiei strategiilor;
Cunoaterea principalelor deficiene care
noiunii
de
management
componentelor
unei
apar
procesul a
de
elaborare n
implementare romneti;
strategiilor
firmele
Cunoaterea i nelegerea procesului de elaborare i implementare a strategiilor. Coninut: 2.1 Conceptul de management strategic i strategia firmei; 2.2 Componentele strategiei;
2.3 Tipologia strategiilor; 2.4 Deficiene strategice n firmele din Romnia; 2.5 Elaborarea i implementarea planului strategic general; 2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic. Concepte i noiuni cheie ntrebri de evaluare a cunotinelor
64
Capitolul II Managementul strategic i strategia firmei
2.1 Conceptul de management strategic i strategia firmei n contextul actual n care se manifest o accentuare a influenei factorilor de mediu asupra activitii organizaiilor i o cretere a amplitudinii i ritmului schimbrii acestor factori, este foarte dificil ca unitile economice s realizeze activiti profitabile abordnd o poziie de adaptare la turbulenele mediului organizaional. De aceea este necesar ca managementul unitilor socioeconomice s previzioneze ct mai exact schimbrile respective i s traseze o direcie de evoluie care s le asigure o rentabilitate crescut i s le ofere un avantaj comparativ fa de concuren. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic. n literatura de specialitate exist numeroase definiri ale managementului strategic, unele mai laborioase, altele mai concise. J.L. Thompson consider c managementul strategic este procesul prin care o organizaie i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare al lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiiile necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut. F.R. David, n lucrarea intitulat Strategic
65
Management, definete managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabilete direcia de urmat pe termen lung i performanele organizaiei, realiznd o formulare atent, o implementare corect i o evaluare permanent a strategiei. C. Brtianu, n lucrarea Management Strategic, consider c managementul strategic este acela care se fundamenteaz pe un model de gndire strategic, care are la baz inteligen i gndire creatoare. n viziunea domniei sale, gndirea inteligent este dinamic i asigur generarea celor mai bune soluii, care integreaz i experiena anterioar a companiei. Gndirea creatoare ia n considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunt compania n mediul extern concurenial i genereaz soliii inovatoare, cu un spectru larg de contribuii originale. Considerm c o definire cuprinztoare ar putea fi urmtoarea: managementul strategic reprezint ansamblul proceselor prin care conducerea societii, cu implicarea direct a tuturor salariailor fundamenteaz, elaboreaz, implementeaz i evalueaz planul strategic al firmei. Planul strategic reprezint documentul de formalizare a unei strategii, care n plus aprofundeaz procesul de implementare i evaluare a acesteia. n concluzie, putem spune c managementul strategic este acela n care conducerea firmei se realizeaz pe baza unor strategii. Practica a
66
demonstrat c o organizaie nu poate desfura activiti cu profitabilitate ridicat pe termen lung, dac nu are o strategie bine fundamentat, adaptat la condiiile specifice ei. Avnd n vedere faptul c am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. n literatura de specialitate au existat numeroase abordri ale acestuia. Astfel: H. I. Ansoff consider c strategia este modelul cel mai avansat de planificare strategic; Justin Longenecker i Charles D. Pringle susin c strategia presupune elaborarea unor cuprinztoare programe de esen privind viitorul firmei, continundu-se cu o planificare mai detaliat i de o natur specific; Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordeaz strategia din perspectiva funciunii comerciale i consider ca aceasta trebuie s urmreasc ...obinerea unui avantaj concurenial; Philippe de Wood consider c strategia reprezint opiunile importante ale ntreprinztorului n confruntarea cu mediul, innd cont de resursele de care dispune; M. Bower spune c strategia este tiina i arta de a declana toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate; Michaiel Porter abordeaz strategia din
67
perspectiva crerii avantajului competitiv.
ntreinerii
Considerm c strategia stabilete misiunea firmei i obiectivele strategice pe termen lung, lund n considerare resursele existente i cele care pot fi atrase i utilizate n viitor, precum i principalele modaliti de realizare a obiectivelor i de obinere a avantajului competitiv care s-i permit o poziionare ct mai bun pe pia. Din aceast definiie rezult c strategia reprezint viziunea conducerii i proprietarilor cu privire la evoluia pe termen lung a firmei, lund n considerare resursele disponibile i evoluia preconizat a mediului ambiant. Din cele prezentate se poate concluziona c strategia i managementul strategic sunt elemente eseniale ale managementului tiinific modern. O firm fr o strategie poate fi comparat cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu poziiile aprinse. Orict de experimentat ar fi conductorul acesta nu poate nainta cu aceeai vitez cu care se deplaseaz un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult exist riscul s se rtceasc i s nu mai ajung la destinaia dorit. n cazul ntreprinderii, farurile sunt reprezentate de strategia adoptat, care pune n lumin traseul pe care trebuie s-l parcurg n viitor pentru a atinge destinaia propus, respectiv obiectivele strategice. Din pcate, destul de multe societi din Romnia sunt conduse cu farurile stinse, fr a avea o strategie sau chiar dac au, de cele mai
68
multe ori strategiile respective nu sunt riguros fundamentate, nu in seama de condiiile specifice organizaiilor sau nu sunt aplicate corespunztor.
2.2 Componentele strategiei Pentru realizarea unei strategii coerente i funcionale, considerm c este indicat s se ia n considerare urmtoarele elemente: a) misiunea firmei; b) obiectivele strategice; c) opiunile strategice; d) resursele; e) termenele; f) sinergia; g) avantajul competitiv sau competen distinctiv. a) Misiunea reprezint viziunea conducerii i a proprietarilor cu privire la scopul, domeniul de activitate i piaa int a firmei astfel nct s-i creeze o identitate unic i s o poziioneze n peisajul economic naional i/sau internaional. De exemplu o firm romneasc care se ocup cu asamblarea i comercializarea calculatoarelor personale i-ar putea propune urmtoarea misiune: Scopul societii este s se impun pe piaa de calculatoare din Romnia prin
69
realizarea unor produse accesibile ca pre, cu o calitate bun, astfel nct s contribuie la creterea gradului de informatizare a gospodriilor i a firmelor. Prin misiunea stabilit, firma i-a identificat scopul su, a precizat domeniul de activitate (producerea de calculatoare) i piaa int gospodriile i firmele din Romnia, cu venituri medii i mici, datorit preului accesibil, permindu-i astfel s evite concurena direct cu firmele puternice, care i-au creat un nume, o marc cunoscut, dar care, n general, practic preuri mai ridicate. O serie de specialiti din coala nord american de management consider c misiunea nu reprezint o component a strategiei ci viziunea conducerii societii asupra viitorului acesteia, pe baza creia se fundamenteaz strategia. Pornind de la aceast viziune se pot identifica mai multe strategii posibile i se alege cea mai eficient. Mai mult, n procesul de elaborare a planului strategic se consider ca un prim pas formularea viziunii (a misiunii i scopului) firmei de ctre conducerea de nivel superior (consiliul de administraie). Pornind de la aceast viziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern i extern, formularea obiectivelor etc. Considerm c analiza mediului ambiant i a situaiei societii trebuie s precead procesul de elaborare a viziunii asupra strii firmei n viitor, astfel nct s se stabileasc o misiune realist i eficient. Spre exemplu, n urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia c o schimbare a domeniului de activitate sau a pieei
70
int va aduce beneficii substaniale societii. Ca urmare viziune formulat de consiliul de administraie n prealabil poate fi greit datorit fundamentrii ei pe baza unor informaii eronate. Pornind de la aceste idei am considerat c includerea misiunii n cadrul strategiei ofer o continuitate i coeren crescut procesului strategic. b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat n mod cuantificabil, nivelele de performan pe care firma urmeaz s le ating pe perioada de derulare a strategiei. n principal firmele i stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate i o serie de obiective sociale referitoare la reducerea polurii, realizarea unor obiective de interes social (amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.). Pentru a fi funcionale, obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de cerine: S fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor i a resurselor necesare, urmrirea i evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza dac acestea nu sunt msurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri n urmtorii trei ani; S fie realizabile presupune luarea n considerare a potenialului i resurselor de care dispune firma sau care pot fi
71
atrase. De asemenea trebuie evaluate i influenele factorilor de mediu asupra firmei i modul n care acetia afecteaz ndeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri n urmtorii trei ani, dac tiu clar c se poate realiza o cretere maxim de 200% cu resursele de care dispune societatea n prezent i pe care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei; S fie stimulatoare presupune stabilirea lor astfel nct s mobilizeze personalul firmei pentru obinerea unor performane superioare. n multe situaii conducerea societilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile n faa acionariatului datorit nerealizrii obiectivelor strategice subevalueaz capacitatea firmei. n felul acesta obiectivele stabilite sunt uor de realizat, dar se realizeaz o valorificare redus a potenialului firmei; S fie delimitate n timp are n vedere precizarea perioadei de timp n care se urmrete realizarea lor; S fie exprimate clar i concis are n vedere formularea corespunztoare astfel nct s poat fi nelese uor. c) Opiunile strategice reprezint modalitile prin care managementul firmei consider c pot fi ndeplinite obiectivele strategice.
72
n funcie de resursele materiale i umane disponibile, de condiiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modaliti de realizare a obiectivelor (privatizarea, restructurarea activitii, specializarea n producie, diversificarea, ptrunderea pe noi piee, realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului de management etc.). Dintre acestea managementul societii, n urma unor studii i analize le alege pe acelea pe care le consider cele mai eficiente. d) Resursele se refer la fora de munc, capitalul financiar, utilajele i tehnologiile, informaiile i mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice. Alegerea strategiei i stabilirea componentelor sale se realizeaz n urma unor analize laborioase prin care se determin resursele disponibile ale societii i/sau cele care pot fi atrase. ns, odat stabilite obiectivele i modalitile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarte important, cu toate c este dificil de fcut o estimare exact a lor avnd n vedere perioada de timp mare pentru care se face estimarea. e) Termenele specific perioada de ncepere i terminare a strategiei precum i datele intermediare de declanare i finalizare a diferitelor opiuni strategice, care contribuie la realizarea
73
obiectivelor firmei. Perioada de desfurare a strategiilor difer foarte mult de la o firm la alta. Cel mai des sunt ntlnite perioade de 3-5 ani, dar exist firme la care strategiile se ntind pe durate mult mai lungi, ajungnd la 10-20 de ani. Cu ct perioadele sunt mai lungi, cu att gradul de detaliere al strategiilor i precizia acestora este mai redus. Avnd n vedere faptul c dinamica mediului ambient se accentueaz continuu i c interdependena dintre firm i mediu este tot mai pronunat, considerm c este dificil de realizat o strategie eficient pe termene foarte lungi. f) Sinergia presupune corelarea i coordonarea corespunztoare a elementelor strategice, proceselor i subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel nct s se maximizeze rezultatele obinute. Muli specialiti i practicieni scap din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui potenial important al firmei. Ali specialiti consider c sinergia nu este o component a strategiei i un obiectiv urmrit n procesul de aplicare a ei. Avnd n vedere importana acesteia i faptul c realizarea ei trebuie urmrit nc din faza de fundamentare a strategiei, considerm c este util includerea ei printre elementele componente ale strategiei. Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse n eviden la societile care realizeaz integrarea pe vertical sau pe orizontal.
74
Odat realizat integrarea, printr-o coordonare eficient se pot obine rezultate mult superioare n comparaie cu suma rezultatelor obinute iniial de firmele neintegrate. g) Avantajul competitiv sau competena distinctiv presupune surclasarea concurenei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clieni, astfel nct produsele firmei s fie preferate n competiia cu cele ale firmelor concurente. Prin obinerea avantajului competitiv, firma i asigur un loc bine determinat n pia, crendu-i o clientel fidel i o identitate unic. Astfel ntreprinderea ajunge s fie recunoscut prin intermediul avantajului su competitiv: cel mai sczut pre al produselor, cea mai bun calitate, cele mai bune servicii post vnzare (livrare prompt i eventual gratuit, instalare gratuit, service rapid), cele mai bune condiii de plat, cea mai mare flexibilitate comercial (adaptarea vnzrilor n funcie de specificul clientului) i cea mai rapid adaptare a produciei la cerinele pieei (adaptarea produselor i serviciilor la nevoile i preferinele cumprtorilor). Pentru a putea fi exploatat de ctre firm, avantajul competitiv trebuie s fie durabil. De aceea ntreprinderea trebuie s identifice i s ntrein sursele generatoare de avantaj competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificrii, experienei i implicrii n realizrile firmei; cea mai bun tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai sczute
75
costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, preul acestora, condiii de plat etc. Dintre acestea, personalul competent, renumele i capacitatea de inovare, asigur pstrarea avantajului competitiv pe perioade ndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de ctre o firm concurent. Asigurarea unui personal cu experien, pregtire profesional i mai ales ataat valorilor i scopurilor firmei, necesit ani muli de formare i modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizaionale adecvate. De asemenea renumele se ctig pe parcursul unei perioade ndelungate de timp, prin pstrarea constant a unui avantaj competitiv. De exemplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure i fiabile din lume. Cu toate c n prezent sunt i alte mrci care au obinut punctaje la fel de bune sau poate chiar mai bune la crash test (Renault), totui este greu ca acestea s ia locul autoturismelor Mercedes n preferinele clienilor. Trebuie ca performana lor s se repete pe parcursul mai multor ani i productorul german s-i reduc calitatea produselor. Capacitatea inovativ este tot o calitate care ine de resursele umane i necesit o perioad ndelungat pentru crearea i dezvoltarea ei. n plus, de cele mai multe ori este nevoie de laboratoare i centre de cercetare dotate cu aparatur i tehnologii moderne, care necesit investiii importante. Toate acestea duc la pstrarea avantajului competitiv o perioad ndelungat, odat ctigat de o firm.
76
2.3 Tipologia strategiilor n literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom prezenta n continuare cteva dintre acestea: 1) Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi: a) comune; b) de afaceri; c) funcionale. a) Strategia comun este specific acelor organizaii care dispun de uniti economice din mai multe ramuri industriale din mai multe domenii de activitate. Ea stabilete obiectivele majore ale organizaiei, domeniile economice n care organizaia i va concentra activitatea, modul de alocare a resurselor ntre aceste domenii. Este evident c strategia comun influeneaz n mod hotrtor strategiile unitilor componente ale organizaiei. Aceasta se caracterizeaz prin complexitate ridicat, integrnd toate strategiile de afaceri specifice firmei. b) Strategia de afaceri este specific unitilor componente ale organizaiei care deruleaz afaceri n domenii diferite de activitate. Dei unitile respective pot avea o anumit independen fa de organizaie, strategiile lor sunt strns corelate cu strategia comun i pe ct posibil corelate ntre ele pentru obinerea unei sinergii. De asemenea, strategiile de afaceri depind de
77
resursele alocate prin intermediul strategiei comune. Pe de alt parte strategiile de afaceri influeneaz strategia comun furniznd informaii pertinente cu privire la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor n domeniile lor de activitate, termene de atingere a acestor obiective, modaliti de obinere a competenei distinctive n domeniile specifice i implicit ci de cretere a sinergiei organizaiei. c) Strategiile funcionale sunt cele corespunztoare funciunilor din cadrul fiecrei uniti economice a organizaiei. Se pot identifica strategii funcionale de cercetare-dezvoltare de producie, comerciale, financiar-contabile i de personal. Strategiile funcionale sunt influenate de strategiile de afaceri i de strategia comun i la rndul lor le influeneaz pe acestea. Astfel, obiectivele strategiilor funcionale sunt derivate din obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de alt parte o serie de informaii necesare elaborrii strategiilor de afaceri, cu privire la resurse, termene, competen distinctiv sunt preluate din strategiile funcionale. 2) Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identifica: a) strategii integrate; b) strategii independente. a) Strategiile integrate se elaboreaz de managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii supra-sistemelor din care fac
78
parte. Este specific strategiilor de afaceri i funcionale. Se urmrete corelarea activitilor firmei cu cele ale organizaiei privit n ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul organizaiei. b) Strategiile independente se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei. Este specific strategiilor comune. 3) Dup dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi: a) de dezvoltare; b) de consolidare; c) de redresare. a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din punct de vedere calitativ i cantitativ celor din perioada precedent. Au n vedere potenialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilitii unor resurse suficiente care s susin aceast dezvoltare. b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedent. Au n vedere consolidarea poziiei ctigate pe pia prin creterea calitii i permanentizarea actualilor clieni. Se pot ntlni n situaiile n care se preconizeaz o depreciere a condiiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopeaz investiiile riscante n dezvoltare i prefer s se
79
pregteasc pentru perioadele mai dificile care urmeaz. c) Strategii de redresare stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai muli ani n urm, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmresc stoparea declinului firmei i ncadrarea pe un trend ascendent. 4) Dup natura obiectivelor i opiunilor strategice se pot identifica: a) strategii de privatizare; b) strategii de restructurare; c) strategii de specializare; d) strategii de diversificare; e) strategii informaionale; f) strategii de joint-venture etc. a) Strategiile de privatizare urmresc eficientizarea activitii prin trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea privat. Se cunoate faptul c, n general, ntreprinderile de stat nregistreaz performane economice mai reduse dect cele private, datorit gestionrii ineficiente a resurselor, organizrii necorespunztoare sau prevalrii unor obiective sociale (cum ar fi meninerea locurilor de munc) n detrimentul celor economice. De aceea, n cele mai multe ri se prefer privatizarea ntreprinderilor i creterea concurenei. Este una din strategiile alese de statul romn n prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S80
ului, actualul A.V.A.S este de finalizare ct mai urgent a privatizrii ntreprinderilor din economia romneasc. b) Strategiile de restructurare urmresc schimbarea total sau parial a domeniului de activitate i/sau redimensionarea i reorganizarea firmei n vederea creterii eficienei. Cea mai mare parte a firmelor Romneti, dup 1989 aveau nevoie urgent de restructurare, fie c aceasta se realiza nainte sau dup privatizare. Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din considerente sociale, dar consecinele au fost mult mai grave. S-a dezvoltat blocajul financiar la nivelul ntregii economii, multe firme au ajuns n stare de faliment, genernd disponibilizri n mas, s-au realizat subvenii masive din partea statului pentru acoperirea unor guri negre ale economiei n loc ca banii respectivi s fie utilizai pentru investiii, pentru crearea unor locuri de munc eficiente, care s creeze valoare adugat. i firmele private au nevoie din cnd n cnd de restructurri, datorit apariiei unor disfuncionaliti interne sau datorit schimbrilor produse n mediul ambiant. c) Strategiile de specializare au n vedere restrngerea gamei de produse fabricate i axarea pe acele produse pentru care deine un avantaj competitiv. Prin aceast strategie se urmrete creterea eficienei firmei prin sporirea productivitii i reducerea
81
cheltuielilor. Se dezvolt ndeosebi n sectoarele caracterizate de o concuren puternic. d) Strategiile de diversificare urmresc lrgirea gamei de produse i/sau servicii comercializate. Se bazeaz pe fora financiar a societii, disponibilitatea unor resurse financiare importante, rezerv de capacitate de producie i existena unor specialiti cu cunotine solide n domenii diferite de activitate. e) Strategiile informaionale se axeaz pe reproiectarea sistemului informaional al firmei, informatizarea societii, automatizarea procesului de producie astfel nct s creasc productivitatea i flexibilitatea firmei. f) Strategiile de joint-venture urmresc asocierea cu un partener strin, care s vin cu know-how, resurse financiare, piee de desfacere etc. 5) Dup modul n care se urmrete realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi: a) de eficien; b) de calitate; c) de inovare; d) strategii comerciale. a) Strategiile de eficien - urmresc organizarea mai bun a fluxurilor de producie i a proceselor tehnologice astfel nct s se reduc pierderile, s creasc productivitatea
82
pentru obinerea unor costuri unitare de producie ct mai mici. Se are n vedere obinerea avantajului competitiv dat de cel mai bun pre pe pia. b) Strategiile de calitate - dup cum le spune i numele, pun accentul pe calitatea produselor realizate. Se urmrete obinerea avantajului competitiv dat de cea mai bun calitate de pe pia. c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi produse i tehnologii, care s le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai sczute costuri, cea mai mare flexibilitate. a) Strategiile comerciale au n vedere gsirea celor mai buni furnizori, identificarea pieelor de desfacere, stabilirea nevoilor i preferinelor consumatorilor, promovarea produselor, asigurarea serviciilor post-vnzare etc. Se urmrete obinerea unor avantaje competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerinele i preferinele pieei), cele mai bune servicii post-vnzare, cea mai mare flexibilitate. 2.4 Deficiene strategice n firmele din Romnia n procesul de elaborare i implementare a strategiilor n ntreprinderile romneti se pot distinge o serie de deficiene datorate pe de o parte factorilor de mediu i pe de alt parte echipei de elaborare i implementare a strategiilor.
83
Dintre deficienele datorate factorilor de mediu putem aminti: O insuficient fundamentare a strategiilor datorit lipsei unor politici i strategii naionale i pe ramuri de activitate care s pun n eviden direciile de dezvoltare ale rii i ramurilor economice, tendinele i termenele de integrare european i regional, prghiile utilizate de guvern pentru stimularea dezvoltrii unor sectoare, a ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru creterea nivelului de trai etc. n anul 2000 s-a realizat pentru prima dat dup 1989 o strategie naional care contureaz cteva direcii de dezvoltare a rii. O alt deficien a strategiilor este gradul mare de risc i incertitudine n atingerea obiectivelor strategice i/sau respectarea termenelor stabilite, datorit turbulenei mediului. Am putea spune c un astfel de mediu este specific rilor n tranziie. Totui, Romnia este de departe lider n acest domeniu datorit instabilitii legislative din ultimii zece ani, care a dat peste cap i cele mai bune strategii, elaborate de manageri experimentai. n discuiile avute cu directori ai unor societi strine acetia s-au plns c este aproape imposibil s realizeze o strategie n Romnia deoarece la cel mult 4-5 luni aceasta trebuie ajustat i modificat. Este adevrat c n condiiile managementului modern strategiile trebuie s fie flexibile i s se adapteze la modificrile factorilor de mediu. Totui, n Romnia aceste modificri sunt foarte frecvente i nu se manifest la nivelul unor factori cu o dinamic
84
crescut ntr-o economie normal cum ar fi concurena, factorii tehnici i tehnologici ci la nivelul legislaiei, care n mod normal ar trebui s aib o stabilitate relativ ridicat. Chiar i autoritile recunosc faptul c unul dintre motivele principale de care se plng investitorii strini este instabilitatea legislativ i nu lipsa facilitilor. Dintre deficienele datorate echipelor de elaborare i implementare a strategiilor putem evidenia: 1. Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firm. O serie de societi ndeosebi din categoria celor mici i mijlocii, elaboreaz strategii pe perioade cuprinse ntre 1-2 ani, ori, de regul, strategiile jaloneaz evoluia viitoare a societii pe o perioad mai lung de timp, circa 3-5 ani. n literatura de specialitate exist dou abordri ale noiunii de politic de firm. O parte dintre specialiti consider c politica stabilete viziunea de ansamblu asupra firmei i nglobeaz strategia. Operaionalizarea strategiei se realizeaz prin intermediul tacticilor. Ali specialiti consider c politicile sunt instrumente de operaionalizare a strategiei, fiind similare cu noiunea de tactic din prima abordare prezentat. De aceea, pentru precizarea clar a componentei managementului strategic la care facem referire am folosit sintagma politic sau tactic. 2. Fundamentarea necorespunztoare a
85
strategiilor datorat: nerealizrii unor studii de diagnosticare care s evidenieze cauzal starea actual a organizaiilor; lipsei unor analize i evaluri a strategiilor anterioare; nerealizrii unor abordri corelative a organizaiei cu mediul n care i desfoar activitatea; elaborrii strategiilor fr s se realizeze sau s se identifice o serie de prognoze economice, politice, tehnice i tehnologice, demografice etc. lipsei unei corelri a strategiei organizaiei cu strategiile i politicile naionale i la nivel de ramur. 3. Apariia unor divergene ntre obiectivele, scopurile i misiunea organizaiei. n general prin obiectivele propuse se urmrete realizarea scopurilor precizate de misiunea firmei. 4. Formularea unor obiective care nu respect o serie de trsturi caracteristice eseniale. Pentru a putea fi ndeplinite i realizarea lor s aib un efect bun asupra societii, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele trsturi: s fie realiste, adic s poat fi ndeplinite innd cont de posibilitile actuale i viitoare ale societii; s fie mobilizatoare, adic s implice obinerea unor rezultate superioare; s fie comprehensibile n sensul formulrii i prezentrii lor astfel nct s fie bine nelese de ctre toate
86
persoanele implicate; s fie delimitate n timp prin precizarea perioadei de timp n care se urmrete realizarea lor; s fie stimulatoare adic s ia n considerare interesele i ateptrile tuturor persoanelor implicate. 5. Realizarea unor abordri statice a strategiilor, nelundu-se n considerare faptul c, datorit schimbrilor profunde ale factorilor de mediu este necesar ca strategiile s fie adaptate permanent. 6. Lipsa realizrii unor corelri ntre strategia comun, strategiile de afaceri i strategiile funcionale la organizaiile complexe, care cuprind mai multe uniti cu obiecte de activitate diferite. ntre cele trei tipuri de strategii exist o legtur organic, care impune ca elaborarea i implementarea lor s se fac concomitent mbrcnd forma unui plan strategic general. Putem vorbi de o elaborare separat a unei strategii de afaceri sau a unei strategii funcionale, atunci cnd, datorit unor modificri fundamentale a unor factori de mediu a fost afectat substanial un anumit domeniu de activitate sau o anumit funciune i este necesar elaborarea unei noi strategii. Acestea ns trebuie s se integreze n strategiile de nivel superior. Modificarea strategiilor funcionale sau de afaceri este posibil s genereze un val de schimbri la nivelul strategiilor superioare. 7. O alt deficien major datorat echipei de
87
elaborare i implementare a strategiei se manifest prin aplicarea necorespunztoare a acestor strategii. Trebuie subliniat faptul c o strategie se implementeaz prin intermediul politicilor i programelor care aprofundeaz i detaliaz strategiile pn la nivel de individ (loc de munc), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. Numai n acest mod strategia poate fi neleas i aplicat de executani. Dac i se spune unui muncitor c obiectivul societii este s dubleze cifra de afaceri n urmtorii trei ani, nu o s tie niciodat ce are de fcut i cum trebuie s contribuie la realizarea acelui obiectiv. ns, dac i se traseaz ca obiectiv individual s prelucreze 50 de piese pe schimb atunci el va ti ce are de fcut. 2.5 Elaborarea i implementarea planului strategic general n cele ce urmeaz vom lua n considerare o firm mare care are mai multe sucursale i filiale, cu locaii i domenii de activitate diferite. Datorit complexitii obiectelor de activitate, dimensiunii firmei i eventual rspndirii geografice a unitilor componente, trebuie acordat o atenie sporit procesului de elaborare i implementare a planului strategic astfel nct s se realizeze o corelare a obiectivelor i aciunilor ntreprinse. n felul acesta se asigur funcionalitatea strategiei, realizarea sinergiei ntre elementele componente i creterea eficienei de ansamblu a organizaiei. Elaborarea i implementarea planului strategic
88
general cuprinde trei etape (anexa 1), fiecare avnd mai multe faze. Etapele sunt: I. Fundamentarea planului strategic; II. Elaborarea planului strategic; III. Implementarea planului strategic. I. Fundamentarea planului strategic nainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri i funcionale trebuie s se adune ct mai multe informaii cu privire la evoluia viitoare a factorilor exogeni la starea actual a organizaiei i componentelor sale, precum i la modul n care organizaia a reuit s-i ndeplineasc obiectivele stabilite n strategiile anterioare. Aceast etap cuprinde urmtoarele faze: 1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare; 2. Analiza i evaluarea strategiilor anterioare. Prin parcurgerea acestor dou faze, se determin starea actual a organizaiei. 3. Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliat a procesului de analiz a mediului extern al firmei este realizat n capitolul III. Acum prezentm doar cteva dintre elementele care trebuie avute n vedere: a. Analiza strategiilor i politicilor naionale i la nivel de ramur; b. Identificarea i analizarea prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz firma;
89
c. Efectuarea unor studii aprofundate de
marketing; d. Realizarea de studii ecologice i impact asupra mediului; e. Analizarea strategiilor i politicilor cu privire la domeniile vizate organizaie; f. Analizarea tendinelor existente plan mondial n ramura respectiv. II. Elaborarea planului strategic
de UE de pe
Aceast etap cuprinde urmtoarele faze: 1. Formularea misiunii organizaiei, a misiunilor unitilor componente i a funciunilor acestora astfel nct s formeze un sistem de misiuni interdependente care s se susin reciproc i s vizeze realizarea misiunii organizaiei ca rezultat al sinergiei. 2. Precizarea obiectivelor strategice, formndu-se de asemenea un sistem de obiective strns corelate, pornind de la cel organizaional ctre cele derivate de gradul I, care s urmreasc realizarea misiunilor propuse n prima faz. 3. Stabilirea direciilor strategice, se poate face fie ascendent, fie descendent dar obligatoriu trebuie s se susin reciproc i s urmreasc atingerea sistemului de obiective stabilit anterior. 4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos n sus, adic de la nivel funciunilor ctre organizaie, cu o eventual supraveghere de la nivelul organizaiei
90
5.
6.
7.
8.
pentru a se evita o supradimensionare a resurselor necesare. Fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor. De asemenea este indicat ca aceast faz s aib o traiectorie ascendent. Realizarea sinergiei poate fi privit ca un rezultat al mbinrii corespunztoare a celorlalte componente strategice pe diferite niveluri. Stabilirea avantajului competitiv (competenei distinctive). Trebuie s se realizeze pe baza misiunilor i obiectivelor stabilite anterior i s fie susinut de celelalte componente strategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferite niveluri se afl n strns corelaie i trebuie s duc la obinerea avantajului competitiv la nivel de organizaie. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri i a celor operaionale prin mbinarea elementelor componente specifice.
III. Implementarea planului strategic Aceast etap cuprinde urmtoarele faze: 1. Elaborarea politicilor i programelor care s traseze obiectivele individuale i sarcinile, competenele i responsabilitile specifice fiecrui loc de munc. Aa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face obligatoriu prin intermediul
91
politicilor i programelor care aprofundeaz i detaliaz elementele componente ale strategiilor pn la nivel de individ (loc de munc), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. 2. Pregtirea implementrii politicilor i programelor, i, implicit a strategiilor. Aceast faz presupune: trasarea i explicarea fiecrui titular de post a obiectivelor individuale, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Astfel, se urmrete asigurarea unei nelegeri adecvate de ctre fiecare lucrtor a ceea ce au de fcut i de asemenea se urmrete nlturarea eventualelor opoziii vizavi de schimbrile propuse; asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, finan-ciare i informaionale necesare. 3. Remodelarea integral sau parial a subsistemelor din cadrul firmei. 4. Operarea schimbrilor strategice preconizate: tehnice se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.; economice concretizate n modificarea reelelor de distribuie, conlucrarea cu noi furnizori etc.; umane noi angajai sau eventual disponibilizri, reprofilri, colarizri etc.; 5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor i strategiilor i motivarea corespunztoare a personalului.
92
Capitolul II Managementul strategic i strategia firmei 6. Conceperea i aplicarea unor modificri a
programelor, politicilor i strategiilor. 2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic Rezultatele superioare obinute de ctre firmele care i desfoar activitatea pe baza managementului strategic au evideniat importana elaborrii i implementrii corespunztoare a planurilor strategice. n prezent economia mondial se afl ntr-o continu schimbare. Datorit procesului de globalizare, favorizat i de dezvoltarea telecomunicaiilor, a Internetului i comerului electronic, firmele se confrunt cu o concuren tot mai sporit. Viteza de propagare a informaiilor, de schimbare a tehnologiilor, de perfecionare a produselor devine din ce n ce mai mare. Toate acestea afecteaz, ntr-o proporie mai mare sau mai mic viitorul oricrei firme, indiferent de mrime, obiect de activitate sau zona geografic n care se afl. De aceea, pentru a nu fi prini nepregtii de aceste schimbri i totodat pentru a valorifica de timpuriu oportunitile oferite de mediul ambiant, tot mai multe firme abordeaz un management strategic, acordnd o atenie sporit procesului de fundamentare, elaborare i implementare a planurilor strategice. Printre beneficiile generate de implementarea managementului strategic putem remarca: se realizeaz o definire clar a scopului organizaiei; se stabilesc obiective realiste i
93
mobilizatoare care au la baz oportunitile oferite de mediul ambiant, respectiv resursele disponibile i care pot fi atrase de societate; se realizeaz derivarea obiectivelor fundamentale pn la nivel de individ. Astfel fiecare angajat din firm tie cu precizie ce se ateapt de la el. Totodat se poate realiza un control mai eficient bazat pe rezultate i se poate aplica un sistem motivaional coerent; se identific cu claritate aciunile ce trebuie ntreprinse de fiecare verig organizatoric a firmei, pentru realizarea obiectivelor propuse; se realizeaz o delimitare precis a perioadelor de finalizare a diferitelor aciuni, permind meninerea unui ritm alert de munc, cu o eficien sporit i realizarea unui control facil pe baz de grafice de realizri; se creeaz o cultur organizaional bazat pe valori solide precum: eficien, corectitudine, promptitudine, colaborare, inovare, anticipare, adaptare etc.; se realizeaz o implicare crescut a ntregului personal n procesul de stabilire i realizare a obiectivelor; se realizeaz o responsabilizare crescut a personalului vizavi de performanele nregistrate n activitile desfurat; se realizeaz o valorificare eficient a resurselor firmei;
94
crete frecvena utilizrii managementului participativ n procesul decizional; permite reproiectarea i eficientizarea sistemelor: organizatoric, informaional, decizional i metodologic din cadrul firmelor etc. Concepte i noiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea firmei, obiectivele strategice, opiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv sau competen distinctiv, strategie integrat, strategie independent, strategie comun, strategie de afaceri, strategie funcional, plan strategic. ntrebri de evaluare a cunotinelor 1. Ce reprezint managementul strategic? 2. Ce este o strategie? 3. Care sunt componentele unei strategii? 4. Care este tipologia strategiilor? 5. Ce este planul strategic? 6. Care sunt etapele de elaborare i implementare a planului strategic? 7. Care sunt fazele specifice fiecrei etape i ce presupun acestea? 8. Care sunt beneficiile generate de implementarea managementului strategic?
95
CAPITOLUL III
ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI Obiectivele urmrite: nelegerea noiunii de mediu ambiant; Cunoaterea structurii mediului ambiant; nelegerea general; nelegerea noiunii de mediu extern competiional; nelegerea noiunii de grup strategic Cunoaterea i nelegerea influenelor pe care le pot avea diferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei. Coninut: 3.1 Mediul ambiant al firmei prezentare general; 3.2 Analiza mediului extern general i influena sa asupra firmei; 3.3 Analiza mediului extern competiional noiunii de mediu extern
Capitolul IV Analiza i reproiectarea sistemului organizatoric al firmei
i influena sa asupra firmei; 3.4 Analiza grupurilor strategice i influena lor asupra firmei. Concepte i noiuni cheie ntrebri de evaluare a cunotinelor
97
3.1 Mediul ambiant al firmei prezentare general Procesul de analizare a mediului ambiant al firmei, aa cum am vzut n capitolul anterior, reprezint o faz important n cadrul etapei de fundamentare a planului strategic. Firma este un sistem complex, aflat n strns interaciune cu mediul extern sau mediul ambiant, n care i desfoar activitatea. Totodat economia contemporan i mediul ambiant privit n ansamblu se caracterizeaz printr-o turbulen crescut, oblignd astfel firmele s adopte un management flexibil, capabil s reacioneze rapid la modificrile aprute. S-a demonstrat practic faptul c, de-a lungul timpului, firmele care au fost capabile s prentmpine sau s anticipeze schimbrile majore din mediul ambiant, astfel nct s poat valorifica oportunitile aprute i s evite influenele negative, au supravieuit sau chiar au reuit s-i creeze o serie de avantaje competitive, care le-a permis s se dezvolte rapid. Pornind de la aceste considerente, nainte de a se trece la elaborarea planului strategic, se impune ca managementul firmei s identifice i s analizeze cu atenie factorii din mediul extern care influeneaz sau pot influena activitile i rezultatele firmei. Exist numeroase abordri n literatura de specialitate ale mediului ambiant. Unele sunt mai restrictive, altele mai cuprinztoare. n ceea ce ne privete, considerm c definirea mediului extern este cu att mai util i eficient cu ct surprinde i ia n considerare ansamblul
98
Capitolul III Analiza mediului ambiant al firmei
elementelor i evenimentelor externe firmei, care influeneaz sau pot influena n mod direct sau indirect intrrile, deciziile, activitile i rezultatele ntreprinderii. Din definiia prezentat se observ faptul c mediul ambiant nglobeaz o mare varietate de factori cu influene diverse asupra activitii i performanelor firmei. De aceea, considerm c se impune realizarea unei analize secveniale prin gruparea factorilor de mediu n funcie de puterea de influen asupra firmei. Pornind de la aceast idee, mediul ambiant poate fi descompus n urmtoarele trei mari subdiviziuni: a) Mediul extern general; b) Mediul extern competiional; c) Grupurile strategice. 3.2 Analiza mediului extern general i influena sa asupra firmei Mediul extern general cuprinde factorii majori ai mediului ambiant, care acioneaz n mod concomitent asupra tuturor organizaiilor de pe piaa analizat. Influena elementelor componente ale acestui segment al mediului extern asupra firmei pot fi puternice, dar avnd n vedere faptul c au o aciune general, la nivelul tuturor organizaiilor, inclusiv al concurenei, nu se pot crea avantaje competitive majore, care s poat fi exploatate de firma analizat sau de ceilali ageni economici. Factorii din mediul extern general acioneaz lent i pe termen lung asupra ntreprinderii. Avnd n vedere caracterizarea fcut
99
anterior, se pot identifica mai multe categorii de factori aparinnd mediului extern general: Factori economici; Factori manageriali; Factori demografici; Factori naturali; Factori juridici; Factori politici; Factori socio-culturali; Factori tehnici i tehnologici. Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natur economic cu aciune direct sau indirect asupra firmei. n aceast categorie includem: piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, etc. Orice analiz a mediului ambiant al unei firme ncepe cu studiul pieei interne i externe, care furnizeaz informaii importante referitoare la nivelul i structura cererii, segmentele de pia existente, nivelul i structura ofertei, preuri practicate, calitatea produselor i serviciilor, etc. Toate aceste informaii sunt vitale pentru managementul unei ntreprinderi. De calitatea i cantitatea acestora depinde existena i funcionarea eficient a oricrei firme care i desfoar activitatea ntr-o economie de pia. Studierea pieei este o activitate care se desfoar continuu din etapa n care se dorete nfiinarea unei firme, pn la ncetarea activitii. Aceste studii se realizeaz de firme sau instituii specializate pe acest domeniu sau de ctre
100
personalul din departamentul de marketing al ntreprinderii. Schimbrile aprute la nivelul pieei influeneaz n mod direct vnzrile societii, ameninnd existena firmei sau din contr mbuntindu-i poziia pe pia. Astfel, introducerea pe pia a unor produse noi, mai competitive, de ctre concuren, reduce cererea pentru produsele firmei analizate. Aceleai efecte le pot avea reducerile de pre practicate de ctre concuren, oferirea unor servicii suplimentare (livrare gratuit, creterea termenului de garanie etc.), schimbarea preferinelor clienilor, intrarea pe pia a unor firme noi cu produse similare, care se adreseaz aceluiai segment de pia etc. Dup cum se poate observa, la nivelul pieei pot apare numeroase modificri, cu consecine majore asupra firmei. n Romnia postcomunist, una dintre deficienele majore ale firmelor a fost i nc mai este neadaptarea la cerinele pieei, ajungndu-se astfel la falimentarea acestora sau mai grav la crearea i dezvoltarea unor blocaje economice majore, care au afectat i ntreprinderile viabile. Obinuii cu planul unic centralizat, care stabilea producia de realizat i asigura desfacerea, managerii ntreprinderilor de stat au continuat s realizeze aceleai produse i servicii, devenite necompetitive datorit schimbrilor aprute n mediul ambiant. Consecina direct i fireasc a fost diminuarea vnzrilor, creterea stocurilor de produse finite i implicit imposibilitatea relurii ciclului de producie datorit lipsei resurselor financiare. Avnd n vedere influenele majore pe care le
101
poate avea asupra viitorului firmei, n etapa de fundamentare a planului strategic, se impune s se culeag ct mai multe informaii despre piaa pe care activeaz societatea sau pe care intenioneaz s intre n perioada de derulare a strategiei. Odat dobndite aceste informaii se construiesc scenarii prin intermediul crora se determin influenele care pot fi produse asupra societii, lund n calcul tendinele de evoluie a factorilor analizai. Tot n categoria factorilor economici intr prghiile economico-financiare utilizate de ctre stat ntr-o economie de pia pentru realizarea programelor de guvernare i a strategiilor naionale. Aici se include dobnda de refinanare practicat de Banca Naional, regimul taxelor i impozitelor, regimul subveniilor etc. Prin intermediul dobnzii de refinanare se influeneaz sistemul bancar, facilitnd sau restricionnd accesul bncilor comerciale la rezervele Bncii Naionale. Astfel se stimuleaz sau se reduce volumul creditelor acordate de ctre bnci agenilor economici. n funcie de mrimea taxelor i impozitelor stabilite de ctre organele administraiei publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse financiare mai mari sau mai mici pentru refinanarea activitilor i/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftin surs de finanare a ntreprinderilor sunt subveniile. Acestea se acord limitat i numai acelor ramuri economice de importan strategic pentru o ar. Pe plan mondial, cele mai des ntlnite subvenii sunt cele acordate agriculturii sau firmelor care export. n funcie de rezultatul obinut n urma analizrii acestor factori, firma poate stabili dac apeleaz sau nu la credite, poate estima profiturile nete obinute, cheltuielile cu importul sau exportul etc.
102
Alturi de sistemul bancar, ntr-o economie de pia funcional, Bursa reprezint o surs important de finanare a ntreprinderilor i n acelai timp un barometru al strii de funcionare a economiei. Prin emisiunea de aciuni i/sau obligaiuni, firmele pot obine resurse financiare importante, la costuri reduse. Ca barometru economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri sau valoarea diferitelor aciuni indic starea de sntate a economiei, ramurii sau ntreprinderilor respective, oferind astfel oportuniti de investiii pentru firme i informaii utile despre concuren. O alt categorie important de factori ai mediului extern general sunt factorii manageriali. Acetia cuprind ansamblul elementelor de natur managerial, exogene firmei, ce influeneaz direct sau indirect activitatea unitii respective. n aceast categorie putem include: sistemul de organizare al economiei naionale, mecanismele de control i supraveghere exercitate de diferite organizaii asupra firmelor, sistemul informaional conceput la nivel naional pentru culegerea i difuzarea informaiilor, politicile i strategiile naionale i sectoriale, metodele i tehnicile manageriale furnizate de tiin, etc. Aceti factori au influene majore asupra constituirii i funcionrii firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei naionale se realizeaz mprirea pe ramuri, subramuri i sectoare de activitate, cu organizri i reglementri specifice, care afecteaz n mod direct sau indirect ntreprinderile din domeniile respective. Dup cum am precizat anterior, unele sectoare, precum agricultura
103
beneficiaz de subvenii, n altele se pot acorda diferite scutiri la taxe i impozite etc. Acestea pot duce la migrarea unor firme existente ctre domeniile respective de activitate sau la nfiinarea unor noi ntreprinderi. De asemenea subveniile se pot acorda unor subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de activitate (Ex: zootehnia n ansamblu sau doar pentru sectorul de cretere a ovinelor), ducnd astfel la schimbri organizatorice i funcionale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot fi influenai agenii economici din ramurile conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui i a crnii). La nivelul administraiei publice centrale i/sau locale se pot nfiina diferite organizaii menite s ofere consultan de specialitate firmelor. Un alt factor important din aceast categorie l reprezint mecanismele de control i supraveghere. O economie fr un sistem de control i supraveghere bine organizat duce la deteriorarea mediului de afaceri, prin denaturarea concurenei, nmulirea numrului de abuzuri i nclcri ale legilor, cu consecine grave asupra firmelor corecte. n acelai timp realizarea unui control exagerat al firmelor din partea organelor de stat poate duce la ngreunarea activitilor operaionale, suprancrcarea schemei de personal a ntreprinderilor cu personal specializat n ntocmirea de rapoarte, evidene contabile, control intern etc. n funcie de modul de organizare al sistemului de control i supraveghere la nivel naional se realizeaz o serie de modificri organizatorice i funcionale n cadrul firmelor. De exemplu, informatizarea raportrilor oblig firmele s se doteze cu calculatoare, reduce numrul raportrilor
104
prin eliminarea informaiilor redundante, cu efecte pozitive supra diminurii numrului personalului implicat n procesul de contabilizare i raportare. Un sistem de control i supraveghere eficient trebuie s fie nsoit de un mecanism de motivare pozitiv i negativ, adecvat, care s recompenseze firmele care respect legile, i pltesc taxele i impozitele la timp i s sancioneze pe cele care ncalc reglementrile n vigoare. O influen important asupra firmelor o are sistemul informaional existent la nivel naional. Acesta trebuie s asigure o circulaie rapid i eficient a informaiilor att ascendent, de la firme ctre organele administraiei centrale i locale, sub forma unor raportri, ct i descendent asigurnd difuzarea informaiilor centralizate la nivel de subramuri, ramuri i pe ansamblul economiei. Informaii precum rata inflaiei, produsul intern brut, rata de cretere economic pe ansamblul economiei sau pe diferite sectoare de activitate, strategiile naionale i sectoriale, metode i tehnici de management etc., au influene semnificative asupra funcionrii firmelor. Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce acioneaz direct sau indirect asupra firmelor. n aceast categorie intr: numrul populaiei, structura pe sexe, vrst, pregtire profesional, numrul populaiei ocupate, a populaiei active, durata medie de via etc. Avnd n vedere faptul c n managementul modern resursa uman este considerat cea mai important resurs a firmei, analiza factorilor demografici capt o importan din ce n ce mai mare. Pentru
105
firme, populaia are un rol dublu: for de munc i/sau consumatori finali direci sau indireci. Privit ca for de munc, numrul i structura populaiei pot constitui preocupri majore ale firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului de generaii dar i pe termen mediu i scurt, pentru asigurarea dezvoltrii firmei i acoperirea migrrilor de personal de la o firm la alta. Sunt domenii de activitate n care valoarea forei de munc este mult sporit datorit raritii populaiei care dispune de cunotine, caliti i aptitudini corespunztoare profesiilor respective. Privit ca potenial consumator, populaia asigur existena firmei, dndu-i posibilitatea s-i desfac produsele i s-i asigure resursele financiare necesare relurii ciclului de producie. Pentru o serie de domenii de activitate, precum industria cosmeticelor, industria textil, segmentarea populaiei pe sexe i vrste este deosebit de important. Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, relieful, etc. nc din faza de proiectare a unei ntreprinderi i apoi n faza de construcie a acesteia se va ine seama de condiiile de relief i de clim, de necesitatea amplasrii acesteia n apropierea surselor de materii prime, de ap etc. Pentru domenii precum agricultura sau industria extractiv analiza i previzionarea evoluiei factorilor naturali sunt eseniale. Reducerea drastic a unor resurse naturale precum petrolul ar modifica substanial structura economiei mondiale ducnd la dispariia sau reorientarea multor firme
106
din domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, cu repercusiuni majore supra altor ntreprinderi din ramuri conexe. n agricultur, neadaptarea culturilor la condiiile de mediu poate duce la falimentarea agenilor economici din domeniu. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic i diversific, reclamnd un efort deosebit pentru cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul microeconomic. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creterea uneori exorbitant a preurilor, influeneaz costurile de producie, preurile de vnzare, profiturile i rata rentabilitii a firmelor. Prin activitatea desfurat, ntreprinderea influeneaz i ea mediul natural, fie n sensul meninerii i pstrrii acestuia, fie prin degradarea i poluarea lui. n ultima perioad se pune tot mai mult accentul pe exploatarea raional a factorilor naturali i pe dezvoltarea unor ntreprinderi ecologice capabile s pstreze echilibrul ecosistemelor cu care interacioneaz. Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonanelor, decretelor, hotrrilor, deciziilor, ordinelor i instruciunilor emise de instituii ale administraiei publice centrale i locale sau alte organizaii ndreptite s emit astfel de acte juridice, care influeneaz sau pot influena direct sau indirect nfiinarea i funcionarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii juridici asigur cadrul legal n care i desfoar activitatea ntreprinderile. De aceea cunoaterea acestora nu este doar necesar
107
dar i obligatorie pentru respectarea reglementrilor legale i evitarea sanciunilor. Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natur politic care influeneaz n mod direct sau indirect funcionarea firmelor. n aceast categorie intr politica economic specific partidului de guvernmnt, politica social, politica extern, politica altor state i organisme internaionale cu privire la Romnia, firmele romneti, fora de munc, circulaia mrfurilor i a banilor etc. Spre exemplu o politic liberal ncurajeaz mai mult libera iniiativ, realizeaz o intervenie mai redus a statului n economie, promoveaz un regim de taxe i impozite mai redus n timp ce o politic social pune accent pe protecia social, reducerea omajului, fiscalitate mai ridicat pentru susinerea programelor sociale etc. Acordurile ntre state cu privire la evitarea dublei impuneri, circulaia liber a persoanelor, bunurilor i capitalurilor pot favoriza investiiile strine, migrarea forei de munc, crearea unor piee noi de desfacere pentru produsele romneti i n acelai timp creterea concurenei pe piaa intern. n categoria factorilor socio-culturali intr structura social a populaiei, nvmntul, cultura, obiceiurile, tradiiile specifice unui popor sau unor regiuni. nvmntul contribuie la mbuntirea cunotinelor socio-profesionale ale populaiei i la dezvoltarea cultural, oferind firmelor for de munc mai bine pregtit. De asemenea, cultura, obiceiurile i tradiiile sunt elemente de care trebuie
108
s in seama firmele n procesele de organizare a muncii, de motivare, de producie i desfacere. Astfel este cunoscut faptul c populaia din rile asiatice (cel puin generaia mai n vrst) este mai muncitoare n comparaie cu cea european i american, mai ataat fa de firm, considernd de multe ori ntreprinderea mai important dect familia. n prezent, ca urmare a influenelor occidentale, se pare c au loc modificri importante de cultur la nivelul generaiei tinere din Japonia, care este mult mai rebel, mai independent i nu mai sunt aa de ataai fa de firm cum erau naintaii lor. O serie de specialiti n management consider c declinul economic al Japoniei din ultima perioad i are originea n aceast modificare de cultur, care a dus la pierderea unui avantaj competitiv major pe care l aveau firmele japoneze n comparaie cu cele americane i europene. Ca urmare, specialitii japonezi n managementul resurselor umane urmrind s se adapteze la situaia nou creat, ncearc s impun o atitudine nou a firmelor fa de proprii angajai, care se bazeaz pe motivare i mai puin pe ataamentul fa de ntreprindere. Populaia din rile latine este mai dinamic, mai superficial, dar n acelai timp mai creativ n timp ce populaia din rile de origine german este mai ordonat, nclinat spre munca de rutin, pe care o execut cu precizie elveian. Toate aceste diferene necesit din partea managerilor abordri diferite i adaptri la specificul culturilor i tradiiilor locale. Tot legat de cultur este cunoscut faptul c n unele ri, religia sau tradiiile interzic consumul unor alimente (ex: n rile arabe nu se consum carne
109
de porc i sunt interzise buturile alcoolice). Ca urmare o firm care ar ncerca s intre pe aceste pia cu astfel de produse ar ntmpina probleme foarte serioase. n categoria factorilor tehnici i tehnologici intr nivelul tehnic al utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe pia, cercetrile tehnice disponibile n literatura de specialitate i accesibile firmei, capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numrul i calitatea brevetelor i licenelor nregistrate etc. Toate acestea influeneaz gradul de nzestrare tehnic i ritmul nnoirii produselor i tehnologiilor. n domenii precum industria echipamentelor electronice, telecomunicaii, industria medicamentelor etc. durata de via a produselor i tehnologiilor este foarte redus, oblignd firmele la un proces de cercetare i adaptare continu la cerinele pieei i ofertele concurenei.
3.3 Analiza mediului extern competiional i influena sa asupra firmei Cea de-a doua component a mediului ambiant este mediul extern competiional i cuprinde ansamblul firmelor ce se adreseaz aceluiai segment de pia cu produse i/sau servicii similare sau substituibile precum i piaa potenial specific acestora. Ca urmare ntre ntreprinderile care aparin mediului concurenial se d o lupt direct pentru ctigarea unei ponderi ct mai mari
110
din aceiai pia potenial. De aici rezult importana analizei detaliate a acestui mediu n vederea identificrii riscurilor i oportunitilor specifice. Pentru realizarea acestei analize se utilizeaz modelul elaborat de profesorul Michael Porter de la Universitatea Harvard. El identific cinci fore majore care genereaz i controleaz starea competiional dintre firmele ce aparin mediului extern competiional. Acestea sunt: Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competiional; Riscul intrrii pe pia a unor competitori noi; Puterea de negociere a cumprtorilor; Puterea de negociere a furnizorilor; Ameninarea generat de produsele de substituie. Aceste fore acioneaz concomitent i permanent asupra fiecrei firme din mediul extern competiional, ameninndu-i sau consolidndu-i poziia deinut pe pia. De asemenea, trebuie inut cont de faptul c raportul de fore se modific continuu ca urmare a aciunii factorilor din mediul extern general, a deciziilor i aciunilor firmelor i clienilor poteniali ce aparin mediului extern competiional. Din aceste considerente trebuie s se realizeze o monitorizare permanent a acestor fore. O firm aflat n pia ncepe analiza mediului concurenial prin studierea gradului de rivalitate dintre companiile existente pe pia. n aceast etap se identific numrul i mrimea concurenilor,
111
realizndu-se o analiz a structurii competiionale a domeniului sau domeniilor de activitate n care acioneaz firma. n urma analizei se poate obine o structur competiional fragmentat sau consolidat. Structura fragmentat se caracterizeaz prin existena pe pia a unui numr mare de firme mici i mijlocii, fr ca unele dintre ele s fie dominante. Pe o asemenea pia se pot adopta strategii de marketing cu atacarea direct i indirect a segmentului de pia aparinnd concurenilor prin reduceri de pre, calitate crescut a produselor, servicii conexe suplimentare (livrare prompt i gratuit, creterea termenului de garanie, asisten gratuit etc.), promovare agresiv etc. Structura consolidat se caracterizeaz prin faptul c o firm sau un grup restrns de firme au putere dominant pe pia. Dac firma n cauz deine puterea dominant poate adopta o strategie de marketing cu atacarea direct a segmentului de pia al concurenei. n situaia n care nu deine o putere dominant este indicat adoptarea unei strategii bazat pe atacuri indirecte ale concurenei, prin atragerea clienilor nemulumii, prin oferirea unor servicii conexe suplimentare, identificarea unor noi segmente de pia etc. Gradul de competiie poate spori prin intrarea pe pia a unor concureni noi. Printre potenialii competitori se afl companii care, dei nu au acelai domeniu de activitate cu firmele din mediul extern competiional, pot ptrunde oricnd pe piaa respectiv deoarece au potenialul tehnic, organizatoric i uman necesar. Reducerea riscului
112
ptrunderii unor competitori noi pe pia se realizeaz prin impunerea unor bariere de intrare pe pia. Acestea pot fi impuse de ctre firmele existente, de administraia public central sau local sau de specificul domeniului de activitate. Cele mai importante bariere sunt: loialitatea fa de o anumit marc de produse sau firm, ctigat n timp datorit unei caliti foarte bune, tradiiei etc. (ex: loialitatea unor clieni fa de autoturismele Mercedes, considerate ca fiind printre cele mai sigure i fiabile sau loialitatea fa de unele vinuri franuzeti, cu tradiie etc.); economia de scal - permite firmei sau firmelor care o realizeaz s practice preuri mici, care descurajeaz concurena; investiiile mari necesare pentru noii venii n vederea ptrunderii pe o anumit pia (ex: piaa telecomunicaiilor fixe. Este cunoscut faptul c pentru intrarea pe aceast pia este nevoie de investiii substaniale pentru crearea reelei de telecomunicaii. De aceea n marea majoritate a rilor s-au nfiinat autoriti naionale de reglementare a comunicaiilor, care urmresc dezvoltarea concurenei. Pentru aceasta s-au adoptat o serie de reglementri care oblig operatorul cu putere semnificativ pe pia s realizeze interconectarea cu noii venii, interzic subveniile ncruciate etc.); know-howul, brevete, licene (ex: industria medicamentelor, industria chimic etc.); bariere guvernamentale n unele ri se menine monopolul de stat pentru o serie de domenii considerate strategice (ex: industria
113
de aprare, industria energetic etc.), sau se limiteaz numrul firmelor care au dreptul de a opera n anumite domenii. Pe lng aceste bariere legale se mai pot ntlni o serie de bariere ilegale, care intr n categoria practicilor anticoncureniale i sunt pedepsite de lege. Privind la nivel macroeconomic, pentru a avea o economie de pia funcional trebuie s se ncerce diminuarea sau eliminarea barierelor de orice natur, urmrindu-se dezvoltarea concurenei. De aceea n multe ri are loc intervenia statului pentru a limita aceste bariere. O alt for important care se manifest n mediul competiional este puterea de negociere a cumprtorilor. Pentru fundamentarea unei strategii de marketing pertinente, fiecare firm trebuie s analizeze cu atenie care sunt potenialii clieni ai produselor sau serviciilor comercializate i care este puterea de negociere a acestora. n general dac numrul clienilor este mare sau foarte mare i sunt de dimensiuni mici (luai individual nu au o pondere mare n cifra de afaceri a firmei furnizoare), atunci puterea de negociere deinut de acetia este mic. n aceste condiii furnizorul are o libertate mai mare de micare n ceea ce privete stabilirea preurilor, calitatea produselor sau serviciile conexe. Bineneles, toate acestea pot varia n anumite limite, fiind condiionate i de concurena existent pe pia. Pentru a nelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui magazin care vinde pine. n
114
general acesta se adreseaz cumprtorilor persoane fizice, care sunt muli ca numr iar ponderea individual n cifra de afaceri a magazinului este foarte mic. Ca atare puterea de negociere a clienilor este mic i accept preul impus de furnizor. Dac magazinul n cauz este singurul din zon atunci are o libertate mare n stabilirea preului. Dac ns n zona respectiv mai sunt i alte magazine care comercializeaz pine, atunci puterea de negociere a cumprtorilor crete iar libertatea de micare a magazinului n stabilirea preului scade, existnd posibilitatea unei migrri masive a clienilor ctre concuren. Ca o concluzie se pot identifica urmtoarele situaii n care puterea de negociere a cumprtorilor este mare: pe pia sunt muli furnizori de dimensiuni mici iar clienii sunt puini i de dimensiuni mari (ex: productorii de piese auto din Romnia sunt n numr mare, n timp ce productorii de autoturisme sunt puini Dacia i Daewoo); cumprtorii solicit cantiti mari de produse i pot negocia pe ansamblu preul lor (ex: hipermarketurile, lanurile de magazine cash&carry deoarece cumpr cantiti mari de produse de la proprii furnizori obin de regul preuri mici); concurena pe piaa respectiv este foarte mare ca urmare cumprtorii i exercit puterea de negociere pentru obinerea unor preuri ct mai mici; cumprtorii au capacitatea s
115
realizeze o integrare pe vertical. n aceste condiii furnizorul nu ar pierde doar un client important, ci s-ar confrunta cu un concurent puternic, capabil s i ia i ceilali clieni. Dup cum se tie o firm pentru a putea avea ieiri trebuie s-i asigure intrri de calitate la preuri accesibile. Ca atare, pe lng piaa din aval, trebuie s analizeze cu atenie piaa din amonte sau piaa furnizorilor. Pe aceast pia se manifest cea de a patra for a mediului extern competiional puterea de negociere a furnizorilor. Se poate aprecia c furnizorii au putere mare de negociere n urmtoarele situaii: furnizorii sunt puini iar clienii sunt muli i de dimensiuni mici; produsele sunt puternic difereniate, astfel nct este dificil pentru cumprtori s treac de la un furnizor la altul; ponderea clientului n cifra de afaceri a furnizorului este redus. Concurena de pe o pia poate fi accentuat de firmele care realizeaz produse de substituie. Acestea pot nlocui produsele realizate de firmele aflate n mediul extern competiional, deoarece satisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi substituit cu ceaiul negru. Ieftinirea videoconferinelor duce la reducerea cltoriilor. n acest caz serviciul de transport este substituit de cel de telecomunicaii. Dei la prima vedere o parte dintre produsele substituibile par a se adresa unor segmente de pia diferite, sau satisfac nevoi
116
diferite, la modificri substaniale de pre, calitate, accesibilitate (se afl la distan mai mare), clienii i pot schimba preferinele. De exemplu vara cnd preul buturilor rcoritoare crete foarte mult sunt multe persoane care le nlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele verde. De aceea, cnd se gndesc s realizeze modificri de pre, calitate, servicii conexe, firmele, pe lng concurena direct trebuie s ia n considerare furnizorii de produse substituibile i s analizeze pragul de suportabilitate al clienilor poteniali (limita maxim a modificrilor negative pe care clientul o accept fr s migreze ctre alte produse). 3.4 Analiza grupurilor strategice i influena lor asupra firmei Cea de a treia component a mediului ambiant o reprezint grupurile strategice. Acestea exercit influena cea mai puternic asupra firmei, incluznd ansamblul ntreprinderilor cu care se intr n competiie direct. Companiile componente ale unui grup strategic au acelai obiect de activitate, sunt, n general, de mrime sensibil egal, adopt strategii similare i se adreseaz unor segmente de pia comune. Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite se aseamn foarte mult n ceea ce privete abordrile eseniale (tehnologiile folosite, politici de preuri, canale de distribuie, controlul calitii etc.), dar ele difer de la un grup la altul. Concluzionnd, se pot distinge urmtoarele idei: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii grupurilor strategice. De aceea,
117
intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern competiional dar din grupuri diferite; Cu ct strategia i mrimea companiilor aparinnd diferitelor grupuri strategice sunt mai apropiate, cu att crete mai mult intensitatea competiiei dintre grupuri; Aplicarea modelului celor cinci fore la grupuri diferite conduce la rezultate diferite. n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de grupuri strategice. De exemplu, n industria produselor farmaceutice exist dou grupuri strategice mai importante. Un prim grup este format de firmele Merck, Pfizer, Eli Lillz i altele similare, care se caracterizeaz prin investiii masive n cercetare i dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat, urmrind obinerea unor venituri importante n urma brevetrii descoperirilor realizate. Acesta sar putea numi grup lider sau conductor deoarece sunt deschiztori de drumuri i i asum riscurile inerente cercetrilor. Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup imitator, deoarece el cumpr brevetele i fabric medicamentele cu costuri de producie ct mai mici. n cadrul acestui grup format din companii precum Marion Labs, Carter Wallace i ICN Pharmaceuticals, competiia se axeaz ndeosebi pe preuri. Avnd n vedere c realizeaz produse similare sau aceleai produse, prin achiziionarea brevetelor de la firmele din primul grup, obiectivul urmrit este reducerea ct mai mult a costurilor de producie astfel nct s
118
poat comercializa produsele la preuri competitive. Concepte i noiuni cheie: firma, mediul ambiant, mediul extern general, mediul competiiona, grupuri strategice, factori economici, factori manageriali, factori demografici, factori naturali, factori juridici, factori politici, factori socioculturali, factori tehnici i tehnologici, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bariere de intrare pe pia, produse de substituire. ntrebri de evaluare a cunotinelor: 1. Ce este mediul ambiant? 2. Care este structura mediului ambiant? 3. Ce nelegei prin mediul extern general? 4. Care sunt principalele tipuri de factori specifici mediului extern general? 5. Cum influeneaz factorii din mediul extern general strategia unei societi comerciale? 6. Ce este mediul extern competiional? 7. Ce se nelege prin puterea de negociere a cumprtorului, respectiv a furnizorului? 8. Cum influeneaz puterea de negociere a cumprtorilor, respectiv a furnizorilor strategia firmelor? 9. Care sunt principalele bariere de
119
intrare pe pia? 10. Ce sunt grupurile strategice?
120
CAPITOLUL IV
ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI Obiectivele urmrite:

Cunoaterea
i nelegerea noiunii de funciunilor firmei i
organizare procesual;
Cunoaterea
coninutul acestora;
Cunoaterea
i nelegerea noiunii de
organizare structural; nelegerea diferenei dintre organizarea structural formal i informal; nelegerea
Cunoaterea
noiunilor etapelor
de
structur de
organizatoric i organigram; procesului reproiectare a structurii organizatorice. Coninut: 4.1 Organizarea procesual 4.2 Organizarea structural 4.3 Analiza i reproiectarea sistemului
organizatoric Concepte i noiuni cheie ntrebri de evaluare a cunotinelor
122
Privind firma n viziune sistemic, aceasta cuprinde patru mari subsisteme interdependente, supuse n permanen aciunilor diferiilor factori ai mediului ambiant. Acestea sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional; subsistemul metodologic. Abordarea sistemic are avantajul c scoate n eviden complexitatea i dinamismul structurilor, relaiilor i activitilor dintr-o ntreprindere i diversitatea interaciunilor dintre acestea pe de o parte, i firm i supra-sistemele din care face parte aceasta, pe de alt parte. Adoptarea managementului strategic ntr-o firm presupune acordarea unei atenii sporite funcionrii corespunztoare, pe termen lung, a tuturor subsistemelor din cadrul organizaiei. Numai astfel, sistemul privit n ansamblul su, nregistreaz performane ridicate. De asemenea, componentele sistemului se afl ntr-o strns interdependen, astfel c modificrile care se aduc la nivelul unui subsistem genereaz, de cele mai multe ori ajustri la nivelul celorlalte. Dup cum am vzut n capitolul II, n etapa de elaborare a planului strategic, o faz important o reprezint dimensionarea resurselor. Acestea pot fi: umane (numr, pregtire, specializare, pondere posturi de management n ansamblul posturilor etc.); financiare (precizarea sumelor, precizarea
123
provenienei acestora etc.); informaionale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, surse de provenien etc.); materiale (maini i utilaje folosite, mod de organizare a acestora tehnologia aleas etc.). Pentru dimensionarea acestor resurse se apeleaz la sistemul informaional, sistemul organizatoric, sistemul decizional i sistemul metodologic din cadrul firmei. n etapa de implementare a planului strategic se elaboreaz politicile i programele specifice. Pentru operaionalizarea acestora este nevoie s se asigure o anumit structur i funcionalitate pentru cele patru subsisteme. De aceea, n planul strategic este prevzut o faz distinct, care presupune analizarea funcionalitii acestor subsisteme prin prisma nevoilor generate de strategia formulat i reproiectarea lor astfel nct s permit realizarea obiectivelor propuse. Avnd n vedere importana celor patru subsisteme n procesul de operaionalizare a managementului strategic, n capitolele IV, V, VI i VII am realizat o prezentare i o metodologie de analiz i reproiectare a acestora. Subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesual i structural a firmei. 4.1 Organizarea procesual Prin acest tip de organizare se asigur descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n componente simple (operaiuni, timpi, micri) i regruparea lor
124
dup anumite criterii n vederea repartizrii ctre personalul unitii pentru a fi ndeplinite. n procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de munc se pot utiliza urmtoarele criterii: - natura obiectivelor de realizat; - gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar; - pregtirea profesional a personalului; - metodele i tehnicile ce vor fi utilizate n activitatea managerial; Componentele organizrii procesuale sunt: funciunile ntreprinderii; activitile; atribuiile; sarcinile. Prin funciune se nelege totalitatea activitilor omogene sau cu caracter complementar care urmeaz a fi realizate de persoane cu anumit specializare, utiliznd anumite metode i tehnici pentru ndeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu funciunea comercial. Activitatea se definete prin totalitatea atribuiilor omogene sau nrudite ce sunt atribuite personalului cu o anumit specializare, n vederea ndeplinirii unui obiectiv derivat de gradul II. Spre exemplu activitatea de marketing sau de aprovizionare din
125
cadrul funciunii comerciale. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor ce urmeaz a fi executate de personal cu o specializare ngust n vederea ndeplinirii unui obiectiv specific. Se execut periodic i uneori continuu. De exemplu atribuia de analiz a concurenei, care i revine unei pri a personalului care desfoar activitatea de marketing. Sarcina este componenta de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce trebuie realizat de ctre o persoan n vederea ndeplinirii unui obiectiv individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a studia preurile practicate de concuren la produsele similare cu cele realizate de firma n cauz. Dup cum se poate observa, funciile, atribuiile i sarcinile formeaz un sistem piramidal avnd la baz sarcinile iar n vrf funciunea aferent (fig. 4.1).
Fig. 4.1 Sistemul piramidal funciune-
126
Funciun e Activiti Sarcini Atribuii

activiti-atribuii-sarcini
De-a lungul timpului au fost identificate i definite diferite funciuni ale firmei de ctre o serie de specialiti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a identificat urmtoarele funciuni: tehnic; financiar; contabil; comercial; de securitate; de personal; administrativ. Analiznd coninutul acestora din punct de vedere al activitilor, atribuiilor i sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibiliti de unire a unora i s-a remarcat absena unor activiti specifice ntreprinderilor. Astfel funciunea de personal i funciunea administrativ cuprind multe activiti comune. n funciunea financiar i funciunea contabil se regsesc activiti omogene. De asemenea, nu sunt identificate activitile referitoare la producie, funciunea tehnic avnd un spaiu de manifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat faptul c funciile formulate de Fayol nu cuprind activiti i atribuii ale firmei privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adepii colii sistemice au formulat urmtoarele cinci funciuni ale ntreprinderii, care elimin deficienele anterioare: 1) funciunea de cercetare - dezvoltare; 2) funciunea de producie;
127
3) funciunea financiar contabil; 4) funciunea comercial; 5) funciunea de personal. 1) Funciunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii, prin intermediul crora se asigur dezvoltarea acesteia. n cadrul acestei funciuni putem identifica urmtoarele activiti: previziune; concepie tehnic; concepie managerial. Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul crora se elaboreaz proiectele strategiilor i politicilor firmelor, concretizate n planuri i programe defalcate calendaristic i pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin intermediul acestei activiti se pun bazele managementului strategic. Activitatea de concepie tehnic cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul crora se realizeaz cercetarea fundamentat i aplicativ n domeniul tehnic, n cadrul firmei. Din pcate n ara noastr sunt foarte puine firme care desfoar aceast activitate, afectnd negativ competitivitatea acestora pe pia. Cercetarea fundamental presupune desfurarea unor activiti cu scopul de a mbogi
128
patrimoniul general al tiinei. Cercetarea aplicativ cuprinde activiti prin intermediul crora se rezolv o serie de probleme cerute de procesul de producie desfurat n cadrul ntreprinderii. Activitile de cercetare fundamental i aplicativ n domeniul tehnic pot avea ca obiective: descoperirea unor legitii, formularea unor principii, crearea i dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea unor proiecte privind atragerea n circuitul economic a unor noi resurse materiale i energetice, etc. La nivelul ntreprinderii pentru desfurarea activitii de cercetare pot fi ntlnite compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetri i ncercri continund cu centre de cercetare i dezvoltare tehnologic i ajungnd la institute specializate n cercetare tiinific. Activitatea de concepie managerial cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul crora se realizeaz cercetarea fundamental i aplicat n domeniul managementului n cadrul firmei. Activitile de cercetare fundamental i aplicativ n domeniul managementului pot avea ca obiective: descoperirea unor legitii, formularea unor principii de management n general sau specifice diferitelor subsisteme ale acestuia, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme, metode i tehnici de management, adaptarea i aplicarea celor existente
129
etc. 2) Funciunea de producie cuprinde ansamblul activitilor din cadrul ntreprinderii, prin care are loc combinarea i transformarea resurselor materiale n produse finite, semifabricate i servicii, se creeaz nemijlocit condiiile tehnicomateriale, organizatorice i de servire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. n funcie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii n produse finite i semifabricate, activitile se mpart n activiti de baz i auxiliare. Activitile de baz sunt cele care particip nemijlocit la transformarea obiectului muncii n produse finite i semifabricate. n aceast categorie intr activitatea de fabricaie, control tehnic de calitate etc. Atribuiile specifice acestor activiti sunt variate. Ele difer de la o firm la alta n funcie de obiectul de activitate, tehnologia aleas, modul de organizare .a. De exemplu ntr-o fabric productoare de autoturisme se pot ntlni urmtoarele atribuii: prelucrarea mecanic a tablei n vederea obinerii caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea motorului, montarea uilor, a asiului, roilor etc. Activitile auxiliare nu contribuie n mod nemijlocit la transformarea obiectului muncii n produse finite i semifabricate ci asigur condiiile tehnico materiale i de servire necesare desfurrii activitilor de baz. n aceast
130
categorie intr activiti de ntreinere i reparare a utilajelor i instalaiilor, activiti de producie i ntreinere a sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor, activiti de producie i transport a diverselor feluri de energie etc. n funcie de natura proceselor de munc desfurate, n cadrul funciunii de producie se disting urmtoarele activiti principale: programarea, lansarea i urmrirea produciei cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul crora: o se stabilesc tipul de produse i servicii care urmeaz s fie realizate n anumite perioade de timp, precum i cantitile aferente acestora, cu respectarea anumitor tehnologii, fluxuri tehnologice i consumuri normate de materii prime i for de munc; o se ntocmesc o serie de documente i instruciuni de realizare a produciei, care se distribuie executanilor; o se verific modul de realizare a produciei i de respectare a documentaiei i instruciunilor specifice; fabricaia cuprinde ansamblul atribuiilor prin care are loc transformarea materiilor prime, materialelor i semifabricatelor n produsele finite i serviciile care constituie obiectul de activitate de baz al firmei; controlul tehnic de calitate cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul crora se verific calitatea resurselor materiale i a
131
produselor finite prin compararea lor cu standardele i normele de calitate stabilite n prealabil; ntreinerea i repararea utilajelor cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul crora se urmrete meninerea echipamentelor de producie n stare bun de funcionare, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii fizice i n msura posibilului, a celei morale; producia auxiliar - cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul crora se urmrete asigurarea condiiilor pentru buna desfurare a activitilor de baz n cadrul firmei. Aceast funciune cunoate o continu dezvoltare datorit cerinelor mediului ambiant i rezultatelor obinute n urma activitii de cercetare dezvoltare. 3) Funciunea financiar contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare procesului de producie i dezvoltrii firmei precum i evidena valoric a fenomenelor economice din cadrul acesteia. Din definiia funciunii rezult c n cadrul acesteia se desfoar urmtoarele activiti: financiar; contabil; de control financiar de gestiune. Activitatea financiar nglobeaz ansamblul atribuiilor prin care se determin necesarul de
132
resurse financiare i se procur acestea n vederea realizrii n bune condiii a obiectivelor stabilite. Activitatea contabil cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare din firm. Activitatea de control financiar de gestiune are n vedere desfurarea atribuiilor prin care se verific respectarea normelor legale i regulamentele i instruciunile interne cu privire la evidena, utilizarea i gestionarea resurselor materiale i financiare ale firmei. 4) Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor prin intermediul crora se urmrete o ct mai bun integrare a firmei n mediul ambiant, asigurndu-se intrri de materii prime i materiale de calitate, la preuri accesibile, adaptarea ieirilor de produse i servicii la cerinele pieei i asigurarea desfacerii produciei. n cadrul acestei funcii se pot distinge urmtoarele activiti: a) activitate de marketing; b) activitate de aprovizionare cu materiale i resurse energetice; c) activitate de desfacere (vnzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de ctre ntreprindere. a) Activitatea de marketing are un caracter complex i se poate desfura pe piaa din amonte i din aval.
133
Marketingul pe piaa din amonte are ca obiectiv identificarea surselor de aprovizionare, determinarea nivelului cererii i ofertei de resurse materiale i energetice, nregistrarea fluctuaiilor preurilor pe piaa furnizorilor, situaia concurenei pe aceast piaa, condiiile specifice de livrare a resurselor materiale i energetice pe diverse piee sau de ctre diveri furnizori. Activitatea de marketing pe piaa din aval presupune identificarea pieei poteniale pentru produsele i serviciile realizate de firm, realizarea segmentrii pieei dup diferite criterii, identificarea i monitorizarea permanent a preferinelor consumatorilor n vederea adaptrii corespunztoare a ofertei, identificarea i analizarea concurenei, identificarea celor mai adecvate canale de promovare a produselor, promovarea produselor etc. b) Activitatea de aprovizionare cu materiale i resurse energetice presupune alegerea furnizorilor, testarea credibilitii acestora, negocierea i ncheierea contractelor de aprovizionare, transportul materialelor i a altor resurse de ctre ntreprinderea consumatoare, elaborarea de planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea nivelului stocurilor de resurse materiale i a metodelor de urmrire i control a acestora, asigurarea gestionrii resurselor materiale i energetice n depozite, organizarea alimentrii cu materiale i alte resurse a consumatorilor interni. c) Activitatea de desfacere (vnzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de ctre ntreprindere, ca i cea de aprovizionare, se bazeaz n mare parte pe activitatea de marketing,
134
cu deosebirea c aprovizionarea valorific informaiile oferite de marketingul de pe piaa din amonte, n timp ce desfacerea pe cele specifice pieei din aval. Aceast activitate presupune stabilirea relaiilor cu principalii consumatori i concretizarea acestora n contracte de vnzare - cumprare, elaborarea programului de desfacere i fundamentarea acestuia pe baza volumului total de desfacere, a stocurilor iniiale de produse finite i a stocurilor finale de produse finite, denumite i stocuri de desfacere, organizarea reelei de distribuie, organizarea de magazine proprii de desfacere, asigurarea serviciilor post vnzare, transport, garanie, service. 5) Funciunea de personal cuprinde ansamblul atribuiilor care urmresc asigurarea resurselor umane n cantitatea i structura cerut de complexitatea proceselor de munc specifice firmei, precum i utilizarea, dezvoltare i motivarea corespunztoare a acestora. Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea i desfurarea proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregtirii profesionale a personalului, asigurarea unor reciclri i perfecionri pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competenei profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare i de motivare, care s determine cointeresarea personalului n realizarea sarcinilor i
135
atribuiilor. Dup cum se poate observa, componena i structura funciunilor ntreprinderii este complex i diversificat. De asemenea trebuie remarcat faptul c ntre funciunile ntreprinderii se manifest o puternic interdependen i un schimb permanent de resurse (informaionale, materiale, financiare, umane). La nceputul managementului tiinific, att specialitii, ct i practicienii, acordau o atenie sporit funciunii de producie. Treptat ns, odat cu apariia societii de consum i a supraproduciei a aprut problema desfacerii produselor realizate. De asemenea resursele materiale au devenit din ce n ce mai rare i era nevoie de eforturi susinute i bine organizate pentru procurarea acestora la preuri i caliti corespunztoare. Ca urmare funciune comercial a cptat o importan tot mai mare. Din pcate la noi n ar sunt foarte muli manageri care au rmas la vechea concepie i produc fr s aib asigurat desfacerea, nu organizeaz compartimente de marketing funcionale care, aa cum am vzut, asigur informaii vitale celorlalte activiti din cadrul funciunii comerciale i firmei n ansamblul su. Rezultatul este vizibil, realizarea produciei pe stoc, falimentarea firmelor i/sau generarea blocajelor financiare n economie. 4.2 Organizarea structural Aceasta reprezint a doua component a organizrii firmei. Ea se bazeaz n mare msur pe rezultatele organizrii procesuale. Are n vedere
136
repartizarea pe posturi, funcii i compartimente a activitile, atribuiile i sarcinile stabilite prin organizarea procesual, astfel nct s se poat ndeplini sistemul de obiective al firmei. Din punct de vedere al implicrii conducerii firmei n procesul de organizare, organizarea structural poate fi: formal; non-formal sau informal. 4.2.1 Organizarea structural formal a) Organizarea structural formal se concretizeaz n structura organizatoric a firmei. Aceasta poate fi definit prin ansamblul de persoane, verigi structurale i relaii specifice, stabilite de ctre managementul de nivel superior al firmei, astfel nct s asigure premizele organizatorice de ndeplinire a obiectivelor ntreprinderii. ntreprinderea poate fi privit ca sistem. n acest caz structura organizatoric se poate definii prin ordinea relativ stabil, calitativ determinat a conexiunilor dintre componentele sistemului, impus prin reglementri emise de conducerea societii. Organizarea structural a firmelor este considerat sistemul osos al acesteia. De calitatea ei depinde funcionalitatea i performanele organizaiei. n literatura de specialitate se delimiteaz urmtoarele componente specifice organizrii
137
structurale formale: posturile; funciile; compartimentele; nivelele ierarhice; ponderile ierarhice; relaiile structurale sau organizatorice. Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini, competene i responsabiliti n vederea repartizrii lor unei persoane, denumit titular de post. n funcie de specificul obiectivelor, postul presupune desfurarea unor procese de munc care pot fi de execuie sau de conducere. Pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i sarcinilor atribuite, fiecare post dispune de o anumit competen, manifestat prin autoritatea formal i profesional iar titularul postului trebuie s-i asume anumite responsabiliti specifice poziiei pe care o ocup n cadrul firmei. Autoritatea formal este atribuit titularului postului de ctre managementul de nivel superior, i specific mijloacele pe care acesta le are la dispoziie pentru ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale. Autoritatea formal poate fi de dou feluri: 1) ierarhic 2) funcional. 1) Autoritatea formal ierarhic - permite titularului de post s influeneze n mod direct i indirect activitile i deciziile subordonailor prin
138
elaborarea unor decizii, indicaii, ordine ce privesc realizarea unor sarcini. 2) Autoritatea formal funcional - asigur titularului de post posibilitatea de a stabili condiii, regulamente prin intermediul crora s se specifice cum pot fi ndeplinite sarcinile i obiectivele, fr ns a avea posibilitatea de a le impune n mod direct altor persoane din cadrul firmei. Acestea sunt prezentate i supuse aprobrii unor manageri care, prin autoritatea ierarhic de care dispun acetia din urm, le pot impune diferiilor subordonai. Autoritatea profesional - se definete prin nivelul de cunotine profesionale, experiena acumulat de ctre titularul de post astfel nct s poat face fa sarcinilor ce-i revin. Aceasta reprezint sau ar trebui s reprezinte suportul autoritii formale. Responsabilitatea - poate fi definit prin obligaia de a ndeplinii toate sarcinile atribuite n condiiile i cu rezultatele cerute. Pe baza responsabiliti se pot acorda stimulente materiale i morale sau se pot aplica sanciuni titularului de post. Funcia cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de vedere al caracteristicilor principale. Asemntor postului i funcia poate fi de execuie i de conducere sau managerial. Compartimentul grupeaz posturi care desfoar sarcini cu caracter omogen sau complementar pentru a asigura realizarea
139
acelorai obiective derivate, specifice unui anumit domeniu bine delimitat, care i desfoar, de regul, activitatea pe acelai amplasament i ntre care se manifest relaii organizatorice strnse i frecvente. Exemple de compartimente pot fi: compartimentul de marketing, de aprovizionare, de contabilitate etc. Ele pot lua forma unor ateliere, servicii, secii, laboratoare, birouri etc. n funcie de specificul preponderent al posturilor care alctuiesc compartimentele, acestea pot fi operaionale sau funcionale. Compartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c realizeaz sau particip la realizarea obiectului de activitate al firmei prin transformarea nemijlocit a obiectului muncii n produs finit sau prin asigurarea condiiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare fabricrii produselor sau prestrii serviciilor. n categoria acestora intr compartimentele de aprovizionare, desfacere, transport, seciile de producie, atelierele de ntreinere i reparaii etc. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul de nivel superior i mediu al firmei i acord asisten de specialitate compartimentelor operaionale precum i celorlalte compartimente funcionale din cadrul ntreprinderii. n aceast categorie pot fi incluse urmtoarele compartimente: marketing, organizare, engeneering, concepie tehnic, etc. Aceste compartimente dispun doar de autoritate profesional, stabilind relaii funcionale cu celelalte compartimente.
140
ncadrarea unor compartimente n categoria celor ierarhice sau funcionale difer de la firm la firm. Spre exemplu, n unele societi, pentru a crete eficiena i a pune n valoare importana compartimentului de marketing, acesta dispune de autoritate ierarhic, stabilind de exemplu relaii ierarhice cu compartimentele de aprovizionare i desfacere. Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor structurii organizatorice care se afl plasate la aceeai distan de consiliul de administraie. Toate componentele de pe un nivel ierarhic au acelai grad de subordonare. Ponderea ierarhic poate fi definit prin numrul de subordonai direci ce revin unui manager. Ponderea ierarhic crete pe msura coborrii spre nivelele ierarhice inferioare. Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic asigur amplasarea fiecrei componente (post, funcie, compartiment) n cadrul structurii organizatorice. Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre posturile i compartimentele structurii organizatorice, instituite prin reglementri oficiale. Ele influeneaz nivelul i ponderea ierarhic. n general, se delimiteaz trei categorii de relaii organizatorice: a) de autoritate;
141
b) de cooperare; c) de control. a) Relaiile de autoritate pot fi la rndul lor: ierarhice, funcionale i de stat major. n virtutea relaiilor de autoritate de tip ierarhic structurile organizatorice de nivel superior pot elabora ordine i dispoziii pe care le impun structurilor organizatorice subordonate. Relaiile de autoritate de tip funcional sunt cele care se stabilesc ntre structurile organizatorice cu atribuii funcionale i celelalte structuri organizatorice. Relaiile de stat major apar atunci cnd unei persoane sau unui grup de persoane i se deleag de ctre un manager de nivel superior sarcina soluionrii unor probleme complexe care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul c autoritatea formal specific relaiilor de stat major este atribuit pe perioade limitate, de regul pn la soluionarea problemei care a generat instituirea acestui tip de relaii. b) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi i compartimentele care particip la realizarea unei aciuni complexe. Acest tip de relaie presupune egalitate n drepturi i obligaii pentru toate compartimentele sau posturile care coopereaz. c) Relaiile de control se stabilesc ntre componente ale structurii organizatorice specializate i care au atribuii n domeniul controlului i celelalte componente ce urmeaz a fi controlate. Ele nu presupun subordonarea fa de
142
compartimentul de control. Componentele structurii organizatorice cu rol de control constat, identific cauze i sugereaz soluii care devin obligatorii numai dup ce managerul a elaborat o decizie n acest sens. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice poart denumirea de organigram. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi: general; parial. Organigrama general reprezint ntreaga structur organizatoric a firmei, n timp ce organigrama parial se refer doar la o parte a acesteia, reprezentnd n detaliu un anumit domeniu (comercial, tehnic, de producie, contabil). Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt de trei feluri: a) piramidale; b) orizontale de la stnga la dreapta; c) circulare. a) Organigrama piramidal plaseaz adunarea general a acionarilor sau asociailor n vrf, avnd n subordine celelalte posturi i compartimente, cu respectarea nivelurilor i ponderilor ierarhice, precum i a relaiilor organizatorice specifice (fig.4.2). b) Organigrama orizontal de la stnga la dreapta Director tehnic de producie;
143
A.G.A. C.A. Manager general Director comercial; Director resurse umane; Director financiar contabil; Legend: A.G.A. Adunarea General a Acionarilor C.A. Consiliul de Administraie
144
financiar
Capitolul IV Analiza i reproiectarea sistemului organizatoric al firmei AGA
C.A Manager general
Atelier 1
Secia 2
Secia 1
aprovizionare
marketing
vnzri
Director tehnic
21; 3
34; 6
12; 2
7;1
3;1
10; 2
7;1
3;1
Fig. 4.2 Organigram piramidal
145
control financiar de gestiune

3;1
Director comercial
Director resurse umane
Director financiar - contabil
contabilitate
financiar
146
c) Organigrama circular plaseaz n centrul cercului managementul de vrf, urmat de restul structurilor organizatorice, plasate pe cercuri concentrice aflate la diferite distane fa de managementul de vrf, n funcie de nivelurile ierarhice specifice (fig. 4.3). Legend: AGA Adunarea General a Acionarilor C.A. Consiliul de Administraie
Fig. 4.3 Organigram circular
Organigrama cel mai des ntlnit este cea piramidal. La elaborarea acesteia trebuie s fie respectate urmtoarele reguli: toate componentele organizatorice aflate pe acelai nivel ierarhic se reprezint la aceiai distan fa de adunarea general a acionarilor; se folosesc simboluri de mrimi diferite pentru
147
fiecare nivel ierarhic, descrescnd de la vrf ctre baz; se specific relaia de subordonare prin trasarea unor sgei sau linii; pentru fiecare component se va specifica n partea de jos a reprezentrii numrul total de personal din care pe posturi de conduceri; pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor mari organigrama se elaboreaz secvenial cu precizarea punctelor de legtur; pentru fiecare organigram se elaboreaz o legend pentru a explica simbolurile folosite. Organigrama este descris n detaliu n regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii (R.O.F.). Acesta are dou pri: Prima parte specific planului legal de constituire i funcionare a firmei, prezint organigrama, obiectul de activitate i realizeaz o descriere sumar a procesului de producie specific firmei. A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse n structura organizatoric a firmei. Se prezint compartimentele, modul de organizare a acestora i toate posturile pe care le conin. Pentru fiecare post se ntocmete fia postului. Aceasta cuprinde: o denumirea postului; o relaiile organizatorice cu celelalte posturi (se subordoneaz postului X, are n subordine posturile Z i Y etc.) o obiectivele individuale, sarcinile, competenele de aciune i
148
responsabilitile titularului de post; o cunotinele, calitile i aptitudinile pe care trebuie s le posede titularul de post pentru ndeplinirea cu succes a obiectivelor i sarcinilor specifice postului ocupat. Pe lng regulamentul de organizare i funcionare, n cadrul firmelor se ntocmete regulamentul de ordine intern (R.O.I.), care specific drepturile i obligaiile angajailor. Aceste documente, pentru a-i ndeplini rolul pentru care au fost ntocmite, trebuie aduse la cunotina personalului. Fiecare angajat trebuie s semneze pe fia postului pe care l ocup i o declaraie prin care i asum drepturile i obligaiile cuprinse n regulamentul de ordine interioar i regulamentul de organizare i funcionare a societii. Din pcate n marea majoritate a ntreprinderilor din Romnia lipsesc aceste documente organizatorice, sunt ntocmite incorect sau mai ru, dei s-a depus efort pentru realizarea lor, nu sunt aduse la cunotina angajailor. Toate acestea, conduc la instaurarea unui haos n firm, datorat faptului c cea mai mare parte a angajailor nu-i cunosc atribuiile, competenele i responsabilitile, nu tiu care sunt relaiile formale din cadrul societii, acestea fiind nlocuite de cele mai multe ori de relaiile informale. Rezultatul previzibil este nendeplinirea sarcinilor de serviciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere profesional cu
149
sarcini aparinnd unor posturi ai cror titulari nu le realizeaz corespunztor, nendeplinirea deciziilor i indicaiilor superiorilor ierarhici, ducnd astfel la erodarea autoritii de care acetia dispun etc. 4.2.2 Organizarea structural informal sau non-formal Structura organizatoric este componenta formal a ntreprinderii. n afara acesteia n cadrul firmei i exercit influena asupra managementului o structur non-formal sau informal. Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane i relaiile dintre ele, constituite ntmpltor pe baza comuniunii de interese, idei, revendicri etc. n cadrul structurii informale se disting urmtoarele componente: grupul non-formal; liderul non-formal; rolurile jucate de membrii grupului; normele de grup; relaiile informale. Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate variabile de timp, care au interese, idei comune. Acesta apare ntmpltor, i desfoar activitatea pn la rezolvarea cerinelor, dup care dispare. Liderul non-formal este un component al grupului informal care asigur conducerea acestuia n virtutea rolului ctigat. El este capabil s lanseze o idee care s fie acceptat de ntreg grupul sau s preia o idee aprut n grup i s o susin sau s o argumenteze, fiind ulterior
150
acceptat de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul. Pentru ntrirea autoritii este indicat ca managerul s devin liderul grupului sau grupurilor informale constituite la nivelul persoanelor aflate n subordinea sa. Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestrilor pe care membrii grupului le ateapt de la un individ din cadrul acestuia. Este rezultatul interaciunilor dintre membrii grupului, dar i al caracterului, personalitii, cunotinelor i aptitudinilor individului. Astfel, rolul de lider este de regul, asumat de indivizi cu o personalitate puternic, care tiu s exploateze slbiciunile celor din jur i s-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese. Normele reprezint ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul crora sunt judecate comportamentele i atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie elementele care delimiteaz n mod vizibil un grup de altul. Relaiile informale cuprind ansamblul interdependenelor dintre membrii unui grup informal sau dintre grupuri, reglementate prin normele de grup i perceptele comune. Suportul acestora l constituie comunicarea informal. n funcie de relaiile informale ce se manifest ntre diferite grupuri non-formale se pot distinge: grupurilor independente acestea susin idei diferite fr s existe o relaie de
151
intercondiionare. Pentru rezolvarea problemelor, managerul firmei trebuie s analizeze cu atenie problemele susinute de toate grupurile, s identifice problemele care sunt favorabile firmei i s le rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt justificate s se aduc argumente liderului non-formal care odat lmurit va aciona pentru desfiinarea grupului; grupuri n sistemul uvi apare un prim grup care susine o anumit idee, aceast idee genereaz alt idee grupului urmtor i tot aa. Problema principal a managerului este de a sesiza care este grupul generator al primei idei. Odat descoperit se analizeaz problemele pe care le ridic i se iau msuri (pentru rezolvare sau lmurire). n acest fel dispare baza celorlalte idei. grupuri n sistemul margaret - apare un grup care susine anumite idei, dup care se dezvolt alte grupuri care au la baz aceleai idei. Managerul va identifica grupul din centrul sistemului i odat rezolvate problemele acestuia se rspunde i celorlalte grupuri. grupuri n sistemul ciorchine se dezvolt un grup care are la baz o anumit idee, dup care apar alte grupuri care au la baz idei derivate din cea a primului grup. Misiunea managerului este de a descoperi primul grup i de a rezolva problema acestuia. Structura non-formal poate fi de ajutor managementului ntreprinderii pentru pregtirea personalului n vederea abordrii unor obiective
152
complexe. n acest sens reprezentani ai managementului ntreprinderii ptrund n grupurile non-formale i lanseaz idei pe care ntreprinderea dorete s le aplice n practic. Aceste idei dac sunt argumentate sunt preluate de liderul nonformal, care le va susine n faa membrilor grupului, determinndu-i pe acetia s acioneze pentru realizarea lor. ntre structura formal i cea non-formal exist o serie de asemnri i deosebiri: Asemnri: ambele i propun atingerea unor obiective specifice structurii respective; ambele acioneaz n cadrul aceleiai firme; ambele se formeaz pe acelai personal; ambele beneficiaz de un conductor. Deosebiri: structura non-formal este de regul mai simpl; structura non-formal este instabil; obiectivele non-formale in mai mult de natura relaiilor umane, fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii formale. 4.3 Analiza i reproiectarea sistemului organizatoric Dup cum am artat, sistemul organizatoric are o mare influen asupra eficienei societii comerciale i supra procesului de implementare a
153
strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu atenie a funcionalitii acestuia i implementarea cu promptitudine a modificrilor ce se impun. Declanarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se impune atunci cnd: acesta a devenit foarte complex cu un numr mare de niveluri ierarhice, care la rndul lor sunt foarte dezvoltate; se nregistreaz paralelisme n activitile desfurate de diferitele compartimente; apar discordane ntre sistemul informaional i structura organizatoric; se realizeaz o cretere peste limitele normale a ponderii personalului de conducere n totalul personalului; se nregistreaz cheltuieli exagerate pentru ntreinerea aparatului managerial al ntreprinderii; prin strategia propuse se preconizeaz realizarea unor activiti noi, schimbarea domeniului de activitate, extinderea capacitii de producie etc. Toate acestea impun modificri n cadrul structurii organizatorice sau la nivelul organizrii procesuale; nu permite realizarea obiectivelor prevzute n strategia firmei, etc. Pentru reproiectarea structurii organizatorice se parcurg urmtoarele etape: 1) analiza strii de funcionalitate a sistemului actual, lundu-se n considerare activitile prevzute n strategiile, politicile i programele firmei;
154
O prim analiz a sistemului organizatoric se realizeaz n etapa de fundamentare a planului strategic. Dup cum am vzut n capitolul II, pentru culegerea informaiilor necesare fundamentrii strategiei, pe lng analiza mediului intern se realizeaz o documentare amnunit asupra strii societii. n aceast etap se urmrete identificarea cauzal a principalelor aspecte pozitive i puncte slabe care caracterizeaz activitatea firmei. n multe situaii, o parte din cauzele generatoare de deficiene sunt de natur organizatoric. Analiza sistemului organizatoric nu trebuie ns s se opreasc aici. Dup fundamentarea strategiei i elaborarea politicilor i programelor prin intermediul crora se urmrete implementarea planului strategic, se creeaz o imagine mult mai clar asupra aciunilor care trebuie ntreprinse, asupra modului de ealonare n timp i spaiu a acestora, a resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analize suplimentare a funcionalitii sistemului organizatoric vizavi de aciunile care trebuie ntreprinse pe perioada de derulare a strategiei. n urma acestei analize se identific noi disfuncionaliti ale sistemului. 2) elaborarea soluiilor de raionalizare a sistemului organizatoric; n urma identificrii deficienelor i a cauzelor care le genereaz, se elaboreaz soluiile de perfecionare a sistemului organizatoric. Acestea pot avea n vedere nfiinarea sau desfiinarea unor posturi, birouri sau compartimente, reproiectarea celor existente, modificarea relaiilor organizatorice
155
dintre posturi i compartimente, raionalizarea activitilor desfurate, n vederea creterii productivitii etc. 3) proiectarea noii structuri i dimensionarea corespunztoare a organizrii procesuale; Avnd n vedere soluiile de raionalizare stabilite n etapa anterioar, se trece la construirea noului sistem organizatoric, capabil s elimine deficienele nregistrate i s creeze condiiile optime pentru realizarea n bune condiii a obiectivelor strategice ale firmei. Se acord o atenie sporit procesului de armonizare a componentelor structurii organizatorice, definirii corespunztoare a posturilor i relaiilor organizatorice. Este indicat ca din aceast faz s se precizeze cu claritate obiectivele individuale, fixate prin derivarea obiectivelor strategice. De asemenea se realizeaz o descriere amnunit a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice fiecrui post. Operaionalizarea corespunztoare a strategiei, politicilor (tacticilor) i programelor presupune raionalizarea fluxurilor de producie i a celorlalte activiti din cadrul firmei astfel nct s se obin o cretere a productivitii. 4) aplicarea experimental a noii structuri i pregtirea implementrii ei; Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe ori, realizarea unor schimbri majore n cadrul firmei, care afecteaz o pondere important a angajailor. Din diverse motive (necunoatere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternic opoziie vizavi de restructurarea propus. De aceea, trebuie s se acorde o atenie
156
sporit procesului de implementare a noului sistem organizatoric. Exist numeroase situaii cnd s-au elaborat proiecte bune de restructurare, realiznduse un consum important de timp i resurse, dar acestea nu s-au implementat sau au fost aplicate necorespunztor. Pornind de la aceste considerente se recomand aplicarea experimental a noului sistem la nivel restrns, compartimente, funciuni ale firmei etc., fr ns a afecta funcionalitatea de ansamblu a societii. nainte de aplicare se explic n mod detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului sistem, care sunt avantajele, care sunt motivele realizrii schimbrilor respective etc. Se realizeaz pregtirea, recalificarea, reconversia personalului cruia i se modific sarcinile, competenele i responsabilitile specifice. Implementarea, trebuie nsoit de un sistem motivaional adecvat, care s susin schimbrile i s determine personalul s se implice att n procesul de operaionalizare a aciunilor propuse ct i n procesul de identificare a disfuncionalitilor i perfecionare a acestora. n urma implementrii, se analizeaz funcionalitatea, se identific deficienele i se opereaz schimbrile care se impun, se evideniaz avantajele aduse de noul sistem. n condiiile n care sistemul funcioneaz bine la nivelul subdiviziunilor alese pentru testare, datorit beneficiilor generate la nivel de firm ct i la nivel individual se va crea un pol important de susinere i promovare a schimbrilor n cadrul firmei, care va aciona att la nivel formal ct i la nivel informal. 5) aplicarea general a noii structuri
157
organizatorice; nainte de aplicarea general se impune s se opereze schimbrile rezultate din analiza funcionalitii sistemului experimental. Nu trebuie uitat, nici de aceast dat pregtirea corespunztoare a personalului pentru operaionalizarea schimbrilor propuse. 6) stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidenierea cauzal a deficienelor i aspectelor pozitive; Efectele perfecionrii structurii organizatorice, se pot mpri n efecte cuantificabile i necuantificabile. a) efectele cuantificabile se concretizeaz n obinerea unor economii sau nregistrarea unor creteri ale cheltuielilor. b) efectele necuantificabile apar ca urmare a creterii operativitii, a productivitii n munca administrativ sau a mbuntirii condiiilor de munc. La perfecionarea structurii organizatorice se acioneaz n mod direct asupra numrului i structurii posturilor. Se pot evidenia posturile desfiinate i fondul de salarii corespunztor acestora, posturile nou nfiinate i fondul de salarii necesar pentru acesta. Prin diferena dintre cele dou fonduri de salarii se pot determina economiile sau depirile la fondul de salarii. Se pot identifica i alte efecte cuantificabile, precum: economii la cheltuielile materiale, creteri ale productivitii, creterea gradului de utilizare a fondului de timp de lucru etc. 7) perfecionarea n urma analizei efectuate.
158
Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul c n urma analizei efectuate se vor identifica o serie de deficiene. Se impune analizarea cauzal a acestora i adoptarea msurilor necesare pentru combaterea acestor cauze. De asemenea, datorit schimbrilor care se produc n mediul ambiant i datorit ajustrii unor opiuni strategice, sistemul organizatoric va fi perfecionat continuu. Concepte i noiuni cheie: organizarea procesual, funciune, activitatea, atribuia, sarcina, funciunea de cercetare dezvoltare, funciunea de producie, funciunea financiar contabil, funciunea comercial, funciunea de personal, cercetarea fundamental, cercetarea aplicativ, organizarea structural formal, posturi, funcii, compartimente, nivele ierarhice, ponderi ierarhice, relaii structurale sau organizatorice, autoritatea formal ierarhic, autoritatea formal funcional, autoritatea profesional, responsabilitatea, organigram, organizarea structural informal sau non-formal, grupul nonformal, liderul non-formal, rolul, normele, relaiile informale. ntrebri de evaluare a cunotinelor 1. Ce reprezint organizarea procesual? 2. Care sunt componentele organizrii procesuale? 3. Care sunt funciunile firmei? 4. Ce nelegei prin noiunea de organizare structural formal?
159
5. Care este diferena ntre organizarea structural formal i informal? 6. Care sunt componentele organizrii structurale formale? 7. Care sunt componentele organizrii structurale informale? 8. Care sunt etapele procesului de analiz i reproiectare a sistemului organizatoric? Ce presupun aceste etape?
160
CAPITOLUL V ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAIONAL AL FIRMEI Obiectivele urmrite: nelegerea informaional; Cunoaterea informaional;
Cunoaterea
noiunii
de
sistem sistemului funciilor de
componentelor i nelegerea
sistemului informaional; Cunoaterea Coninut: 5.1 Definirea sistemului informaional 5.2 Componentele sistemului informaional 5.3 Funciile sistemului informaional i cerinele de raionalitate privind informaiile 5.4 Analiza i reproiectarea sistemului informaional modalitilor raionalizare a sistemului informaional.
Concepte i noiuni cheie ntrebri de evaluare a cunotinelor
162
Capitolul V Analiza i reproiectarea sistemului informaional al firmei
5.1 Definirea sistemului informaional Pentru desfurarea activitii de conducere a ntreprinderii managerii acestora utilizeaz o multitudine de informaii n vederea fundamentrii deciziilor. La rndul lor, executanii au nevoie de o multitudine de informaii pentru realizarea obiectivelor individuale. Se folosesc informaii din interior privind desfurarea procesului de producie, modul de ndeplinire a sarcinilor i obiectivelor de ctre personalul ntreprinderii, situaia stocurilor de resurse materiale i energetice, modul de funcionare a mainilor, instalaiilor, gradul de ndeplinire i nivelul de calitate al produciei, informarea privind deficiene sau dezechilibre manifestate la nivelul componentelor ntreprinderilor, informaii cu privire la coninutul programelor de producie, sarcinile zilnice pe care le au de ndeplinit executanii, instruciuni de execuie etc. De asemenea se utilizeaz informaii din exterior privind posibilitile de aprovizionare, posibiliti de valorificare a produciei finite, de obinere a forei de munc, de cooperare cu alte uniti, de obinere de credite, informaii cu privire la cadrul legislativ sau situaia social - economic i politic etc. Rolul i importana informaiilor se accentueaz n managementul strategic. Realizarea unor previziuni pertinente nu se pot efectua fr informaii exacte i oportune cu privire la mediul ambiant i starea de funcionalitate a firmei. Toate aceste informaii sunt prelucrate i
163
dirijate ctre utilizatorii poteniali, cu scopul de a fi valorificate n avantajul ntreprinderii. n economia contemporan, puterea nseamn de cele mai multe ori cunoatere, iar aceasta presupune informaii din ce n ce mai multe, mai diversificate, mai exacte i obinute n timp real, astfel nct s poat fi utilizate i valorificate n procesele de aprovizionare, producie, desfacere, creditare etc. Sistemul informaional al ntreprinderii poate fi definit prin totalitatea datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, a procedurilor de tratare a informaiilor i a mijloacelor de aplicare a acestora, menite s contribuie la fundamentarea, elaborarea i implementarea obiectivelor firmei. Lund n considerare importana i funciile sale, sistemul informaional poate fi considerat ca reprezentnd sistemul circulator al ntreprinderii. Acesta asigur culegerea datelor i informaiilor, prelucrarea lor, transportul ctre beneficiari, realiznd fluxul ascendent sau orizontal, iar dup elaborarea deciziilor i instruciunilor, prin fluxul descendent are loc difuzarea acestora. 5.2 Componentele sistemului informaional Construcia i funcionarea eficient a sistemului informaional presupune existena unor componente cu caracter general, prezente la nivelul oricrei firme indiferent de mrimea, obiectul de
164
activitate i modul de organizare specific. Aceste componente sunt: 1. data; 2. informaia; 3. circuitul informaional; 4. fluxul informaional; 5. procedura informaional; 6. mijloace de tratare a informaiilor. 1. Data poate fi definit ca fiind o descriere letric sau cifric a unei fapte, fenomen, proces sau aciuni care privesc mediul intern sau extern al firmei i prezint interes pentru activitatea acesteia. 2. Informaia rezult prin asocierea mai multor date, prelucrate dup anumite reguli pentru a aduce un plus de cunoatere celui creia i este adresat, servindu-i, de regul, la realizarea obiectivelor individuale. Informaiile reprezint materia prim pentru fundamentarea deciziilor dar i factorul declanator al diferitelor aciuni. Ea st la baza fundamentrii, elaborrii i implementrii subsistemului informaional. Caracteristicile principale ale informaiei sunt: provin din prelucrarea mai multor date utiliznd o serie de operaii, metode i algoritmi; dobndesc un coninut i o importan semnificativ pentru cel care le prelucreaz i pentru beneficiari, aducnd un plus de
165
cunotine; dup recepionarea i utilizarea informaiei, aceasta devine perimat pentru beneficiar i se transform n date, care sunt stocate pentru o eventual prelucrare ulterioar. Informaiile pot fi clasificate dup mai multe criterii: 1. Dup forma de exprimare, acestea pot fi: a) informaia sub form oral; b) informaia scris; c) informaia audio vizual. a) Informaia sub form oral se caracterizeaz prin urmtoarele: - exprimare simpl; - circulaie rapid; - posibilitate de interpretare; - se pstreaz o perioad foarte scurt de timp. b) Informaia scris se caracterizeaz prin: - grad de prelucrare avansat; - pstrarea nealterat a coninutului pentru o perioad ndelungat; - circulaie mai lent dect cea oral; - costuri relativ reduse de stocare. c) Informaiile audio vizuale - sunt obinute prin mbinarea informaiilor sub form oral cu prezentarea de imagini. Se difereniaz de cele scrise i orale prin suportul de stocare. Sunt reinute foarte uor, au capacitate mare de influenare i pot fi difuzate ctre un numr nelimitat de utilizatori. i pstreaz coninutul
166
nealterat o perioad ndelungat de timp 2. Dup provenien, informaiile se pot clasifica n: a) informaii endogene; b) informaii exogene. a) Informaiile endogene provin din interiorul sistemului i exprim procese i fenomene din firm; privesc n general modalitile i stadiul de realizare a obiectivelor de ctre componenii firmei; sunt eterogene, aflate n diferite stadii de prelucrare. b) Informaiile exogene sunt cele care provin din afara firmei, respectiv din mediul ambiant al acesteia. Se refer la diferii factori ai mediului ambiant, sunt diverse, au de multe ori importan major pentru firm i n funcie de provenien pot avea caracter obligatoriu ( exemplu: o lege economic, o ordonan n efectul crora se ncadreaz firma etc.) 3. Dup direcia de circulaie se disting urmtoarele tipuri de informaii: a) descendente; b) ascendente; c) orizontale. a) Informaiile descendente - circul de la manager ctre titularii posturilor aflai pe nivele ierarhice inferioare. Aceste informaii sunt reprezentate de ordine, dispoziii, decizii pentru reglementarea activitii
167
ntreprinderii. Sunt obligatorii i declaneaz o serie de aciuni, emiterea unor noi decizii sau modificri de atitudini i comportamente. b) Informaiile ascendente - sunt cele care provin de la nivelele inferioare ctre manageri i reprezint, de regul, rspuns la informaiile descendente. Ele sunt rapoarte, sesizri, care au ca scop informarea managerului superior asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor i asupra principalelor dificulti care au aprut pe parcursul realizrii acestora. Au o frecven ridicat, asigur feed-beack-ul i sunt utilizate n procesele de control i coordonare. La rndul lor genereaz noi decizii, care duc la apariia altor informaii descendente. c) Informaiile pe orizontal - circul ntre componentele aflate pe acelai nivel ierarhic asigurnd cooperarea n realizarea obiectivelor i sarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des ntlnite ntre titularii de posturi care desfoar activiti omogene sau complementare i ntre compartimentele funcionale i restul compartimentelor din firm. 4. Dup gradul de informaiile se clasific n: a) informaii imperative; b) informaii non-imperative. obligativitate,
a) Informaiile imperative sunt transmise n general de managerii firmei ctre subordonai n vederea realizrii unor aciuni sau unor procese de munc. Ele au un caracter decizional i sunt formale. De regul, iau forma unor documente
168
oficiale i pot fi de provenien endogen sau exogen. Informaiile imperative se vehiculeaz descendent, fiind necesar s fie investite cu autoritate ierarhic. b) Informaiile non-imperative pot proveni din mai multe surse (exogene sau endogene) i pot fi orientate ctre mai muli receptori deodat avnd ca scop creterea gradului de cunoatere n diverse domenii sau creterea gradului de informare a unor manageri. n cadrul acestora pot fi ncadrate informaii de natur tiinific, de cultur general precum i informaii legate de modul de desfurare al activitilor. Direcia de vehiculare poate fi descendent (informaii tiinifice, culturale etc), ascendent sau orizontal. De asemenea pot fi scrise, orale sau audio-vizuale. 5. Dup destinaie, informaiile pot fi: a) pentru uz intern; b) pentru uz extern. a) Informaiile de uz intern sunt difuzate n interiorul ntreprinderii cu scopul de a asigura condiiile normale de desfurare a activitii ntreprinderii. Sunt eterogene din punct de vedere al coninutului, i gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub form oral, scris sau audiovizual. Direcia de vehiculare poate fi ascendent, descendent sau orizontal. De asemenea pot fi imperative sau non-imperative. b) Informaiile pentru uz extern - au ca scop difuzarea de elemente de cunoatere n legtur cu ntreprinderea i produsele sale, potenialul
169
economic, posibilitile de cooperare, necesarul de resurse materiale, umane, financiare, precum i comunicarea unor informaii obligatorii ctre diferite instituii ale administraiei publice locale i centrale. Din enumerarea realizat rezult c sunt eterogene din punct de vedere al coninutului, se adreseaz diferitelor componente ale mediului extern i sunt predominant scrise i audio-vizuale. 6. Dup coninutul lor, informaiile se clasific n: a) informaii cu privire la activitatea de cercetare - dezvoltare; b) informaii cu privire la activitatea de producie; c) informaii financiar contabile; d) informaii comerciale; e) informaii cu privire la personal. 7. Dup gradul de prelucrare, informaiile pot fi: a)primare sau de baz; b)intermediare; c) finale. a) Informaiile primare sunt n stadii incipiente de prelucrare, ca urmare au o form analitic. Sunt prezente la nivelul executanilor i de regul se obin prin prelucrarea primar a rezultatelor obinute n urma desfurrii diferitelor activiti. Au o frecven mare de colectare, direcia de vehiculare este ascendent, sunt non-imperative, de provenien preponderent endogen i cu destinaie intern.
170
b) Informaiile intermediare sunt acele informaii care au trecut prin diferite faze de prelucrare, dar care nu au ajuns nc la stadiul final. Sunt prezente la nivelul managementului inferior i n compartimentele funcionale. Au o frecven medie de transmitere, direcia de vehiculare este ascendent i orizontal. c) Informaiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele de prelucrare. Au o form sintetic i sunt prezente la nivelul managementului mediu i superior sau sunt adresate unor instituii din mediul ambiant al firmei. Frecvena de transmitere este, de regul, periodic (trimestrial, semestrial, anual). 8. Dup modul de organizare al nregistrrii i prelucrrii, informaiile se pot clasifica astfel: a) tehnico-operative; b) de eviden contabil; c) comerciale; d) statistice. a) Informaiile tehnico-operative se refer la domeniul tehnic i de execuie. Sunt analitice, reflect specificul, coninutul i funcionalitatea proceselor tehnice, explic, verific i evalueaz modalitatea de realizare a unor activiti, de utilizare a unor utilaje, de fabricare a unor produse, etc. Ele reflect sau se refer, de regul, la procese din domeniul funciunilor de producie i cercetaredezvoltare. b) Informaiile de eviden contabil reflect specificul, coninutul i funcionalitatea proceselor
171
din domeniul funciunii financiar-contabile. Au un caracter preponderent post-operativ, sunt analitice i au o frecven ridicat de culegere, prelucrare i nregistrare. c) Informaiile comerciale se refer ndeosebi la mediul extern, deoarece informaiile economice din mediul intern sunt cuprinse, de regul, n categoria celor de eviden contabil. Sunt analitice sau sintetice, se utilizeaz n previziuni i este indicat s se culeag, nregistreze i prelucreze continuu. d) Informaiile statistice realizeaz, de regul, o sintez a celorlalte tipuri de informaii, folosind instrumentarul statistico-matematic. Sunt utilizate n procese de diagnosticare i previziune. Avnd un grad ridicat de sintez, pot fi considerate ca fiind informaii finale. 3. Circuitul informaional - se poate defini prin drumul urmat de informaie sau de un grup de informaii de la emitor pn la receptor cu precizarea punctelor de trecere (sau a staiilor intermediare). Circuitul informaional se caracterizeaz prin lungime, structur i capacitate de transport. Lungimea reprezint distana parcurs de informaie de la emitor pn la utilizatorul final. Structura specific numrul de emiteni i receptori specifici circuitului informaional, precum i poziionarea lor n structura organizatoric a firmei, astfel nct s se identifice cu claritate traseul urmat de informaie. Capacitatea de transport specific cantitatea de
172
informaii care se vehiculeaz prin circuitul informaional respectiv. Aceasta depinde de mijloacele, procedurile de prelucrare a informaiilor i de fluxul informaional. Ca i informaiile, circuitele informaionale se clasific dup mai multe criterii: 1. Dup direcia de informaiilor, acestea pot fi: a) verticale; b) orizontale; c) oblice. vehiculare a
a) Circuitele informaionale verticale se stabilesc ntre elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit sau ntre firm i suprasistemele organizatorice, crora li se subordoneaz direct. Prin intermediul lor se vehiculeaz informaii ascendente i descendente. Am introdus n cadrul sistemului informaional al firmei i circuitele informaionale care fac legtura cu mediul ambiant deoarece un capt al acestor circuite aparine firmelor i poate juca rol de emitor, receptor sau ambele intermitent. De asemenea pentru culegerea, prelucrarea, transmiterea, respectiv prelucrarea informaiilor care circul prin intermediul acestor sisteme, n cadrul firmei trebuie s se dezvolte structuri organizatorice corespunztoare dar i metode i procedee specifice de tratare a informaiilor. b) Circuitele informaionale orizontale se stabilesc ntre elemente ale structurii organizatorice
173
aflate pe aceleai niveluri ierarhice, ntre care exist relaii de cooperare sau funcionale, sau ntre firm i alte organizaii ale mediului extern, cu care se dezvolt relaii de colaborare sau funcionale. Prin intermediul lor se vehiculeaz informaii orizontale. c) Circuitele informaionale oblice se stabilesc ntre elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit sau ntre firm i suprasisteme organizatorice, crora nu li se subordoneaz direct. Au la baz relaii funcionale, de stat major sau de control. Prin intermediul lor se vehiculeaz informaii ascendente i descendente. 2. Dup frecvena constituirii i utilizrii circuitelor informaionale, acestea se pot clasifica n: a) permanente; b) periodice; c) ocazionale. a) Circuitele informaionale permanente sunt acelea prin intermediul crora se vehiculeaz informaii zilnice. De regul sunt utilizate pentru transmiterea unor informaii primare i intermediare, necesare exercitrii funciei de control evaluare i parial de coordonare. b) Circuitele informaionale periodice sunt acelea prin intermediul crora se vehiculeaz informaii la intervale regulate. S-au dezvoltat ca urmare a caracterului secvenial i ciclic al unor procese de execuie i de management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor informaii
174
necesare exercitrii funciilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare. c) Circuitele informaionale ocazionale sunt acelea prin intermediul crora se vehiculeaz informaii rezultate ca urmare a unor situaii inedite din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Servesc fundamentrii unor decizii cu caracter de unicat. 4. Fluxul informaional - este reprezentat de viteza cu care circul informaiile ntre emitor i receptor utiliznd un anumit circuit informaional. Sau altfel spus, reprezint cantitatea de informaii care circul n unitatea de timp printr-un circuit informaional. 5. Procedura informaional poate fi definit prin totalitatea metodelor i tehnicilor care sunt utilizate pentru culegerea datelor i informaiilor, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea acestora. n vederea obinerii unor informaii utile, corecte i n timp real trebuie ca procedurile de culegere, nregistrare, tratare i prelucrare a informaiilor s fie clare i detaliate astfel nct s poat fi nelese i executate corespunztor de ctre personalul firmei. Trebuie s fie precizate operaiile care urmeaz s se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele i mijloacele de tratare a informaiilor, precum i suportul informaional folosit i forma de prezentare a informaiilor.
175
Procedura informaional nregistreaz schimbri permanente datorit posibilitilor variate de prelucrare a informaiilor, oferite de tiina i tehnica modern. Astfel se dezvolt metode i tehnici noi de prelucrare a informaiilor, apar noi suporturi informaionale, modaliti moderne de culegere a informaiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea cheltuielilor i timpului specifice procedurilor informaionale. Suportul informaional reprezint un mijloc care poate fi utilizat pentru consemnarea, nregistrarea coninutului informaiilor n vederea pstrrii integritii acesteia i realizrii transportului, ntre diferii utilizatori. Acesta a cunoscut o evoluie permanent datorit tendinei de creare a unui suport care s asigure rezistena n timp a informaiei, capacitatea mare de nmagazinare i fidelitatea nregistrrii informaiei. Primul suport informaional l-a constituit papirusul. Apariia hrtiei a nsemnat o adevrat revoluie privind sistemul informaional. Hrtia s-a dovedit rezistent n timp, capabil s pstreze integral coninutul informaiei, dar costul producerii, utilizrii i depozitrii ei este relativ ridicat. Pentru pstrare (conservare), sunt necesare condiii deosebite. Mai trziu au aprut benzile fotografice (benzi de film) benzi magnetice, discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele, CD-urile i DVD-urile. Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi superioare hrtiei n ceea ce privete, capacitatea de nregistrare, posibilitatea de depozitare, costul de obinere i operare. 6. Mijloacele de
176
prelucrare
cuprind
totalitatea instrumentelor, mainilor, instalaiilor cu ajutorul crora se asigur culegerea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor de la emitor la receptor (utilizator). Mijloacele de tratare a informaiilor pot fi: manuale; mecanizate; automatizate. 5.3 Funciile sistemului informaional i cerinele de raionalitate privind informaiile Orice firm pentru a-i putea desfura activitatea i pentru a-i atinge obiectivele stabilite trebuie s realizeze o combinare a resurselor materiale, financiare, umane i informaionale. Informaia este utilizat pentru exercitarea fiecrei funcii a managementului. Pe baza lor se fundamenteaz previziunile, se stabilete structura organizatoric a firmei, se delimiteaz i repartizeaz funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, se realizeaz coordonarea subdiviziunilor organizatorice i a activitilor, antrenarea persoanelor n procesele de stabilire i realizare a obiectivelor, evaluarea rezultatelor i a personalului. De asemenea, nici o funciune a firmei nu poate fi realizat n lipsa informaiilor. Fundamentarea politicilor i strategiilor, desfurarea activitilor de cercetare, de producie, de aprovizionare, marketing, desfacere, financiare, contabile, precum i cele legate de
177
procurarea i dezvoltarea resurselor umane nu s-ar putea imagina n lipsa informaiilor, mai ales n societatea modern, bazat pe cunoatere, n care ritmul schimbrilor se intensific continuu. Pentru procurarea, nregistrarea, prelucrarea i difuzarea informaiilor, firmele trebuie s-i dezvolte un sistem informaional eficient, capabil s-i ndeplineasc cele trei funcii specifice. Acestea sunt: 1) funcia decizional; 2) funcia operaional; 3) funcia de conservare, pstrare sau arhivare. Funcia decizional este asigurat de coninutul informaiilor care constituie elementul de baz pentru fundamentarea deciziilor. n procesul de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea diferitelor variante posibile i compararea acestora n vederea selectrii pe cea optim, managerii au nevoie de informaii. Acestea sunt puse la dispoziia lor prin intermediul sistemului informaional dezvoltat n cadrul firmei Deciziile luate pe baza informaiilor devin operaionale numai prin asigurarea de ctre sistemului informaional a posibilitilor de transport i vehiculare a informaiilor. n acest mod se manifest funcia operaional a sistemului. Funciunea de conservare, pstrare sau arhivare este definit prin posibilitatea oferit de sistemul informaional de a relua (refolosi) dup un anumit timp o serie de date i informaii care au fost pstrate sau conservate. Pentru ca sistemul informaional s-i poat
178
ndeplinii funciile pentru care a fost proiectat i implementat, trebuie ca informaiile vehiculate de acesta s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate. Astea se refer la o serie de caliti ale informaiilor, precum: Realism - presupune ca informaia s realizeze o reflectare corect a proceselor i fenomenelor pe care le caracterizeaz. Complexitate exprim capacitatea informaiei de a surprinde faetele multiple ale proceselor i fenomenelor, caracterizndu-le din punct de vedere economic, tehnic, socio-uman etc. Concizie i claritate presupune exprimarea sintetic i inteligibil a diferitelor mesaje pe care le transmit. Precizie are n vedere exactitatea mesajului furnizat, oferindu-i receptorului o imagine corect despre procesul sau fenomenul pe care l caracterizeaz. Oportunitate se refer la disponibilitatea informaiei la momentul oportun, n forma de prezentare i de prelucrare necesar receptorului, astfel nct aceasta s poat fi utilizat imediat. Dinamismul presupune reflectarea proceselor i fenomenelor n evoluia lor astfel nct s se poat trage concluzii cu privire la traiectoria acestora, la direcia spre care se ndreapt. Adaptabilitate presupune corelarea formei de prezentare, a gradului de prelucrare cu nivelul de pregtire, gradul
179
de informare, poziia ierarhic deinute de ctre receptor. Caracter prospectiv presupune prezentarea informaiilor astfel nct s dea posibilitatea receptorului s-i creeze o imagine cu privire la evoluia viitoare a proceselor i fenomenelor caracterizate. Reprezentativitate se refer n general la informaiile care caracterizeaz o mulime de fenomene sau procese i are n vederea surprinderea aspectelor cu caracter general, care ofer o imagine de ansamblu asupra mulimii. 5.4 Analiza i reproiectarea sistemului informaional Pornind de la importana pe care o au informaiile n existena i funcionarea firmelor, managerii acestora sunt preocupai pentru realizarea i implementarea unui sistem informaional funcional i eficient, capabil s furnizeze informaii pertinente, la momentul oportun persoanei care are nevoie de ele. Necesitatea raionalizrii sistemului informaional apare atunci cnd se nregistreaz urmtoarele deficiene: Suprancrcarea circuitelor informaionale rezultat al amplificrii extraordinare a purttorilor de informaii (documente), care conin de multe ori date inutile sau care se repet. Cauzele pot fi multiple: o lipsa unor documente standardizate; o proiectarea greit a sistemului
180
informaional; o utilizarea unor circuite, fluxuri informaionale, metode i procedee de tratare a informaiilor care determin obinerea de ctre receptori a unor informaii incomplete i genereaz nevoia de noi informaii; o deficiene ale sistemului organizatoric, care nu precizeaz clar sarcinile, competenele i responsabilitile specifice fiecrui post i paralelisme ale acestora; o lipsa de coordonare i cooperare ntre anumite posturi, care ar trebui s-i mpart informaiile, genernd astfel noi comenzi de informaii la surs; o dorina unor persoane de a ti tot, chiar dac multe informaii nu le sunt utile; etc. Toate acestea conduc la apariia unor efecte negative asupra oportunitii informaiilor i eficienei economice a sistemului; Redundana se refer la culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea repetat a unor date i informaii. Multe dintre cauzele specifice acestei deficiene sunt comune cu cele de la deficiena prezentat anterior. n plus se mai adaug dorina unor manageri de a-i crea propriul sistem informaional. Din pcate n multe firme din Romnia i chiar n institute de cercetare se manifest aceast tendin, cu efecte negative n ceea ce privete:
181
supraaglomerarea structurii organizatorice; o creterea cheltuielilor cu personalul; o lipsa coordonrii; o creterea cheltuielilor specifice sistemului informaional i reducerea eficienei economice a acestuia prin realizarea unor nregistrri, prelucrri i transmiteri repetate a acelorai informaii, folosirea unui numr nejustificat de mare de documente i suporturi informaionale, supraaglomerarea i scurtcircuitarea diferitelor elemente componente ale sistemului informaional general prin intersectarea cu elemente componente ale diferitelor sisteme informaionale dezvoltate n paralel; etc. Distorsiunea const n modificarea parial, neintenionat a coninutului unei informaii pe parcursului realizrii unei proceduri informaionale. Cauzele acestei deficiene pot fi multiple: o folosirea unor metode i tehnici necorespunztoare de tratare a informaiilor; o utilizarea unor supori informaionali necorespunztori, tratarea i manipularea greit a acestora; o personal necorespunztor pregtit; o stresul, oboseala etc. Efectele pot fi foarte grave. Dac greeala nu este sesizat, se realizeaz dezinformarea managerului sau executantului, care poate provoca o
182
decizii sau aciuni greite. Filtrajul const n modificarea intenionat a mesajului unei informaii. Scurtcircuitarea este tot o form de dezinformare, prin care se elimin din circuitul informaional o persoan sau o subdiviziune organizatoric. Aceasta se poate produce n mod intenionat sau neintenionat. Formele de dezinformare trebuiesc combtute ferm de ctre managerii firmei, o atenie deosebit acordndu-se celor de dezinformare voit (filtrajul i scurtcircuitarea intenionat), pentru descurajarea lor. Transmiterea cu ntrziere a informaiilor, poate avea drept cauze: suprancrcarea circuitelor informaionale, pregtirea necorespunztoare, lipsa de experien sau lipsa de interes a personalului implicat n culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor. Efectul poate fi pierderea oportunitii informaiei cu consecine negative asupra calitii deciziilor i aciunilor ntreprinse. Orientarea greit a informaiilor presupune transmiterea informaiilor ctre o alt persoan dect cea creia i este destinat. Se poate produce intenionat sau neintenionat. Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informaiile respective i supraaglomerarea unor circuite informaionale cu informaii inutile. Toate aceste situaii impun o analiz a
183
sistemului informaional n vederea raionalizrii. Procesul de analiz i perfecionare a sistemului informaional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. declanarea studiului; 2. identificarea componentelor sistemului informaional; 3. analiza critic a componentelor i a strii de funcionalitate a sistemului ce urmeaz a fi raionalizat (perfecionat) ; 4. identificarea nevoilor informaionale generate de situaiile care au generat studiul (altele dect deficienele sistemului) 5. proiectarea noului sistem informaional; 6. implementarea (aplicarea n practic); 7. evaluarea rezultatelor. 1. Declanarea studiului are loc, dup cum am precizat, atunci cnd se nregistreaz deficiene majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbri majore n cadrul ntreprinderii, respectiv reproiectarea structurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a ntreprinderii, darea n funciune a unor noi capaciti de producie sau sucursale ale firmei, fuziunea mai multor subdiviziuni organizatorice, integrarea n cadrul unui sistem complex sau divizarea ntreprinderii n uniti de sine stttoare. Toate acestea impun analizarea sistemului informaional i actualizarea lui astfel nct s corespund noului sistem de management sau s se nlture deficienele care i afecteaz funcionalitatea i eficiena.
184
2. Identificarea componentelor sistemului informaional presupune stabilirea datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor informaionale, mijloacelor i procedurilor de tratare a informaiilor utilizate de ctre actualul sistem informaional, precum i principalele caracteristici ale acestora. 3. Etapa de analiz critic a componentelor i a strii de funcionalitate a sistemului ce urmeaz a fi raionalizat presupune analizarea componentelor informaionale identificate n etapa anterioar i a funcionalitii sistemului, avnd ca obiectiv identificarea cauzal a aspectelor pozitive i a deficienelor. 4. Etapa de identificare a nevoilor informaionale generate de situaiile care au generat studiul (altele dect deficienele sistemului), presupune stabilirea datelor i informaiilor necesare, modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor i mijloacelor de prelucrare a informaiilor, identificarea circuitelor i fluxurilor informaionale, n funcie de sarcinile, competenele i responsabilitile specifice fiecrui post. 5. Proiectarea noului sistem informaional, presupune, pe baza informaiilor obinute n etapele 2 i 4, s se realizeze configuraia de ansamblu a sistemului informaional, s se ntocmeasc documentaia necesar implementrii, s se pregteasc implementarea sistemului, prin avizarea i instruirea personalului. 6. Implementarea presupune aplicarea n practic a noului sistem i urmrirea permanent a modului de funcionare a acestuia.
185
7. Evaluarea rezultatelor se realizeaz dup o anumit perioad de timp cnd sistemul informaional se supune unei noi analize pentru a constata deficienele i aspectele pozitive, cauzele care le produc i modul n care acestea influeneaz activitatea i performanele firmei. Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de raionalizare. Concepte i noiuni cheie: subsistemul informaional, data, informaia, circuitul informaional, fuxul informaional, procedura informaional, mijloace de tratare a informaiilor, funciile sistemului informaional, cerine de raionalitate, deficiene ale sistemului informaional. ntrebri de evaluare a cunotinelor 1. Ce este sistemul informaional al firmei? 2. Care sunt componentele sistemului informaional? 3. Care este diferena ntre date i informaii? 4. Care sunt criteriile de clasificare a informaiilor? 5. Care sunt funciile sistemului informaional? 6. Care sunt cerinele de raionalitate ale informaiei? 7. Precizai care sunt principalele deficiene ale sistemului informaional?
186
8. Care sunt etapele de perfecionare a sistemului informaional?
187
CAPITOLUL VI
ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI Obiectivele urmrite: nelegerea noiunii de sistem decizional; nelegerea noiunii de decizie i identificarea diferenelor dintre decizia managerial i decizia cotidian; Cunoaterea principalelor criterii de clasificare a deciziilor; Cunoaterea cerinelor de raionalitate a deciziei; nelegerea noiunilor de act decizional i proces decizional; Cunoaterea Coninut: 6.1 Sistemul decizional - concepte de baz; 6.2 Clasificarea deciziilor; etapelor specifice procesului decizional.
6.3 Cerine de raionalitate ale deciziilor de management; 6.4 Procesul decizional; 6.5 Analiza i reproiectarea sistemului decizional Concepte i noiuni cheie ntrebri de evaluare a cunotinelor
189
6.1 Sistemul decizional - concepte de baz n cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocup un loc central, deoarece fundamentarea i implementarea celorlalte sisteme, precum i ansamblul proceselor de management i de execuie au la baz decizia. ntr-o abordare filosofic am putea spune c dac decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi (firma nu ar exista). Datorit importanei pe care o are, managerii acord o atenie deosebit elaborrii i implementrii unui sistem decizional eficient. n ncercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune c reprezint ansamblul deciziilor manageriale, ntre care se gsesc relaii de interdependen i a cror aplicare asigur realizarea sarcinilor i obiectivelor ntreprinderii. Decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales din mai multe posibile, n urma unui proces de gndire, pentru realizarea unui obiectiv. Decizia apare ca efect a unei aciuni raionale prin care se analizeaz factorii de influen, se stabilesc modaliti de aciune i se alege o soluie considerat optim. Ea este specific omului, deoarece implic un act de gndire. i mainile automate pot s aleag o anumit variant din mai multe posibile, totui nu putem spune c iau o
190
Capitolul VI Analiza i reproiectarea sistemului decizional al firmei
decizie ci c execut anumite proceduri, n funcie de modul n care au fost programate, lund n considerare anumite criterii. Decizia managerial se deosebete de cea curent, adoptat de fiecare om n viaa particular, deoarece prin aplicarea ei se influeneaz deciziile i aciunile a cel puin unei alte persoane, aflat n subordinea managerului care a elaborat-o. Ca urmare, decizia managerial trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: - s urmreasc realizarea unui obiectiv; - s existe mai multe variante de realizare a obiectivului; - s se realizeze o alegere, n urma unui proces de gndire raional; - prin aplicarea ei s influeneze modul de aciune sau comportamentul a cel puin unei alte persoane n afar de cel care a luat decizia. Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, dac un manager ia decizia de a veni la birou cu o or mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem spune c a adoptat o decizie managerial, dect dac o aplic i unui subordonat (secretara sau o alt persoan din subordine etc.). Ca urmare, decizia managerial implic deci, cel puin dou persoane. n consecin, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptat de un manager n interes de serviciu nu este corect. Am putea spune
191
c reprezint o decizie adoptat de ctre un manager n interes de serviciu i care se aplic cel puin unui subordonat direct sau indirect. O a doua caracteristic care deosebete decizia managerial de cea cotidian este dat de amploarea implicaiilor. Cu ct acestea sunt adoptate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu att implicaiile sunt mai mari. 6.2 Clasificarea deciziilor Deciziile se difereniaz ntre ele n funcie de mai multe criterii i anume: 1. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant avem: a) decizii n condiii de certitudine b) decizii n condiii de incertitudine c) decizii n condiii de risc a) Deciziile n condiii de certitudine se elaboreaz pe baza cunoaterii cu precizie a tuturor factorilor de mediu i a modului lor de aciune. Sunt determinate de existena unor date cunoscute, certe, a cror evoluie n timp se cunoate. Problema care se pune este de a alege varianta optim pentru a atinge un obiectiv prestabilit. b) Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin cunoaterea n mare msur a factorilor de mediu. Exist o probabilitate ridicat ca obiectivul sau aciunea la care se refer s fie realizat aa cum a fost stabilit prin plan sau program; c) Deciziile n condiii de risc presupun o
192
cunoatere sumar a factorilor de mediu astfel nct exist posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie s nu se realizeze. Elaborarea deciziilor n condiii de risc presupune studierea aprofundat a factorilor cu aciune aleatorie n scopul reducerii riscului de nerealizare a obiectivelor. n managementul strategic predomin deciziile adoptate n condiii de risc i incertitudine, deoarece se au n vedere evoluiile viitoare ale diferitelor fenomene sau aciuni, care de cele mai multe ori sunt imprevizibile. 2. Dup perioada de timp implicaii, deciziile se clasific astfel: a) decizii strategice; b) decizii tactice; c) decizii curente. vizat i
a) Deciziile strategice - sunt cuprinse n prognoze i privesc realizarea unor obiective pe termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate, vizeaz ansamblul firmei sau componente majore ale ei i sunt adoptate de managementul de nivel superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune c cea mai mare parte sunt decizii luate n condiii de risc sau incertitudine datorit numrului mare de variabile care le influeneaz (multe necunoscute) i perioadelor ndelungate pentru care sunt elaborate. b) Deciziile tactice privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu. Acestea urmresc atingerea obiectivelor derivate de gradul I i gradul
193
II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora i declanarea aciunilor corespunztoare. Se adopt la nivelul managementului superior i mediu. Pot viza fie ansamblul activitilor din firm, fie o serie de activiti cu implicaii majore i sunt adoptate n condiii de incertitudine i risc. c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se refer la perioade reduse de timp (maxim cteva luni) i urmresc realizarea unor obiective individuale, specifice i mai rar obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior i mediu. n general, iau forma unor decizii individuale i sunt adoptate n condiii de certitudine. 3. Dup nivelul managerial la care se adopt, se pot distinge: a) decizii de nivel superior; b) decizii de nivel mediu; c) decizii de nivel inferior a) Deciziile de nivel superior sunt adoptate de ctre managementul de vrf al firmei. Ele se refer la obiective i aciuni cu caracter general i influeneaz comportamentul ntregului personal al firmei. Dup cum am artat, pot fi decizii strategice sau tactice. b) Deciziile de nivel mediu se adopt de managerii executivi aflai pe nivelurile ierarhice 2 i 3, au o sfer limitat de aplicare i influeneaz comportamentul persoanelor dintr-un anumit domeniu de activitate. Sunt decizii tactice i curente. c) Deciziile de nivel inferior sunt elaborate de
194
managerii aflai pe ultimul nivel ierarhic. Privesc procese de execuie, influeneaz comportamentul personalului de execuie. Sunt decizii curente. 4. Dup numrul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime, deciziile se pot clasifica astfel: a) decizii unicriteriale; b) decizii multicriteriale; a) Deciziile unicriteriale presupun utilizarea unui singur element (criteriu) pentru compararea variantelor decizionale i stabilirea variantei optime. Sunt de regul decizii curente. b) Deciziile multicriteriale presupun utilizarea mai multor elemente de comparaie (mai multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este n acest caz mai complicat i se apeleaz la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice i tactice. 5. Dup sfera de cuprindere decidentului, se pot distinge: a) decizii unipersonale b) decizii colective c) participative a
a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate i adoptate de ctre o singur persoan (manager).Sunt decizii curente. b) Deciziile colective sunt elaborate prin contribuia mai multor persoane dar alegerea variantei optime i aplicarea acesteia se realizeaz de ctre manager.
195
c) Decizii participative sunt elaborate prin contribuia mai multor persoane i sunt adoptate de organisme participative de management. 6. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi: a) integrale; b) avizate. a) Deciziile integrale se adopt din iniiativa managerului fr a fi nevoie de avizul ealonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate n condiii de certitudine. b) Deciziile avizate se adopt de ctre un manager, dar pentru aplicarea lor trebuie cerut avizarea managerului de nivel superior. 7. Dup posibilitatea anticiprii, deciziile pot fi: a) anticipate; b) imprevizibile. a) Deciziile anticipate sunt acelea pentru care se cunoate dinainte perioada adoptrii i principalele elemente implicate. b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte. 8. Dup frecvena adoptrii lor, deciziile se pot clasifica astfel: a) decizii unice; b) decizii aleatorii; c) decizii periodice.
196
a) Deciziile unice au un caracter excepional i nu se preconizeaz repetarea lor n viitor. Necesit un proces de fundamentare laborios deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o situaie decizional similar . b) Deciziile aleatorii sunt cele care se repet la intervale de timp neregulate. c) Deciziile periodice sunt cele care se repet la intervale de timp regulate. 6.3 Cerine de raionalitate ale deciziilor de management Avnd n vedere importana deciziei de management, dat de implicaiile majore pe care le are asupra comportamentului i aciunilor personalului, precum i asupra eficienei firmei, aceasta trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, referitoare la modul de elaborare, de prezentare i utilizare a lor. Acestea sunt: a) s fie fundamentat tiinific; b) s fie mputernicit; c) s se supun funciei de coordonare, specific managementului; d) s fie formulat corespunztor; e) s fie oportun; f) s fie eficient. a) Cerina de fundamentare tiinific presupune culegerea, prelucrarea i analizare tuturor informaiilor necesare adoptrii deciziei, utilizarea instrumentarului tiinific, identificarea i
197
luarea n considerare a tuturor variantelor posibil de realizat. b) O decizie este mputernicit dac este adoptat de managerul n ale crui sarcini intr i care dispune de experiena, cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii ei. De asemenea titularul postului respectiv trebuie s dispun de autoritatea formal necesar pentru impunerea aplicrii deciziilor. c) Pentru a asigura eficiena sistemului decizional i a firmei n ansamblul su, trebuie ca deciziile s fie armonizate ntre ele astfel nct, mpreun s contribuie la realizarea obiectivului sau obiectivelor fundamentale ale firmei, prevzute n strategia acesteia. d) Pentru ca deciziile s fie nelese de ctre cei care le pun n practic, astfel nct s se aplice corespunztor, trebuie s aib o formulare clar, concis i complet. Aceasta presupune precizarea obiectivului urmrit prin implementarea ei, modalitatea i persoanele responsabile de aplicare, resursele alocate, decidentul, locul aplicrii i perioada de aplicare. De exemplu: n data de 25 iulie 2003, directorul de aprovizionare a hotrt schimbarea furnizorului de piele n vederea creterii calitii produselor de marochinrie, pe care fabrica le realizeaz. Pentru aceasta l-a mputernicit pe economistul Popescu I., responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, s negocieze i s ncheie un contract pn la sfritul lunii august, cu unul dintre cei trei productori recomandai de departamentul de marketing. Creterea acceptat de pre este de 5%, n condiiile mbuntirii parametrilor calitativi cu minim 7%.
198
e) O decizie este oportun dac se adopt i aplic n timp util pentru a putea obine efectul scontat (realizarea obiectivului stabilit). n condiiile actuale, cnd ritmul schimbrilor specifice mediului extern i intern s-a intensificat, este necesar comprimarea perioadei specifice proceselor decizionale. f) Eficiena n general, deci i a deciziei se msoar prin raportul dintre rezultatele obinute i eforturile depuse. Pentru ca o decizie s fie eficient trebuie ca: o managerul s fie bine informat; o s cunoasc toate variantele posibile pentru rezolvarea situaiei decizionale i caracteristicile acestora; o s stabileasc criterii relevante de alegere a variantei optime i s foloseasc instrumentar modern, o decizia s fie bine aplicat i oportun. 6.4 Procesul decizional 6.4.1 Definire Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act decizional sau proces decizional. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau repetitive, pentru care se cunosc foarte bine variabilele implicate, nemaifiind necesare procese laborioase de culegere, prelucrare i analizare a informaiilor. Acestea au o durat foarte scurt, cteva secunde sau minute i se bazeaz pe experiena acumulat
199
de managerul implicat n adoptarea deciziei. Procesul decizional se deruleaz pe o perioad mai mare de timp (poate atinge cteva sptmni sau luni) i este specific deciziilor cu implicaii majore, care presupun analizarea unui numr mare de factori i consultarea mai multor specialiti. Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul crora se identific situaia decizional, se fundamenteaz, adopt, aplic i evalueaz decizia n vederea rezolvrii situaiei decizionale create i atingerii obiectivului propus; sau Procesul decizional cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur stabilirea unei linii de aciune care s garanteze realizarea obiectivelor ntreprinderii. 6.4.2 Elemente componente ale procesului decizional Dup cum se poate observa din definiia prezentat, procesul decizional are o complexitate crescut, fiind constituit din mai multe componente: a) decidentul; b) mediul ambiant; c) situaia decizional; d) variantele decizionale; e) criteriile decizionale; f) obiectivele urmrite; g) consecinele decizionale; h) rezultatele finale. a) Decidentul - este o component a structurii organizatorice investit cu
200
autoritatea de a elabora deciziile i de a asigura aplicarea acestora. Acesta, n funcie de complexitatea deciziei poate fi reprezentat de o singur persoan sau de un grup de persoane. Decidentul se caracterizeaz printr-un nalt profesionalism, experien managerial, autoritate i capacitate de a-i asuma riscuri. b) Mediul ambiant se refer la totalitatea condiiilor interne i externe n care se desfoar procesul decizional. n cadrul condiiilor interne se pot enumera: tipul de structur organizatoric; caracteristicile sistemului informaional; structura de producie i concepie a ntreprinderii; complexitatea procesului de producie; resursele disponibile; relaiile ce se stabilesc ntre diferitele verigi structurale ale ntreprinderii cu ocazia realizrii procesului de producie, etc. Condiiile externe - sunt reprezentate de relaiile dintre firm i alte organizaii, de rolul firmei n cadrul sistemului din care face parte (subramur, ramur a economiei etc.), de modul n care se pot asigura resursele umane i materiale, de modul n care se poate asigura finanarea firmei, etc. Modul de manifestare a condiiilor interne i
201
externe i influena pe care o exercit acestea asupra activitii firmei la un moment dat formeaz starea condiiilor obiective. Mediul ambiant nregistreaz schimbri permanente, ca urmare starea condiiilor obiective n care se desfoar procesul decizional se modific i decidentul trebuie s se adapteze permanent acestor schimbri. c) Situaia decizional este dat de problema de rezolvat, privit n contextul mediului ambiant decizional specific. n procesul managerial, fundamentarea i adoptarea deciziilor se realizeaz pentru rezolvarea unor probleme cu care se confrunt firma, datorate unor cauze interne sau externe. Ca urmare, nainte de adoptarea unei decizii trebuie s se identifice i s se defineasc cu exactitate situaia decizional creat. d) Variantele decizionale reprezint modaliti de realizare a obiectivelor innd cont de starea condiiilor obiective. Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim dou variante decizionale. Acestea depind de condiiile specifice mediului decizional dar i de capacitatea decidentului i persoanelor care particip la fundamentarea deciziei de a identifica modalitile de rezolvare a situaiei decizionale.
202
e) Criteriile decizionale reprezint ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora se compar variantele decizionale ntre ele i se alege cea optim. Este indicat ca acestea s fie, pe ct posibil, cuantificabile, pentru realizarea unei comparaii ct mai exacte i eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic, social, ecologic, juridic i cultural. f) Obiectivele decizionale urmrite reprezint nivelul ateptat al criteriilor decizionale care pot fi atinse prin aplicarea variantei optime, n diferite stri ale condiiilor obiective. Obiectivele decizionale trebuie s fie posibil de realizat, innd cont de resursele disponibile i de toate celelalte condiionri interne i externe. De asemenea trebuie s se realizeze o estimare a riscului apariiei unor evenimente neprevzute sau cunoscute insuficient. Pentru operaionalizarea n mod corespunztor a strategiei, obiectivele decizionale trebuie s urmreasc realizarea sistemului de obiective specifice firmei. g) Consecinele decizionale reprezint totalitatea rezultatelor poteniale ce s-ar obine prin aplicarea fiecrei variante decizionale, potrivit strilor condiiilor obiective, evaluate prin prisma criteriilor
203
decizionale. Acestea ajut la alegerea variantei optime, prin compararea consecinelor realizabile, pentru fiecare variant decizional, n fiecare stare a condiiilor obiective i pentru fiecare criteriu decizional. h) Rezultatele finale reprezint performanele obinute, n urma aplicrii practice a variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite iniial. Acestea se compar cu obiectivele decizionale. n funcie de rezultatul obinut n urma comparaiei, se stabilete dac decizia a fost aplicat corespunztor. De asemenea se pot identifica cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii acestora prin intermediul altor decizii. 6.4.3 Etapele procesului decizional Abordarea procesului decizional poate fi realizat n mod descriptiv sau normativ. Abordarea descriptiv presupune descrierea procesului decizional aa cum se desfoar el n realitate. Pentru aceasta se utilizeaz metoda induciei. Acest tip de abordare duce la identificarea unui numr mare de procese decizionale diferite i nu asigur o anumit unitate metodologic de desfurare a acestora. Abordarea normativ presupune descrierea procesului decizional aa cum ar trebui s se desfoare conform unor norme sau regulamente.
204
n aceast se utilizeaz metoda induciei i deduciei i se asigur un cadru unitar de tratare i nelegere a proceselor decizionale. Mai mult existena unui cadru normativ d posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfoar procesele decizionale. Se apreciaz c procesul decizional trebuie s cuprind urmtoarele etape: a) identificarea i formularea problemei ce urmeaz a fi rezolvat (situaia decizional) - aceasta se realizeaz pornind de la obiectivele i sarcinile firmei pe o anumit perioad de timp. Se asigur o separare a problemelor cu caracter decizional de celelalte probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie definite cu exactitate deoarece numai astfel poate fi gsit o soluie de rezolvare. b) inventarierea variantelor decizionale presupune identificarea i/sau elaborarea mai multor posibiliti de aciune. n funcie de modul n care decidentul se implic n procesul de identificare i elaborare a variantelor decizionale inventarierea poate fi pasiv sau activ. Inventarierea pasiv - apare atunci cnd managerului i sunt puse la dispoziie mai multe soluii, mai multe variante de rezolvare a unei probleme fr ca el s-i aduc aportul la gsirea acestora. Este specific pentru deciziile de nivel superior i mediu, strategice i tactice. Inventarierea activ - presupune participarea direct a managerului la elaborarea variantelor
205
decizionale. n general se ntlnete la deciziile de nivel inferior. Experiena practic a demonstrat faptul c nu se poate face o delimitare clar a deciziilor care necesit un tip de inventariere sau altul. Putem spune c adoptarea unui anumit tip de inventariere depinde n mare msur de nivelul de pregtire al managerului, de relaiile dintre acesta i subordonai, de gradul de cunoatere i de implicare a decidentului n rezolvarea unei probleme, de stilul i tipul de management adoptat. c) stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale. Criteriile se pot gsi ntr-o relaie de dependen, interdependen sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate pentru stabilirea importanei lor n aprecierea variantelor decizionale. Operaia respectiv se poate efectua prin compararea criteriilor dou cte dou i acordarea unui punctaj. n acest scop se ntocmete o matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1). Tab. 6.1 Ierarhizarea criteriilor decizionale A B C D A -------0 B 1 -------C --------D -------206
total Pe diagonala principal nu se trece nici o valoare, sau se trage linie, deoarece un criteriu n comparaie cu el nsui este neutru. Se compar A cu B, dac criteriul A are importan mai mare dect cel B, atunci pe colana A n dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclaseaz pe B), iar pe coloana B n dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este surclasat de A). n acest fel se compar criteriile dou cte dou. n final se realizeaz un total, pe coloane, al punctelor acumulate de fiecare criteriu. Ierarhizarea se face n ordine descresctoare a punctajului total acumulat. d) identificarea strilor posibile ale condiiilor obiective. Dac nu se cunoate clar posibilitile de evoluie viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant decizional, se aleg mai multe situaii posibile. De exemplu evoluie favorabil i nefavorabil. Pentru fiecare stare identificat se acord o probabilitate de producere a ei. e) stabilirea obiectivelor decizionale. n funcie de scenariile posibile se stabilesc o serie de obiective realizabile. f) evaluarea variantelor decizionale. n aceast etap se determin consecinele fiecrei variante, n funcie de criteriile stabilite i strile posibile. Prin consecine se neleg rezultatele care pot fi obinute n urma adoptrii unei anumite variante decizionale. Consecinele se pot concretiza n:
207
creteri de producie; reduceri de costuri; creterea productivitii; condiii mai bune de desfurare a activitii. g) alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea consecinelor decizionale specifice fiecrei variante, lund n considerare criteriile stabilite anterior.

h) aplicarea deciziei; Procesul de aplicare a deciziei poate cpta o complexitate deosebit n cazul unor decizii care vizeaz interesele majoritii personalului. n aceste situaii, pentru a putea fi aplicat decizia trebuie mai nti redactat ntr-o form simpl, clar, concis astfel nct s poat fi neleas de toi cei care trebuie s o aplice i s nu dea natere la interpretri. Explicarea coninutului deciziei i a consecinelor acesteia este o faz absolut necesar deoarece executantul este mai bine motivat atunci cnd tie ce trebuie s fac care sunt rezultatele ateptate de el n urma realizrii aciunilor individuale i care vor fi rezultatele finale obinute n urma aplicrii deciziei. Pregtirea aplicrii presupune participarea tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice la care se adreseaz decizia. Aceast pregtire presupune att crearea condiiilor de aplicare ct i o pregtire din punct de vedere psihologic a personalului urmrindu-se convingerea fiecrui lucrtor de necesitatea i oportunitatea deciziei. Aplicarea este determinat de manifestarea
208
autoritii managerului ce coordoneaz domeniul su sau domeniile la care se refer decizia. i) evaluarea rezultatelor; Aceast etap se realizeaz dup o perioad suficient de timp de la momentul aplicrii deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor i presupune mai multe activiti: se compar rezultatele obinute cu obiectivele stabilite nainte de aplicarea deciziei; se stabilesc diferenele; se scot n eviden cauzele care le-au determinat; se formuleaz soluii de corectare a abaterilor negative i de generalizare a celor pozitive. n general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii. 6.5 Analiza i reproiectarea sistemului decizional Din prezentarea realizat se poate observa faptul c sistemul decizional are un rol important n funcionarea corespunztoare a oricrei firme. Prin adoptarea managementului strategic crete importana sistemului decizional. Procesele decizionale capt o pondere tot mai important n ansamblul deciziilor fundamentate i adoptate la nivelul organizaiei. Acest lucru se realizeaz datorit creterii numrului deciziilor strategice i tactice adoptate. Fundamentarea, elaborarea i implementarea
209
planului strategic nu se poate realiza fr un sistem decizional bine pus la punct. Pentru declanarea procesului de elaborare a strategiei este nevoie de o decizie a managementului de nivel superior, care s fie susinut de autoritatea formal necesar declanrii unei aciuni de o asemenea complexitate. De asemenea, adoptarea misiunii firmei, a obiectivelor strategice, a opiunilor strategice etc., precum i implementarea acestora se realizeaz prin intermediul deciziilor. Dac sistemul decizional nu funcioneaz corespunztor, toate aceste procese sunt sortite eecului sau au o eficien redus. Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atenii sporite procesului de analizare i reproiectare a sistemului decizional. Pentru implementarea acestui proces se are n vedere parcurgerea urmtoarelor etape: 1. analiza strii de funcionalitate a sistemului actual; n aceast etap se are n vedere identificarea cauzal a principalelor deficiene i aspecte pozitive specifice sistemului. Se urmrete dac sunt respectate cerinele de raionalitate a deciziilor, dac este utilizat i respectat metodologia de fundamentare i adoptare a deciziilor strategice i tactice. Se identific ponderea deciziilor strategice i tactice n ansamblul deciziilor adoptate, ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are n vedere ncadrarea problemelor decizionale pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei pentru identificarea ponderii pe care o are fiecare dintre acestea. Se urmrete dac sunt utilizate metode
210
de stimulare a creativitii, de fundamentare i adoptare a deciziilor n grup, de eficientizare a muncii managerului etc. O atenie deosebit trebuie s se acorde procesului de analiz a modului de implementare a deciziilor, deoarece o decizie fr o aplicare corespunztoare nu are nici o valoare. 2. elaborarea soluiilor de raionalizare a sistemului decizional; Pornind de la analiza realizat n etapa anterioar se urmrete identificarea celor mai adecvate soluii pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfuncionaliti i generalizarea cauzelor generatoare de aspecte pozitive. Se au n vedere ntocmirea unor documentaii cu metode i tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii managerului, de aplicare a managementului participativ etc. De asemenea, n funcie de deficienele constatate se pot declana procese de raionalizare a sistemului organizatoric i sistemului informaional. Fundamentarea corespunztoare a deciziilor presupune accesul n timp util la informaii pertinente. Aplicarea adecvat a acestora necesit definirea corespunztoare a posturilor prin investirea cu autoritatea necesar pe titularul de post managerial i specificarea clar a relaiilor organizatorice existente ntre posturi. Un aspect important care trebuie avut n vedere la reproiectarea sistemului decizional l reprezint definirea clar a competenelor decizionale specifice fiecrui post managerial. De asemenea, titularul de post managerial trebuie s aib cunotinele, calitile i aptitudinile specifice postului ocupat.
211
3. aplicarea noului sistem decizional;
Pentru o bun funcionare a noului sistem decizional, trebuie s se acorde o atenie deosebit acestei etape specifice procesului de analiz i reproiectare. nainte de aplicarea efectiv a sistemului decizional reproiectat, este indicat s se realizeze o prezentare ct mai detaliat personalului firmei i ndeosebi managerilor, a modului de funcionare a sistemului, a schimbrilor care vor fi realizate i necesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea n eviden a avantajelor individuale i la nivel de firm generate de punerea n practic a noului sistem. Prin aceast informare, se urmrete eliminarea zvonurilor specifice proceselor de schimbare, care alimenteaz temerile personalului cu privire la pierderea unor avantaje, nrutirea situaiei personale n cadrul firmei etc. Astfel se diminueaz substanial opoziia la schimbare. De asemenea, pentru o bun aplicare a noii metodologii specifice procesului decizional, care va fi pus n practic odat cu noul sistem, se impune organizarea unor cursuri de pregtire i specializare pentru titularii posturilor manageriale. 4. stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidenierea cauzal a deficienelor i aspectelor pozitive; 5. perfecionarea n urma analizei efectuate.
212
Concepte i noiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia managerial, decizia curent, cerine de raionalitate ale deciziei, proces decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant decizional, criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecinele decizionale, abordarea descriptiv,abordarea normativ. ntrebri de evaluare a cunotinelor 1. Ce nelegei prin noiunea de sistem decizional? 2. Ce este o decizie? 3. Care este diferena ntre decizia managerial i cea curent? 4. Care este diferena ntre actul decizional i procesul decizional? 5. Care este tipologia deciziilor? 6. Care sunt etapele procesului decizional?
213
CAPITOLUL VII
SISTEME, METODE I TEHNICI UTILIZATE N MANAGEMENTUL STRATEGIC Obiectivele urmrite: nelegerea management; Cunoaterea principalelor sisteme de management folosite pe plan mondial i caracteristicile acestora; Cunoaterea celor mai utilizate metode i tehnici de management; Cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii. Coninut: 7.1 Sisteme moderne de management 7.2 Metode i tehnici specifice de management 7.3 Metode de stimulare a creativitii Concepte i noiuni cheie ntrebri de evaluare a cunotinelor noiunii de sistem de
Capitolul VII Sisteme, metode i tehnici utilizate n managementul strategic
215
Subsistemul metodologic al unei firme cuprinde totalitatea instrumentarului tiinific utilizat pentru desfurarea proceselor de munc. n cadrul acestuia un loc important l ocup instrumentarul managerial. Prin dezvoltarea tiinei managementului s-au pus la dispoziia managerilor o serie de sisteme, metode i tehnici, care au permis creterea eficienei actului de conducere i nlocuirea hazardului specific managementului empiric cu o activitate programat, bazat pe cunoatere i rigoare tiinific. 7.1 Sisteme moderne de management Sistemul de management reprezint un ansamblu coerent de metode, tehnici, proceduri i principii prin intermediul crora se asigur previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea activitilor dintr-o firm sau o parte important a acestora, n vederea creterii eficienei ntreprinderii. Un obiectiv general al firmei l reprezint meninerea n sfera profitului i asigurarea dezvoltrii pe termen lung. Pentru ndeplinirea acestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de management: 1. Sistemul de management prin obiective 2. Sistemul de management pe proiect 3. Sistemul de management pe produs 4. Sistemul de management pe baz de
216
excepii 7.1.1. Sistemul de management prin obiective A fost aplicat dup cel de-al doilea rzboi mondial de ctre ntreprinderile din America de Nord. Sistemul presupune determinarea unor condiii de participare maxim a personalului ntreprinderii la stabilirea i realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificare riguroas att n ceea ce privete modul de realizare a obiectivelor ct i n direcia utilizrii resurselor disponibile. Prin intermediul sistemului de management prin obiective se urmrete asigurarea unui raport favorabil ntre obiective, resurse i recompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea rezultatelor i identificarea verigilor organizatorice care au contribuit la obinerea acestora. Acest sistem are un caracter participativ deoarece presupune n permanen stimularea personalului pentru realizarea obiectivelor i implicarea n procesul de perfecionare a proceselor i activitilor, astfel nct s se realizeze dezvoltarea de ansamblu a ntreprinderii. Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective se parcurg urmtoarele etape: a) Stabilirea i definirea obiectivelor de realizat. n aceast etap pe baza planului strategic se definesc obiectivele generale ale ntreprinderii, obiectivele derivate, specifice i individuale. Este important ca derivarea obiectivelor s se realizeze pn la nivel de individ astfel nct, fiecare
217
angajat s tie cu precizie ce are de fcut. De asemenea, este indicat ca obiectivele s fie cuantificabile, realizabile, stimulatoare, delimitate n timp, exprimate clar i concis. b) Elaborarea planurilor de aciune este o etap n care se definete tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de aciuni se elaboreaz pentru fiecare verig organizatoric pentru a asigura condiii tehnice i materiale i pentru a stabili resursele umane necesare acestora. n aceast etap se evideniaz pentru fiecare verig n parte numrul i structura personalului care se va folosi, resursele materiale i energetice care vor fi antrenate n procesul de producie precum i resursele financiare care vor fi asigurate fiecrei verigi. De asemenea, se identific aciunile concrete care urmeaz s fie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor. c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop sincronizarea desfurrii aciunilor. Ele presupun o planificare calendaristic detaliat care pornete de la termenul final de realizare a fiecrei aciuni, ia n considerare durata fazelor de realizare i succesiunea acestora i se determin data calendaristic de ncepere a aciunii. Calendarele de termene urmresc o anumit armonizare n desfurarea proceselor de producie i n asigurarea cu resurse materiale i umane. d) Elaborarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe fiecare verig organizatoric. Prin
218
intermediul bugetelor de venituri i cheltuieli se asigur o anumit autonomie verigilor organizatorice pe parcursul realizrii obiectivelor. Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispoziia fiecrei verigi organizatorice precum i rezultatele care se prevd a fi obinute. Se ofer astfel posibilitatea de a identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum i verigile organizatorice la care se nregistreaz depiri ale cheltuielilor sau nerealizri ale obiectivelor. Astfel se pot identifica mai uor cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor generale i activitile din cadrul firmei care provoac pierderi sau ntrzieri. e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode i tehnici. Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei game largi de metode i tehnici de conducere. Acestea se inventariaz, se selecteaz pentru a corespunde specificului obiectivelor de realizat i apoi se aplic dup un program elaborat de ctre managerul care coordoneaz fiecare aciune. nainte de punerea n practic a metodelor i tehnicilor respective, este necesar s se realizeze o instruire a personalului care urmeaz s le foloseasc. f) Controlul i evaluarea rezultatelor Controlul ndeplinirii obiectivelor se
219
realizeaz pe toat durata de planificare. Scopul acestui control este preventiv astfel nct managerul firmei s poat aplica n mod operativ decizii de corecie n cazul unor abateri ce ar influena negativ ndeplinirea obiectivelor generale ale ntreprinderii. La sfritul perioadei planificate se compar rezultatele obinute cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului motivaional. n cazul ndeplinirii obiectivelor se acord recompense materiale i morale iar n caz de nendeplinire se stabilesc mai nti responsabilitile i apoi se aplic penalizri sau imputri. Sistemul de management prin obiective prezint urmtoarele avantaje: Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate pn la nivel de executant, cu instruciuni precise de realizare; Permite urmrirea i realizare rapid i eficient a obiectivelor; Identific rapid persoanele rspunztoare de apariia unor disfuncionaliti n cadrul firmei, permind adoptarea prompt a msurilor care se impun pentru remedierea urgent a situaiilor aprute; Realizeaz o motivare bun a personalului prin corelarea exact a necesitilor cu realizrile nregistrate; Crete disciplina i responsabilitatea personalului;
220
Dezvolt un climat de creativitate i implicare activ a personalului, att n faza de fundamentare a obiectivelor ct i n cea de realizare a acestora. Deficienele care se pot remarca sunt: dificultile aprute n stabilirea sistemului de obiective; fundamentarea i implementarea lui depinde foarte mult de experiena i priceperea managementului de nivel superior; succesul sistemului este condiionat de modul n care se reuete implicarea i motivarea personalului. 7.1.2. Sistemul de management pe proiect Este un sistem care se utilizeaz de ctre acele firme care au un grad redus de specializare i se orienteaz spre obiective complexe care trebuie s fie realizate ntr-un exemplar sau un numr mic de exemplare. Se poate aplica foarte bine n cazul firmelor de construcii. Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de munc diferite din punct de vedere al realizrii lor, multe dintre ele inedite, limitate n timp, care presupun folosirea unei game foarte variate de resurse materiale i un personal cu o pregtire n diverse domenii i care se concretizeaz n realizarea unui numr restrns de produse sau servicii destinat unui beneficiar sau unui numr limitat de beneficiari.
221
Ca urmare, se pot identifica urmtoarele caracteristici specifice proiectelor: cerere unic; beneficiari restrni; o mare complexitate a activitii de realizare; antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu grad mare de diversitate i de utilizare n timp; o mare responsabilitate n ceea ce privete realizarea la timp i ntocmai; perioad limitat de desfurare; necesit procese de munc complexe, diverse i multe cu grad de noutate, rezultat al unor inovri sau cercetri proprii n domeniile respective; datorit diversitii problemelor, necesitii unor specialiti pe diferite domenii i caracterului limitat n timp solicit realizarea unor structuri organizatorice temporare. Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin proiecte, n prezent, exist tendina de lrgire a ariei de cuprindere specifice noiunii de proiect, prin nglobarea tuturor proceselor care nglobeaz activiti nerepetitive. Acest sistem cunoate mai multe variante de aplicare: a) managementul pe proiecte cu responsabilitate individual; b) managementul pe proiecte cu stat major;
222
c) managementul pe proiecte mixt.

b) Managementul
pe proiecte cu responsabilitate individual are urmtoarele caracteristici: se desemneaz un manager de proiect, care i asum ntreaga responsabilitate pentru coordonarea i realizarea acestuia; specialitii care particip la realizarea proiectului sunt doar din cadrul societii. Avantajele oferite de acest tip de management sunt: 1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte: permite realizarea unor proiecte complexe; se poate stabili cu precizie rspunderea n realizarea obiectivelor; permite urmrirea permanent a stadiului de realizare a lucrrilor i verificarea ncadrrii n timpul programat; evideniaz o serie de personaliti n cadrul firmei i permite pregtirea i selectarea unor manageri pentru nivelurile superioare de conducere; accentueaz caracterul participativ al proceselor de stabilire i realizare a obiectivelor. dezvolt cooperarea ntre diferitele subdiviziuni organizatorice; dezvolt creativitatea personalului; permite dezvoltarea fondului de
223
cunotine tehnice, economice i organizatorice, de care poate beneficia ulterior firma. 2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate individual: folosete experiena i cunotinele propriilor specialiti; beneficiaz de existena unei coeziuni i coordonri ridicate ntre specialitii din cadrul societii, datorate experienei lucrului mpreun; specialitii proprii cunosc mai bine dotrile, tehnologia i resursele de care dispune firma; cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorific experiena i cunotinele propriilor specialiti. Deficiene ale acestui sistem: 1) Dezavantaje generale: alegerea, uneori, pe criterii subiective a conductorului de proiect; tendina unor specialiti capabili de a refuza postul de manager de proiect din urmtoarele raionamente: proiectul fiind o activitate inedit exist riscul nerealizrii lui i deci a pierderii prestigiului ctigat de specialistul respectiv; aceast activitate presupune mult munc managerial i reduce timpului de cercetare i studiere, ceea ce poate provoca serioase goluri n cunotinele de specialitate i pierderea autoritii profesionale de care se bucura; tendina unor specialiti de a refuza
224
detaarea ctre structurile organizatorice ale proiectelor de teama pierderii funciei sau postului deinut iniial; tendina de denigrare a activitii conductorului de proiect din partea managerilor firmei pentru a nu le fi periclitate poziiile deinute; 2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabiliti individuale: specialitii proprii nu au ntotdeauna cunotinele i experiena necesare realizrii proiectului; de multe ori specialitii interni sunt orientai spre munca de rutin; apare tendina la managerii structurilor organizatorice permanente ale firmei de a nu degreva suficient de sarcini pe specialitii cooptai la proiect, reducnd astfel aportul acestora la realizarea proiectului. c) Managementul pe proiecte cu stat major are urmtoarele caracteristici: se desemneaz un manager de proiect, care de regul este din interiorul firmei, deoarece cunoate oamenii, tehnologia i resursele materiale, financiare i informaionale de care dispune aceasta; se stabilete un colectiv de specialiti cu experien, care au mai participat la astfel de proiecte, din exteriorul firmei; responsabilitatea coordonrii i realizrii proiectului revine managerului de proiect
225
i specialitilor externi, care formeaz un stat major. Avantajele i deficienele generale sunt cele prezentate la varianta anterioar, de aceea ne vom limita la prezentarea celor specifice. Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt: valorificarea experienei i cunotinelor unor specialiti din afara firmei, care au mai participat la astfel de proiecte i i-au dovedit priceperea; organizarea eficient i realizarea riguroas a proceselor de munc specifice prin consilierea managerului de proiect de ctre specialitii externi; reducerea riscului de nereuit; facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect prin creterea disponibilitii specialitilor din cadrul firmei de a accepta acest post datorit diminurii responsabilitii (aceasta este mprit cu specialitii externi). Deficiene specifice managementului pe proiecte cu stat major: creterea cheltuielilor cu resursele umane; apariia unor disfuncionaliti datorate necunoaterii realitilor specifice firmei de ctre specialitii externi. Pentru eliminarea sau diminuarea deficienelor specifice variantelor prezentate anterior s-a dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are
226
drept caracteristic principal introducerea n cadrul colectivului de coordonare pe lng specialitii externi i a unor specialiti interni. Aceasta permite pstrarea avantajelor specifice variantelor precedente i diminuarea disfuncionalitilor datorate necunoaterii realitilor interne, respectiv diminuarea cheltuielilor cu resursele umane prin angajarea unui numr mai redus de specialiti externi. Pentru fundamentarea i implementarea managementului prin proiecte se parcurg urmtoarele etape (fig. 7.1): a) Identificarea proiectului care urmeaz s fie realizat; Dac proiectul este pentru uz propriu, acesta, este n general prevzut n strategia firmei (dezvoltarea unei noi capaciti de producie, realizarea unei noi tehnologii, unui utilaj nou, construirea unui imobil administrativ etc.). Dac ns firma este specializat n realizarea unor proiecte complexe pentru diveri beneficiari, se identific licitaiile sau seleciile de oferte organizate n momentul respectiv pe pia pentru realizarea unor proiecte pentru care exist specializare n cadrul firmei i se achiziioneaz caietul de sarcini. De asemenea se pot identifica poteniali beneficiari care nu vor s organizeze licitaii sau selecii de oferte. b) Definirea proiectului; Aceast definire este absolut necesar pentru determinarea specificului activitii care urmeaz a fi ndeplinite precum i a caracteristicilor pe care
227
trebuie s le ndeplineasc resursele materiale i umane. n aceast etap se stabilete natura proiectului, funcionalitatea acestuia, calitatea cerut i termenele de finalizare. Spre exemplu, dac beneficiarul unui imobil de birouri specific n caietul de sarcini pentru licitaie faptul c dorete Identificarea realizarea unei cldiri de proiectului clas A, conform proiectului anexat, n zece luni de la desemnarea Definirea proiectului ctigtorului licitaiei. Atunci antreprenorii i vor calcula oferta nDesemnarea managerului de proiect avut la funcie de termenul dispoziie i calitatea cerut (clasa A). Stabilirea aspectelor legate de calitate, timp, costuri c) Desemnarea conductorului de proiect. Acesta este numit de ctre managerul firmei Da Uz prin decizie n urma unuipropriu amplu proces de selecie Nu realizat n rndul personalului societii sau uneori din exterior. Depunerea ofertei de pre Managerul de proiect trebuie s fie un bun profesionist cu Deschiderea ofertelor i analizarea acestora o larg experien n procesul de producie cu o mare capacitate de a lucra cu oamenii i de a-i asuma riscul, un bun organizator Desemnarea ctigtorului i negociator, s se manifeste ca un adevrat lider.
Depunerea contestaiilor Analizarea contestaiilor i desemnarea ctigtorului final Da Nu Firma este ctigtoare Proiectarea i implementarea subsistemelor organizatoric, informaional, decizional i metodologic Derularea proiectului
Analiza rezultatelor finale
228
Recepia proiectului de ctre beneficiar
Fig. 7.1 Etapele fundamentrii i implementrii managementului pe proiecte
Funcia de conductor de proiect este atribuit temporar. Ea exist n momentul elaborrii deciziei de numire i pn n momentul n care beneficiarul recunoate ndeplinirea proiectului. d) Stabilirea detaliat a aspectelor specifice proiectului, legate de calitate, timp, costuri. n funcie de tipul de management pe proiecte adoptat, aceast etap va fi realizat de ctre managerul de proiect, sau de acesta n colaborare
229
cu o echip restrns de specialiti interni sau mixt (din interiorul i din exteriorul firmei). Etapa respectiv este foarte important. De modul n care se realizeaz poate depinde: ctigarea proiectului (dac se face licitaie sau selecie de oferte); derularea corespunztoare a acestuia; ncadrarea n termenele impuse de beneficiar; respectarea condiiilor de calitate impuse; dimensionarea corect a resurselor i a costurilor totale necesare finalizrii proiectului. Lund n considerare aceste aspecte se subliniaz nc o dat rolul hotrtor pe care l are managerul de proiect i /sau statul major n procesul de realizare a proiectului. n cadrul acestei etape se realizeaz urmtoarele activiti: se identific principalele faze ale proiectului; se identific principalele activiti specifice fiecrei faze; se stabilesc principalele sarcini pentru realizarea activitilor; se identific resursele materiale, umane, financiare, informaionale externe i interne necesare pentru fiecare sarcin, inndu-se cont de calitatea solicitat; se identific principalii furnizori pentru resursele externe i interne; se estimeaz timpul de realizare a
230
fiecrei sarcini; se realizeaz o succesiune logic a sarcinilor, activitilor i fazelor specifice proiectului; prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se determin drumul critic i durata teoretic de realizare a proiectului. n practic, deseori apar ntrzieri. De aceea, se recomand ca fa de durata teoretic s se adauge o marj de timp de siguran. Trebuie ns s se aib n vedere respectarea termenului final de realizare a proiectului. Dac din calculele realizate se depete termenul de predare, se caut gsirea unor soluii de reducere a timpilor de realizare a diferitelor faze, activiti i sarcini. De cele mai multe ori aceste soluii necesit resurse suplimentare (for de munc mai numeroas, lucrul n trei schimburi, utilizarea unor materiale i tehnologii mai costisitoare etc.). Dup identificarea soluiilor respective se reface drumul critic i se verific nc o dat ncadrarea n termenele de predare. Prin identificarea termenului cel mai trziu de ncepere a unei aciuni, graficul Gantt i diagrama PERT reprezint instrumente adecvate de urmrire i control al derulrii proiectului; recalcularea i realocarea resurselor, n funcie de msurile de optimizare adoptate.
231
Dac proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja desemnat ca executant al acestuia se sare la etapa j, dac nu se continu cu urmtoarele etape: e) Depunerea ofertei de pre (i ofertei tehnice, dac aceasta este cerut), pentru participarea la licitaie sau selecia de oferte; f) Deschiderea ofertelor i analizarea acestora; g) Desemnarea ctigtorului; h) Depunerea contestaiilor; i) Analizarea contestaiilor i desemnarea ctigtorului final; Dac firma analizat a ctigat licitaia se trece la etapa urmtoare, dac nu se revine la etapa a. j) Proiectarea i implementarea structuri organizatorice, sistemului informaional, sistemului decizional, a principalelor metode i tehnici de management necesare realizrii n bune condiii a proiectului. Din momentul numirii, conductorul de proiect, acesta are deplin libertate pentru a organiza realizarea proiectului. n acest scop el i constituie componentele structurii organizatorice care vor contribui la asigurarea condiiilor tehnico-materiale i umane necesare pentru ducerea la bun sfrit a proiectului. Poate apare astfel o structur organizatoric care va funciona n paralel cu structura organizatoric a firmei. Se definesc posturi, funcii i compartimente specifice proiectului n care-i vor desfura activitatea persoanele preluate prin detari din cadrul altor compartimente ale firmei. ntregul personal antrenat
232
n realizarea proiectului va ndeplini noile funcii numai pe perioada desfurrii acestuia. Se aloc resursele financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de producie, mijloacele tehnice i structura resurselor materiale. ntre verigile organizatorice temporare i cele permanente se vor realiza schimburi permanente de informaii. De altfel, pentru coordonarea eficient a proiectului este necesar s se elaboreze i s se implementeze un sistem informaional bine pus la punct, care s-i permit managerului s cunoasc n permanen stadiul de realizare a lucrrilor, timpul scurs de la nceperea proiectului, timpul rmas pn la finalizarea fiecrei faze i pn la termenul final de predare. n funcie de informaiile primite, managerul poate lua decizii de urgentare a lucrrilor, de nlocuire a unor materii prime, tehnologii, etc. De asemene, informaiile descendente i orizontale trebuie s circule rapid i fr distorsiuni. O atenie deosebit trebuie acordat sistemului metodologic utilizat. Spre exemplu, n cadrul managementului pe proiecte se poate utiliza managementul prin excepii, managementul pe bugete, se pot utiliza metode de stimulare a creativitii, metoda edinei etc. Pentru ca acestea s funcioneze eficient, este indicat s se realizeze o instruire prealabil a angajailor, prin care s li se prezinte modul de funcionare i avantajele generate de aplicarea lor. k) Derularea proiectului; n condiiile n care fazele anterioare au fost fundamentate i implementate corespunztor,
233
derularea proiectului devine mult mai uor de realizat. n aceast etap se impune urmrirea cu atenie a respectrii programelor realizate anterior, astfel nct proiectul s se ncadreze n restriciile cu privire la calitate, timp i cost. l) Evaluarea rezultatelor finale; Dup cum am precizat anterior, urmrirea i evaluare progreselor care se nregistreaz n derularea proiectului se realizeaz n permanen. Cu toate acestea, dup realizarea integral a proiectului se fac o serie de verificri complexe, care urmresc s determine dac au fost respectate cu strictee cerinele de calitate i dac produsul realizat are funcionalitatea dorit. Se determin n ce msur proiectul a respectat condiiile cerute de beneficiar, dac s-a respectat nivelul maximal privind consumul de resurse i dac au existat deficiene n realizarea diferitelor faze ale proiectului. Dac se constat deficiene, se caut soluii pentru remedierea acestora nainte de prezentarea proiectului pentru recepie. m) Recepia proiectului de ctre beneficiar Beneficiarul va realiza propriile testri ale produsului care a fcut obiectul proiectului respectiv astfel nct acesta s respecte cerinele prezente n caietul de sarcini. Dac proiectul a fost acceptat de beneficiar se poate considera misiunea ndeplinit. Prin decizie, conductorul de proiect este eliberat din funcie, se desfiineaz structura organizatoric paralel, personalul revine la posturile iniiale i se trece la aplicarea sistemului motivaional.
234
7.1.3. Sistem de management pe produs Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un profil bine stabilit, un grad de specializare care le permite fabricarea ctorva tipuri de produse n cantiti mari. Produsele realizate de firm se adreseaz unui numr mare de consumatori. Rentabilitatea ntreprinderii este influenat n mare msur de ndeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului. Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, n cazul managementului pe produs managerul este numit pe o perioad ndelungat, n mod teoretic egal cu perioada n care se fabric produsul. Fundamentarea i implementarea sistemului de management pe produs presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Stabilirea produsului sau a gamei de produse care fac obiectul acestui sistem de management, a condiiilor de realizare i a cantitii minimale ce trebuie realizate din fiecare produs. Alegerea produselor se face n funcie de ponderea pe care o au acestea n cifra de afaceri a firmei, perspectivele de vnzare pe piaa intern sau extern, complexitatea lor, faza ciclului de via n care se afl etc. n general trebuie s fie produse care au un viitor, la care exist posibilitatea de dezvoltarea a produciei, sunt competitive i cerute pe pia, nu sunt n faza final a ciclului de via etc. 2. Stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice postului i
235
3.
4.
5.
6.
numirea conductorului de produs. Aceast etap este deosebit de important, deoarece condiioneaz ntr-o msur covritoare reuita sistemului. Managerul de produs trebuie s aib o serie de cunotine, caliti i aptitudini, care s-i permit ndeplinirea cu succes a sarcinilor i responsabilitilor acordate. Elaborarea strategiei de produs de ctre managerul desemnat n etapa anterioar. n general managerul are libertate deplin n stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru producerea i comercializarea produsului sau produselor de care rspunde. n aceast etap se stabilesc obiectivele urmrite, modalitile de realizare a acestora, resursele materiale, financiare, umane i informaionale necesare. Pregtirea aplicrii strategiei. n aceast etap au loc discuii cu personalul, se prezint schimbrile care urmeaz s fie realizate i necesitatea realizrii lor, se reproiecteaz sau modific, dac este necesar, sistemele: organizatoric, informaional, decizional i metodologic astfel nct s permit aplicarea n bune condiii a strategiei adoptate. Aplicarea propriu zis a strategiei. Se acord o atenie deosebit pregtirii personalului pentru aplicarea sistemului, crerii structurii organizatorice specifice, a sistemului informaional i metodologic care s permit realizrii obiectivelor strategice. Controlul i evaluarea permanent a
236
modului de ndeplinire a sarcinilor i de realizare a obiectivelor, pentru fiecare verig organizatoric, stabilirea cauzal a abaterilor i adoptarea msurilor care se impun. Aceast etap poate genera chiar modificarea strategiei dac se dovedete c nu este corect sau necesit adaptri la schimbrile produse n cadrul mediului extern. Ea se realizeaz de ctre managerul de produs i personalul desemnat de acesta. 7. Evaluarea final a rezultatelor. Se realizeaz la sfritul fiecrei perioade de referin a planurilor i programelor de realizare a produsului. Se realizeaz de ctre conducerea superioar a firmei. Cu aceast ocazie se efectueaz o evaluare a contribuiei conductorului de produs la obinerea rezultatelor i se realizeaz motivarea corespunztoare a acestuia i a personalului implicat n derularea sistemului respectiv de management. Avantajele utilizrii sistemului de management pe produs sunt: supravegherea i coordonarea bun a activitilor necesare aprovizionrii, producerii i vnzrii unor produse cu importan major pentru firm; o integrare bun n pia a produsului; flexibilitate mare i adaptarea rapid la cerinele pieei i reaciile concurenilor care realizeaz produse similare;
237
creterea prestigiului pe pia al mrcii produsului respectiv; prelungirea, de regul, a duratei ciclului de via a produselor; creterea responsabilitii managerilor care se ocup de produsele respective i a personalului implicat; dezvoltarea unor manageri capabili s ocupe posturi pe nivelele ierarhice superioare; creterea eficienei de ansamblu a firmei. Deficienele sistemului sunt: aplicarea eficient a sistemului depinde foarte mult de managerul de produs; dac sistemele organizatoric i informaional nu sunt concepute corespunztor i nu sunt integrate n sistemele existente la nivelul firmei pot apare paralelisme cu efecte n creterea numrului de personal, a cheltuielilor cu fora de munc, redundan, supraaglomerarea circuitelor informaionale etc. 7.1.4 Managementul prin excepie Managementul prin excepie cunoscut i aplicat pe scar larg n rile dezvoltate din punct de vedere economic, a fost abordat n literatura de specialitate dup 1960. n ncercarea de a defini managementul prin excepie, putem spune c este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la toleranele stabilite,
238
pn la nivelul competent s ia o decizie, n scopul simplificrii procesului de conducere. Principalele caracteristici sunt: fluxurile informaionale ascendente cuprind cu precdere informaii ce reflect abateri. Aceste informaii circul pe verticala sistemului de management n mod selectiv; competenele decizionale sunt foarte precis delimitate; distribuirea personalului n cadrul unitii are n vedere plasarea celor mai competeni executani i conductori n subdiviziunile organizatorice hotrtoare pentru realizarea obiectivelor; sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra aspectelor legate de obiectivele prioritare ale ntreprinderii; n zonele cheie ale unitii care condiioneaz eficiena ei se culeg i se transmit informaii la intervale de timp mai reduse. Etape de aplicare a managementului prin excepie sunt: - stabilirea obiectivelor unitii, a normelor, a celorlalte elemente ce concur la derularea activitilor acesteia; - precizarea toleranelor pentru care se admit variaii la valorile prestabilite precum i nivelul abaterilor la care informaiile declaneaz luarea deciziilor sau
239
transmiterea lor nivelului superior; - stabilirea clar a competenelor decizionale; - compararea realizrilor cu nivelurile previzionate i identificarea cauzelor abaterilor nregistrate peste limitele admise; - adoptarea deciziilor pentru nlturarea cauzelor generatoare de abateri, de ctre managerul competent; - evaluarea periodic a eficienei utilizrii sistemului. Avantajele aplicrii sistemului de management prin excepie: simplificarea sistemului informaional; diminuarea practicilor birocratice din unitate; gestionarea eficient a timpului de munc al managerilor, prin concentrarea asupra problemelor importante, corespunztoare competenelor specifice posturilor pe care le ocup; reducerea costurilor de funcionare a aparatului de conducere cu impact favorabil asupra profitului. Deficienele aplicrii sistemului de management prin excepie: riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative; uzura moral a toleranelor stabilite; dependena decisiv uneori, a depistri i transmiterii abaterilor de profilul moral al celor implicai n mecanismul specific managementului prin excepie.
240
7.2 Metode i tehnici specifice de management Dup cum am vzut, sistemul metodologic al managementului, pe lng sistemele de management conine o serie de metode i tehnici specifice. Pentru nelegerea acestora, s clarificm mai nti termenii de metod, respectiv tehnic de management. Metoda de management este un instrument specific care faciliteaz realizarea unor componente ale proceselor de management, contribuind la creterea eficienei muncii unuia sau mai multor manageri. Tehnica de management reprezint modul de a aciona al conductorilor n cadrul metodei de management aplicat, n funcie de tipul i stilul de management adoptat i de experiena dobndit n situaii similare. Ca tiinific, metode prezenta urmare a dezvoltrii managementului au aprut i s-au dezvoltat mai multe de management. n continuare vom cteva dintre acestea.
7.2.1 Diagnosticarea Aceast metod constituie punctul de pornire n fundamentarea strategiilor, proiectarea sistemelor de management, dar i instrumentul indispensabil i premergtor oricrei aciuni de
241
adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a unor procese de munc n general. Ca atare, aceast metod trebuie s fie nelipsit din instrumentarul de conducere micro-economic indiferent de domeniul la care se refer i de apartenena ntreprinderi la una din ramurile economiei naionale. Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparat cu etapa consultrii, specifice actului medical. nainte s prescrie o reet, un medic realizeaz consultarea i identificarea cauzal a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel procedeaz i un manager. naintea adoptrii unor masuri importante la nivel de firm sau subdiviziuni organizatorice trebuie s identifice cauzal starea acestora. Diagnosticarea este metoda prin intermediul creia conducerea uniti economice cu concursul executanilor i/sau specialiti angajai special, evideniaz de o manier cauzal principalele disfuncionaliti i puncte forte, pe baza lor efectueaz recomandri pentru valorificarea atuurilor i eliminarea cauzelor generatoare de deficiene. Principalele caracteristici ale diagnosticrii sunt: caracter multidisciplinar; caracter obiectiv al abordrii; caracter participativ; caracter nedecizional, se finalizeaz cu realizarea unor recomandri. Pe baza
242
acestora managerul adopt deciziile considerate necesare. Diagnosticele se pot clasifica n funcie de mai multe criterii: 1) Dup aria de cuprindere distingem: diagnostice generale se refer la ntreaga firm; diagnostice pariale se refer la anumite domenii din firm. 2) Dup poziia elaboratorilor: auto-diagnostice sunt realizate de specialiti din interiorul domeniului diagnosticat; diagnostice propriu-zise, fcute de colective formate din specialiti externi; diagnostice mixte sunt realizate de colective formate att din specialiti din interiorul domeniului diagnosticat, ct i din afara lui. 3) n funcie de numrul domeniilor diagnosticate i de modul de derulare n timp a procesului, se pot distinge: diagnostice monofazice se rezum la analizarea unui singur domeniu; diagnostice plurifazice sau n cascad analizeaz pe rnd dou sau mai multe domenii, ntre care exist o legtur de cauzalitate. Fundamentarea i elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: documentarea prealabil;
243
identificarea i interpretarea simptomelor semnificative; reliefarea cauzal a principalelor deficiene; reliefarea cauzal a principalelor puncte forte; formularea recomandrilor ctre organele superioare. Aplicarea diagnosticrii are urmtoarele avantaje: - permite o investigare complex a activitii microeconomice folosind un instrumentar specific; - asigur evidenierea cauzelor care genereaz disfuncionaliti ori puncte forte, fiind din acest punct de vedere un real instrument managerial; - vine n ajutorul managerilor prin formularea de ctre specialiti a unor recomandri. 7.2.2 Metoda delegri O problem important cu care se confrunt managerii este lipsa timpului necesar pentru rezolvarea tuturor situaiilor i ndeplinirea sarcinilor specifice posturilor pe care le ocup. De multe ori apar perioade cnd este imposibil s se realizeze acest lucru chiar dac ar munci 24 din 24 de ore. Pentru rezolvarea acestor situaii se utilizeaz metoda delegrii. Delegarea este metoda de management ce const n atribuirea temporar, unui subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini ce aparin managerului, mpreun cu
244
responsabilitile i competenele necesare realizrii lor. Dup cum se poate observa, obiectul delegrii l formeaz toate elementele de definire a postului: sarcini, competene, responsabiliti. Atribuirea acestora ctre un subordonat se realizeaz pe o perioad limitat de timp. n general fac obiectul delegrii doar acele sarcini cu importan i implicaii reduse. De asemenea pentru realizarea delegrii trebuie obinut probarea managerului de nivel superior. Componentele delegrii sunt: transmiterea sarcinilor (nsrcinarea) de ctre manager persoanei delegate; ncredinarea responsabilitii rspunderii ce revine persoanei delegate pentru rezultatele obinute; acordarea competenei (autoritii), a dreptului de decizie i de impunere a deciziilor, necesare pentru exercitarea corespunztore a sarcinilor delegate. Exist dou ipostaze n care managerul apeleaz la serviciile delegrii: atunci cnd bugetul su de timp e foarte aglomerat genernd situaii de sufocare cu probleme de rutin; atunci cnd managerul dorete formarea viitorilor conductori prin recrutarea lor din rndul subordonailor testndu-le n acest mod cunotinele, calitile i aptitudinile
245
manageriale. Fundamentarea i aplicarea metodei delegrii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: gruparea sarcinilor manageriale n posibile, probabile i imposibile de delegat; identificarea subordonailor poteniali care ar avea cunotinele, calitile i aptitudinile necesare ndeplinirii sarcinilor delegate; alegerea subordonatului sau subordonailor care vor fi delegai; obinerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare; prezentarea, n scris, a problematicii ce face obiectul delegrii cu precizarea rezultatelor ateptate de la subordonatul sau subordonaii delegai; evaluarea rezultatelor i adoptarea unei conduite motivaionale corespunztoare din partea managerului care a apelat la metoda delegrii. Rezultatele practice obinute n urma aplicrii metodei delegrii au scos n eviden urmtoarele avantaje: raionalizarea bugetului de timp al managerului; valorificarea mai bun a potenialului subordonailor; crearea unor condiii favorabile pentru formarea viitorilor manageri care s permit valorificarea cunotinelor, calitilor, aptitudinilor i selectarea candidailor
246
pentru viitoarele posturi de manageri. Delegarea, ca metod de management, poate prezenta urmtoarele deficiene: eroarea de abdicare ce const n ncrederea exagerat n potenialul profesional al subordonatului; eroarea de tutelare generat de controlul exagerat axat nu numai pe rezultate ci i pe modul de realizare a acestora n condiiile unei ncrederi reduse n capacitatea subordonailor; legarea nemijlocit a gradului de folosire a delegrii, de stilul managerial practicat; teama unor manageri de a pierde posturile ocupate n situaia n care persoanele delegate pot s se manifeste mai eficient dect ei n rezolvarea problemelor. 7.2.3 edina edina ca metod de conducere reprezint cea mai veche i rspndit metod de management pe plan mondial i n Romnia. edina reprezint reunirea temporar a unui grup de persoane sub o conducere unic n vederea rezolvrii unor probleme de natur decizional sau operaional. Este modalitatea cea mai important de comunicare i implicit de efectuare a coordonrii multilaterale. Obiectivele urmrite prin intermediul edinelor sunt de o mare varietate. n funcie de acestea se pot identifica urmtoarele tipuri de
247
edine: a) decizionale prin intermediul lor se adopt o serie de decizii; b) de informare prin care se asigur transferul de informaii, ntre manageri i executani; c) de analiz - n care se dezbat probleme privind modul de derulare a activitii firmei; d) de armonizare destinate pentru coordonarea deciziilor i a aciunilor, managerilor situai pe acelai nivel ierarhic; e) de explorare - prin intermediul crora se abordeaz unele probleme nc neexplorate ce vizeaz viitorul firmei; f) de incursiuni - orientate spre elaborarea unor programe de aciune ce asigur realizarea obiectivelor; g) de mobilizare - urmresc impulsionarea conducerii i-sau a executanilor pentru realizarea obiectivelor; h) de dri de seam i alegeri - caracterizeaz la nivelul unor organisme participative de management ncheierea unor perioade operaionale, finalizarea unor lucrri sau proiecte importante, sfritul unor mandate etc. i) eterogene - ntrunesc caracteristicile a dou sau mai multe dintre edinele precedente. Avnd n vedere importana pe care o au edinele, pentru atingerea obiectivelor propuse, trebuie s se respecte o serie de etape specifice procesului de pregtire i desfurare. Acestea
248
sunt: 1. Pregtirea edinei, care presupune: stabilirea ordinii de zi (a problematicii) este important s se stabileasc din timp, s se reduc la maxim 3-4 probleme de rezolvat, s fie formulate clar i concis; fixarea obiectivelor edinei; stabilirea datei i orei de desfurare; identificarea persoanelor participante, n funcie de problemele abordate i de disponibilitatea acestora (s nu fie n delegaie, n concedii de odihn sau medicale); stabilirea locului de desfurare a edinelor. Acestea trebuie s asigure o atmosfer relaxat, cu mobilier confortabil, s asigure linitea, s dispun de aparatura necesar comunicrii audio-vizuale i s fie adaptat n funcie de participanii la edin. De exemplu o edin a organelor participative de management nu este indicat s se desfoare n biroul managerului general ci ntr-o sal de consiliu special amenajat; desemnarea persoanelor responsabile cu ntocmirea documentaiei; ntocmirea documentaiei trebuie s precizeze clar i precis ordinea de zi i s fac o informare succint cu privire la problemele abordate, s comunice locul, data, ora desfurrii i participanii la edin; transmiterea, din timp, a documentaiei
249
necesare, ctre participani; stabilirea persoanelor responsabile ntocmirea procesului verbal al edinei.
cu
2. Deschiderea edinei, n care se respect urmtoarele reguli: nceperea edinei se realizeaz la ora comunicat n documentaia ntocmit i transmis participanilor; se prezint pe scurt ordinea de zi de ctre conductorul edinei; la edinele organismelor participative de management, de regul se supune la vot ordinea de zi i se elimin sau se adaug noi puncte n urma votului; se stabilete de comun acord cu participanii durata total a edinei ( este recomandat s nu depeasc 1- 1,5 ore) i durata maxim a lurilor de cuvnt. 3. Derularea edinei, cu urmtoarele reguli: se ncurajeaz participanii care aduc idei noi sau soluii la rezolvare a unor probleme, prin aprecierea i sublinierea implicrii active n realizarea obiectivelor firmei; se stopeaz lurile de cuvnt inutile, care nu au legtur cu ordinea de zi i abat atenia de la subiectele abordate; se urmrete n permanen atingerea obiectivelor fixate pentru edina respectiv; se urmrete respectarea duratei maxime a lurilor de cuvnt;
250
se consemneaz lurile de cuvnt, coninutul acestora i dezbaterile n procesul verbal al edinei. 4. nchiderea edinei, presupune respectarea urmtoarelor reguli: se urmrete ncadrarea n perioada stabilit pentru desfurarea edinei; conductorul de edin trage concluziile finale cu privire la ideile formulate, deciziile adoptate i aciunile care urmeaz s fie ntreprinse n perioada urmtoare. cel trziu a doua zi se nmneaz fiecrui participant un material scris, care conine principalele idei, concluziile, hotrrile adoptate i aciunile care urmeaz s fie realizate. edina, privit ca metod de management, prezint urmtoarele avantaje: creterea nivelului de informare a participanilor (manageri i subordonai sau colaboratori); permite adoptarea unor decizii colective, de grup; realizeaz analizarea unor situaii complexe realizeaz coordonarea aciunilor i deciziilor personalului; mobilizeaz personalul n procesul de implicare pentru stabilirea i realizarea obiectivelor; permite schimbul de cunotine ntre
251
participani i mprtirea unor experiene; favorizeaz apariia i promovarea unor idei, soluii noi. Cum nici o metod nu este perfect i edina are o serie de deficiene, cum ar fi: eficiena lor depinde ntr-o mare msur de modul de organizare, desfurare i conducere a acesteia; consum mare de timp; reducerea operativitii soluionrii unor probleme; 7.2.4 Tabloul de bord Denumirea acordat acestei metode de management sugereaz n mod evident o analogie a procesului de conducere a unei firme sau domeniu specific cu conducerea unui autoturism. Conductorul auto are nevoie la momentul oportun i n mod sistematic de informaii pe care le obine cu ajutorul tabloului de bord. n condiii similare, un manager, care este conductorul unei firme sau subdiviziuni organizatorice, poate obine informaiile necesare derulrii proceselor de management. Acestea sunt furnizate prin intermediul unor instrumente ale tabloului de bord, care prezint ntr-o form sugestiv i uor de interpretat starea sistemului condus, astfel nct se pot adopta rapid deciziile corespunztoare. Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea i eficiena care l caracterizeaz astfel nct n prezent este folosit de foarte muli
252
manageri n procesul de supraveghere a diferitelor activiti, respectiv fundamentare i adoptare rapid a deciziilor. n Romnia primele ncercri de aplicare a tabloului de bord s-au fcut la Centrul de Perfecionare a Cadrelor (CEPECA) n 1960. Ulterior acesta a fost preluat i utilizat de manageri din mai multe ntreprinderi. Cu toate acestea, nici astzi nu este cunoscut i/sau folosit n multe firme din Romnia. Tabloul de bord e un ansamblu de informaii prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute n vedere i la factorii ce condiioneaz derularea ei eficient. Ca instrument de conducere operativ a activitii productive, tabloul de bord poate fi utilizat de orice agent economic. Acetia trebuie s l adapteze n funcie de specificul activitilor desfurate i de informaiile mai importante necesare fiecrui manager pentru exercitarea funciilor manageriale. Ca tipologie, n funcie de volumul i structura informaiilor prezentate, distingem: tablouri de bord restrnse cu un volum mic de informaii zilnice. Necesit eforturi reduse de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor i n general este implicat un numr redus de salariai n procesul de aplicare a lui. Sunt specifice
253
managerilor de nivel inferior i mediu. tablouri de bord complexe, destinate unei informri mai ample a conducerii firmei cu referiri la aspectele importante ale unitii. De regul cuprinde informaii diverse, legate de un numr mare de activiti din firm. Pentru aplicarea lui sunt antrenai mai muli angajai din diferite subdiviziuni organizatorice. Sunt specifice managerilor de nivel superior. Pornind de la utilitatea lui, putem identifica urmtoarele funcii ale tabloului de bord: de evaluare - cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de funcionare a unui sistem, stadiul de realizare a unor produse, gradul de realizare a obiectivelor propuse etc. de diagnosticare dac este conceput astfel nct s ia n considerare raportul cauzefect, servete ca un instrument rapid de diagnosticare a diferitelor procese de munc, prin identificarea cauzal a aspectelor pozitive i a celor negative; de avertizare avnd o prezentare sugestiv, sub form de grafice sau tabele, managerul poate observa cu uurin situaiile n care sunt depite anumite limite de toleran stabilite iniial; decizional este instrumentul care ofer rapid managerului informaiile necesare fundamentrii deciziilor; operaional prin informaiile oferite poate declana o serie de aciuni corective, de cretere sau reducere a ritmului de
254
producie etc. previzional pe baza informaiilor prezentate n dinamic, se pot stabili trenduri de evoluie a diferiilor indicatori i realiza previziuni; de coordonare de exemplu prin intermediul unui tablou de bord se pot urmri activitile realizate n diferite secii de producie complementare (ntre care exist o relaie furnizor-beneficiar). Dac se observ c au ritmuri de producie diferite se adopt msuri de coordonare a activitilor astfel nct s se obin ritmuri egale care s evite stocurile de producie neterminat sau lipsa materiei prime i n acelai timp s permit realizarea la timp i n cantitile programate a produselor finite. Pentru a-i putea ndeplinii funciile specifice, tabloul de bord trebuie s satisfac o serie de cerine legate de form, coninut i mod de ntocmire. Acestea sunt: consistena (integralitatea) s conin informaii relevante, complete referitoare la domeniul condus sau domeniul pentru care a fost proiectat i realizat; rigurozitatea - informaiile sunt axate pe evidena real a fenomenului economic. Personalul implicat n realizarea lui trebuie s furnizeze informaii care s caracterizeze ntru totul procesul reflectat. Trebuie s se evite erorile legate de culegerea datelor, analiza, prelucrarea i interpretarea
255
acestora, deoarece, n caz contrar pot fi nscrise n tabloul de bord informaii greite, cu efecte negative asupra procesului de conducere i a firmei n general; agregarea pentru ai crete utilitatea trebuie s cuprind un numr ct mai mare de informaii, dar n acelai timp s se evit ngreunarea urmririi lui. De aceea informaiile sunt prezentate ntr-o form sintetic. Cu ct se urc pe scara ierarhiei manageriale, cu att datele sunt mai sintetice, mai agregate; accesibilitatea presupune prezentarea clar a informaiilor astfel nct acestea s fie nelese i utilizate operativ de ctre manageri; echilibrarea presupune utilizarea unor indicatori care s reflecte proporional proceselor economice, sociale, tehnice etc., n funcie de ponderea deinute de acestea n firm; expresivitatea presupune prezentarea sugestiv a informaiilor, sub forma unor tabele sau grafice, astfel nct s poat fi uor sesizate, interpretate, comparate etc.; adaptabilitatea reflect posibilitatea modificrii tabloului de bord n funcie de schimbrile care au loc n firm; economicitatea presupune reducerea pe ct posibil a costurilor specifice proceselor de completare, difuzare, utilizare etc.; oportunitatea vizeaz furnizarea la timp a informaiilor astfel nct acestea s poat fi folosite eficient.
256
Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variat. Ea difer de la firm la firm, n funcie de caracterul informaiilor prezentate, de concepia managerului sau a celor care au fundamentat i implementat metoda, de dotrile pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge tablouri de bord sub form de: - grafice de diferite tipuri, prezentate pe hrtie sau pe calculator; - tabele; - mape din plastic sau carton; - registre; - panouri pivotante; - panouri electrice sau electronice. Utilizarea metodei tabloului de bord are urmtoarele avantaje: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; evaluarea i diagnosticarea rapid a unor procese; coordonarea eficient a activitilor; avertizarea n timp util cu privire la depirea unor limite de toleran a diferiilor indicatori; raionalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor; sporirea responsabilitilor managerilor pentru activitatea desfurat; asigurarea operativitii procesului de raportare a datelor; urmrirea i folosirea de criterii adecvate
257
pentru aprecierea compartimente.
activitilor
diferitelor
7.3 Metode de stimulare a creativitii n cadrul ntreprinderii apar o serie de probleme complexe care depesc capacitatea de decizie a managerului sau care se caracterizeaz printr-un grad absolut de noutate att din punct de vedere teoretic ct i practic. n aceste situaii managerul ntreprinderii utilizeaz potenialul creativ al personalului din subordine sau apeleaz la cunotinele deinute de specialiti ce-i desfoar activitatea n afara firmelor. Pentru stimularea creativitii personalului pot fi utilizate metode precum: Delbecq, metoda Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate aceste metode situeaz personalul sau specialitii pe poziia decidentului astfel nct este determinat s gseasc ci, soluii de rezolvare a problemelor sau s-i exprime punctul de vedere cu privire la modalitatea prin care consider c se pot rezolva problemele respective. 7.3.1 Metoda Delbecq Se recomand a fi folosit atunci cnd pe parcursul realizrii unui obiectiv au aprut situaii inedite care nu au putut fi prevzute n proiectul iniial. n general se au n vedere probleme complexe, care necesit anumite cunotine de specialitate din partea persoanelor solicitate s ia parte la rezolvarea lor. Metoda presupune utilizarea unui grup de
258
specialiti realizat prin selecie din cadrul personalului firmei, grup care are sarcina de a rezolva o problem prin intermediul activitilor individuale i colective. Sarcina managerului este de a defini n mod clar i precis problema ce urmeaz a fi rezolvat. Pe baza caracteristicilor acestei probleme se trece la stabilirea structurii grupului de specialiti. Dup constituirea grupului are loc o prim reuniune a acestuia, n care este anunat problema care trebuie rezolvat. Componenii grupului se retrag apoi pentru documentare i studiu individual. La o dat fixat de manager, grupul se reunete, se emit ipotezele de lucru i se dezbat primele soluii. Fiecare reuniune este urmat de un nou studiu individual i tot astfel pn cnd ntregul grup cade de acord asupra unei soluii de rezolvare care ofer cele mai mari avantaje. Calitatea soluiei depinde de urmtoarele elemente: 1) corectitudinea formulrii problemei; 2) calitatea i seriozitatea componenilor grupului de specialiti; 3) modalitile de stimulare material i moral care urmeaz a fi aplicate dup rezolvarea problemei. Aplicarea acestei metode ofer urmtoarele avantaje: contribuie la gsirea unor soluii inedite i eficiente pentru problemele formulate de ctre manager; stimuleaz i valorific potenialul creativ
259
al personalului unitii; contribuie la dezvoltarea managementului participativ; obinuiete personalul s se implice n rezolvarea problemelor firmei. Limitele metodei sunt date de: formularea necorespunztoare problemei; lipsa unor specialiti buni n firm; motivarea necorespunztoare participanilor. a
7.3.2 Metoda Delphi Se bazeaz pe utilizarea capacitii creative a unui grup de specialiti din firm i din afara acesteia. Mai este cunoscut i sub numele de metoda anchetei iterative, deoarece folosete procedeul anchetei n aplicarea ei. Utilizarea metodei Delphi presupune parcurgerea a trei etape: a) pregtirea i lansarea anchetei; b) efectuarea anchetei; c) prelucrarea datelor i prezentarea lor factorilor de decizie. a) Etapa de pregtire i lansare a anchetei are la rndul su mai multe faze: 1) se stabilete conductorul anchetei; 2) se definete problema care urmeaz a fi rezolvat; 3) se stabilete structura grupului i se formuleaz n scris invitaiile de a face parte din grup. Specialitii la care se
260
apeleaz pot fi att din interiorul firmei ct i din exteriorul acesteia; 4) se ntocmete un formular, chestionar, cu ntrebri pe baza crora se poate asigura rezolvarea problemei; 5) se stabilete intervalul n care trebuie s fie redactat rspunsul iar dup confirmarea de participare a specialitilor se transmite chestionarul i regulile de desfurare a anchetei; 6) se trece apoi la lansarea anchetei. b) Etapa de efectuare a anchetei const n: 1) completarea rspunsurilor la ntrebrile din chestionar de ctre grupul de specialiti. Este o faz de lucru individual; 2) trimiterea chestionarelor completate la firm; 3) centralizarea i analizarea rspunsurilor de ctre conductorul anchetei mpreun cu un grup de consultani sau consilieri. Dac mai puin de 50 % din specialiti ofer aceeai soluie ancheta se repet; 4) formularea unui chestionar nou i redactarea unei sinteze a soluiilor propuse de specialitii consultai; 5) retransmiterea noului chestionar i a sintezei soluiilor ctre grupul de specialiti; 6) se repet procedura anterioar pn cnd mai mult de 50% din specialiti se orienteaz ctre aceeai soluie de rezolvare.
261
c) Etapa a treia de prelucrare a datelor i
prezentarea lor factorilor de decizie const n: 1) analiza datelor obinute din ultimul chestionar (cnd peste 50% din specialiti au ajuns la aceeai soluie); 2) centralizarea soluiilor ( soluia majoritar i celelalte soluii); 3) ntocmirea unui raport ctre manager, n vederea adoptrii deciziilor care se impun; 4) recompensarea specialitilor care au participat la aplicarea metodei. Analiza datelor presupune realizarea unor calcule de eficien i studierea posibilitilor de aplicare a soluiilor, deoarece exist posibilitatea ca soluia cea mai eficient s nu fi fost agreat de majoritate, sau soluia majoritar s nu poat fi aplicat n firma respectiv. Prin formularea corespunztoare a chestionarului, aceste probleme se pot rezolva nc din faza iterativ. Aplicarea acestei metode are urmtoarele avantaje: Stimularea i valorificarea creativitii, a cunotinelor i experienei unora dintre cei mai buni specialiti n domeniul analizat; Permite gsirea unor soluii la probleme complexe, care ar fi fost foarte greu de rezolvat prin metodele clasice i fr apelarea la serviciile unor specialiti externi; Contribuie la realizarea schimbului de
262
experien ntre specialitii interni i externi; Contribuie la mbogirea fondului de cunotine ale managerului i ale firmei n ansamblu, care pot fi ulterior folosite pentru rezolvarea unor probleme similare. Cum nici o metod nu este perfect i aceasta are o serie de deficiene: Consum mare de timp pentru realizarea ei; Se poate aplica doar pentru rezolvarea unor probleme complexe, care nu sunt foarte urgente ( pentru fundamentarea unor decizii strategice sau tactice); Calitatea soluiilor depinde foarte mult de priceperea conductorului anchetei, de modul n care sunt formulate chestionarele, de cunotinele si experiena specialitilor, precum i de gradul de implicare a acestora n rezolvarea problemei supus ateniei; Implic costuri destul de ridicate pentru aplicare. 7.3.3 Metoda Brainstorming Este o metod de stimulare a creativitii folosit foarte des n ntreprinderile americane. Ea a cptat o larg rspndire i n rile europene. n Romnia a fost experimentat dup 1967 odat cu crearea Centrului de Perfecionare a Cadrelor (CEPECA).
263
Metoda presupune utilizarea potenialului creativ al personalului firmei, indiferent de domeniu de activitate sau nivel de pregtire. Aplicarea metodei Brainstorming se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape: 1) pregtirea reuniunii; 2) desfurarea reuniunii; 3) analiza, selectarea i valorificarea ideilor; 1) Etapa de pregtire a reuniunii cuprinde urmtoarele faze: managerul stabilete problema ce urmeaz a fi rezolvat pe baza Brainstormingului; se stabilete conductorul edinei, care poate fi managerul sau o alt persoan desemnat. Acesta joac rol de moderator sau animator, n funcie de evoluia desfurrii reuniunii; se stabilete persoana sau persoanele care vor ntocmi procesul verbal al edinei. Se recomand notarea tuturor interveniilor i a ideilor emise, chiar dac par nstrunice sau nerealizabile; se stabilete numrul i structura participanilor la edin. Se va urmrii ca n rndul participanilor s fie reprezentani ai tuturor domeniilor profesionale, cu niveluri diferite de calificare. Se stabilete i o anumit structur pe sexe i vrst; se fixeaz data edinei, ora i locul
264
de desfurare. Se prefer amplasarea edinei n afara orelor de program i dac se poate n zile n care personalul nu are alte obligaii. Locul de desfurare trebuie s se caracterizeze printr-o ambian plcut care s produc dispariia diferenierilor ntre participani. se anun participanii selecionai, specificndu-le locul, data i ora convocrii. Nu se divulg tema ce urmeaz a fi dezbtut; 2) Etapa de desfurare a reuniunii are urmtoarele faze: se ateapt sosirea tuturor participanilor, chiar dac sunt ntrzieri; se las un interval de timp (de circa 30 minute) pentru ca acetia s discute ntre ei, pentru a se cunoate i a distruge eventualele bariere care i separ. n acest interval se pot servi cafele, igri, rcoritoare. la deschiderea edinei, conductorul acesteia prezint problema ce urmeaz a fi rezolvat i modalitatea de desfurare a edinei: fiecare participant poate s-i spun prerea despre modalitatea de rezolvare a problemei, orict de nstrunic sau nerealist ar fi, dar s fie legat de tema dat; conductorul edinei i ceilali participani nu au voie s emit
265
judeci de valoare asupra unei idei; o idee poate fi reluat mai trziu de ctre persoana care a emis-o sau de ctre alt persoan n vederea dezvoltrii sau mbuntirii ei; formularea i prezentarea ideilor de ctre participani; notarea tuturor ideilor i a susintorilor ei de ctre persoanele desemnate pentru aceast activitate.
4) Dup ncheierea edinei se trece la ultima
etap i anume analiza, selectarea i valorificarea ideilor. Dup cum arat i numele, aceasta presupune realizarea mai multor faze: analizarea, de ctre specialitii firmei i conductorul edinei a tuturor ideilor emise, din punct de vedere al realismului, eficienei i posibilitii lor de aplicare; gruparea ideilor n trei clase: care pot fi aplicate, care ar putea fi aplicate dac sar ndeplini anumite condiii i care nu se pot aplica; prezentarea ideilor factorilor de decizie, mpreun cu o documentaie cu privire la modalitatea de aplicare, resursele necesare, avantaje i dezavantaje specifice fiecreia; alegerea de ctre factorii de decizie a soluiei optime i aplicarea ei.
266
Metoda Brainstorming prezint urmtoarele avantaje: stimuleaz i valorific creativitatea personalului firmei; contribuie la gsirea unor soluii inedite i eficiente pentru problemele de natur divers; contribuie la dezvoltarea managementului participativ; obinuiete personalul s se implice n rezolvarea problemelor firmei; este uor de aplicat; nu necesit costuri mari; valorific mintea limpede i o serie de idei inedite ale unor nespecialiti. Limitele metodei sunt date de: dependena covritoare a reuitei metodei de priceperea i experiena conductorului edinei; inhibarea unor persoane cu o pregtire mai redus n prezentarea prerilor; tendina specialitilor de a nu lua n seam ideile nespecialitilor. Concepte i noiuni cheie: sistem de management, sistemul de management prin obiective, sistemul de management pe proiect, sistemul de management pe produs, sistemul de management pe baz de excepii, metoda de
267
management, tehnica de management, diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, metoda Delbecq, metoda Delphi, metoda Brainstorming. ntrebri de evaluare a cunotinelor 1. Ce nelegei prin noiunea de sistem de management? 2. Care sunt etapele de implementare a managementului prin obiective? 3. Care sunt caracteristicile specifice unui proiect? 4. Care sunt etapele de implementare a managementului pe proiecte? 5. Care sunt etapele de implementare a managementului pe produs? 6. Care sunt etapele de implementare a managementului pe baz de excepii? 7. Ce reprezint noiunile de metod i tehnic de management? 8. Care sunt principalele metode de management? 9. Care sunt principalele metode de stimulare a creativitii?
268
CAPITOLUL VIII
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, COMPONENT DE BAZ A MANAGEMENTULUI STRATEGIC Obiectivele urmrite:

nelegerea noiunii de management al
resurselor umane;
Cunoaterea
funciilor
specifice
managementului resurselor umane;

Cunoaterea principalelor instrumente de
motivare;
Cunoaterea
etapelor
de
elaborare
implementare a politicilor motivaionale. Coninut: 8.1 Definirea umane 8.2 Funciile specifice managementului resurselor umane Concepte i noiuni cheie ntrebri de evaluare a cunotinelor managementului resurselor
8.1 Definirea managementului resurselor umane n prezent, resursa uman este considerat ca fiind cea mai important, singura capabil s atrag, s combine i s utilizeze celelalte resurse necesare firmei, pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Totodat, omul, privit ca resurs uman, este cel care creeaz valoare adugat. Nici o activitate nu se poate desfura fr aportul acestuia. Chir i cele mai automatizate activiti necesit intervenia resursei umane n procesul de programare, urmrire a derulrii produciei, respectiv ntreinere i reparare a mainilor i utilajelor. Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenii sporite procesului de atragere i gestionare a acestei resurse vitale oricrei organizaii. De aceea, n ultima perioad managementul resurselor umane a dobndit un rol tot mai important n sistemul de management al oricrei firme. n condiiile abordrii unui management strategic, sporete i mai mult importana resursei umane. Fr specialiti bine pregtii i motivai nu se pot fundamenta i implementa strategii viabile, care s contribuie la impunerea firmei n mediul concurenial n care evolueaz. Analiza pertinent a mediului ambiant i a situaiei interne a firmei, determinarea cauzal a principalelor aspecte pozitive i negative, stabilirea misiunii firmei, a sistemului de obiective i opiunilor strategice, dimensionarea resurselor, combinarea i alocarea
270
Capitolul VIII Managementul resurselor umane, component de baz a managementului strategic
acestora, aplicarea corespunztoare a programelor stabilite, sunt activiti care nu pot fi realizate dect de specialiti bine pregtii, cu o experien bogat. Mai mult, am vzut c una dintre sursele crerii unui avantaj competitiv pe termen lung, o reprezint resursa uman competent. n ncercarea de a realiza o definire a managementului resurselor umane, putem spune c acesta cuprinde ansamblul proceselor i relaiilor de management, prin intermediul crora se urmrete previziunea, procurareaorganizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea resursei umane, ca principal resurs a firmei, urmrindu-se crearea unui avantaj competitiv pe termen lung i creterea eficienei organizaiei. 8.2 Funciile specifice managementului resurselor umane Din definiia prezentat rezult c principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt: previziunea resurselor umane; procurarea i organizarea resurselor umane; coordonarea resurselor umane; antrenarea resurselor umane; control-evaluarea resurselor umane Se poate observa c este vorba de funciile managementului n general, cu deosebirea c, toate aceste funcii se refer la resursele umane ale firmei. n plus, la cea de a doua funcie, pentru a scoate n eviden specificul acestui tip de
271
management, alturi de organizare am prins i procurarea resurselor umane. Aceste funcii sunt interdependente i se condiioneaz reciproc. Realizarea funciei de previziune presupune desfurarea urmtoarelor activiti: analiza mediului ambiant i identificarea trendului cu privire la dezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care pot influena resursele umane etc. O atenie deosebit se acord analizei evoluiei resursei umane specializat n domeniile de interes pentru firm. De asemenea, se are n vedere legislaia muncii n zonele n care i desfoar activitatea organizaia. Se identific principalele aspecte metodologice cu privire la selecia, gestiunea i organizarea resurselor umane etc.; analiza cauzal a principalelor aspecte pozitive i negative referitoare la managementul resurselor umane din cadrul organizaiei; elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei. O atenie deosebit n cadrul acestei strategii se acord crerii i implementrii unei culturi organizaionale specifice firmei, care s cultive eficiena n munc, ataamentul fa de firm, recunoaterea i respectarea valorilor etc. Strategia specific managementului resurselor umane este necesar s fie integrat i s susin realizarea strategiei de ansamblu a organizaiei. fundamentarea politicilor (tacticilor) i programelor de implementare a strategiei
272
specifice managementului resurselor umane; Prin acestea se urmrete precizarea modalitilor de recrutare, selecie, ncadrare, evaluare, motivare, perfecionare, promovare, etc. a personalului, astfel nct s se asigure resursele umane cu calitatea, structura i n cantitatea necesare implementrii cu succes a strategiei generale a firmei. consilierea managerilor de nivel superior cu privire la implicaiile pe termen lung pe care le au anumite opiuni strategice i aciuni specifice asupra resurselor umane etc. Funcia de procurare i organizare a resurselor umane are n vedere urmtoarele activiti: analiza i definirea armonioas a posturilor, de ctre personalul implicat n implementarea managementului resurselor umane, alturi de specialiti n organizare structural i procesual; Se impune ca dimensionarea sarcinilor i obiectivelor individuale specifice unui post s se fac cu mare atenie, astfel nct acestea s fie provocatoare, stimulatoare, dar n acelai timp s poat fi realizate. organizarea ergonomic a locurilor de munc i fundamentarea i aplicarea planului de protecie a muncii; O preocupare major a specialitilor n resurse umane este asigurarea condiiilor optime pentru desfurarea proceselor de munc din cadrul firmei.
273
Prin aceasta se urmrete s se evite accidentele i apariia unor boli profesionale dar totodat s se realizeze o cretere a eficienei muncii. Avnd n vedere importana acestei activiti, s-a dezvoltat o adevrat tiin, ergonomia, care studiaz relaiile dintre om, main i mediul de munc, pentru mbuntirea metodelor, mijloacelor i condiiilor de munc astfel nct s creasc eficiena economic i sigurana personalului. implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane; Recrutarea este procesul prin care se urmrete crearea unei baze de date din care vor fi selectai viitorii angajai ai firmei. Aceasta este o activitate complex, care necesit un consum important de timp i resurse. n ultima perioad tot mai multe firme i-au externalizat aceast activitate (outsorcing), prin apelarea la serviciile unor companii specializate n procesul de recrutare a personalului. Avantajele oferite de outsourcing n domeniul recrutrii sunt urmtoarele: economie de personal. Pentru crearea i gestiunea bazei de date este nevoie de angajarea unor persoane care s se ocupe n permanen de aceast activitate; furnizarea rapid a unor baze de date actualizate, care s corespund nevoilor firmei, reducnd substanial timpul necesar procesului de recrutare, selecie i ncadrare; de cele mai multe ori firmele specializate n recrutare fac, n prealabil o preselecie,
274
n funcie de criteriile i cerinele postului, specificate de firma angajatoare; firma angajatoare beneficiaz de knowhow-ul firmei de recrutare, etc. implementarea politicilor de selecie a resurselor umane; Selecia este procesul prin care se aleg persoanele care au cunotinele, calitile i aptitudinile necesare realizrii n bune condiii a obiectivelor individuale i ndeplinirii sarcinilor prin utilizarea competenelor i asumarea responsabilitilor specifice postului. Ca urmare a importanei pe care o are n desfurarea eficient a activitilor firmei i realizarea obiectivelor acesteia, se impune acordarea unei atenii sporite acestui proces. Pentru realizarea seleciei se utilizeaz mai multe criterii. Cele mai folosite sunt: studiile i specializrile, atestate prin diplome; posturile ocupate anterior, cu specificarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice; vechimea n munc, cu specificarea perioadelor de timp n care a ocupat diferite posturi i principalele sarcini ndeplinite; calitile cunotinele i aptitudinile candidailor, care pot fi testate prin intermediul unor examene, chestionare, studii de caz i/sau probe practice; recomandri de la locul de munc anterior sau de la persoane cu
275
notorietate n domeniu, care cunosc candidatul respectiv. Procesul de selecie a candidailor pentru ocuparea unui anumit post n cadrul firmei poate lua n considerare att candidai din cadrul firmei ct i din exterior. Atunci cnd n firm sunt persoane care au cunotinele, calitile i aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, se recomand alegerea acestora din urmtoarele considerente: se cunoate foarte bine persoana respectiv i realizrile ei. n urma unor interviuri sau a unor probe teoretice i/sau practice se pot selecta persoane care nu corespund cerinelor postului; se realizeaz motivarea personalului; se realizeaz o ncadrare mai rapid pe post i integrare n colectivitate; persoanele din cadrul societii cunosc cultura organizaional specific societii etc. implementarea politicilor de ncadrare a resurselor umane; ncadrarea personalului cuprinde ansamblul activitilor prin care se atribuie sarcinile, competenele i responsabilitile, se prezint obiectivele individuale i relaiile organizatorice specifice postului. De modul n care acest proces este realizat depinde integrarea angajatului n colectivitate, acceptarea lui de ctre grupurile formale i informale, performanele nregistrate i stabilitatea angajatului pe noul post. n practic sunt dese situaiile n care angajaii noi prsesc locul de
276
munc deoarece nu s-au ncadrat n colectiv, atmosfera de lucru este ostil etc. De aceea, n primele luni de la ncadrarea pe noul post, att specialitii din departamentul de resurse umane, ct i managerul direct trebuie s realizeze o supraveghere atent a noului titular de post i s aib o comunicare permanent cu acesta, pentru identificarea rapid a problemelor care apar i rezolvarea prompt a acestora. implementarea politicilor de pregtire i perfecionare a resurselor umane; Transformrile profunde i rapide care au loc n mediul extern, presupun adaptarea i perfecionarea permanent a resurselor umane. Un personal bine instruit, cu calificare nalt i iniiativ, are pe de o parte o eficien crescut n munc, iar pe de alt parte se implic direct n fixarea i realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la crearea unui avantaj competitiv pe termen lung. Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenii sporite procesului de pregtire i perfecionare a angajailor. Pentru aceasta se pot organiza cursuri n cadrul firmei, demonstraii practice, iar o parte din personal poate fi trimis la specializare n cadrul unor instituii profilate pe realizarea unor asemenea activiti. modelarea culturii organizaionale astfel nct aceasta s serveasc interesele firmei; Studiile realizate de mai muli specialiti n management au demonstrat faptul c firmele care nregistreaz performane crescute n activitatea pe care o desfoar au o cultur organizaional
277
bazat pe ataamentul fa de firm, recunoaterea valorilor, cultul muncii bine fcute etc. Modelarea culturii organizaionale este un proces laborios i necesit atragerea unor specialiti cu experien, care s participe la procesul de fundamentare, dar s se implice i n procesul de implementare a acesteia. n procesul de modelare a culturii organizaionale se impune luarea n considerare a tradiiei specifice firmei, analizarea caracterului angajailor i identificarea celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol important n procesul de implementare a culturii organizaionale l au managerii din cadrul firmei i capacitatea acestora de a se impune ca adevrai lideri n cadrul grupului pe care l conduc. Funcia de coordonare are n vedere armonizarea activitilor desfurate de personalul firmei, astfel nct prin realizarea unei sinergii s creasc eficiena societii i s se nregistreze performane crescute. Obiectivele urmrite prin punerea n aplicare a acestei funcii specifice managementului resurselor umane sunt: crearea unor grupuri de persoane care s funcioneze ca nite echipe bine nchegate, prin faptul c membrii grupului conlucreaz pentru atingerea obiectivelor comune (team building); realizarea coeziunii i conlucrrii ntre aceste grupuri pentru a crea condiiile realizrii obiectivelor macro-grupurilor sau ale firmei n ansamblul su; informarea i pregtirea personalului
278
pentru acceptarea i implementarea unor schimbri majore n cadrul firmei. n managementul strategic, pentru adaptarea la condiiile mediului extern se impune realizarea unor restructurri, reproiectri de sisteme etc. Dup cum am vzut n capitolele anterioare, o etap sau o faz important a procesului de reproiectare o reprezint informarea personalului cu privire la schimbrile care urmeaz s fie realizate, prezentarea avantajelor generate etc., astfel nct s se reduc opoziia la schimbare i restructurarea s se fac rapid i eficient. Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape: 1. Stabilirea obiectivelor echipei; 2. Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea obiectivelor respective; 3. Definirea corespunztoare a posturilor, prin precizarea clar a obiectivelor individuale, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor; 4. Crearea relaiilor organizatorice formale, care s permit o bun colaborare; 5. Crearea unui sistem informaional care s permit schimbul rapid i eficient de informaii ntre membrii echipei; 6. Prezentarea schimbrilor i informarea personalului cu privire la avantajele individuale i colective generate de implementarea noilor proceduri; 7. Coordonarea i urmrirea permanent a
279
modului de desfurare a lucrului n echip, intervenindu-se rapid acolo unde se nregistreaz deficiene, pentru nlturarea cauzelor acestora. Funcia de antrenare specific managementului resurselor umane urmrete motivarea personalului firmei pentru creterea eficienei muncii, implicarea activ n procesul de fundamentare i realizare a obiectivelor. Spre deosebire de funcia de antrenare, specific managementului n general, specialitii n resurse umane, prin implementarea acestei funcii urmresc fundamentarea i elaborarea strategiilor, politicilor i programelor de motivare a personalului, identificarea i stabilirea celui mai adecvat instrumentar metodologic care poate fi utilizat la nivelul firmei pentru motivarea angajailor. Toate acestea sunt puse la dispoziia managerilor pentru punerea lor n practic. Gradul de motivare a personalului condiioneaz n mod hotrtor performanele pe termen mediu i lung ale firmei. De aceea, se consider c fundamentarea i implementarea unei politici motivaionale adecvate este o condiie esenial pentru aplicarea unui management strategic eficient. n procesul de elaborare i implementare a politicilor i programelor motivaionale se parcurg urmtoarele etape: 1. inventarierea i analiza aspectelor metodologice cu privire la motivarea personalului, existente n literatura de specialitate i n practicile interne i
280
internaionale; Se urmrete sporirea bagajului de cunotine existent la nivelul firmei n domeniul respectiv. Spre exemplu n prezent, n marea majoritate a firmelor din Romnia se utilizeaz o mic parte din instrumentarul motivaional existent pe plan internaional. Predomin motivarea financiar exprimat prin prime i majorri de salarii. Fr a pretinde c surprindem toate formele i instrumentele de motivare a personalului, vom realiza o prezentare a unora dintre cele mai des utilizate: o salarizare bun, corespunztoare muncii i pregtirii angajatului; aprecierea performanelor. Aceasta se poate realiza prin recompense materiale (prime, majorri de salarii etc.). Pentru unele persoane aprecierile verbale realizate de superiori sau de colectivitatea din care face parte valoreaz mai mult dect o prim. Este adevrat c acest lucru se manifest cu intensitate sporit atunci cnd sunt satisfcute nevoile primare. De asemenea prin recunoaterea contribuiilor avute de angajat i prezentarea acestora colectivitii se urmrete creterea rolului i autoritii informale a persoanei respective. Totodat recunoaterea performanelor se poate realiza prin creterea rolului i autoritii formale n cadrul organizaiei, ca urmare a promovrii pe un nivel
281
ierarhic superior. acordarea de asisten medical gratuit sau suportat ntr-o anumit pondere de firm; ncheierea unor polie de asigurare, suportate de firm, care i are ca beneficiari pe angajai; acordarea de asisten legal sau economic gratuit din partea firmei; acordarea unor reduceri la achiziionarea unor bunuri. Acestea pot fi realizate de ctre firma care adopt acest instrument motivaional sau se ncheie contracte cu firmele care produc bunurile respective; organizarea unor programe recreative. n aceast categorie pot intra excursiile n grup, mesele festive organizate la restaurant, seri la discotec, sporturi colective etc. La aceste manifestri particip att managerii ct i subordonaii. Se urmrete motivarea personalului, dar i creterea coeziunii grupului; plata unor excursii individuale. Se aplic ca urmare a recunoaterii unor merite individuale deosebite (spre exemplu pentru cel mai bun agent de vnzri) sau ca pachet motivaional pentru managementul de nivel superior (preedinte, director general etc.); crearea unor condiii de munc bune; plata grdiniei pentru copii angajailor sau nfiinarea de grdinie n cadrul firmelor;
282
acordarea unor mprumuturi avantajoase salariailor; pentru managementul de nivel superior se practic oferirea unui card pentru cheltuieli de protocol i/sau personale; oferirea unor locuine de serviciu sau plata chiriei; oferirea unor maini de serviciu, telefoane mobile, care pot fi utilizate i n interes personal; oferirea n cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcare privilegiate, care duc la creterea statutului social; plata accesului n cadrul unor cluburi cu acces restrns; oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea managerilor cu aciuni ale firmei; crearea unui program de lucru flexibil, implementarea teleworking-ului; zile de concediu suplimentare; finanarea unor colarizri, specializri ale personalului; rotaia posturilor etc. 2. se analizeaz cauzal starea de motivare a personalului; n aceast etap se urmrete identificarea gradului de satisfacie a personalului vizavi de politica motivaional aplicat n prezent. Totodat se are n vedere identificarea cauzelor care au condus la instituirea unei stri de satisfacie sau insatisfacie la nivelul angajailor, se evideniaz i
283
se ierarhizeaz principalele nevoi ale acestora. De modul n care se deruleaz aceast etap depinde n mod hotrtor elaborarea i implementarea unei strategii motivaionale adecvate. De aceea, se impune ca aceasta s fie realizat de specialiti bine pregtii, din care s nu lipseasc psihologi i sociologi. Este de preferat s se atrag n acest proces persoane din afara societii, care au mai participat la realizarea unor activiti similare. Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele, observaiile directe. Este de preferat ca aceste analize s se extind i la nivelul familiilor angajailor, deoarece, de multe ori acestea exercit o presiune de demotivare a salariatului, datorit nendeplinirii unor nevoi specifice. Dup identificarea cauzal a strii de satisfacie a angajailor, respectiv stabilirea i ierarhizarea nevoilor, specialitii formuleaz o serie de recomandri pentru eliminarea cauzelor generatoare de insatisfacii, generalizarea celor care duc la creterea satisfaciei i introducerea unor noi instrumente de motivare. 3. ntocmirea unei documentaii cu privire la instrumentele motivaionale care sunt cele mai eficiente n cazul firmei respective, prezentarea modului i condiiilor de aplicare a acestora; 4. evaluarea cheltuielilor i avantajelor generate de aplicarea diferitelor instrumente motivaionale; 5. elaborarea politicii generale de motivare; Dup parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creeaz o imagine clar cu privire la
284
deficienele actualului sistem motivaional i cauzele acestora. Sunt evideniate instrumentele motivaionale care ar trebui aplicate i modul de punere n practic. Mai mult se face o evaluare cost-beneficiu pentru fiecare instrument. Pornind de la aceast evaluare se selecteaz acele instrumente al cror cost de operare poate fi suportat de firm i care pot aduce cele mai bune rezultate. 6. aprobarea politicii motivaionale de ctre managementul de nivel superior; 7. pregtirea personalului pentru implementarea politicii; Se realizeaz n primul rnd informarea i instruirea managerilor cu privire la modul i condiiile de aplicare a diferitelor instrumente motivaionale. Dup aceasta, att managerii ct i specialitii n managementul resurselor umane prezint personalului politica motivaional, avantajele generate de acestea la nivelul fiecrui angajat i performanele care trebuie realizate pentru a beneficia de instrumentele motivaionale respective. 8. aplicarea politicii motivaionale; 9. evaluarea acesteia; 10. reproiectarea n funcie de rezultatele evalurii i schimbrile survenite n mediul intern i extern al societii. Funcia de control-evaluare specific managementului resurselor umane urmrete s evalueze performanele angajailor n calitate de titulari de poturi, prin compararea obiectivelor
285
individuale cu rezultatele obinute, s controleze modul de aplicare a metodologiei de motivare i respectarea drepturilor i obligaiilor salariailor. n funcie de rezultatul evalurii se aplic diferitele instrumente motivaionale. Evaluarea angajailor se realizeaz i atunci cnd se dorete promovarea pe un post aflat pe un nivel ierarhic superior. n aceste condiii, pe lng analiza rezultatelor obinute se evalueaz compatibilitatea dintre cunotinele, calitile i aptitudinile angajatului cu sarcinile, competenele i responsabilitile noului post. Este necesar evaluarea angajailor din perspectiva caracteristicilor specifice postului care urmeaz s fie ocupat, deoarece acetia pot avea performane foarte bune pe postul deinut, dar s nu ntruneasc cerinele postului vacant. O atenie deosebit se impune s se acorde controlrii modului n care sunt respectate drepturile salariailor. n felul acesta se evit o serie de disfuncionaliti i tensiuni n cadrul firmei i totodat se creeaz premisele crerii unui climat motivaional adecvat. Spre exemplu n ara noastr a devenit o practic s se ncarce n mod exagerat posturile cu sarcini, astfel nct, de cele mai multe ori titularul de post nu reuete s le realizeze n timpul normal de lucru de opt ore. Ca urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, fr ca salariatul respectiv s fie pltit suplimentar. n rile dezvoltate, unde funcia de control a managementului resurselor umane se realizeaz n mod corespunztor, n astfel de situaii intervin specialitii n resurse umane i evalueaz dac
286
depirea orelor de program se datoreaz incompetenei angajatului sau suprancrcrii postului. n situaia n care cauza este incompetena salariatului se urmrete instruirea i creterea specializrii acestuia. Dac nici dup instruire salariatul nu face fa la cerinele postului, atunci, acesta este trecut pe un post cu cerine mai reduse. Dac ns se constat c depirea orelor de program se datoreaz suprancrcrii postului cu sarcini, se urmrete redimensionarea acestora astfel nct angajatul s le poat realiza n timpul normal de lucru. Concepte i noiuni cheie: management al resurselor umane,funciile managementului resurselor umane, recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea resurselor umane, instrumente de motivare. ntrebri de evaluare a cunotinelor 1. Ce este managementul resurselor umane? 2. Care sunt funciile specifice managementului resurselor umane? 3. Ce activiti presupun fiecare funcie a managementului resurselor umane? 4. Ce nelegei prin recrutare, selecie, ncadrare, evaluare a personalului? 5. Care sunt avantajele outsourcing-ului n procesul de recrutare a personalului? 6. Care sunt etapele specifice procesului
287
de elaborare i implementare a politicilor motivaionale? 7. Care sunt principalele instrumente motivaionale?
288
Anexa 1 ANEXA 1 Elaborarea i implementarea planului strategic general

Studii de diagnosticare Analiza strategiilor i politicilor naionale i la I nivel de ramur Realizarea i/sau identificarea unor prognoze economice, politice, tehnice i tehnologice, demografice, etc.
Analiza i evaluarea strategiilor anterioare Starea actual a societii

Analizarea tendinelor pe plan mondial n strategic respectiv ramura Analizarea strategiilor i politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizaie
Fundamentarea planului
Fundamentare a planului strategic
Efectuarea unor studii de marketing
Efectuarea unor studii ecologice
Formularea sistemului de misiuni ale organizaiei Formularea misiunii organizaiei

Formularea misiunii unitilor organizaiei Formularea misiunii funciunilor unitilor
II Elaborarea planului strategic
Formularea obiectivelor strategice ale organizaiei
Formularea sistemului de obiective strategice Formularea obiectivelor strategice ale unitilor organizaiei
Formularea obiectivelor strategice ale funciunilor unitilor
Stabilirea opiunilor strategice la nivel de organizaie
Stabilirea opiunilor strategice Stabilirea opiunilor strategice la nivelul unitilor organizaiei

Stabilirea opiunilor strategice la nivelul funciunilor unitilor
289
Determinarea resurselor necesare la nivel de organizaie
Determinarea resurselor necesare la nivelul unitilor organizaiei Determinarea resurselor necesare la nivelul funciunilor unitilor
Determinarea resurselor necesare
Formularea termenelor la nivel de organizaie
Fixarea termenelor iniiale i finale de implementare a opiunilor Formularea termenelor la nivelul unitilor organizaiei strategice
Formularea termenelor la nivelul funciunilor unitilor
Realizarea sinergiei la nivel de funciuni, la nivel de uniti i la nivelul organizaiei Stabilirea avantajului competitiv la nivel de funciuni, la nivel de uniti i la nivelul organizaiei Articularea strategiilor la nivel de organizaie, uniti i funciuni
Elaborarea politicilor i programelor la nivel de organizaie Elaborarea politicilor i programelor la nivel de uniti Elaborarea politicilor i programelor la nivel de funciuni III Implementarea planului strategic general Pregtirea implementrii politicilor i programelor Implementarea politicilor i programelor i evaluarea rezultatelor Realizarea unor modificri 290 n funcie de rezultatul evalurii
Elaborarea politicilor i programelor
Bibliografie
BIBLIOGRAFIE

ALLAIRE, Y., FRIROTU, M. Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti 2000 ALVARES, K.M. The business of human resources, Human Resource Management 36 (1), 9-16, 1997 ANDERSON, R.V. - The Future of Human Resources: Forging ahead or falling behind, Human Resource Management, 36(1), 17-22, 1997 ANDRONICEANU, A. Managementul schimbrilor, Editura All, Bucureti 1998 ANSSOF, I. Stratgie de lentreprise; les Editions dOrganisations, Paris 1989 BCANU, B. Management strategic, Editura Teora, Bucureti 1997 BLOIU, L. Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti 1995 BRBULESCU, C., MOLDOVEANU, G., .a.Conducerea, organizarea i planificarea unitilor economice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1981 BRBULESCU, C. Managementul produciei industriale, vol. I-III, Editura Sylvi, Bucureti 1997 BEATTY, R.W., SCHNEIER, C E. - New HR Roles to Impact Organisational Performance: From Partners to Players, Human Resource Management, 36(1), 29-38, 1997 BRTIANU, C. Management strategic, Editura Ceres, Bucureti 2000 BOAR, H.B. Strategic thinking for information technology, John Wiley and Sons, New York
291
1997 BOURGEOIS, L.J. Strategic management: form concept to implementation, Dryden Press, Fort Worth 1996 CPRRESCU, G. Organizarea structural a firmei, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1992 CARRELL, M.R.; ELBERT, N.F., HATFIELD, R.D. Human Resource Management: Global strategies for managing a diverse work force, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995 COWLEY, M., DOMB, E. Beyond strategic vision, Butterworth Heinemann, Oxford 1997 DAVID, F.R. Strategic management, Merril 1989 DRUCKER, P.F. Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti 2000 GENUS, A. Flexible strategic management, Chapman and Hall, London 1996 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, London 1999 HERZBERG, F., MANSON, B., SNYDERMAN, B. The motivation to work, Wiley, New York, 1959 HUNGER, J.D., WHEELER, T.L. Essential of strategic management, Addison-Wesley, Reading Massachusetts 1997 HOONTZ, H., ODONNEL, C., WEIHRICH, H. Management, 8th ed. McGraw Hill Book Companz, New Zork 1984 JOHNS, G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti 1998 KOTLER, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti 1997
292
Bibliografie
LEVINSON, J.C. Guerilla marketing excellence, Business Tech Internaional Press, Bucureti 1996 MINTZBERG, H., QUINN, J.B. The strategz proces. Concepts, contexts, cases, Prentice Hall, New Zork 1996 MOLDOVEANU, G. Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti 1998 MOLDOVEANU, G., PRICOP, M. Management, Editura Secorex, Bucureti 1992 MOLDOVEANU, G. Managementul operaional al produciei, ed. a II-a, Editura Economic, Bucureti 1999. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999. NICOLESCU, O., (coord.) Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic, Bucureti 1994 NICOLESCU, O., (coord.) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti 1994 OHMAE, K. The mind of the strategist, Penguin Book, 1983 PINTILIE, C. Conducerea ntreprinderilor, vol. I, Lito A.S.E., Bucureti 1981 PRICOP, M., TANU, A. Globalizarea i strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti 2001 PRICOP, M., TANU, A. Tendine n managementul internaional. Strategii globale n aprovizionare, Economia, A.S.E. Bucureti 1998 QUINN, J.B. Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood 1980 RDCEANU, E. Metode decizionale n
293
conducerea sistemelor complexe, Editura Militar, Bucureti 1985 ROMANOVSCHI, C., POPESCU, I. Management, Editura INI, Bucureti 2000 RUSSU, C. Management strategic, Editura All, Bucureti 1999 RUSSU, C. Management, Editura Expert, Bucureti 1993 TOFFLER, A. Corporaia adaptabil, Editura Antet, 1996 TOFFLER, A. ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973 URSACHI, I., BURDU, E. Conducerea i organizarea unitilor economice, A.S.E., Bucureti 1986 VDUVA, F. Managementul firmei, Editura Titu Maiorescu, Bucureti 2003 VERBONCU, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti 2000 VERBONCU, I. Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti 2001 VERBONCU, I. Tabloul de bord, Editura Tehnic, Bucureti 2000 ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998.
294

Management Strategic 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea TITU MAIORESCU Facultatea de TIINE ECONOMICE Lector drd.

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

Manageri de nivel superior Manageri de nivel mediu

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului k) s-i

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului Previziune

Fig. 1.3 Interdependena funciilor managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Instituii Ieiri politicoadministrati ve Alte firme Organizaii nonprofit

Persoane fizice Instituii culturale Instituii de cercetare i nvmnt

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul I - Concepte de baz ale managementului

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Capitolul II Managementul strategic i strategia firmei

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI