Sunteți pe pagina 1din 8

UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA MOTIVAREA SUBORDONATILOR DE MANAGERI

NEACSU STEFAN AN II ID

BUCURESTI 2012

Motivarea este arta de a face oamenii sa faca ceea ce vrei tu, pentru ca ei doresc sa o faca Dwight Eisenhower

Termenul de motivatie provine din latinul movre care inseamna a misca, deci motivarea unei persoane inseamna miscarea, activarea acesteia. Problema esentiala a motivatiei se refera la determinarea mijloacelor prin care membrii organizatiei, fiecare cu propriile necesitati si cu propria personalitate, pot fi stimulati sa contribuie pozitiv si eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite. Studierea motivatiei in activitatea organizationala a pornit din nevoia de a intelege si utiliza factorii subiectivi care explica fluctuatiile de randament. Din perspectiva psihologiei muncii motivatia este definita ca suma a energiilor interne i externe care initiaza, dirijeaza i sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale. Gary Johns defineste motivatia ca fiind masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interactiunea directa salariat sarcina se naste motivatia intrinseca ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din interactiunea manager salariat rezulta motivatia extrinseca. De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice referitoare la motivatie. A. H. Maslow recunoaste existenta a cinci categorii de trebuinte organizate ierarhic: trebuinte fiziologice, trebuinte de securitate, trebuinte de apartenenta, trebuinte de stima si trebuinte de actualizare, n timp ce C.P. Alderfer nu gaseste o ierarhie stricta a trebuintelor

comparabila cu cea lui Maslow, ci clasifica trebuintele n trei mari clase: trebuinte de existenta, de relationare i de dezvoltare. David McClelland identifica trei trebuinte care se manifesta in stransa legatura cu mediul de munca (trebuintele de realizare, de afiliere si de putere), in timp ce Victor H. Vroom sustine, conform teoriei expectantelor, ca oamenii aleg mai degraba in mod rational comportamente pe care le estimeaza ca fiind cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, in functie de efortul depus, utilitate si valoarea perceputa a comportamentului. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale si rationale a comportamentelor, modelul behaviorist se situeaza intr-o perspectiva a controlului comportamentelor prin manipularea consecintelor care ii sunt asociate. S. Adams, pornind de la principiul disonantei cognitive, propune teoria echitatii, conform careia atunci cand apare o situatie de inechitate, individul va percepe un dezechilibru si va fi motivat sa intreprinda o actiune in scopul stabilirii echilibrului pe care il cauta. F. Herzberg constata existenta unei discontinuitati intre factorii care produc satisfactia si cei ce produc insatisfactia in munca, teoria bifactoriala sustinand ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori (de igiena). A. H. Maslow a descoperit ca oamenii ating un nivel optim de functionare atunci cand organizatiile elaboreaza practici care imbratiseaza holistic natura fiintelor umane. El credea ca o politica manageriala umana, concentrata pe potentialul uman s-ar dovedi totodata profitabila financiar. Maslow a fost influentat de Teoria X si Teoria Y ale lui McGregor (1960), care demonstrau cum afecteaza presupozitiile practicile manageriale, propunand un alt set de presupozitii de natura transpersonala, pe care l-a numit Teoria Z. Aceasta a revolutionat modelul economic clasic, sarac incluzand impulsul de actualizare a sinelui, de a iubi si de a atinge cele mai inalte valori umane. Considera ca luarea deciziilor in comun, increderea reciproca, intimitatea, afectiunea si cooperarea sunt esentiale pentru dezvoltarea organizationala. Companiile care folosesc aceasta teorie se preocupa de educarea continua a angajatilor, intarind ideea ca afacerea are potentialul de a-i transforma si sustine pe cei aflati in procesul actualizarii sinelui. Ea recunoaste relatiile complexe si schimbatoare dintre oamenii de la toate nivelurile unei companii. Trebuintele de dezvoltare personala si respect sunt la fel de importante ca si siguranta economica. Munca este considerata deopotriva o experienta psihica si

un demers economic. Maslow a inteles ca o conducere de succes se concentreaza pe valorile umane, satisface nevoia de sens a omului si creeaza un scop colectiv al organizatiei. Teoria achizitiei succeselor, ii apartine lui David McClelland care afirma ca nivelul de aspiratie al unui om determina comportamentul acestuia. Individul manifesta 3 categorii de nevoi: de afiliere, exprimand dorinta de prietenie si de colaborare; de putere, exprimand dorinta de a fi important, de a avea influenta asupra oamenilor; de realizare exprimand dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivarii sunt complexe: pozitia in ierarhia organizatiei, competenta recunoscuta si constientizarea apartenentei la grup. In cazul proceselor de munca, nivelul de aspiratie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesionala asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dupa expirarea perioadei respective, individul poate inregistra succese sau insuccese. In functie de acest rezultat, motivatia salariatului poate avea o rata de crestere, poate inregistra o stagnare sau un regres. In acest proces, managerii sunt aceia care pot sustine sau, din incompetenta sau din indiferenta, pot stopa evolutia unei cariere profesionale. McClelland a constatat ca indivizii la care predomina nevoia de realizare cauta sarcini de dificultate medie, relativ usor de finalizat, sunt responsabili in ceea ce priveste acele sarcini, se afla in cautarea feedback-ului in legatura cu munca lor si sunt putin preocupati de nevoile de afiliere. Autorul teoriei considera ca nevoia de realizare isi are originile in copilarie si in mediul cultural din care a provenit individul. El clasifica nevoile motivationale in trei categorii diferite de cele sustinute de teoreticienii deja mentionati; nevoia de afiliere poate fi identificata cu nevoile sociale (relationale), iar cea de realizare poate fi identificata cu nevoile de autorealizare, de autodepasire (nevoi de implinire). Ceea ce este original in aceasta teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat insasi istoria umanitatii. McClelland afirma ca societatile in care vointa de realizare se manifesta puternic produce intreprinzatori energici care, la randul lor accelereaza cresterea economica. Intreprinzatorii trebuie sa-si asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reusii este mai puternica; studiile au aratat ca avand o astfel de atitudine, sansele lor de reusita sunt net superioare in comparatie cu ale altora, intrucat ei sunt mai dinamici, mai creativi si mai perseverenti. McClelland este preocupat si de modul in care se poate dezvolta o puternica vointa de a invinge. El ajunge la concluzia ca nevoia de realizare si, respectiv, performanta nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi invatati sa-si dezvolte o motivatie puternica in acest sens. Managerii trebuie sa

fixeze criterii ridicate si sa-si manifeste rapid si clar satisfactia atunci cand angajatii se comporta potrivit asteptarilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere si de putere) se manifesta diferit de la o persoana la alta; cand o anumita nevoie se manifesta pregnant, ea se va constitui in motivatie dominanta si va conduce la adoptarea unui comportament care sa conduca la satisfacerea ei. Subiectii care au nevoie de realizare au un comportament complex: cauta, in special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amana momentul recompensarii; persista mai mult timp in fata esecului; disting situatiile pe care le pot controla si pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea; au nevoie sa cunoasca rezultatele actiunilor lor si gradul in care acestea au fost apreciate. Nevoia de afiliere joaca un rol complex, dar vital in comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare a personalitatii normala. Oamenii cu o ridicata nevoie de afiliere se gandesc la prieteni si la relatii de prietenie, vor sa-i ajute, sa-i invete si sa-i dezvolte pe cei de langa ei si manifesta interes deosebit pentru activitatile sociale. In context organizational, nevoia de afiliere poate fi privita ca afiliere de siguranta si afiliere de interes. Nevoia de putere se traduce prin dorinta de a exercita control sau influenta asupra altor persoane. Analizand impactul nevoii de putere asupra motivatiei individului, McClelland ajunge la concluzia ca exista doua tipuri majore de putere, unul negativ si un altul pozitiv. Folosirea negativa a puterii este asociata cu puterea personala, forma ce nu are consecinte folositoare pentru organizatie. In contrast puterea sociala este caracterizata de interesul pentru teluri de grup, teluri ce ii pun in miscare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul fortei si al competitiei de care au nevoie pentru a muncii din greu la realizarea acestora. McClelland sugereaza managerilor utilizarea a patru etape pentru a-si directiona personalul catre performanta: Perseverenta in asigurarea feedback-ului asupra performantei intrucat metoda consolideaza dorinta de a atinge cote cat mai inalte de performanta;
-

Promovarea modelelor de performanta prin stimularea si popularizarea angajatilor care au obtinut rezultate bune;

Modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini in care devin persoane care au nevoie de schimbare si de succes;

Urmarirea sistematica a sentimentelor si comportamentelor angajatilor pentru a le transpune in termeni pozitivi. Din punctul de vedere al managementului, adopatarea unei astfel de atitudini privind

motivatia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea si selectarea indivizilor cu o inalta capacitate de motivatie prin realizari. Abilitatea de a-si propune anumite scopuri si dorinta de a detine responsabilitati pot fi valorificate in mediul organizational prin delegare sau prin imbogatirea responsabilitatilor postului; promovarea angajatilor care au realizat performante deosebite, nu numai valorificarea capacitatii si talentului lor ci si pentru creearea unor modele pentru ceilalti angajati. Teoriile privind motivatia analizate pana acum se bazeaza pe felul in care iau nastere nevoile indivizilor si pe mecanismele prin care aceasta energie acumulata poate fi utilizata pentru imbunatatirea performantelor.

APLICAREA TEORIILOR MOTIVATIONALE (A.H. Maslow si D. McClelland) IN CADRUL SOCIETATII FORCE1 S.R.L.

Conform teoriilor motivationale iese in evidenta faptul ca angajatii din cadrul fiecarui departament al societatii prezinta nevoi diferite care trebuie satisfacute pentru ca munca sa devina motivanta si atractiva. Managerul societatii este cel care joaca un rol important in motivarea salariatilor deoarece el poseda abilitatea de a-i conduce si de a-i stimula permanent pentru ca ei sa dea ce au mai bun si de a-si folosi la maximum capacitatile pentru a atingerea obiectivelor companiei. In cadrul societatii au fost identificati o serie de factori (pozitivi), importanti in motivarea angajatilor:

- recompensa materiala - realizarea profesionala - oportunitati de formare si crestere profesionala - acordarea de responsabilitati - raporturile interpersonale si ambianta placuta a locului de munca

Se stie faptul ca motivarea este un proces ce se desfasoara in interiorul fiecarui angajat, iar managerii firmei Force1 trebuie sa gaseasca intodeauna o modalitate prin care sa intre in contact cu starea interioara a angajatului. Modelul piramidei trebuintelor lui Maslow, este regasit si in cadrul firmei Force1, pornind de la acesta observam ca trebuintele fiziologice sunt satisfacute si achizitionate de recompensa materiala; trebuintele de securitate se refera la crearea sentimentului ca nevoile vor putea fi satisfacute si in viitor, acest lucru fiind posibil prin siguranta locului de munca; trebuinta de apartenenta si afiliere este satisfacuta prin oferirea si primirea prieteniei celor din jur, precum si prin aderarea la un nou grup social; trebuinta de stima si respect este satisfacuta prin recunoasterea si aprecierea meritelor proprii in organizatie; trebuinta de auto-actualizare, auto-realizare este reprezentata de obiectivul suprem la care fiecare din noi tinde sa ajunga, aceasta nevoie vine din placerea instinctiva a omului de a fructifica la maximum capacitatile proprii, pentru a deveni din ce in ce mai bun. Teoria lui David McClelland se dovedeste a fi una dintre cele mai functionale asupra mediului organizational in ceea ce priveste motivatia. McClelland sustinea faptul ca nevoile reprezinta o reflectare a unor caracteristici personale sedimentate prin interactiunea anterioara a individului cu mediul social. Din cele trei nevoi sustinute de McClelland (de realizare, de afiliere si de putere) accentul se pune in general pe nevoia de realizare a angajatilor deoarece ei sunt membrii utili pentru organizatie. Acest lucru se intampla si in cadrul firmei Force1, fara ca managerii sa tina seama de faptul ca oricare din cele trei nevoi pot crea in conditii potrivite persoane care sa asigure o performanta inalta.

Avand parte de o noua abordare in mediul de afaceri romanesc, managementul resurselor umane este din ce in ce mai important, si de aceea este esential sa se cunoasca cat mai multe informatii despre angajati: ce asteptari au, cat sunt dispusi sa munceasca, care este potentialul lor dar si care este nivelul pe care il arata din acest potential si, nu in ultimul rand, care sunt acele elemente sau factori care ii infleunteaza pe ei in munca profesionala.

BIBLIOGRAFIE:

Maslow A. H., Motivatie si Personalitate, Editura Trei, Bucuresti, 2007 Rosca Alexandru, Psihologie generala, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1996 Panisoara Georgeta, Panisoara Ovidiu, Motivarea eficienta, Editura Polirom, Iasi, 2010 Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Ed.Polirom, Iai, 2003 Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.

S-ar putea să vă placă și