Sunteți pe pagina 1din 46

MBUNATATIREA CALITATII

4.1 Introducere Managementul calitatii se fundamenteaza pe parcurgerea a patru etape: . Planificarea Executia Evaluarea - MBUNATATIREA La rndul sau, Juran prezenta aceasta idee prin intermediul trinitatii: . Planificare, Control, MBUNATATIRE Ambele viziuni sunt echivalente, fiind prezenta n ele ideea de mbunatatire ca si conceptul de progres ce conduce organizatia spre calitate. De fapt, se poate ntelege prin mbunatatire dobndirea unui nivel de randament superior celui existent anterior. mbunatatirea poate fi aplicata caracteristicilor unui produs sau ser viciu, pentru reducerea erorilor si defectelor. De asemenea, actiunile de mbunatatire pot fi ndreptate catre mbunat atirea proceselor. n orice caz, eforturile de mbunatatire trebuie sa figureze ntr-un plan amplu, bine organizat, avnd la baza mijloacele necesare pentru realizarea lor. n acest capitol vom vorbi despre elementele principale ale planurilor de mbunatatire, acordnd o atentie speciala amplului ansamblu de instrumente

Managementul calitatii n Sectorul Public

proiectate pentru mbunatatirea calitatii si care pot fi trecute n particular si n planul serviciilor si administratiei publice. 4.2 Caracteristicile mbunatatirii calitatii n faza de planificare se stabilesc obiectivele ce se doreste a fi ndeplinite. Apoi, dupa ce planul a fost realizat, se controleaza rezultatele si se compara cu obiectivele planificate. Atunci se va putea spune daca obiectivele au fost atinse sau, dimpotriva, exista disfunctionalitate ntre unele si celelalte. ncepnd din acel moment, se initiaza faza de mbunatatire, n care se vor analiza cauzele acestor disfunctionalitati si se vor genera solutiile oportune pentru a le corecta, realiznd o noua planificare si rencepnd ciclul. nsa nu este obligatoriu sa se constate o necorelare ntre obiective si rezultate pentru a se pune problema mbunatatirii. Este posibil, si chiar recomandabil din perspectiva mbunatatirii continue, ca, desi atinse scopurile propuse, sa se ia decizia de a mbunatati randamentul, formulnd u-se obiective mai ambitioase. Se poate ntmpla si ca obiectivele, desi s-au realizat din plin, sa nu fie n concordanta cu expectativele si necesitatile actuale ale clientilor, ceea ce ar presupune o noua planificare care sa includa si noile elemente. n oricare dintre cazur i, pentru a asigura succesul unui program de mbunat atire a calitatii va fi necesar sa distingem ntre problemele cronice si problemele sporadice. Problemele sporadice sunt cele care afecteaza negativ rezultatele, uneori mai mult dect defecte le, nemplinirile, erorile, costurile, nonconformitatile n general, nsa ele nu sunt inerente sistemului sau procesului n sine. Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficienta calitate. Aceasta distinctie este importanta, pentru ca programele de mbunatatire a calitatii trebuie sa se axeze pe problemele critice; numai abordndu-le va fi posibila stabilizarea rezultatelor ntr-un nou nivel mai satisfacator. Problemele sporadice, la rndul lor, vor constitui obiectivul actiunilor punctuale. Odata rezolvate, randamentul sistemului sau procesului nu trebuie sa fie neaparat afectat. Distinctia dintre cele doua tipuri de probleme ne sugereaza sa alegem problemele cronice ca obiective de actiune, acestea constituind primele caracteristici ale unui program de mbunatatire, desi pot fi citate si altele , de mare importanta pentru ca actiunea de mbunatatire sa cunoasca succese reale. Actiunile de mbunatatire trebuie sa implice urmatoarele elemente: Identificarea celor care vor fi afectati. Probabil aceasta este prima cerinta pentru a evita esecul. Aceste actiuni vor implica, de multe ori, modificari n activitat ile conducatorilor si a personalului, n general, un schimb de functii si uneori de responsabilitati. Este necesar, deci sa se delimiteze locurile de munca, , functiile si persoanele afectate de schimbari, comunicndu-le acestora obiectivele si implicndu-le ct mai activ posibil n proiectul mbunatatirilor.

mbunatatirea calitatii

Aprobarea conducerii. Nu este suficienta aprobarea unui plan din partea conducerii. Aceasta trebuie sa se implice si sa l sprijine deschis si explicit. Marirea volumului de munca. n general, fiecare actiune de mbunatatire presup une o crestere a normei de munca a persoanelor implicate; aceasta crestere trebuie sa fie nsotita si de recompense care sa mentina nivelul implicarii, motivatia si efortul. Organizarea. mbunatatirea calitatii are succes daca este realizata ntr-o forma organizata. Vorbim de plan de mbunatatire si program de mbunatatire pentru a scoate n evidenta importanta acestui factor. 4.3 Organizarea mbunatatirii calitatii Forma tipica de a realiza bunatatirea este proiectul, nteles ca un m ansamblu de obligatii care au un scop specific. Acest obiectiv este fixat n urma unui studiu despre comportamentul procesului, aspectului sau fenomenului ce urmeaza a fi mbunatatit. Pna cnd nu se culeg date n aceasta privinta, nu va fi posibil sa se stabileasca scopuri realiste. Proiectul de mbunatatire poate fi realizat de o echipa care functioneaza deja si care integreaza aceasta actiune ca parte a muncii de organizare. Un proiect realizat cu succes , este, n sine, un stimul pentru promovarea altora, genernd ncredere n organizatie si n conducerea acesteia. Proiectele selectionate trebuie sa aiba o serie de caracteristici: rezultatele lor trebuie sa fie suficient de utile pentru a da nastere recunoasterii din partea ntregii organizatii; trebuie sa aiba mari posibilitati de a realiza mbunatatiri ntr-un timp scurt; rezultatele lor trebuie sa fie masurabile pentru a fi comunicate fara ambiguitati; trebuie sa trateze probleme care au fost prezente n cadrul organizatiei destul timp. Cum sprijinul conducerii este indispensabil, va fi necesar sa-i dovedim acesteia necesitatea abordarii unor planuri si actiuni de mbunatatire. Aceasta dovada se poate face n termeni de: - costuri economice pe care problema le cauzeaza organizatiei; - insatisfactia pe care o genereaza cetatenilor stadiul actual al serviciului; - mbunatatirea imaginii transmisa societatii. Argumentele aduse ar trebui sa fie suficient de documentate pentru a facilita acceptarea procesului n cauza. Un proiect de mbunatatire trebuie sa fie realizat de o echipa a carei componenta va fi stabilita n functie de natura problemei. De obicei, echipa este formata din sase, opt persoane care apartin diferitelor arii functionale implicate. Participarea este obligatorie; echipa se va dizolva atunci cnd obiectivele au fost atinse.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Membrii echipei trebuie sa aiba o pregatire care sa le permita sa lucreze competent. 4.4 Dezvoltarea proiectelor de mbunatatire Se pot distinge trei momente n dezvoltarea proiecte lor de mbunatatire: - diagnosticul problemei; - enumerarea problemelor; - implementarea mbunatatirii; Cu un grad mai mare de detaliere, se pot determina diferite etape ce vor servi drept referinta, n functie de tipul de proiect. Acestea sunt prezentate n figura 4.1.
1. ntelegerea problemei

2. Stabilirea obiectivelor

3. Analiza cauzelor

4 . Emiterea
de solutii

5. Aplicarea planului de mbunatatire

Nu
7. Sunt
ndeplinite obiectivele?

Nu Da
8. Este rezonabila mbunatatirea cerintelor?

6. Evaluarea rezultatelor

Da
9. Implementarea si standardizarea mbunatatirii

Figura 4.1 Etapele proiectelor de mbunatatire

mbunatatirea calitatii

1. ntelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului de mbunatatire, nseamna obtinerea informatiei despre procesul n cauza. Aceasta ntelegere nseamna strngerea de date si sis tematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice. De exemplu, folosirea de histograme ce reflec ta distributia datelor este o practica frecventa n aceasta faza. Acest instrument permite sa se stie daca valoarea medie a datelor se adapteaza valorilor specificate si gradului de distributie privind aceste valori. Datele pot proveni din registre istorice sau din masura realizate de catre tori echipa de mbunatatire. O buna colectare de date istorice va permite elaborarea graficelor de control si aprecierea cauzelor de variatie. Pe de alta parte, ntelegerea problemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, carora va trebui sa li se acorde o deosebita atentie. n aceasta identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie o metoda de analiza foarte eficace. 2. Fixarea obiectivelor de mbunatatire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat n termeni clari si operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilit numeric si sa contina o referinta de timp n care sa se ncadreze. Comunicarea de obiective clare si specifice va ajuta echipa sa se centreze asupra scopului. La rndul lor, obiectivele trebuie sa urmeze principiul armonizarii cu altele corespunzatoare ariilor functionale care pot fi afectate. 3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent folosit n acest scop, este de exemplu, diagrama cauza-efect. Odata localizate cauzele, se va examina influenta diferita pe care fiecare dintre ele o are asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar sa se culeaga din nou date, de aceasta data organizate n functie de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele emise anterior. 4. Generarea de solutii. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informatie obtinuta sa determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera solutii trebuie sa se stimuleze la maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum furtuna de idei (brainstorming) este indicata n acest moment. Alternativele de mbunatatire selectionate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate pentru a le determina impactul si viabilitatea, ca si dificultatile ce pot aparea n momentul implementarii lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru a implementa mbunatatirile corespunzatoare. Pentru a defini n mod adecvat executia mbunatatir ilor, se poate utiliza tehnica 5W si 1H: ~ Ce (what); ~ De ce (why); ~ Cine (who); ~ Cnd (when); ~ Unde (where); ~ Cum (how);

Managementul calitatii n Sectorul Public

5. Aplicarea planului de mbunatatire, tinnd cont ca actiunile necesare pentru mbunatatire se pot lovi de rezistenta din partea persoanelor apartinnd ariilor functionale care se simt afectate de aceste actiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial, ca si comunicarea deschisaa schimbarilor ce se vor produce, ncercnd u-se stimularea ntelegerii si a consensului. Aplicarea planului va trebui sa fie nsotita de stabilirea de indicatori, relationati cu obiectivele, care sa permita evaluarea eficac itatii actiunilor aplicate. 6. Evaluarea rezultatelor implica culegerea de date relevante pentru averifica ndeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor nainte si dupa implementare va da o idee concreta asupra gradului de mbunatatire atins. 7. Se ndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerintele exprimate n obiective va raspunde la aceasta ntrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, se realizeaza din nou analiza cauzelor si fazelor componente. 8. Este rezonabila marirea cerintelor? n urma informatiei obtinute privind problema sau aspectul de mbunatatit si dupa ce s-au vazut rezultatele, trebuie sa apara ntrebarea daca obiectivele prevazute in itial sunt susceptibile de a se modifica, n sensul de a le face mai avansate. Cu alte cuvinte, urmeaza sa se vada daca mbunatatirea adusa poseda un potent ial suficient pentru a ndeplini obiective mai ambitioase. n acest caz, se vor stabili noi obiective. 9. Implementare si standardizare. Daca obiectivele au fost ndeplinite satisfacator, astfel nct sa nu fie necesara cresterea exigentei, se va trece la implementarea defin itiva a mbunat atirii si la standardizarea acesteia. A standardiza nseamna a face schimbari permanente si consta n: - fixarea standardelor si procedurilor; - stabilirea masuratorilor permanente care sa indice aparitia problemelor. Atunci cnd a fost nregistrat un succes ntr-un proiect de mbunatatire, trebuie vazut daca actiunile ntreprinse pot fi folosite n alte arii sau procese ale organizatiei.

4.5 Instrumente si tehnici de baza ale managementului calitatii Termenul de instrument se foloseste n diferite ramuri ale administratiei pentru a desemna acele metode sau variabile care permit fie exprimarea mai buna, ordonata, a acelui lucru pe care l ofera imaginatia unuia sau a mai multor persoane, fie pregatirea datelor cunoscute astfel nct sa se poata stabili mai bine relatiile ntre ele, separnd ceea ce este relevant de ceea ce este nerelevant. Instrumentul este, de asemenea, acea variabila pe care managerul o poate folosi, mai mult sau mai putin conform vointei sale, pentru a ncerca sa atinga un obiectiv.

mbunatatirea calitatii

De exemplu, instrumentul marketingului public l reprezinta promovarea serviciilor publice, iar instrumentul managementului total al calitatii l reprezinta standardul. n contextul acestui capitol, termenul instrument are doua semnificatii: a. cele care pot fi folosite cnd toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina se limiteaza la analizarea lor pentru rezolvarea unei prob leme. Instrumentele care rezulta sunt denumite instrumente statistice. b. cele care pot fi folosite n situatiile n care nu sunt disponibile toate datele necesare. Un caz frecvent este schitarea unui nou serviciu sau a unui nou proces. n acest caz, datele exista n mintile persoanelor implicate n schitarea sau desfasurarea proceselor, fiind necesara o exprimare individuala sau de grup, inteligibila pentru toti. Este vorba de o sarcina care depaseste pura analiza. Metodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza ale managementului calitatii. 4.5.1 Instrumente de baza ale managementului calitatii n decada anilor 50, au nceput sa se aplice n Japonia instrumentele statistice de control al calitatii. Progresele, n materie de mbunatatire continua a calitatii, s datorat n mare masura folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru -au Ishikawa a fost cel care a extins utilizarea lor n industria din tara sa, n anii 60, crend expresia instrumente pentru controlul calitatii. Aceste instrumente pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentru mbunatatirea continua si solutionarea problemelor. Ele constau n tehnici grafice care ajuta la ntelegerea proceselor muncii n organizatii. O sinteza a acestor instrumente este prezentata n tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
INSTRUMENTUL Liste de control Histograme APLICATII - Strnge date pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. - Prezinta tiparul variatiei datelor; - Demonstreaza vizual comportamentul unui proces; - Indica rezultatul unui proces n raport cu cerintele fixate; - Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui ansamblu de factori; - Acorda prioritate oportunitatilor de mbunatatire; - Ajuta la determinarea relatiilor ntre problema si posibilele sale cauze; - Permite solutionarea unei probleme plecnd de la simptome; - Clasifica datele disponibile pe grupe avnd caracteristici similare; - Izoleaza cauza unei probleme identificnd gradul de influenta a anumitor factori; - Studiaza relatia ntre doua ansambluri de date; - Examineaza stabilitatea unui proces; - Indica cnd un proces trebuie sa fie ajustat; - Evalueaza mbunatatirile unui proces; - Evalueaza mbunatatirile unui proces.

Diagrama Pareto Diagrama cauza -efect Stratificarea Diagramele de dispersie Grafice de c ontrol Alte grafice

Managementul calitatii n Sectorul Public

Succesul acestor tehnici provine din capacitatea pe care au demonstrat-o de a fi aplicate ntr-un amplu ansamblu de probleme, de la controlul calitatii pna la zonele de productie, marketing si administratie. Aceste tehnici pot fi folosite de catre persoane cu pregatire medie, ceea ce a facut ca ele sa fie baza strategiilor de rezolvare a problemelor n cercurile de calitate, si n general, n echipele de munca formate pentru a nregistra mbunatatiri n activitati si procese. n acest capitol se vor prezenta urmatoarele instrumente: , Liste de control, Histograme, Diagrama Pareto, Diagrama cauza-efect, Stratificarea, Diagramele de dispersie, Graficele de control, alte grafice (tabelul 4.1). 4.5.1.1 Lista de control Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagrama, destinat nregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara as upra problemei. Contine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le ndeplineasca o instalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua n consideratie faptul ca se poate realiza sarcina atribuita. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficienta n etapa controlului calitatii. Aceasta tehnica de culegere de date se pregat este astfel nct utilizarea sa fie usoara si sa se interfereze ct mai putin posibil cu activitatea celui care realizeaza registrul. mbunatatirea calitatii se foloseste att n studiul simptomelor unei probleme, ct si n investigarea cauzelor sau n culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza. Pentru a aplica n mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii: 1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat n mod clar: se ver ifica distributia unui proces, defecte si/sau erori, se estimeaza cauze. 2) definirea modului n care se va realiza nregistrarea: cine o va face, cum si unde, daca se vor nregistra toate datele sau se va face o demonstratie. 3) proiectarea Listei de control se face astfel nct aplicarea sa fie simpla si situatia nregistrata sa se poata ntelege imediat. De asemenea, este necesar sa se includa date ca: Titlul; Ce se verifica; Cine face verificarea; Unde se realizeaza; Metoda folosita; Periodicitatea; si, n general orice altceva care se considera a fi necesar. , Tabelul 4.2 arata o Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greseli n facturile primite ntr-o mica organizatie regionala.

mbunatatirea calitatii

Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greseli n facturile primite Tabelul 4.2 ZONE Total ZONA A ZONA B ZONA C ZONA D
Nu apar datele tranzactiei Denumirea furnizorului ilizibila sau inexiste nta S-a omis numarul de nregistrare fiscala al furnizorului Datele firmei eronate sau omise Nu figureaza semnatura celui care a facut cumpararea Lipseste data facturii Lipseste numarul facturii Total /////// /// // /// ///// / / // 10 9 5

ERORI

// ////// / //////// 29

/ //// //// /// 21

/ // / // 6 3

4 12 6 13 59

Perioada nregistrata : 1-3-2002/ 31-3-2002 Verificator: Metoda analiza facturilor primite Periodicitate: 1/luna

4.5.1.2 Histogramele O histograma este un grafic continnd linii verticale care reprezinta distributia unor date. Constructia sa ajuta la ntelegerea tendintei generale, a dispersiei si a frecventelor relative ale diferitelor valori. Histograma este foarte utila mai ales atunci cnd este vorba despre un numar mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea, este un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informatii despre un process, ntr-o forma precisa si inteligibila. Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cu cerintele stabilite anterior pentru aceasta. n acest caz, prin intermediul histogramei se poate vedea n ce masura procesul produce rezultate bune si pna n ce punct exista deviatii n privinta limitelor fixate n cerinte. n acest sens, studiul distributiei datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o functionare nesatisfacatoare. Pentru elaborarea unei histograme de frecvent e, trebuie sa se realizeze urmatorii pasi: 1) Strngerea si nregistrarea datelor. Odata selectionata variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil sa se dispuna de un numar mai mare de 50 de observatii. n exemplul pe care l vom folosi, variabila de studiat este timpul (n zile) necesar pentru a raspunde solicitarii unui cetatea n de a participa la un program de servicii sociale comunitare. Au fost facute 84 de observatii pe o perio ada de 6 luni (tabelul 4.3).

Managementul calitatii n Sectorul Public

Timpul (n zile) necesar pentru a raspunde solicitarii unui cetatean Tabelul 4.3

41 53 41 30 80 21 22 44 58

43 51 72 17 61 52 37 38 61

56 35 41 78 70 39 30 45 47

50 67 43 44 31 31 44 58 46

46 39 46 41 73 36 42 58

50 50 63 32 35 41 47 73

83 19 51 47 46 67 62 55

25 40 48 45 54 29 35 38

27 45 37 82 47 53 57 32

30 19 39 48 30 55 57 60

2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obtine prin realizarea diferentei ntre valoarea maxima si valoarea minima. Rangul trebuie sa fie un numar pozitiv. Exemplu: Valoarea maxima L = 83 (L - S) = 66 Valoarea minima S = 17 3) Precizarea numarului de intervale si amplitudinea lor. Tabelul 4. 4 ne ajuta sa precizam numarul de intervale (k) n functie de numarul de date disponibile. Este frecventa folosirea a 10 intervale. Pentru a calcula amplitud inea intervalelor (h), trebuie sa mpartim rangul (L S) la numarul de intervale selectionat, rotunjind rezultatul la ntregul mai mare. Exemplu: Selectionat un numar de intervale k = 10 Amplitudinea intervalului (h) = (L S)/K = 66/10 =6,6 = 7
Numarul de intervale n functie de numarul de date Numar de date (N)
50 99 100 250 > 250

Tabelul 4.4 Numar de intervale (k)


6 10 7 12 10 - 20

4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitiva a datelor. Trebuie sa tinem seama ca valorile extreme ale fiecarui interval pot crea confuzie n privinta intervalului caruia i apartin. De aceea, este necesar sa se precizeze foarte bine limitele. n primul rnd, se calculeaza punctul de nceput al primului interval. Pentru a concretiza bine limitele, se aplica formula: Punctul de nceput = Valoarea minima - Unitatea/2 Exemplu: 17 (1/2) = 16,5

mbunatatirea calitatii

Se tine cont ca unitatea de masura folosita este 1 [zi]. Plecnd de aici, se nsumeaza valoarea de amplitudine a inter valului (h) pentru a obtine limitele intervalelor urmatoare. 5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei: Limita inferioara + Limita superioara Media intervalelor = 2 Aceasta valoare va putea fi utilizata pentru a calcula dispersia si tendinta centrala a seriei de date. 6) Construirea tabelului de frecvente. Se obtine nregistrnd valorile limita ale intervalelor, calculnd elementele ce apartin fiecarei clase si notndu-le n coloana verificare si contabiliznd totalul observatiilor pentru fiecare interval n coloana de frecvente .
Tabelul de frecvente Numarul
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Intervale
17 24 24 31 31 38 38 45 45 52 52 59 59 66 66 73 73 80 80 - 87

Marci de clasa
21 29 37 45 53 61 69 77 85 93

Verificare
///// ///// // ///// ///// //// ///// ///// // ///// ///// ///// /// ///// ///// // ///// //// /// ///

Tabelul 4.5 Frecventa


5 7 10 17 18 12 5 4 3 3 N = 84

7) Trasarea histogramei care va concentra toata informatia acumulata pna atunci (figura 4.2).De aceea: axa abscisei contine: intervalele anterior calculate; scara verticala reprezinta frecventele; se traseaza bare verticale, plecnd de la fiecare interval, cu o naltime echivalenta cu cea a frecventei sale. 8) Interpretarea. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, n care se poate aprecia daca masurile tind sa fie centrate sau sa se disperseze. De asemenea, raspunde si la ntrebarea daca procesul produce rezultate bune si daca acestea apartin sau nu cerintelor.

Managementul calitatii n Sectorul Public

E V AEVALUAREACALIT I T A T I I L U A R E A C A L ATII
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 17 24 31 38 45 52 59 INTERVALE

Limita cererii

FRECVENTA FRECVENTA

66

73

80

Figura 4.2 Histograma evaluarii calitatii

n exemplul (figura 4.2) de referinta, ea se poate observa ca s-a trasat o linie aditionala: limita cerintelor. n acest caz, cerinta programata a fost aceea ca raspunsul sa i se dea cetateanului ntr-un timp nu mai mare de 60 de zile. Observnd histograma, se vede ca un anumit numar de observatii, la dreapta liniei, nu au ndeplinit acest obiectiv. O analiza mai detaliata ne-ar conduce la ideea ca procesul nu poseda stabilitatea dorita. Histogramele care reflecta procese stabile sunt mai ridicate n centru si coboara simetric spre ambele laturi. Aici nu pare a fi ndeplinita aceasta conditie, existnd o anumita asimetrie provocata de datele din afara limitei. Dar, chiar daca datele ar fi mai stab ile, putem deduce ca o parte dintre ele ar cobor cerinta. As tfel, se pare ca n cazul nostru eforturile ar trebui sa se ndrepte spre un dublu obiectiv: reducerea dispersiei; deplasarea histogramei spre stnga, astfel nct datele din extreme sa fie n cadrul limitei specificate. 4.5.1.3 Diagrama Pareto Vilfredo Pareto, economist si sociolog nascut n 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea bogatiei, observnd ca 80% din aceasta se afla concentrata la 20% din populatie. Aceasta relatie a fost gasita si n alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei organizatii se datoreaza unui procent de 20% din cauzele posibile. Binenteles ca relatia nu este mereu exact 80/20, nsa se poate afirma cu certitudine ca un numar mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor. Experienta a demonstrat ca cea mai mare parte a efectelor sunt consecinta unui numar foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor n trafic se datoreaza unui numar foarte redus de tipuri de infractiuni. Juran face aluzie la acest lucru atunci cnd vorbeste de cauze ca despre ceva de importanta redusa. ntr-un magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90% din cereri. Graficul lui Pareto prezinta un interes deosebit n circumstantele urm atoare: - identificarea cauzelor principale care provoaca o sit uatiei.

mbunatatirea calitatii

stabilirea importantei unei actiuni care influenteaza asupra uneia din cauzele identificate. - evaluarea evolutiei n timp a unui atribut determinat. Aceasta abordare ne conduce la fenomenul putin si vital si mult si trivial, constatat de catre J.M. Juran care, cautnd o definitie a acestui fenomen, a gasit lucrarile lui Pareto, si, de aceea, l-a denumit Principiul lui Pareto. Din acest principiu deriva diagrama lui Pareto, care constituie o metoda grafica simpla de analiza ce permite deosebirea ntre cauzele cele mai importante ale unei probleme (putine si vitale) si cele mai putin importante (multe si triviale). Pasii care trebuie urmati pentru elaborarea unei diagrame Pareto sunt prezentati n continuare, utiliznd ca exemplu analiza plnger ilor si reclamatiilor primite ntr-o unitate administrativa. 1. Stabilirea datelor ce se vor analiza si perioada de timp la care se refera datele respective. Este necesar sa se precizeze de unde provin si cum se vor clasif ica. 2. Gruparea pe categorii. n cazul nostru, se considera 845 de reclamatii efectuate, plecnd de la fisele de reclamatii completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat n categoriile urmatoare (tabelul 4. 6).
Repartizarea reclamatiilor pe categorii CATEGORIA
Informatia transmisa Orar Tratamentul primit Absenta formularelor Timpul de solutionare Prea multe formalitati Pregatirea personalului Asteptarea la coada Altele

Tabelul 4.6 Numar de rec lamatii


210 60 92 13 320 75 18 53 4

3. Tabularea datelor. Se realizeaza ncepnd cu categoria ce contine mai multe elemente si continund n ordine descrescatoare. Astfel se calculeaza: frecventa absoluta; frecventa absoluta acumulata; frecventa relativa unitara; frecventa relativa acumulata;

Managementul calitatii n Sectorul Public Tabelul 4. 7


Nr. crt.
1 2 3 4 5 6 7 8 9

CATEGORIA
Timpul necesar administratiei pentru a raspunde Informatia transmisa Tratamentul primit Prea multe formalitati Orarul Asteptarea la coada Pregatirea personalului Absenta formularelor Altele

Frecventa absoluta
320 210 92 75 60 53 18 13 4

Frecventa absoluta cumulata


320 530 622 697 757 810 828 841 845

Frecventa relativa unitara


37,9 24,9 10,9 8,9 7,1 6,3 2,1 1,5 0,4

Frecventa relativa cumulata


37,9 62,8 73,7 82,6 89,7 96 98,1 99,6 100

4. Trasarea diagramei : (figura 4.3.) a) Trasarea axelor de coordonate carteziene. b) Pe axa ordonatelor, se delimiteaza o scara ncepnd cu zero si ajungnd pna la valoarea totala a frecventei acumulate. c) Pe axa orizontala (a abscisei) se eticheteaza categoriile n care s-au grupat elementele, tinnd cont ca pe o diagrama Pareto nu exista spatiu ntre bare. d) Trasarea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeasi lungime ca si axa din stnga, numerotata de la 0 la 100, n care se vor reprezenta frecventele relative.

EVALUAREA CALITATII EVALUAREA CALITATII


900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

As tep tar ea Or Pr ar la eg co ati ad rea a pe rso na Ab lul se ui nta for m ula re lor

de so lut Inf ion or are m ati a tra ns m Tr isa ata m en Pr tul ea pri m m ult it e for m ali tat i

Tim pu l

Figura 4.3 Trasarea diagramei

Alt ele

mbunatatirea calitatii

5. Reprezentarea graficului de bare, n care, pe axa orizontala, vor aparea tot n ord ine descrescatoare categoriile enumerate (figura 4.4).

EVALUAREA CALITATII EVALUAREA CALITATII


900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

As tep tar ea Or la Pr ar co eg ad atir a ea pe rso na lulu Ab i se nta for m ula rel or

Figura 4. 4 Reprezentarea graficului cu bare

6. Desenarea curbei cumulative. Se deseneaza un punct care reprezinta totalul fiec arei categorii. Prin unirea acestor puncte se va forma o linie poligonala (figura 4.5).
E V A L U A R E A CALITATII I I EVALUAREA C A L I T A T
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

de so lut ion Inf are orm ati at ran sm isa Tr ata m en Pr tul ea pr m im ult it e for m alit ati

Tim pu l

Alt ele

Figura 4.5 Desenarea curbei cumulative

7. Identificarea diagramei, etichetnd-o cu date ca: - titlu; - data realizarii; - perioada considerata; - procedura; - unitatea sau serviciul administrativ; - etc.

As tep tar ea Or la Pr a co eg ad r atir a ea pe rso na lulu i Ab se nta for m ula rel or

de so luti on are Info rm atia tra ns mi sa Tr ata m en tul Pr pri ea m m it ult e for m alit ati

Tim pu l

Al te le

Managementul calitatii n Sectorul Public

8. Analizarea diagramei. Cu o prima aproximare, nu este greu sa se aju nga la concluzii valide despre cauzele principale ale reclamatiilor. n exemplu, putem observa ca aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datoreaza urmatoarelor doua categorii: timpul necesar Administratiei pentru a raspunde si informatia transmisa, prima dintre acestea fiind cea care a acumulat cele mai multe plngeri. Tinnd cont ca este mai usor sa reduci o frecventa ridicata dect una joasa, se pare ca va fi mai util ca mbunatatirea sa se centreze pe primele doua cauze (putine si vitale) dect pe cele care au incidenta mai mica (multe si triviale). Odata ndeplinite actiunile oportune pentru reducerea acestor doua motive, se poate elabora alta diagrama si verifica reducerea reclamatiilor la fiecare dintre categorii. Pe de alta parte, diagrama Pareto poate fi aplicata pentru a afla cauzele responsabile pentru categoriile considerate. De exemplu, s-ar putea elabora o diagrama de nivelul 2 pentru a determina ce aspecte produc ntrzierea unitatii administrative privind raspunsul la cereri. Atunci am fi n fata unei faze mai concrete de analiza. Diagrama Pareto poate avea diferite utilizari: sa afle care este cauza principala a unei probleme, separnd-o de altele prezente, nsa mai putin importante. sa decida care va fi obiectivul actiunilor de mbunatatire, optimiznd efic ienta eforturilor realizate pentru aceasta. evaluarea mbunatatirilor obtinute, comparnd diagrame succesive obtinute n momente diferite. poate de asemenea sa fie utilizata pentru a investiga efecte si cauze. sa comunice usor altor membri ai organizatiei concluziile privind cauzele, efectele si costurile erorilor. n sfrsit, este necesar sa mentionam ca este de mare utilitate, n functie de caz, sa se construiasca diagrame folosindu-se unitati financiare. Atunci e posibil ca rezultatul si semnificatia analizei sa fie diferite. 4.5.1.4 Diagrama cauza efect Kaoru Ishikaw a a gndit acest tip de diagrama n anii 40 (cunoscuta si ca Diagrama lui Ishikawa sau os de peste). Diagrama lui Ishikawa este o tehnica ce ajuta la identific area, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, att ale unor probleme specifice ct si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza grafic relatiile existente ntre un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care influenteaza acest rezultat. Elaborarea unei diagrame cauza efect trebuie sa se ia n discutie atuncicnd se doreste: identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte; clasificarea si relationarea interactiunilor ntre factorii care afecteaza rezultatul unui proc es; analiza problemelor care au nevoie de solutionare;

mbunatatirea calitatii

sunt:

centrarea, ntr-un grup de lucru, a discutiei orientnd-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme. Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza efect

1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat Aceasta definire trebuie sa fie facuta n termeni operativi, suficient de concreti pentru a nu exista ndoieli cu privire la ceea ce se doreste, astfel nct efectul studiat sa fie nteles satisfacator de catre membrii echipei. Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problema).Uneori, a propune un studiu despre un efect pozitiv (un obiectiv de atins) poate nlesni existenta unui climat care sa stimuleze participarea. Alteori, va fi mai utila exprimarea unui efect n termenii unei probleme, permitnd axarea asupra cauzelor acesteia. Pentru a ilustra aceasta metoda, vom analiza apelurile telefonice fara raspuns din partea ariilor si serviciilor unei unitati administrative. n a cest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), desi ar putea fi vorba despre termeni pozitivi (sa se raspunda la toate apelurile). 2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat. Aceasta se va pozitiona n partea dreapta a diagramei, ntr-un dreptunghi, unde trebuie sa apara cel putin o scurta descriere a efectului. 3) Trasarea unei linii spre stnga , plecnd de la patrat. 4) Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei si vor constitui categoriile sub care se vor specifica alte posibile cauze. Categoriile folosite n general sunt: - 3M:1P: Masini, Materiale, Metode si Personal; - 4P: Persoane , Politici, Procedee si Bani (plata~ al patrulea P). Totusi, nu este obligatoriu sa se foloseasca aceste grupuri de categorii. Pentru fiecare problema sau obiectiv , se vor defini cele care se considera mai relevante n fiecare caz. nsa este convenabil ca acestea sa nu fie mai putin de doua si mai mult de sase. n exemplul nostru se vor folosi: Masini, Metode, Materiale si Personal. 5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor n patrate separate, legate de linia centrala prin intermediul unor linii nclinate (figura 4.6).

Managementul calitatii n Sectorul Public

MASINI

PERSONAL

APELURI TELEFONICE FARA RASPUNS METODE MATER IALE

Figura 4.6 Diagrama cauza-efect

6) Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici care pot fi cauza efectului. Acesti factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rndul lor, acestea se vor putea extinde la altele de nivelul al treilea s i asa mai departe (figura 4.7). Pentru aceasta expansiune recurenta, va fi necesara folosirea unor ntrebari care sa nceapa cu CE ...?. De asemenea, pentru a desprinde ramurile si DE diferitele niveluri, se poate folosi metoda <<furtuna de idei>> (Brainstorming) sau Diagrama Afinitatilor. n tabelul 4. 8 se expune clasificarea factorilor cauzali, prin metoda brainstorming, ai problemei nu raspunde la telefon. n coloana din stnga (cauze) ar fi situate ideile, asa cum au fost exprimate si care servesc drept baza pentru gruparea n factori cauzali de nivelul 3, 2 si 1. Numarul de niveluri nu este nelimitat, astfel nct se poate ntmpla ca diagrama sa fie sectionata n altele mai mici, daca apare un numar mare de niveluri pe una dintre ramuri. 7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar sa se revada diagrama pentru a ne asigura ca au fost inclusi n ea toti factorii cauzali posibili. 8) Analiza diagramei. Analiza trebuie sa ajute la identificarea cauzelor reale. O d iagrama cauza efect identifica doar cauzele potentiale. De aceea, va fi necesara a naliza lor pertinenta pentru a ajunge la concluzii solide privind cauzele principale ale efectului. n aceasta faza poate fi folosita diagrama Pareto. Anumite aspecte ale diagramei elaborate pot sugera anumite idei: O ramura cu un numar mare de ramuri secundare si factori poate indica neces itatea de a realiza o analiza mai profunda. Daca anumite ramuri au putini subfactori, este posibil sa se faca un efort mai mare n identificarea cauzelor. Daca aceeasi cauza apare n mod repetat n diferite categorii, aceasta poate fi cauza principala.

mbunatatirea calitatii

CAUZE

NIVEL 3

NIVEL 2

Tabelul 4. 8 FACTORI PRINCIPALI

Persoana de contact ia masa Mannca n afara biroului Persoana de contact este n alta n alta cladire cladire Persoana de contact este ntr-o Sedinta de lucru sedinta de lucru Persoana de contact are o Convorbire de serviciu Linia ocupata conversatie profesionala Persoana de contact are o Convorbire pe rsonala conversatie personala Persoana de contact este la post Munca individuala Realiznd o alta realiznd munca individuala activitate Persoana de contact vorbeste Vorbeste cu un personal cu un beneficiar beneficiar Persoana de contact vorbeste cu Vorbeste cu un alt alti membri ai organizatiei membru Nu exista un protocol care sa Nu exista protocol Protocol arate cum trebuie tratate apelurile telefonice Exista un protocol, nsa nu se Nu se ndeplineste verifica respectarea lui protocolul Apelul ajunge la centrala, nsa Prea mult timp de Directionarea ramne n asteptare, asteptare apelului beneficiarul ntrerupnd legatura Nu se primeste telefonul n Telefon fara raspuns centrala La centrala nu se precizeaza Necunoasterea ntinderea posibila a apelului extinderii Apelul are loc n afara n afara programului cu publicul programului Daca linia interna este ocupata, Linia interna ocupata Infrastructura nu se primeste semnal de apel telefonica Nu exista trecere automata de la Linia externa ocupata o linie telefonica la alta apelata > este ocupata din exterior Nu toate birourile dispun de Distributie inadecvata telefon n unele servicii exista putine Telefoane insuficiente aparate telefonice

PERSONAL

METODE

MASINI

MASINI Linia interna ocupata Linia externa ocupata Realizand alta activitate Treaba individuala Distributia nepotrivita Terminale insuficiente Afara din birou n alta cladire Mananca Infrastructura telefonica De vorba cu beneficiarii De vorba cu alt membru

PERSONAL Apel de servciu Linia ocupata

Apel personal

TELEFOANE FARA RASPUNS Nu exista protocol Post telefonic Post neaccesibil

Apel fara raspuns Prea multa asteptare Directionarea apelului Extindere gresita

Figura 4. 7 Diagrama cauza-efect (telefon fara raspuns)


Protocol Nu se ndeplineste protocolul Post neactualizat n afara programului METODE

Managementul calitatii n Sectorul Public

MATERIALE

mbunatatirea calitatii

Avantajele folosirii diagramei cauza - efect sunt numeroase: ajuta la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau a cauzelor caracteristicilor calitatii, utiliznd pentru aceasta o abordare organiz ata; stimuleaza participarea membrilor grupului de munca, permitnd astfel sa se profite mai bine de cunostintele pe care fiecare dintre ei le are despre process; stimuleaza imaginatia, determinnd formarea unor idei noi; creste gradul de cunoastere asupra unui process; identifica arii care cer un studiu mai detaliat; permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatie; faciliteaza comunicarea ntre toate persoanele care au legatura cu problema ce se doreste a fi rezolvata.

4.5.1.5 Stratificarea Este o metoda constnd n clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe. Fiecarei grupe i se spune strat. Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme, identificnd gradul de influenta al anumitor factori. Stratificarea se poate stabili n functie de: personal; materiale; masini si utilaje; zonele de gestiune; timp; mediu; localizarea geografica; etc; Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calitatii, iar histograma este modul cel mai frecvent de a o prezenta. Exemplu: S-au observat ntrzieri la termenul de elaborare a rezolutiilor unui serviciu administrativ. Serviciul respectiv are doua birouri si se doreste sa se determine daca notiunea de birouri poate explica ntrzierile emiterii de rezolutii. n principiu, se elaboreaza o histograma combinata a celor doua birouri (figura 4.8) pentru ca, ulterior, sa se realizeze histograme pentru fiecare birou n parte (figurile 4.9 a; 4.9 b). Se poate observa modul cum biroul B se ncadreaza aproape complet n limita ceruta, n timp ce biroul A demonstreaza a fi responsabil pentru deviatiile limitei fixate.

Managementul calitatii n Sectorul Public

N= 160

Limita cerintelor
20 18 16 Frecventa Frecventa 14 12 10 8 6 4 2 0 Intervale

Figura 4. 8 HIstograma combinata a celor doua birouri


N= 80 20 18 16 14 Frecventa Frecventa 12 10 8 6 4 2 0 Intervale
20 18 16 14

N= 80

Limita cerintelor

Limita cerintelor

Frecventa Frecventa

12 10 8 6 4 2 0 Intervale

Figura 4. 9 a Histograma biroului A

Figura 4.9 b Histograma biroului B

4.5.1.6 Diagrama de dispersie Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca exista vreo relatie ntre doua variabile. De exemplu, se poate ntmpla ca doua variabile sa fie n relatie, astfel nct marind valoarea uneia, sa creasca si cealalta. n acest caz, avem o corelare pozitiva. Aceasta corelatie poate fi puternic a, atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu prezinta un grad mare de mprastiere; n caz contrar, aceasta corelatie este slaba (figura 4.10 a,b). De asemenea, s-ar putea ntmpla ca, atunci cnd o variabila evolueaza ntr-un sens, cealalta sa derive n sens contrar; de exemplu, marind valoarea variabilei x, sa se reduca cea a variabilei y. n acest caz avem o corelare negativa. Aceasta corelatie este slaba, daca punctele de coordonate (x,y) prezinta un grad mare de mprastiere, n caz contrar corelatia este puternica (fig. 4.10 c,d). n cazul n care puncte de coordonate (x, y) prezinta un grad mare de mprastiere, ntre cele doua categorii de date nu exista corelatie. (figura 4.10, e).

mbunatatirea calitatii

Daca unei parti dintre valorile crescatoare ale lui y i corespunde valori descrescatoare ale lui x, atunci se cons idera ca exista o corelatie neliniara (figura 4.10 f).

Figura 4.10 Tipuri de corelatii: a. puternic pozitiva; b. pozitiva slaba; c. puternic negativa; d. negativa slaba; e. nu exista corelatie; f. corelatie neliniara.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Pasii care trebuie parcursi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt urm atorii: 1. culegerea a mai mult de 30 de perechi de date; 2. realizarea unui sistem de axe, astfel nct ambele axe sa aiba o lungime sim ilara; 3. reprezentarea perechilor de date. Exemplu: Se doreste mbunatatirea proceselor de selectie realizate de o organizatie. De aceea, se considera necesar a se evalua validitatea probelor de selectie folosite. Pentru aceasta, se doreste determinarea relatiei existenta ntre punctajele obtinute de catre un grup de candidati ntr-o proba selectiva si cele pe care toti acesti oameni le- au obtinut n evaluarea randamentului, proba realizata un an mai trziu de la intrarea n organizatie. Perechile de date obtinute se reflecta n tabelul 4.9, diagrama dispersiei corespunzatoare este prezentata n figura 4.11 n care se poate observa o corelare pozitiva ntre cele doua variabile. Gradul acestei corelari este aratat printr coeficient de corelare. n present, exista programe -un informatice (precum foile de calcul) ce permit realizarea acestui lucru foarte usor, prin introducerea seriilor de valori. n exemplul nostru, coeficientul de corelare pentru datele n cauza este: r = 0.71, ceea ce nseamna o corelare puternica. Coeficientul de corelare poate avea o valoare cuprinsa ntre 1 si 1. Maxima corelare pozitiva ar fi 1, maxima corelare negativa 1; o valoare 0 ar nsemna o corelare nula ntre variabile.

Tabelul 4. 9
Nr.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

X
2 2 1 7 3 2 4 6 0 7 5 5 3 5 0

Y
5 1 6 2 0 5 1 6 5 9 2 2 9 5 4

Nr.
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

X
8 6 6 0 9 5 1 2 3 5 4 1 0 9 5

Y
5 7 6 5 0 9 0 5 0 0 0 3 6 2 2
100

80

60

40

20

0 0 20 40 60 80 100

Figura 4.11 Diagrama de dispersie

mbunatatirea calitatii

4.5.1.7 Grafice de control Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Orice proces poate avea variatii, acestea putndu-se grupa n: - cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta, datorate ntmplarii si prezente n orice proces; - cauze specifice (imputabile sau atribuibile). n mod normal, nu trebuie sa fie prezente n proces. Provoaca variatii importante. Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, n schimb, pot fi descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului. n afara de capacitatea de a distinge ntre cauze aleatorii si specifice, graficele de control sunt utile pentru a supraveghea variatia unui proces n timp, pentru a proba eficienta actiunilor de mbunatatire realizate, ca si pentru a estima capacitatea unui proces. Graficele de control au fost concepute de Shewhart n timpul desfasurarii controlului statistic al calitatii. Au avut o mare raspndire, fiind foarte folosite n controlul proceselor industriale. Totusi, o data cu reformularea conceptului de calitate si extinderea sa la ntreprinderi de servicii si la unitatile administrat ive si auxiliare, s-au transformat n metode de control aplicabile proceselor realizate n aceste organizatii. Exista diferite grafice de control: grafice de variabile, care la rndul lor pot fi: - grafice de control Xm-R (Medie si rang). Reflecta grafic d imensiuni, greutate, timp. - grafice de control X-R(Mediana si rang). Sunt similare celor anterioare dar au o precizie mai mica. grafice de date prin atribute. Cer recalcularea masuratorilor discrete de genul acceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip da mai putina informatie dect cele anterioare, de aceea folosirea lui este mai putin frecventa. Metodologia determinarii parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este prezentata n standardele ISO 7870 si ISO 8258. Graficele de control au la baza ideea ca variatia unei caracteristici a calitatii poate fi cuantificata, obtinnd mostre ale iesirilor dintr-un proces si estimnd parametrii distributiei sale statistice. Reprezentarea acestor parametri ntr-un grafic n functie de timp va permite constatarea schimbarilor n distributie. Graficul are o linie centrala si doua limite de control : una superioara (LCS) si alta inferioara (LCI), care se stabilesc la 3 deviatii tipice (sigma) ale mediei (linia centrala). Spatiul dintre ambe le limite defineste variatia aleatorie a

Managementul calitatii n Sectorul Public

procesului. Punctele care trec de aceste doua limite indica prezenta cauzelor specifice ale variatiei. n acest paragraf se va prezenta desfasurarea graficului prin var iabile de medie si rang (x R). Acest grafi adduce destule informatii si este probabil cel mai utilizat. Modul de trasare a acestui tip de grafic de control este urmatorul: 1. Determinarea datelor ce vor trebui sa se refere la o variabila a procesului consider ata relevanta. n exemplul nostru, datele vor corespunde timpului de a raspunde solicitarilor de includere n programul A, de servicii sociale comunitare. 2. Strngerea de date. Mostra trebuie sa fie constituita dintr-un numar suficient de date. Frecvent, acest numar este peste 100, desi se poate culege un numar mai mic. Datele strnse se grupeaza pe subgrupe ale caror dimensiuni oscileaza ntre 4 si 10 observatii. Cu ct dimensiunea subgrupurilor es te mai mare, cu att va fi mai sensibil graficul de control. Ct despre numar, n procesele industriale se obisnuieste a reuni 20 sau 25, desi este admisibil si un numar mai mic, n functie de caracteristicile proc esului studiat. Ceea ce este nsa fundamental este ca datele subgrupurilor sa se ia secvential, n diferite momente ale procesului. n exemplul urmator, au fost luate 12 subgrupuri, care corespund raspunsurilor emise la solicitarile cetatenilor n perioade de 15 zile. Se poate considera fiecare perioada ca fiind un lot si cele sase observatii ale fiecaruia dintre ele corespund solicitarilor efectuate consecutiv. 3. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date: x1 + x 2 + x 3 + ............ + xn x= n 4. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrup: R = (valoarea maxima a lui x valoarea minima a lui x); 5. Calcularea mediei m ari (media mediilor) a subgrupurilor: X = x1 + x 2 + x3 + + xn , k fiind numarul subgrupurilor; k 6. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor:

R=

R1 + R 2 + R 3 + ............Rn k

mbunatatirea calitatii

7. Calcularea limitelor de control pentru medii si ranguri, att cele superioare (LCS) ct si cele inferioare (LCI).
Pentru graficul de control al mediilor: LCS = x + A2R LCI = x - A2 R Pentru graficul de control al traseului fiecaruia: LCS = D4 R LCI = D 3 R Valorile A2, D3 si D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului (n) si apar diferit de rubrica N n tabelul 4.10. A se observa ca pentru n<7 nu exista limita de control inferioara. Tabelul 4.11 reflecta operatiunile anterioare realizate pentru exemplu. 8. Reprezentarea graficelor de control (figura 4.10). 9. Analiza si evaluarea. Pentru interpretarea graficelor de control, a mediilor si traseelor se pot urma recomandarile urmatoare:
N
2 3 4 5 6 7 8 9 10

A2
1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308

D3
0,076 0,136 0,184 0,223

Tabelul 4. 10 D4
3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78

Managementul calitatii n Sectorul Public

Tabelul 4.11
MOSTRE 28/2 15/3 30/3 15/1 30/1 x1 x2 X3 X4 X5 X6 1 2 3 4 5 6 x 35 29 31 39 33 28 30 25 27 26 34 25 15/2 23 27 27 21 22 23 23 27 22 28 24 22 23.5 26.5 25.8 33.0 29.6 24.8 24.8 25.0 25.1 24.6 24 28 31 27 24 21 26 25 26 29 33 24 28 23 28 25 25 27 29 29 27 26 21 23 29 23 38 33 22 26 23 28 28 25 32 35 23 24 27 26 27 23 35 30 25 29 25 24 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6

X
R

32.5 27.8

= 26.94

11 5 5 6 R Grafic de control LCS = x +A2R = 26,94 +0,483x7,17 = 30,40 LCI = x A2R = 26,94 0,483x7,17 = 23,47

1 Grafic de control R LCS = D4 R= 2x7,17=14,34 LCI = D 3 R

= 7.17

34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 15/1 30/1 15/2 28/2 15/3 30/3 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6

Figura 4.12 Grafice de control cu medii si rang

mbunatatirea calitatii

n functie de repartizarea valorilor pe diagrama, se pot trage urmatoarele concluzii generale: atunci cnd doar un punct este n afara limitelor de control, se poate semnala absenta controlului procesului. Totusi, aceasta probabilitate este mica, drept care nu este, poate, oportuna efectuarea de schimbari. daca valorile mediilor X m se afla ntre cele doua limite de control, procesul este controlat si stabil din punct de vedere al reglajului; este instabil pentru subgrupele n care se nregistreaza depasirile. daca valorile rangurilor R se afla ntre limitele de control, procesul este stabil ca precizie (din punct de vedere al proiectarii procesului); este instabil pentru subgrupele n care se nregistreaza depasirile. daca valorile mediilor X sau ale rangurilor R se afla n afara limitelor de control, procesul este instabil ca reglaj, respectiv ca precizie. Daca cel putin doua sau trei puncte succesive sunt de aceeasi parte a liniei mediane si mai mult de doua unitati sigma ndepartate de aceasta linie, atunci controlul procesului lipseste. Aceeasi concluzie este valabila si n situatia n care al treilea punct consecutiv este ndepartat de linia n masura indicata, dar pe partea cealalta. Daca al treilea punct consecutiv este ndepartat de linia n masura indicata, dar n partea cealalta, este valabila aceeasi concluzie. n cazul n care patru sau cinci valori succesive se situeaza de aceeasi parte, ndepartate de linia centrala mai mult de o sigma, se constata un deficit n stabilitatea controlului procesului. De asemenea, controlul ar lipsi cnd cel putin sapte valori succesive ar fi situate pe aceeasi latura a liniei medii. Aceasta ar dovedi o distributie inadecvata a acestor puncte. Evident, procesul s-ar considera stabilizat cnd toate punctele ar fi distribuite pe ambele parti ale liniei medii si aproape de aceasta. n exemplul nostru, procesul pare instabil. Apar trei puncte n afara lim itelor de control (15/1; 30/3; 15/4). Aceasta situatie ne face sa banuim prezenta unor cauze, atribuibile sau specifice, de variatie n cadrul procesului. 4.5.1.8 Alte grafice n practica, pentru reprezentarea datelor cu privire la calitate se folosesc urm atoarele tipuri de grafice: - grafice circulare (Figura 4.13) - grafice radar (Figura 4.14) - grafice tip Gantt - grafice liniare (Figura 4.15) Graficul circular permite evidentierea ponderii diferitelor elemente n cadrul fenomenului analizat. n figura 4.13 sunt prezentate prin intermediul unui grafic circular beneficiile obtinute n urma implementarii normei ISO 9000.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Beneficii de marketing 21%

Reducerea costurilor 24%

O constientizare mai mare n ceea ce priveste calitatea 7% O imagine mai buna a calitatii 6% Erori mai putine 15%

Ajungerea la date limita 3%

Ameliorarea controlului intern 22% O distribuire mai buna a responsabilitatilor 2%

Figura 4.13 Avantajele obtinute conform normei ISO9000

RISCURI RISCURI

COLABORARE TEHNICA COLABORARE TEHNICA

CALITATE CALITATE

CRESTERE CRESTERE

PRETURI

Furnizor Profil minim

MOTIVARE MOTIVARE

SERVICIU SERVICIU

Figura 4.14 Analiza furnizorilor

Graficul radar este utilizat n cazul unor analize complexe, ce presupun luarea n consideratie a unui numar mare de elemente. n figura 4.14 este prezentata prin intermediul unui grafic radar analiza furnizorilor. Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitatilor prevazute n scopul implementarii unui proiect. Graficul liniar este utilizat pentru evidentierea variatiei n timp a elementelor analizate. Pe abscisa se mentioneaza perioada de timp luata n considerare, iar pe ordonata, marimea elementelor. n figura 4.15 este prezentat un grafic liniar.

mbunatatirea calitatii

Atitudine/productivitate

Cunoastere

Acceptare Implicare

Valea disperarii
Timp

Figura 4.15 Grafic liniar

4.5.2 Tehnici de baza ale managementului calitatii n afara instrumentelor clasice ale calitatii, prezentate anterior, exista un numar considerabil de tehnici ndreptate spre ntelegerea situatiilor complexe, identificarea oportunitatilor de mbunatatire si dezvoltarea planurilor de implementare. Sunt indicate n special n faza de planificare a cercului de mbunatatire permanenta. O parte dintre acestea au fost numite tehnici de baza ale managementului calitatii: - Diagrama Afinitatii - Diagrama Relatiilor - Diagrama Sistematica (Diagrama Arborelui) - Diagrama Matricei - Graficul Proceselor de Decizie (PDCP ) - Diagrama Sagetilor - Matricea Analizei Datelor Acest paragraf se va axa pe primele patru, acordndu-le atentie si celorlalte tehnici, precum Furtuna de idei (Brainstorming) si Votarea Multipla, Diagrama Fluxului (sunt utilizate adesea si de multe ori le nsotesc pe altele). Instrumentele prezentate n acest paragraf si aplicatiile se regasesc n tabelul 4.12.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Tabelul 4.12 INSTRUMENTUL


Diagrama Afinitatii Diagrama Relatiilor Diagrama Sistematica

APLICATIILE
Sintetizeaza si grupeaza un numar mare de date ver bale. Analiza relatiilor dintre aspectele unei probleme. Recunoasterea relatiilor ntre o tema si elementele sale. Obtinerea unei viziuni de ansamblu a supra mijloacelor necesare pentru a atinge un scop sau pentru a rezolva o problema. Identificarea relatiilor existente ntre doi sau mai multi factori. Identificarea relatiilor dintre ansamblul variabilelor care converg catre o activitate

Diagrama Matricei Analiza Factoriala Diagrama Deciziilor Diagrama cu sageti Furtuna de idei

Generarea de idei. Identificarea solutiilor si oportunitatilor de mbunatatire. Structurarea unui ansamblu de idei. Votarea multipla Reducerea numarului de optiuni posibile. Diagrama fluxului muncii Modelarea si ntelegerea proceselor. Identificarea punctelor de ruptura. Planificarea proceselor de munca.

4.5.2.1 Diagrama afinitatii Diagrama afinitatii este un instrument care sintetizeaza un ansamblu de date verbale (idei, opinii, teme, expresii, ), grupndu-le n functie de relatia existenta tre ele. Se bazeaza, asadar, pe principiul conform caruia multe dintre n aceste date verbale sunt nrudite si, de aceea, se pot grupa n cadrul unor idei generale, putine la numar. Diagrama afinitatii este indicata atunci cnd: se doreste abordarea unei probleme n maniera directa; se doreste organizarea unui numar mare de date. tema care este supusa analizei este confuza; Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinitatii sunt: 1. Definirea temei sau problemei de tratat. 2. Culegerea datelor verbale. Este posibil ca aceste date sa fie deja disponibile, fiind nregistrate anterior. Daca nu este asa, ideile vor fi generate prin folosirea brainstorming-ului. n orice caz, datele se vor trece pe cartonase, tinnd cont de urm atoarele: trebuie sa fie exprimate ntr-un mod ct mai precis posibil; este de dorit ca exprimarile sa contina cel putin un verb si un substantive; trebuie sa se scrie clar. 3. Desfasurarea cartonaselor cu date, lipindu-le pe un panou, tabla, hrtie sau orice alta suprafata. n principiu, se vor aseza n mod aleatoriu.

mbunatatirea calitatii

4. Clasificarea ideilor, grupndu-le n functie de relatia pe care o au unele cu altele. Acest proces se poate realiza astfel: a) Se ncepe prin a gasi doua cartonase ale caror idei sunt ntr-un colt al panoului. b) Se cauta alte cartonase care sa fie nrudite, si ntre ele si cu gruparea deja formata. c) Se repeta procesul pna cnd toate cartonasele au fost grupate. d) Cartonasele care nu ncap n nici un grup pot ramne singure sau pot fi reunite ntr-un grup separat. Cel mai nimerit este ca, n acest stadiu, membrii echipei sa actioneze n liniste, miscnd si grupnd cartonasele n functie de propriul lor criteriu. Astfel se vor evita discutiile si, n acelasi timp, se stimuleaza un mod de gndire orig inal. n cazul n care nu se ajunge la un consens, se pot face copii ale cartonaselor, astfel nct ideile sa apara n mai mult de un grup. 5. Crearea de cartonase de afinitate sau anteturi (capete de afis) . Capul de afis este o idee care reflecta relatia esentiala ce defineste o grupare de idei. Aceasta idee principala este scrisa pe alt cartonas n termeni clari si precisi, astfel nct sa poata fi nteleasa de catre oricine, chiar daca nu apartine echipei de lucru. Respectivul cartonas va fi asezat deasupra grupului de date la care se refera. Figura 4.16 arata cartonasele deja ordonate si cu anteturile corespunzatoare. La rndul lor, anteturile vor putea fi grupate sub altul, de nivel superior (supraantet), care ntruneste relatiile existente ntre ele.
STIMULEAZA RISCUL ENTUZIASMEAZA SI EXPUNE IREPROSABIL STABILESTE OBIECTIVE ASCULTA CLAR SI CONCIS DIALOGHEAZA

VIZIUNE GLOBALA GESTIONARE CONJUGATA A PROCESELOR EVALUARE CONJUGATA

ORIENTEAZA COMPORTAMENTUL STIMULEAZA MBUNATATIREA PROFESOR ACTIV

ELOGIERE RECUNOASTE SUCCESUL CELORLALTI

CREEAZA ECHIPA FORMEAZA STIMULEAZA PARTICIPAREA

Figura 4.16 Exemplu de diagrama cu afinitati. Calitatile unui bun director

6. Trasarea diagramei afinitatii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei n partea superioara a diagramei, apoi se vor aseza anteturile pe respectivele grupuri de idei.

Managementul calitatii n Sectorul Public

SUPRAANTET ANTET IDEE IDEE IDEE IDEE ANTET IDEE ANTET IDEE IDEE IDEE IDEE

IDEE
IDEE IDEE

Figura 4.17 Diagrama de afinitati

4.5.2.2 Diagrama relatiilor Se foloseste pentru a analiza o problema ale carei cauze sunt relationate ntr-o maniera complexa. Aceasta diagrama permite formarea unei viziuni de ansamblu despre modul n care cauzele se afla n relatie cu efectele lor si n care unele si celelalte se afla n relatii. Formatul sau permite stabilirea acestor relatii mai liber dect s-ar face cu diagrama afinitatii sau cu diagrama cauza-efect. Pentru elaborarea sa, procedura este urmatoarea : 1. Determinarea problemei de analizat, aseznd-o pe un patrat (ntr-un dreptunghi) n partea centrala a ceea ce va fi diagrama. 2. Inventarierea cauzelor care afecteaza problema. 3. Selectionarea cauzelor puternic relationate cu problema. Acestea vor fi situate n scris la o distanta apropiata de patratul unde a fost enuntata problema principala. Acestea vor fi cauzele de prim nivel. 4. Analizarea celorlalte cauze, asezndu-le n zone mai mult sau mai putin apropiate de problema principala, n functie de nivelul caruia i apartin: al doilea, al treilea sau al patrulea nivel. 5. Determinarea relatiei dintre toate elementele componente. Se realizeaza trasnd sageti care sa uneasca diferitele cauze cu rezultatele sau consecintele lor, care, la rndul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un nivel mai apropiat de

mbunatatirea calitatii

problema principala. O cauza poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, mai multe cauze. 6. Revizuirea diagramei, adaugnd cauze si rezultate sau modificndu-le pe cele deja stabilite. Aspectul unei diagrame de relatii ar fi similar cu figura 2.3 sau 2.4. 7. Identificarea cauzelor principale, cele care au o relatie mai importanta cu problema respectiva. Odata identificate, se va putea trece la nivelurile 2, 3, 4, .n.

Cauza nivel n

Cauza nivelul 3

Cauza secundara

Cauza primara

PROBLEMA

Figura 4. 18 Diagrama relatiilor

4.5.2.3 Diagrama arborelui Diagrama arborelui este o tehnica ce permite obtinerea unei viziuni de ansamblu asupra mijloacelor necesare pentru atingerea unui scop sau pentru rezolvarea unei probleme. Contine, sub forma unui trunchi si a unor ramuri de copac, toate activitatile care se impune a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv. Este o extensie a analizei functionale. Plecnd de la o informatie generala, precum scopul ce trebuie atins, se sporeste gradul de detaliu privind mijloacele necesare

Managementul calitatii n Sectorul Public

pentru obtinerea lui. Acest detaliu major se reprezinta printr-o structura n care se ncepe cu un scop general (trunchiul) si se continua cu identificarea nivelurilor de actiune mai precise (ramurile urmatoare). Pasii de urmat pentru constructia acestei diagrame sunt: 1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal. Echipa de lucru va trebui sa ajunga la un acord privind aceasta formulare care se va nota n partea stnga d sus a e diagramei. 2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. Un mijloc primar este acela care, daca va fi implementat, va face ca obiectivul sa fie atins. 3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece n a treia coloana. 4. Se continua identificarea mijloacelor de ordin inferior ca si pna acum. De obicei, se ajunge la nivelul 3 sau 4. 5. Revizuirea diagramei pentru a n asigura ca succesiunea mijloace obiective este e corecta. n acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtuna de idei. Figura 4.19, 4.20 sau 4.21 ilustreaza aceasta tehnica printr-un exemplu. Ca posibilitate auxiliara, se poate include o matrice, n dreapta diagramei n care se reflecta relatii, responsabilitati sau prioritati, n care se folosesc marci precum cele mentionate n paragraful 4.5.2.4 (figura 4.20).

Figura 4. 19 Diagrama arborelui

mbunatatirea calitatii
TIPICE DEPUNERI ATIPICE BILANT CALCULUL REZULTATELOR COMERCIAL CHELTUIELI BUGET ADMINISTRATIE PRODUCTIE

INVESTIRE TREZORERIE PATRIMONIU REPUNERE

Figura 4.20 Exemplu de diagrama arbore << Elaborarea unui buget >>
Organizarea de reuniuni periodice

Desfasurarea de sedinte de echipa efective

A face astfel nct ordinea de zi sa ajunga la participan dinainte ti Elaborarea de rapoarte utile sedint elor

Prezentarea concluziilor adoptate Fixarea explicita a obiectivelor

Asigurarea eficacitati i echipei Stabilirea sistemului de comunicare a progreselor fa cute

Distribuirea de dosare continnd realiza rile echipei Metode p entru comunicarea problemelor si problemelor punctuale

mbunatatirea coordonarii ntre serviciile si sectiile implicate n mbunatatrea i proces ului A

ntelegerea solutiilor si obiectivelor celorlalte servicii

Cunoasterea obiectivelor si a functiilor serviciilor si sectiilor implicate Serviciile si sectiile implicate trebuie sa participe n echipa Serviciile si sectiile trebuie sa-si explice functiile si obiectivele

Identificarea relatiilor dintre servic ii (sectii) Evidentierea interdependentelor n planul muncii Utilizarea n echipa a tehnicilor care faciliteaza coordonarea

Fiecare serviciu / sectie determina impactul pe care l au celelalte ntreprinderi

Participarea mpreuna ntr-o conlucrare de tehnici de mbunatatire a procesului Aplicarea tehnicilor de consens pentru planificarea si desfasurarea planului de mbunatatre i

Folosirea de tehnici de luare a deciziilor si rezolvarea p roblemelor

A conta pe sprijinul unui consultant intermediar

Figura 4.21 Exemplu de diagrama arbore << mbunatatirea coordonarii ntre servicii >>

Managementul calitatii n Sectorul Public

4.5.2.4 Diagrama matriceala Acest tip de diagrama faciliteaza identificarea relatiilor care pot exista ntre doi sau mai multi factori, fie ca sunt probleme, cauze, procese, metode si obiective sau orice alt ansamblu de variabile. O aplicatie frecventa a acestei diagrame este stabilirea de legaturi ntre solic itarile clientului si caracteristicile calitatii produsului sau serviciului. n figura 4.23 este vorba despre o matrice de tip L, un tabel cu doua dimensiuni. Totusi, diagrama matriceala poate avea diferite configuratii. Astfel se poate vorbi de cele de tip T, care combina doua matrici de tip L, cele de tip Y si de tip X, care combina trei si, respectiv, patru matrici de tip L. Mecanismele ce se urmaresc pentru construirea unei diagrame matriceale tip L, care sa se centreze pe probleme, cauze si procese, este urmatorul: 1. Construirea matricei, desennd liniile verticale si orizontale, ca n figura 4.22.

CARACTERISTICILE CALITAT II .. Caracteristica M Caracteristica A Caracteristica C Caracteristica B

CERINTELE CLIENTULUI

Cerint a A Cerint a B Cerint a C Cerint a N

Figura 4.22 Diagrama matriceala (tip L)

2. Selectionarea problemelor, asezndu-le n rndurile corespunzatoare. 3. Identificarea cauzelor despre care se crede ca sunt relationate cu problema. 4. Enumerarea proceselor care sunt relationate cu problema. Aceasta se face n mod secvential, n ordinea n care procesele se realizeaza. 5. Relationarea problemei si a cauzelor sale, marcnd forta relatiei cu: - legatura puternica; - legatur a medie; r - legatura slaba; 6. Relationarea cauzelor si proceselor folosind aceleasi marci. 7. Evaluarea relatiilor considernd: - 3 puncte; - 2 puncte; r -1 punct;

mbunatatirea calitatii

n figura 4.23 se prezinta diagrama matriciala (Figura tip T). Diagrama permite, n plus , stabilirea relatiei ntre variabile, mai buna cunoastere a intensitatii si a directionarii acesteia, ca si analizarea simultana a multitudinii factorilor. Este recomandabil sa se foloseasca aceasta diagrama n urmatoarele cazuri: cnd este nevoie sa se cunoasca relatiile ntre diferiti factori si intensitatea acestora; fixarea factorilor cheie care vor fi pusi n legatura si aspectele asociate; determinarea formatului adecvat matricii; definirea simbolurilor care se vor folosi pentru determinarea relatiilor si a gradului lor de intensitate.
Problema A Problema B Problema C Problema D PROBLEME Cauza B r r Cauza C Cauza D

Cauza A

CAUZE PROCESE Elementul A1 Elementul A2 Elementul A3 Elementul A4 Elementul A5 Elementul B Elementul B2 Elementul B3 Procesul 1

Procesul 2

Figura 4.23 Diagrama matriceala (tip T)

Cauza E

Managementul calitatii n Sectorul Public

4.5.2.5 Diagrama cu sageti Diagramele cu sageti sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT. n versiunea lor el mentara, sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de e conexiune, ob iective sau stadiu si de sageti care reprezinta activitati. Diagrama are un nod unic initial si unul final, reprezentnd desfasurarea activitatilor si atingerea scopurilor (figura 4.24). Se recomanda folosirea sa cnd: intereseaza programarea detaliata a unui proiect; intereseaza controlul timpului si al costurilor.

D A B C

3
F G

2
E

Figura 4.24 Exemplu de diagrama cu sageti: << Program de vaccinare n zonele rurale >>

A. Informarea populatiei B. Desemnarea centrului de sanatate C. Realizarea vaccinului D. Desemnarea echipei medicale E. Transportarea vaccinurilor n centrul de sanatate F. Transportarea echipei medicale G. Finalizarea vaccinului 4.5.2.6 Procesul de decizie Diagrama deciziilor este cunoscuta si sub denumirea de Diagrama actiunilor conditionate sau Diagrama programului procesului de decizie (PDPC). Consta tr-un graf ic (figura 4.25) care contine toate lucrurile posibile, n prezentate ntr-un proces de decizie. Planul sau se realizeaza astfel: se determina fluxul de lucru care trebuie realizat.

mbunatatirea calitatii

se identifica toate activitatile posibile. Se recomanda aplicarea acestei metode n urmatoarele situatii: planul de introducere are un grad suficient de complexitate pentru a putea permite folosir ea unui instrument de acest tip; pentru mbunatatirea planului calitatii, n faza elaborarii lui, astfel nct sa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite; n scopul stabilirii masurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situatii nedorite, evalundu-se probabilitatea de aparitie a evenimentelor.

DATE PRIMARE

EVALUARE

DATE SECUNDARE

Figura 4.25 Schema procesului de decizie. << Studiul pietei >>

4.5.2.7 Analiza factoriala ncearca sa identifice relatiile din ansamblul variabilelor care converg catre o activitate. n esenta, analiza factoriala consta n relationarea cantitativa a unui ansamblu de variabile Xi cu altele Uj, plecnd de la cunoasterea unui ansamblu de relatii presupuse liniare si care pot fi exprimate prin intermediul unei matrici. Xi = Aij Uj Dintre cele sapte, acest instrument este cel care da rezultatele cele mai clare din punct de vedere cantit ativ. Aplicarea lui se face dupa urmatorii pasi: determinarea variabilelor care converg catre o situatie si definirea modului; n care se efectueaza strngerea datelor, n general cantitative;

Managementul calitatii n Sectorul Public

ncadrarea n tabel a datelor; aplicarea metodelor de analiza matematica. Este recomandabila folosirea acestei analize atunci cnd se ncearca: determinarea existentei relatiilor ntre diferitele variabile care converg catre o situatie si/sau un proces; definirea gradului de intensitate a corelatiei ntre asa-zisele variabile; stabilirea ipotezelor descriptive ale unei probleme identificate; planificarea formei de actiune naintea unor situatii determinate.

4.5.2.8 Furtuna de idei (brainstorming) Brainstorming-ul (conceput de catre A. Osborn n 1954) este un instrument folosit pentru a crea posibilitatea generarii unui mare numar de idei din partea unui grup si a prezentarii ordonate a acestora. Furtuna de idei are o serie de caracteristici care o fac foarte utila atunci cnd se doreste obtinerea unui numar mare de idei despre posibilele cauze ale unei probleme, actiuni de ntreprins sau despre orice alta problema: stimuleaza creativitatea, ajutnd la ruperea de ideile nvechite sau stereotipe; produce un numar mare de idei. Componentii grupului sunt ncurajati sa exprime ideile care le vin n minte, fara nic i o prejudecata sau critica; permite implicarea tuturor membrilor echipei. n plus, aceasta metoda serveste ca faza preliminara pentru alte tehnici de analiza. Pentru a aplica n mod satisfacator o sesiune de Furtuna de idei exista o serie de reguli fundamentale. a) Absenta criticilor nici fata de sine, nici fata de ceilalti. Ideile trebuie sa curga si sa fie exprimate liber. b) Evitarea discutiilor - n timpul producerii ideilor, nu este permis a se intra n dezbatere despre acestea, nici nu este voie sa se faca comentarii, fie ele pozitive sau negative. c) Toate persoanele care fac parte din echipa trebuie sa contribuie activ. Conducatorul sedintei de brainstorming trebuie sa asigure participarea completa, de aceea el va trebui sa creeze un climat care sa o favorizeze. d) Ideile trebuie sa fie scrise si aratate n mod vizibil. e) Trebuie delimitata durata fazelor Furtunii de idei. f) Ideile pot fi clarificate dupa faza de producere. g) Se permite combinarea ideilor. Desfasurarea unei sesiuni de acest fel poate fi structurata n felul urmator: 1. Expunerea normelor. Explicarea acestora n mod clar sau recapitularea l r, daca o grupul este deja familiarizat cu ele.

mbunatatirea calitatii

2. Delimitarea duratei. Furtuna de idei este o metoda pentru a produce idei cu rapiditate. Astfel, o durata de 515 minute pentru producerea ideilor este suficienta, ea putnd fi prelungita daca participantii mai au idei de prezentat. 3. Scrierea n mod vizibil, astfel nct sa nu existe ndoieli. De asemenea, trebuie sa se asigure ntelegerea corecta. Este recomandabil ca verificare, sa se faca prin ntrebare. 4. Culegerea si nregistrarea ideilor. Ideile pot fi exprimate n doua forme difer ite. Se cere fiecarui individ sa-si spuna ideea la rnd; daca cineva nu poate sa o faca, poate sa astepte o tura si sa spuna ideea la rndul urmator. Sau se exprima ideile asa cum vin n mintea fiecarui participant. n acest caz, coordonatorul va trebui sa aiba grija ca participarea sa fie completa si contributiile mpartite n mod rezonabil. Ideile vor fi nregistrate pe o tabla, panou sau ceva asemanator, ntr-un loc foarte vizibil. n orice caz, ideile vor fi scrise fara vreo interpretare; ele trebuie sa fie o reflectare exacta a ceea ce a spus persoana care le -a expus. 5. Clasificarea ideilor. Odata expuse, este necesar sa se asigure ntelegerea de catre toata lumea. De aceea, se vor relua una cte una, ntrebndu- pe part icipanti daca exista ndoieli sau daca vor sa faca vreun comentariu. 6. Eliminarea ideilor care se repeta. n aceasta faza se elimina ideile duplicate, cu acordul celor care le-au emis. 7. Reducerea listei. Este posibil sa se considere convenabila reducerea listei la un numar mai mic de termeni, astfel nct sa fie mai usor de mnuit sau sa se acorde prioritate anumitor elemente. Atunci se va aplica un sistem de votare multipla (expus n alineatul urmator). Figura 4.26 prezinta un numar de idei dupa ce au fost eliminate cele care se repetau.
A. Informatizarea formalitatilor B. Trimiterea tuturor rapoartelor pe cale informatizata C. mbunatatirea comunicarii interadministrative D. mbunatatirea comunicarii ntre serviciile de contractare serviciile finaliste E. Conducere prin obiective F. Centralizarea contractarii G. C autarea : eficacitatii, eficientei si economiei H. Dotarea cu mai mult personal I. Elaborarea de formulare tip J. Optimizarea resurselor materiale K. Gestionarea mai buna a resurselor umane L. Unificarea procedurilor M. Sensibilizarea serviciilor finaliste N. Delimitarea functiilor personalului P. Pregatirea mai buna a personalului O. Coordonarea aplicatiilor informatice Q. Unificarea criteriilor prin aplicarea legii contractelor

Figura 4.26 Ce masuri ar influenta functionarea unitatilor de contractare administrativa?

Managementul calitatii n Sectorul Public

4.5.2.9 Votarea multipla Uneori exista o lista de idei sau de date verbale n general, destul de numeroasa, care este necesar sa fie redusa, pentru a centra eforturile pe cele considerate de catre membrii echipei ca fiind cele mai importante. n aceste cazuri, se apeleaza la votarea multipla, pe care o putem defini ca fiind un sistem organizat de votare. Procedeul se realizeaza aunci cnd exista o lista mare de elemente n t fazele urmatoare: 1. Atribuirea unei litere pentru fiecare element pentru a usura strngerea voturilor. 2. Votarea prin ridicarea minii sau vot secret, de catre toti componentii echipei considernd ca: fiecarui participant i se acorda un numar de votur i care este egal cu jumatatea numarului total de elemente de pe lista (sau cu a treia parte, n functie de dimensiun ile listei); fiecare participant poate acorda cte un vot pe idee si nu mai mult. Trebuie sa foloseasca toate voturile acordate. 3. Numararea voturilor. Se pun alaturi de fiecare element attea voturi cte a obtinut. Dupa ce se termina votarea, se trece la eliminarea elementelor mai putin votate. Pentru aceasta, se pot utiliza urmatoarele criterii: daca echipa are mai putin de cinci membri, se elimina elementele care primesc doua voturi sau mai putin. daca are 6 15 membri, se ndeparteaza acelea cu trei sau mai putine voturi. daca sunt mai mult de 15, se elimina cele care primesc patru sau mai putine voturi.

Votarile aditionale n al doilea tur : i se da fiecarei persoane un n umar de voturi egal cu jumatate sau cu a treia parte din elementele ramase, repetndu-se pasii 2 si 3. Se continua seriile de votari pna cnd numarul de elemente s-a redus la trei sau cinci.

mbunatatirea calitatii

4.5.2.10 Diagrama fluxului Este o diagrama care foloseste simboluri grafice pentru a reprezenta fluxul si fazele unui proces. Este n mod special indicata la nceputul unui plan de mbunatatire a proceselor, ajutnd la ntelegerea modului n care acestea se desfasoara. Avantajele pe care le ofera aceste tipuri de diagrame sunt diverse: faciliteaza ntelegerea procesului. n acelasi timp, promoveaza acordul ntre membrii echipei n privinta naturii si desfasurarii procesului analizat. este un instrument fundamental pentru obtinerea mbunatatirilor prin reproiectarea procesului sau proiectarea unuia alternativ. identifica problemele, oportunitatile de mbunatatire si punctele de ruptura. pune n evidenta relatiile furnizor client, fie acesta intern sau extern. Figura 4.27 indica simbolurile folosite ntr-o diagrama de flux, ca si semnific atia lor. Metoda de reprezentare a proceselor poate fi diferita, putnd fi utilizate alte simboluri, diferite de cele desenate.

nceput/sfrsit

Activitate

Decizie

Masurare

Figura 4.27 Simbolurile folosite n diagrama fluxului

Figura 4. 28 este un exemplu de diagrama de flux, ce se refera concret chiar la procesul de a construi diagrame de acest gen.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Definirea procesului si a

o biectivului

Reunirea echipei de lucru

Fixarea limitelor procesului

Enumerarea activitatilor si deciziilor

Nu Au fost form ulate secvential? Se vor dispune secvential

Da Li se acorda simbolurile diagramei

Se recapituleaza si se identifica diagrama

Figura 4.28 Diagrama unui proces