Sunteți pe pagina 1din 33

Elemente introductive n management 1.1.

Apariia i evoluia managementului

Din perspectiv istoric abordarea evolutiv a managementului pune n eviden discrepana dintre istoria ndelungat a managementului ca activitate practic i vrsta tnr a tiinei managementului. Primele atestri, cu privire la activitatea de management, au aprut n comuna primitiv odat cu formarea primelor colectiviti umane. n prezent, ca de altfel i n trecut, evoluia oamenilor este orientat de ncadrarea ntr-o organizaie i prin aceasta, de managementul organizaiei respective, deoarece nsi evoluia omenirii presupune trecerea printr-un lung ir de organizaii. Cu toate c activitile organizate n grup sunt atestate de secole, tiina managementului este de dat mult mai recent, chiar dac unele elemente, cu valene teoretice, pot fi semnalate nc din antichitate. Primele atestri legate de management cuprindeau o serie de normative, metode, principii i proceduri cristalizate pe baza flerului i a experienei, pentru a fi puse la dispoziia diferiilor conductori n vederea exercitrii n condiii ct mai bune a sarcinilor ce le reveneau. Biserica prin caracteristicele sale de instituie social a reprezentat un prim mare pas n ceea ce privete dezvoltarea civilizaiei, i implicit a marcat primele forme de organizare a activitii umane pe baza unor principii fundamentate. Ca mrturie, stau mnstirile benedictine din secolul VI, care organizau i planificau munca oamenilor. Potrivit perceptului lui Benedict munca a fost perceput ca o datorie moral i religioas a omului liber. Principiile fundamentale ale organizrii asociaiilor de oameni din mnstirile benedictine erau: asocierea benevol a oamenilor n grupuri mici; munca - datorie moral, nu sclavie; ordine sever, disciplin; alternarea activitilor fizice cu cele intelectuale; organizarea meticuloas a muncii pe parcursul unei zi. Efectul acestor principii organizatorice au condus la creterea productivitii gospodriilor, contribuind n acelai timp la o reducere a volumului de efort, n ceea ce privete munca fizic. Astfel, s-a demonstrat c o creterea a randamentelor a fost posibil doar n urma activitiilor planificare, sistematizare, nlocuirea fenomenului de constrngere cu colaborarea sau prin folosirea capacitilor fizice i intelectuale ale omului. Munca benedictino - este considerat simbolul srguinei i desvririi n execuie a valorilor morale, estetice, a normelor de conduit, a unei noi etici a muncii. Toate aceste elemente au concurat la creterea cantitiilor de produse destinate consumului, ca de altel i a altor bunuri materiale. Bazele tehnicii i tehnologiilor contemporane s-au pus n epoca Evului Mediu. n anul 900 s-au formulat primele cerine privind managerul, iar n 1436, la Veneia, pentru

prima dat s-au fcut aprecieri asupra cheltuielilor, ca de altfel, i aprecieri n ceea ce privete conducerea personalului. Primele aprecieri concrete asupra termenului de management, asupra elementelor sale de coninut, au fost fcute n secolul al XVII-lea, odat cu derularea revoluiei industriale, proces prin care munca manual a omului a fost nlocuit cu producia industrial de grup. Aceast revoluie istoric a societii, n general i a industriei n particular, a determinat necesitatea apariiei primelor ncercri de conducere tiinific a colectivitilor de productori. De altfel, managementul s-a nscut i s-a manifestat n toate activitile umane ca urmare a trecerii de la munca individual la cea de grup, moment n care a aprut necesitatea armonizrii activitilor individuale desfurate de fiecare membru al grupului sau colectivitii i a transformrii acestora ntr-un tot organizat i optimizat, scopul urmrit fiind creterea productivitii muncii i pe aceast baz a ctigului ntreprinztorului i al executanilor. ntruct la sfritul secolului XIX - nceputul secolului XX industria a devenit obiectul studiilor sociologice, sociologii i economitii si-au canalizat studiu n elaborarea de msuri n urma cruia se se poat realiza profiti maxim. Prima ar care a pus bazele elaborrii teoriei managementului a fost Anglia. n anul 1823, inginerul englez Charles Babadge, n cartea Starea economic a mainilor i a produciei" a analizat problemele organizrii muncii i rolul mainilor n diviziunea muncii. Acesta a fost primul material didactic privind managementul ntreprinderilor. Ideile sale conform crora diviziunea muncii este necesar nu numai n organizarea muncii, dar i n managementul acesteia, au fost dezvoltate dup aceea n teoria managementului. Robert Owen, proprietar al fabricii de filatur din New-Lanark, considera c prin organizarea raional a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori i patroni, dar n acelai timp, diviziunea excesiv a muncii creeaz limitarea lamentabil a intelectului uman la interese nensemnate i pguboase. Owen prin aciunile sale a condus la creterea eficienei economice a ntreprinderii sale, solicitnd fabricanilor s acorde mainilor vii" mai mult atenie, anticipnd prin aceasta, cu mai bine de un secol, viitoarele cercetrile din secolului XX. Bazele managementului ca tiin i concept au fost puse de inginerul american Frederik Winslow Taylor (1856-1915) i de inginerul i geologul francez Henry Fayol (1841-1925). n accepiunea lui tiinific termenul de management a ptruns mai nti n SUA i Frana. Ulterior termenul de management a ptruns i n celelalte ri, cuprinznd nu numai aria produciei industriale propriu-zise, ci i celelalte zone ale activitii umane, ncepnd cu politica, ziaristica, i administraia, astfel c astzi legile managementului guverneaz ntreaga activitate uman. Cea mai puternic expansiune a termenului, conceptului i tiinei managementului s-a realizat n ultimii 50 de ani, ca urmare a puternicului impact pe care l-a avut cuprinztoarea carte a lui James Burnham Revoluia managerial, aprut pentru prima dat la New York, n anul 1941. ncercrile de generalizare i teoretizare ntreprinse de manageri de avangard, urmate de cercetri sistematice de management, au evoluat n timp n funcie de graviditatea problemelor ridicate de practic, concretizndu-se n abordri bine structurate.

Etapizarea managementului n consolidarea sa ca tiin a fost abordat i analizat de de mai muli cercettori, din diferite puncte de vedere, care de sigur au condus la variate concluzii. Astfel, Philip W. Shay stabilete patru etape importante n ceea ce privete procesul dezvoltrii conceptuale ale managementului. n prima etap se fac aprecieri legate de metoda conducerii tiinifice, avnd ca suport tiinific lucrrile unor cunoscui specialiti, de exemplu: F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt. Aceast etap se poate caracteriza astfel: managementul tiinific pune accent pe obinerea unor rezultate maxime cu efort minim, managementul utilizat pn n anul 1920 s-a bazat att pe stabilirea de norme de munc i planificarea muncii, ct i pe respectarea normelor stabilite, iar dup 1920 s-a axat pe cercetarea normativelor manageriale, controlul managerial i colaborarea ntre departamentul managerial i cel executiv. Etapa a doua, abordeaz metoda organizatoric, caracteristic anilor 1930, perioad axat cu precdere asupra problematici organizatorice. Aceast metod prezint modelul de organizare de sus n jos, metod prin care s-a cercetat diviziunea muncii i repartizarea rspunderilor. De remarcat este faptul c, n aceast perioad, iniiativa, creaia, sau aprofundarea deciziilor erau total neglijate. Etapa a treia, bazat pe obiective, cuprindea perioada anilor 1940, ani de referin n ceea ce privete concepia asupra managementului. Pentru prima dat managementul a apreciat ca un proces orientat, n general, spre alegerea i realizarea obiectivelor unei ntreprinderi. n aceast etap managementul se implic n mod direct n asigurarea circulaiei mrfurilor, n finanare i politica economic a ntreprinderii. Perioada se caracterizeaz printr-o cretere a interesului pentru activitatea de planificare, de fundamentare tiinific a deciziilor practicndu-se o organizare de tip descentralizat. Etapa a patra, face referire la apariia unei teorii generale a dezvoltrii. Aceast etap debuteaz dup anul 1960 cnd, pe baza sintetizrii conceptelor de management formulate i dezvoltate n etapele anterioare, a nceput elaborarea unui cadru conceptual, al unei teorii generale a managementului. Cele patru etape, prezentate mai sus, sunt considerate de marea majoritate a specialitilor ca fiind nucleul de baz n evoluia managementului ca tiin, fiecare avnd propriile contribuii, ca de altfel i propriile limite. n prezent, n formarea tiinei manageriale se disting trei etape distincte: 1) managemetul empiric, 2) nceputul managementului tiinific i 3) managementul tiiific. Managementul empiric Managemetul empiric este caracteristic perioadei n care activitatea s-a bazat pe utilizarea experientei i intuiiei n procesul de decizie, coordonare i control a activitilor. n aceasta etap, factorul decident, sau organul ndreptit cu luarea de decizii este reprezentat de proprietarul nterprinderii. Aceast stare a fost generat chiar de condiiile dimensionale n care se derulau activitile, fapt ce a favorizat manifestarea unui asemenea tip de management. Proprietarul aprea ca o persoan polivalent, care trebuia s manifeste preocupri i pricepere n toate domeniile de activitate ale

ntreprinderii. n aceast etap are loc un proces de formare a unei noi meserii, cea de manager, care nu mai este proprietarul capitalului. nceputul managemetului tiinific nceputul managementului tiinific cuprinde perioada de la nceputul secolului XX i pn n etapa premergtoare celui de-al doilea rzboi mondial. n aceast perioad, se pun bazele teoriei conducerii, de asemenea se stabilesc conceptele generale cu privire la conducere. Apariia managementului tiinific a fost precedat de o etap al crei coninut l-a constituit nceputurile acestuia, teoria managementului fiind n curs de formare i consolidare. Este vorba de o acumulare continu de idei, de formularea unor concepte, de principii, de metode i tehnici specifice, care imprimau managementului un pronunat caracter tiinific. Avnd n vedere cerinele folosirii ct mai eficiente a elementelor procesului de producie, metodele de conducere folosite, au nceput s fie din ce n ce mai perfecionate. Ca fondator al noului domeniu tiinific este recunoscut americanul Frederick W.Taylor, prin lucrarea: Principiile conducerii tiinifice (1911), n care introduce pentru prima dat noiunea de conducere tiinific, lucrare care au avut un mare ecou n ntrega lume. Taylor are marele merit de a fi edificat o metoda a conducerii tiinifice dedus din analizele detaliate ale activitii de munc, n concepia sa bazat pe o serie de principii de conducere. Rezultatele lui Taylor au fost cercetate i aplicate n condiiile capitaliste. Sistemul lui Taylor conine elemente valoroase, considerate cu o valabilitate general. Acestea sunt urmtoarele : creearea unei baze tiinifice care s fac posibil nlocuirea metodelor vechi de munc i a nterprinderilor tradiionale ; separarea lucrrilor destinate muncitorilor, formarea i dezvoltarea cooperrii n procesul muncii;

separarea lucrrilor destinate muncitorilor specializati pentru activitile considerate de baz, de lucrrile de pregtire a produciei, urmrindu-se totodat ca aceti lucrtori, situai pe treptele funciilor inferioare, s aib un numr de atribuii ct mai reduse ; separarea precis a rspunderilor ntre munca de conducere i cea de execuie, dar i o colaborare ntre lucrtorii i conductorii ierarhici ai acestora1.

Managementul tiinific Specific acestei perioade este faptul c a avut loc o cretere a numrului de lucrri tiinifice n domeniul managementului, s-a amplificat importana informaiei, a crescut nivelul tehnico-tiinific al proceselor manageriale. Managemetul tiinific se refer la perioada contemporan. Aceast etapizare a tiinei managementului are desigur, un caracter convenional, pentru c n fiecare etap se regsesc elemente specifice celorlalte. Managementul tiinific este urmarea i a ceea ce s-a acumulat n perioada precedent aplicrii sale, a crerii i dezvoltrii unei metodologii tiinifice, prin care s faciliteze aplicarea n practic a elementelor de noutate din domeniul tehnicii i alte
1

Marian Constantin, USA Bucureti

domenii adiacente activitii ntreprinderilor. Contribuii semnificative n acest domeniu au avut: cercetrile operaionale, teoria sistemelor, cibernetica, informatizarea, psihologia, sociologia, etc.

1.2. Definirea managementului ca tiin Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct solicit din partea celor care-l pun n practic talentul de a stabili obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor. Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte [J. J. Serven Screiber]. Managementul este considerat ca o form a muncii intelectuale, deinnd o funcie specific n cadrul societii, avnd la baz un fond de cunotiine i informaii care se alf ntr-o continu evoluie. Managementul se poate caracteriza printr-o trstur constant, a crei principale obiective sunt aceleai, adic : de a comanda, a orienta, a controla i a coordona activitatea pentru realizarea unor scopuri i obiective clar definite. Din acest punct de vedere, managementul trebuie considerat o activitate care prezint anumite caracteristici specifice, fr a neglija faptul c munca de conducere reprezint i un act social, care a aprut cu mult nainte de tiina managerial. Managementul reprezint ca o cale tiinific de soluionare a problemelor puse sistemului managerial n anumite condiii. Managementul este privit ca o aciune, art sau manier de conduce o organizaie, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla i se aplic tuturor domeniilor de activitate. Managementului unei societi i revine ca sarcin promordial s identifice problemele adevrate care in de aceast activitate i s le nlture pe cele false, s le formuleze n mod concret, s stabileasc scopul, obiectivele i prioritile. Un rol nsemnat revine, n acest sens, persoanelor cuprinse n sistemul managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se gsesc i care trebuie s utilizeze teorii, concepte, metode i tehnici de management. Managementul ca activitate economic particip la creterea eficienei economice a oricrei forme de activitate economic, prin intermediul urmtoarelor prghi:

Managementul aplicat la nivelul societilor comerciale mrete capacitatea de execuie a fiecrui angajat. Acest lucru se poate observa prin sporirea productivitii muncii. Astfel, dac ntreprinderea dispune de un departament managerial bine pregtit profesional, cu o vast surs informaional, n mod nemijlocit acesta va reui s asigure condiiile tehnice, umane, informaionale i financiare necesare ca productivitatea s fie ridicat ; Managementul contribuie la mrirea eficienei economice, n funcie de modul de alocare i combinare a resurselor materiale, financiare i informaionale la nivel de societate ; Managementul contribuie la mrirea eficienei economice i prin integrarea la un nivel superior a activitilor firmei, pe de o parte, n cadrul pieei, iar pe de alt parte, i n contextul economiei naionale i internaionale, pe baza de criterii economice. 5

n urma eforturilor conjugate a unui numr foarte mare de specialiti s-a cristalizat managemetul ca tiin desine stttoare. Astfel, n condiiile dezvoltarii i modernizrii economiei de piat, managementul, att din punct de vedere practic, ct i teoretic, se afl ntr-un continu proces de afirmare. Managementul, ca disciplin desine stttoare, se realizeaz pe baza unor teorii, principii, norme, metode i tehnici ce se reunesc n tiina managerial n cazul n care se prezint managementul ca pe o activitate, acesta poate fi definit ca o aciune de dirijare a unui grup, de alegere a soluiei optime, sau organizarea i realizarea aciunilor ndreptate ctre ndeplinirea anumitor obiective. n literatura de specialitate procesul conducerii poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crora se determin, se clasific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit grup. Se consider c a conduce nseamn: a decide, a organiza, a prevedea, a controla. n practica curent, activitatea managerului nu este strict limitat numai la una sau alta din activitile menionate, ci va trebui s le priveasc ca pe un ansamblu de activiti strict dependente. Pentru cercetarea departamentului decizional nu este necesar o abordare din punct de vedere teoretic, adic pornit de la anumite definiii, ci este necesar observarea fenomenelor care se desfoar n realitate n cadrul procesului de conducere, plecnd de la funciile manageriale, care nu reprezint altceva dect ntreaga activitate de munc ce se desfoar n cadrul unei societi. Ca tiin, managementul presupune stabilirea unor principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i financiar din sistemul economic, al economiei de pia. Rolul managementului reprezint tocmai transpunerea acestor principii, metode i tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la condiiile concrete n care funcioneaz sistemul de conducere. Managementul are la baza cercetri sistematice, sprijinite pe legi i principii propii, cu metode specifice, cu instrumente de investigaie i de lucru caracteristice ei. Managementul va ramne totdeauna i o art, ntrucat experiena, talentul perspicacitatea, curajul, caracterul conductorilor constituie, n permanen, factori importani n ndeplinirea sarcinilor. Managementul este o funcie specific, care se deosebeste net de activitatea de supraveghere profesional sau tehnic. ntregul proces de conducere rezid ca rezultat al dinamicii i mobilizrii agenilor economici. n concluzie managementul opereaz cu legi generale, cu ajutorul crora se asigur realizarea obiectivelor propuse, iar managerul, pentru a putea realiza performan, este obligat pe de o parte, s-i nsueasc tiina de a conduce, principiile i legile ei, iar pe de alt parte s stpneasc particularitile procesului de producie. 1.3.Apariia i dezvoltarea managementului ca tiin n Romnia Att pe plan mondial ct i n Romnia conturarea tiinei managementului are loc la nceputul secolului al XX lea, atunci cnd s-a impus ca o necesitate obiectiv datorit complexitii i diversitii n toate domeniile.

n progresul tiinelor economice, a celor din domeniul conducerii i organizrii, oamenii de cultur i specialitii din Romnia au adus o important contribuie. nceputurile culturii economice n ara noastr se fac simite att prin preluri ale unor concepii progresiste, ct i prin studii i lucrri originale. ntre marii gnditori ai progresului din ara noastr, literatura de specialitate citeaza printre cei care au pus bazele gndirii economice romneti pe: D. Cantemir, N. Balcescu, M. Koglniceanu, Ion Ghica, Ion Ionescu de la Brad, Emanoil Ion Nichifor, I. C. Panu Pop Marian, V. Madgearu, P. S. Aurelian, B. P. Hadeu, A. D. Xenopol, N. I. Iorga, M. Ralea, D. Gusti, C. Hurmuzescu, i muli alii. Paradoxal, fa de situaia economic i starea de dezvoltare a economiei naionale, Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Pentru prima dat n Europa sistemul taylorist de organizare a muncii s-a aplicat la estoria romneasc de bumbac din Piteti. Rezultatele obinute au demonstrat o cretere a eficienei i mai mult dect att i alte ntreprinderi au adoptat acest sistem. Academia de nalte tiine Comerciale i Industrie a introdus n planul de nvmnt cursul de management al firmei, acesta fiind primul pas n vederea cercetrii sistemelor de management ct i a funciilor manageriale. Un alt exemplu elocvent, care nrrete preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul, la reprezentat ziua de 25 ianuarie 1916, zi cu o semnificaie deosebit pentru profesorul Virgil Madgearu ct i pentru Romnia, deoarece prin cursul inut n aceea festiv zi, s-a fixat obiectivul de studiu al managementului, rolul i locul managementului n ntreprinderile romneti, ntreprinderea ca obiect de studiu al conducerii .a.m.d. n prelegerea sa, profesorul Madgearu, susinea, c n fruntea programului de nvmnt romnesc ar trebuie s se regseasc tiina ntreprinderilor. Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IOROM), creat n 1927 prin contribuia unor reputai oameni de tiin (V. Madgearu, G. ieica, D. Gusti, Ghe. Ionescu Siseti) a avut principalul scop de a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei. Buletinul IOROM cuprindea ultimele nouti teoretice i practice de management autohton i internaional. Nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaa intern ct i pe cea european a unor ntreprinderi, aa cum de exemplu a fost Malaxa, s-a datorat i faptului c conducerea a aplicat concepte moderne ale managementului. i n Romnia apar mai multe definiii formulate de diverse curente sau coli. Managementul rezid din studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul ntreprinderilor, n vederea descoperirii legitilor i principilor care guverneaz, i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure ridicarea eficienei sau dup (Nicolescu, 1992) ansamblul activitilor, metodelor i tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii i organizrii ntreprinderii, viznd ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice, s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i eficace att pe plan economic ct i social.

n ara noastr termenul de management a ptruns n tiina conducerii abia dup anul 1965, odat cu dezgheul promovat n politic. Astfel, Dumitrescu (1970) definete managementul ca fiind: tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor din unitile economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate funciile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor n planul previzional, organizatoric, al coordonrii, lurii deciziilor i controlului modului de desfurare a diverselor procese i activiti Dup anul 1990 majoritatea conceptelor de management s-au adaptat la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia. Motivaia puternic a ntreprinderilor mici i mijlocii private pentru a obine un profit n majoritatea cazurilor a dat rezultate. Fcnd o sintez a definiiilor formulate de diverse curente i coli, Nicolescu (1992) arat c managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul ntreprinderilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure ridicarea eficienei. Autorul arat c elementele specifice tiinei managementului economic sunt procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu procesele i relaiile economice, acestea avnd un coninut total diferit i nici cu alte componente ale ntreprinderii de natur economic, tehnic sau uman. Dup Petrescu (1993) managementul este ansamblul activitilor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii ntreprinderii i vizeaz ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan economic i social. n actuala etap de dezvoltare efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea societilor comerciale. n baza acestor evolutii, ca de altfel, i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n urmtorii ani vom asista la schimbri de fond n ceea ce privete managementul aplicat n cadrul societatilor comerciale i a regiilor autonome, acestea condiionand nsi supravieuirea lor.

Capitolul 2

Structura activitii manageriale 2.1. Conceptul de structur organizatoric

Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s ntruneasc consensul specialitilor. Organizarea este funcia managementului prin intermediul creia se identific tipurile de activiti care trebuie desfaurate, se distribuie apoi posturilor i compartimentelor existente n organizaie i se stabilesc interaciunile i coordonrile care trebuie s existe ntre toate aceste componente, n vederea asigurrii ndeplinirii obieetivelor organizaiei. Structura organizatoric cuprinde ansamblul organelor i posturilor de conducere, precum i legturile reieite din desfurarea activitilor acestora, prin asamblarea i ordonarea elementelor constitutive n cadrul elementelor ierarhice. Structura de conducere asigur o diviziune a responsabilitilor i prevede interdependena diferitelor activiti componente. Tot n cadrul structurii de conducere se transmit informaiile i deciziile pe cile i structurile de autoritate dinainte stabilite pentru a ajunge la destinaie pe trasee ct mai scurte, fr s fie simplificate sau amplificate n coninut i fr s sufere ntrzieri. ntre structura organizatoric de producie i structura managerial de conducere exist o strns interdependen. Aceasta pentru c structura managerial se adapteaz structurii organizatorice de producie; totodat fiind de neconceput att existena unor activiti n organizarea produciei i n afara aparatului de conducere, ct i existena i activitatea aparatului de conducere n afara structurilor de producie care nglobeaz tocmai totalitatea subdiviziunilor. Structura organizatoric a exploataiei agricole reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul structurii organizatorice a exploataiei se disting dou componente principale: structura managerial structura de producie Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice principale a cror decizii i aciuni asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie

Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic. Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale exploataiei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal cele de producie. Structura organizatoric este reprezentat de totalitatea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale de care dispune exploataia agricole, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitatea. ntre principalele componente organizaionale privind exploataia agricol, se disting; calitatea terenului, dimensiunea exploataiei, complexitatea procesului de produciei, caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii cu maini i utilaje agricole, gradul de specializare al exploataiei, caracteristicile procesului de aprovizionare cu resurse i factori de producie, resursele umane, etc. Importana structurii organizatorice rezult, n primul rnd, n condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n cadrul exploataiei, ntruct este o component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur. Structura organizatoric asigur coloana vertebral a oricrui sistem managerial, ntruct n funcie de modul su de structurare depind ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea obiectivelor, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional i decizional, multitudinea metodelor i tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor, condiiile de desfacere a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor i mrimea profitului. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele strict economice, ci trebuie abordat i din punct de vedere social. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de angajaii exploataiei n procesul muncii, asupra climatului de munc. Procesul de producie din agricultur are loc n exploataii, a caror integrare n mediile, tehnic, economic i social se realizeaz n mod specific. Acest proces asigur transformarea diferitelor forme de substant i energie (fosil, chimic, biochimic, solar etc.), sub aciunea muncii i a factorilor naturali, precum i prin intermediul organismelor vii, n produse i servicii menite s satisfac cerinele agroalimentare i de alt natur ale societii. mbinarea proceselor de munc cu procesele naturale de creterea i dezvoltare a plantelor, se realizeaza n uniti economice care reunesc pmntul, celelalte mijloace de producie i fora de munc, n structuri i combinaii diferite. Aceste structuri difer de la o exploataie la alta, iar mbinarea proceselor de munc cu procesele naturale i biologice are influene contradictorii asupra eficienei cu care sunt utilizate resursele. Ciclurile lungi de producie, influenta condiiilor naturale, sezonalitatea utilizrii resurselor naturale i umane, determinat de neconcordana dintre timpul de munc i timpul de producie, impun numeroase restricii n managementul proceselor de munc i n organizarea de ansamblu a exploataiei. Utilizarea, n cadrul procesului agricol, a unor mijloace de munc i obiecte ale muncii diferite fa de industrie, sub raportul naturii i coninutului material, deosebete fundamental producia agricol de cea industrial. Astfel, n exploataiile agricole au loc

10

procese primare i secundare. n cadrul proceselor primare se obin produse de natur vegetal, folosindu-se ca principal mijloc de producie pmntul, iar n cadrul proceselor secundare se obin produse animale, prin intermediul organismului animal. Faptul c, pmntul este principalul mijloc de producie din agricultur, iar plantele i animalele sunt mijloacele de productie care transform energia solar i substanele nutritive din sol n energie potential, sub forma produselor vegetale i animale, are implicaii majore n conducerea i organizarea exploataiei agricole. Complexitatea acestor factori i multitudinea interaciunii lor, poziia specific a factorului natural genereaz o mare varietate de forme de organizare a produciei agricole. Amplasarea exploataiilor agricole pe teritorii intinse, caracterul mobil al majoritii proceselor de producie, ca i cerinele ce se impun cu privire la utilizarea rational a pmntului, valorificarea superioar a unor produse i reciclarea subproduselor, diversific tipurile de exploataii agricole. Organizarea pe mai multe ramuri a exploataiilor agricole reprezint o cerin a utilizrii raionale a tuturor resurselor, dar n special a pmntului, forei de munc i mijloacelor tehnice. Folosirea raional a pmntului impune rotaia culturilor i diversificarea produselor n vederea meninerii sau a creterii capacitii sale productive. Neconcordana dintre timpul de munc i timpul de producie, mai ales n sectorul vegetal, impune msuri de organizare a unor activiti prin care s se elimine sezonalitatea utilizrii resurselor umane i materiale, cu impact pozitiv asupra stabilizrii forei de munc implicit a creterii profitului. Integrarea unitilor agricole n mediul economic i social, necesit gestionarea activitatii acestora de ctre managementul de grup sau productorii individuali, astfel ncat protejarea efectelor favorabile generate de factorii naturali i biologici s stimuleze creterea produciilor vegetale i animale. Totodat, prin folosirea cu abilitate a prghiilor economice, trebuie s se stimuleze reducerea costurilor de producie, n vederea asigurrii unei alimentaii raionale a populaiei, dar i a realizrii unor venituri echitabile pentru productorii agricoli. Desi particularitile procesului de producie din agricultur manifest o mare importan pentru organizarea i gestionarea exploataiilor agricole, totusi piaa este cea care-l orienteaz i-l oblig pe productorul agricol s se adapteze i s prevad ce, ct i cum s produc. De fapt, ntre efectele econominice i cele sociale, respectiv umane ale structurii organizatorice exist o strns legtur, acestea ntreptrunzndu-se i determinnd relaia social-uman a organizrii structurale a exploataiei. 2.2. Procesele de management Ansamblul proceselor de munc se desfoar n orice sistem, inclusiv n organizaie, se pot diviza n dou categorii principale: 1) procese de execuie 2) procese de management.

11

Procesele de execuie din cadrul unei exploataii agricole se concretizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, transformndu-le ntr-un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. Deoarece n cadrul unei exploataii agricole multitudinea produselor i serviciilor este foarte diversificat(cereale, carne, lapte, fructe, legume sau diverse servicii) procesele de execuie au un character complex diferenindu-se ntre ele n raport de produsiul obinut sau serviciul prestat. Complexitatea proceselor de execuie solicit n mod imperios prezena celei de a doua categorii de procese i anume cele de management. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, n procesul de producie, deci are un pronunat caracter multilateral. Astzi, datorit dinamismului n care s-au nscris i procese de producie din agricultur Romniei, este de neconceput studierea separat a celor dou procese de munc. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile conducerii, i anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul. Dar funciile conducerii vor fi abordate mai pe larg n capitolul urmtor. Orice proces de management care se desfoar n cadrul unei exploataii agricole se va structura pe parcursul a trei faze: previzional, operaional i de evaluare i interpretare a rezultatelor. Faza previzional cuprinde totalitatea procesele de munc care vizeaz stabilirea obiectivelor exploataiei, ca de atfel, i ale subdiviziunilor sale organizatorice, ct i cele necesare realizrii obiectivului propus. n faza previzional atributul esenial al compartimentului decizional const n stabilirea viitoarei dezvoltri a exploataiei agricole, stabilindu-se n acest sens mijloacele, metodele i tehnicile de aciune n vederea realizrii obiectivelor propuse. n cadrul acestei etape conducerea se realizeaz cu ajutorul deciziilor strategice i tactice, iar o a doua activitate o reprezint elaborarea prognozelor, planurilor i programele. Faza operaional cuprinde activitatea de organizare, de coordonare i antrenare personalului, precum i a celorlalte resurse necesare pentru realizarea obiectivelor cuprinse n planuri i prognoze. Dac n prima faz atributul esenial al conducerii l constituie elaborarea deciziilor strategice i tactice, n aceast faz, acesta este reprezentat de managementul operativ, care se realizeaz prin decizii curente, care fac referire att la activitatea de producie, ct i la cea de conducere. Faza de interpretare i evaluare a rezultatelor nu reprezint altceva dect activitile care dau coninut funciei de control. Caracteristic acestei faze sunt activitile cu privire la cuantificarea rezultatelor i compararea cu cele prestabilite, analiza i

12

interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la viitorul ciclu de management. Trebuie menionat faptul c, evaluarea rezultatelor nu se realizeaz numai la sfritul procesului de management, ct i pe parcurs, prin exercitarea funciei de control evaluare, cnd anumite situaii conduc la adoptarea de decizii dinamice. ntre cele trei faze ale managementului exploataiei agricole exist o strns interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere i a caracterului sistemic al activitilor oricrei organizaii. De calitatea deciziilor depinde ntr-o mare msur eficacitatea managementului exploataiilor, indiferent de dimensiunea sau mrimea acestora. Calitatea procesului de management este definit prin urmtoarele trsturi caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecven, ciclicitate. Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a influenelor factorilor interni i externi asupra exploataiei, fapt ce presupune modificri importante n parametrii de funcionare a sistemului de management, care la rndul su, va trebui s stabileasc metodologia optim de adaptare a exploataiei la noile condiii. Stabilitatea este generat de faptul c n realizarea procesului de management se utilizeaz numai anumite canale de comunicare, cu ajutorul crora se formeaz baza structural a sistemului de management, care se va consemna n actele organizatorice, asigurndu-I astfel stabilitatea. Continuitatea se regsete n funcie de nivelul de aplicare a managementului i de particularitile procesului de producie din unitate. Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de management i const n perseverena cu care acioneaz pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele s joace un rol esenial n creterea eficienei activitii de management. Ciclicitatea este subliniat de faptul c fiecare act de influenare se termin prin trecerea subsistemului 13ondos la o nou stare, ceea ce marcheaz necesitatea stabilirii unui nou obiectiv a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa obiectivul precedent i pentru realizarea cruia este necesar un nou act de influenare. Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activitilor pe etape i dup anumite criterii, normarea i reglementarea desfurrii lor, stabilirea termenelor de execuie, introducerea cerinelor obligatorii n realizarea acestui proces. Perfecionarea procesului de management se refer, n principal, la urmtoarele grupe de probleme: adaptarea permanent a structurii funcionale la cerinele impulsurilor factorilor interni i externi unitii; perfecionarea sistemului informaional n ansamblul su i a fiecrei componente n parte astfel nct procesul decizional s se desfoare n condiii normale; raionalizarea cheltuielilor privind desfurarea proceselor de management.

13

2.3. Relaiile de management Relaiile de management reprezint cea de-a doua component a conceptului tiinei managementului. n cadrul exploataiilor agricole relaiile de management difer mult n funcie de forma de tipul de exploataie. Un exemplu eleocvent l ofer tipul de exploataie, adic, n cadrul societilor comerciale agricole se va ine cont de necesitile statului i de cerinele pieei, pe cnd n cadrul asociaiilor agricole sau a fermelor privat familiale deciziile se vor adopta n primul rnd de consumul intern dup care intervin cerinele pieei. n esen, relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor acestora2. Relaiile de management au o tripl determinare, adic: 1) social - economic, 2) tehnico-material i 3) uman. Determinarea social-economic, indiferent de forma de proprietate sau tipul de exploataie, rezult din dependena relaiilor de management, de natura relaiilor de producie. Acest grup de factori fac referire la caracteristicile obiectelor muncii pe de o parte, iar pe de alt parte, la performanele tehnice ale mijloacelor de munc. Prin aceast dependen se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale exploataiilor agricole bazate pe aceeai form de proprietate. n acest context, n acelai tip de exploataii agricole, principalele activiti sunt stabilite pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ sunt identice sau asemntoare. Determinarea tehnico-material imprim o serie de particulariti exploataiilor agricole i implicit relaiilor de management. Determinarea tehnico-material const n dependena caracteristicilor managementului de caracteristicile muncii i mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii unitilor economice n ramuri i subramuri. n virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de management reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte exploataiile agricole. Datorit restructurrii economice din ultimii ani, au sczut posibilitile financiare ale exploataiilor, scderi generate de discordana dintre preurile produselor agricole i cele ale resurselor de producie.

Ovidiu Nicolescu

14

Determinarea uman n cadrul exploataiilor agricole, prezint cea mai puternic determinare asupra relaiilor de management. Astfel, gradul de pregtire profesional, caracterul cadrelor din departamentul managerial i cel executiv, influeneaz n mod hotrtor relaiile de management din cadrul exploataiei. Determinrea uman reprezint caracteristica esenial care scoate n eviden diferena care se manifest pe planul relaiilor de management, ntre exploataii similare sau asemntoare din celelalte puncte de vedere: forma proprietii, profilul activitii, mrimea i dimensiunea, resurse tehnico-materiale, resurse financiare, potenialul uman etc. Diferenele de eficien dintre diferite exploataii, reflect deosebirile n ceea ce privete relaiile de management existente n cadrul lor i implicit n factorul uman.

15

Capitolul 3

Organizarea structural a managementului exploataiilor agricole 3.1 Particularitile sistemului de conducere Sistemul de conducere este definit ca totalitatea elementelor componente i a relaiilor ce se stabilesc ntre ele, structurate ntr-un cadru organizatoric n care se realizeaz procesul de conducere n vederea atingerii obiectivului fixat, acesta exprimnd un raport social ntre oameni, de tipul, sistem conductor - sistem condus, un raport uman, din care rezult c subsistemele sistemului de conducere sunt: subsistemul decizional (conductor) i subsistemul operaional sau de executie, alturi de care mai intervine i subsistemul informaional sau de legatur ntre cele dou subsisteme. Pe msura dezvoltrii subsistemului conductor i a celui de executie,

Sistemul conductor

Informatie

Informatie

Sistem condus

ntre componentele acestora se ntlnesc subsisteme i sisteme pariale de identificare a problemelor, de elaborare a deciziilor, planificare, programare, subsisteme de aplicare a programelor de aciune, de control etc. i un numr de elemente, ca de exemplu: procesul de conducere, competena, experiena, funciile informarii interne, adoptarea decizilor etc. Organizarea la nivel de exploataie pn la nivel de individ este prezentat astfel:

Obiectiv e

Reconsiderar ea obiectivelor

Funcii

Activit i Atribuii

Compartimen te

Posturi 16 Sarcini Operai i

Componentele sistemului de conducere sunt ilustrate n urmtoarea figur: Cele dou figuri subliniaz cele dou laturi ale sistemului de conducere: latura Structura organizatoric

Structura de conducere Sistemul informaional Sistemul de conducere

Latura constructiv

Procesul de conducere

Structura informationala Metode si tehnici de conducere Latura structural

Stil de munc i de conducere Luarea i transmiterea deciziilor constructiv i latura functional (structural). Latura constructiv este format din structura organizatoric i sistemul informaional. Latura functional reprezint de fapt sistemul de conducere activ, n momentul n care procesului de conducere i se altur ntreg departamentul decizional cu toate componentele sale. Cele trei subsisteme ale sistemului de conducere se vor suprapune structurii organizatorice. Primele dou, adic subsistemul decizional i cel operaional se vor suprapune de-a lungul liniilor ierarhice ale acestuia, iar cel de al trei-lea - subsistemul informaional, prin care se asigur legturile informatice se va suprapune att de-a lungul liniilor ierarhice ct i la nivelul acestora. Sistemul de conducere const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor propuse, atribuirea fiecrei grupe unui manager, care este investit cu autoritatea necesar pentru conducerea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce presteaz aceste activiti. Structura organizatoric integreaz ntr-un ansamblu unitar i coerent, elementele umane, compartimentele i relatiile.
3.2.Conceptul de structura a conducerii Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor exploataiei, i atribuirea fiecrei grupe unui manager, care deine autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ctre ndeplinirea activitilor propuse.

17

Structura de conducere reprezint anatomia unitii de producie. Dac structura este compatibil cu strategia curent sau cu cea potenial, se consider c aceasta reprezint un punct forte al exploataiei. Funcionarea optim a unei uniti agricole solicit diverse structuri, respectiv, organe de conducere i de lucru, tehnice, economice, sociale i profesionale, care mpreun formeaz unitatea de aciune. Aceste structuri sunt determinate de anumii factori, investii cu sarcini de delegare a autoritii i competenei profesionale, a responsabilitilor pentru fiecare conductor i executant n parte. Acest fapt, demonstreaz c structura organizatoric, evideniaz impactul dintre structura ierarhic, care are n vedere modalitatea de delegare a autoritii, precum i structura ierarhic, determinat de repartizarea responsabilitilor. n ambele cazuri, elementul esenial l reprezint omul, care posed capacitatea de a educa, transforma, perfeciona i organiza n mod eficient activitatea. Structura de conducere reprezint totalitatea organelor i posturilor de conducere, precum i legturile ce deriv din desfurarea activitilor acestora, prin ansamblarea i ordonarea elementelor constitutive pe nivele ierarhice. Ca instrument subordonat unitii, structura de conducere poate fi abordat teoretic, ct i practic, att din punctul de vedere al formelor i dimensiunilor, ca expresie a functionalitatii, ct i a costurilor pe care le antreneaz. Teoria modern consider unitatea agricol ca un organism viu care dobndete valene de succes, n functie de comportamentul, adaptabilitatea i flexibilitatea sa la mediu extern. Modelul organic are la baz elementul su motivaional - factorul uman, ca de altfel, i coninutul posturilor, caracterizndu-se prin urmatoarele principii:

supremaia obiectivelor, exprim necesitatea, ca att structura organizatoric, ct i cea de conducere, precum i fiecare component a acestora s serveasc realizarii obiectivelor politicii unitii, fundamentate n mod tiinific; flexibilitatea, exprim necesitatea adaptrii dimensiunii i configuraiei n concordan cu modificrile ce apar n mediul intern i extern al unitii; mrirea competenei postului are n vedere, ca periodic, s se revin asupra coninutului posturilor i adaptarea lor prin diverse completri, cu noi obiective i sarcini, ce reies din modificrile intervenite n obiectivele unitii sau din necesitile de antrenare i motivare a angajailor; individualizarea funciilor, se realizeaz gruparea activitilor asemntoare sau complementare n scopul subordonrii lor unui singur manager; economia de personal, conduce la necesitatea respectrii normelor de personal, fundamentrii acestora pe baza unor cercetri tiinifice. Respectarea acestui principiu conduce la reducerea cheltuielilor necesare cu personalul managerial; principiul apropierii conducerii de cel executiv, are ca scop nlturarea dihotomiei ntre munca de conducere i cea de execuie, prin promovarea relaiilor de colaborare i nu de autoritate; eficiena structurilor de conducere, se exprim necesitatea cuantificrii continue a diferitelor cheltuieli ocazionate de fiecare element structural. 18

3.3.Organizarea ca proces de diviziune a muncii Organizarea reprezint un proces de divizare a muncii, de stabilire a responsabilitilor i a autoritii. Raiunea de a organiza deriv din necesitatea stabilirii ierarhiilor i a autoritii necesare ndeplinirii obiectivelor. A organiza activitatea unei uniti, nseamna a realiza o diviziune a muncii, att pe orizontal ct i pe vertical. 3.3.1. Stabilirea ierarhiilor i a autoritii Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unitii de producie. Autoritatea este instrumentul prin care fiecare manager este abilitat s-i exercite libertatea de aciune n scopul realizarii condiiilor necesare realizrii obiectivelor unitii de producie. Conducerea reprezint capacitatea de a influena personalul, astfel nct, acetia s urmeze de bun voie sugestiile, sau s adere la deciziile luate de cineva. Managerii i folosesc puterea pentru a influena comportamentul unui grup. Persoanele care nu au fost investite n mod oficial cu calitatea de conductori, utilizeaz puterea referenilor ct i pe cea a experilor. n timp ce unii manageri se bazeaz pe autoritate, alii folosesc o combinaie format din diferite tipuri de influen, pentru ndeplinirea obictivelor. Conducerea i managementul nu sunt ntotdeauna la fel, dar aceasta nu nseamn c nu pot fi compatibile. Conductorii sunt cei care dezvolt strategii de ndreptare ntr-o anumit directie de dezvoltare, obinnd sprijin de la angajai pentru atingerea obiectivului. Managementul nseamn planificare, organizare, recrutare de personal, motivare i control, prin utilizarea autoritaii oficiale. Un management eficient i o conducere eficient ar trebui s reprezinte acelai deziderat, dar din pcate, nu ntotdeauna este adevarat. 3.3.2.Departamentarea Diviziunea orizontal a muncii, pornete de la premisa c, munca specializat este mai eficient, aceasta realizandu-se prin departamntarea activitilor i gruparea lor pe posturi. n cazul diviziunii orizontale a muncii, dintr-o unitate de productie, se au n vedere doua aspecte ale activitailor prestate, i anume:sfera de cuprindere i profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii este dat de numrul de lucrri i de frecvena cu care se repet acestea pentru realizarea sarcinilor prevzute pentru un post. Cu ct numarul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizarii lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus. Termenul de profunzime a muncii face referire la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post are libertatea s-i planifice i organizeze propria activitate. Sfera de autoritate i profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor i compartimentelor. Cele mai importante principii ale organizrii privind departamentarea unei uniti de producie sunt:

19

Principiul echilibrului. Pentru a fi eficient, o structur trebuie s asigure echilibru ntre diferitele obiective ale unitii. Principiul flexibilitatii. Cu ct structura unei uniti este mai flexibil, mai adaptabil la actiunea factorilor externi, cu atat aceasta va putea raspunde mai prompt la ndeplinirea obiectivelor i promovarea strategiilor adecvate. Principiul facilitilor pe care le ofer relaiile de conducere. Sistemul de departamentare a unei uniti i modalitatile de delegare a autoritii pot favoriza promovarea unui climat orientat spre aciune i spiritul de nalta performan. 3.4. Elementele componente ale structurii organizatorice

Structura unitii are doua componente principale: 1) structura de producie i concepie reprezint ansamblul cadrelor de conducere al unitii i compartimentelor organizatorice ce desfasoara activiti productive. Aceast structur cuprinde: n ferme, secii, sectoare, laboratoare etc., ct i alte activiti productive fr personalitate juridic. Principalele compartimente organizatorice n cadrul exploataiilor agricole sunt urmtoarele: ferme pentru culturi de cmp; ferme specializate pentru creterea animalelor; sectoare de mecanizare a lucrrilor agricole; secii de procesare a produselor agricole; servicii (aprovizionare, desfacere, transport). 2) structura funcional este format din ansamblul cadrelor de conducere i al compartimentelor organizatorice (servicii, birouri etc.) care desfsoar activiti exclusiv cu caracter funcional. Compartimentele funcionale asigur fluxul informaional necesar elaborrii deciziilor de ctre aparatul de conducere i acord asisten de specialitate compartimentelor operaionale. Principalele compartimente funcionale sunt: compartimentul financiar-contabil; compartimentul de organizare; compartimentul de personal; compartimentul de salarizare; compartimentul de cercetare-dezvoltare. Structura de conducere se adapteaz structurii de producie i trebuie organizat n asa fel nct s asigure valorificarea avantajelor oferite de cadrul organizatoric al produciei, exercitnd la nivelul ei influene n scopul perfecionrii, organizarii produciei i pentru asigurarea cuprinderii activitii de ctre cadrele de conducere. 3.4.1. Legturi n cadrul structurilor de conducere

20

Legaturile structurale sunt elementele care definesc structura conducerii i se caracterizeaz prin sistemul legturilor de comunicaii, informaii i decizii, n cadrul organismelor unei uniti. Acestea sunt reglementate sub forma unor legturi ierarhicefuncionale iar n unele cazuri particulare, sub form nereglementat (colaborare, cooperare etc.) Fiecare din aceste categorii de legturi pot fi unilaterale, respectiv, ntre dou organe sau dou posturi de conducere (n situaia cnd una dintre ele are obligaia de a furniza informaii) sau, bilaterale (cnd procesul conducerii se face n ambele sensuri) conducatori - subalterni i multilaterale, caracteristice conducerii participative. n figura de mai jos sunt prezentate aceste tipuri de legturi de conducere, ca de altfel, i legturile structurale de conducere la nivelul unei uniti economice.

B1

B2

B3

c1

c2

c3

c4

c5

c6

Legturile de autoritate ierarhic, sunt acele legturi prin care se stabilesc relaiile ntre organisme subordonate ntre ele. Legaturile ierarhice sunt concretizate n ordine cu sens de circulaie de sus n jos i de jos n sus. Asemenea legturi se realizeaz ntre efii diferitelor ealoane ierarhice. Relaiile ierarhice se stabilesc n special la nivelele inferioare unde nu se ridic probleme legate de legtura cu funcionarea sistemului decizional. Prin delegarea autoritii se subordoneaz compartimentele ntre ele, conferind posibilitatea de a se stabili ntre acestea o succesiune de legturi ierarhice. Acest tip de relaii prezint o mare importan deoarece au posibilitatea formulrii precise a atribuiilor, eliminarea riscurilor, multiplicarea deciziilor, sesizarea imediat a abaterilor de la normele stabilite. n acelai timp, aceste relaii prezint i o serie de dezavantaje care deobicei constau n: lipsa de

21

flexibilitate, limitarea iniiativei, dificulti n cunoaterea la nivelul ealoanelor superioare a tuturor aspectelor activitii, imposibilitatea extinderii specializrii personalului etc. Figura urmtoare prezint schematic legturile de autoritate ierarhic:

DIRECTOR

ECONOMIST

SEF SECTOR

Legturile funcionale, sunt cele care se stabilesc ntre dou organisme, din care unul are asupra celuilalt o anumit autoritate funcional. De regul, aceste legturi se stabilesc ntre un organism specializat i un alt organism, i prin intermediul celui din urm, conducerea se situeaz la un nivel ierarhic imediat superior. Legturile funcionale se materializeaz prin transmiterea i comunicarea de reglementri, instruciuni, procedee, ndrumri. Autoritatea funcional delegat poate fi subdelegat fa de conducatorii diferitelor organe n subordine.

22

iNGINER SEF

CONTABIL SEF

COMPARTIME NT FERMA-1 FERMA-2 FERMA-3 CONTABILITAT E Legturi de cooperare, se stabilesc ntre compartimentul contabil i compartimentele sau posturile de conducere, pe baza comunicrii de informaii. Acest tip de legaturi cuprinde: legturi de consultare sau de stat major, care se stabilesc ntre un organ sau persoana specializat, denumit stat major, cu alt organism din exploataie. Specialistul de stat major nu are putere decizional, fiind numai participant la luarea deciziilor alturi de organul conductor decident. legturi de furnizare sau legturi beneficiar-furnizor, au loc ntre prestatorul de servicii i organul solicitator, relaiile fiind de tip contractual. De exemplu: sectorul mecanic care deservete activitatea de producie a fermelor etc. legturi de informare sau cu caracter de colaborare, ce se stabilesc ntre diferite organisme situate pe acelai nivel ierarhic.
3.4.2. Tipuri de structuri de conducere Din punct de vedere teoretic exist cteva sisteme de clasificare pe tipuri de structuri de conducere a unitii. Cel mai utilizat tip este dup modul de subordonare, din care se pot desprinde urmtoarele tipuri de structuri: 1)Structura ierarhic, care absoluteaza principiul unicitii conducerii i rspunderii, caracterizat prin: delegarea autoritii; conductorul poate da dispoziii conductorilor subordonai, efilor de compartimente funcionale precum i nivelurilor de conducere inferioare. Deci, la orice nivel ierarhic, un subordonat nu va primi dispoziii dect de la un singur conductor fa de care rspunde pentru activitatea depus. n figura urmatoare se prezinta schema :

a1

b1

a 21

a 22

a 23

b 21

b 22

23 a 31 a 32 b 31 b 32

Structura ierahic i funcional face parte din modelele clasice, fiind utilizat de marea majoritate a unitilor economice. Organizarea tipic a unei asemenea structuri, reflect avantajul specializrii funciilor, avantaj delimitat de cele cinci funcii ale conducerii. Dezavantajele care apar n conducerea de la nivelele superioare, datorit capacitii limitate de adaptare la modificarea mediului nu pot fi observate n organismele propriu-zise. 2) Structura funcionala, fundamentat de Taylor, const n nlturarea neajunsurilor structurii liniare. Caracteristica de baz a acestei structuri const n aceea c, n cadrul nivelurilor ierarhice, atribuiile sunt divizate ntre conductorii specializai n diverse domenii. Fiecare din aceti conductori, pe domenii de activitate, au autoritatea deplin, inclusiv cele ierarhice inferioare. Astfel, un subsistem nu este condus de o singur persoan, ci de mai multe, fiecare cu specialitatea lui.

O C

S1

S2

S3

b1

b2

b3

b4

3) Structura mixt (ierarhic-functional) funcioneaz prin reunirea avantajelor structurii ierarhice i a celei functionale, prin mbinarea i specializarea cadrelor din anumite domenii, mentinnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor liniari asupra activitii de producie. Acesta este cel mai rspndit i practicat tip, ntlnit n toate fermele. n aceast structur, tipul de relaii de stat major n structura mixt, are un pronunat caracter de decizie. Astfel, eful direct, dintr-un anumit domeniu de activitate, decide n domeniul respectiv, numai cu avizul efului funcional de stat major. n practic ns, orict de bine ar fi definite acestea, apar conflicte ntre cele dou categorii de efi. 3.5. Rolul i importana structurii organizatorice Structura organizatoric constituie un instrument a crui calitate este de a potena eforturile de realizare a obiectivelor fermei.

24

Combinarea raional a resurselor umane, materiale i financiare prin intermediul structurii organizatorice, este elementul esenial al desfsurrii eficiente a activitilor necesare, realizarii obiectivelor, ct i a calitii i operativitii sistemului decizional. Exprimnd rolul structurii organizatorice n cadrul procesului de conducere, specialistul american P. Drucker afirma c dac o structur bun nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structurare face s moar i eforturile cele mai bine dirijate. Deoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice tip de organizare fr aportul acestuia reducndu-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie s corespund exigenelor de realizare a obiectivelor n condiiile minimizrii concomitente a costului economic i social. Un cost social redus, reflectat de satisfactia oamenilor fa de modul de organizare i funcionare a serviciilor sociale - amplific eficiena economica a exploataiei, structura organizatoric contribuind la amenajarea intereselor individuale de grup. Funcionalitatea structurilor organizatorice este dependent de o multitudine de factori endogeni i exogeni exploataiei. Din cadrul acestor factori, care pot avea o aciune convergent sau divergent, influenta cea mai mare asupra obiectivelor exploataiei o au factorii birocratici. Aciunea acestor factori este greu de disociat i de anihilat deoarece acetia au un caracter insinuant, parazitnd structurile organizatorice. Birocraia se manifest nu n afara conducerii, ci nauntrul ei, aceasta nu se impune frontal ordinii i organizrii ci le denatureaz, nu mpiedic realizarea obiectivelor ci numai le modific coninutul. 3.6. Funciile managementului n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a viitoarelor activiti, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a personalului. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Funciile/atributele manageriale, ca nsuiri eseniale ale activitii de conducere, au fost formulate prima oar n anul 1916 de ctre Henry Fayol, care considera c activitatea administrativ sau de conducere poate fi definit prin cinci imperative: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului constituie o premis major penru nelegerea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.

25

26

3.6.1. Funcia de previziune Funcia de previziune cuprinde ansamblul activitilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. La nivelul exploataiei agricole funcia de previziune se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resursele necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare, diferite. Atributele managerului, n cadrul funciei de previziune, sunt de a ncerca s orienteze permanent exploataia pentru obinerea unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obinute i experiena acumulat. Funcia de previziune se materializeaz n prognoze, planuri i programe. Prognozele reliefeaz viitoarea evoluie a exploataiei pe o perioad de cel puin zece ani. Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum ar fi: metodele de prognoz utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc. n agricultur identificarea i prevederea cu mare exactitate a evoluiei fenomenelor analizate este mai dificil, datorit, interveniei factorilor naturali, cu cunoscuta lor variaie n timp i spaiu, ca i a faptului c se lucreaz cu organisme vii, care au propriul lor mod de manifestare i de a reaciona la interveniile omului sau ale condiiilor de mediu. De aceea, conductorii exploazaiilor agricole vor trebui s acorde o atenie deosebit prognozelor, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot reprezenta punctul de plecare al adoptrii unei a acesteia. Ele ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ. Planurile se refer la perioade mai scurte de timp, n general, pn la un an, reprezentnd componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n exploataiile agricole. Importana activitii de planificare rezid n faptul c prin intermediul acesteia, conductorul identific obiectivele unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei uniti economice prin care s se orienteze n activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o exploataie pentru a supravieui. Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite programe. Programele, reprezint un al treilea mod de exprimare a funciei de previziune, cu un grad mai ridicat de precizie, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din exploataia agricol.

27

n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit. Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i programe de lucru.

Programele operative pe campanii sunt specifice unitilor agricole i cuprind lucrrile agricole ce urmeaz a se executa n perioada de referin, obiectivele se repartizeaz pe subdiviziuni organizatorice. Specific exploataiilor agricole este faptul c, apare fenomenul de paralelism a grupelor de activiti, adic n acelai interval de timp se desfoar dou grupe mari de activiti, de exemplu, campania de recoltri de toamn coincide cu nsmnrile pentru anul urmtor fenomen ce determin un grad mai mare de dificultate i solicit un adevrat profesionalism la elaborarea lor.

Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni sau luni n care personalul exploataiei agricole i desfoara activitatea. Elaborarea programelor de lucru reprezint o activitate cu multiple implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n special, pentru armonizarea intereselor unitii cu cele ale persoanelor care lucreaz n acest domeniu. 3.6.2. Functia de organizare Organizarea este procesul prin care se delimiteaz aria de aciune i se realizeaz alocarea resurselor i responsabilitilor, odat cu delegarea autoritii necesare realizrii n cele maii bune condiii a obiectivelor adoptate. Organizarea este a doua funcie a managementului, derivnd direct din fundamentele stabilite prin previziune. O alt caracteristic important a funciei de organizare este aceea c, indic posibilitile prin intermediul crora exploataia poate s-i ating obiectivele prestabilite. Prin exercitarea de ctre conductor a acestei funcii, elementele sistemului sunt corelate ntr-un ansamblu coerent i determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie exploataia agricol. Pentru utilizarea ct mai eficient a factorilor de producie, conductorul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, i s practice cel mai potrivit sistem informaional. Deoarece unitile agricole au mrimi i dimensiuni diferite, i prezint anumite particulariti, funcia de organizare se manifest sub toate componentele sale, doar c amplitudinea i frecvena acestora este n raport de mrimea i complexitatea proceselor economice desfurate. Deci, funcia de organizare se manifest sub toate componentele sale, indiferent de dimensiunea organizatoric a exploataiei agricole, cu precizarea faptului c, aceasta trebuie s dein personalitate juridic.

28

3.6.3. Funcia de coordonare Atributul esenial al funciei de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului unitii i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Funcia de coordonare a aprut ca o necesitate de a contopii toate toate activitile care se desfoar la diferite nivele ierarhice dintr-o unitate agricol, pentru a le canaliza spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia cunoatere aprofundat a: structurii personalului din subordine, poziia fiecruia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis domeniul su de activitate, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup. Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii exploataii i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor. Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care conductorul s le utilizeze n activitatea sa. Pentru aceasta, conductorul va trebui s cunoasc n detaliu evoluia diferitelor procese i fenomene din cadrul exploataiei i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Pentru a reui realizarea tuturor acestor deziderate, acesta va trebui s-i organizeze un sistem informaional funcional, care s-i permit accesul i transmiterea informaiei n timp optim. n sfera agriculturii, aceast funcie trebuie foarte bine gestionat, ntruct printr-o activitate normal de coordonare se asigur continuitatea proceselor de munc, fapt ce determin o cretere a randamentelor, de exemplu, de exploatare a utilajelor agricole i integral a timpului de munc zilnic.n esen, printr-o coordonare bazat pe un suport informaional adecvat se reduce sau chiar se elimin eventualele disfuncionaliti care pot aprea pe parcursul procesului de producie. 3.6.4. Funcia de antrenare Funcia de antrenare deine ponderea cea mai ridicat n realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizaionale. Managerii, indiferent de nivelul lor ierarhic, pot influena comportamentul i ateptrile subordonailor ncurajnd sau nu performanele acestora i implicit realizarea obiectivelor exploataiei. Aceast funcie caracterizeaz pachetul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea realizrii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.

29

Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale. Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntrun instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii. 3.6.5 Funcia de analiz i control Funcia de analiz i control cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui angajat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al exploataiei. Obiectivul principal al activitii de control constituie un atribut al organelor de control, n virtutea autoritii cu care acetia au fost investii. Conductorii vor trebui s utilizeze acele metode de control care s le permit o asigurare rapid, exact i oportun. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de analiz i control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului, an, trimestru, lun etc. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru compelitivitatea rezultatelor. De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor. Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelului de performane care pot s fie cuantificate, proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor, pregtirea personalului, stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor, interpretarea abaterilor, iniierea de aciuni sau decizii de corecie, evaluarea controlului. Dup coninut i dup obiectivele urmrite controlul se clasific n: control tehnic

control economic. Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale, i anume: asupra modului de utilizare a resurselor de producie, a respectrii tehnologiilor de producie prestabilite, utilizarea mijloacelor tehnice de producie etc.). Controlul economic se refer la aspectele economice i financiare din exploataia agricol, punnd n primul rnd accentul pe folosirea eficient a mijloacelor fixe i circulante n cadrul procesului de producie. Obiectivele principale ale acestei forme de control constau n verificarea ndeplinirii planului la toi indicatorii planificai, al 30

modului de aplicare al gestiunii economice. Deoarece n unitile agricole utilizarea resurselor nu are un caracter uniform pe parcursul unui an agricol apare stringent necesitatea organizrii control economic selectiv, sistematic. Dup modul efecturii controlului, acesta poate fi: control preventiv control operativ curent contro post operativ Controlul preventiv urmrete prevenirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de de conducere al unitii agricole. Dup modul de exercitare acesta poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior. De obicei, controlul operativ curent se finalizeaz prin aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a conductorilor. Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Rolul care revine funciei de analiz i control, ntr-un ciclu de management, pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea, exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate, competen profesional a persoanelor care au acest drept, nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Astfel, se poate mri contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su.

31

32

33