Sunteți pe pagina 1din 27

A

lfa

ClipArt Advertising / Cluj Napoca 400692 Cluj-Napoca, Str. Baladei nr. 35 Tel./fax: 0040 260 59 99 29 E-mail: office@clipart.ro www.clipart.ro ClipArt Advertising / Bistria Nsud 420081 Bistria Nsud, Str. P. Ispirescu nr. 15A, et. 2 Tel./fax: 0040 263 21 21 66 E-mail: officebn@clipart.ro www.clipart.ro

Analiza diagnostic a managementului resurselor umane la SC ClipArt Advertising SRL AGENIE DE PUBLICITATE

Cuprins I. II. 2.1. 2.2. 2.3. Sursele folosite pentru culegerea informaiilor/datelor Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse umane Resursele umane ale organizaiei Organizarea funciunii de resurse umane Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaiei 2.3.1. Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte funciuni ale organizaiei 2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane Asigurarea cu resurse umane Planificarea resurselor umane Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor Instruirea i dezvoltarea resurselor umane Evaluarea performanelor resurselor umane Motivare i recompensare 7.1. Motivarea resurselor umane 7.2. Recompensarea resurselor umane Analiza rezultatelor MRU Absenteismul Fluctuaia resurselor umane Analiza corelaiilor de echilibru i eficien 8.3.1. Indicatori sintetici 8.3.2. Corelaii de eficien Analiza pieei forei de munc din perspectiva angajatorului Concluzii i recomandri Concluzii (puncte forte/slabe) Recomandri Dificulti ntmpinate Bibliografie pg. 4 pg. 4 pg. 4 pg. 8 pg. 9 pg. 9 pg. 9 pg. 11 pg. 11 pg. 12 pg. 13 pg. 14 pg. 14 pg. 15 pg. 15 pg.16 pg. 17 pg. 17 pg. 19 pg. 20 pg. 20 pg. 21 pg. 24 pg. 25 pg. 25 pg. 26 pg. 27 pg. 27

III. 3.1. 3.2. IV. V. VI. VII.

VIII. 8.1. 8.2. 8.3.

IX. X. 10.1. 10.2. XI.

I. Sursele folosite pentru culegerea informaiilor


Principala surs de informaii provine din aplicarea interviului semi-structurat Doamnei Adriana Petri, Manager de Resurse Umane n cadrul ClipArt Advertising. Pe lng aceasta, am utlizat cu precdere observaia participativ, ca o alt metod de cercetare, prin faptul c una dintre membrele acestei echipe a fost angajat n aceast organizaie, timp de 8 luni. Timpul efectiv alocat din partea celorlalte membre ale echipei privind observarea direct a fost de aproximativ 1 lun, 20 ore, timp n care s-a ncercat observarea procesului de munc i a modului n care managerul de resurse umane i desfoar activitatea de zi cu zi.

Pentru strngerea informaiilor privind cifra de afaceri, numrul angajailor, salariul mediu brut anual i alte date de acest gen, am avut acces la documente contabile de eviden (ex.: bilanuri financiare, state de plat ale personalului i un registru de evidene angajri / plecri). De asemenea, informaii utile ne-au fost furnizate i n mod informal, prin discuii cu ali manageri (ex.: Director comercial, Director Economic), dar i cu o parte din personalul cu vechime n organizaie (contabil, account manager etc.).

II.

Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse umane

Resursele umane ale organizaiei Structura personalului pe categorii socio-profesionale INDICATORI 2007 % din 2008 % din 2009* % din total total total Total angajai, din care: 39 36 32 1. Muncitori 14 36% 14 38,9% 8 25% - direct productivi 14 36% 14 38,9% 8 25% - indirect productivi 2.Personal tehnic, economic, 18 46% 15 41% 17 53%
administrativ, juridic, etc. - ingineri - subingineri - maitri - tehnicieni - personal economic - personal administrativ - alii (account manageri,

1 2 2 13 3 2 2 5 1 5

5,55% 11,1% 11,1%

1 2 2 10 2 1 2 4 1 5

6,7% 13,3% 13,3%

1 2 2 12 2 2 2 5 1 5

5,9% 11,7% 11,7%

copywriters, personal DTP, designeri, traffic manager) Account Manager Copywriter Personal DTP Designer Traffic Manager 3.Personal de conducere (Director general, Director economic, Director producie, Director comercial, Director resurse umane 4. efi de echip, birou, project manageri, etc.1 (Art Director, Branch manager Bistria)
1

72%
23% 15,4% 15,4% 38,5% 7,7%

66,7%
20% 10% 20% 40% 10%

70,5%
16,7% 16,7% 16,7% 41,6% 8,33%

12,8%

13,9%

15,6%

5%

5,6%

6,3%

Cte alte poziii exist n organizaie care nu sunt de conducere dar au subordonai ( efi de echip, birou, project

manager, etc.)

* Informaii valabile pn n aprilie (inclusiv) 2009 Structura angajailor dup vechimea n munc i n cadrul organizaiei 2007 2008 2009* 5 1 1 3 8 7 14 5 1 1 13 5 14 5 1 1 4 6 5 14 5 1 1 10 5 14 5 1 1 4 7 6 8 5 1 1 11 6 8 5

INDICATORI Vechimea n munc Personal de conducere - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani efi de echip, birou, project manageri, etc. - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 de ani Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani Muncitori - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani Vechimea n organizaie Personal de conducere - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani efi de echip, birou, project manageri, etc. - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani - ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani Muncitori - mai puin de 5 ani - ntre 5 i 10 ani

- ntre 10 i 30 ani - peste 30 ani Vechimea medie total (ani) Vechimea medie n organizaie (ani) Indice de stabilitate (%)

10-30 5-10 25% x 100 * Informaii valabile pn n aprilie (inclusiv) 2009

10-30 5-10 20% 1/5 x 100

10-30 5-10 50% 3/6 x 100

INDICATORI
Structura pe sexe Personal de conducere - femei - brbai efi de echip, birou, project manageri - femei - brbai Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. - femei - brbai Muncitori - femei - brbai TOTAL Structura pe vrste Personal de conducere - sub 25 ani - ntre 25 i 35 ani - ntre 35 i 45 ani - ntre 45 i 55 ani - peste 55 ani efi de echip, birou, project manageri - sub 25 ani - ntre 25 i 35 ani - ntre 35 i 45 ani - ntre 45 i 55 ani - peste 55 ani Personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. - sub 25 ani - ntre 25 i 35 ani - ntre 35 i 45 ani - ntre 45 i 55 ani - peste 55 ani Muncitori - sub 25 ani - ntre 25 i 35 ani

Structura angajailor pe vrste i sexe 2007 2008 2009*


5 3 2 2 2 18 10 8 14 10 4 39 5 5 2 2 5 3 2 2 2 15 8 7 14 11 3 36 5 -5 2 2 5 3 2 2 2 17 10 7 8 5 3 32 5 5 2 2

18 4 8 6 14

15 5 4 6 14

17 6 5 6 8

- ntre 35 i 45 ani - ntre 45 i 55 ani - peste 55 ani TOTAL

14 39

12 2 36

7 1 32

* Informaii valabile pn n aprilie (inclusiv) 2009

Structura personalului n funcie de nivelul studiilor (nr.) Nivelul de studii studii studii master Studii medii superioare doctorale Personal de conducere 5 efi de echip, birou, project manageri 2 Personal tehnic, economic, administrativ, 12 5 juridic, etc. Muncitori 8 Structura personalului

2.2. Organizarea funciunii de resurse umane Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umane Ocupaie/funcie Profesie Manager Reurse Umane Economist

Departamentul de resurse umane are un numr de 1 persoan. (de aceea departamentul de resurse umane nu poate fi prezentat prin intermediu unei organigrame). Activiti aferente departamentului de resurse umane Activiti de resurse umane Nr. de persoane responsabile din cadrul companiei*

Selecia i recrutarea de personal n funcie de postul pe care se dorete angajarea unei persoane, n etapa de selecie-recrutare, respectiv la selectarea cv-urilor i susinerea interviurilor, pe lng managerul de resurse umane, vor participa i efii/directorii de departament, n cadrul cruia este acel post (exemplu: Directorul comercial pentru un job de accout manager, PR Asistent; Art directorul pentru un job de designer, creaie sau DTP). n toate cazurile, la aceste interviuri va participa i directorul general, n etapa a 2-a a lor.

2+4

Evaluarea performanelor La fel ca i n cazul procesului de selecie i recrutare, pe lng managerul HR i directorul general, toate persoanele care ocup o 2+4 funcie de conducere, desfoar la un moment acest gen de activiti. Motivare i recompensarea resurselor umane Nu exist o politic clar n acest sens. Directorul general este 1 singurul care ia decizii privind recompensarea, n general, material. Relaia cu instituii abilitate din domeniu (ITM, CNAS, 1 CNPAS) Salarizare (calcul bonificaii, sporuri, bonuri de masa, ore 1 suplimentare, lichidri, acte angajri) * n cadrul ClipArt Advertising, n afar de Managerul de resurse umane, au atribuii specifice managementului resurselor umane efii celorlalte departamente (comercial, economic, creaie, producie). 2.3. Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaiei 2.3.1. Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte funciuni ale organizaiei Deciziile n cele ce privesc programele de activitate, planificarea produciei, schimbrile tehnologice, procedurile de fabricaie, sunt aduse la cunotina departamentului de resurse umane, de cele mai multe ori, dup ce acestea au fost deja luate. n acest caz problema pe care noi am remarcat-o este aceea c departamentul nu este consultat n prealabil. Acest fapt pune n dificultate i sub semnul ntrebrii ntreaga activitate a departamentului de resurse umane. Pe de alt parte n ceea ce privete lansarea de noi produse/servicii, sau abandonarea unor tipuri de activiti, conducerea companiei, respectiv directorul general (sau dup caz directorii de departament), informeaz din timp managerul de resurse umane cu privire la necesitatea de a angaja sau disponibiliza personalul. 2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane

Departementul de resurse umane n ClipArt Advertising joac un rol cheie n elaborarea strategiilor organizaionale, iar managerul acestui departament reprezint un membru important n conducerea ageniei. Este informat, dar nu ntotdeauna consultat n legtur cu deciziile manageriale importante i se ine cont de prerea Doamnei Adriana Petri atunci cnd se vorbete despre viitorul companiei din punctul de vedere al reurselor umane i al bugetului alocat acestei activiti. De aceea, top managementul aloc suficiente resurse pentru perfecionarea i mbuntirea performanelor managerului de resurse umane, prin participarea la diverse training-uri n domeniu. Pe parcursul ntregii activiti, HR managerul i departamentul pe care l conduce au pimit ncrederea managementului i de aceea bugetul de care dispune a fost echitabil comparativ cu a celorlalte departamente. Mai mult dect att, HR-ul nu a fost niciodat implicat n vreun conflict cu ceilali manageri, din contr, i-a sprijinit n orice problem legat de personal i le-a oferit sfaturi privind gestionarea relaiei manager subordonai direci. Importana departamentului de reurse umane n ClipArt Advertising este dat i de faptul c exist o strategie de resurse umane integrat n strategia general a organizaiei. Aceasta are mai multe componente: de meninere a personalului, prin calificarea i specializarea continu a acestuia, chiar i n perioade mai dificile i de fidelizare a personalului, n primul rnd prin crearea unui climat organizaional armonios i mai apoi prin diverse recompense oferite celor mai buni angajai. Aadar, o concluzie pe care putem s o tragem pn acum, n urma celor spuse mai sus, este c departamentul de resurse umane ndeplinete triplu rol: consultant intern privind activitile de resurse umane; avocat al angajailor avocat al angajatorului,

astfel se poate vorbi despre un rol de interfa ntre cele dou categorii, prin faptul c mediaz aceast relaie atunci cnd se face referire la modul de salarizare, la perfecionarea angajailor i bineneles, n procesul de selecie i recrutare. Conform tuturor datelor obinute i prezentate n proiectul de fa, n aceast organizaie se practic preponderent un management al reurselor umane, ns am regsit i aspecte ce pot fi integrate n managementul de personal. Atunci cnd vobim despre procesele de selecie i recrutare, activitile de personal sunt interconectate i dependente una de cealalt i fac parte din ansamblul procesului de management al

oamenilor. De asemenea, aceste procese sunt att n responsabilitatea managerului HR, ct i n cea a managerilor de departament i chiar a directorului general. Managementul resurselor umane nglobeaz activitile de personal, dar le direcioneaz pe mai multe arii strategice. n acest sens, training-urile i perfecionarea angajailor reprezint activiti de dezvoltare a resurselor umane i nu sunt fcute doar de dragul de a fi fcute, ci ntr-adevr conteaz. Totodat, recompensarea angajailor este integrat ntr-un sistem de recompense, conceput i implementat pentru a ncuraja buna performan i pentru a stimula iniiativa. Iniiativa angajailor este ncurajat i promovat prin intermediul unui sistem de salarizare adecvat, a crui principiu fundamental este n funcie de rezultatele obinute, bazndu-se pe evaluarea performanelor i mai puin inndu-se cont de munca depus. Contrar caracteristicii managementului de personal conform creia angajaii sunt percepui ca o simpl mas de oameni, prin managementul resurselor umane n ClipArt Advertising, angajaii sunt catalogai ca fiind individualiti, fiecare cu personalitate, nevoie i caliti propii. Astfel, fiecare indivind din organizaie este abordat ntr-un mod specific, att n discuiile formale, ct i n cele informale, colegiale. Caracteristic managementului de personal din aceast companie este procesul de proiectare/reproiectare a posturilor, care se bazeaz pe diviziunea muncii i pe specializare i nu n funcie de munca n echip. Chiar i aa, n marea majoritate a activitilor se recurge la colaborarea ntre departamente. III. Asigurarea cu resurse umane 3.1. Planificarea resurselor umane n cadrul ClipArt Advertising, planificarea resurselor umane nu este o activitate clar structurat i organiza, n sensul c nu se fac calcule precise, dup o anumit schem sau anumite formule. Se ine cont doar de previziuni privind evoluia activitii, pe termen mediu i conform acestora se estimeaz necesarul de resurse umane, ca i numr sau calitate (specializare). n funcie de scenariile privind viitorul ageniei, creterea volumului de activitate, respectiv scderea acestuia, agenia este pregtit s fac fa ambelor situaii, atunci cnd facem referire la planificarea reurselor umane. Dei pn anul trecut s-a vorbit n agenie despre un viitor al activitilor n dezvoltare i astfel planificarea cu resurse umane a fost fcut dup acest scenariu pozitiv, n momentul de fa, lipsa din ce n ce mai vizibil de comenzi (contracte ncheiate) a dus la o reajustare a previziunilor.

10

Pentru un mai bun management al planificrii resurselor umane n organizaie, se poate vorbi de existena unui sistem informaional care cuprinde o baz de date despre angajai. Aici sunt cuprinse datele personale ale fiecrui membru, precum i informaii despre experiena profesional, pregtire, performane, aptitudini, caliti i abiliti, n general, date obinute n urma evalurii anuale. Categorii posturi vacante Personal de conducere efi de birou, echip, project manageri Personal tehnic, administrativ, economic, alii (account manager, copywrite, designeri etc.) Muncitori TOTAL Numr de posturi vacante pe 2007 4 (2 account manageri + 1 designer + 1 secretar 1 Numr de posturi vacante pe 2008 5 (3 account manageri + 2 designeri) 1

3.2. Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane n ceea ce privete politica de recrutare i selecie, n cadrul ClipArt Advertising, aceasta este preponderent deschis/ reactiv, inndu-se cont de nevoile legate de activitile curente i de perspectiv. n cea mai mare parte a situaiilor se caut personal pentru ndeplinirea activitilor de baz (ex.vnzarea de produse i servicii de publicitate, crearea i conceperea materialelor publicitare, etc.). De asemenea, exist i situaii n care politica de recrutare i selecie este proactiv, adic se fac angajri cu scopul creterii potenialului organizaiei pe termen mediu i lung (ex. compania urmrete dezvoltarea pe partea de publicitate online. Pentru demararea acestui proiect a fost angajat o persoan cu experien, care se ocup exclusiv de acest program.) Referitor la sursele de recrutare, exist o preferin pentru sursele ce provin de la reeau de cunotine, dei printre metodele de recrutare se numr i publicitatea (anunuri n pres), agenii specializate de recrutare i selecie, candidaturi directe (pe site, prin email, fax, personal), internet (site-uri specializate n oferta de locuri de munc). Pentru ocuparea unui post vacant de conducere, se prefer ntotdeauna surse din interior, respectiv promovarea angajailor cu vechime. n cazul companiei de fa, aa cum am afirmat anterior, referinele venite de la angajaii existeni au fost cele 11

mai frecvente (n ultmii 2 ani, cel puin dou persoane din departamentele cu cea mai mare fluctuaie de personal au intrat n organizaie la recomandrile fcute de ceilali membri ai acelor departamente). Dac nu se gsete o persoan potrivit pentru un post vacant n urma recomandrilor, se apeleaz la baza de date cu cei care i-au trimis CV-ul i scrisoarea de intenie prin diverse mijloace i/sau se d anun pe unul sau mai multe site-uri de internet (cel mai frecvent: www.ejobs.ro). Compania se axeaz pe angajarea att a tinerilor absolveni capabili (posturi de vnzri, administraie) ct i pe profesionitii experimentai (post de designer, copywrite IT), aceasta n funcie de cerinele postului i gradul de dificultate n realizarea sarcinilor zilnice. Dac facem referire la poziiile de designer sau copywriter, acetia trebuie s aib un portofoliu complex i diversificat de lucrri, pentru a dovedi experien. Etapele de selecie sunt: Anunul Selecie CV (dintre CV-urile primite se selecteaz un anumit numr pentru primul interviu) Interviu Iniial (realizat n colaborare cu agenia de recrutare, respectiv la care particip o persoan din partea ageniei, precum i directorul HR i eful de departament) Interviu Final ( doar cei selectai n urma primului interviu). Acesta este de obicei unul practic, n cadrul cruia candidaii trebuie s rezolve sau s rspund unor situaii specifice postului pe care l dorete. Oferta de angajare Examen medical

Candidaii respini n urma celor dou interviuri sunt ntotdeauna informai asupra motivelor respingerii lor, fie prin telefon, fie prin e-mail. Odat ajuni n organizaie, noilor angajai li se face un tur al acesteia, n care le sunt prezentate informaii despre activitatea desfurat n general, colectivul, i mai apoi, le sunt prezentate fia postului i regulamentul intern de organizare i funcionare. De asemenea, orice nou angajat este supus unei perioade de prob de 30 de zile, att perioada, ct i criteriile de evaluare fiindu-i comunicate. Responsabilitatea ntregului proces de recrutare, selecie i integrare a personalului, aparine departamentului de resurse umane, mpreun cu eful ierarhic direct al noului angajat i de-opotriv a top managementului.

12

IV. Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor

Compania ClipArt utilizeaz fiele de post pentru toate job-urile existente, comform reglementrilor n vigoare. Acestora li se aduc completri i/sau modificri cu noi sarcini i responsabiliti, n funcie de situaiile aprute pe parcurs, n desfurarea activitilor zilnice. Ultima analiz a posturilor a avut loc n ianuarie 2009 datorit scderii comenzilor i a numrului de contracte ncheiate, moment n care s-a trecut la reproiectarea sau chiar desfiinarea anumitor posturi. n general se utilizeaz metoda analizei prin observare i au loc proiectri/reproiectri de posturi, la nceputul unor noi proiecte sau dezvoltarea unor activiti (ex. componenta PR), care necesit specializarea acestora. Att responsabilitatea pentru activitile de proiectare/reproiectare i analiz, precum i ntocmirea fielor de post revine: departamentului de resurse umane, efilor de departamente i top managemenrului. Cu toate acestea, n ceea ce privete fiele de post sunt consultai i angajaii. V. Instruirea i dezvoltarea resurselor umane Modalitile de instruire i perfecionare ale resurselor umane la care s-a apelat au fost trainingurile i cursurile de specializare, susinute fie de firme de consultan fie de managerii de departament, n funcie de necesitate. Cea mai frecvent tehnic de instruire este cea intern, n special n domeniul vnzrilor i a tipografiei, care se realizeaz odat cu fiecare nou angajat. Evaluarea nevoilor de instruire se face prin analiza posturilor i a performanelor angajailor, ct i prin discuii libere cu acetia din urm de ctre managerul de resurse umane n colaborare cu ceilali membrii din conducere. Training Nr. angajai care au participat la training 2008 2009* 3 7 3 2 36 32

Domenii (teme de trainingNumr de training-uri uri care au fost inute pentru angajai) 2008 2009* Vnzri 1 Publicitate online 1 Marketing 1 Tipografie 1 Protecia Muncii 1 1 * Informaii valabile pn n aprilie (inclusiv) 2009

13

VI. Evaluarea performanelor profesionale CCompania stabilete o serie de obiective de evaluare a performanelor, dintre care cele mai importante sunt: Corectarea unor probleme aprute la nivelul organizaiei i/sau n eficiena angajailor; Identificarea nevoilor de instruire i specializare; Stabilirea recompenselor; Descoperirea unor competene, aptitudini i abiliti necunoscute pn n momentul evalurii. Evalurile formale, structurate, au loc la nceputul fiecrui an, i au forma unor formulare de stabilire a criteriilor de performan pe fiecare post n parte (nu sub form de chestionare, vezi Anexa 3), concepute i realizate de ctre Centrul de Dezvoltare Managerial Cluj, n calitate de colaborator pe partea de resurse umane. Stabilirea performanelor prin acest sistem, se face pe baza unor indicatori specifici fiecrei activiti n parte i a unor grile (sub standard, standard i peste standard). Aceste formulare sunt aplicate i centralizate de ctre managerul de resurse umane, rezultatele fiind interpretate de ctre colaboratorul menionat mai sus. n momentul n care gradul de performan scade, pentru a rezolva sau corecta problemele, intervine i evaluarea informal, n sensul c managerul discut direct cu subordonaii. Principalele categorii de evaluatori n agenia ClipArt sunt: 1. eful ierarhic direct, deoarece acesta este capabil prin contactul frecvent cu cel evaluat s observe i s aprecieze n mod corect performana subordonatului; el particip doar la evaluarea informal; 2. autoevaluarea, dac este obiectiv, poate fi util unui angajat i poate conduce la eficien sporit pe termen lung. Autoanaliza poate contribui la gsirea unor metode de mbuntire a performanelor, la evaluarea eficienei procesului de instruire de care a beneficiat, ct i la identificarea punctelor sale tari/slabe; Metoda de evaluare a performanelor orientat spre rezultat este cea care primeaz i cea mai reprezentativ n aceast direcie este Managementul prin obiective. Etapele principale ce decurg din aceast metod sunt urmtoarele: efii de departament mpreun cu subordonaii stabilesc obiectivele pe o anumit perioad de timp; pe parcursul acestui interval, au loc ntlniri periodice (edine informale) ntre superiori i angajai, n scopul urmririi progreselor; ultima etap const n evaluarea propriu-zis a angajatului la sfritul perioadei stabilite.

14

Informaiile obinute prin evaluri se reflect cu precdere n deciziile de sancionare sau disponibilizare a angajailor, i mai puin n ceea ce privete sistemul de recompensare. VII. Motivare i recompensare

7.1. Motivarea resurselor umane n cadrul organizaiei, dei sunt considerate importante aspectele de natur motivaional, nu exist un plan de aciune clar, bine structurat n acest domeniu. Managementul companiei cunoate gradul de satisfacie, motivaie i nevoile angajailor, prin intermediul unor discuii informale cu acetia sau cu ajutorul unor chestionare, aplicate, n general de managerul de resurse umane fiecrui angajat n parte, de dou ori pe an. Prin aceste chestionare se ncearc aflarea unor informaii cu privire la factorii care i mulumesc i/sau nemulumesc pe angajai; ce este mai important pentru ei: s fie motivai financiar, adic s primeasc un pachet salarial atractiv i alte cteva bonusuri bneti sau s aib parte de o motivare non-financiar, adic s i desfoare activitatea ntr-un mediu armonios, s fie apreciai de colegi i de conducere, i s le fie ludate meritele. Conform managerului de resurse umane, climatul organizaional este principala tehnic de motivare folosit n cadrul ClipArt Advertising. Se ncearc meninerea unui climat armonios, n care fiecare angajat are posibilitatea de a-i exprima prerea, n care relaiile colegiale sunt ntreinute prin teambuilding-uri, ntlniri informale, petreceri, etc. Comunicarea ntre toate nivelurile ierarhice (orizintal/ vertical) este bine dezvoltat reprezentnd o modalitate constructiv de ndeplinire a obiectivelor pe termen lung. O alt tehnic motivaional utilizat n organizaia de fa o reprezint salariul, care este legat n mod clar i obiectiv de performan i de calificarea n munc. Muncitorii sunt stimulai din punct de vedere financiar i cu ajutorul plii tuturor orelor suplimentare, ceea ce n cazul celorlalte categorii de angajai nu exist. n schimb, compania ofer bonusuri i comisioane celor din departamentul comercial, acestea fiind un stimulent pentru o implicare mai mare n activitatea de vnzare, care reprezint elementul cheie al oricrei afaceri. Stabilirea obiectivelor este a treia tehnic de motivare folosit n ClipArt Advertising. Departamentul de vnzri este cel care i traseaz targeturile specifice att pe termen scurt (pe proiect) ct i pe termen mediu sau lung (obiectivul pe 2009- meninerea volumului de vnzri cel puin la cotele de anul trecut). Dei obiectivele sunt stimulatoare, i se dorete stabilirea unor inte nalte, ele

15

sunt totui realiste, n funcie de perioada pentru care se stabilesc i de evoluia pieei la momentul respectiv. Pentru ca obiectivele specifice i stimulatoare prezentate anterior s fie motivaionale, este nevoie de acceptarea lor de ctre personal. De aceea membrii organizaiei particip la fixarea obiectivelor, lund parte la elaborarea strategiilor propriu-zise. Prin intermediul edinelor de departament, ce au loc cel puin o dat pe lun, se analizeaz feed-back-ul, ceea ce ofer posibilitatea fiecrui angajat n parte s-i compare activitatea cu obiectivul propus i s contientizeze progresele sau problemele nregistrate n atingerea acestuia. 7.2. Recompensarea resurselor umane Principiul fundamental n salarizare, n Clipart Advertising, este n funcie de rezultate. Privind sistemul de recompensare, acesta difer n funcie de categoriile de posturi existente n agenia de publicitate ClipArt. Aici vorbim, n primul rnd, despre beneficiile directe precum comisioane, pe care doar personalul comercial le are. Cu toate acestea, nivelul salariului din organizaie fa de salariul la nivel de ramur este mai mare, iar sistemul de recompense e unul motivant: 1. Recompense directe: salariul de baz, comisioane/bonusuri i indexri 2. Recompense indirecte: beneficii obligatorii (de asigurri sociale, plata timpului nelucrat, alte beneficii precum training-uri) i beneficii opionale (prime speciale, discounturi i gratuiti, alte beneficii precum: main i/sau telefon de serviciu, mese gratuite). VIII Analiza rezultatelor MRU

8.1. Absenteismul Categorii


Rata general
2

Formula de calcul
Zile absen2angajai/total zile munc disponibile3 angajai

2007
5%

Rata absenteismului (%) 2008 2009* 4,3% 3%

468/9360x100

Zilele de absen cuprind zilele corespunztoare concediilor medicale n caz de boal, accidente de munc i boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii pltit, concediu fr plat, zile libere pentru evenimente familiale deosebite (cstoria salariatului, naterea sau cstoria unui copil, decesul soului, soiei sau al unei rude de pn la gradul II al salariatului), absene motivate i absene nemotivate, ntreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lips de materii prime, comenzi, etc.), greve. 3 Total zile de munc disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus sptmnal (smbta i duminica), zilele de srbtori legale, concediile de odihn (calculat ca medie).

16

Rata pentru muncitori Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Rata pentru personal de conducere Rata pentru efi de echip, birou, project manageri

Zile absen muncitori/ total zile munc disponibile muncitori Zile absen personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc./ total zile munc disponibile personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Zile absen personal de conducere/ total zile munc disponibile personal de conducere Zile absen efi de echip, birou, project manageri, etc./ total zile munc disponibile efi de echip, birou, project manageri, etc.

6,66% 224/3360x100

371/8640x100 5,9% 198/3360x100

230/7680x100 3% 57/1920x100

5,1% 223/4320x100

4% 143/3600x100

3,75% 153/4080x100

1,25% 15/1200x100 1,25% 6/480x100

0,9% 11/1200x100 3,95% 19/480x100

1,66% 20/1200x100

* Informaii valabile pn n aprilie (inclusiv) 2009

Numr zile pe cauze


Boal Accidente de munc Maternitate Concediu de studii pltit Concediu fr plat Evenimente familiale deosebite ( deces n familie, cstorie, natere) nvoiri (Absene motivate) Absene nemotivate ntreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lips

2007 356 56 42 14

% din total 76% 356/468x100 12% 56/468x100 9% 42/468x100 3% 14/468x100 -

Absenteism n valoare absolut i pe cauze 2008 % din total 2009* % din total 290 15 38 22 6 78% 290/371x100 4% 15/371x100 10,25% 38/371x100 6% 22/371x100 1,6% 6/371x100 198 10 3 16 3 86% 198/230x100 4,3 10/230x100 1,3% 3/230x100 7% 16/230x100 1,3 3/230x100 -

17

468 371 * Informaii valabile pn n aprilie (inclusiv) 2009

comenzi, materii prime, etc.) Zile de grev TOTAL

230

8.2. Fluctuaia resurselor umane


Categorii Rata general Rata pentru muncitori Rata pentru personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. Rata pentru personal de conducere Rata pentru efi de echip, birou, project manageri

Rata fluctuaiei (%) Formula de calcul 2007 2008 2009* Plecri voluntare4 ale angajailor/ 12,8% 11% 9,4% Efectiv mediu de personal5 5/39x100 4/36x100 3/32x100 Plecri voluntare muncitori/Efectiv 28,5% 14,3% mediu de muncitori 4/14x100 2/14x100
Plecri voluntare personal tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. / 5,6% Efectiv mediu de personal tehnic, 1/18x100 economic, administrativ, juridic,etc. Plecri voluntare personal de conducere /Efectiv mediu personal de conducere Plecri voluntare efi de echip, birou, project manageri, etc. /Efectiv mediu efi de echip, birou, project manageri, etc.

13,3% 17,6% 2/15x100 3/17x100

4 5

Plecri voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul prilor

Efectiv mediu de personal= media aritmetic simpl a efectivului salariailor din fiecare lun (persoanele cu contract individual de munc/raport de serviciu pe durat determinat sau nedeterminat, inclusiv lucrtorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezeni la munc n perioada respectiv.

18

* Informaii valabile pn n aprilie (inclusiv) 2009 Fluctuaia n valoare absolut i pe cauze6 % din 2008 % din 2009* % din total total total
2/5 x 100 = 40% 2/5 x 100 = 40% 3 3/4 x 100 = 75% 1/4 x 100 = 25% 3 100%

Numr persoane, pe cauze Salariu nesatisfctor Coninutul muncii Nenelegeri cu superiorii ierarhici Mutarea domiciliului Altele (specificai)

2007
2

2 -

1 -

1 -

1/5 x 100 = 20% -

* Informaii valabile pn n aprilie (inclusiv) 2009

8.3. Analiza corelaiilor de echilibru i eficien 8.3.1. Indicatori sintetici INDICATORI


Cifra de afaceri (CA), lei Numr mediu de angajai Productivitatea medie anual Cheltuieli de natur salarial Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri

Indicatori sintetici 2007 2008 Diferene 3.843.784 4.633.376 789.592 39 36 -3 98.558,564 128.704,88 30.146,32 91.000 RON 100.000 9.000 RON RON 23,6745 21,5825 - 2,092

Productivitatea valoric: W = unde : CA = cifra de afaceri Nma = numr mediu de angajai

CA (lei/angajat) N ma

W(2007) = 3.843.784 / 39 = 98.558,564 RON/angajat W(2008) = 4.633.376 / 36 = 128.704,88 RON / angajat Interpretare Productivitatea valoric a crescut n 2008 cu 30,146,32 RON/ angajat fa de 2007, ceea ce reprezint o situaie favorabil, care se traduce prin creterea cifrei de afaceri cu aproximativ 790.000
6

In cazul n care organizaia nu are informaiile aferente acestui tabel (deoarece nu intervieveaz/chestioneaz angajaii la plecarea din organizaie), se va specifica acest lucru i nu se va completa tabelul.

19

RON, ns cu un efectiv mediu de personal redus, ceea ce nseamn c un numr mai mic de oameni au produs venituri din vnzri mai mari. Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri C HS
1000 lei

C HS 1000 CA

unde: C HS = cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri CHS = cheltuieli de natur salarial, adic veniturile lunare brute ale angajailor CA = cifra de afaceri CHS (1000lei) (2007) = 91.000 / 3.843.784 x 1000 = 23,6745 CHS (1000lei) (2008) = 100.000 / 4.633.376 x 1000 = 21,5825 Interpretare Faptul c valoarea acestui indice a sczut n 2008 fa de 2007, reprezint o situaie favorabil, care se traduce prin faptul c s-a realizat aceeai cifr de afaceri i n anul curent, dar cu cheltuieli salariale reduse, ceea ce nseamn c acea diferen de bani se poate orienta n alte direcii, cum ar fi investiii, creterea afacerii etc. 8.3.2. Corelaii de eficien Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de angajai i productivitii muncii indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri) I CA = CAn 100 CAn 1

1000 lei

Unde: ICA = indicele modificrii cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent CAn = cifra de afaceri n anul curent CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior ICA = 4.633.376 / 3.843.784 x 100 = 120,54% indicatorul de efort: IN (indicele numrului de angajai) IN = Nn 100 N n 1

Unde: I N = indicele modificrii numrului mediu de angajai de la anul anterior la anul curent Nn= numr mediu de angajai n anul curent

20

Nn-1= numr mediu de angajai n anul anterior IN = 36 / 39 x 100 = 92,30 % indicatorul de eficien: IW (indicele productivitii muncii) Wn 100 Wn 1

IW = Unde:

I W =indicele modificrii productivitii muncii de la anul anterior la anul curent Wn =productivitatea muncii n anul curent Wn1 =productivitatea muncii n anul anterior

IW = 128.704,88 / 98.558,564 x 100 = 130,58 %

Interpretare: n cazul de fa, raportul dintre cei trei indicatori formeaz o corelaie de rang 1 (cea mai favorabil). Dei numrul de angajai este n scdere (cu 7,7%), att productivitatea muncii ct i cifra de afaceri sunt n cretere cu 30%, respectiv 20%. Corelaia specific dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu Indicele productivitii muncii wn .100 wn 1

Iw =

Unde: Wn =productivitatea muncii n anul curent Wn-1=productivitatea muncii n anul anterior IW = 128.704,88 / 98.558,564 x 100 = 130,58 % Indicele salariului mediu Smn .100 Smn 1

I Sm =

Unde: Smn =salariul mediu n anul curent ; 21

Smn-1 =salariul mediu n anul anterior. Ism = (100.000 / 36) / (91.000 / 39) x 100 = 2777 / 2333 x 100 = 119,03% Interpretare Avnd n vedere c Indicele productivitii muncii (IW este mai mare dect Indicele salariului mediu (Ism), avem o corelaie pozitiv, favorabil. . Corelaia specific dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii i a numrului de angajai Indicele cifrei de afaceri (ICA) CAn .100 CAn 1

I CA =

Unde: CAn = cifra de afaceri n anul curent CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior ICA = 4.633.376 / 3.843.784 x 100 = 120,54% Indicele fondului de salarii (IFs) Fs n .100 Fs n 1

I Fs =

Unde: Fsn = fondul de salarii n anul curent; Fsn-1 = fondul de salarii n anul anterior. IFs = 100.000/91.000 x 100 = 109.9% Interpretare (corelaie ntre cifra de afaceri i fondul de salarii) Faptul c indicele cifrei de afaceri (ICA) este mai mare, comparativ cu cel al fondului de salarii (IFs) reprezint o situaie favorabil, deoarece nseamn c agenia a produs venituri suficiente pentru a acoperi salariile i astfel nu se confrunt cu situaii de incapacitate de plat vis-a-vis de personal Indicele numrului de angajai (IN) IN = Nn 100 N n 1

Unde: Nn= numr de angajai n anul curent

22

Nn-1=numr de angajai n anul anterior IN = 36 / 39 x 100 = 92,30 % Interpretare (corelaie ntre cifra de afaceri i numrul de angajai) Prin faptul c indicele cifrei de afaceri este mai mare dect acela al numrului de angajai, adic cifra de afaceri a crescut n anul curent, n timp ce numrul de angajai s-a diminuat, este o situaie pozitiv, din cauza faptului c, pentru a spori productivitatea n timp, este nevoie ca veniturile unei firme s poat fi realizate i cu un efectiv sczut de personal. Interpretare (corelaie ntre fondul de salarii i numrul de angajai) Deoarece indicele fondului de salarii este mai mare fa de cel al numrului de angajai (109,9 >92,30) avem parte de o situaie pozitiv, n sensul c salariul mediu brut / angajat a crescut fa de anul precedent.

Interpretare (corelaie ntre cifra de afaceri, fondul de salarii i numrul de angajai) Aceasta este o corelaie suplimentar, n care situaia favorabil pentru companie este urmtoarea: ICA > IFs > IN , respectiv cifra de afaceri crete n raport cu fondul de salarii, care, la rndul lui este mai mare (n cretere) fa de numrul de angajai.

IX. Analiza pieei forei de munc din perspectiva angajatorului Conform conducerii organizaiei, aceasta i poate procura destul de uor resursele umane necesare desfurrii activitiilor, att n cantitatea necesar, ct i cu o calificare adecvat. ntotdeauna au fost angajate persoane competente destul de uor, fr prea multe serii de interviuri. ns, exist i categorii de posturi, cum ar fi, de exemplu, cei din departamentul creaie, pentru care se ntmpin, uneori, dificulti n gsirea celor mai capabili i talentai candidai. Dac facem referire la aspectele pe care managerul de resurse umane de la Clipart Advertising le cunoate despre piaa forei de munc din regiune, trebuie s spunem c Adriana Petri (manager HR) nu este la curent nici cu numrul persoanelor angajate sau n cutarea unui loc de munc din Judeul Cluj i nici cu rata omajului i evoluia acestuia n zona mai sus menionat. La ntrebarea care sunt principalele meserii i profesii solicitate pe plan local? dnsa ne-a spus prerea personal i 23

nu una documentat: ageni de vnzri, pentru diferite categorii de produse sau servicii i alte meserii din domenii precum IT i Telecomunicaii.

X. Concluzii i recomandri

10.1. Concluzii (puncte forte/slabe) Nr. crt. Deciziile privind planificarea productiei, programele de activitate, schimbrile tehnologice, procedurile de fabricaie, sunt aduse la cunotina departamentului de resurse umane cu ntarziere, fr a fi consultat managerul HR n prealabil Lipsa unei planificri clare a Acordarea unei importane mai sczute acestui departament, cel puin n ceea ce privete aspectele menionate. -Comunicare defectuoas pe aceste segmente. -Managerul HR ar putea fi luat prin surprindere i astfel nu ar putea oferi cele mai bune soluii ce in de activitatea sa. Puncte slabe Cauze principale Efecte

1.

Se ine seama mai Plecarea n acest an a unei

24

2.

3.

4.

resurselor umane din companie pe mult de previziuni i pri importante din termen mediu i lung de opinii personal din cauza scderii comenzilor i a contractelor Buget limitat pentru anul 2009 Scaderea capacitii -Imposibilitatea creterii de activitate i a numrului de angajai i a volumului de numrului de training-uri munc, datorit pentru angajaii actuali. situaiei economice - Lipsa investiiilor actuale. Rezultatele evalurilor se reflect Management - Scade ncrederea n mare msur n deciziile de defectuos al angajailor n procesul de sancionare i mai puin de companiei evaluare i recompensare recompensare

Nr. Puncte forte Efecte crt. 1. Realizarea de training-uri i cursuri de specializare Un personal mai eficient i mai calificat 2. Organizarea de evenimente precum team-building- Un colectiv mai unit i un climat de uri sau petreceri pentru angajai lucru pozitiv 3. Oferirea de bonusuri, comisioane, prime Implicare mai mare i un grad de angajailor (sistem optim de recompensare) motivare ridicat a angajailor 4. Existena unui proces de evaluare al Implicarea i acordarea unei performanelor angajailor, dup nite criterii importane ridicate respectrii clare. procedurilor de lucru, pentru a evita sancionarea. 5. Departamentul de resurse umane joc un rol - Comunicare eficient ntre strategic n organizaie departamentul de HR i conducere, pe de o parte i ntre departamentul de HR i celelalte departamente, pe de alt parte. - Se utilizeaz un management al resurselor umane, mai mult dect unul de personal 10.2. Recomandri Recomandarea Resurse necesare Efecte

25

Discutarea i consultarea n toate problemele a departamentului de resurse umane Realizarea unei planificri clare a necesarului de personal de care este nevoie pe o anumit perioad Mrirea departamentului de resurse umane cu nc 1-2 persoane, Meninerea i dezvoltarea continu a sistemului de management al resurselor umane practicat n prezent

de timp

financiare de timp financiare umane timp

Comunicare mai bun i eficientizarea bugetului alocat activitilor de resurse umane Dezvoltarea unui personal bine pregtit i ctigarea de resurse (timp, bani) O mai bun organizare i gestionare a tuturor activitilor aferente departamentului de reurse umane. Rezolvarea cu succes a unor probleme ce pot s apar i mbuntirea permanent a activitii i imaginii organizaiei

XI. Dificulti ntmpinate Disponibilitatea destul de sczut a managerului de resurse umane de a ne rspunde la interviu, atunci cnd l solicitam noi. Dificulti n nelegerea unor indicatori. Obinerea cu dificultate a unor date confideniale (salariile angajailor, formularul de evaluare al performanelor).

Bibliografie: Osoian, Codrua.;Curs Managementul Resurselor Umane Osoian, Codrua; Curs Managementul strategic al Resurselor Umnae Formular de evaluare a performanelor, pentru posturile de Analist costuri i Traffic manager www.mfinante.ro documente contabile de eviden

26

27