Sunteți pe pagina 1din 169

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ la Distanţă

Facultatea de Business Specializarea: Administrarea Afacerilor

LEADERSHIP

Anul I, semestrul 1, Cluj-Napoca

2010-2011

1

INFORMAŢII GENERALE DESPRE CURS

Titlul disciplinei: Leadership Codul disciplinei: IAA1104 Numărul de credite: 6 Locul de desfăşurare: Sediul Facultăţii de Business, str. Horea nr. 7, Amfiteatrul Horea Programarea activităţilor: conform orarului afişat la Facultatea de Business

I. Informaţii despre titularul de curs

Nume, titlu ştiinţific:

Lector dr. Ioan Pop; Asistent univ.drd. Aurelian Sofică

Informaţii de contact:

e-mail: ioan.pop@tbs.ubbcluj.ro; aurelian.sofica@tbs.ubbcluj.ro

orar consultaţii:conform http://www.tbs.ubbcluj.ro/corpprofesoral.html

II. Descrierea disciplinei

Obiectivele cursului

Obiectivele sunt poziţionate pe trei niveluri: transmiterea informaţiilor esenţiale (componenta narativă), influenţarea unor atitudini (componenta persuasivă) şi iniţierea unor competenţe specifice (componenta aplicată). Obiectivul 1: Transmiterea informaţiilor esenţiale care vor ajuta la conturarea imaginii unui lider de succes şi la crearea unei hărţi conceptuale clare. Obiectivul 2:

Influenţarea unor atitudini, a unor prejudecăţi sau deconstruirea unor mituri legate de leadership, în vederea „triangulării” perspectivelor. Obiectivul 3: Iniţierea unor competenţe specifice care să permită trecerea de la teorie la practică.

Cursul se adresează: a) celor care doresc să se implice formal sau informal în actul conducerii, sau celor care doresc să îşi perfecţioneze abilităţile de influenţare a altor persoane în mediul organizaţional; b) persoanelor implicate în managementul proiectelor care au nevoie să canalizeze energia echipelor de proiect pentru îndeplinirea obiectivelor i c) oricărei persoană care operează în mediul organiza ional, în identificarea tipului de leadership dominant şi pozi ionarea comportamentului propriu în raport cu acesta. Cursul introduce principalele elemente ale conceptului de leadership, conturează evoluţia conceptului în timp, identifică tipurile majore de

2

leadership, discută principalele categorii de abilităţi necesare unui lider (managementul conflictelor, managementul schimbării, comunicare empatică, dezvoltarea echipelor etc), lansează câteva teme atipice (feminism şi leadership, stimularea creativităţii) şi încearcă să anticipeze tendinţele teoriei şi practicii în domeniu.

Con inutul cursului

Tema 1: Concepte introductive Harta conceptuală, construirea socială a conceptului de leadership, lider şi leadership, manager versus lider, lider şi non-lider.

Obiective:

În elegerea principalilor termeni care conturează leadership-ul Construirea unei hăr i personalizate a conceptului de leadership Identificarea principalilor actori care construiesc conceptul de leadership

Bibliografie:

1. Abraham Zelesnik, 1977, Managers and Leaders. Are They Different?, in Harvard Business Review, pp. 74 - 81

2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 3-27, pp. 57-71

3. Peters, Tom and Austin, Nancy., 1986, A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana, pp.

263-323.

4. Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 15-22

Tema 2: Perspective ale organiza iei Structură organizaţională, ierarhie, piramidă organizaţională, organigramă, structură matricială, structură tip reţea, paradigma mecanicistă, paradigma biologică, paradigma constructivistă.

Obiective:

Plasarea conceptului de leadership în context

organiza ional. În elegerea pozi ionării liderului în organiza ie i a

rolului acestuia Folosirea principalelor paradigme care grupează leadership-ul pentru a putea încadra diver i autori sau pentru a alege o tabără sau alta în cuno tin ă de cauză

Bibliografie:

3

1.

Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru

preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 13-

23

2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 289-309

3. Prentice W.C.H, 1961, Understanding Leadership, in Harvard Business Review, pp. 102-109

4. Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma

Mater, pp. 23-28

Tema 3: Evoluţia conceptului de leadership

Abordarea clasică, abordarea constructivistă, mit şi realitate, leadership-ul ca valoare organizaţională, leadership-ul ca patologie socială.

Obiective:

Dobândirea unei perspective istorice asupra conceptului de

leadership Identificarea principalelor figuri care au influen at teoriile

legate de leadership În elegerea influen ei pe care momentul istoric i experien a personală a avut-o asupra principalilor autori din domeniu

Contestarea ideii de leadership

Bibliografie:

Grint, Keith. 1999, Leadership: classical, contemporary, and

critical approaches. Oxford: Oxford University Press, pp. 1- 26, pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292 Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 29-40

Tema 4: Tipuri de leadership Leadership autoritar, Leadership democratic, Leadership delegativ, Leadership carismatic, Leadership tranzacţional, Leadership transformaţional.

Obiective:

Re inerea principalelor tipuri de leadership i a autorilor

care le-au conturat Dezvoltarea abilită ii de a încadra lideri din domeniul afacerilor în diferite stiluri de leadership, sau de a identifica

amestecul de tipuri care îi caracterizează

Bibliografie:

Bennis Waren, 2004, The Seven Ages of the Leader, in Harvard

Business Review, pp. 46-53 Goleman, Daniel, Boyatzis Richard, Annie McKee, 2001, Primal

4

Leadership. The Hidden Driver of Great Performance, in Harvard Business Review, pp. 40-52 Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de

leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 175-189, pp. 343-359 Fisher, Roger and Sharp, Alan. 1998, Lateral leadership. Getting Things Done When You Are Not The Boss. London: Harper Collins Publisher, pp. 14-34

Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 41-50

Tema 5: Feminism i Leadership Situaţia femeilor în plan economic, stereotipii de gen, leadership feminist, abordările patologice.

Obiective:

Combaterea prejudecă ilor privind caracterul masculin al

conceptului de leadership Prezentarea unor studii de caz care sus in combaterea

discriminării femeilor în posturile de conducere Identificarea principalelor argumente în favoarea

echilibrului de gen în conducerea organiza iilor

Bibliografie:

Alice H. Eagly and Linda L. Carli, 2007, Women and the

Labyrinth of Leadership, in Harvard Business Review, pp. 1-

11

Grint, Keith. Leadership: classical, contemporary, and

critical approaches. Oxford: Oxford University Press, 1999, pp. 199-210, pp. 211-230. Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma

Mater, pp. 51-56

Tema 6: Etica în organiza ie Conceptul de etică, pericolul obedien ei, Leadership-ul ca i concept moral, Externalită ile.

Obiective:

Relevarea caracterului dual al leadership-ului (rău/bun). Aten ionarea asupra pericolelor pe care un lider puternic le poate aduce în combina ie cu un grad mare de obedien ă din partea angaja ilor. Aten ionarea

Bibliografie:

Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 41-53

5

Milgram Stanley, 1973, The Perils of Obedience, Harper’s

Magazine.

Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp 281-

328

Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma

Mater, pp. 57-64

Tema 7: Managementul conflictelor Perspectivele asupra conflictului, cauze ale conflictelor, stiluri de abordare a conflictului, rezultatele posibile ale conflictelor.

Obiective:

Identificarea principalelor cauze ale conflictelor în

organiza ie Dobândirea unor competen e de identificare a stilurilor de

abordare a conflictelor în func ie de situa ie. În elegerea strategiilor de abordare a conflictelor i a

rezultatelor posibile

Bibliografie:

Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual

de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 195-214 Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership

and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp. 230-241 Stegaroiu, D.C., Sofica, A. 2005, Psihologie Organizaţională, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 246-254

Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 66-76

Tema 8: Managementul schimbării Cauze ale schimbării, dinamica mediului, tipuri de schimbare, rezistenţa la schimbare, tehnici de depăşire a rezistenţei la schimbare.

Obiective:

În elegerea dinamicii mediului i a rezisten ei la

schimbare Identificarea principalelor tipuri de rezisten ă la schimbare

i a tehnicilor corespondente de depă ire a acesteia. Ini ierea unor abilită i de planificare a schimbării la nivel

organiza ional

Bibliografie:

Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de

6

leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, 2004, pp. 331-339, pp. 363-376 Bennis Waren and Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., 1999, pp. 93-110 Robert H. Woods and Judy Z. King, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, 1996., pp 329-363. Stegaroiu, D.C., Sofica, A., „Psihologie Organizaţională”, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005. pp. 255-267 Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 77-89

Mater, Cluj-Napoca, 2005. pp. 255-267 Sofic ă Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater,
Mater, Cluj-Napoca, 2005. pp. 255-267 Sofic ă Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater,
Mater, Cluj-Napoca, 2005. pp. 255-267 Sofic ă Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater,

Tema 9: Comunicare i persuasiune Comunicare şi informare, arc de distorsiune, ascultare activă, comunicarea în grupuri, comunicare nonverbală, piedici în comunicare

Obiective:

Achizi ionarea de noi concepte utile în în elegerea

comunicării În elegerea diferen a dintre comunicare i persuasiune

Dezvoltarea unor abilită i de ascultare activă

Ini ierea unor abilită i de evitare a piedicilor în

comunicare.

Bibliografie:

Cialdini Robert, 2001, Harnessing the Science of Persuasion, in Harvard Business Review, pp. 70-80.

Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual

de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 91-115, pp. 141-156 Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru

preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 113-

147

Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma

Mater, pp. 90-106

Tema 10: Instruirea i dezvoltarea angaja ilor Învăţarea la adulţi (andragogia), ciclul învăţării experienţiale, rolul liderului în instruirea angajaţilor: antrenor, instructor, mentor; stiluri de învăţare, tehnici de instruire

Obiective:

Definirea conceptului de învă are la adul i

Ini ierea unor abilită i de încorporare a învă ării experien iale în etapele de instruire

7

Ini ierea unor abilită i de identificare a stilurilor de

învă are i de adaptare a tehnicilor de instruire la acestea. Schimbarea prejudecă ilor legate de rolul liderului în instruirea angaja ilor

Bibliografie:

Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual

de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 233-253 Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru

preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 189-

207

Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma

Mater, pp. 107-121

Tema 11: Dezvoltarea culturii organiza ionale Forme de manifestare a culturii organizaţionale, tipuri de cultură organizaţională, reţeaua cultural

Obiective:

Conturarea principalelor forme de manifestare a culturii

organiza ionale Ini ierea unor abilită i de încadrare a unor

organiza ionale în principalele tipologii de cultură prezentate În elegerea conceptului de re ea culturală.

Bibliografie:

Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual

de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 289-309 Stegaroiu, D.C., Sofica, A., 2005, „Psihologie

Organizaţională”, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 235-245 Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 123-133

Tema 12: Construirea echipei Grup sau echipă, etapele formării unei echipe, funcţiile unei echipe, rolurile într-o echipă

Obiective:

Identificarea diferen elor dintre grup i echipă

Dezvoltarea abilită ii de a forma o echipă utilizând

informa ii conexe legate de etapele formării i rolurile în echipă Bibliografie:

Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 269-279

8

Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership

and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp 241-281 Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 134-147

Tema 13: Stimularea creativită ii Gândirea laterală versus gândirea verticală, etapele procesului creativ, caracteristicile persoanelor creative, tipuri de creativitate, tehnici de stimulare a creativităţii.

Obiective:

Identificarea diferen elor dintre gândirea verticală i

gândirea laterală conform modelului De Bono. Dezvoltarea abilită ilor de identificare a persoanelor

creative i de stimulare a creativită ii acestora Prezentarea unor exemple de succes care să motiveze promovarea creativită ii

Bibliografie:

Catmul Ed, 2008, How Pixar Foster Collective Creativity, in

113-197

Harvard Business Review, September 2008, pp. 64-72. Peters, Tom and Austin, Nancy. 1986, A Passion for

Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana; pp.

Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 148-163

Tema 14: Viitorul leadership-ului Noi provocări, abilităţile necesare, fluctuaţia stilurilor, principalele tendinţe.

Obiective:

Anticiparea creativă a viitoarelor curente privind leadership-ul

Bibliografie:

Frances Hesselbein and Marshal Goldsmith, 1996, Leader of

the Future, The Drucker Foundation Future Series, pp. 3-88. Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership

and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp 3-28 Sofică Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 164-169

La sfârşitul cursului studenţii trebuie sa îşi fi însuşit şi deprins:

9

Conceptele de bază care permite extinderea cunoa terii legate de leadership

O perspectivă istorică asupra conceptului de leadership

Tehnici de îmbunătă ire a performan ei liderilor (evaluarea stilului de leadership, a tehnicilor de abordare a conflictului, stimularea creativită ii etc.)

Atitudini etice legate de procesul de conducere a organiza iilor i de impactul lor asupra mediului extern

Abilită i de a forma i dezvolta o echipă adaptată pentru fiecare proiect în parte.

Parcurgerea acestui curs presupune 4 întâlniri faţă în faţă, studiu individual şi activităţi aplicative. Metodele de instruire urmăresc atingerea obiectivelor specificate: transmiterea informaţiilor de specialitate (lecturile, prelegerile, prezentările) şi influenţarea unor atitudini specifice (studii de caz, demonstraţii, experimente sociale, discuţii de grup) şi iniţierea unor abilităţi (joc de rol, simulare, aplicarea unor chestionare).

În cadrul întâlnirilor, accentul va fi pus pe iniţierea unor abilităţi specifice (identificarea stilului sau stilurilor de leadership în situaţii concrete; identificarea stilurilor de învăţare şi coroborarea lor cu tehnicile de instruire; folosirea unor tehnici de stimulare a creativităţii individuale sau de grup; construirea echipei pe baza teoriei rolurilor; folosirea unei strategii de negociere în funcţie de stiluri de abordare a conflictelor şi de coordonatele contextuale etc.)

Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, timpul şi modalitatea de parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în cadrul suportului de curs în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul.

III. Bibliografie opţională

1. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, (2004) Primal Leadership, Harvard Business School Press.

2. Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard, (1996), The Leader of the Future, Jossey Bass.

3. Grint, Keith, (1999) Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press, (pp. 1-26, pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292)

4. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, (2004) Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS (capitolele: 1,2, 4, 6, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 18, 19)

5. Peter L. Wright & David S. Taylor, (1984) Improving Leadership Performance, Prentice Hall International Inc.

10

6.

Peters, Tom and Austin, Nancy, (1986) A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana.

7. Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association.

8. Sofică Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura Alma Mater.

IV. Planificarea testelor intermediare

Numărul

proiectelor

Termenul de

predare

Tema proiectului

1

Profilul unui lider din domeniul afacerilor

(grila de evaluare a eseului va fi detaliată în cadrul primei întâlniri i va fi postată pe portalul ID)

Proiectul trebuie predat la data sus inerii examenului din sesiune

V. Modul de evaluare

Componenta Proiect (grup 3-6 studen i) Examen TOTAL Stabilirea notei finale Ponderea 40% 60% 100%

Componenta

Proiect (grup 3-6 studen i)

Examen

TOTAL

Stabilirea notei finale

Stabilirea notei finale

Ponderea

40%

60%

100%

Punctaj maxim

corespunzător

4

6

10

Proiectul va fi realizat în grupuri de 3-6 studen i. Tema proiectului este ” Profilul unui lider din domeniul afacerilor”. Grila de evaluare a eseului va fi detaliată în cadrul primei întâlniri i va fi postată pe portalul ID. Această grilă va con ine detalii despre: procesul recomandat pentru întocmirea proiectului, structura proiectului, formatul proiectului i criteriile de evaluare. Termenul limită de predare este data stabilită pentru examenul din sesiunea februarie. Depăşirea termenului limită anunţat duce la pierderea punctajului alocat (4 puncte din nota finală).

Examenul din sesiune cuprinde: întrebări tip grilă (accent pe memorie), întrebări deschise (accent pe exprimarea scrisă) i studii de caz sau exerci ii (accent pe partea practică). O serie de exemple vor fi prezentare în cadrul seminarului pentru în elegerea sistemului de evaluare cu ajutorul testului. Există două date de examinare în sesiune – studentul trebuie să aleagă una dintre ele. Programarea

11

examenelor se va face înainte de sesiunea din februarie i poate fi consultată pe website-ul facultă ii la sec iunea avizier on-line:

http://www.tbs.ubbcluj.ro/noutati.html

Rezultatele obţinute la această disciplină se vor comunica atât faţă în faţă (la o dată stabilită de comun acord), cât şi prin afişarea notelor la avizier. Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de sau a tutorilor stabilind o întâlnire pe e-mail.

VI.

Detalii

excepţionale

organizatorice,

gestionarea

situaţiilor

prezenţă obligatorie la cursuri şi seminarii precum şi la testele de pe parcurs;

legătură permanentă prin Internet şi consultaţii la catedră;

plagiatul la un test intermediar sau la examenul final se sancţionează prin pierderea testului sau după caz a examenului;

contestaţiile se rezolvă prin recorectarea lucrării împreună cu cel ce face contestaţia.

12

CUPRINS

Modulul I

CONCEPTE INTRODUCTIVE, PERSPECTIVE ALE ORGANIZAŢIEI

ŞI EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE LEADERSHIP

Unitatea 1: Concepte introductive

Unitatea 2: Perspective ale organizaţiei

Unitatea 3: Evoluţia conceptului de leadership

Modulul II

TIPURI DE LEADERSHIP. FEMINISM ŞI LEADERSHIP. ETICA ÎN ORGANIZAŢIE

Unitatea 4: Tipuri de leadership

Unitatea 5: Feminism şi leadership

Unitatea 6: Etica în organizaţie

Modulul III

ABILITĂŢI ALE LIDERULUI I.

Unitatea 7: Managementul conflictelor

Unitatea 8: Managementul schimbării

Unitatea 9: Comunicarea

Unitatea 10: Instruirea sau dezvoltarea angajaţilor

Modulul IV

ABILITĂŢI ALE LIDERULUI II. VIITORUL LEADERSHIP-ULUI.

Unitatea 11: Dezvoltarea culturii organizaţionale

Unitatea 12: Construirea echipei

Unitatea 13: Stimularea creativităţii

Unitatea 14: Tendinţe viitoare ale leadership-ului

13

Unitatea 1 Concepte introductive Sinteza

Fie că este vorba despre o definiţie, fie că este vorba despre o explicaţie sau despre o metaforă, informaţiile la adresa leadership-ului culese astfel pot fi aranjate şi rearanjate în nenumărate modele fundamentate, folosind nenumărate argumente. Din acest considerent este utilă construirea, individual, de către fiecare student, a unei hărţi conceptuale care să marcheze aspectele cheie care delimitează graniţele acestui fenomen organizaţional. Pe lângă aspectele cheie ale conceptului de leadership, care au un grad mai ridicat de stabilitate (ex: tipuri de leadership, stiluri de abordare a conflictului, cultura organizaţională etc.), este importantă şi identificarea relaţiilor dintre acestea.

Pentru fiecare concept există o serie de noţiuni cu care intră în relaţie; sunt noţiuni interdependente, înrudite, care nu pot fi explicate unele fără altele. Aceste noţiuni au rol de puncte de reper în înţelegerea conceptului central, permiţând în timp, pe măsură ce conceptul este aprofundat, să se contureze o hartă conceptuală (Figura 1), o schemă logică. Înţelegerea şi studiul sunt facilitate cu cât harta conceptuală este mai extinsă, iar detaliile sunt mai bine gândite. Harta nu este neapărat fixă, noţiunile fiind de multe ori repoziţionate în funcţie de noi cunoştinţe sau de curentul dominant academic, profesional sau social.

Dacă facem un inventar al câtorva definiţii, luate aleator atât din literatura de specialitate (Tabelul 1), cât i din citate celebre (Tabelul 2), observăm câteva aspecte cheie: a) există anumite două părţi implicate – un lider şi alte persoane; b) avem un raport social – liderul doreşte ca ceilalţi să facă ceva; c) tehnicile folosite de lider pot varia – de la a da ordine la a inspira sau

delega; d) liderul are anumite trăsături

continua. Punând cap la cap piesele ”puzzle-ului”, urmărind conexiunile, o imagine de ansamblu începe să se contureze.

iar lanţul inferenţelor poate

14

Figura 1 Harta conceptuală leadership
Figura 1
Harta conceptuală leadership
Tabelul 1 Defini ii leadership – literatura de specialitate 1. Leadership-ul înseamnă viziune, încurajare,
Tabelul 1
Defini ii leadership – literatura de specialitate
1. Leadership-ul înseamnă viziune, încurajare, entuziasm, dragoste,
energie, pasiune, obsesie, consecvenţă, utilizarea simbolurilor, a fi atent
la priorităţile altora, dramă adevărată (cauzată şi de management),
crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbări eficiente prin
organizaţie şi încă o grămadă de alte lucruri” (Tom Peters & Nancy
Austin. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London:
Fontana; 1986. p. 5-6).
2. “Leadership-ul este o interacţiune între doi sau mai mulţi membri ai
unui grup, grup care adesea implică o structurare sau o restructurare a
situaţiei, percepţiilor şi aşteptărilor membrilor… Leadership-ul apare
când unul dintre membrii grupului modifică gradul de motivare sau
competenţele celorlalţi în grup. Oricare membru al grupului poate
prezenta într-o anume măsură caracteristici ale leadership-ului…”
(Bass, B. Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. New York: The
Free Press. 1990. p. 19-20).
3. “Considerăm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influenţează
comportamentul, credinţele şi sentimentele membrilor grupului într-o
direcţie intenţionată” (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving
Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd;
1984. p. 2).

15

4. “Leadership-ul este o relaţie reciprocă între cei care aleg să conducă şi cei care
4. “Leadership-ul este o relaţie reciprocă între cei care aleg să conducă şi
cei care aleg să îi urmeze” (James Kouzes and Barry Posner.
Credibility: How leaders Gain it and Lose it – Why People Demand it.
Jossey-Bass. March 1997)
5. Leadership-ul este un set de abilităţi, comportamente şi practici reglate
cu precizie, care pot fi învăţate indiferent dacă persoana în cauză este
sau nu într-o poziţie managerială.” (David Turner. Liberating
Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The Industrial
Society. 1998).
6. “Definiţia pe care o dau unui leader… este un om care îi poate
convinge pe ceilalţi să facă ceea ce nu doresc să facă, sau ceea ce le e
lene să facă.” (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de Planul
More).
7. “Un leader are abilitatea de a face oamenii să fie mulţumiţi cu ceea ce
fac şi ajută oamenii să simtă că munca lor ajută la atingerea scopului pe
termen lung pe care îl are organizaţia. Un leader provoacă angajaţii să
treacă de nivelul de bază de eficienţă şi să încerce să atingă potenţialul
lor maxim; se străduiesc să obţină ceea ce este mai bun de la angajaţi.
Un leader este cel care recunoaşte realizările, succesele şi
recompensează persoanele în cauză cum se cuvine. Una dintre cele mai
importante trăsături ale leaderului este că tratează greşelile ca
experienţe de învăţare.” (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership
practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998).
8. Leadership-ul constă în crearea unei zone în care oamenii îşi
aprofundează continuu înţelegerea realităţii şi devin mai capabili să
descifreze lumea. În ultimă instanţă leadership-ul constă în a crea noi
realităţi” (Peter Senge, Preşedintele Societăţii Învăţării Organizaţionale,
în introducerea cărţii “Synchronicity: the Inner Path of Leadership”, de
Joseph Jaworski)
9. Liderul este o rezultantă a tendinţei patologice a oamenilor de a-şi
detesta propria persoană şi de a idealiza „marile personalităţi”,
considerând că doar o mică parte sunt suficient de buni pentru a
exercita iniţiativa. Se creează social ideea absurdă că am avea nevoie
de aceştia. (Gary Gemmil and Judith Oakley, în Keith Grint, 1997)

16

Tabelul 2 Leadership – citate celebre
Tabelul 2
Leadership – citate celebre
Tabelul 2 Leadership – citate celebre Pe de o parte, fiecare persoan ă trebuie s ă

Pe de o parte, fiecare persoană trebuie să-şi construiască propria hartă conceptuală a leadership-ului, pe de altă parte însă există anumite hărţi care statuează oficial ce ar trebui să înţelegem prin leadership, care sunt luate drept model de la anumiţi actori sociali văzuţi ca având o autoritate academică sau o experien ă vastă. Are loc un proces de „construcţie socială oficialăa conceptului de leadership, iar rolul principal în acest proces îl au: reprezentanţi mass-media, profesori, instructori, lideri, cercetători, legiuitori etc. (Figura 2)

Figura 2 Construc ia socială a conceptului de leadership
Figura 2
Construc ia socială a conceptului de leadership

17

Cum însă balanţa de putere a acestor actori, sau mediul în care operează se schimbă, şi ideea de leadership se schimbă de-a lungul timpului. Ceva însemna în România, în urmă cu 20 de ani, „a conduce”, ceva înseamnă acum şi altceva va însemna peste 20 de ani. În ideea de mai sus, se percepe semnificaţia ataşată următorilor termeni: şef, manager şi lider. În ultima vreme, principala diferen ă conceptuală legată de raportul dintre cel care conduce şi cei care sunt conduşi este vizibilă în dihotomia manager versus lider (Tabelul 3).

Tabelul 3. Manager versus lider Manager Controlează riscul Este reactiv Caută si apoi urmează o
Tabelul 3.
Manager versus lider
Manager
Controlează riscul
Este reactiv
Caută si apoi urmează o direcţie
Impune, aplică regulile organizaţiei
Coordonează i controlează efortul
Face lucrul (sarcina) bine
Putere derivată din rolul formal
Muncă de specialitate
Specialist în aspectele tehnice
Atent la con inut
Accent pe tehnici
Succes bazat pe predictibilitate
Obiective
Planuri
Strategie de sus în jos
Accent pe rezultate imediate
Liniar ra ional, analitic
Efort i recompense individualizate
Managementul tie ce este mai bine
Succesul este succes personal
Potrivit doar pentru organiza ie
(urmăre te profitul)
Lider
Îşi asumă riscuri
Este proactiv
Furnizează ceva în care să crezi
Schimbă regulile organizaţiei
Inspiră realizările, creaţiile, rezultatele
Face ceea ce trebuie (componenta etică)
Putere derivată din rolul informal
Muncă de adaptare, modelare
Specialist în relaţiile sociale
Atent la proces
Accent pe principii
Succes bazat pe inovare i adaptare
Viziune i valori
Energie
Leadership la toate nivelurile
Accent pe rezultate pe termen lung
Intuitiv, vede în ansamblu
Efort i recompense de echipă
Doar împreună tim ce este mai bine
Succesul este succesul celorlal i
Potrivit pentru organiza ie în context
social

18

Adaptare după: Abraham Zelesnik, 1977; Taffinder, Paul, 2006. p 7; Grint Keith, 1997, p. 6,7,12;
Adaptare după: Abraham Zelesnik, 1977; Taffinder, Paul, 2006. p 7; Grint Keith, 1997, p.
6,7,12; Hunter, James C, 2004, p. 31; Klat, Bruce and Hiebert, Murray, 2001.

De asemenea, este utilă şi diferenţierea lider şi non-lider făcută de către Tom Peters şi Nancy Austin în cartea „A Passion for Excelence. The Leadership Difference”, 1985 (Tabelul 4). Diferen ierea este menită să traseze orientativ grani ele conceptuale ale ideii de leadership. Într-un limbaj colocvial, ace tia prezintă ”în oglindă” comportamentul unui lider versus comportamentul unui non-lider, raportat la un context organiza ional specific. În interpretarea acestor comportamente polare este productiv să se treacă dincolo de simplele afirma ii, identificând lan ul cauzal generat de comportament.

Dacă luăm afirma iile: liderul ”vede gre elile ca oportunită i de învă are”, iar non-liderul ”vede gre elile ca ofense care trebuie pedepsite”, putem deduce că un mediu promovat de lider, în care gre eala este văzută ca oportunitate de învă are, este unul în care este stimulată creativitatea, în care libertatea de exprimare i experimentare este mare, în care asumarea responsabilită ii, delegarea i încrederea sunt la ordinea zilei. Pe de altă parte, un mediu în care non-liderul pedepse te gre eala, este un mediu rigid, lipsit de ini iativă, inhibator al creativită ii, legalist, birocratic, orientat pe respectarea regulilor i regulamentelor.

Dacă luăm afirma ia: ” tie să asculte” versus ” tie să vorbească”, observăm că, în cazul unui lider, avem un proces veritabil de comunicare, în care informa ia circulă în ambele sensuri, în care empatia, ascultarea activă i limbajul trupului sunt elemente centrale. În cazul unui non-lider avem un proces de informare, în care fluxul de informa ii circulă într-un singur sens (”de sus în jos”), în care argumentul autorită ii este suprem, empatia nu- i are locul, iar interesul pentru părerea celorlal i este minim, pozi ia de autoritate formală implicând automat o autoritate informa ională.

19

Tabelul 4 Lider versus non-lider CE FACE UN LEADER Duce apă angajaţilor Apelează la ceea
Tabelul 4
Lider versus non-lider
CE FACE UN LEADER
Duce apă angajaţilor
Apelează la ceea ce este mai bun în fiecare
persoană, deschide uşile, rezolvă problemele, dă
sfaturi şi încurajează
Se gândeşte la modalităţi de a face oamenii mai
productivi, mai focusaţi pe obiectivele companiei
şi la recompensare
Confortabil cu oamenii la locul de muncă
Nu are un loc de parcare rezervat
Conduce plimbându-se prin organizaţie
Soseşte devreme şi pleacă târziu
Discută cu toată lumea
Ştie să asculte
Simplifică atunci când este vorba de valorile
organizaţiei
Disponibil
CE FACE UN NON-LEADER
Stă în capul mesei
Invizibil, dă ordine angajaţilor şi aşteaptă
ca acestea să fie duse la îndeplinire
Corect
Modest
Încăpăţânat – confruntă problemele dificile
Persistent
Simplifică, face ca totul să pară mai simplu
Tolerant în faţa opiniilor deschise care îl
contrazic
Cunoaşte oamenii pe nume
Are convingeri puternice
Munceşte ca un câine atunci când este necesar
Are încredere în oameni
Deleagă atribuţiile importante în întregime
Petrece cât mai puţin timp cu directori din afară,
în activităţi exterioare organizaţiei
Vrea anonimitate pentru sine
Ia adesea vina asupra sa
Recunoaşte meritele altora
Dă feedback onest şi frecvent
Ştie când şi din ce motive să concedieze oamenii
„Pliveşte buruienile”
Merge acolo unde apar problemele şi ajută
Vede dezvoltarea firmei ca scop principal
Se gândeşte la câştigul personal, la statut
şi cum pare el sau ea în ochii celor din
afară
Inconfortabil cu oamenii
Are loc de parcare rezervat
Nu se plimbă prin organizaţie
Ajunge târziu şi pleacă la timp
Reţinut cu „gulerele albastre”
Ştie să vorbească
Bun în a demonstra motivul puterii sale în
toată complexitatea lui
Greu de contactat de cei de pe poziţiile
inferioare
Corect cu cei din vârf, dar îi exploatează
pe toţi ceilalţi
Arogant
Evaziv – stăpâneşte arta evitării
Persistent doar când propriile interese
sunt în joc
Complică lucrurile, le face să pară mai
dificile decât sunt în realitate
Intolerant faţă de discuţiile în
contradictoriu
Nu cunoaşte oamenii pe nume
Ezită când trebuie să se ia o decizie
Nu este dispus să facă asemenea efort
Are încredere doar în cuvintele şi
numerele de pe hârtie
Menţine decizia finală pentru sine
Petrece mult timp interacţionând cu alţi
directori din afara organizaţiei
Vrea toţi laurii pentru sine
Caută un ţap ispăşitor
Îşi arogă toate meritele şi se plânge tot
timpul că îi lipsesc oamenii buni
Informaţie merge într-o singură direcţie –
înspre biroul lui sau al ei
Se fereşte de sarcinile neplăcute
Îi place ca totul să se dezvolte să devină
mai complex
Întrerupe oamenii în mijlocul situaţiilor
de criză şi le cere să vină la el
Vede dezvoltarea organizaţiei ca un

20

Respectă toţi oamenii din organizaţie

Cunoaşte afacerea şi tipul de oameni care o fac să meargă Onest atunci când este sub presiune Caută să elimine controalele Preferă să discute faţă-în-faţă cu angajaţii în loc să trimită memorii Deschis, sincer Consecvent şi credibil în faţa echipei

produs secundar al dezvoltării personale Consideră că „gulerele albastre” şi „gulerele roz” sunt leneşe şi incompetente Nu i-a cunoscut niciodată pe cei care duc greul Improvizează, este echivoc Adoră să controleze oamenii Preferă memorii şi rapoarte de activitate

Şiret, manipulează Imprevizibil, spune ceea ce crede că angajaţii doresc să audă „Nu face niciodată greşeli”, îi acuză pe alţii, porneşte „vânători de vrăjitoare” pentru a găsi responsabili. Există manuale de proceduri Secretomanie Se pradă hârtie în planificare Caută întotdeauna în exteriorul companiei Nu îşi ţine promisiunile Birou opulent Prioritatea numărul unu este ca nimeni care îi poate ameninţa poziţia să nu se afle pe statul de plată Nefocusat, exceptând propria persoană El este prioritatea numărul 1 Vede greşelile ca ofense care trebuie pedepsite

Recunoaşte propriile greşeli şi îi consolează pe alţii atunci când şi le recunosc Nu există
Recunoaşte propriile greşeli şi îi consolează pe
alţii atunci când şi le recunosc
Nu există manuale de proceduri
Deschidere
Puţină birocraţie în planificarea activităţilor
Promovează persoanele din interior
Îşi ţine promisiunile
Birou simplu
Consideră că mai sunt cel puţin două persoane în
companie care să fie pe postul lui
Este fixat pe obiectivele şi valorile companiei
Compania este prioritatea numărul 1
Vede greşelile ca oportunitate de învăţare
Sursa: Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference.
Harper Collins Publishers. 1985

Întrebări de verificare

1. De ce considera i că este nevoie de o hartă conceptuală în în elegerea conceptului de leadership?

2. Da i o defini ie proprie a leadership-ului.

3. Da i o defini ie proprie a liderului.

4. Care sunt actorii sociali care considera i că au cea mai mare influen ă asupra a ceea ce în elegem prin leadership?

5. Care sunt principalele diferen e dintre manager i lider?

6. Da i 5 exemple de trăsături care indică un non-lider.

Bibliografie

21

1.

Abraham Zelesnik (1977), Managers and leaders: Are They Different?, in Inside the mind of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.

74-81.

2. Klat, Bruce and Hiebert, Murray (2001), The Enciclopedia of Leadership. A Practical Guide to Classical and Contemporary Leadership. Theories and Techniques, McGraw-Hill.

3. Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, editors (1996), Leader of the Future, Jossey-Bass.

4. Grint, Keith (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press.

5. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2004), Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

6. Peter L. Wright & David S. Taylor, Improving Leadership Performance, Prentice Hall International Inc, 1984.

7. Prentice W.C.H. (1961), Understanding Leadership, in Inside the mind of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.102-109.

8. Tom Peters & Nancy Austin (1985), A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper Collins Publishers.

22

Unitatea 2 Perspective ale organiza iei Sinteza

Conceptul de leadership, pentru a fi pe deplin înţeles, are nevoie de lămurirea unor concepte generale legate de mediul organizaţional: structură organizaţională, formal versus informal, paradigme ale organizaţiei, pozi ia liderului în organiza ie etc.

Structura organizaţională este unul dintre conceptele vehiculate frecvent în practica managerială. Termenul este folosit pentru a contura relaţiile ierarhice de autoritate şi comunicare dintr-o organizaţie. Adeseori, acest sistem de relaţii ia forma unor organigrame care radiografiază aceste raporturi. Dintre cele mai cunoscute tipuri de structuri organizaţionale amintim: structura de tip piramidal, structura de tip cerc şi structura matricială. Fiecare tip de structură creează un mediu favorabil unui anumit tip de leadership, astfel că cele două concepte, structura organizaţională şi leadership-ul sunt interdependente. Pentru păstrarea consecven ei, pentru construirea unei imagini coerente, un stil de leadership autoritar este asociat cu o structură piramidală, iar un stil democratic cu o structură circulară sau matricială. Putem spune că structura organiza ională este reprezentarea grafică a stilului de leadership întâlnit într-o organiza ie.

Formal versus informal reprezintă, tot în contextul structurii organizaţionale, disputa continuă dintre sistemul oficial, legal, normat şi structurat pe de o parte şi sistemul neoficial, ne-normat, dinamic şi nestructurat pe de altă parte. Aceste concepte polare ajută la explicarea termenului de lider informal (liderul care este remarcat şi urmat de către ceilalţi ca urmare a meritelor proprii, dar care nu are neapărat o poziţie de putere oficială în organizaţie) şi lider formal (liderul care este pe poziţie de autoritate, de putere, fără a obţine recunoaşterea celor pe care îi conduce şi care este urmat în virtutea regulilor şi regulamentelor). Ideal, în contextul organiza ional, este ca cele două tipuri de lider să se materializeze în aceea i persoană.

23

Conceptul de paradigmă a fost introdus în filosofia ştiinţei într-o accepţiune modernă de către istoricul ştiinţific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn paradigmele reprezintă „realizări ştiinţifice universal recunoscute, care pentru o anumită perioadă de timp furnizează probleme şi soluţii model unei comunităţi de practicieni” (Kuhn, 1996). În cazul de faţă, paradigma reprezintă modul specific în care leadership-ul este văzut, lentilele prin care este percepută şi procesată „realitatea”, delimitând modul în care are loc înţelegerea, cercetarea şi practica în domeniu pentru o anumită perioadă de timp. Este evident că trebuie să în elegem i să folosim cât mai variate dimensiuni ale realită ii numite leadership pentru a ne asigura că nu sfâr im asemeni dictonului atribuit lui Abraham Maslow: ”dacă singura unealtă de care dispui este un ciocan, vei sfâr i prin a considera că toate problemele sunt cuie”. Cu cât în elegerea noastră este mai vastă, cu atât trusa de unelte este mai dotată i, în consecin ă, capacitatea de interven ie mai mare în plan organiza ional.

O clasificare interesantă a paradigmelor organiza ionale specifice

leadership-ului este făcută de către Keith Grint (1997). În în elegerea

leadership-ului, el propune patru paradigme, patru lentile care ne ajută să

în elegem actul conducerii din diferite perspective. Acesta folose te în

stabilirea categoriilor două puncte de reper: importan a acordată

individului i importan a acordată contextului (Graficul 1).

O primă paradigmă pune accent pe trăsăturile liderului (trăsăturile liderului

sunt cele mai importante, indiferent de situa ie sau de contextul organiza ional). Dacă persoana este înzestrată cu abilită i specifice unui lider (hotărâre, carismă, persuasiune), situa ia, contextul nu mai contează, deoarece puterea furnizată de aceste abilită i este atât de mare, încât modelează situa ia. Energia creată de o astfel de persoană o ridică mai presus de situa ie. Punctul focal al acestei paradigme este recrutarea i selectarea liderilor, mai degrabă decât instruirea. Nu este o paradigmă tocmai democratică deoarece nu oricine poate fi lider; trebuie să te na ti cu

anumite abilită i, trebuie să fii menit. Avem poate o perspectivă darwinistă,

în care persoana cea mai înzestrată, cea mai puternică, supravie uie te i

ajunge în vârful ”lan ului trofic”.

24

Graficul 1 Abordări ale leadership-ului SITUAŢIE Contextul este elementul principal (anumite contexte solicită
Graficul 1
Abordări ale leadership-ului
SITUAŢIE
Contextul este elementul principal
(anumite contexte solicită anumite
tipuri de leadership). Liderul
trebuie să fie suficient de flexibil
pentru a pune în aplicare o serie de
stiluri. Accentul este pus pe analiza
situaţiei şi pe extinderea
versatilităţii liderului. Oricine poate
învăţa să fie lider.
CONSTRUCŢIE SOCIALĂ
Nu există percepţie obiectivă asupra
individului sau asupra situaţiei,
pentru că ambele nu sunt altceva
decât reconstrucţii lingvistice ale
adevărului şi nu reproduceri clare ale
acestuia. Accentul este pus pe
identificarea interpretării dominante;
procesul prin care se ajunge şi se
crede în lider, în valorile asociate lui.
CONTINGENŢĂ/SINCRONIZARE
TRĂSĂTURI
Atât trăsăturile liderului cât şi
contextul sunt importante. Stilul
individual de leadership trebuie
aliniat cu coordonatele contextuale.
Accentul este pus pe cunoaşterea de
sine şi analiza situaţiei.
Trăsăturile liderului sunt importantă,
nu contextul. Aceste trăsături se
manifestă indiferent de situaţie, fiind
moştenirea inerenta a liderului.
Accent pus pe recrutarea şi selectarea
liderilor, mai degrabă decât pe
instruire. Nu oricine poate fi lider.
neimportant
individ
important
Sursa: adaptare după Keith Grint, 1997
neimportantă
situa ie
importantă

A doua paradigmă pune accent pe sincronizarea trăsăturilor liderului cu

contextul specific în care operează (trăsăturile liderului sunt importante i

se manifestă în plenitudinea lor, doar într-un context specific, astfel că

succesul ac iunilor sale depinde de situa ie). De exemplu, o persoană reac ionează foarte bine in situa ii extreme, ce necesită reac ii rapide i decisive, dar se descurcă lamentabil în situa ii ce necesită planificare atentă, răbdare i abilită i de negociere. Abilită ile acestei persoane sunt puse în valoare în primul gen de situa ii i va fi un lider apreciat de către ceilal i din jur. Atâta vreme cât există o sincronizare între trăsăturile persoanei i contextul organiza ional, succesul este asigurat. i în acest caz, trăsăturile sunt o mo tenire inerentă a liderului i nu pot face obiectul

schimbării sau formării. Punctul focal în practică pentru cei care operează sub umbrela acestei paradigme este cunoa terea de sine i analiza situa iei existente.

25

A treia paradigmă pune accent pe context (o anumită situa ie solicită un

anumit tip de leadership, abilită i diferite). Pentru fiecare situa ie apărută este nevoie de ”unelte” diferite, astfel că persoana în cauză trebuie să fie suficient de flexibilă, suficient de versatilă să- i schimbe stilul constant. De exemplu, un lider poate fi pus diminea a în fa a unei urgen e contractuale, persoanele din jur sunt la începutul carierei, lipsite de

experien ă, astfel că într-o astfel de situa ie trebuie să adopte un stil autoritar, să delege sarcini, să dea ordine pentru a folosi cât mai bine

resursele umane de care dispune. Dar, poate în aceea i zi, după amiază, să

se confrunte cu o problemă de strategie, persoanele din jur să aibă

experien ă i să fie creative, astfel că stilul său trebuie să treacă de pe ”combat mode” (autoritar) în registrul democratic, în care abilită ile lui de ascultare activă, de moderare, de facilitare să fie vitale. În acest caz, trăsăturile personale nu mai sunt o mo tenire inerentă liderului, ele putând face obiectul schimbării sau instruirii. Este o paradigmă democratică, în care oricine poate învă a să fie lider. Punctul focal pentru această paradigmă este cre terea capacită ii de analiză a mediului i cre terea versatilită ii liderului, a bagajului de abilită i.

A patra paradigmă pune accent pe construc ia socială (nici individul, nici

contextul nu sunt importante în în elegerea leadership-ului, deoarece nu există percep ie obiectivă asupra celor două elemente). Această paradigmă de avangardă sus ine că percep ia noastră asupra individului i contextului nu este una directă; nu putem reproduce clar aceste elemente, ci doar mediat, cu ajutorul construc iilor lingvistice. Realitatea/adevărul în ce prive te leadership-ul, elementele sale, păr ile implicate etc. este rezultatul interpretărilor succesive, dar mai ales al interpretărilor actorilor dominanţi. Se construie te astfel, social, o imagine a ceea ce înseamnă să fii lider, valorile asociate acestui aspect social. Punctul focal pentru această paradigmă este identificarea interpretărilor dominante, a actorilor sociali care semnifică realitatea, care ne spun ce trebuie să credem. Este o paradigmă critică, ce pune sub semnul îndoielii ”aspectele pozitive” ale leadership-ului. Ce în elegem prin lider i leadership nu este un dat natural (precum mun ii, substan ele chimice, apa), ci un dat social, care poate fi util sau distructiv, în func ie de conota iile date, de interesele mascate de aceste concept.

26

Pozi ia liderului în contextul organiza ional este un element care furnizează informa ii indirecte despre stilul de conducere, despre raportul cu subordona ii, despre imaginea de sine pe care o are liderul etc. (Figura 3). Liderul poate fi deasupra celorlal i, indicator pentru un stil autoritar, pentru o rela ie de subordonare cu angaja ii, pentru un nivel de consultare redusă i pentru putere de decizie nelimitată etc. Liderul poate fi în fruntea celorlal i, indicator pentru un stil carismatic, inspiraţional, pentru un o rela ie bazată pe persuasiune, un nivel de consultare redus i putere de decizie mare. Liderul poate fi în mijlocul celorlal i, indicator pentru un stil democratic, o rela ie de pseudo-egalitate (liderul este nod de informa ii i este protejat de cei din jur), nivel de consultare sporit i putere de decizie limitată. Liderul poate fi unul dintre ceilal i, indicator pentru un stil delegativ, rela ie de egalitate i încredere cu subordona ii, nivel de consultare i implicare a celorlal i în luarea deciziilor foarte mare, putere de decizie limitată.

Figura 3 Pozi ia liderului în contextul organiza ional Deasupra celorlal i În fruntea celorlal
Figura 3
Pozi ia liderului în contextul organiza ional
Deasupra
celorlal i
În fruntea
celorlal i
În mijlocul
celorlal i
Unul dintre
ceilal i

27

Întrebări de verificare

1. Care este raportul dintre structura organiza ională şi stilul de leadership?

2. Ce în elege i prin ”lider informal”?

3. Care sunt cele 4 abordări/paradigme ale leadership-ului în perspectiva lui Keith Grint?

4. Care este abordarea/paradigma care permite o atitudine critică fa ă de ideea de leadership?

5. Ce în elege i prin pozi ia liderului în context organiza ional?

Bibliografie

1. Cole G.A. (1995), Organizational Behavior, DP Publications Ltd.

2. Luthans, Fred (1977), Organizational Behavior, McGrawHill Series in Management.

3. Johns, Gary (1998), Comportament organiza ional, Editura Economică.

4. Grint, Keith (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press.

5. Katz, Daniel and Kahn, Robert L. (1966), The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, Inc.

6. Kuhn, Thomas (1996),The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The University of Chicago Press.

7. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004), Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

28

Unitatea 3 Evoluţia conceptului de leadership Sinteza

Unitatea î i propune să furnizeze câteva repere temporale pentru evolu ia conceptului de leadership. Salturile în timp (Platon i Sun Tzu secolul V î.e.n.; Machiavelli secolul XV e.n.; Iain Pears i Manfred F.R. Kets de Vries – contemporani), ne permit să remarcăm faptul că fiecare dintre autori, inevitabil, poartă amprenta timpului lor, a formării de care au avut parte, a informa iei i experien ei la care au avut acces.

Ideea de lider este asociată de către autorii clasici domeniului militar şi politic, deoarece mediul în care ace tia au existat era caracterizat de numeroase conflicte politice i militare. Treptat, pe măsură ce mediul economic permite structurarea unor resurse vaste, ideea de lider îşi face treptat loc şi în domeniul afacerilor.

Profil autor 1 Platon născut între 428 şi 427 î.e.n Platon (filosof, matematician, poet), născut
Profil autor 1
Platon
născut între 428 şi 427 î.e.n
Platon (filosof, matematician, poet), născut lângă Atena
într-o familie bogată i activă politic. Numele real al
acestuia era Aristocles, iar “Platon” este porecla lui care
înseamnă frunte/ figură lată (trăsătură fizică), sau
elocvenţă (vorbe argumentate).
”Republica” este prima lucrare ce încearcă modelarea
unei teorii sistematice referitoare la conducere şi
leadership.
Puncte de reper: fost soldat în armata Ateniană; membru
în Consiliul celor 500 (unul dintre primele organisme
legiuitoare “democratice” – 10 triburi din Atena alegeau
50 de membrii); călător până la vârsta de 40 de ani
(Italia, Egipt, Africa).

Prima lucrare care încearcă modelarea unei teorii sistematice referitoare la conducere şi implicit la leadership este „Republica”, opera lui Platon (428 î.e.n) şi apare în Atena. Acesta vede în filosofi persoanele care întrupează

29

valorile necesare unui lider adevărat: comportament etic, înţelegerea adevărului, a justi iei i moralei, expertiză în a conduce. Întreaga societate, susţine Platon, ar trebui să fie construită pentru a-i proteja, astfel:

filosofii sunt conducătorii, armata protejează societatea şi populaţia este

implicată în procesul economic (excepţie sclavii, străinii şi femeile majoritatea popula iei Ateniene).

adică

Alegerea liderilor era un proces destul de avansat deoarece ace tia trebuiau să demonstreze calită ile lor. Mai mult, Platon considera că se poate instrui o persoană să fie lider, iar legat de această temă face distincţie între competenţele superficiale (a vorbi în public), si alte competenţe profunde (construite cu ajutorul filosofiei). La acestea se adaugă şi competenţele tehnice, politice: ”Liderul nu trebuie doar să asigure pacea pe corabie, dar să ştie încotro trebuie să navigheze şi cum”. În balan ă, dincolo de promovarea filosofilor ca poten iali lideri, Platon este con tient de vremurile tulburi în care trăie te i îi aten ionează pe ace tia asupra pericolului căruia se expun dacă se implică în via a politică. El consideră că uneori este bine să pleci capul pentru a nu pă i la fel ca Socrate, executat pentru că a îndemnat tinerii la revoltă.

Coruperea liderilor este un alt subiect atins de Platon i apare când o persoană care prezintă caracteristicile unui lider (curaj, auto-disciplină, abordare filosofică), are parte de lucrurile bune ale vieţii (aspect fizic plăcut, putere fizică, cunoştinţe etc) i urmăreşte să facă pe plac mulţimii. Dacă sunt întrunite aceste trei condi ii, consecinţele sunt fatale, aten ionează autorul.

Mul imea, adică cei condu i, era văzută ca un “animal mare şi periculos”. Doar căpitanul corabiei (metaforă veche) este demn de încredere. Echipajul, fără un expert, poate fi uşor corupt şi va alege un impostor pe baza popularităţii, nu pe baza competenţelor de navigare. Femeile, străinii i sclavii nu erau considera i ”cetă eni”, deci nu puteau ocupa nici o pozi ie publică i nu influen au în nici un fel procesul de conducere.

30

Profil autor 2 Sun Tzu 544 – 496 î.e.n Sun Tzu înseamnă în traducere Maestrul
Profil autor 2
Sun Tzu
544 – 496 î.e.n
Sun Tzu înseamnă în traducere Maestrul Militar. Născut
într-o familie de aristocra i din China, fără terenuri sau
avere deoarece acestea au fost pierdute de înaintaşii săi.
Majoritatea celor din categoria lui au devenit “învăţaţi
ambulanţi”. China se afla într-un război civil între
diferite regate care urmăreau să preia puterea. În
consecin ă, a devenit mercenar, fiind unul dintre
primii consultanţi militari. A fost angajat de către regele
Helü al statului Wu, stat considerat un stat semi-barbar,
dar care în scurt timp a devenit cel mai puternic stat
după campaniile de cucerire iniţiate cu ajutorul lui Sun
Tzu. Sfârşit aparent tragic pentru Sun Tzu deoarece
acesta a dispărut dintr-o dată, atunci când regele Helü a
reuşit să cucerească mult doritul stat Chu, principalul
competitor pe scena politică i militară.
”Sun Tzu” este opera sa, dar nu a fost redactată de către
maestru ci de către ”studen i” i admiratori. Sun Tzu
este titlul operei, deoarece căr ile nu aveau un titlu în
acea vreme - tot ce scria un autor dobândea numele
acestuia. Titlul de ”Arta Războiului” a apărut odată cu
introducerea căr ii în Europa.

În aceeaşi perioadă cu Platon, de cealaltă parte a globului Sun Tzu (544 – 496 î.e.n) în Arta Războiului, stabileşte un set de strategii necesare unui lider militar. Filosofia acestuia nu susţine războiul, ci dezvoltă strategii de a-l evita sau de a-i pune capăt cât mai repede. Atunci când nu mai există opţiuni, violenţa trebuie folosită cu minimum efort, dar cu efect maxim şi cu cât mai puţine pierderi pentru adversar. În această idee, concepe niveluri graduale de violenţă, încorporate într-o strategie unitară: evitarea - prima strategie, violenţa - ultima. Primul pas trebuie să fie dejucarea intrigilor ţesute de către duşmani, apoi, dacă nu funcţionează, distrugerea alianţelor încheiate de către acesta. Dacă nici acest nivel nu funcţionează, este recomandată atacarea inamicului, iar ultimul nivel combativ recomandat este asediul.

31

În ce prive te onoarea, Sun Tzu recomandă, contrar a teptărilor: “nu produce pierderi masive adversarului”. Dacă nu poţi elimina de tot adversarul, rişti să se răzbune. Într-o bătălie trebuie lăsat un “pod de aur”, o poartă pentru adversari să se retragă onorabil. Pe de altă parte, atunci când o armată este încercuită şi se iveşte posibilitatea de retragere, liderul trebuie să închidă oportunitatea, pentru ca luptătorii să se gândească la lupta până la moarte (menire comună). Rolul liderului este major, el este elementul central care poate aduce victoria sau înfrângerea: “Responsabilitatea pentru jertfa marţială a unei armate de un milion de oameni stă în mâinile unui

singur om. El poate declanşa spiritele

32

Transferul acestor principii antice în domeniul afacerilor este uşor de anticipat deoarece reprezentau trucuri prin care ajutau la depă irea adversarilor fără a fi necesară confruntarea efectivă), iar acest pas a fost realizat de către Donald G. Krause în 1995 în cartea Arta războiului pentru directori: cuno tin e străvechi pentru profesioni tii de astăzi, ("The Art of War for Executives: Ancient Knowledge for Today's Business Professional." New York: Berkley Publishing Group, 1995). Sfaturile în jurul cărora se coagulează cartea sunt: învaţă să lupţi, luptă corect, aşteaptă- te la ce este mai rău, arde podurile, uneşte, arată calea, cunoaşte faptele, ştigă ziua, fă mai bine de fiecare dată, ţine-i în ceaţă. A fost urmat de o serie de al i autori care au construit pe Arta războiului: Sunzi; Michaelson, Gerald. "Sun Tzu: The Art of War for Managers; 50 Strategic Rules." Avon, MA: OH: Adams Media, 2001; McNeilly, Mark. "Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. New York: Oxford University Press, 1996. Gary Gagliardi, ”Sun Tzu's The Art of War: Plus, The Art of Management”, Seattle: Clearbridge Publishing, 2003.

of Management” , Seattle: Clearbridge Publishing, 2003. Profil autor 3 Nicollo Machiavelli 3 Mai, 1469 –
of Management” , Seattle: Clearbridge Publishing, 2003. Profil autor 3 Nicollo Machiavelli 3 Mai, 1469 –
of Management” , Seattle: Clearbridge Publishing, 2003. Profil autor 3 Nicollo Machiavelli 3 Mai, 1469 –
of Management” , Seattle: Clearbridge Publishing, 2003. Profil autor 3 Nicollo Machiavelli 3 Mai, 1469 –
Profil autor 3 Nicollo Machiavelli 3 Mai, 1469 – 21 iulie, 1527
Profil autor 3
Nicollo Machiavelli
3 Mai, 1469 – 21 iulie, 1527
, Seattle: Clearbridge Publishing, 2003. Profil autor 3 Nicollo Machiavelli 3 Mai, 1469 – 21 iulie,

33

Dintre ocupa iile lui amintim: diplomat (post ocupat la vârsta de 29 de ani fără
Dintre ocupa iile lui amintim: diplomat (post ocupat
la vârsta de 29 de ani
fără să mai fi avut o slujbă şi
fără să facă ucenicie!!!); şeful miliţiei Florentine timp
de 3 ani, filosof politic realist, muzician, poet şi
dramaturg.
“Il principe” este principala lucrare pentru care este
cunoscut. Imaginea Principelui este Cesare Borgia,
un general şi om politic care şi-a extins teritoriile din
centrul Italiei cu îndrăzneală, fermitate, încredere în
sine şi cruzime.

Nicollo Machiavelli este poate cel mai controversat autor în domeniu. În jurul anului 1500 el scrie Il principe, lucrare în care atrage atenţia asupra ineficienţei acţiunii morale, etice, într-o lume imorală. Atitudinea lui este un atac la adresa pacifiştilor într-o lume a războiului, arătând că dacă adversarul nu respectă regulile jocului, e imposibil să te a tep i să tigi (Keith Grint, 1997). Scopul nu justifică folosirea oricăror mijloace, ci doar un scop bun justifică folosirea oricăror mijloace. Machiavelli nu a răspuns însă la întrebarea ”Cine i în func ie de ce criterii stabile te care este scopul bun?”.

Il principe este o lucrare pragmatică care nu îndeamn