Universitatea Constantin Brncoveanu Piteti Facultatea de Management Marketing in Afaceri Economice

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Oana Costache Managementul afacerilor Master I, grupa 111

Brila -

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat in contextul Managementului General. Astfel, in literatura de specialitate, aparuta pana in prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relatiile, raportul, incepand cu recrutarea, selectia, incadrarea, perfectionarea si stimularea pe tot parcursul angajarii si terminand cu incetarea activitatii. DEFINIREA RESURSELOR UMANE Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca. Aceasta definitie corespunde sistemului om-solicitari, unde omul ocupa locul central, fiind nevoit sa raspunda solicitarilor tuturor factorilor.

Con i ii d te n h ice

Me iu d m n d l e uc

Motivaia p n mn e tru u c

OMUL

Pre p ocu ri p rson le e a

Re n laiile cole ctivu d l e mn u c

Fig. 1.1 Sistemul om - solicitari

Al fa i ctori

Omul e masura tuturor lucrurilor, afirma filosoful grec Pretoqoras, ceea ce inseamna ca omul e capabil sa integreze orice solicitari prezente sau viitoare avand ca tinta

omul, care trebuie sa le faca. Esential e efortul potrivit caruia, actiunea simultana a acestor factori si capacitatea organismului omenesc trebuie sa realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflecta in balanta energetica a organismului fiecarui om. Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizatie care isi aduc o importanta contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta contributie este reperezentata de productivitatea pe care o au in posturile pe care le detin. Expresia resurse umane inadecvate se refera la membrii organizatiei care nu-si aduc o contributie valoroasa la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintrun motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o presteaza. Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizatie care isi aduc o importanta contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Productivitatea in toate organizatiile este influentata de modul in care interactioneaza si se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregatirea, varsta, experienta la locul de munca si nivelul de educatie formala joaca un rol in stabilirea compatibilitatii persoanei cu o anumita organizatie. Desi procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizatie este un proces antrenant si oarecum subiectiv, urmatoarea sectiune ofera informatii despre cum putem sa sporim succesul acestui proces.

Evolutia conceptului de Resurse Umane

Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru toti managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizatiei. Aceasta responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele, desi managerii trebuie sa faca acest lucru. Pe langa toate acestea, e o investitie: a da oamenilor puterea pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace.

In acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea ca pentru a reusi in lumea afacerilor in anii 90, trebuie sa te gandesti tot timpul cum poti face fiecare persoana mai folositoare, mai valoroasa. Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia. Consultantii si managerii sustin ca oamenii constituie bunul cel mai de pret al unei organizatii. Astfel, in functie de scopul urmarit, managementul general s-a divizat intro multitudine de domenii specializate, in randul carora se inscrie si managementul resurselor umane. Succesul unei organizatii e determinat si de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea si mentinerea celor mai stralucite talente, care sa realizeze cele mai dificile sarcini cu acelasi entuziasm cu car le realizeaza pe cele usoare. Primele mentiuni ce fac trimitere la importanta Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aparut la confluenta cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, stiintelor juridice, cercetarilor operationale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personalitati cu rezonanta in pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunastarea angajatilor ce depinde de indeplinirea viguroasa a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al scolii relatiilor umane. In 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaza conform piramidei trebuintelorsau scarii lui Maslow, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, in anii60, s-a preocupat de pregatirea managerilor ca pentru lupta (fivefighters). Tot acum apare si se dezvolta miscarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor 60 apare si se cristalizeaza conceptul de Managementul personalului, care e un rezultat al diferitelor abordari, cum ar fi Welfare & Services, training si negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing. Al doilea val e cuprins intre 1965-1985, iar abordarile se centreaza in jurul a doi poli: unul hard, adica tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft,

accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordari conceptuale caracterizate in noua abordare a personalului. Perioada 1985-2000 se concentreaza pe dezvoltarea conceptelor scolii culturale, reprezentata de A. Athos, R Pascale, preocupati de descifrarea The Art of Japanesse Management. Un grup de cercetatori din scoala McKinsey a determinat factorii ce influenteaza managementul organizatiei, concretizati in teoria celor 7 S: strategie, structura, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigura o abordare noua asupra elementelor constitutive ale organizatiei: cei trei hard (structura, sistem, strategie) si cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). Arta de a realiza cea mai adecvata potrivire e mixtul dintre hard si soft, tangibil si intangibil devine un scop al organizatiilor ce doresc sa realizeze excelenta in domeniul de activitate ales. In ceea ce priveste a treia etapa, aceasta are deja conturata o acceptiune la care ne raliem, Managementul culturii si al transformarii, cizelarii resurselor umane. Cei trei piloni de sustinere, in acceptiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-si propune stabilirea unui plan si a tintelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor intr-o politica de personal; Dezvoltarea Resurselor Umane.

ETAPELE PROCESULUI DE ASIGURARE A RESURSELOR UMANE Pentru asigurarea resurselor umane care sa acopere atat posturile manageriale, cat si pe cele de executie, managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape secventiale: 1. Recrutare. 2. Selectie. 3. Pregatire. 4. Evaluarea performantelor. Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umane

Psihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit n organizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselor de munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteia n orientarea i selecia personal. activitatea umana; personalitatea si temperamentul- latura dinamico-energetic a personalitii si edificiu central al psihismului uman; aptitudinile- latura instrumental operaional a personalitii; caracterul. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. 1.NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte: identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante; identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.

Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare 2.FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARII

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi: conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata; capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum simodelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale; cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura; sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; obiective organizationale; cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare; politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; criteriile politice, etnice sau de alta natura; cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante; situatia economico-financiara a organizatiei;

 alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.

3.PARTICULARITATILE PROCESULUI DE RECRUTARE Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. 4.STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); 10

 realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia; eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei 5.SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

Selectia resurselor umane

1.Definire si caracteristici Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare intre cerintele unei functii si capacitatile fizice si psiho intelectuale ale candidatului sectionat. Angajatii incapabili de a realiza cantitatea si calitatea muncii asteptate pot costa organizatia multi bani, timp si imagine. Cu alte cuvinte, selectia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care consta in alegerea, potrivita anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selectie urmeaza logic dupa analiza posturilor, planificarea personalului, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de mare de

11

potentiali candidati, dintre care vor fi alesi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selectia profesionala nu inseamna alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologica, atenta in baza careia se poate realiza o repartitie stiintifica a personalului la diverse locuri de munca, conforme cu aptitudinile si pregatirile fiecarui individ. Astfel, prin selectie se pun in evidenta calitatile sau prezenta / absenta unor contradictii profesionale, si in baza rezultatelor obtinute, cel in cauza este orientat spre locul de munca in care se preconizeaza ca va da un randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfacut de ceea ce face. In anumite situatii, psihologilor li se solicita sa efectueze o selectie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dupa o perioada de timp se constata ca cei selectionati nu dau satisfactie fiind declarati ca incompatibili activitatii pe care o desfasoara. Acesta este efectul conceptiei potrivit careia, o persoana daca a fost selectionata va fi si eficienta profesional. 2. Metode de selectie Selectia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode: empirice si stiintifice. Prima metoda, nu se bazeaza pe criterii riguroase ci pe recomandari, impresii, aspectul fizic al candidatilor, modul de prezentare al acestora, etc. In aceasta ordine de idei exista, si unele practici controversate, promovate in Resurselor Umane si care au aparut si la noi: Analiza grafologica sau ansamblul investigatilor teoretice si aplicative asupra scrisului, efectuata in vederea stabilirii unor relatii intre personalitate si scris sau pentru studierea trasaturilor de caracter ale unor persoane. Frenologia care sugereaza existenta unei corelatii intre caracterul si functiile intelectuale ale individului pe de o parte si conformatia craniului pe de alta parte ceea ce impune studiul formei, proeminentei si neregularitatile capului Chirologia stiinta studiului mainii care studiaza existenta unor corelatii intre caracter si desenul mainii.

12

Astrologia care se ocupa de prevederea destinului oamenilor prin pozitia si miscarea astrelor sau prin alte fenomene ceresti. Metodele stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului. Scopul principal al selectiei este de a obtine acei angajati care s e afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai bune sanse de a realiza obiectivele individuale si organizatorice 3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selectie Caracteristicile metodelor de selectie sunt validitatea si acuratetea. Validitatea se refera la gradul in care metodele de selectie alese prezic performantele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selectie folosit trebuie sa testeze performantele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui sa fie o metoda valida de evaluare a aplicatiilor pentru postul pentru care candideaza. Angajatorii testeaza potentialii candidati pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt: Costul cu cat procesul de selectie este mai complex cu atat costul va fi mai mare. In conditiile in care se folosesc in serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung si resursele folosite mai numeroase. Timpul procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp. Aceasta perioada poate fi cuprinsa intre cateva saptamani si cateva luni. Prioritatea consta in faptul de a selectiona persoana potrivita si doar de a ocupa postul. Greselile in selectie pot fi costisitoare si pot afecta organizatia pe termen lung. Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerinte deosebite pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizica, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil sa le testezi personal. Asteptarile candidatilor acestia vor avea asteptari din partea angajatorului, in aceeasi masura in care angajatorul are din partea sa. Angajare i integrarea profesional

13

Angajarea oricrei persoane s se fac n acord cu legislaie n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie si angajat se ncheie un contract de munca ce ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunotin angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie sa primeasc o ntiinare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie. Integrarea socio-profesionala reprezint procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munca si comportament ale colectivului in cadrul cruia lucreaz ,de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socioeconomic, facilitile oferite personalului cat i informaii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componenele, responsabilitile, condiia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care s recunoasc toate informaiile utile, precum i de asemenea unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii rapid izolat de colectivitate, atrgndu-i adversitatea celorlali. Cunoaterea noilor angajailor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioada progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei. Multe organizaii doresc s gseasc procesul de integrare. Dar managerii de personal invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajaii: nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere probabil a organizaiei mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de

14

 complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil. Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i i se cere salarizatului s munceasc din prima zi. Pentru angajat apare o situaie stresanta, normalizat ce poate fi evitat, prin adoptarea unui sistem de ndrumare a noului angajat. Natura si coninutul integrrii profesionale Un program de integrare profesional urmrete asimilarea unei persoane n mediul profesional i adoptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca i a atribuiilor angajailor fac imposibil stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesional. Cu toate acestea, la ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul potenialilor angajai sunt n continu schimbare. Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajaii primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, colegi, efi, subalterni i organizaii n general. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de confidenialitatea i afiliaie se pot materializa n cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va cpta ncrederea n sine. n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit ntre manager ( eful ierarhic superior ), supraveghetor, i departamentului de personal. Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic, faptul c integrarea se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. E important s aplicm noului angajat c activitatea sa va afla cu acetia au o mare importan. Rezultatele cercetrilor psihologice ne conduc la concluzia c omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii, trebuie s se impun principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca ceilali s sa comporte cu tine. Cu aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare va avea succes acela

15

care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup, e cel de alturi. Cel ce nu procedeaz ca mai sus, i e rigid n atitudini, va fi de ctre un angajat cu experiena. Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvrii firmei. Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, fie la locul de munc, noul angajat fiind nsoit i prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. eful direct, ca organizator al activiti profesionale, are datoria s fac instruirea general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai echipei. Pregtirile pentru primire se fac nainte ca noul membru s soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaz un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin. eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optim,relaxant i se va obine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului. Programe i metode de integrare profesional Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dac noilor angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiectele precise cei noi venii simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii i membrii grupurilor de munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii angajai. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii: informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare. informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia politic a firmei, etc. informaii generate, de preferin scrise, regulamentele de ordine interioar, faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei. Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care au nevoie astfel nct acetia s capete ncredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele : s prezinte toate informaiile strict necesare;

16

 s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare s acorde prioritate calitii munci i responsabilitilor s insiste nsuirea principiilor care permit menionarea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferinele de ndrumare, instructajele, firmele de ndrumare, lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post (cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al II-lea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de seful direct. ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care e absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, are volum de confident al acestuia, de aprtor, evaluator dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea procura. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful comportamentului personal. ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic noului angajat cum e organizat firma, ce produse, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i se

17

finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror concluzii i recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i la unele, calitile i defectele. Costurile determinate de selecia, ncadrarea iintegrarea personalului Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin cheltuieli. Acestea trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena a activitii noului lucrtor. Astfel se exprim cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare i aportul specialitilor n selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaz n anunurile fcute, onorarii pentru cabinetele specializate n renunarea forei de munc, transportul candidailor, materiale de birou, consumabile. Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecie i ncadrare a unui salarizat exprim doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrrii salariatului cuprinznd 3 faze: faza de informare faza de nsuire a meseriei faza de contribuie personal n ntreprindere n condiiile normale, costurile noneficienei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. Costurile integrrii se refer n realitate la costurile noneficienei, n perioada de integrare, corespunztor celor 3 faze. n practic, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat are mrimi diferite: exemplu pentru muncitori este de 2,5-8 pentru cadrele ce ocup posturi de funcionar 2-4, etc. Prin urmare trebuie s se urmreasc reducerea acestui coeficient.

18

PREGATIREA Pregatirea este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane care le vor permite acestora sa fie mai productivesi astfel sa contribuie mai mult la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Scopul pregatirii este acela de a spori productivitatea salariatilor prin influenta comportamentului lor. Pregatirea persoanelor este, in mod esential, un proces in patru etape: Stabilirea nevoilor de pregatire; Conceperea programului de pregatire; Administrarea programului de de pregatire; Evaluarea programului de pregatire; 1. Stabilirea nevoilor de pregatire Prima etapa a procesului de pregatire presupune stabilirea nevoilor de pregatire ale organizatiei. Nevoile de pregatire sunt domeniile de informatii sau de aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesita o dezvoltare suplimentara pentru sporirea productivitatii acelei persoane sau grup de persoane. Pregatirea poate fi productiva pentru organizatie numai daca se focalizeaza asupra acestor nevoi. 2.Stabilirea aptitudinilor necesare-metode Una dintre metode prevede evaluarea procesului de productie din cadrul organizatiei. Factori cum ar fi un nivel excesiv e produse respinse, nerespectarea termenelor, limita si costuri ridicate privind forta de munca sunt indicii ale deficientelor in domeniul cunostintelor legate de productie. O alta metoda pentru stabilirea nevoilor de pregatire solicita un feedback direct din partea salariatilor privind ceea ce considera acestia a fi nevoile de pregatire ale organizatiei . Membrii organizatiei sunt capabili adesea sa prezinte cu exactitate, clar si concis, care sunt tipurile de pregatire de care au nevoie pentru a-si presta mai bine munca. O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregatire impune o privire asupra viitorului. Daca se prevede in viitor realizarea unor noi produse sau achizitionarea unor noi echipamente, va fi nevoie de aproape sigur de un anumit tip de pregatire corespunzatoare.

19

3. Conceperea programului de pregatire Dupa ce au fost stabilite nevoile de pregatire, trebuie conceput un program de pregatire care sa urmareasca satisfacerea acestor nevoi. In esenta, conceprea unui program priveste asamblarea diferitelor tipuri de informatii sau de activitati care vor satisface aceste nevoi de pregatire. In mod evident, intrucat nevoile de pregatire variaza, la fel se va intampla si cu informatiile si activitatile concepute pentru a satisface aceste nevoi. 4. Administrarea programului de pregatire Urmatoarea etapa in procesul de pregatire priveste administrarea programului de pregatire adica, pregatirea efectiva a persoanelor selectate pentru a participa la acest program. In cadrul programelor de pregatire, exista diverse tehnici atat pentru transmiterea informatiilor necesare, cat si pentru dezvoltarea aptitudinilor de care este nevoie. 5. Evaluarea programului de pregatire Dupa incheierea programului de pregatire, managementul trebuie sa-si evalueze eficienta. Intrucat programul de pregatire reprezinta o investitie - costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul instructorului si pierderile din productie pe perioada in care este pregatit salariatul trebuie obtinut un castig rezonabil. EVALUAREA PERFORMANTELOR Procesul de trecere in revista a activitatii productive din trecut a salariatilor pentru evaluarea contributiei pe care si-au adus-o la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Ca si pregatirea, evaluarea performantelor care se mai numeste, de asemenea, si trecerea in revista a performantelor este o activitate continua care se focalizeaza atat asupra resurselor umane existente in organizatie, cat si asupra noilor veniti. Scopul sau principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizatiei privind modul in care pot deveni mai productivi si mai utili organizatiei in cursa acesteia pentru calitate.

20

De ce se face evaluarea performantelor ? Cele mai multe firme americane se angajeaza intr-un anumit tip de evaluare a performantelor. Douglas McGregor a sugerat urmatoarele trei motive pentru evaluarile facute asupra performantelor. Ele ofera argumente sistematice in sprijinul cresterii salariilor, al promovarilor, al transferurilor si uneori al retrogradarilor si al concedierilor. Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonati in legatura cu eficienta activitatii pe care o presteaza si de a le sugera schimbarile de care este nevoie in privinta comportamentului, a atitudinilor, a calificarilor sau a cunostintelor impuse de post; ele permit subordonatilor sa afle cum sunt perceputi de catre sefi. Ele ofera o baza utila pentru indrumarea si consilierea subordonatilor de catre superiori. GESTIONAREA EVALUARII PERFORMANTELOR Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime pentru organizatie. Cateva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modul in care se deruleaza evaluarea performantelor. Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa puna accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care lucreaza, cat si pe succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desi sunt separate din punct de vedere conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de analiza pe parcursul evaluarii performantelor.Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie sa puna accentul pe cate de bine isi indeplineste salariatul sarcinile proprii postului si nu pe impresiiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului.Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o avaluare subiectiva a modului de lucru al salariatului. Al treile principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atat pentru evaluator, cat si pentru subiect adica, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie, cat si pentru salariat.Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa asigure o baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe acestia sa fie mai bine inzestrati pentru a produce. Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor pentru a maximiza avantajele evaluarii performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:

21

 Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei. Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori recompenseaza, ori pedepseste. Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a performantelor salariatului. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor. Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile. Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine. De asemenea, feedback-ul trbuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a minimiza reactiile negative.

BIBLIOGRAFIE 22

 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economica, Bucuresti, 2010 Paunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucuresti, 2008

23