Vendredi 5 mars 2010

La Gestion des carrires, un levier stratgique du management des RH

Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des dcisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilit de son personnel dpend en grande partie de son aptitude choisir les hommes, les prparer de nouvelles fonctions, les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacits potentielles. Par ailleurs les mentalits vis--vis de l'autorit et du travail changent. Le travail n'est plus seulement source de salaire, mais il doit apporter dveloppement et enrichissement personnels. L'autorit quant elle, ne peut plus tre considre comme lie seulement la position hirarchique. Elle est de plus en plus fonde sur la comptence. Alors qu'est ce que la gestion du potentiel humain et le pilotage des carrires?

1.

Dfinition

La dfinition classique de la gestion des carrires est l'ensemble de rgles de gestion permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit de la mobilit.

Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plates, avec moins de niveaux hirarchiques, la gestion des carrires renvoie davantage au dveloppement de comptences. Ceci permet aux salaris, tout en continuant d'occuper le mme emploi, d'avoir plus de responsabilit, plus d'autonomie et bnficier de formation complmentaire. La gestion du potentiel et le pilotage des carrires de l'entreprise visent atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes l'gard du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :

l'adaptation du personnel ; la flexibilit humaine ; le dveloppement du potentiel humain ; l'amlioration du climat social ; l'amlioration de la productivit.

Aujourd'hui, la notion de gestion des carrires pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes d'employabilit. Cela s'accompagne d'une volution en termes de rmunration. Ainsi, dans les structures o cette philosophie est assez pousse, on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rmunr que son directeur vu ses comptences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de manager. 2. Lorganisation de la gestion des carrires Elle dpend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unit, on peut raisonner la gestion de comptences. A ce niveau, il existe des outils appropris, notamment la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Celle-ci s'effectue travers la dfinition des emplois de l'entreprise, les comptences requises et leur classification permettant ainsi l'laboration d'une cartographie des emplois.

De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas dterminant les emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval. Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et mesure qu'elles dvelopperont leurs comptences, pourront tre prpares assumer plus de responsabilits et tre mieux rmunres. 3. Cet exercice ncessite-t-il une expertise particulire?

Non, pas particulirement. Si la DRH est bien organise et dispose d'une bonne nomenclature d'emploi, de fiches d'emploi bien rdiges, elle peut faire sa cartographie des emplois. Ce repre lui permet de concilier entre sa politique et les besoins de ses employs. Une fois que cette cartographie est tablie, la DRH peut effectuer l'estimation prvisionnelle des effectifs. Cela dpend aussi des statistiques dont elle dispose en matire de mouvement sur les postes, des dparts, ou encore du volume d'activits. A partir de l, l'entreprise peut faire des plans de mobilit et de recrutement. 4. Le plan de dveloppement global des ressources humaines:

Un plan de dveloppement global des ressources humaines vise connatre, puis planifier pour agir. Il comporte normalement les deux phases suivantes : mise en uvre d'un programme d'apprciation des collaborateurs; laboration du plan de dveloppement des carrires.

a/ l'apprciation des salaris :

L'apprciation est un jugement port par un suprieur hirarchique ou des collgues de travail sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement pouvant s'exprimer par : une notation dans le cadre d'un systme conu cet effet ; un inventaire des points forts et des points faibles par rapport la fonction exerce ; un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la priode prcdant l'entretien. L'entretien d'apprciation doit viser les objectifs suivants : fournir une information pour dcider d'une promotion, d'une mutation, d'une rorientation ou d'une sparation ou dune formation ; servir de base la dcision d'augmentation de salaire, lorsque la politique salariale prvoit des rmunrations diffrentes pour des performances diffrentes ; inventorier les points forts et les points faibles et juger les corrections apporter (le cas de la formation ci-dessus voque) ; favoriser la meilleure connaissance des individus et prciser les opinions sur les individus et ce que l'on attend d'eux. Les facteurs apprcis sont en gnral les suivants : qualit de travail, sens de planification, sens de l'organisation, sens du contrle, jugement, leadership, esprit de dcision, motivation, communication crite, communication orale, esprit d'initiative Les degrs d'valuation : insuffisant, passable, bon, trs bon, excellent. b/ le plan de dveloppement des ressources humaines : Il vise organiser et coordonner, au plan des hommes, la ncessaire volution de l'organisation et des carrires.

L'approche prospective s'opre deux niveaux :

1) au niveau globale, la gestion prvisionnelle du personnel projette long et

moyen terme les besoins et les ressources globales en personnel en fonction des orientations stratgiques. Il sagit dune tude anonyme qui concerne la projection des postes ;

2) au niveau de l'volution des carrires individuelles, le plan de dveloppement

organise l'affectation de chaque salari, court et moyen terme, en tenant compte des rsultats de l'apprciation et des souhaits individuels. Les conclusions sont personnalises : il s'agit cette fois d'affecter des individus nommment dsigns dans des postes. Le plan de dveloppement constitue donc un systme cohrent qui, face aux besoins exprims par les tudes prvisionnelles, vise prciser et organiser les flux de mobilits internes, organiser la mobilit externes et les appels l'extrieur. 5. Les problmes qui peuvent se poser si ces outils ne sont pas bien ficels On rencontre gnralement deux cas de figure : le cas de l'entreprise qui n'a pas la possibilit de faire progresser tout le monde en raison de son organigramme, de sa taille, de son quipe... alors que ses salaris sont demandeurs d'volution verticale. L, il est important de dvelopper en interne le concept d'organisation apprenante, c'est dire que l'entreprise passe avec ses salaris le march suivant : je ne peux

pas tous vous promouvoir des postes de direction mais en change, j'largis vos responsabilits, je vous dlgue plus, vous avez l'occasion de travailler sur des projets diversifis, je vous forme et vous tes par consquent mieux rmunrs.
le cas de l'entreprise qui a les outils pour mettre en uvre une GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences). Le risque, c'est d'avoir de bons outils sur le papier mais inoprants en ralit parce que non accompagns d'un management global adquat : un encadrement qui joue un vrai rle de dveloppeur, systme d'apprciation crdible et efficace.

Aussi, les outils en amont doivent-ils bien tenir la route. Il faut notamment que les emplois soient bien dcrits, que la classification soit pertinente, que l'apprciation des performances soit rgulire et efficace ou encore bien connatre sa pyramide des ges. Conclusion : Le programme de dveloppement du potentiel est un outil fondamental dans la gestion des ressources humaines. La qualit des rsultats auxquels il conduit permet la fonction de personnel, souvent marginalise dans sa participation la direction gnrale de l'entreprise, d'atteindre une relle crdibilit. Cependant, la mise en place de ce programme ncessite une information du personnel et une explication claire de la logique du systme ainsi que les diffrentes procdures mises en place. Donc une totale transparence est ncessaire pour assurer crdibilit et adhsion.
Le parcours professionnel n'est pas non plus une priorit des DRH en croire le vcu des salaris. 85 % d'entre eux estiment que les RH n'ont pas de vritable rle dans leur volution de carrire. Un constat qui se vrifie autant dans les grandes entreprises que dans les plus petites structures. Les seniors semblent l aussi les moins bien lotis. En revanche, on note une vraie rupture chez la gnration des moins de 30 ans : 27 % d'entre eux dclarent tre rgulirement convoqus des entretiens sur le sujet contre seuls 10 % des plus de 50 ans.

SECTION 3. DANS LA PROMOTION

1. Aspect Juridique
Ce systme permet d'claircir l'Office sur les comptences professionnelles ainsi que sur l'intgrit et le sens civique et social de l'agent dans l'emploi qu'il occupe au cours de l'exercice. La promotion en grades au sein de l'administration publique, conformment l'article 66 du statut du 17 juillet 1973, ne devait se faire que dans les limites des cadres organiques. Les candidats la promotion devaient remplir un certain nombre des critres parmi lesquels : avoir accompli trois ans d'anciennet au moins dans le grade immdiatement infrieur au grade de promotion, avoir obtenu au moins l'apprciation Bon lors des trois dernires cotations, avoir particip avec succs et tre class en ordre utile un concours organis pour le passage d'une catgorie une autre. De toutes ces considrations, il ressort qu'il y a trois facteurs cls qui entrent en ligne de compte pour qu'un agent de carrire des services publics de l'Etat, particulirement de l'OCC, aspire une promotion, nous avons : - Le concours ; - La cotation (l'application) ; - L'anciennet (l'exprience). Le concours est fait quand le candidat se soumet au texte pour tre recrut. La cotation est le fait de vrifier le rsultat de ce concours (textes). Cette dernire est exprime en terme de pourcentage et mentionne aux expressions suivantes: - Excellent ;

- Trs Bien ; - Bien ; - Assez Bien. Ici, on entend par anciennet, le temps pendant lequel l'agent a t occup de faon ininterrompue au service de l'Office. Scientifiquement, la promotion est un avancement en grades ou en fonction d'un agent. Le personnel de l'Office peut bnficier de l'un ou de l'autre type de promotion de la manire ci-dessous : - La Promotion verticale ; - La Promotion horizontale.

2.1. Promotion verticale

La promotion verticale est le passage d'un niveau de fonction ou de grade un autre. L'octroi de la promotion verticale est subordonn la ralisation des critres ci-aprs : - Vacance d'emploi, elle est exige au cas o l'agent promouvoir a atteint le grade maximum reconnu l'emploi qu'il occupe ; - Anciennet, Six (6) ans pour les fonctions de commandement et de Direction, cinq (5) ans pour les autres fonctions ; - Rendement meilleur et cotation durant la priode reprise au point (B). Pour les fonctions de commandement et de Direction : - 2 fois la cote (Elite) ; - 3 fois la cote (Trs Bien) ; - 4 fois la cote (Bon). Pour les autres fonctions : - 1 fois la cote (Elite) ; - 2 fois la cote (Trs Bon) ; - 3 fois la cote (Bon) ; - Correspondance niveau d'tude et grade : Pour ceux qui ont obtenu, en cour de carrire, un diplme suprieur celui prsent l'engagement. Pour autant que l'intress n'ait pas encore atteint le grade de recrutement correspondant celui-ci. Et que le diplme obtenu rponde aux exigences des emplois rpertoris l'OCC ; - Correspondance grade et fonction. A chaque niveau de responsabilit correspond une fonction minimum en fonction des exigences des emplois rpertories l'OCC.

B- Le concept de mobilit des travailleurs

Avant d'aborder les types de mobilit des travailleurs de faon gnrale (2), une esquisse de dfinitions de concepts sera d'abord propose (1).

1. Dfinitions
Selon le dictionnaire des RH, la mobilit est le caractre de ce qui peut changer de place, de position. C'est le changement de poste, de fonction, de lieu ou d'entreprise. Il existe diffrentes formes de mobilit des salaris 20(*) Quant au concept de travailleur, il faut nous rfrer l'article 2 du code du travail21(*) du 13 mai 2008 , selon lequel est considr comme travailleur, au sens de la prsente loi, toute personne qui s'est engage mettre son activit professionnelle moyennant rmunration, sous la direction et l'autorit d'une autre personne, physique ou morale, publique ou prive, appele employeur . Pour la dtermination de la qualit de travailleur, il n'est tenu compte ni du statut juridique de l'employeur, ni de celui de l'employ.

2. Typologie de mobilit
Des formes de mobilit, nous pouvons retenir la mobilit externe qui est le changement 22(*) d'entreprise 23(*) et la mobilit interne. Cette dernire catgorie qui retiendra notre attention dans la conduite notre tude, car l'objectif du dveloppement des comptences est de permettre une mobilit interne qui sera aussi bien profitable au travailleur qu' la socit. La mobilit interne peut permettre au travailleur d'acqurir des comptences, qui seront profitables pour les deux acteurs. La mobilit interne est le changement de poste de travail, de mtier, de fonction au sein de la mme entreprise ou du groupe24(*). Elle se subdivise en mobilit verticale ou promotion, en mobilit horizontale dite aussi fonctionnelle ou professionnelle et en mobilit d'environnement25(*).

a) La mobilit verticale ou promotion

Caractrise par les volutions hirarchiques des travailleurs dans l'organisation, la mobilit verticale ou promotion est assimile la carrire et est synonyme de progression. Elle s'exprime au sein d'une mme fonction ou d'un mme mtier. Elle est acquise par la promotion interne, le recrutement interne, la valorisation des comptences acquises.

b) La mobilit horizontale ou fonctionnelle ou professionnelle

C'est le changement de poste de travail sans changement de niveau hirarchique. Elle se manifeste par les mutations, les affectations, les rotations , les reconversions. Elle peut tre source de dveloppement de comptences.