MBA EM GESTO ESTRATGICA - LIDERANA E COACH

MBA EM GESTO ESTRATGICA LIDERANA E COACH

Professora Msc: Goreth Sousa
e-mail: goreth@quatrho.com.br

"A liderana a arte de conseguir que um outro faa alguma coisa que voc quer feita porque ele quer faz-la." (Dwight D. Eisenhower)

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SAUDAES & APRESENTAES

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GORETH SOUSA

Diretora da QUATRHO COACHING & CONSULTORIA, fundadora e Presidente da ACADEMIA DE LDERES. Possui larga experincia em gesto e liderana por ter atuado por quase 20 anos em rea estratgica de gesto, coordenando times, levando-os a entregarem o melhor de si para o resultado dos Negcios. Graduada em Pedagogia e Especialista em Educao; MBA em Gesto de Pessoas pela FGV;

Mestre em Planejamento e Polticas Pblicas

pela UECE.
Especialista em Performance Humana. Personal e Profissional Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching/SBC. Executive Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching (SBC) Master

Coach pelo Behavioral Coaching Institute (BCI).

Certificada em Teoria DISC e Valores pela SUCCESS TOOLS. Atua como Empresria, Trainer e Coach nas reas de transformao humana e organizacional e se dedica a estudar as mais modernas tcnicas de Performance Humana e Excelncia Pessoal, para que as pessoas e as organizaes maximizem seus resultados por meio da plena utilizao de seus recursos individuais. Trainer do Coaching Club de Braslia, membro da Sociedade Brasileira de Coaching e parceira da SUCESS TOOLS.

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OBJETIVOS

Desenvolver a liderana atravs de ferramentas de Coaching; Melhorar o desempenho dos lderes aumentando o nvel de resultados positivos da equipe, da instituio que trabalha e dos negcios. Fazer com que tenham seu foco em: Metas e Objetivos; Resoluo de Problemas; Explorao de seus talentos; Utilizao de seu potencial mximo e de sua equipe; Aprender como lidar com estados emocionais negativos e crenas limitantes; Aumento do nvel de responsabilidade nas lideranas.

BENEFCIOS
Para as Pessoas: Crescimento Pessoal; Crescimento Profissional; Conhecimento de novas aplicaes prticas. Para a Instituio/Gestor: Processos de gesto mais assertivos; Atuao empreendedora; Ambiente que incentiva a inovao e a criatividade; Melhora no clima organizacional; Atuao focada no Planejamento Estratgico; Aumento de produo e de resultados positivos.

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ESTRUTURA
Apresentao terica de ferramentas ou abordagens; Aplicao prtica de ferramentas; Discusso das ferramentas; Estrutura do pensamento; Preenchimento dos formulrios de prtica, definindo objetivos a serem trabalhados; aes a serem realizadas e consolidao do aprendizado; Discusso em grupo do tema abordado.

COMPROMISSO
Manter-se em estado de curiosidade constante; Discusses sero bem vindas; Comunicao vertical sempre; Opinies sero ouvidas e respeitadas; Celulares apenas fora da sala de treinamento; Laptops desligados; Respeitar horrios, intervalos, compromissos com outros participantes; Acreditar no processo. Ele funciona; Ambiente informal e agradvel; Participe! Participe! e Participe!

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CAPTULO I

CONCEITOS & FUNDAMENTOS

COACHING PROFISSIONAL ABORDAGEM

TICA

COACH COACH

EVOLUO

PILARES

PESSOAL

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O QUE COACHING?

Coaching um processo que recorre a metodologias, ferramentas e tcnicas especficas, conduzido por uma parceria especial firmada entre um profissional (o Coach) e o Cliente (o Coachee), que busca aumentar a performance de um indivduo (grupo ou empresa), qualificando e ampliando os resultados, para que se tornem cada vez mais assertivos. Esta parceria visa tambm evoluo, crescimento, aperfeioamento, felicidade, bem estar e a melhoria da qualidade de vida. , sem dvida, uma assessoria especial, pessoal e profissional, que procura aumentar a positividade nas diversas reas da vida de um cliente, grupo ou empresa. O Coaching enquanto processo, conduz o cliente a novos entendimentos, a novas alternativas e opes, que o levem a ver a vida sob um prisma diferenciado, a aperfeioar suas habilidades, ampliar suas conquistas e a identificar outras formas de realizao pessoal e profissional, onde se destaca o prprio desempenho, a transformao e o aprendizado. O Coaching pode ser visto como um novo caminho profissional, uma nova profisso. Atravs dele se torna possvel combinar uma determinada prtica a procedimentos distintos visando dar suporte a que outras pessoas criem uma vida ideal. A cumplicidade estabelecida entre o Coach e o cliente durante o processo de Coaching, o dilogo, os procedimentos especficos adotados, o total acompanhamento estimulam o cliente a atingir com mais rapidez uma determinada meta ou objetivo. Coaching a arte de aumentar a performance em outros. Coaching o processo de estimular excelncia nas pessoas. Coaching promove performance excelente de longo prazo. Coaching potencializa o poder pessoal de cada um. Coaching uma metodologia que gera conversaes efetivas, identificao e reformulao de valores, metas e busca de solues. Coaching, atualmente, considerado como uma habilidade de gesto e gerenciamento de pessoas, indispensvel para executivos e lderes.
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O QUE

NO
COACHING?

O QUE NO COACHING?

O Coaching uma abordagem pragmtica focada na realizao de um ou mais objetivos especficos. Uma das diferenas mais bvias entre Coaching e Terapia que a terapia tende a se focar nas experincias e nos sentimentos relacionados a eventos passados; ao passo que o Coaching orientado em direo ao ajuste do objetivo e encoraja o indivduo a seguir em frente e a obter novas conquistas e realizao em prol de sua felicidade e qualidade de vida. O Coaching geralmente comparado a aconselhamento, mentoring ou consultoria. Consultores e conselheiros tendem a fornecer conselhos falando o que deve ou no ser feito, ao passo que o Coach ajuda o indivduo a descobrir suas prprias solues.

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FOCOS E PRINCIPAIS REAS DO COACHING

FOCOS:
Aumento de performance; Mudana ou transformao.

PRINCIPAIS REAS:
Pessoal: (fsica-sade, esportes, mental, emocional, financeira, relacionamentos, entre outras). Profissional: (Carreira ou negcios e executivo).

ATRAVS DE:
Metodologia, tcnicas e ferramentas que promovam foco, ao, resultado e melhoria contnua: Planejamento pessoal e profissional; Definio de viso e propsito de vida; Identificao e alinhamento de valores e crenas; Autoconhecimento, aumento de auto-estima e autoconfiana; Anlise e resoluo de problemas e tomada de deciso; Administrao do tempo e uso quantitativo do tempo; Gesto de carreira e negcios; Melhoria nos relacionamentos; Aumento de prosperidade e independncia financeira; Melhora na sade, bem estar, disposio e diminuio de stress; Aumento de performance nos esportes, processo de aprendizagem ou desenvolvimento de criatividade, intuio e hobbies; Melhora na qualidade de vida e harmonia interior.

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BENEFICIOS E VANTAGENS DO COACHING

O maior benefcio o aumento de RESULTADOS positivos nas diversas reas da vida do indivduo. O aumento de PERFORMANCE originado pelo processo de Coaching, eleva o nvel de resultados, gerando mais realizao, satisfao pessoal e profissional, equilbrio interno e aumento de qualidade de vida. Atravs do Coaching, as pessoas tm pela primeira vez acesso a tcnicas e metodologias fantsticas, que promovem o aumento da sua EXCELNCIA humana. Se o Coaching pessoal (de vida, ou de qualquer rea especfica da vida, como sade, finanas, relacionamentos, etc.) a melhoria da qualidade de vida, nvel de satisfao, realizaes e conquistas aumentam consideravelmente. Se o Coaching Profissional (Executivo, Carreira ou de Negcios) a evoluo na carreira ou negcios acontece como conseqncia natural do trabalho de Coaching. Se pudssemos resumir em apenas uma palavra todos os benefcios e vantagens do Coaching a palavra seria RESULTADO.

COACHING :

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COACHING PESSOAL
Felicidade e Resultados Aumento do nvel de conquistas, felicidade e plenitude; Aumento de realizao e satisfao pessoal e profissional.

Qualidade de Vida Aumento do equilbrio e harmonia interior; Melhoria na qualidade de vida; Melhor uso qualitativo do tempo; Equilbrio entre as reas pessoal, profissional e relacionamentos; Aumento de congruncia interna e externa.

Sade e diminuio do stress Diminuio do stress e preocupaes desnecessrias; Aumento de disposio, energia e sade.

Relacionamentos e comunicao
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Melhoria nos relacionamentos e na comunicao; Melhor entendimento e aceitao das outras pessoas; Resoluo de conflitos, dvidas e problemas.

Autoconhecimento Aumento da autopercepo e autoconhecimento; Melhoria na auto-estima e autoconfiana; Aumento da responsabilizao pela mudana e autoliderana.

Prosperidade Melhoria nos resultados financeiros e de prosperidade.

Planejamento Melhoria nos focos, planejamento e administrao do tempo; Alinhamento de misso, valores e crenas.

Emoes Melhoria no controle das emoes.

Habilidades Aumento da percepo, criatividade e intuio; Melhoria no processo de aprendizado e melhoria contnua; Aumento da flexibilidade e adaptabilidade s mudanas.

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COACHING PROFISSIONAL
Resultados Aumento dos resultados da empresa; Aumento do ROI (retorno do investimento); Aumento de produtividade; Aumento de comprometimento e lealdade.

Satisfao Aumento do nvel de realizao e satisfao profissional; Melhoria no nvel de satisfao com o trabalho.

Relacionamentos Melhoria nos relacionamentos e na comunicao; Melhoria no trabalho em equipe; Melhoria nas habilidades interpessoais, comportamentos e crenas; Reduo dos conflitos interiores e interpessoais.
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Autoconhecimento Aumento de autoconhecimento e percepo dos outros; Melhoria na liderana e autoliderana; Melhor uso do poder pessoal individual.

Flexibilidade Aumento de responsabilizao pelas aes; Adaptabilidade s mudanas e aumento de flexibilidade e performance.

Sade e reduo de stress Reduo no nvel de stress e diminuio do ndice de derrames (freqentes nos executivos).

Habilidades Desenvolvimento ou melhoria das habilidades necessrias a um executivo: liderana, comunicao, pensamento estratgico, planejamento, resoluo de problemas e conflitos, mediao, vendas entre outras; Desenvolvimento ou estmulo de qualidades que esto ligadas ao sucesso: capacidade cognitiva, capacidades sociais, estilos de personalidade, motivao, conhecimento e especializao.

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HISTRICO E A EVOLUO DO COACHING

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HISTRICO E A EVOLUO DO COACHING

1500 surgiu na Inglaterra o uso da palavra Coach para denominar aquele que conduz uma carruagem que transporta pessoas de um lugar para outro. 1850 a palavra Coach era utilizada nas universidades da Inglaterra para denominar o tutor de uma pessoa, aquele que ajuda os estudantes a se prepararem para os exames. 1950 primeiramente introduzido na literatura de negcios como uma habilidade de gerenciamento de pessoas. 1960 programa educacional em Nova York introduziu pela primeira vez habilidades de Coaching de Vida. Este programa foi transportado para o Canad e melhorado com a incluso de resoluo de problemas. 1980 programas de liderana incluram o conceito de Coaching Executivo e o mundo dos negcios comeou a dar importncia a este tema. A partir da dcada de 80 o Coaching emerge como uma disciplina poderosa. Atualmente o Coaching utiliza muitos princpios e prticas provenientes da rea esportiva. O mundo corporativo e educacional j reconhece a profisso e sua importncia. A literatura e os nichos de atuao so crescentes e surpreendentes na sua magnitude. As principais reas de atuao do Coaching hoje so: Profissional (Negcios, Carreira e Executivo) e Pessoal (Vida, Esportes, Sade, Relacionamentos, Finanas entre outros).

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Razes que geraram o grande boom do Coaching nas Empresas: Necessidade de executivos do mundo corporativo em lidar com constantes mudanas e presses e de ter um profissional que suporte, encoraje e ajude; Ingresso de terapeutas no mundo corporativo e utilizao de suas habilidades; Reconhecimento da atuao dos Coaches na rea esportiva; Descoberta no mundo corporativo da necessidade de se fechar o ciclo de aprendizado com o suporte de Coaches.

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OS PRINCIPAIS PILARES DO COACHING

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OS PRINCIPAIS PILARES DO COACHING

1) Ser humano Um bom Coach entende e se especializa continuamente sobre tudo que se refere ao ser humano e ao processo de mudana e aumento de performance. Busca conhecer sobre a psiqu e interao corpo e mente (neurologia, biologia e fisiologia das pessoas), sobre comportamento, atitude, motivao e tudo sobre mudana e performance. E principalmente faz parte do grupo de seres humanos que busca constantemente por melhoria, evoluo, aprendizagem, automotivao e autotransformao, se tornando um exemplo e modelo de excelncia. 2) Metodologia O Coaching est baseado em metodologias, processos, pensamento sistmico. O Coaching muito mais efetivo se for embasado na modelagem de pessoas de sucesso, modelos de excelncia. Usaremos durante o treinamento o mtodo FARM (Foco, Ao, Resultado e Melhoria e Contnua). 3) Tcnicas O Coaching suportado por tcnicas e ferramentas que potencializam os resultados dos indivduos de forma efetiva e profissional.
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Um bom Coach procura sempre se atualizar atravs de treinamentos, leituras, troca de experincias para atingir melhores resultados da maneira mais rpida possvel. 4) Competncias Para que o processo de Coaching funcione, o profissional Coach deve desenvolver um perfil, com certas habilidades e competncias (planejamento, comunicao, motivao, transformao, viso sistmica, tica e carter), certas caractersticas (comprometimento, confiana, congruncia, treinveis, generosidade, compaixo, entusiasmo) e certos princpios (no julgamento, futuro x passado, ao) e seguir um cdigo de tica.

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O PROFISSIONAL COACH

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O PROFISSIONAL COACH
O que um coach? Coach o profissional que utiliza os procedimentos especficos para ajudar indivduos a obterem mais realizaes e resultados em suas vidas pessoais e profissionais! O Coach concentra-se em onde as pessoas esto hoje e no que esto fazendo para conquistar seus objetivos. Em cada encontro o Coach busca, atravs de perguntas precisas e observaes pontuais, fazer com que o indivduo descubra e implemente as solues necessrias para conquistar seus objetivos.

O que faz um coach? Contribui com os indivduos ajudando-os a definir seus sonhos, reconhecer o que est impedindo de ir adiante e ento os auxilia em suas conquistas; focado em ao e busca garantir a felicidade humana atravs de realizaes e conquistas; Contribui com indivduos e equipes para melhorar a performance e a qualidade de vida; o facilitador que leva a pessoa a ampliar sua concepo de mundo, fazendo com que o indivduo caminhe em direo aos seus objetivos; capaz de trazer mais felicidade, amor, realizao, bem-estar e sucesso para as pessoas; uma pessoa treinada para ouvir, observar e a customizar suas abordagens s necessidades especficas dos indivduos.
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O trabalho do coach fazer com que o indivduo: Tenha e conquiste objetivos que colabore com seu desenvolvimento e felicidade; Entre em ao de forma mais efetiva e focada; Obtenha uma vida mais equilibrada, prazerosa e bem sucedida; Entenda mais sobre sua personalidade e trabalhe seus pontos fracos; Supere barreiras que possam impedir de alcanar seus objetivos; Descubra alternativas poderosas para transformar sonhos em realidade.

As pessoas procuram um coach quando querem (por exemplo): Romper alguns limites pessoais; Ampliar suas realizaes profissionais; Mudar de carreira; Conquistar uma maior qualidade de vida; Abrir um novo negcio; Obter mais realizaes pessoais; Ganhar mais dinheiro; Emagrecer; Parar de fumar; Ser mais feliz no amor; Obter uma vida prspera, mais equilibrada e bem sucedida.

As empresas buscam um coach quando querem (por exemplo): Melhorar a qualidade do trabalho e do relacionamento entre as pessoas; Que seus profissionais sejam mais eficientes e eficazes; Aumentar as vendas e a qualidade do trabalho; Melhorar o desempenho de seus funcionrios; Resolver conflitos entre equipes; Ampliar a sinergia entre as pessoas; Criar um novo mindset voltado a resultados, conquistas, realizao e participao.
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O PERFIL DO COACH

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O PERFIL DO COACH

1. Competncias & habilidades Comunicao (saber ouvir, perguntar, estabelecer empatia, gerar novas opes e entendimento); Motivao (ser automotivado, autotransformador e flexvel, saber motivar, apoiar, entusiasmar, suportar, aumentar o nvel de autoconfiana e auto-estima); Planejamento (gerar foco, saber planejar, segmentar sonhos e objetivos, saber lidar com propsitos, crenas e valores); Transformao (entender o processo de mudana e transformao das pessoas, promover melhorias contnuas em si e nos outros); Viso sistmica (entender de processos e metodologias, ter estrutura e seguir passo, etapas para gerar resultados continuamente); tica & carter (ter valores, crenas, tica e carter).

2. Princpios fundamentais Princpio 1: Suspenda o julgamento Como um ser humano, voc ter julgamentos sobre as pessoas e sobre o que elas devem fazer. Para dar o Coaching corretamente, voc deve abord-las de acordo com o lugar onde elas se encontram agora, e no de onde voc se encontra. Tire os seus julgamentos do caminho e esteja mentalmente presente com o seu coachee.
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Exemplos de quando suspender o julgamento: O indivduo tem um estilo de vida alternativo; O indivduo tem crenas espirituais diferentes; O indivduo tem um casamento aberto; O indivduo tem histrico criminal.

Princpio 2: Futuro X Passado As pessoas amam suas histrias! Ns amamos nosso passado, nossas razes, nossas complexidades, talvez porque isso valide o que ns achamos que somos. Como Coaches, no entanto, ns no estamos interessados no passado. Ns no estamos interessados no porqu um colaborador perdeu cinco anos da sua vida num casamento infeliz ou na lista de queixas sobre as pessoas em suas vidas. Como Coaches, ns somos baseados na vida presente, nas mudanas que o colaborador pretende fazer e em como ele ir se sair fazendo isso de agora em diante. O Coaching uma conversa sobre o futuro, mais que sobre o passado. Se o colaborador est estagnado no passado, pode ser que o Coaching no seja o que ele precisa no momento. O trabalho do Coach atuar juntamente com o indivduo para um futuro excitante e que o coloque em ao. Princpio 3: Ao H um princpio generalizadamente aceito do Coaching que sobre entrar em ao. Sem ao, os resultados no ocorrem; e muitos dos seus colaboradores estaro buscando por resultados. Ao fornece a oportunidade de novas experincias. Sem ao no h novos insights, conscientizao ou mudana, nem ocorrncia.
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Seu sucesso como lder Coach est ligado ao sucesso do seu colaborador e, o sucesso dele est ligado as aes que eles desempenharem para mudar sua vida e atingir seus objetivos. Sem ao no h mudana, sem mudana no h progresso e sem progresso no h resultados. 3. Caractersticas de um Coach ideal H muitas questes a considerar que compem um Coach ideal. Um Coach ideal busca: COMPROMETIMENTO O Coach ideal algum que est comprometido a viver uma vida extraordinria; uma que ele realmente ame. Ele tambm est comprometido em fazer com que os seus colaboradores tenham o mesmo, geralmente ele est mais comprometido com isso, que os colaboradores de fato. Eis aqui as habilidades de empurr-lo para agir. CONFIANA O Coach ideal algum com quem voc pode absolutamente contar, no importa o resto. Ele faz o que fala e voc pode confiar nele para falar a verdade. CONGRUNCIA O Coach ideal vive verdadeiramente com seus valores. Suas aes esto alinhadas com aquilo que dizem ser importante para ele. TREINVEIS O Coach ideal extremamente treinvel. Ele aberto a ideias e aos feedbacks
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de seus colaboradores. GENEROSIDADE O Coach ideal dispe de um nvel incomum de generosidade, tanto com os outros quanto com ele mesmo. COMPAIXO O Coach ideal cheio de compaixo com ele mesmo e com os outros. ENTUSIASMO O Coach ideal entusiasma as pessoas ao seu redor participando completamente das atividades.

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ABORDAGEM DO COACHING

COACHING PARA VIDA - Promove melhores resultados em qualquer rea especifica da vida, como: Sade e disposio; Desenvolvimento intelectual; Equilbrio emocional; Realizao e propsito; Recursos financeiros; Contribuio e vida social; Famlia; Relacionamento amoroso; Espiritualidade; Plenitude e felicidade; Criatividade, Hobbies e Diverso.

COACHING PARA CARREIRA - Visa o desenvolvimento de competncias para vencer os desafios da carreira profissional, como:

Anlise e deciso sobre a carreira; Planejamento de carreira; Mudana de carreira; Desenvolver competncias profissionais; Relao entre carreira e vida profissional.

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COACHING PARA LIDERANA - Capacita lderes para obter melhores resultados com a equipe, como: Foco em metas e resultados; Resoluo de problemas; Uso dos talentos da equipe; Uso do potencial mximo da equipe; Lidar com estados emocionais; Lidar com crenas limitantes; Coaching informal e formal com a equipe;

COACHING PARA EQUIPES Visa desenvolver o potencial do grupo no sentido de maximizar os resultados positivos, como: Comprometimento com as metas e viso; Dar feedbacks transformacionais; Desenvolver competncias da equipe; Responsabilidade individual e coletiva; Lidar com conflitos; Construir equipes de alta performance; Incentivar a produo de idias; Incentivar a construo do conhecimento.

COACHING PARA EXECUTIVOS Visa assessorar o executivo para que tenha melhores resultados, como:
-

Desenvolvimento de competncias; Anlise de problemas e tomada de deciso; Apoio nas situaes de liderana; Apoio nas situaes de gesto de negcios;
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Apoio no equilbrio pessoal e profissional; Equilbrio emocional; Apoio na definio de objetivos; Apoio nas situaes simples e complexas.

COACHING PARA NEGCIOS - Visa assessorar empresrios, empreendedores e gestores a obterem melhores resultados nos negcios, como: Definio de objetivos claros e alcanveis; Superao de obstculos; Anlise de cenrio e tomada de deciso; Mapeamento de pontos fortes e fracos; Definio e manuteno de foco; Ao proativa e preventiva; Feedback dos resultados alcanados; Qualidade de vida.

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TICA NA PRTICA DO COACHING

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TICA NA PRATICA DO COACHING

Este cdigo de tica uma ao reguladora, Isto , busca regular o relacionamento do profissional, visando preservar a dignidade humana e a construo do bem-estar no contexto sociocultural onde o coach exerce sua profisso. Sendo a tica inerente vida humana, sua importncia extremamente evidenciada na vida profissional do coach, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e responsabilidades sociais em relao s pessoas com as quais o Coach atua. A tica ainda indispensvel ao profissional porque, na ao humana, o fazer e o agir esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que todo profissional deve possuir para exercer bem sua profisso. O agir se refere conduta profissional, ao conjunto de atitudes que ele deve assumir no desempenho de sua profisso. Se muitos exercem a mesma profisso, preciso que uma disciplina de conduta ocorra na prtica do coaching, seguindo o cdigo de conduta com as seguintes relevncias: Coletivo; Honestidade; Sigilo; Competncia; Prudncia; Verdade e Humildade; Respeito.

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APLICANDO OS PRINCPIOS DO COACHING EM SITUAES REAIS

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APLICANDO OS PRINCPIOS DO COACHING EM SITUAES REAIS

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PRTICA 1:
EM DUPLA - Escolha uma situao problema real e aplique os princpios do coaching para que esta possa ser analisada, discutida e repensada. Tome como base as seguintes perguntas: TEMPO: 20 (vinte) minutos - 10 (dez) minutos para cada pessoa SITUAO PROBLEMA REAL:

PERGUNTAS
1. Como eu contaria essa histria na terceira pessoa (sem envolvimento emocional)?

2. Como eu contaria essa histria sob a tica de um dos envolvidos (que no seja eu)?

3. Qual era o resultado esperado com a soluo desta situao?

4. Sabendo qual o resultado esperado, o que posso fazer para que isso acontea?

5. Qual a minha responsabilidade em relao a essa questo?

6. Tendo analisado esta situao sob uma tica diferente, como voc recontaria esta

histria?

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DIRIO DE BORDO

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CAPTULO II

CONCEITOS DE LIDERANA
Definir liderana no uma tarefa simples. Talvez seja mais fcil reconhecer quem a possui do que defini-la. A definio mais corrente refere-se capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Ao longo dos tempos, o conceito de liderana vem passando por transformaes, em funo do contexto cultural, social e ambiental dos pesquisadores, cujas teorias sero apresentadas neste captulo.

Aspectos Conceituais de Liderana Para alguns autores, liderana tem sido definida em termos de traos; para outros, o estilo de influncia o que importa. Outros, ainda, a relacionam s contingncias em que o fenmeno da liderana se insere. Apresentamos, a seguir, algumas definies de liderana que foram representativas nos ltimos anos. 1998:2-3) Liderana o processo de dar propsito (direo significativa) ao esforo Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo

organizado em direo realizao de um objetivo (Rauch e Behling, segundo Yukl,

coletivo e provocar o desejo de despender este esforo para se atingir o objetivo (Jacobs e Jaques, segundo Yukl, 1998:2-3). Liderana o que d a uma organizao sua viso e capacidade para

transformar essa viso em realidade (Bennis, 1988:18). Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida

atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Wescheler e Massarik, segundo Yukl, 1998:2www.quatrho.com.br-

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A maioria das definies de liderana apresenta dois elementos em comum: a liderana como um fenmeno grupal, envolvendo duas ou mais pessoas, e a liderana como um processo de influncia exercida de forma intencional pelo lder sobre seus seguidores (Bergamini, 1994). Se, por um lado as definies diferem em alguns aspectos tais como: quem exerce a influncia, o objetivo pretendido na influncia, a maneira pela qual a influncia exercida e o resultado da tentativa de influncia -, por outro, complementam-se mutuamente (Yukl, 1998:3). Os estudos sobre liderana iniciaram-se com teorias bem simples e, com o tempo, as investigaes se tornaram cada vez mais complexas. Entre as abordagens assumidas pelas diferentes escolas de pensamento em liderana, sero analisadas as seguintes teorias: a teoria dos traos, as teorias comportamentais e o modelo contingencial.

Teorias dos Traos Uma das questes mais frequentes sobre liderana refere-se ao aspecto inato do lder. Segundo a teoria dos traos, quem tivessem certas caractersticas seria um lder. Por outro lado, quem no nascesse com esses traos seria liderado. Voc concorda com a afirmao de que o lder j nasce feito? Os primeiros estudos de liderana procuraram isolar as caractersticas ou traos que diferenciassem os lderes dos no lderes. Assim, que teoria enfatizava especialmente a figura do lder e suas qualidades pessoais. Nesse sentido, s exerceria liderana quem tivesse os traos fsicos, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os traos fsicos estariam relacionados aparncia, estatura, energia e fora fsica. Os traos intelectuais estariam ligados s caractersticas de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiana e elevado coeficiente intelectual. Os traos sociais estariam relacionados aos
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aspectos

de

cooperao,

habilidades

interpessoais

habilidades

administrativas. E, finalmente, os traos relacionados tarefa referiam-se s caractersticas do impulso de realizao, persistncia e iniciativa (Vergara, 2003). Podemos observar que, pela teoria dos traos, liderana considerada simplesmente um somatrio de caractersticas pessoais. Embora essas caractersticas possam estar associadas com o sucesso do lder, nenhuma delas garante o sucesso. Outro aspecto a ser questionado acerca dessa teoria diz respeito relao entre causa e efeito. Por exemplo, os lderes que so autoconfiantes, ou o sucesso como lder que os faz autoconfiantes (Robbins, 2003). Embora possamos admitir que, por um lado, os traos de personalidade no garantem o exerccio da liderana, por outro, a presena de algumas caractersticas individuais pode facilitar bastante o processo de liderar ou, ao contrario, dificult-lo (Vergara, 2003). Se a liderana no inata, ento possvel aprender a liderar? Mas o que deve ser aprendido? Que comportamentos devem ser adotados pelo lder? A fim de identificar quais os estilos preferenciais de comportamento do lder. Surgem as teorias comportamentais.

Teoria Comportamentais Uma vez que a teoria dos traos no conseguiu ser eficaz para explicar o fenmeno da liderana, as teorias comportamentais buscam oferecer respostas mais conclusivas sobre a natureza da liderana e as consequncias prticas do comportamento do lder. Entre as teorias comportamentais, apresentaremos a teorias dos estilos de liderana e a do grid gerencial.
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Teoria dos estilos de liderana Um dos primeiros estudos sobre o comportamento de liderana foi coordenado por Lewin (segundo Robbins e Coulter, 19980), que identificou trs estilos bsicos: o autocrtico, o democrtico e o laissez-faire). O estilo autocrtico est ligado ao lder centralizador, que toma decises unilaterais e que determina as tarefas e os mtodos de trabalho, no deixando muita participao para os liderados. J no estilo democrtico, o lder envolve seus subordinados nos processos decisrios, incentiva a participao de todos, procura delegar autoridade e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus subordinados. O lder de estilo laissez-faire procura deixar o grupo completamente vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de execut-los (Robbins Coulter, 1998). Se na teoria dos traos a liderana estava focada na figura do lder, na teoria dos estilos enfatiza-se a relao entre lder e liderado, uma vez que os lideres no podem liderar sem seguidores. O lder s autoritrio quando existem pessoas que lhe obedecem e s democrtico se as pessoas participam das decises. O estilo laissez-faire, na realidade, implica uma ausncia de liderana, pois, na prtica, o lder no exerce influncia na equipe. Outros estudos posteriores a respeito dos estilos de liderana se preocuparam em pesquisar qual o comportamento do lder que obtinha maior eficcia. Inicialmente, os resultados no foram conclusivos, pois verificaram que, em algumas situaes, o estilo de liderana democrtico produzia nveis de desempenho mais elevados do que o estilo autocrtico. Em outras situaes, porem, o desempenho ficava quase igual ou at mesmo um pouco abaixo. Quando se utilizou uma medida de satisfao dos subordinados, apareceram resultados mais decisivos e consistentes. A satisfao de um grupo era mais alta quando liberado por um lder democrtico do que por um lder autocrtico.

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A teoria dos estilos de liderana propiciou o surgimento de modelos e programas com objetivo de transformar as pessoas em lideres democrticos e, ao mesmo tempo, preocupados com a produtividade (Vergara, 2003). medida que o estudo da liderana evoluiu, ampliaram-se e criaram-se outras formas de se referir aos dois estilos bsicos de liderana: a orientada para a tarefa e a orientada para pessoas. O lder orientado para a tarefa pode apresentar os seguintes

comportamentos (Maximiano, 2000): Focaliza o trabalho do funcionrio e enfatiza cumprimento de prazos, padres de qualidade e economia de custos; Tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrncia e o desempenho passado; Esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas s pessoas. O lder orientado para as pessoas pode apresentar os seguintes comportamentos: Focaliza o prprio funcionrio ou grupo e enfatiza as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; Ouve e presta ateno; Apia os funcionrios. A princpio, os dois estilos, voltado para a tarefa e voltado para pessoas, foram considerados mutuamente excludentes, assim como se pensava a respeito de autocracia e democracia. Verificou-se, porm, que no so plos opostos da mesma dimenso, mas, antes, limites do mesmo territrio. Os pesquisadores da Universidade de Michigan, tendo a frente Likert, seguem a mesma orientao no delineamento dos estilos, denominando-os estilos de liderana orientado para o empregado e orientado para a produo. Cada um desses estilos representa os dois extremos de um
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contnuo, que vai desde a participao e o envolvimento total do funcionrio at o tipo no qual o funcionrio deve seguir aquilo que lhe indicado fazer, sem saber as razes ou o porqu. Likert (segundo Bergamini, 1994) prope na sua teoria quatro graduaes de participao, que constituem o conhecimento continuo de Likert, divulgado por volta de 1967. Sistema 1 as gerncias no tem confiana nos subordinados, sendo estes obrigados a trabalhar base do medo, das ameaas, punies e, eventualmente, com algumas gratificaes espordicas. As decises, o processo de controle e o estabelecimento dos objetivos so feitos pelo topo da organizao; Sistema 2 as gerencias no tem confiana condescendente nos

subordinados. As principais decises e o estabelecimento dos objetivos so feitos ainda no topo, mas muitas decises so tomadas nos nveis mais baixos da organizao. J o processo de controle, apesar de ainda estar concentrado no topo, comea a ser deslocado para nveis intermedirios. Sistema3 as gerencias j tem confiana nos seus subordinados, mas no uma confiana total. A comunicao flui no sentido ascendente e descendente da hierarquia. Aspectos de controle so delegados por meio de uma responsabilidade partilhada, tanto nos nveis mais altos quanto nos nveis mais baixos. Utilizam-se recompensas para provocar a motivao e raramente, punies; Sistema4 as gerencias tem confiana total nos seus subordinados ascendente e descendente, mas tambm no sentido horizontal. Os funcionrios so motivados, pela participao e envolvimento, a aumentar os lucros e a estabelecer objetivos. As concluses do trabalho de Likert destacaram o sistema 4, que caracteriza gerentes com estilo de liderana mais voltado para o envolvimento das pessoas no processo decisrio, como o mais eficaz, pois so esse gerentes que tem maior probabilidade de ser mais bem avaliados por seus funcionrios.

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Likert recomenda que as empresas passem dos sistemas 1 e 2, que so os menos participativos, para os sistemas 3 e 4, em que o nvel de participao e maior, com clima de maior satisfao, possibilitando elevar a produtividade. Os conceitos apresentados pelas teorias dos estilos formaram a base do modelo usado no grid gerencial. Grid gerencial A viso bidimensional de liderana - segundo a qual o lder pode combinar os dois estilos, pessoa e tarefas, em seu comportamento ou enfatiz-los simultaneamente levou Blake e Mouton (1964), pesquisadores da Universidade de Ohio, a planejarem um programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido pelo nome de grid gerencial (managerencial grid, no original). De acordo com esse modelo explicativo, o lder pode dar muita ou pouca nfase para a tarefa, e ao mesmo tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas. Ao se basear nessa viso de liderana, o grid atribui valores aos dois estilos, o que pode ser observado no grfico apresentado na figura 3, que permite visualizar e avaliar os estilos de liderana.

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Alta

1.9

9.9

8 7

Administrao do tipo clube de Administrao democrtica ou tipo Campo: uma cuidadosa ateno gerencia de equipes: o trabalho s necessidades de realizado por pessoas MBA EM GESTO ESTRATGICA - LIDERANA E COACH relacionamento das pessoas comprometidas; a produz uma atmosfera amigvel interdependncia que resulta do e um ritmo de trabalho sentido de mesmo barco produz GRID GERENCIAL confortvel. um ambiente de relacionamento de confiana e respeito. 5.5 Administrao moderada ou em cima do muro: o desempenho adequado da organizao alcanado por meio de equilbrio entre as necessidades de trabalho e a manuteno da moral das pessoas em nvel satisfatrio. 9.1 Administrao autoritria: a eficincia das atividades produto de um sistema de trabalho no qual os elementos interferem o menos possvel.

nfase nas 5 pessoas

4 3 2

1.1

Administrao empobrecida ou laissez-faire: o uso do menor esforo na realizao do trabalho o bastante para manter a participao organizacional.

Baixa 1

1
Baixa

9
Alta

nfase na produo

Lder - negligente, no se preocupa com tarefas nem com pessoas ( 1.1) Lder - pessoas, orientado para pessoas ( 1.9) Lder - meio-tempo, mediamente preocupado com resultados e pessoas ( 5.5) Lder - tarefa, orientado para produo (9.1) Lder - equipe, orientado simultaneamente para pessoas e para tarefas (9.9)

Fonte: Adaptado de Robbins ( 2003: 377)

O grid tem nove posies ao longo de cada eixo, pessoas e produo; dessa forma, embora crie 81 clulas diferentes nas quais o estilo do lder poder estar, considera cinco posies chave.

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Liderana 1.1 A atuao deste lder caracteriza-se pelo fato de estar

presente, sem chamar a ateno, torna possvel evitar controvrsias, adquirir inimigos ou ser despedido. A manuteno dessa presena incolor e o segredo para evitar o ressentimento dos outro pelo no-comprometimento. Guarda suas opinies para si mesmo e evitar tomar partido. Liderana 9.1 Este lder e o motivo pelo desejo de aceitao e reconhecimento. Tenta criar uma atmosfera de cordialidade e amizade em seu ambiente de trabalho. Demonstra preocupao com censura e rejeio. Tem maior facilidade para elogiar de que para criticar. Sua gesto e a de portas abertas, atento as necessidades de sua equipe. Liderana 5.5 Ser popular e social so motivaes deste estilo de lder. Afim de manter bom relacionamento com as pessoas, procura conversas que conquistem amigos. Na maioria das vezes, tenta chegar ao consenso. Prepara os planos de trabalho de acordo com o que seus subordinados aceitam ou rejeitam. Liderana 9.1 A relao que este lder estabelece com seus subordinados e de autoridade/obedincia. Pelo medo do fracasso, exerce uma superviso rigorosa, mantendo estreito contato com o que esta ocorrendo, a fim de assegurar se o plano estabelecido esta sendo seguido. A raiva sentida com freqncia quando o domnio, a dedicao de si e dos outros. Valoriza a sua opinio e raramente se deixa influenciar pelos outros. Liderana 9.9 Este lder leva em considerao as necessidades organizacionais de produo e as necessidades das pessoas em vivenciar experincias de trabalho compensadoras e enriquecedoras. Mantm-se informado quanto ao desenvolvimento do trabalho, identificando os problemas e revendo metas com a equipe. Expressa reconhecimento as pessoas e as melhores contribuies individuais. Solicita e da ateno a opinies, atitudes e idias diferentes da suas. Julga importante expressar suas preocupaes e convices, mas e capaz de mudar de posio se for necessrio. De acordo com Bleke e Mouton (1964), o melhor estilo e o que mais se aproxima da possibilidade 9.9, ou quanto mais o comportamento do lder for o de um gerente de equipe. Surge, ai, a idia de um lder ideal. Um dos mritos dessa teoria foi
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o de colocar gerentes e subordinados trabalhando juntos a questo da imagem, no s a que cada um faz de si, como tambm a que o outro lhe faz. Mais qual foi a grande critica feita ao grid? Depois de alcanar grande repercusso, o modelo de Blake e Mouton foi criticado ao propor que o mesmo estilo de liderana (9.9) funcionaria bem em qualquer situao. Em resumo, as teorias comportamentais buscaram identificar os tipos de comportamento de maior impacto no aumento da eficcia do desempenho dos seus seguidores. Dentro dessa abordagem, passou-se a aceitar que, ao se conhecer o comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para se torna lideres efetivos. No entanto, aspectos como as caractersticas do seguidor e os fatores relacionados ao contexto no foram abordados pelas teorias comportamentais, ensejando o desenvolvimento do estudo das teorias contingenciais ou situacionais. As teorias contingenciais As teorias contingenciais enfatizam os aspectos que cercam o processo da liderana, sem deixar de enfocar os diferentes tipos de comportamento do lder. Nesses estudos, a ateno sobre a figura do lder deslocada para o fenmeno da liderana, no qual trs aspectos so importantes: o lder, os liderados e o contexto da liderana. Dentro do modelo contingencial, consideraremos o modelo do caminho-objetivo, a teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard e o modelo da participao do lder. Teoria do caminho-objetivo O modelo contingencial de liderana do caminho-objetivo, desenvolvido por House (1971), destaca que a funo lder ajudar os subordinados no alcance de seus objetivos, dando-lhes direo e apoio. O termo caminho-objetivo tem origem na crena
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Fatores situacionais ambientais Estrutura da Tarefa Sistemas de autoridade formal Grupo de trabalho

Comportamento do lder eficazes orientam o caminho de seus seguidores na direo da de que os lideres Direto Resultados realizao de seus objetivos de trabalho, ajudando-os na eliminao dos obstculos Apoiador Desempenho Participativo Satisfao existentes no percurso (Robbins, 2003). A tarefa do lder assegurar que os Orientado para realizao

funcionrios compreendam como atingir os objetivos organizacionais e que a energia positiva que, do ponto de vista motivacional, vai canalizar foras para fazer com que as pessoas trabalhem para poder ter um desempenho cada vez melhor. Sede de controle Esta teoria estabelece uma habilidades Autopercepo das forte relao entre os temas liderana e motivao, de tal forma que falar de um implica, necessariamente, falar do outro. A motivao para realizar um determinado trabalho esta ligada a uma deciso racional, feita em funo da expectativa relacionada ao resultado obtido diante de um determinado esforo. As pessoas se empenham, portanto quando tiverem como resultado situaes bastante desejadas, tais como reconhecimento, prmios, promoes (Bergamini, 1994). O modelo caminho-objetivo, mostrado na figura 4, destaca os componentes desta teoria:fatores situacionais, comportamentos do lder e resultados esperados. O MODELO DO CAMINHO-OBJETIVO
Experincia Fatores situacionais dos subordinados

Fonte: Robbins, 2003: 386.

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Como podemos observar, os fatores situacionais se dividem em dois tipos: os ambientais, que esto fora do controle dos subordinados (estrutura da tarefa, o sistema de autoridade formal e o grupo de trabalho) e os que fazem parte das caractersticas individuais dos subordinados (sede de controle, experincia e autopercepo das habilidades). Essas variveis situacionais correspondem, respectivamente, ao contexto da liderana e caractersticas do seguidor. Alem dos fatores situacionais, o modelo inclui os quatro tipos comportamentais do lder. O primeiro chamado de liderana diretiva, em que o comportamento do lder se caracteriza por definir o que espera do subordinado, procurando orient-lo a atingir os padres de desempenho desejados. O segundo tipo e denominado liderana de apoio, em que o lder se preocupa com o bem estar dos seus subordinados. O terceiro tipo o da liderana participativa, no qual o lder consulta sua equipe e solicita sugestes que auxiliem no processo decisrio. O ultimo esta ligado a liderana orientada para a realizao, na qual o lder estabelece objetivos desafiantes e evidencia confiana na responsabilidade e no esforo por parte dos subordinados, sendo um enforque contingencial, cada estilo a ser assumido pelo lder vai depender dos fatores situacionais, ou seja, de acordo, por exemplo, com o grau de estruturao da tarefa, surgem diferentes recomendaes quanto ao estilo de liderana mais apropriado (Bergamini, 1994). Para a teoria do caminho-objetivo, o efeito do comportamento do lder sobre a satisfao do funcionrio e o esforo deste para realizar a tarefas dependem de alguns aspectos da situao, incluindo-se ai as caractersticas da tarefa e as caractersticas do funcionrio (Yukl, 1998). Dessa forma, e provvel que os resultados esperados, fruto do desempenho e satisfao do liderado, seja influenciado de forma positiva pelo lder, quando este compensa alguns fatores deficientes ou no existentes no ambiente de trabalho, ou quando procura equilibrar certos aspectos das caractersticas dos liderados que no esto presentes neles. No entanto, quando o lder procura explicar tarefas que o seguidor j conhece, seu comportamento tende a ser ineficaz, uma vez que o liderado se sente capaz de realiz-las sozinho, pois tem as habilidades e a experincia requeridas para seu desempenho (Robbins, 2003).
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A seguir, apresentamos alguns exemplos referentes ao papel da liderana, que evoluram a parti da teoria caminho-objetivo (Robbins e Coulter, 1998). A liderana diretiva leva a um maior grau de satisfao do funcionrio quando A liderana apoiadora resulta em alto desempenho e satisfao dos A liderana diretiva pode ser percebida como redundante entre os Quanto mais claras e estruturadas as relaes de autoridade formal, mais os A liderana diretiva pode levar a uma satisfao maior funcionrios quando Os funcionrios com um centro de controle interno maior (os que acreditam as tarefas so ambguas ou estressantes. funcionrios quando estes esto realizando tarefas mais estruturadas. subordinados como muita experincia ou com grande percepo de suas habilidades. lderes devem apresentar o comportamento apoiador e diminuir o diretivo. houver uma situao de conflito significativo no ambiente de trabalho. que controlam seus prprios destinos) estaro mais satisfeitos com a liderana participativa. Os funcionrios com sede de controle externo ficaro mais satisfeitos com uma liderana diretiva. Teoria da liderana situacional A liderana situacional de Hersey e Blanchard (1997) uma teoria contingencial cujo foco esta voltado para os seguidores. Segundo a teoria situacional, a liderana bem-sucedida s ser alcanada por meio da seleo de um estilo de liderana adequado que depende do nvel de preparo ou de maturidade dos seguidores. A maturidade inclui dois componentes intimamente relacionados: a maturidade para o trabalho e a maturidade psicolgica. Um subordinado com alta maturidade tanto tem aquela para a realizao do trabalho quanto a psicologia, sentindo-se confiante para realizar a tarefa e com uma tendncia a assumir mais responsabilidades para atingir as metas (Yukl, 1998). A figura abaixo apresenta os quatros estgios de maturidade relacionados aos aspectos de direo e de apoio.
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ESTGIOS DE MATURIDADE

Esse modelo baseia-se na combinao entre o nvel de maturidade dos liderados (M1, M2, M3 e M4) e o estilo de liderana (varias combinaes de comportamento voltadas para tarefa e para relacionamento). Os nveis de maturidade considerados so: M1-funcionrios despreparados e no desejosos de assumir

responsabilidades em relao a tarefa.

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M2-funcionrios no capazes de realizar a tarefa, por no terem as M3-funcionrios capazes de realizar a tarefa, mais que no esto dispostos M4-funcionrios capazes e motivados para realizar a tarefa. A parte superior da figura acima ilustra os quatro estilos de liderana: E1

habilidades necessrias, porem dispostos e motivados a fazer o que o lder pedir. nem motivados para fazer o que o lder quer.

determinao (foco alto na tarefa e baixo no relacionamento); E2 persuadir (foco alto na tarefa e tambm no relacionamento); E3 compartilhar (foco alto no relacionamento e baixo na tarefa); E4 delegar (foco baixo no relacionamento e na tarefa). Quando um funcionrio e muito imaturo em relao a tarefa (M1), o lder deve se concentrar no comportamento orientado para a tarefa a ser bastante diretivo ao determinar o papel do subordinado e estabelecer objetivos, padres e procedimentos , pois as pessoas que no tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo no so competentes nem seguras de si. Se o liderado tem um nvel de maturidade de baixa para moderada (M2), desejvel que o lder adote um comportamento diretivo, por causa da falta de capacidade do subordinado em relao a tarefa, mas, ao mesmo tempo, que oferea apoio para reforar a sua disposio e entusiasmo para aprender a tarefa. Neste caso, o estilo persuadir ser o mais apropriado para esse nvel de maturidade. No caso de o subordinado ter um nvel de maturidade de moderada para (M3), o lder deve dar suporte e consultar o subordinado na tomada de deciso, pois as pessoas deste nvel de maturidade tm capacidade, mas nem sempre esto dispostas a fazer o que o lder quer. Muitas vezes, o seu problema esta ligado a uma questo motivacional, sendo necessrio que o lder use um estilo participativo, de apoio e no diretivo. O estilo tambm se chama compartilhar, porque o lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso. Quando o subordinado maduro (M4), O lder deve delegar responsabilidade a ele e permitir considervel autonomia para que possa decidir como o trabalho deve ser
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feito. Um funcionrio maduro tem habilidade para trabalhar sem muita direo e sem comportamento de apoio por parte do lder. Hersey e Blanchard (1977) consideram importante os conceitos de

adaptabilidade e amplitude de estilo. Adaptabilidade a capacidade para variar o estilo de liderana de acordo com as diferentes situaes. Os lderes adaptativos tem potencial para serem eficazes em vrias situaes. J os lderes rgidos tendem a ser eficazes somente nas situaes em que seu estilo compatvel com o ambiente. O conceito de amplitude de estilo diz respeito capacidade de o lder usar os quatro estilos bsicos. Esses autores lembram, ainda, que essencial travar os diversos tipos de subordinados de forma diferenciada e tratar o mesmo subordinado tambm de forma diferente, se a situao mudar. Voc pode, aplicar a teoria em sua equipe de trabalho. Pense em uma determinada tarefa e classifique seus funcionrios segundo grau de maturidade para essa tarefa. Depois, aponte o estilo de liderana mais apropriado para lidar com cada funcionrio, conforme o exemplo que se segue. Funcionrio Nvel maturidade Joo Marcos Sandra Andr M3 M1 M2 M4 Compartilhar Determinar Persuadir Delegar de Estilo de liderana

Modelo de participao do lder. O modelo de participao do lder, desenvolvido por Vroom e Yetton (1973), relaciona comportamento de liderana e participao dos liderados no processo
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decisrio. O modelo fornece um conjunto seqencial de regras a serem seguidas pelos lderes na definio da quantidade e forma de deciso participativa que devem ser aplicadas em diferentes situaes (Robbins e Coulter, 1998). O modelo identifica cinco estilos de liderana, que podem ser observados no quadro de estilo de liderana. O modelo de Vroom e Yetton prope a ao do lder variando em um continuun que vai desde uma ao com um maior controle por parte do lder at um maior envolvimento por parte do funcionrio. Esses autores identificaram oito variveis situacionais que pautam a ao do lder a saber: a qualidade tcnica da deciso; o comprometido do subordinado com a deciso; o grau de estruturao do problema; o grau de comprometimento dos subordinados, no caso de o lder tomar a deciso sozinho; o grau em que os subordinados compartilham as metas organizacionais; a identificao da existncia ou no de conflito entre subordinados em torno das solues de ao preferidas; a identificao de existem informaes insuficientes por parte dos subordinados para tomar decises de alta qualidade. Estilos de liderana no modelo de participao do lder, de Vroom Yeton. Estilo Autocrtico I Autocrtico II Descrio O lder toma a deciso sozinho, utilizando a informao disponvel no momento. O lder pede informaes aos membros do grupo, mas toma a deciso sozinho. Os subordinados podem ou no ser informados sobre a situao. Consultivo I O lder compartilha a situao individualmente com cada membro do grupo, solicitando informaes, idias e sugestes, mas toma sozinho a deciso, que pode ou no refletir a influencia dos seus subordinados. Consultivo II O lder e sua equipe se renem para discutir a situao, mas o lder quem toma a deciso, podendo ou no ser influenciado pelas
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idias dos subordinados. Grupo II O lder e os membros da equipe se renem para discutir a situao e, juntos, levantam alternativas de ao, procurando chegar a um consenso sobre a melhor deciso.
Fonte: Adaptado de Robbins e Coulter ( 1998: 370); e Robbins ( 2003: 384 385)

O lder deve procurar obter maior participao dos funcionrios nas seguintes situaes: Quando o lder carece de informaes para resolver por si os problemas; Quando o problema no est claro e o grupo precisa de ajuda para resolv-lo; Quando a aceitao da deciso pelo grupo fundamental para a Quando se dispe de tempo suficiente para permitir uma real participao. Por outro lado, o lder deve exercer maior controle quando: Ele prprio possui as informaes e o conhecimento necessrios para Tem autoconfiana, sendo capaz de atuar por conta prpria; Existe grande probabilidade de que outros aceitem a sua deciso; Existe pouco ou nenhum tempo disponvel para discusso;

implementao da soluo com sucesso;

resolver o problema;

A eficcia da liderana nesse modelo, portanto, influenciada pelo grau de integrao entre lder e liderados. O que os lderes precisam tomar decises sobre o estilo de liderana que assumiro em relao aos seus seguidores, assim como a quantidade de interao que propiciaro a eles no processo decisrio.

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CONTEXTUALIZANDO A LIDERANA
Vamos refletir sobre questes referentes ao papel da liderana e das empresas no mundo globalizado e a levantar questes instigantes para o contexto empresarial. I - Desafios atuais: Mercados globais; Tecnologia da Informao; Ambientes ambguos; Concorrncia acirrada Consumidores exigentes; Obsesso pela qualidade; Fuses e aquisies de empresas; Informaes em excesso; Incertezas e caos; Evoluo da conscincia humana; Problemas urbanos; Espiritualidade; Consumo excessivo de recursos; Novo cenrio demogrfico; Deteriorao do meio ambiente; Envelhecimento da populao; Estresse; Fim do emprego tradicional.
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