Sunteți pe pagina 1din 14

Cultura organiza ional n Banca Comercial Carpatica

STRUCTURA TEMEI

1. Banca Comercial Carpatica o crea ie de succes 2. Valorile BCC

3. Cultura organizaional n Banca Comercial Carpatica 4. Componentele culturii organizaionale ale Bancii Comerciale Carpatica 5. Produse de comportament 6. Perspective 7. Perspectivele individului n cadrul instituiei 8. Evaluarea gradului de coeziune al angajatilor cu orientrile i direciile de dezvoltare ale organizaiei 9. Identitatea corporativ a Bncii Comerciale Carpatica
10. Concluzii 11. Propuneri 12. Bibliografie

CONSIDERENTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL STUDIU DE CAZ LA BANCA COMERCIAL CARPATICA AGEN IA SEBE

1. BANCA COMERCIAL CARPATICA O CREA IE DE SUCCES Banca Comerciala Carpatica a fost nfiinat la Sibiu n data de 15 iulie 1999. n urma cu unsprezece ani, la iniiativa unor oameni de afaceri i a unor reprezentani ai mai multor societi private romneti i strine, pe piaa bancar din Romnia a luat natere un nou concept al calitii. BCC promoveaz inteligenta autohton, capitalul uman i financiar, dovedind transparen, operativitate i flexibilitate n rezolvarea problemelor partenerilor si de afaceri. Carpatica este o instituie financiar cu capital social majoritar romnesc, ale crei aciuni sunt listate la categoria I a Bursei de Valori Bucureti. Structura acionariatului (%).
2

CARABULEA ILIE 721,847,521 (35.87%) ALBU ALIN 201,206,976 (10%) Tnase Corneliu 198,278,665 (9.85%) SC Atlassib SRL 45,570,874 (2.26%) SC Atlantic Travels SRL 42,427,276 (2.11%) SC Safa SRL 5,747,386 (0.29%) Olivo Gian Antonio 131,646,491 (6.54%) Olivo Lucio 158,634,987 (7.88%) Persoane fizice 209,987,606 (10.43%) Persoane juridice 297,198,723 (14.77%) In luna ianuarie 2010 capitalizarea companiei (simbol [BCC]) era de aproximativ 279

milioane lei (circa 66 milioane euro). 2. Valorile BCC Banca Comercial Carpatica este o instituie financiar cu vocaie naional care se impune printr-un spirit european. Clientul reprezint pentru Banca Comercial Carpatica partenerul su egal de afaceri. Poziionarea acestuia n centrul ateniei, situarea n permanenta la nlimea ateptrilor sale, buna comunicare ntre banc i clieni, aciunile inteligente susinute de strategii eficiente de marketing sunt cteva dintre valorile n care BCC crede i pe care le promoveaz. Sub deviza "Fora i inteligen a capitalului romnesc" , Carpatica este decis s i menin poziia trainic de banc autohton care sprijin o dezvoltare economic durabil.

3. Cultura organizaional n Banca Comercial Carpatica Pornind de la identitatea juridic a unei instituii, pentru o bun i eficace analiz a acesteia este esenial ca urmtorul pas s fie ndreptat spre cultura organizaional. Bncile din Romnia se subordoneaz pe de-o parte culturii bancare mondiale, iar pe de alt parte realitii economice din ara noastr. Pentru a se crea o cultur organizaional viabil este necesar a se lua n considerare i dimensiunea culturii naionale, deoarece personalitatea i imaginea unei instituii (organizaii) este dat n primul rnd de oamenii care o compun i care vin n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare, despre societate n general.
3

4. Componentele culturii organizaionale ale Bancii Comerciale Carpatica Partea vizibil cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul venit intr ntr-o relaie direct. Produsele fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale n ele fiind cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea pentru spaiile deschise, facilitile pentru crearea confortului. Sub acest aspect BANCA COMERCIAL CARPATICA, care se nscrie n sfera instituiilor bancare ce n optica general stau sub semnul puterii financiare, a ncercat de la nceput promovarea unei imagini pozitive i credibile n care s se oglindeasc prosperitatea financiar prin alocarea unor sedii cu o arhitectur impozant menite s ofere condiii adecvate de desfurare a activitii, n conformitate cu cele mai exigente standarde. Cldirile sunt concepute astfel nct s ofere maximum de confort clienilor prin spaii generoase rezervate derulrii operaiunilor cu publicul mbinnd cu ingeniozitate restricii impuse de norme specifice de siguran bancar cu cele datorate suprafeei pe care sunt construite. Sistemul de securitate prezent n orice sediu al BANCII COMERCIALE CARPATICA este proiectat i executat n conformitate cu exigenele standardelor internaionale (suprafee vitrate cu folie antiefracie, ui dotate cu sisteme de control i acces, supraveghere video, etc). In prezent Banca Comercial Carpatica are o reea de peste 170 de uniti, avand o acoperire bun pe ntreg teritoriul rii, sediul central al BCC fiind situat n Mun. Sibiu.

Fig. 1. Sediul central BCC Aceast politic de investiie destinat punerii n funciune a unor sedii bancare moderne are la baz accepiunea conducerii BANCII COMERCIALE CARPATICA conform creia cei trei piloni care susin o banc sunt: managementul de calitate, capitalul social adecvat i sedii corespunztoare.

Configuraia birourilor de altfel extrem de spaioase, mobilierele cu un design modern, indic accentul pus pe prestigiu, caracteristic institutiilor bancare. (fig. 2)

Fig. 2. Sediul Ageniei Sebe Inclusiv numele organizatiei face parte din produsele fizice, prin care se transmit mesajele culturale de natur s contribuie a formarea unei imagini negative sau pozitive. Mesajul de transfrontalieritate este transmis prin nsi denumirea instituiei care este ntrit de simbolul grafic al bncii (vezi Fig.3).

Fig.5. Sigla Banca Comercial Carpatica Practic, conturarea culturii din interiorul BNCII COMERCIALE CARPATICA pornete de la contientizarea simbolisticii celor dou produse fizice numele i sigla sau logoul (organizaiei). Acestea s-au pliat perfect pe misiunea Bancii Comerciale Carpatica i anume promovarea i susinerea valorilor autentice romneti.

5. Produse de comportament n ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii.
5

n BANCA COMERCIAL CARPATICA

astfel de ritualuri i ceremonii numite

integratoare au loc sub forma unor reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crciun sau Anul Nou. Asemenea manifestri ofer posibilitatea destinderii personalului ntr-un cadru plcut, ncurajnd i revigornd n acelai timp sentimentele de apartenen la grup. Un alt mod de manifestare a unor ceremonii din cadrul BANCA COMERCIAL CARPATICA ar fi vizita preedintelui bncii la inaugurarea fiecrei sucursale din ar, crenduse de asemenea ideea unei mari familii.

6. Perspective Perspectivele sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiei firmei. nc de la nceputul derulrii activitii sale, BANCA COMERCIAL CARPATICA a adoptat pe baza strategiei pe termen mediu i lung, politici de dezvoltare a unei infrastructuri proprii la nivel naional n paralel cu modernizarea i dotarea unitilor la nivelul standardelor europene.

7. Perspectivele individului n cadrul instituiei Acestea sunt generate de organizaie i se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare. Sunt concretizate n:
a) Performanele ateptate din partea indivizilor. b) Criteriile i modalitile de selecie a angajailor; c) Metode de perfecionare a personalului.

Solidaritatea angajailor fa de banc nregistreaz un grad ridicat. 80% din cei chestionai sunt interesai cel mai mult de buna funcionare a instituiei proprii i doar 20% sunt interesai de primirea salariului. n raport i n concordan cu exigenele mediului concurenial, banca a trasat propriile valori destinate percepiei exterioare: dinamism, profesionalism, respectul clienilor, flexibilitatea, universalitatea Banca Comercial Carpatica partener egal de afaceri".

8. Evaluarea gradului de coeziune al angajatilor cu orientrile i direc iile de dezvoltare ale organiza iei Pentru evaluarea gradului de coeziune al angajailor din cadrul Bncii Comerciale Carpatica am recurs la aplicarea a dou tipuri de chestionare pe un eantion de 10 persoane (din Sucursala Alba). n urma analizrii rspunsurilor subiecilor s-a dovedit c 80% dintre acetia sunt solidari cu instituia n care lucreaz i 90% cunosc ndeaproape orientrile i direciile de dezvoltare ale acesteia. Pornind de la cele dou tipuri de chestionare, am ncercat identificarea credinelor valorilor i normelor existente la nivelul organizaiei n interiorul Bncii Comerciale Carpatica. Procentul celor care i-au nsuit credina Procentu l celor care iau nsu it valorile Procentu l celor care iau nsu it normele

Nr. Crt.

Credine

Valori

Norme

Un grup odat constituit este mai puternic dect un individ izolat.

80%

-solidaritate ntre membrii grupului -relaii bune de colegialitate

80%

-sprijinirea colegilor n situaii dificile 70% -dezvoltarea 60% relaiilor interpersonale -susinerea instituiei prin munc 80% suplimentar atunci cnd este cazul

Banca Comercial Carpatica este banc solid n care sunt 60% urmtite interesele angajailor n primul rnd

-mndria profesional -ataamentul fa de 70% instituii 80% -solidaritatea fa de banc

Banca Comercial Carpatica este o banc a viitorului orientat spre evitarea riscurilor punnd accent pe ob inerea unor rezultate performante Recunoaterea meritelor i posibilitatea de promovare sunt percepute ca modaliti de stimulare n rndul angajailor

80%

-spirit de competiie -competen

75%

-urmrirea bncilor concurente -evaluarea rezultatelor fiecrui angajat

70%

90%

-dorina de perfecionare -profesionalism

90%

-urmrirea unor cursuri de specializare

65%

-mbuntirea -codul de inut i Banca Comercial relaiilor cu comportament Carpatica este o clienii, clientul 5 90% 90% -colectarea 70% banc axat pe este cel mai sugestiilor client important pentru clienilor noi Se observ o relativ coordonare ntre valorile sugerate" de organizaie i percepia acestora n rndul angajailor. 9. Identitatea corporativ a Bncii Comerciale Carpatica Importana acordat determinrii identitii de baz a instituiilor este generat de cererea mediului competitiv n care acestea funcioneaz. Mediul bancar romnesc se nscrie sub semnul concurenei i competenei n egal msur i de aceea o proiecie orchestral" a ceea ce o banc este i ncotro se ndreapt ea, care i sunt strategiile, competent ele, caracteristicile i nu n ultimul rnd care i este poziia pe pia se dovedete a fi imperios necesar. Procesul de definitivare" a identitii bncii nu este unul ncheiat, finalul lui este unul deschis pentru c poziionarea institu iei pe pia n viitorul apropiat sau ndeprtat este dependent de modalitatea n care aceasta va aciona. Stabilirea propriei identiti aduce bncii beneficii majore n ceea ce privete:
I. Valorile BCC

La baza succesului nregistrat de Banca Comercial Carpatica pe parcursul activitii sale, stau o serie de valori i principii asimilate prin cultura organizaional. La loc de cinste se afla filosofia noastr "Clientul este partener egal de afaceri al bncii". Carpatica si-a elaborat propriul set de valori, adoptate i mprtite de toi angajaii bncii, n vederea impunerii BCC pe piaa bancara interna i a aderrii la codurile etice ale aquis-ului comunitar.
8

II. Crearea i meninerea mecanismului de identitate colectiv

n crearea identitii oricrei instituii un loc important l ocup modul de reflectare a identitii colective n rndul angajailor. Conform datelor nregistrate n interiorul Banca Comercial Carpatica, am constatat c pentru 80% din angajai banca reprezint a doua lor natur ceea ce demonstreaz compatibilitatea dintre ceea ce instituia se dorete a fi i ceea ce membrii ei neleg c este. Una din modalitile alese de Banca Comercial Carpatica n formarea i instruirea contiinei i identitii colective a fost publicarea lunara a revistei de uz intern destinat cu precdere angajailor. Revista Be, Connected vine s ajute n a trece peste bariere i i informeaz pe angajai. Beneficiind de aceste informaii, angajaii ii pot crea o opinie proprie i n anumite condiii pot lua decizii mult mai uor n cunotin de cauz. III. Crearea mecanismului de identificare n raport cu clientul Conturarea i implementarea unei contiinte colective care s pun n micare mecanismul de funcionare al bncii este un prim pas spre crearea identitii de baz, ns tot acest proces complex are drept scop atragerea clienilor i astfel clientul este principalul beneficiar. Raportarea la client a tuturor actiunilor i operaiunilor derulate n banc este principalul motiv pentru care Banca Comercial Carpatica prin propriile programe de dezvoltare a promovat seturi de valori prin care s se recunoasc i s se justifice importana acordat clientului. Banca a derulat un program de informare a tuturor angajailor cu privire la acest aspect prin organizarea unor sesiuni la nivel de sucursal sub egida Cum s ne ctigm i s ne pstrm clientul ?. n paginile revistei Be, Connected s-au publicat o serie de reguli de baz care, aplicate, s duc la mrirea numrului de clieni i meninerea celor existeni:
1. Clientul este cea mai important persoan n sucursal. 2. Clientul nu depinde de tine - tu depinzi de el. 3. Clientul nu este o ntrerupere a muncii tale. Clientul este scopul muncii tale. 4. Clientul i face o favoare intrnd sau telefonnd la sucursala ta. 5. Clientul este tot att de mult o parte a afacerii tale ca oricare alta. 6. Clientul nu este o cifr ntr-o statistic. Clientul este persoana cu sentimente i emoii -

exact ca tine!
7. Clientul nu este cineva cu care s te ceri sau s te contrazici. 8. Este datoria ta s satisfaci nevoile, dorinele i ateptrile clienilor ti i de cte ori este

posibil, rezolv temerile i plngerile lor.


9. Clientul merit cel mai atent, curtenitor i profesional tratament ce-l poi da. 10. Clientul este cel ce d sens sucursalei tale. Fr client nu exiti.
9

Banca a acceptat astfel valori ca: profesionalism, dinamism, competen i orientare spre client. Toi factorii, aparinnd mediului extern sau intern, au o influen major asupra culturii organizationale i asupra reliefarii unui anumit tip de cultur existent; n concordan cu aceti factori se vor creiona valori, credine, norme, politici i strategii manageriale care s introduc organizaia ntr-un permanent proces de aliniere la standardele impuse de realitate n continu micare.

10. Concluzii Cultura corporativ este apa vie a oricrei instituii, iar cunoaterea i identificarea ei exact poate risipi temerile legate de adaptarea la un mediu extern fluctuant. Rolul su principal este acela de a constitui pe de o parte un echilibru n cadrul intern al instituiei, iar pe de alt parte un echilibru ntre instituie i mediul extrainstituional. Banca Comercial Carpatica a pornit n drumul su spre ctigarea unui statut solid pe pia, implementnd pentru nceput din punct de vedere al configuraiei culturii, o cultur de tip ''templu" caracterizat printr-un sistem birocratic, n care managerul i efii de departament iniiaz i transmit valorile i perspectivele angajailor. Primeaz disciplina i respectul procedurilor i regulamentelor de ordine interioar, tocmai pentru a se crea pe parcurs o funcionalitate din inerie a unor roluri specializate. Aceast rigoare avea s aduc bncii o cunoatere de ctre fiecare angajat a rolului pe care l ocup n banc i a responsabilitii cu care este nvestit. Astfel, elementele culturii de ,,tip templu" nu au fost eliminate definitiv - n anumite situaii ele facndu-i simit existena - dar s-au interferat cu cele ale culturii de ,,tip reea" ceea ce nseamn c serviciile sunt distribuite potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor. Valorile promovate sunt creativitatea i munca n echip, iar perspectivele individuale sunt asigurate de rezultatele obinute, concepiile de baz pun accent pe ncrederea n om, pe capacitatea lui de creativitate, pe autodirijare i control, pe responsabilitate. Se observ o total detaare de culturile de tip pnz de pianjen", i de tip ,,roi" a cror aplicabilitate ar fi determinat un risc mult prea mare pentru o instituie bancar datorit caracterului negativist al elementelor care se compun: individualism, indiferen fa de organizaie, egocentrism.

10

Din punct de vedere al toleranei la risc i al vitezei de reacii, evoluia culturii Banca Comercial Carpatica se poate identifica cu o trecere de la cultura de tip proces - caracterizat prin risc redus, reacii lente, cu reguli i proceduri stricte - persistent n perioada de nceput a bncii - la o cultur de tip mizeaz pe firm" - caracterizat prin risc nalt, dar reacii lente, cu o abordare i planificare sistematic, un rol important fiind acordat managementului riscului. Trecerea nu trebuie perceput ca fiind total, ns maturitatea managementului bncii a permis o abordare mai ndrznea n ceea ce privete riscul, cele dou tipuri de culturi regsindu-se deopotriv n interiorul instituiei. Dac e s ne raportm la tipurile de culturi ,,depistate n Romnia prin studiul FIMAN, evoluia culturii corporative a Bancii Comerciale Carpatica cunoate un drum spectaculos cu schimbri mai mult sau mai puin profunde n funcie att de nivelul profesional al angajailor ct i de cerinele mediului. Pentru nceput, n Banca Comercial Carpatica predomina o cultur paternalist colectivist cu un management autoritar paternalist, unde relaiile umane erau pozitive, lipsind conflictele - existnd i elemente ale culturii modern participative prin gradul mare de formalizare la nivel managerial i la nivelul ntregii organizaii. S-au inserat pe parcurs, odat cu consolidarea poziiei pe pia a instituiei - consolidare ce a fost determinat n primul rnd de nivelul profesional ridicat al angajailor (antrenai n cursuri de perfecionare att n centrele speciale ale Banca Comercial Carpatica ct i n strintate) elemente ale culturii profesionale individualiste - unde avem un grad redus de formalizare n comunicare, atmosfera este de bun cooperare i exist comunicarea profesional la nivelul colectivului de munc. Predomin valorile individualiste, atitudine pozitiv fa de diferenele salariale n funcie de rezultate, preferin pentru asumarea responsabilitii. Pentru o vedere de ansamblu a evoluiei culturii corporative din cadrul Banca Comercial Carpatica supun ateniei fig. 6. Este important de subliniat faptul c toate aceste tipuri de culturi existente n Banca Comercial Carpatica n diferite etape ale evoluiei sale, nu se exclud, ci succesiunea lor este

11

fireasc, ca un rezultat al maturitii instituiei existnd momente n care unele dintre acestea au coabitat n perfect rezonan. Aadar, Banca Comercial Carpatica nu poate fi definit printr-o cultur unic,ci actuala cultur care guverneaz" banca este un produs al culturilor menionate mai sus, fiecare punndu-i amprenta asupra procesului ei de dezvoltare.

Fig. nr. 6. Modelul evoluiei culturii corporative n Banca Comercial Carpatica

11. Propuneri Dat fiind faptul c n cadrul culturii organizaionale sunt prezente valori i norme care pun accentul pe competen, profesionalism, dorin de autocontrol i responsabilitate, iar acestea constituie forele ce motiveaz activitatea instituiei propun ca Banca Comercial Carpatica, pentru a marca aceast trecere la o maturitate profesional, s promoveze un program de relansare a imaginii, nlocuind sloganul ,,Clientul partener egal de afaceri cu ,,Banca Comercial Carpatica - o banc a tuturor romnilor, deoarece Banca Comercial Carpatica este o banc autohton, rod i simbol al forei i inteligenei capitalului romnesc, care i va ntri permanent poziia pe piaa financiar-bancar. Sloganul ,,Banca Comercial Carpatica - o banc a tuturor romnilor aduce cu sine un mod de informare a publicului despre specificul su, acela de banc autohton, dar se urmrete i o educare a publicului n acest sens (n a-l face s cunoasc tipul instituiei bancare), n prezent dup ani de economie de pia alte caracteristici trebuie invocate clienilor, dat fiind concurena acerb n domeniul bancar. De aceea consider c sloganul ,,Banca Comercial Carpatica - o banca a tuturor romnilor ar caracteriza mult mai avantajos imaginea acesteia n perceptia publicului. n ceea ce privete relaia instituiei cu clienii, Banca Comercial Carpatica s-a preocupat ndeaproape de satisfacerea unei comunicri optime ntre banc i clieni. n acest sens a elaborat un manual dedicat tehnicilor de comunicare prin care fiecrui angajat i s-a pus la dispoziie modalitile eficiente de a comunica cu publicul, astfel nct s se obin un efect pozitiv. Consider c acest proces de educare a angajailor n relaia cu publicul ar trebui extins i spre public, adic Banca Comercial Carpatica s lanseze un program de educare a publicului n raport cu banca, astfel c la ncheierea oricrei operaiuni bancare fiecare client s primeasc din partea Bancii Comerciale Carpatica un pliant n care s existe date referitoare att la
12

obligaiile ce-i revin personalului angajat fa de acesta, ct i la aspectele care nu intr n

competena acestuia pentru a se evita situaiile conflictuale ce pot aprea dintr-o insuficient informare a clientului referitor la ceea ce trebuie s atepte de la un angajat al Bancii Comerciale Carpatica. Acest program ar putea fi lansat sub denumirea: Clientul & BCC. Propunerile menionate mai sus ar completa i ntregi imaginea bncii, conferindu-i o mai bun poziionare, dar i o mai eficient relaionare cu publicul.

12. Bibliografie
1. Armenia Andromiceanu, Managementul schimburilor, Ed. All Educaional, Bucureti, 1998 2. Ctlina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All Beck, Bucureti, 2000 3. E. Burdu, Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, 2000 4. E. Burdu, G. Caprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic,

Bucureti, 1999
5. Petre Buloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1998 6. R. M. Cndea, D. Cndea, Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1999 7. Gh. Condurache, Costache Rusu, Management i economie de pia, Ed. Danubius, Brila

2000
8. D. Cowel, The Marketing of Services, Butterworth Heinemann, London, 1993 9. J. M. Crant, Proactive Behavior in Organizations, Journal of management, vol.26, nr.3, 2000 10. T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life,

Addison-Wesley Publishing, 1992


11. Geerth Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996 12. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996 13. Gary Johns, Comportamentul organizational, Ed. Economic, Bucureti, 1996 14. Th. W. Malone, M. S. Marton, R.S. Halperin, Organizindfor the 21st. Century in Srategy&

Leadership, nr. 4, 1996


15. Adriana Manolescu, Management General, Universitate Agora, Oradea, 2002 16. C. Mereu, Culturi organizaionale, FIMAN 17. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Management, Ed. Economic, 1996 18. Ovidiu Nicolescu, Nouti n managementul internaional, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993 19. W. Ouchi, Theory Z: How american business can meet the japan challenge, Addison- Wesley,

1981
20. Tehnici de comunicare, Manual de uz intern, Banca Comercial Carpatica
13

21. S.H. Rhinesmith, Manager's Guide to Globalization, Business One Irwin, 1993 22. Constantin Roca, Managementul Resurselor Umane, Ed. Certi, Craiova, 2004 23. Constantin Roca, Ionu Pandelic, Strategii i politici de personal, Ed. Certi, Craiova, 2002 24. Corneliu Russu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993 25. D. Schein, Organization, Culture and Leadership, Jessez Bass, 1995 26. I. Teme, M. Murean, Contabilitate bancar, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2000 27. V. Zaharia, G. Klein, Economie politic, vol.I, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2000 28. T. Zolreean, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul, Ed. Holding Reporter, Bucureti,

1995
29. Cultura organizaional a BCC, Banca Comercial Carpatica 30. http://www.carpatica.ro

14