Sunteți pe pagina 1din 28

MANAGEMENTUL CALITII Lista materialelor didactice necesare Stanciu Ion, Managementul calitii totale, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2008

8 Militaru Cezar, Drgu Bogdnel, Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009 CAP. 1. CALITATEA N PREZENT I VIITOR Elemente teoretice cu privire la calitate CALITATEA DEFINIII LUCRUL BINE FCUT DE PRIMA DAT ISO 9000 - "ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite", sau "prin calitate se nelege totalitatea cerinelor explicite i implicite ale unui produs sau serviciu care asigur integral realizarea scopului n care a fost creat i comercializat". EVOLUIA MODULUI DE ORGANIZARE A CALITII

EVOLUIA MODULUI DE ORGANIZARE A CALITII INSPECIA identific prod/serv neconforme prin msurare, examinare, ncercare a aprut la sfritul secolului XIX-lea separ prod/serv bune de cele rele nu acioneaz asupra procesului de producie CONCEPTELE CHEIE: creterea randamentului i diviziunea muncii METODA DE LUCRU: supravegherea calitii produselor la captul benzii de lucru GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI: redus (numai efii de echip, inspectorii calitii) CONTROLUL 1. supravegheaz procesele de producie prin eliminarea cauzelor defectelor 2. transfer executanilor rspunderea pentru calitate prin autocontrol 3. este un instrument managerial ce se aplic n 4 faze, dup ciclul lui Deming succesiunea principalelor modaliti de organizare a calitii n organizaii. I PLANIFIC (stabilirea nivelului calitii pe grupe de caracteristici) II EVALUEAZ (evaluarea conformitii cu nivelurile stabilite) III VERIFIC (verificarea calitii pentru a corecta abaterile) IV ACIONEAZ (a aciona pentru mbuntirea nivelurilor calitii Controlul ofer clientului nemulumit nlocuirea produsului sau restituirea contravalorii lui Controlul Statistic reflect esena informaional a controlului S-a dezvoltat ntre cele dou rzboaie mondiale fiind introdus n 1924 de ctre Bell Telephone CONCEPTUL CHEIE: - nivelul de calitate acceptabil GRAD DE IMPLICARE A PERSONALULUI: redus (numai la controlorii tehnici, ingineri i specialitii n calitate) ASIGURAREA CALITII - apare n anii 50 n Japonia i SUA - are multe atribute ale managementului Q

- asimileaz etapa de control i de inspecie - constituie partea esenial a sistemului calitii ce are 2 laturi asigurarea calitii i controlul calitii (controlul activitilor pentru obinerea prod/serv, activiti nlnuite n controlul total TQC, ASQC) - Societatea American de Control al Calitii introduce 2 funcii: construire i verificare (1959); - Japonia adaug alte 2 funcii (1960): instruirea personalului i mbuntirea continu CONCEPTELE CHEIE: prevenirea defectelor i oferirea ncrederii att propriei conduceri ct i clienilor (a avea i a da ncredere) METODELE DE LUCRU:sunt cuprinse pentru prima dat ntr-un sistem de conducere bazat pe proceduri scrise; GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI: este generalizat la tot personalul firmei (calitatea este problema tuturor i a fiecruia). SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII - constituie obiectul standardelor n domeniul calitii, seria iso 9000 - avantajul principal al standardelor iso 9000 const n faptul c ele sunt rezultatul consensului la nivel internaional privind modalitatea de stabilire a unor sisteme de calitate fiabile - face trecerea de la sistemul de asigurare a calitii la managementul calitii totale - obiectivul este mbuntirea performanelor firmei, politica n domeniul calitii fiind orientat ctre mbuntirea continu (kaizen) CONCEPTELE CHEIE: abordarea procesual a activitii i inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii METODELE DE LUCRU: sunt circumscrise n ciclul lui Deming (PEVA) GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI: este total, fiind implicai i colaboratorii din aval i amonte de organizaie MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) Apare odat cu calitatea total.Particularitile fa de etapele anterioare sunt: - organizarea unui nou sistem informaional - implicarea total a conducerii la vrf i a ntregului personal - atingerea obiectivului calitate total al crui scop este depirea ateptrilor clienilor - reprezint sinteza tuturor modalitilor de organizare a calitii CONCEPTELE CHEIE: excelen i depirea ateptrilor clienilor METODELE DE LUCRU: instruirea i motivarea angajailor, stabilirea de indicatori msurabili, folosirea metodelor i instrumentelor vechi i noi GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI este total pentru toi angajaii i n primul rnd pentru conducerea la vrf, precum i a firmelor colaboratoare Succesiunea principalelor modaliti de organizare a calitii n organizaii. TQM integreaz toate conceptele anterioare.

CALITATEA N PREZENT reprezint: element strategic al managementului global al organizaiei element determinant al competitivitii factor de reglare a pieei prin intermediul clientului factor pus n slujba societii civile, pentru c pune pe primul plan nevoile clientului La nivelul Uniunii Europene: Instrumentele principale care faciliteaz libera circulaie a mrfurilor pe marea pia european sunt: directivele europene; standardele armonizate; acreditarea i evaluarea conformitii certificarea de ter parte (a sistemului de management, a produselor, a serviciilor, etc.), testarea i metrologia. Aceste instrumente au fost concepute pentru a fi puse n aplicare i folosite n concordan cu politica economic i presupun participarea tuturor partenerilor economici i sociali, inclusiv a autoritilor publice.

Este nevoie de o atitudine colectiv, de mprtirea unei aceleiai culturi n domeniul calitii, pentru ca punerea n practic a instrumentelor respective s ating nivelul optim al eficienei. POLITICA N DOMENIUL CALITII LA NIVEL EUROPEAN/NAIONAL: inteniile i direcia general a comunitii europene (a unei ri ori a economiei/industriei naionale) cu privire la calitate, aa cum sunt ele exprimate oficial de comisia european (de guvern). n cadrul UE a fost creat un mediu tehnic omogen, transparent i credibil, n cadrul cruia agenii economici i consumatorii i pot permite s aib suficient ncredere reciproc. Aceast ncredere este fundamentat pe competena elementelor care compun Casa European A Calitii (European Quality House). CASA EUROPEAN A CALITII

Se pot pune n eviden 5 piloni eseniali pentru structura de rezisten a casei europene a calitii. ei sunt: 4 piloni instituionali: standardizare, testare i certificare, metrologie i acreditare; 1 pilon managerial: managementul calitii (n toate organizaiile implicate, att publice ct i private. S-a decis formarea unei culturi europene a calitii prin: realizarea unei infrastructuri comune n domeniul calitii difuzarea informaiilor despre calitate pentru consolidarea pieei unice europene europenizarea ntreprinderilor prin promovarea politicii europene a calitii elaborarea unor documente ale uniunii europene, precum: politica european de promovare a calitii, calea europei spre excelent, programul european pentru promovarea calitii Carta european a calitii A fost semnat la sfritul conveniei europene a calitii de ctre reprezentanii mai multor organizaii europene importante n domeniul calitii (eoq, efqm, eurochambre etc.)ntr-o economie global calitatea este cheia competitivitii Factorii care au stat la baza semnrii acestui document sunt eficiena, solidaritatea i competitivitatea Prevederi calitatea a devenit cheia competitivitii; calitatea implic motivarea i responsabilitatea personalului; calitatea este aceea care determin succesul n afaceri; calitatea este un obiectiv al excelenei organizaionale calitatea este o msur a eficienei (non-calitate determin pierderi de sute de miliarde euro pe an); calitatea are n vedere toate funciile i fiecare individ etc. Obligaiile actorilor europeni s promoveze o abordare general privind calitatea n afaceri i n sectorul public; s dezvolte predarea calitii la toate nivelurile de educaie; s dezvolte modul curent de gndire asupra metodelor i instrumentelor manageriale; s participe activ la diseminarea experienei calitii; s promoveze imaginea calitii europene pe plan mondial etc. Calitatea determin: meninerea organizaiei pe pia recunoatera pe plan intern i internaional creterea competitivitii prod/serv. oferite clienilor Calitatea necesit: implicarea efectiv a managementului la vrf ; serviciile unui consultant (expert n Q); formarea consiliului q (comitetul director); elaborarea politicii Q (obiectivele Q); instruirea ntregului personal pe categorii continuu elaborarea procedurilor

sistemului Q operaionale elaborarea instruciunilor de lucru numirea managerului cu Q CALITATEA N VIITOR Principalele schimbri internaionale care au determinat viitorul calitii: apariia unei noi piee globale n care calitatea devine hotrtoare pentru client; apariia internetului ce determin succesul pe pia al organizaiilor; noile modele de afaceri care pun n valoare resursele intangibile ale firmei. 1. Principalele caracteristici ale noii piee globale clienii fac din calitate principalul criteriu de cumprare (fa de acum 10-20 ani cnd ocupa locul 4-5 din 10); clienii percep calitatea unui produs/serviciu nu prin proprieti i caracteristici, ci prin integrarea ei cu valoarea total a produsului / serviciului, promptitudinea livrrii i a serviciilor postvnzare (service); procesul de vnzare funcioneaz pe principiul valoare=calitate. 2. Influena internetului asupra succesului pe pia a companiilor apariia internetului a avut un impact major asupra modalitilor de comunicare i negociere a afacerilor noile concepte aprute sunt comer-e (e-commerce, comer electronic) i piaa e-business to business; internetul a promovat metoda de cumprare prin auto-servire (self-service), prin care clienii apreciaz mult mai rapid i eficient calitatea produselor / serviciilor. 3. Noile modele de afaceri pun n valoare resursele intangibile ale firmei, precum: marca firmei i prestigiul su; imaginea firmei i prestigiul produselor / serviciilor sale (din punct de vedere calitativ); capitalul su intelectual (resursele umane); relaiile cu clienii i parteneriatele cu furnizorii. MODALITI DE ABORDARE A CALITII A I Z Calitatea n abordarea a (clasic) supradimensioneaz funcia tehnic controlul tehnic recepie produs finit rol de depistare a defectelor, de cutare a vinovailor separ angajaii (cei care produc / presteaz de cei care controleaz) serviciul producie urmrete: realizarea cantitilor planificate la timp i la costuri reduse s evite controlul Calitatea n abordarea z (noua abordare TQM) strategie bazat pe urmtoarele principii: prima responsabilitate revine conducerii participarea ntregului personal la realizarea caliti produsului/serviciului generalizarea autocontrolului prioritatea calitii activitilor (marketing client) CAP. 2. MANAGEMENTUL CALITII sistem de procese ce cuprinde trei funcii: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii (j.m. juran); totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii, activiti ce se regsesc n toate etapele realizrii produsului (h. rinne); un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii (KELADA); Funciile managementului calitii n literatura de specialitate sunt exprimate diferite opinii cu privire la funciile managementului calitii. astfel jJran, bazndu-se pe conceptul de trilogie a calitii, consider trei funcii ale acestuia i anume: planificarea calitii, inerea sub control i mbuntirea calitii. KELADA definete urmtoarele funcii ale managementului calitii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii.

dac se ine cont de etapele corespunztoare procesului i de succesiunea logic a acestora, precum i de specificul managementului calitii, se poate considera c funciile acestuia ar fi: - planificarea calitii, - organizarea activitilor referitoare la calitate, - coordonarea activitilor referitoare la calitate, - antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii, - inerea sub control a calitii, - asigurarea calitii, - mbuntirea calitii. planificarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Juran definete planificarea calitii ca fiind activitattea de elaborare a produselor/serviciilor i proceselor necesare pentru a satisface cerinele clienilor. standardul iso 9000:2005: parte a managementului calitii orientat spre definirea obiectivelor n domeniul calitii i spre specificarea proceselor operaionale necesare i resursele aferente, necesare pentru atingerea obiectivelor n domeniul calitii. organizarea activitilor referitoare la calitate, ca funcie a managementului calitii reprezint ansamblul activitilor din organizaie desfurate pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. un loc important n organizarea unei firme revine ansamblului de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul acesteia, care poart denumirea de organizare procesual. componenta de baz n cadrul organizrii procesuale o reprezint funciunea organizaiei, detaliat n activiti, atribuii, sarcini. FUNCIUNEA CALITATE

coordonarea activitilor referitoare la calitate ca funcie a managementului calitii const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor componente, referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite prin planificare, n cadrul sistemului de management al calitii stabilit anterior. antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate este o funcie foarte mportant n cadrul sistemului de management al calitii, ea condiionnd n mare msur concretizarea celorlalte funcii ale acestuia. ca funcie a managementului calitii, antrenarea reprezint totalitatea proceselor prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la realizarea obiectivelor n domeniul calitii, pe baza lurii n considerare a factorilor motivaionali. inerea sub control a calitii are n vedere ansambul activitilor preventive, prin care se urmrete, n fiecare din etapele traiectoriei produsului/serviciului, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare, verificare, n scopul garantrii obinerii rezultatelor la nivelul calitii dorit. evaluarea i supravegherea are n vedere: procesele de realizare a calitii, rezultatele acestor procese referitoare la calitate i sistemul calitii organizaiei. inerea sub control a calitii se realizeaz prin: evaluarea calitii, supravegherea calitii, inspecia calitii, verificarea calitii, auditul calitii i analiza efectuat de management. asigurarea calitii acest concept de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a avea ncredere n capacitatea furnizorilor de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele standardul ISO 9000:2006 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii, orientat spre furnizarea ncrederii, c cerinele referitoare la calitate vor fi satisfcute. mbuntirea calitii reprezint activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea mbuntirii tuturor proceselor i a rezultatelor acestora, ce se desfoar pentru satisfacerea mai bun a cerinelor clienilor, n condiii de eficien.

deci scopul urmrit este acela de a obine un nivel al calitii superior celui planificat, prevzut n standarde sau specificaii. Pentru aceasta este necesar ca toate funciile managementului calitii s se desfoare corespunztor.

CAP. 3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT II CONCEPTE DE BAZ are la baz standardele internaionale ale Q ISO 9000 (ISO 9000:2006, ISO 9001:2008 i ISO 9004:2010) se aplic n toate tipurile de organizaii (productoare de mrfuri, prestatoare de servicii) faciliteaz nelegerea mutual ntre partenerii de afaceri (interni sau externi) calitatea = aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinele cerina = necesitate sau ateptare formulat; n general implicit sau obligatorie sistem = ansamblu de elemente corelate i interactive sistem de management al calitii = sistem care permite orientarea i inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii asigurarea calitii = parte a managementului calitii orientat spre oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute controlul calitii = parte a managementului calitii orientat spre satisfacerea cerinelor calitii mbuntirea calitii = parte a managementului calitii orientat spre creterea capacitii de a satisface cerinele calitii PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITII

Orientarea ctre client organizaia este dependent de clieni trebuie s le cunoasc necesitile (actuale, poteniale) pentru satisfacerea lor i chiar depirea ateptrilor lor Leadership -echipa de conducere trebuie : s stabileasc o unitate ntre obiectivele propuse i orientrile organizaiei s creeze i s menin un mediu intern adecvat pentru implicarea total a personalului pentru atingerea obiectivelor Implicarea personalului este esenial implicarea total de la toate treptele ierarhice utilizarea aptitudinilor personalului n beneficiul organizaiei Abordarea procesual conducerea activitilor i resursele aferente considerate ca procese cu intrri i ieiri Abordarea sistemic a managementului integrarea i corelarea activitilor pentru calitate ntr-un sistem coerent crete eficacitatea organizaiei mbuntirea continu i a performanelor trebuie s fie un obiectiv permanent al conducerii Abordarea faptic pentru luarea deciziei pe baza analizei datelor de la toate locurile de munc Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii sunt relaii de interdependen care mresc capabilitatea organizaiei de a crea valori BAZA S.M.Q. S.M.Q. ajut organizaiile pentru sporirea satisfaciei clienilor clientul este cel care determin calitatea

adaptarea calitii la schimbrile concurenei i a progresului tehnic S.M.Q creaz cadrul necesar pentru mbuntirea continu, ptr satisfacerea clientului S.M.Q ofer ncrederea de a da produse i oferi servicii de calitate Implementarea, meninerea i mbuntirea S.M.Q. necesit etapele : determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor stabilirea politicii i obiectivelor calitii stabilirea domeniilor, proceselor, resurselor i a responsabilitilor stabilirea i aplicarea metodelor pentru msurarea eficacitii i eficienei proceselor stabilirea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i eliminarea cauzelor acestora stabilirea i aplicarea unui program pentru mbuntirea continu a S.M.Q. ETAPE DE IMPLEMENTARE A SMQ

Organizaiile care adopt aceast abordare : creaz ncredere n capabilitatea proceselor i calitatea produselor/serviciilor sale creaz o baz pentru mbuntirea continu conduce la creterea satisfaciei clienilor i la succesul organizaiei Politica i obiectivele calitii determin rezultatele ateptate i susine organizaia n alocarea resurselor pentru atingerea rezultatelor prognozate ofer un cadru adecvat pentru stabilirea i analiza activitilor legate de angajamentul managementului pentru mbuntirea continu ROLUL MANAGEMENTULUI DE VRF N S.M.Q definete i menine politica i obiectivele n domeniul calitii promoveaz politica n domeniul calitii pentru sensibilizarea, motivarea i implicarea ntregului personal asigur implementarea i meninerea s.m.q. pentru atingerea obiectivelor calitii asigur disponibilitatea resurselor necesare realizeaz analiza periodic a s.m.q. pentru creterea calitii produselol i serviciilor Evaluarea S.M.Q. se caut rspuns la ntrebrile: procesul este bine definit? responsabilitile sunt bine atribuite? procedurile sunt bine implementate? procesele sunt eficiente pentru obinerea rezultatelor cerute? Analiza efectuat de management analiza complet i sistematic a activitilor pentru S.M.Q. ofer o viziune glogal a performanelor organizaiei i a maturitii S.M.Q. identific domeniile pentru mbuntire i determinarea prioritilor Auditurile S.M.Q. sunt utilizate pentru : evaluarea S.M.Q. identificarea oportunitilor de mbuntire Tipuri de audit : audituri prim parte : efectuate de ctre organizaiile nsi pentru autodeclaraia de conformitate audituri secund parte :

efectuate de ctre clienii organizaiei audituri ter parte : efectuate de ctre organisme externe i independente, care sunt acreditate i dau certificate conform ISO 9001 RELAIA DINTRE S.M.Q. I MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI S.M.Q.este parte a sistemului de management al organizaiei obiectivele calitii completeaz alte obiective ale organizaiei privind: dezvoltarea, finanarea, profitul, mediul, sntatea i securitatea personalului S.M.Q.se integreaz cu managementul organizaiei, facilitnd: planificarea, alocarea resurselor financiare, definirea obiectivelor, evaluarea eficienei acesteia RELAIILE DINTRE S.M.Q. I MODELELE DE EXCELEN Principii comune : identificarea punctelor tari i slabe furnizeaz date pentru mbuntirea continu furnizeaz o baz pentru mbuntirea continu furnizeaz dovezi pentru recunoaterea extern Diferena dintre cele 2 abordri : ISO 9000 furnizeaz cerinele pentru s.m.q. i un ndrumar pentru mbuntirea performanelor modelele de excelen conin criteriile pentru evaluarea comparativ a performanelor organizaiei cu cele ale altora similare STANDARDELE INTERNAIONALE SERIA ISO 9000 Seria ISO 9000 este format din: ISO 9000:2006 sisteme de management al calitii. principii fundamentale i vocabular ISO 9001:2008 sisteme de management al calitii. cerine ISO 9004:2010 sisteme de management al calitii. linii directoare pentru mbuntirea performanelor IMPLEMENTAREA S.M.Q. DUP ISO 9001: 2008 Standardul cuprinde 3 module : E inspecia final D producia, inspecia final H proiectarea, fabricarea, inspecia final CERINELE GENERALE ALE S.M.Q. Organizaiile trebuie s : identifice procesele necesare pentru S.M.Q. determine succesiunea i interaciunea proceselor determine metodele pentru creterea eficacitii funcionrii i inerii sub control a proceselor CUPRINSUL STANDARDULUI ISO 9001:2008 domeniu de aplicare referine normative termeni i definiii sistem de management al calitii (cerine generale i cerine referitoare la documentaia sistemului) responsabilitatea managementului (angajamentul conducerii, orientarea ctre client, politica referitoare la calitate, planificarea calitii, responsabilitate, autoritate i comunicare, analiza efectuat de conducere) managementul resurselor (asigurarea resurselor, resursele umane, infrastructura, mediul de lucru) realizarea produsului/serviciului (planificarea realizrii produsului/serviciului, procese referitoare la relaia cu clientul, proiectare i dezvoltare, aprovizionare, producia i furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare) msurare, analiz i mbuntire (generaliti, monitorizare i msurare, controlul produsului neconform, analiza datelor, mbuntire). DOCUMENTAIA S.M.Q. Manualul calitii document principal pentru S.Q.M. scopuri : comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele calitii ctig ncrederea clienilor externi mbuntete imaginea organizaiei stabilete structura organizatoric i responsabilitile pe fiecare compartiment traseaz circuitul informaional asigur disciplina i eficacitatea operaiilor asigur instruirea angajailor i i contientizeaz asupra importanei aq este document oficial pentru implementarea s.q. i pentru efectuarea auditurilor interne sau externe

Tipuri de manuale : la nivelul ntreprinderii la nivel compartimental (comercial, producie, etc.) Elaborarea manualului calitii se bazeaz pe practicile existente n firm, nu se copiaz dup alte ntreprinderi. coninutul manualului calitii este format din: prezentarea societii, politica organizaiei n domeniul calitii i angajamentul conducerii cu privire la calitate, totalitatea procedurilor operaionale i de sistem i instruciunilor de la toate compartimentele funcionale PROCEDURILE CALITII specific modalitatea de desfurare a unei activiti sau prevede modalitatea de a proceda , de a ine sub control o activitate n coninutul procedurii se specific : scopul i domeniul de aplicare ce trebuie fcut i de ctre cine cnd, unde i cum trebuie efectuat o activitate ce materiale, echipamente i documente trebuie utilizate cum trebuie controlat i nregistrat activitatea tipuri de proceduri : pentru sistemul calitii operaionale INSTRUCIUNI, NREGISTRRI pentru : funcionarea S.Q. a demonstra conformitatea produselor cu cerinele tipuri generale la nivelul organizaiei (instruirea personalului) specifice pe fiecare etap din traiectoria produsului ex: nregistrrile de la recepie (buletin de analiz, registru de neconformiti) nregistrri din perioada de garanie i post-garanie AVANTAJELE ISO 9001:2008 asigur o adaptare mai bun la cerinele diferitelor categorii de organizaii reprezint instrumente mai eficiente pentru creterea capacitii concureniale a organizaiilor avantaje : asigurarea extern a calitii se face printr-un singur model (ISO 9001) asigurarea intern a calitii este orientat ctre tqm (ISO 9004) ambele modele au activitile structurate dup ciclul lui E. Deming orientarea ctre mbuntirea continu a proceselor (metoda kaizen) sistemul informaional mai eficient abordarea procesual, prin accentul mai mare pus pe eficacitatea acestora acordarea unei compatibiliti sporite cu ISO 14000 pentru mediu CAP. 4. MOTIVAREA I INSTRUIREA PERSONALULUI PENTRU CALITATE Relaia resurse umane - sistemul de management al calitii resursele umane reprezint un element esenial n contextul implementrii SQM i al schimbrilor din organzaie generate de acesta este necesar implicarea total a tuturor angajailor dar mai ales a conducerii organizaiei; educarea i insruirea personalului este un element cheie pentru succesul imlementrii SQM pentru atingerea obiectivului principal i anume orientarea organizaiei spre calitate Aciuni eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul implementrii SQM ncorporarea valorilor declarate n programele de pregtire profesional; recrutarea i selecia angajailor s asigure calitatea resursei umane angajate; informarea i motivarea tuturor angajailor i explicarea procedurilor de calitate; stabilirea i definirea sarcinilor pentru implementarea sistemului ISO 9000 i alocarea responsabilitilor pentru aceste sarcini compartimentelor corespunztoare; antrenarea angajailor n procesul implementrii. personalul implicat n procesele relevante ale organizaiei trebuie s fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitilor i al experienei.

implicarea i susinerea personalului de ctre conducerea organizaiei conduce la eficacitatea i eficiena acesteia, a sistemului de management al calitii. implicarea personalului angajat este cel mai eficient mijloc de stimulare a interesului lui n executarea operaiilor PLANIFICAREA INSTRUIRII PERSONALULUI N DOMENIUL CALITII Criterii luate n considerare: experiena personalului; cunotinele implicite i explicite; abilitile de leadership i de conducere; instrumente de planificare i instruire; formarea echipelor de mbuntire a calitii; rezolvarea problemelor; abiliti de comunicare; cultura i comportamentul social; cunoaterea pieelor, a necesitilor i ateptrilor clienilor i prilor interesate; creativitatea i inovaia. planurile de instruire trebuie s includ obiective, programe i metode, resursele necesare, identificarea suportului intern necesar, metode de evaluare a creterii competenei personalului precum i programe de reinstruire pentru personalul deja instruit pentru implicarea personalului n domeniul calitii, pe lng mijloacele uzuale de comunicare, pot fi folosite i alte mijloace mai atractive cum ar fi:afie de tip poster,ziarul de ntreprindere,reuniunile etc. MOTIVAREA PERSONALULUI PENTRU CALITATE motivaia reprezint din punct de vedere psihologic, ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac. Tipuri de motivaii: motivaia pozitiv i motivaia negativ. motivaia intrinsec i motivaia extrinsec motivaia cognitiv i motivaia afectiv motivarea pentru calitate se poate face prin adoptarea unei conduceri participative, adic atragerea angajailor pentru mbuntirea performanelor prin valorificarea potenialului creativ al personalului Principiile conducerii participative sunt: colaborarea dintre conducere i angajai la toate nivelurile ierarhice, bazat pe ncredere i nu pe autoritate; participarea genereaz motivare,; munca n echip este indispensabil unei conduceri eficiente; s ncurajeze circulaia liber a informaiei; conducerea prin dominare este nlocuit prin generalizarea autocontrolului; individul este responsabil de obiectivele organizaiei. Un rol important al managerului este de a crea motivaie pentru acceptarea i implementarea SQM. Motivarea n acest caz presupune: implicarea angajailor n programele calitii; oferirea ansei angajailor de a exprima critici constructive i de a propune metode de mbuntire; ncurajarea angajailor de a face sugestii, implementarea lor dac sunt bune i recunoaterea public a acestora; obinerea consimmntului angajailor n timpul efecturii schimbrii; furnizarea de feedback angajailor, privind progresul i obstacolele aprute.

CAP. 5. CALITATEA TOTAL reprezint un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global pus n aplicare de orice organizaie pentru a mbunti calitatea produselor sau serviciilor sale cuprinde toate funciile organizaiei, toi angajaii indiferent de poziia lor ierarhic, toate relaiile de tipul client intern furnizor intern din organizaie, toate relaiile din aval (furnizori) i din amonte (distribuitori), toate activitile din ciclul de via al serviciului) SCOPUL STRATEGIEI CALITII TOTALE: satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor asigurarea rentabilitii organizaiei; aplicarea aceleiai filosofii pentru toi angajaii : zero defecte promoveaz conceptul de depire a ateptrilor clienilor Q.T. este constituit din activiti care se mbuntesc continuu, implicnd toi angajaii ntreprinderii pentru creterea performanelor la fiecare nivel al raportului calitate / cost concentrate asupra creterii satisfaciei clientului.

Totul exprim preocuparea pentru calitate n sensul cel mai larg, denumit Marele Q, care se refer la calitatea produselor, serviciilor, oamenilor, tehnicilor i mediilor. Micul Q se refer la calitatea unuia dintre aceste elemente de detaliu. Q.T. este un ansamblu de metode folosite n afaceri care urmresc maximizarea competitivitii unei organizaii prin mbuntirea continu a calitii produselor,serviciilor,oamenilor, tehnicilor i mediilor sale. Este o nou strategie de organizare i conducere a calitii n lupta concurenial ( Singurul mod de supravieuire ). Este o nou metod de a face afaceri prin reevaluarea metodelor manageriale tradiionale. Nu este o metod de reabilitare magic, rapid, un truc pentru a ctiga n concuren CARACTERISTICILE Q.T. abordare tiinific n luarea deciziei i n rezolvarea problemelor angajament pe termen lung lucrul organizat n echip folosirea tehnicilor de mbuntire continu educaie i pregtire de specialitate i n calitate libertate controlat scop unic : Q = client mulumit implicarea salariailor i autoritate ELEMENTELE CHEIE ALE CALITII TOTALE atenia asupra clientului (orientare ctre client) ntr-un proces al calitii totale, clientul, intern sau extern este cel care dicteaz) obsesia asupra calitii produselor i prestrii serviciilor ntr-o organizaie care promoveaz calitatea total aceasta trebuie s gseasc metode de realizare a calitii cerute de client. scopul organizaiei este a satisface necesitile i chiar de a depi ateptrile clienilor Q.T. exprim i contribuia altor caracteristici extracalitative care pot influena direct sau indirect satisfacia i ateptrile clientului: volumul, cantitatea de produse sau servicii solicitate (V) termenul de livrare respectat ( T ) JIT locul dorit pentru vnzare ( L ) relaiile cu clienii actuali sau poteniali ( R ) activitile administrative ( A ) CALITATEA TOTAL = Q.V.T.L.R.A. / FA DE UN COST CT MAI MIC Exprim gradul de satisfacere a nevoii la un nivel ct mai nalt, tinznd spre atingerea obiectivului : depirea ateptrilor clienilor pentru a dezvolta i menine o pia de desfacere. Rezultatul sondajului n rndul managerilor din ntreprinderile mici i mijlocii din SUA : - 60 % consider calitatea mai important dect profitul, termenul, costul - calitatea este factorul critic de succes al firme - se aloc fonduri insuficiente pentru calitate ELEMENTELE COMPONENTE ALE CALITII TOTALE adaptarea produselor/serviciilor la nevoile (necesitile) clienilor (dac acestea nu sunt n concordan cu nevoile clienilor poate aprea noncalitatea sau supracalitatea) performana = realizarea caracteristicilor de calitate la nivelul valorilor specificate de client competitivitatea = raportul optim ntre calitate i pre termenele respectate respectarea termenelor de livrare, timpul de rspuns la solicitrile clienilor OBIECTIVELE CALITII TOTALE Eliminarea Cauzelor : non-calitii supracalitii CAUZELE NON-CALITII : acordarea prioritii altor componente ale Q.T. precum termenul de livrare (T), volumul cerut (V), n detrimentul calitii produselor sau serviciilor msurarea inexact a calitii datorit complexitii ei la care particip caracteristici obiective i subiective aciunea factorilor interni i externi din lanul calitii neimplicarea direct a managerului n calitate, considernd-o de natur tehnic (fals) CAUZELE SUPRA-CALITII : existena funciilor inutile din produse i servicii datorit : o caracteristicilor specificate n documentaie, realizate n producie sau nesolicitate de clieni o traducerii eronate a cerinelor de calitate prin valori supradimensionate ale caracteristicilor sau numr de caracteristici n plus efectele supra-calitii : o genereaz costuri inutile

o reduce competitivitatea pe pia a produselor i serviciilor Diferenele dintre supracalitate i depirea ateptrilor clienilor: Supra-calitatea : - nu determin insatisfacia clientului Ex: ceas cu o precizie de o miime sec. / an - determin creterea costului cu efecte economice negative : necompetitivitate Depirea ateptrilor clienilor : - determin creterea gradului de satisfacere - nu modific raportul calitate-pre CAP. 6. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) este managementul unei organizaii care pune accent pe calitate, bazat pe participarea tuturor angajailor n realizarea politicii de satisfacere a clientului. nseamn producie/prestare de servicii bazat pe responsabilitatea pentru calitate la toate nivelurile ierarhice prin promovarea contiinei pentru calitate i disciplin comportamental este un sistem eficient pentru asigurarea proiectrii calitii, fabricaiei produselor i prestrii serviciilor i a eforturilor de perfecionare a activitilor desfurate de ntreg personalul pentru realizarea de produse competitive TQM ESTE O DISCIPLIN DE ORGANIZARE CU PRINCIPII NOI: 1. ABORDARE: definirea rolului managerului la vrf pentru calitate definirea clar a responsabilitilor manageriale la toate nivelele 2. FILOSOFIE: prevenirea defectelor, identificarea defectelor i aciuni corective lucrri de calitate, la timp, de prima dat i n mod continuu mbuntirea continu a calitii 3. EVALUARE: indicatori de satisfacerea clientului costuri reduse pentru calitate segment de pia deinut de organizaie 4. BENEFICII: productivitate/rentabilitate respectarea strict a termenelor de livrare/prestare imaginea firmei pe pia TQM este un sistem eficient pentru: integrarea dezvoltrii calitii meninerea calitii n timp mbuntirea continu a calitii prin eforturi conjugate ale tuturor angajailor de a realiza produse / servicii cu valoare adugat cerut de client PRINCIPIILE DE BAZ ALE TQM implicarea conducerii superioare implic o schimbare fundamental a culturii organizaiei fa de controlul calitii i asigurarea calitii mbuntirea continu a calitii orientarea total spre client (intern i extern), avnd ca standard bine de prima dat implicarea tuturor angajailor pentru calitate orientarea spre eficien economic, folosind ca instrument de baz msurarea costurilor calitii prevenirea noncalitii i supracalitii AVANTAJELE FIRMELOR CARE AU IMPLEMENTAT TQM organizarea unui sistem ce raporteaz nivelul calitii la cerinele clientului extern personal bine pregtit la toate nivelurile realizarea studiilor de pia i analiza calitii concurenei depirea concurenilor eliminarea costurilor inutile DEFICIENE N DESFURAREA TQM APAR LA: necunoaterea cerinelor reale ale clientului nerespectarea dimensiunilor critice ale calitii neobinerea rezultatelor dorite din eforturile depuse pentru mbuntirea calitii motivaia insuficient a executanilor manageri la nivel intermediar nesatisfctori manageri la nivel executiv care nu se implic pentru rezolvarea problemelor calitii circulaia informaiei de sus n jos i invers deficitar

NECESITATEA IMPLEMENTRII PRINCIPIILOR TQM creterea competitivitii, calitatea devenind factorul esenial; un raport Q / pre favorizeaz avantajele TQM: a) creterea profitului; numrul clienilor fideli aciunilor implicrii i satisfaciei angajailor b) reducerea reclamaiilor pentru noncalitate costurilor / produs /serviciu/ calitate fluctuaiilor angajailor SINTEZA AVANTAJELOR mbuntirea profitului i a competitivitii cretere eficienei structurilor organizatorice creterea satisfaciei clienilor a) profitabilitate - competitivitate -avantajele unui prod. / serv. de nalt calitate: stabilirea unui pre mare = profit mare reducerea cheltuielilor pentru reclam, marketing; recuperarea mai repede a investiiilor creterea vnzrilor, a cifrei de afaceri, a profitului EFECTUL atingerea unei poziii de vrf pe pia rezultate economice favorabile pe termen lung

b) mbuntirea eficacitii structurilor firmei -avantajele introducerii TQM derivate din structura organizatoric: cooperare mai bun ntre compartimente climat favorabil lucrului n echip mbuntirea comunicrii ntre angajai implicarea personalului cu efecte favorabile pentru utilizarea eficient a resurselor umane, dezvoltarea personalitii oamenilor, scderea fluctuaiei angajailor mbuntirea relaiilor conductor angajat deoarece: toi urmresc acelai obiectiv (creterea calitii), formnd o echip eficient la nivelul firmei orientarea activitilor spre obiectivele cheie prin alegerea prioritilor ce sunt comunicate ntregului personal c) mbuntirea satisfaciei clienilor TQM urmrete: s pstreze clienii fideli; s atrag noi clieni; s satisfac nevoile clienilor i s depeasc ateptrile acestora CILE DE ATINGERE A OBIECTIVELOR: proiectarea prod. /serv. noi adaptate cerinelor clienilor stabilirea unor relaii de interdependen ntre clienii interni (lanul calitii) i clienii externi) efectele: reducerea costurilor datorate nemulumirii clienilor (reclamaii, litigii); creterea venitului, profitului, recuperarea investiiilor; mbuntirea climatului firmei prin satisfacerea cerinelor materiale i morale ale angajailor i creterea spiritului de echip obinerea unui avantaj competitiv pe pia prin percepia clienilor despre firm (furnizor de satisfacii) FACTORII CRITICI AI SUCCESULUI TQM reprezint problemele vitale care trebuie rezolvate pentru ca noul proces tqm s reueasc. acestea sunt: 1). implicarea i angajarea conducerii surerioare; 2). formarea unei culturi de sprijin n organizaie; 3). pregtirea organizaiei 4). comunicarea cu clientul 1). implicarea conducerii este factorul cel mai important pentru reuita implementrii tqm;

comportamentul conducerii influeneaz hotrtor atitudinea angajailor nu numai prin ce declar ci mai ales prin ce face; elaboreaz politica calitii, angajamentul calitii; se implic direct n toate etapele de implementare a TQM asigur maximizarea utilizrii resurselor financiare i umane pe care le disponibilizeaz pentru procesul de implementare a TQM 2). cultura de sprijin a organizaiei cultura organizeiei reprezint un sistem de valori format din totalitatea modalitilor de convingere a angajailor pentru a-i direciona n procesul de implementare a tqm; cnd aceast fabric de convingeri va acoperii ntreaga organizaie, atunci se poate influena modul de comportament al angajailor; cnd exist o nelegere colectiv a politicii, a programelor calitii, atunci se vor direciona aciunile i convingerile personale n sensul dorit de conducere; rezultatul este crearea culturii organizaiei n domeniul calitii 3). pregtirea schimbarea modului de acionare a angajailor, nu se poate face fr o pregtire adecvat n domeniul calitii; majoritatea programelor de pregtire n calitate, au: latur negativ n sensul c ofer puine ocazii cursanilor de a aplica imediat cunotinele acumulate; mai multe avantaje: 1. ofer o baz solid de a dezvolta i perfeciona metodele i tehnicile specifice TQM pe lung durat; 2. absolvenii vor lucra mai eficient n echipe, compartimente; 3. absolvenii vor avea mai mare ncredere n munca lor; determin crearea unui limbaj comun la toate nivelurile pregtirea iniial - se realizeaze pe trei module, apoi la nivel general: - modulul 1 - pe probleme generale de mbuntire a calitii (concepte, metode , tehnici etc); - modulul 2 - accente puse pe: metode de obinere a datelor i de analizare a lor, pe formularea unor concluzii intermediare etc; - modulul 3 - cu accent pus pe: identificarea cauzelor, selectarea msurilor de implementare a planului de elminare a acestora, interpretarea rezultatelor pregtirea continu - trebuie creat un mediu de pregtire continu, pentru formarea unei culturi specifice TQM pe termen lung. 4). comunicarea cu clienii pentru cunoaterea percepiei clienilor fa de calitatea produselor/serviciilor oferite, nu este suficient un studiu anual ci trebuie o comunicare continu cu acetia, folosind metodele i tehnicile de marketing (interviuri, corespondena cu ei etc). transmiterea rezultatelor de la clieni la toi angajaii de la toate nivelurile pentru c astfel sprijin una din valorile de baz ale tqm: ntietatea clientului. TESTAREA TQM PE UN EANTION PROB testul pilot se utilizeaz n cadrul organizaiilor mai mari de 600 de angajai Avantaje: concentrarea numai pe o parte a organizaiei ceea ce presupune eforturi mai mici de conducere i supraveghere dar i de investiii; corectarea rapid a greelilor fr implicarea ntregii organizaii; evaluarea rapid a rezultatelor; entuziasmul angajailor este mai uor de stimulat succesele obinute n testare permit realizarea unui model pentru alte compartimente (angajaii din eantion devin cei mai buni susintori ai tqm). 1. Alegerea eantionului de testare criterii avute n vedere la alegerea eantionului: selectarea celui mai bun manager al crui stil i valoare sunt compatibile cu o conducere eficient; alegerea unui eantion din locul n care exist o activitate performant a organizaiei; alegerea unui eantion dintr-un loc n care nu exist alte proiecte n derulare (ex: testarea unui nou produs). 2. Punerea n practic a regulilor i principiilor TQM abordarea strategiei de sus n jos; pregtirea personalului de conducere i alegerea managerului pentru eantionul de testare (4-5 zile). coninutul pregtirii se refer la ansamblul TQM i efectele sale; absolvenii cursurilor vor explica personalului din subordine noutatea sistemului (este un mesaj foarte puternic i convingtor); marcarea momentului absolvirii printr-o ceremonie la care particip ntregul personal al organizaiei (contribuie la formarea noii culturi n domeniul calitii); formarea unui consiliu al calitii la nivelul eantionului de testare din rndul absolvenilor

selectarea proiectelor de mbuntire i aprobarea lor, sructurarea proiectelor n pri componente, realizarea echipelor de mbuntire i nceperea procesului de soluionare a problemelor; atragerea i a altor angajai n activitile echipelor de mbuntire; alegerea a 2-3 compartimente pentru nceperea procesului de implementare a tqm la nivel compartimental. 3. Sprijinirea eantionului de testare: activitatea echipelor trebuie sprijinit de conducerea superioar pentru identificarea elementelor bune i a celor nefolositoare, pentru ajustarea din mers a procesului; continuarea pregtirii, pe grupe mici pentru remprosptarea cunotinelor i nsuirea altora noi; 4. Apariia primelor rezultate Dup aprox. 1 an, angajaii se vor familiariza cu procesul TQM i instrumentele sale; Problemele aprute n timpul procesului de implementare: unele echipe vor eua altele vor reui; vor exista i angajai ce vor opune rezisten ce vor trebui convini; este posibil apariia unor confuzii datorit reoreganizrii managementului i a unor mentaliti birocratice; aceste aspecte sunt inevitabile, dar de regul apar pe o perioad de timp scurt IMPLEMENTAREA: este posibil datorit perseverenei unor echipe n a descoperi i alte posibiliti menite s nlture adevratele cauze ale noncalitii; comunicarea ntre compartimente va fi mbuntit i se va adopta un limbaj comun; satisfacia angajatului va crete, ca i mulumirea clienilor; conducerea va deveni mai ncreztoare c investiia sa n calitate i n oameni este eficient; se vor descoperi probleme noi care vor constitui obiectul activitii pe termen lung a tqm va crete ncrederea n oameni i se vor descoperi noi lideri ai calitii la diferite niveluri. TQM LA NIVELUL ORGANIZAIEI modalitile de aplicare, dup mrimea organizaiei sunt: n etape, pe compartimente; simultan n toate compartimentele. ETAPELE DE APLICARE ALE TQM: nmagazinarea i lansarea experienei eantionului de testare; organizarea tqm la scara ntregii companii; startul la nivelul companiei; selectarea proiectelor de mbuntire; formarea echipelor de mbuntire i nceperea pregtirii n domeniul calitii; alegerea consultanilor; promovarea comunicrii i a recompenselor; organizarea calitii la nivel compartimental; mbuntirea imaginii, culturii privind TQM (premiul DEMING, MALCOLM BALDRIGE, premiul de la MADRID) 1. NMAGAZINAREA I LANSAREA EXPERIENEI EANTIONULUI DE TESTARE se analizeaz experiena din testul-pilot perceperea succesului obinut n testul pilot trebuie analizat la nivelul celor 3 beneficiari clienii (gradul de satisfacere a nevoilor, depirea ateptrilor) conducerea superioar (efectele economico-financiare); angajaii (recompensarea pentru munca depus, mbuntirea climatului de munc, ncrederea sporit n posibilitile lor) 2. ORGANIZAREA TQM LA SCARA NTREGII COMPANII

integrarea organigramei calitii n cea actual; consiliul calitii - director general - directori adjunci

- director calitate departamentul calitii are rol de consultant intern din el fac parte membrii echipei de proiectare a calitii i din eantionul de testare stabilete planul de implementare a tqm (obiective, termene, responsabiliti) ce este supus aprobrii consiliului calitii 3. STARTUL LA NIVELUL COMPANIEI lansarea se realizeaz printr-o reuniune festivce are drept scop: explicarea obiectivelor politicii calitii; motivarea implicrii angajailor; prezentare structurii organizatorice adoptate; proezentarea beneficiilor scontate; comunicarea rezultatelor testului pilot; acordarea de recompense celor din cadrul testului; se acord mici cadouri tuturor angajailor 4. SELECTAREA PROIECTELOR DE MBUNTIRE A CALITII formarea echipei de conducere trebuie s fie urmat de ntocmirea proiectelor de mbuntire a calitii selectarea proiectelor trebuie s se fac pe obiective bine definite, pe baza unei analize temeinice a prioritilor firmei proiectele de mbuntire sunt aprobate de echipele de conducere i de consiliul calitii 5. FORMAREA ECHIPELOR DE MBUNTIRE I NCEPEREA PREGTIRII selectarea membrilor echipelor se face la nivelul conducerii superioare a companiei pregtirea se realizeaz n cadrul fiecrei echipe de mbuntire a calitii 6. ALEGEREA CONSULTANILOR consultanii au rolul de a acorda consultan echipelor de mbuntire a calitii pentru minimalizarea pierderilor de timp i de efort criteriile de selecie sunt talentul, profesionalism i puterea de influen pregtirea facilitatorilor se face prin cursuri speciale 7. PROMOVAREA COMUNICRII I A RECOMPENSELOR comunicarea trebuie s fie permanent cu toi angajaii, vechi sau noi modalitile de comunicare pot fi: ntlniri ale conducerii cu efii de compartimente, cu echipele de mbuntire, cu consultanii; brouri, pliante filme video. repetarea mesajului trebuie s se fac periodic lunar sau bilunar se planific evenimente speciale (conferine pe problema calitii etc) 8. ORGANIZAREA CALITII LA NIVEL COMPARTIMENTAL sunt selectate cteva compartimente pentru nceperea procesului calitii la nivel compartimental este necesar identificarea unei probleme cronice care poate forma obiectul unui proiect de mbuntire a calitii axat pe ntmpinarea necesitilor clienilor externi i a celor interni 9. MBUNTIREA IMAGINII, CULTURII PRIVIND TQM odat cu dezvoltarea culturii i a procesului tqm, se pot propune obiective mai ndrznee (ex. obinerea unui premiu de calitate, naional sau internaional) firmele care reuesc s obin asemenea premii se remarc prin creterea numrului de clieni, ceea ce determin obinerea unor profituri substaniale EVOLUIA TQM controlul calitii a aprut ca disciplin distinct n s.u.a., n anii 20, punnd accent pe: inspecia procesului de producie sortarea produselor (bune, defecte) de ctre ali angajai dect cei care la realizeaz contribuii la mbuntirea conceptului: shewhart, deming, juran, crosby, feigenbaum Shewhart: aplic modelele statistico-matematice pentru: supravegherea proceselor de producie prevevenirea defectelor, limitarea variailor mbuntirea calitii Deming: este considerat printele tqm extinde tqm n toate domeniile extinderea responsabilitilor pentru calitate la toi problemele calitii aparin sistemului si nu muncitorilor

pentru reconstruirea bazei industriale a japoniei (anii 50) prin programul su de calitate, care prevedea: metodelor de prevenire a defectelor (evaluarea pierderilor prin noncalitate i prin economii de materii prime) avantajele utilizrii metodelor statistice pentru controlul calitii Contribuiile de seam ale lui Deming sunt: programul n 14 puncte pentru calitate ciclul calitii (peva; planific, evalueaz, verific, acioneaz) cri despre calitate foarte importante: ieirea din criz calitate, productivitate i competitivitate PROGRAMUL N 14 PUNCTE PENTRU CALITATE I PRODUCTIVITATE: 1. mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor pe baza unui plan, pentru a deveni competitiv n afaceri 2. adoptarea noii filosofii a calitii, renunnd la nivel acceptabil(aql). 3. nlocuirea controlului integral al produselor cu cel statistic pentru a stabili gradul de conformitate cu cerinele specificate. Este preferabil s prevenim dect s identificm defectele 4. solicitarea dovezilor privind calitatea din partea furnizorilor. afaceerile se bazeaz tot mai mult pe calitate dect pe pre. eliminarea furnizorilor fr dovezi 5. identificarea problemelor ce apar n fiecare etap de mbuntire continu a calitii, pe traiectoria produsului, de la proiectare pn la utilizare, service 6. instruirea ntregului personal din ntreprindere pe categorii de funcii (si continuu) 7. asigurarea tuturor angajailor a instrumentelor necesare pentru desfurarea n bune condiii a activitilor 8. eliminarea fricii angajailor de a comunica prin ntrebri, de a solicita asisten i a prezenta deschis punctele de vedere (altfel ei vor continua s fac greeli) 9. eliminarea barierelor dintre compartimente pentru a lichida competiia conflictual. formarea echipelor de lucru intercompartimentale pentru identificarea cauzelor adevrate ale defectelor i prevenirea lor 10. eliminarea afielor i sloganurilor specifice muncii forate 11. revederea timpilor de munc normai, astfel nct ei s nu fie un obstacol n creterea productivitii i calitii 12. ncurajarea sentimentului de mndrie pentru munca depus, prin recunoaterea calitii realizate 13. ncurajarea sistemelor de perfecionare i autoperfecionare pentru nsuirea de noi metode i tehnici i a lucrului n echip 14. crearea unei structuri organizatorice adecvate, astfel nct conducerea la vrf i toi angajaii s acioneze pentru un nou sistem al calitii, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte prezentate anterior Juran (profesor american de origine romn): Contribuia prin cri: manualul controlului calitii (1951) calitatea produselor (1970) conducerea spre calitate cile spre noua calitate ale lui juran analiza i planificarea calitii (1980) Contribuii personale recunoscute: trilogia calitii (planificare, control, mbuntirea calitii) calitatea = corespunztor pentru utilizare / serviciul adus clientului spirala calitii rolul hotrtor al conducerii la vrf (regula lui pareto 80 / 20 la calitate) aplicaii ale metodelor statistice pentru controlul proceselor tehnice i pentru controlul prin eantionare a loturilor 7 etape ale mbuntirii calitii: convingerea de necesitatea mbuntirii a tuturor angajailor identificarea proiectelor vitale (80/20) asigurarea unui progres n cunoaterea problemelor analiza cauzelor problemelor calitii determinarea efectului schimbrilor asupra personalului implicat i alegerea cilor de nvingere a rezistenei la schimbare iniierea de aciuni pentru realizarea schimbrii preconizate, mai ales prin pregtirea personalului introducerea unui sistem bun pentru supravegherea noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue Argumentele aduse de Juran pentru creterea importanei calitii: poluarea ngrijortoare a mediului ambiant reglementrile juridice care impun obligaii stricte teama de dezastre majore (viaa dincolo de digurile calitii) presiunea organizaiilor consumatorilor
manager-consultant aplicarea

CAP. 7: PILONII TQM PLANIFICAREA CALITII Principiile de baz: reprezint o cerin de baz pentru un management de calitate eficient n toate organizaiile are la baz identificarea cerinelor clienilor pentru produsele/serv. oferite de firm; presupune cunoaterea exact a nevoilor clienilor exprimate prin indicatori absolui i relativi. ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE A CALITII: diagnosticarea calitii previziunea calitii; obiectivele calitii mbuntirea calitii fa de perioada anterioar i fa de concuren; strategia (definirea calitii, a elementelor smq, msurarea calitii i evaluarea performanelor) tactica.

1. Diagnosticarea calitii: = evaluarea performaelor firmei privind calitatea total (q.t.l.v.r.a.) i compararea cu obiectivele fixate, cu realizrile din perioada anterioar precum i cu ale concurenei se folosesc indicatori de analiz precum: numrul reclamaiilor; procentul de produse /servicii neconforme; nivelul neconformitilor interne i a celor identificate dup livrare/prestare; costurile noncalitii i supracalitii; volumul cheltuielilor pentru pierderea clientilor fideli criticile n mass-media (tv, radio, ziare); calitatea real / calitatea specificat. Analiza diagnostic trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: nevoia a fost corect identificat? s-a fcut un studiu de pia? a fost corect? rezultatul s-a analizat corect? s-a fcut un studiu de fezabilitate pentru alegerea furnizorilor? exist un sistem de control al calitii eficient? se respect procedurile de lucru? mijloacele de transport sunt adecvate? condiiile de depozitare sunt corespunztoare? a fost avertizat clientul de riscurile de defectare dac nu se respect condiiile de utilizare? 2. Previziunea calitii - sunt luate n considerare o serie de elemente noi posibile: apariia unor reglementri noi; apariia unor contracte cu clieni noi sau vechi evoluia situaiei economice i sociale pe termen scurt, mediu i lung evaluarea gradului de certitudine al acestor probleme i impactul lor asupra situaiei economice a firmei 3. Obiectivele calitii Conducerea la vrf stabilete obiectivele mpreun cu efii compartimentelor, care stabilesc obiective la nivelul lor. Ex. de obiective: mbuntirea calitii fa de rezultatele anterioare i performanele clienilor principiul japonez (kaizen): s corectezi ce merge prost i s ameliorezi ce merge bine reexaminarea continu a obietivelor n funcie de evoluia nevoilor clienilor comunicarea obiectivelor calitii la toi angajaii

4. Strategia calitii identificarea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor identificarea cauzelor apariiei neconformitilor, a celor 7 m (ishikawa); aplicarea celor 14 reguli ale lui deming aplicarea celor 4 principii ale lui crosby: definirea corect a calitii produselor (serv.) prin raportarea la exigenele pieei prevenirea defectelor msurarea performanelor nu prin aql (efecte negative) ci utiliznd metoda zero defecte msurarea calitii prin indicatori economici (profit, preul nonconformitilor, a noncalitii, a supracalitii) 5. Tactica - operaionalizarea strategiei aleas, planul de aciune ce cuprinde: sensibilizarea personalului, stabilirea responsabilitilor, a termenelor i a metodelor de aciune ECHIPELE DE MBUNTIRE A CALITII urmresc derularea procesului TQM structurat pe domenii; identific i rectific permanent activitile costisitoare; reprezint coloana vertebral a tqm; membrii echipelor (5-7) lucreaz n diferite compartimente ale firmei, avnd posibilitatea descoperirii apariiei neconformitilor i ofer soluii de mbuntire; liderul echipei trebuie s fie bine pregtit att n domeniul calitii ct i n probleme de conducere; echipa rmne n funciune pn la terminarea proiectului. ETAPELE UNUI PROCES DE MBUNTIRE A CALITII (PROIECT) identificarea rapid a problemei; analizarea ei; rezolvarea ei; urmrirea ei. 1. Identificarea problemei formularea preliminar a problemei: stabilirea efectelor i a decalajului dintre situaia actual i cea prognozat; problema trebuie s fie clar, bine definit Ex: conceperea unor noi formulare de cazare hotel, de asigurare persoane etc. 2. Analizarea problemei se urmrete detalierea cauzelor dac mai este posibil; se disting elementele eseniale cu ajutorul analizei pareto; se cerceteaz cauzele adevrate demonstrate prin fapte, date reale pentru a nu se trata simptomele ci cauzele; se folosete diagrama ishikawa, cauz-efect pentru a se ajunge la cauza real, prin eliminarea cauzelor probabile (logice); 3. Soluionarea problemei selectarea msurilor de imbuntire i implementarea lor; realizarea unui plan de aplicare; realizarea analizei cost-beneficiu (profit); realizarea analizei recuperrii investiiei. 4. Urmrirea procesului stabilirea unui sistem de urmrire a rezultatelor; generalizarea noului sistem de urmrire, dac rezultatele sunt pozitive, la ntreaga organizaie; utilizarea feed-back-ului la elaborarea unor planuri noi bine fundamentate. CONDUCEREA CALITII LA NIVEL COMPARTIMENTAL Este al 3-lea factor (pilon) principal al TQM alturi de: 1. echipele de mbuntire a Q; 2. planificarea Q Astfel: rolul compartimentului este asemntor unei celule din organism, a crei funcionare depinde de activitatea celulelor adiacente; compartimentele au o funcie dubl: furnizor i client pentru cele din aval i amonte; - se constituie lanul q din legturile dintre compartimente, a crui rezisten depinde de fiecare verig (activ. compartim. sau a fiecrui angajat); Pentru creterea rezistenei lanului Q fiecare compartment trebuie: s recunoasc importana rolului pe care l are n susinerea celorlalte compartimente; s caute soluii de mbuntire a relaiilor Kaoru Ishikawa introduce conceptul: urmtorul proces (activitate) este clientul tu (clientul intern);

AVANTAJELE CONDUCERII Q LA NIVEL COMPARTIMENTAL 1. Eficacitatea organizaiei: - implicarea tuturor angajailor pentru c: urmresc acelai obiectiv al clienilor interni, externi; lucreaz n echip, colaborare; au acelai limbaj; acioneaz unitar. - se aplic i se reiau cele 4 etape p.e.v.a. pentru mbuntirea Q; - echipele de mbuntire a Q sunt formate din membri compartimentelor. 2. mbuntirea continu a Q: - Q la nivel compartim. urmrete: prentmpinarea necesitilor clienilor; modalitile de satisfacere a propriilor clieni; msurarea performanelor raportate la necesiti; acionarea rapid pentru mbuntirea performanelor; planul propriu de q ncorporat n cel al firmei 3. Creterea satisfaciei angajailor:- angajaii nva s: planifice activitile; cerceteze cauzele noncalitii; msoare performanele; s soluioneze problemele. - contientizarea rezultatelor de ctre angajai; - angajaii se simt mai utili conducerii, mai importani pentru afacerile firmei; - se transform din simpli executani n oameni care au rspundere, se consider oameni de afaceri - acesta este cel mai mare avantaj al firmei, motiveaz angajaii realizarea activitilor n condiii de eficien CONCLUZII: * implicarea angajailor este 100%; * lanul q este n fiecare organizaie (o activ. necorespunztoare se poate propaga asupra client. extern); * clientul intern este orice pers./compartim. care primete produsul muncii altuia; * cei mai muli angajai au 2 funcii: furnizor intern i client intern; * Q la nivel compartim. se proiecteaz dup P.E.V.A.; * avantajele conducerii q la nivel compartimental: eficacitatea organizaional; mbuntirea continu a Q; creterea satisfaciei angajailor. CAP. 8. AUDITUL CALITII CERTIFICAREA, ACREDITAREA I GARANTAREA CALITII Necesitate:Obinerea de garanii prin certificarea conformitii prod./serv. cu standardele, a devenit un factor important n: comer, protecia consumatorilor, protecia mediului. Creaz o baz a ncrederii n relaiile client -furnizor: - ofer ncredere conducerii ntreprinderii c prod./serv. vor fi de calitate; - ofer ncredere clienilor, partenerilor de afaceri, acionarilor. Extinderea certificrii a avut loc dup apariia standardelor iso 9000 (q prod/serv); - EN 45000 (certificare). Concepte de baz Certificarea: aciunea unei tere pri care dovedete existena ncrederii c un prod./serv. este n conformitate cu un standard sau cu un alt document normativ (de referin). Domeniile certificrii: certificarea prod/serv; certificarea sistemelor q cu un iso 9000; certificarea personalului pentru:

auditor; manager sistem Q. Acreditarea: recunoaterea oficial a competenei unui organism de certificare. - standardele europene (en seria 45000) asigur un cadru unitar: - acreditrii; - certificrii, astfel: - standardele: - EN 45001,2,3 pentru acreditarea laboratoarelor; - EN 45011,12,13 pentru acreditarea organismelor de certificare a: - prod./serv.; - sistemului calitii; - personalului; - EN 45014 criterii pt. declaraia de conformitate a furnizorului pe propria rspundere c prod./serv. este conform referenialului. Certificarea prod./serv. reprezint atestarea conformitii prod./serv. cu un document, standard sau normativ, de ctre un organism de certificare acreditat pentru a emite asemenea documente. Certificarea const n: determinarea caracteristicilor de q de ctre un laborator acreditat; compararea rezultatelor cu specificaiile standardului sau alt document normativ. - emiterea certificatului de conformitate i a mrcii de conformitate.

MODALITI DE CERTIFICARE N UE, ROMNIA a) certificarea obligatorie - pt. prod. din domeniul reglementat, directive europene pt. prod. care pot afecta: viaa, sntatea oamenilor i animalelor, mediul nconjurtor. b) certificarea voluntar -domeniul nereglementat, pentru celelalte prod./serv. - ntreprinderile i certific prod./serv. pt. a se menine pe pia, pt. a obine ncrederea clienilor. Avantajele certificrii: pt. productori: * contribuie la promovarea produselor; * elimin ncercrile multiple la: furnizori; distribuitori; clieni; * simplific relaia furnizor client; * contribuie la nlturarea barierelor tehnice. pt. consumatori: * asigur protecia - vieii, sntii, securitii ; - mediului. * orienteaz consumatorii n alegerea prod./serv. n UE s-a adoptat abordarea global (1989) referitoare la acreditare, certificare. pentru produsele din domeniul reglementat care ntrunesc cerinele eseniale prevzute n directivele ue se aplic marca CE. - pentru produsele din domeniul nereglementat se aplic marca de certificare de ctre organizaia european de ncercri i certificri (eotc); AVANTAJELE EOTC: asigur recunoaterea reciproc a ncercrilor; se elimin ncercrile i certificrile repetate. - n UE s-au nfiinat 2 organisme: organizaia european pentru promovarea cooperrii ntre laboratoarele de ncercri (EUROLAB); cooperarea european pentru acreditare (CEA); acestea colaboreaz cu organisme similare la nivel internaional. n scopul armonizrii evalurii conformitii prod./serv. n domeniul reglementat n UE s-au introdus: * acorduri de recunoatere reciproc ale sistemelor de certificare; * sisteme de mrci de conformitate comune (sistemul de mrci europene) prin care se repartizeaz unui produs o singur marc european acceptat de toate statele membre care folosesc aceleai proceduri i standarde, ex. KEYMARK: este o marc european voluntar care atest calitatea n conformitate cu cerinele din standardul respectiv; creeaz un sistem de supraveghere a pieei, evitndu-se ptrunderea pe pia a prod. de proast q i a concurenei neloiale dintre furnizori.

CERTIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL Q const n atestarea de ctre un organism independent i recunoscut c o ntreprindere a introdus i meninut corespunztor un sistem al q n conformitate cu un standard ISO 9000:2006. Nevoia de certificare este determinat de: cerinele clienilor sau ale partenerilr de afaceri; reducerea costurilor neconformitilor; reducerea auditurilor furnizorilor; nevoia de mbuntire continu; motivarea angajailor; creterea competitivitii. Auditul de certificare confirm sau nu funcionarea SQM, capacitatea lui de a preveni neconformitile, de a reduce costurile i de mbuntire continu. Certificarea recunoate eforturile depuse pn n acel moment de ctre tot personaul ntreprinderii. naintea certificrii se face un audit intern pentru anliza situaiei actuale, fa de cerinele standardului. . dup certificare se fac audituri de supraveghere de ctre organismul de certificare, pt. a constata meninerea condiiilor iniiale acordrii certificatului; n caz contrar se retrage certificatul pt. a nu se aduce prejudicii organismului de certificare. AVANTAJELE CERTIFICRII SISTEMULUI Q firma capt ncredere n forele proprii; transmite ncredere i clienilor; capt recunoatere pe piaa intern, internaional prin mbuntirea imaginii datorit Q prod./serv.; se reduc cheltuielile cu evaluri i audituri interne. COSTURILE CERTIFICRII SISTEMULUI Q Cuprind cheltuieli pentru: verificarea documentaiei; auditul de certificare; taxe de nregistrare; deplasri etc. Depind de: * structura i mrimea ntreprinderii (nr. angajai); * nr. amplasamente; * complexitatea proceselor; * modelul (standardul) de referin : E, H, D. Costurile Q reprezint: - 1 la 1000 din pierderile noncalitii; - 1% din cheltuielile implementrii sq; - a 10-a parte din cheltuielile de consultan extern. Promovarea sistemului certificat certificarea i acreditarea SQM necesit eforturi materiale i umane considerate adevrate investiii care trebuie s aduc profit. creterea cifrei de afaceri se face prin aciuni de promovare, dup o strategie bine conceput, astfel: Primul pas: - construirea i promovarea imaginii unei firme preocupat de q i de a ctiga ncredere, pt. aceasta tb. s informeze: * clienii actuali, poteniali; * partenerii interesai aconari, comerciani, furnizori, bnci etc. Al 2-lea pas: - trezirea interesului clienilor: * clieni noi; * mrirea volumului afacerilor derulate cu clienii actuali. Al 3-lea pas: Certificarea se poate folosi drept catalizator al procesului de transformare a interesului clienilor n comenzi ferme. Al 4-lea pas: Creterea satisfacerii clienilor, ceea ce duce la noi comenzi. Serviciul clieni s foloseasc noi metode de lucru: * chestionarea clienilor; * vizitarea regulat a clienilor; * tratarea rapid a reclamaiilor. - Instrumente folosite pt. Paii 1-3: anunuri n presa local sau de specialitate; reclam; proclamarea zilei porilor deschise;

participri la trguri; elaborarea de brouri, pliante, reviste etc; n toate aciunile de promovare trebuie s primeze ideea principal: s se prezinte clienilor potenialul calitativ al firmei, care trebuie s corespund cu realitatea, deoarece clienii descoper repede neconformitile. Modaliti de certificare n unele ri din UE Certificarea produselor a nceput de 5 decenii n rile dezvoltate prin instituirea unor mrci de conformitate cu standardele naionale. - apariia standard internaional ISO 9000 a determinat dezvoltarea n paralel i certificarea sistemului Q - n Germania,Frana i Anglia s-au dezvoltat cele mai multe modaliti de certificare. Certificarea n Germania Germania i Japonia au cele mai mari realizri n domeniul Q, dei au un cult pentru Q; - n Germania sunt cele mai multe organisme de certificare pe diverse domenii; 1) certificarea siguranei n funcionare prin mrcile de ncercareGS i VDE;

MARCA GS: acordat de TUV (organism abilitat de guvern); - este cea mai cunoscut marc; - atest conformitatea cu standardele de referin privind securitatea persoanelor; - garanteaz c produsul a fost verificat d.p.d.v. al siguranei n funcionare; - nu este obligatorie, dar fr ea prod nu au anse de a se vinde pe pia. MARCA VDE: - acordat n acelai scop, de asociaia electrotehnic german. 2) certificarea conformitate cu standardele sau cu alte documente de referin Tipuri de mrci: a)marca DIN GEPRUFT i DIN: atest conformitatea cu standardele germane; au la baz declaraia de conformitate a productorului; b)marca TEST: publicate n revista test prin calificative: fb, b, s, ns. c) marca QUELLE:

atribuit de fundaia pentru ncercarea mrfurilor (warentest) pe baza determinrilor fcute de laboratoarele independente i atribuit de institutul pentru ncercarea mrfurilor al casei de comer en-gross quelle, organism acreditat de ministerul atribuit
de institutul german pentru asigurarea calitii i marcare, pt. prod.: alimentae, mat. de construcii, textile, electrocasnice, bijuterii, detergeni, prod ecologice.

federal al muncii pt. efectuarea ncercrilor de siguran. d) marca RAL:

n Germania sunt multe organisme de acreditare grupate pe domeniile: reglementat i nereglementat. coordonarea acestora este fcut de consiliul german de acreditare alctuit din reprezentani ai sectorului de stat, privat i ai
ministerului economiei. CERTIFICAREA N FRANA exist sistemul etichetelor (1960) pt. produsele agroalimentare, semnific un nivel superior fa de prod. similare; * etichete pt. nivel naional (culoarea roie); - regional; * sunt atribuite de un organism certificator. Certificatul de calificare pt. prod. industriale care prezint caracteristici specifice; * certificatul are o marc de certificare aplicat pe produs. Certificarea conformitii atest c un prod. alimentar sau agricol nealimentar prezint caracteristici conforme cu specificaiile Organisme de certificare a) asociaia francez de normalizare (AFNOR ):

organism naional de standardizare care gestioneaz marca de conformitate cu stan-dardele franceze NF pentru produsele
industriale,ecologice,agroalimentare i servicii.

baza auditurilor SQ la furnizori de ctre experi independeni AFNOR. b) laboratorul naional de ncercri:

AFNOR gestioneaz 70% din totalul certificrilor. marca NF se acord pe baza ncercrilor efectuate n laboratoare acreditate de reeaua naional de ncercri (RNE) i pe este un laborator de stat, gestioneaz marca LNE; organisme de certificare grefate pe centre tehnice, create de stat i federaiile profesionale.

ORGANISME DE ACREDITARE Comitetul francez de acreditare, este privat; Obiective: - acreditarea laboratoarelor de ncercri, de etalonare a organismelor certificatoare de produse, servicii, sisteme ale Q i organismele de inspecie. CERTIFICAREA N ANGLIA Particularitile sistemului englez: accentul pus pe certificarea sq dup care se face certificarea prod./serv. pe baza ncercrilor fcute de laboratoarele acreditate; la certificarea SQ se verific capacitatea ntreprinderii de a realiza produsele respective statul subvenioneaz organismele abilitate pentru certificarea produselor destinate pieei publice. 1) Institutul britanic de standardizare (BSI): gestioneaz mrcile KITEMARK i SAFETY-MARK (marc de securitate);

similare de pe pia; - KITEMARK - atest conformitatea prod. cu un standard britanic; - SAFETY-MARK - atest conformit. prod. cu standard. britanice specifice privind sigurana n utilizare. 2) Asociaia organismelor britanice de certificare. 3) Consiliul naional de acreditare pentru organismele de certficare. 4) Sistemul naional de acreditare pt. laboratoarele de ncercri i etalonri.

aceste mrci sunt voluntare, atest c prod. au fost ncercate, ndeplinesc cerinele de performan, deosebindu-le de cele

SISTEMUL DE CERTIFICARE I ACREDITARE N ROMNIA Reglementri n 1998 au aprut: o.g. privind acreditarea i infrastructura pt. evaluarea conformitii; o.g. privind activitatea de standardizare naional n romnia. Organisme: - asociaia reelei naionale de acreditare (renar); - asociaia romn de standarizare (asro); - aceste organisme sunt persoane juridice de drept privat, de interes public cu statut de asociaii fr scop lucrativ. RENAR: - are obiective n domeniul reglementat i nereglementat: - creterea competitivitii prod./serv. n contextul tendinei de globarizare a pieelor; - promovarea principiului liberei circulaii a prod./serv.; - confer ncredere n competena tehnic, imparialitate organismelor i laboratoarelor care efectueaz evaluarea conformitii;

- promoveaz protecia vieii, sntii i securitii persoanelor fizice, a mediului i aprarea intereselor consumatorilor.

Principiile de baz ale acreditrii n Romnia: caracterul voluntar; transparen i disponibilitate public; participarea organelor de specialitate ale administraiei publice; armonizarea cu regulile acreditrii europene i internaionale; accesul liber la acreditare al tuturor solicitanilor, fr discriminri; asigurarea confidenialitii secretului comercial. ATRIBUIILE RENAR: elaboreaz i actualizeaz regulile de acreditare n funcie de evoluia practicii europene i internaionale; acord dreptul de utilizare a mrcii naionale de acreditare; reprezint romnia n organizaiile de acreditare europene i internaionale; promoveaz recunoaterea reciproc a acreditrilor i certificrilor; particip la nivel naional, european i internaional la elaborarea standardelor n domeniul su de activitate; presteaz servicii de instruire i transfer de cunotine n domeniul acreditrii; editeaz, public i difuzeaz documente privind acreditarea. Membrii RENAR pot fi: Titulari persoane juridice i fizice (specialiti n domeniu); de drept autoritile publice. n RENAR funcioneaz 4 colegii: Colegiul Organismelor Acreditate: - lab. i organisme de certificare i de inspecii acreditate. Colegiul Beneficiarilor i Consumatorilor: - ageni economici, patronate, camera de comer i industrie, organizaii fin. bancare, asigurri, organiz. ale consumatorilor. Colegiul Autoritilor Publice; Colegiul Cercetare Inovare Dezvoltare nvmnt Superior. ORGANISME CU ATRIBUII DISTINCTE N CADRUL RENAR: - consiliul de acreditare:

evalueaz dosarele de acreditare ale laboratoarelor i organismelor de certificare. - comitete tehnice i sectoriale:
a laboratoarelor i organismelor de certificare. Certificarea conformitii prod./serv. i SQ n Romnia - se certific dup regulile din ue; - certificarea obligatorie; voluntar.

avizeaz dosarele pe diferite domenii; particip cu experi n echipe de evaluare

- se folosete marca naional de conformitate cu standardele romne sr i sr-s; - organismul care gestioneaz aceste mrci este asro (asociaia de standardizare din romnia). - certificarea prod./serv. se face de organisme acreditate, iar ncercrile necesare se fac de laboratoare acreditate. Etapele certificrii prod./serv.: ncercarea de laborator; auditul procesului fabricaiei (se elimin dac ntreprinderea are sq conform iso 9000); supravegherea meninerii condiiilor iniiale. Produsele care au marca SR sau SR-S nseamn c: - satisfac cerinele din standarde; - produsele sunt controlate de productori i de ctre asro prin audituri la sediul acestora i prin prelevare de produse de pe pia pentru verificare. DREPTURILE titularilor de mrci SR sau SR-S: - s aplice marca pe produse, ambalaje sau documente; - s utilizeze mrcile n publicitate pt. promovarea prod./serv. OBLIGAIILE titularilor de mrci: - s permit controlul organismului de certificare acreditat; - s fac autocontrolul procesului de fabricaie, s nregistreze datele i s le prezinte organismului de certificare n timpul supravegherii; Prod./serv. care au mrcile naionale de certificare a conformitii cu stand. romne sunt preferate pe piaa intern i recunoscute de importatori datorit acordurilor ncheiate de asro cu organismele din strintate. GARANTAREA CALITII PRODUSELOR I SERVICIILOR - reglementrile din Romnia prevd 3 modaliti de garantare a Q: 1) termenul de garanie;2) termenul de valabilitate;3) durata de utilizare normat. 1) Termenul de garanie:

este intervalul de timp n cadrul cruia remedierea sau nlocuirea produselor/serviciilor se realizeaz pe seama i cheltuiala este specific prod. de folosin ndelungat; momentul nceperii termenului de garanie este vnzarea prod. spre client sau punerea n funciune.
productorului sau prestatorului de servicii, dac nu se dovedete c deficiena de q este cauzat de folosirea neadecvat de ctre client;

Responsabilitile celor 3 parteneri implicai n derularea unui contract de vnzare cumprare:

productorul rspunde direct pentru viciile ascunse; unitatea transportoare rspunde de meninerea Q prod. transportate de la furnizor la beneficiar; unitatea comercial rspunde pentru viciile aparente (se identific la recepie) productorul rspunde direct pentru viciile
ascunse; 2)Termenul de valabilitate: este intervalul de timp n care produsul i pstreaz nemodificate toate caracteristicile calitative iniiale; momentul nceperii este data de fabricaie i este prevzut ca interval de timp sau ca dat limit de utilizare i se nscrie pe ambalajele individuale ale prod.; este specific produselor alimentare, chimice, cosmetice, materialelor fotosensibile, medicamentelor. 3)Perioada de utilizare normat:

este intervalul de timp n cadrul cruia produsul i menine nemodificate toate caracteristicile funcionale, n condiii de
utilizare, depozitare i transport stabilite prin documente tehnico economice;

este specific fondurilor fixe care au o anumit valoare de inventar i o durat de funcionare normat;
CAPITOLUL 11: PREMIILE CALITII, COSTURILE CALITII Costurile Calitii Dac prin calitate nelegem gradul n care nevoile i ateptrile clientului sunt satisfcute, atunci este foarte important de tiut cum se comport produsul dup livrare ntr-un sistem de msurare a calitii. Argumentele care susin importana obinerii acestor date sunt: clienii constat interesul firmei pentru mbuntirea continu a calitii; defeciunile aprute dup livrare cost foarte mult pentru a fi remediate. Deci identificarea i eliminarea defectelor nainte de livrare determin reducerea ntr-o mare msur a costului calitii. Sursele principale de informaii pentru obinerea datelor referitoare la fiabilitatea produselor sunt extrase din situaiile privind: garaniile, reparaiile i cele reieite din contactul direct cu clienii.

Informaii preioase se pot obine de la centrele de reparaii, care asigur i garaniile produselor de folosin ndelungat. Prin intermediul sondajelor efectuate n rndul clienilor, se pot obine date preioase privind modul de comportare a produselor n timpul utilizrii. Procednd astfel, clienii se vor convinge de dorina firmei de a satisface ct mai bine nevoile i ateptrile lor. i n aceast situaie se pot folosi graficele Pareto pentru a ilustra eecurile care pot aprea n trei luni de funcionare. n cadrul sistemului de msurare a calitii evaluarea costurilor calitii reprezint un indice important. Costurile calitii se pot clasifica i aborda, dup momentul apariiei defectelor, n dou mari categorii: - costuri active, ante-factum, n sensul de prevenire a apariiei de erori sau defecte. Detectarea lor din timp determin o minimizare a pierderilor sau daunelor financiare; - costuri reactive, post-factum, care presupune ca organizaia s suporte consecinele i s ncerce s corecteze situaia. Principiul care se aplic este: o cretere relativ mic a costurilor de prevenire (ante-factum) determin o reducere relativ mare a celor post-factum. Costurile identificabile ale calitii se mpart n patru categorii: - preventive, generate de activitile ntreprinse pentru a reduce riscul apariiei defectelor; - evaluare (identificare) a gradului de conformitate a produsului; - remediere intern defectelor aprute nainte de livrare; - remediere extern a defectelor dup livrare, la clieni. n categoria costurilor de prevenire se includ cele referitoare la: instruirea personalului; proiectarea sistemului de management al calitii; proiectarea echipamentului de testare; proiectul de reducerea costurilor calitii; evaluarea furnizorilor; echipe de eficientizare a organizaiei (echipele de mbuntirea calitii). Costurile de identificare, evaluarea defectelor cuprind pe cele efectuate pentru urmtoarele tipuri de activiti: inspecii; probe n teren; revizuirea proiectului; verificarea nregistrrilor contabile ale costurilor; revizuirea materialului publicitar; evaluarea personalului etc. n categoria costurilor interne ale defectelor se includ: deeurile; rencadrarea produsului la niveluri inferioare; refacerea testelor de ncercri; refacerea facturilor; remedierea programelor soft testate; corectarea manualului calitii etc. Costurile externe ale defectelor cuprind credite de garantare; investigarea reclamaiilor de la clieni; costuri de nlocuirea produselor defecte; aciuni privind rspunderea pentru garantarea produsului; rabaturi pentru lucrri necorespunztoare etc. Obiectivele unui program de reducere a costurilor calitii, cu efecte favorabile asupra marjei de profit, sunt: - diminuarea costurilor totale ale calitii; - diminuarea costurilor de remediere a defectelor pn la cote mult mai mici dect costurile de prevenire i de evaluare; - diminuarea costurilor externe ale defectelor pn la cote mult mai mici dect cele interne. O ierarhizare ideal a ponderii costurilor n ordinea lor descresctoare, care exprim o atitudine corect a politicii de satisfacere a clientului este: prevenire, identificare, remediere intern i extern. Din studiile ntreprinse n acest domeniu rezult c ponderile medii (calculate n procente din totalul costurilor calitii) sunt departe de cele ideale, i anume: - prevenire: 2-10%; - evaluare: 15-35%; - remediere intern: 21-50%; - remediere extern 20-50%.

n general, costurile post-factum generate de non-calitate depesc de 3-4 ori pe cele ocazionate de activitile antefactum, adic de prevenire i evaluare. Aceasta denot c aplicarea principiului bine-de-prima-dat nu constituie nc o atitudine managerial fundamental. Diferena relativ mare dintre costurile post-factum ale calitii i cele ante-factum exprim o lips de angajare fa de acest principiu. Din analiza datelor referitoare la efectele costurilor defectelor pe parcursul ciclului de via a produsului reiese c nlturarea defectelor unui produs i readucerea lui la parametrii specificai n standarde cost cu att mai mult cu ct constatarea defectului s-a fcut mai trziu. Gestiunea caliti este o metod modern care cuprinde un ansamblu de activiti de conducere prin costuri. Se iau n calcul costurile calitii efectuate n toate etapele n toate etapele ciclului de via ale produselor, de la concepie-proiectare pn la livrarea lor la beneficiar i urmrirea acestora n exploatare. Scopul principal ala metodei este reducerea cheltuielilor totale cu calitatea n condiiile meninerii sau creterii calitii produselor sau serviciilor. Gestiunea calitii presupune: - stabilirea nivelului caracteristicilor n conformitate cu cerinele beneficiarilor, n corelaie cu preul estimat, condiiile i termenele de livrare etc.; - implementarea sistemului de management al calitii cu toate componentele sale; - estimarea calitii, pentru calcularea indicatorilor analitici i sintetici. Metodologia aplicrii gestiunii calitii const n parcurgerea mai multor etape: a) identificarea tuturor activitilor generatoare de cheltuieli pentru realizarea unui anumit nivel al calitii produselor/serviciilor; b) stabilirea costului total al calitii produselor i mprirea acestora n 3 categorii (figura nr. 1.4); c) ntocmirea bilanului calitii produselor/serviciilor,prin care se evideniaz costurile defeciunilor i consecinele lor; d) analiza cauzelor care au determinat costurile non-calitii pe fiecare etap de realizare a produselor/serviciilor. Se studiaz cauzele tipurilor de defecte (critice, principale, secundare, minore), frecvena lor i costul mediu al acestora; e) stabilirea msurilor de mbuntire a calitii produselor/serviciilor i reducerea, n limite raionale, a costurilor n funcie de nivelul maxim tolerat al defeciunilor (A.Q.L.); f) ntocmirea bugetelor previzionale de cheltuieli pentru calitate pe compartimente i etape (trimestre, ani). Costurile calitii

A. Costul prevenirii defectelor

B. Costul identificrii defectelor

A. Costul remedierii defectelor

C1 la productor Fig. 1 - Clasificarea costurilor calitii

C2 la beneficiar

ntocmirea bilanului calitii const n nregistrarea celor 3 categorii de costuri, la activul i pasivul contului calitii
Activ A. Costul prevenirii defectelor B. Costul identificrii defectelor Pasiv C1 Costul remedierii defectelor la productor C2 Costul remedierii defectelor la beneficiar

Se pot ivi cazurile: a) A+B < C1+C2; b) A+B > C1+C2. n funcie de aceste situaii, managerul ntreprinderii modific ponderile celor 3 categorii de cheltuieli, astfel nct s ating obiectivul de competitivitate pe pia: calitatea optim de preul acceptat pe pia. Principiul de baz al metodei de gestiune a calitii, verificat n practica economic, este: aplicarea unei creteri relativ mici ale cheltuielilor de prevenire a defectelor (pentru calificarea personalului, implementarea sistemului de management al calitii etc.) determin o reducere relativ mare a cheltuielilor aferente remedierii defectelor. Gestiunea judicioas a costurilor calitii, prin creterea treptat a costurilor de prevenire, are un efect de prghie pentru celelalte tipuri de costuri. Din unele exemple din practica economic, care timp de 8 ani a deplasat accentul de la activitile de evaluare ctre cele de prevenire, a reieit c s-a reuit reducerea cu 70% a costurilor totale ale calitii i s-a produs o modificare a structurii costurilor, aa cum se vede n tabelul nr. 10.1.