ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE FINANE, ASIGURRI, BNCI I BURSE DE VALORI

Proiect Management Comparat

Modaliti de motivare a angajailor n organizaii

Dumitrac Adina Dumitru Livia-Ana Dumitru Oana Roxana Seria B, grupa 5

2012 1

I.

Tehnici de motivare a angajailor Abordarea lui Dan Pink

Dan Pink, analist n carier, dezbate n prezentarea sa din cadrul conferielor TED Talks puzzle-ul motivrii, pornind de la premisa c oamenii de tiin cunosc ceea de funcioneaz ntr-un proces de motivare, ns c managerii, n ciuda acestui fapt, nu folosesc mereu metodele cele mai bune. De asemenea, acesta menioneaz c metodele de motivare tradiionale nu sunt pe att de eficiente pe cum se presupune. Pentru a ilustra mai bine situaiile n care tipurile de motivare diferite funcioneaz, Dan Pink se folosete de Problema Lumnrii, exerciiu propus de Karl Duncker, n 1945. Testul prezint participantului urmtorul task: s fixeze de perete o lumnare astfel nct, aprinznd lunarea, ceara s nu ajung pe suprafaa imediat inferioar (pe mas, de exemplu). Pentru rezolvare, subiecii au la dispoziie o cutie de chibrite i una de piuneze. Singura soluie este folosirea cutiei de piuneze ca suport de lumnare, urmnd ca aceasta s fie fixat de perete cu ajutorul piunezelor. Conceptul de fixitate funcional spune ca indivizii nu vor precepe imediat cutia ca o posibil soluie pentru task, privind-o doar ca pe un suport pentru instrumentele date. Muli dintre subiecii care au luat n calcul soluii creative au ncercat fie s prind lumnarea de perete, fr s foloseasc cutia, fie s topeasc lumnarea i s utilizeze ceara topit ca adeziv pentru perete. Niciuna dintre aceste soluii nu a funcionat. Ali cercettori au folosit acest experiment att pentru a determina dac soluia taskului va fi gsit mai uor n cazul n care chibritele ar fi poziionate n afara cutiei, ct i pentru a verifica daca participanii ar fi motivai i capabil s rezolve mai repede sarcina, n cazul n care ar fi recompensai material. Criteriul folosit pentru a departaja toate cazurile a fost timpul de executare a sarcinii. Subieci care nu au fost recompensai, crora li s-a spus c prin Timpi de rezolvare a task-ului intermediul testului se vrea determinarea unui timp mediu de rezolvare Cazul n care cutia de piuneze timpi mai lungi, cauzai de o timpi mai scuri datorai lipsei era folosit ca suport pentru situae care implic mai mult presiunii i libertii de a materiale creativitate i presiune cerceta i a fi ceativi soluia a fost gsit ntr-un timp mult mai scurt, comparativ cu situaia precedent Subieci recompensai monetar, progresiv, n funcie de performanele obinute

Timpi de rezolvare a task-ului

Subieci recompensai monetar, progresiv, n funcie de performanele obinute

timpi mai scuri, consecin a Cazul n care cutia este pus unei sarcini care nu necesit timpi mai mari, determinai de lang piuneze att de mult creativitate, ci lipsa recompensei doar execuie, existena recompensei

Subieci care nu au fost recompensai, crora li s-a spus c prin intermediul testului se vrea determinarea unui timp mediu de rezolvare

Concluzia experimentului a fost c motivarea material are efecte pozitive n cazul n care este vorba despre sarcini tehnice, clare, care necesit, n primul rnd, execuie i foarte puin creativitate. De asemenea, n ciuda efectelor pozitive menionate, recompensa material a dus la incetinirea procesului creativ, micornd i diminund timpul acordat ct i calitatea ideilor. Concluzia lui Dan Pink este c motivarea material are un impact pozitiv n situaiile n care este urmrit focusarea asupra unui sigur lucru i eliminarea distraciilor din exterior, n scopul realizrii unei aciuni ce nu implic creativitate. Metodele de motivare, aa zise, tradiionale, ale morcovului i cea a bului, sunt, probabil, cele mai cunoscute din cauza naturii task-urilor solicitate nu pn acum muli ani. n contextul actual, acestea nu se mai aplic att de bine, deoarece natura sarcinilor s-a schimbat, angajaii reacionnd mult mai bine altor stimuli. Acesta susine c, n prezent, angajaii reacioneaz mult mai bine atunci cnd intervine motivarea intrinsec; acetia execut sarcinile pentru c sunt interesai de lucrurile pe care le fac, pentru c tiu c acestea fac o diferen i au un impact pozitiv, pentru c sunt parte a unui tot unitar important.

II.

Tehnici de motivare a angajailor - Branding-ul intern

3

Branding-ul intern reprezint una dintre cele mai valoroase arme pe care o companie le poate utiliza att pentru a i devolta business-ul ctre exterior, ct mai ales spre a-i pstra i a atrage angajai de valoare. Ideea din spate este nelegerea conceptului, produsului i a promisiunii pe care o livreaz compania, ct i implicarea afectiv n procesul de construire, important fiind rolul ficrui angajat n parte. n viziunea lui Colin Mitchel, autor al Selling the brand behind1, publicat n Harvard Business Review, Ianuarie 2002, acesta descrie trei oportuniti decisive in construirea unui branding intern eficient. 1.Prima este reprezentat de momentul n care se face comunicarea ctre angajai. Este cunoscut faptul c angajaii nu mbraiaz oricnd schimbrile de idei i de imagine, multe preri contradictorii i cu impact negativ putnd fi strnite. O oportunitate pentru a face angajaii mai receptivi este impulsionarea i promovarea unei idei noi n momentul apariiei unui nou produs livrat sau n momentul n care se petrece o turnur important n istoria companiei. n acest moment sunt cele mai crescute anse de a propulsa entuziasmul. De aceast oportunitate a profitat British Petroleum n momentul fuziunii cu Amoco i dup cu ARCO. n acel moment, British Petroleum s-a rebrand-uit ca BP, i-a schimbat logo-ul i a lansat simultan o campanie, att pentru publicul larg, ct i pentru angajai, promisiunea schimbandu-se acum la beyond petroleum (dincolo de petrol). Consecinele au fost pozitive, compania lsnd n urm doar imaginea de gigant petrolier, devenind un furnizor energetic cu o mentalitate deschis, colaborativ. n urma relizrii unui sondaj n interiorul companiei despre impactul schimbrii, rezultatele au artat c 76% dintre angajai erau ncntai de noul brand, 80% cunoteau i nelegeau mesajul pe care noua imagine l transmitea, iar 90% erau entuziati i credeau c firma se mica ntr-o direcie bun. 2. A doua oportunitate este prezentat de conexiunea care poate fi realizat ntre mesajul care este trimis ctre exterior i cel care este lansat ctre angajai. Corelarea acestora dou determin angajaii s se implice emoional n livrarea promisiunii companiei mai eficient ctre clieni, crezul acesteia trecnd peste stadiul de proces de advertising i devenind un moto intern pentru angajai. Un bun exemplu poate fi cel al companiei IBM care, n 1997, a lansat campania de e-business, aceasta urmrind s plaseze IBM ca lider de pia n ceea ce privete managerierea companiilor prin intermediul internetului. Dei publicul larg nu era pregtit pentru a mbria aceast schimbare, iar campania lansat de IBM a fost privit ca doar una de marketing, schimbrile din cadrul companiei au fost majore. Angaii au fost implicai n proces, ei dimensionnd i dezvoltnd, cu alte cuvinte, regndind tot ceea ce inea de interiorul companiei (construcia produselor, dezvoltarea job-urilor), pn la relaia cu exteriorul, prin intermediul vnzrilor. Campania a fost un succes, dndu-le angajailor direcie i scop, aceasta avnd o consecin benefic major pentru exterior deoarece, din studiile realizate, reiese faptul c, n momentul n care un consumator este ntrebat ce tie despre ebusiness, sunt mult mai multe anse a acesta s lege conceptul de IBM i nu de cel mai mare competitor, Microsoft.
1

http://www.acp.edu.au/courses/SIRXMGT005A/Selling_the_Brand_Inside.pdf

3.Ultima oportunitate este aducerea brandului cat mai aproape de sufletul angajatului, prin construirea unei identiti interne care s l sprijine i care s i ofere perspective de viitor. Consecinele nu se refer numai la productivitate, ct mai ales la proiecia companiei ctre exterior. Un angajat care nelege scopul i importana jobului su, e contient de valoarea pe care o reprezint pentru firm, poate s formeze o viziune pozitiv asupra companiei. De asemenea, coordonarea angajailor i ncurajarea unei bune comunicri duce nu numai la mbuntirea activitii, ct i la consolidarea sentimentului de motivare, prin mprtirea entuziasmului. Walt Disney este probabil un bun exemplu de companie care vine n ajutorul angajailor si, prin intermediul numeroaselor mijloace prin care investete n acetia. Astfel, se desfoar programe de training, simpozioane, conferine, traing-uri pe computere n vederea unei mai bune nelegeri a produselor, programe de mentorat, programe prin care se ofer certificate.2 Aproximativ 5% din ncasri sunt investite n training-uri. O alt metod de motivare folosit de cei de la Walt Disney este angajarea de personal supra calificat pe poziii care le dau posibilitatea s avanseze i nu direct pe posturi de top. Acest proces ofer satisfacii mai mari angajailor. Motivarea personalului nu este o tiin fix, ci una dinamic, menit s urmreasc nevoile angajatului i s se muleze pe acestea. Dac, contrar popularitii sale, aa numitele metode tradiionale nu mai funcioneaz, iar noile metode de motivare vizez n prezent dezvoltarea angajatului, cu siguran, viitorul va aduce alte numeroase oportuniti pentru mbuntirea relaiilor interne, existnd o probabilitatea ca acestea s fie foarte variante s ndeplineasc citerii specifice de la un profil al angajatului, la altul.

III.
2

Tehnici de motivare a angajailor Ubisoft Corporation

Walt Disney employees training participation and its effect on employees intrinsic motivation, job satisfaction & affective commitment by Lam Hing Kok, April 2009 http://libproject.hkbu.edu.hk/trsimage/hp/06018661.pdf

Ubisoft este o companie care incepe in Franta, in anul 1986, cand cinci frati pe nume Guillemot au decis sa infiinteze o companie de publishing si distributie de software educational si jocuri video pentru computer. Acum, compania care alaturi de Gameloft si Ama completeaza portofoliul firmeimama, Guillemot, este a doua cea mai mare companie independenta de publishing din Europa. La nivel mondial, Ubisoft ocupa locul al patrulea, iar in SUA, piata cea mai importanta pentru industria jocurilor video, este considerat al cincilea cel mai mare publisher independent. Compania s-a extins cu studiouri de productie in Franta si in Romania in 1992-1993,apoi in China, Canada, Spania, Maroc, Italia, SUA , Germania , Bulgaria, Marea Britanie si altele.In total compania are peste 18 studiouri de productie, la care se adauga reprezentare Ubisoft in peste 25 de tari si puncte de distributie in aproximativ 55 de tari. In Romania, compania are doua studiouri : unul in Bucuresti(primul studio in afara Frantei ) si unul in Craiova (deschis in 2008).Prezenta in Romania a corporatiei este remarcabila, avand in vedere ca studioul din Bucuresti este al doilea cel mai mare studio din lume si primul care se lauda cu un joc video productie romaneasca in totalitate. Echipa Ubisoft este alcatuita in majoritate din personal tanar, media varstei angajatilor fiind 25-30 ani, data fiind natura activitatii si dificultatea de a fi mereu in pas cu tehnologia in plina ascensiune.De asemenea, compania a fost criticata de cateva ori ca echipa sa este formata in proportie de peste 80% din angajati de sex masculin.Dar,totusi, nu este vorba de o discriminare ci mai degraba de natura profesiei. Cand vine vorba de motivatia personalului, Ubisoft adopta o gandire putin psihologica concentrata pe intrebarea : De ce se comporta oamenii in anumite feluri3.Managerii ar trebui sa stie ce factori ii vor determina pe angajati sa lucreze mai eficient si mai entuziast.Toti angajatii pot fi motivati printr-o metoda dupa cum ei se duc la muca pentru a-si castiga experienta,pentru a se intretine pe ei si pe familiile lor. Motivatia poate fi casificata in trei capitole4:

Recompense economice , in cazul in care un angajat are un loc de munca sigur si are satisfactie la locul de munca acesta poate primi sporuri si beneficii si chiar oportunitati de avasare. Satisfactie intrinseca , in cazul in care angajatul e interesat in dezvoltare profesionala si de evolutia la locul de munca Relatii sociale , in cazul in care angajatul e preocupat de modul in care interactioneaza cu colegii de serviciu.

Ubisoft are in prezent peste 2000 de angajati in intreaga lume, iar majoritatea se afla sub incidenta unui contract de munca.Avand un contract de munca este un factor motivational deoarece angajatii sunt stimulati de faptul ca au pachet salarial constant,un loc de munca sigur si beneficii adaugate.

3 4

Teoreticienii acestei abordari sunt VH, Vroom, LW Porter i EE Lawle

Henri Fayod

Varsta media a angajatilor de pana in 30 de ani indica faptul ca majoritatea personalului este motivat si de oportunitatile de dezvoltare a carierei.Ubisoft exceleaza la acest capitol deoarece ofera angajatilor sai traininguri de prima clasa, si fiecare angajat joaca un rol foarte important in dezvoltarea companiei. O organizatie are drept scop indeplinirea obiectivelor sale si acest lucru necesita realizarea diferitelor sarcini intr-un mood adecvat.Controlul asupra personalului este implementat printr-o structura ierarhica, marile obiective stabilindu-se in partea de sus a piramidei si apoi sunt conduse in jos la diferite nivele si pana la ultimul angajat.Controlul presupune de fapt verificarea permanenta ca lucrurile se desfasoara conform planului si mentinerea obiectivelor in ordinea corespunzatoare. Compania manifesta transparenta fata de angajatii sai,fiecare angajat stiind care sunt obiectivele de obtinut,care este progresul, performanta echipei sale si primesc informatii detaliate cu privire la rezultatele proiectului la care au fost implicati,ale studioului in care lucreaza sau ale companiei in general. Exista numeroase articole despre motivarea personalului in Ubisoft si exista un dosar mult mai cuprinzator in departamentul de HR al corporatiei care dezvolta diverse modalitati de motivare a personalului,insa eu m-am gandit ca ar fi mai interesant sa vorbesc cu cativa angajati ai Ubisoft Bucuresti si sa-mi spuna ce ii motiveaza pe ei. Voi prezenta mai jos, in ordinea importantei, factorii care ii motiveaza pe acestia5: 1.Recompensele economice : Sunt motivati de pachete salariale rezonabile, mai mari decat ale oricarei companii prezente in Romania din domeniul Video Game.Un muncitor necalificat tester are la angajare un salariu de 1200 RON brut. Compania iti ofera permanent posibilitate sa obtii un salariu macar dublu fata de cel din cartea de munca daca doresti sa lucrezi ore in plus (pentru care esti platit dublu)

Obtii bonusuri la fiecare sfarsit de proiect (un proiect dureaza in medie 3 luni) daca te-ai implicat in proiect si ai obtinut rezultate.

2. Modalitatile de promovare si monitorizare a performantelor personalului : Ubisoft-ul are un sistem ingenios de promovare si monitorizare a performantelor personalului, dupa parerea mea.Astfel fiecarui angajat i se face un raport in care ii sunt monitorizate performanta, seriozitatea,capacitatea de a duce la sfarsit sarcinile in timp real, modul de socializare si de lucru in echipa, punctualitatea, aptitudinile de a organiza si de a coduce, interesul si implicare in proiect,etc.In acest raport sunt reflectate parerile obiective a trei-patru persoane din randul superiorilor si o parere colectiva a colegilor tai care reiese din sumarul unor rapoarte trimise de fiecare din colegi.De mentionat faptul ca si angajatii fac rapoarte obiective cu privire la fiecare dintre superiorii lor directi care ajung direct la managerul
5

Acesti factori ii motiveaza pe 5 angajati alesi la intamplare din companie,din diferite departamente

general de departament fara a fi vazute de altcineva.Astfel aceasta companie,dupa un an de la angajare, stie despre tine mai multe decat ai putea sti tu insuti si nu le tine doar pentru sine ci te cheama periodic la o evaluare pentru a-ti spune ce faci bine sau rau, ce aptitudini trebuie exploatate si unde mai ai de lucrat pentru a deveni mai bun. Sistemul de promovare la departamentele de productie e contruit pe 5 nivele si apoi se trece la functii de conducere.De exemplu,in departamentul testare sunt astfel : T0, T1, T2, T3, T4, Asistent Leader , Leader , Manager , General Manager.Mai exista si functia de Task Leader care o poti obtine inca de cand esti T1 daca ai abilitati de conducere si organizare bine conturate.In urma fiecarei evaluari (care acum 5 ani se facea la 3 luni,apoi la 6 luni iar acum,spun cu regret angajatii, se face la un an) poti creste cate un nivel, sau chiar doua sau trei in functie de rezultatele tale.Astfel angajatii sunt in permanenta motivati sa creasca in grad, sa obtina un salariu mai mare sau sa aiba propriul lor grup sau chiar echipa de oameni pe care sa o conduca. O alta motivatie pentru personal ar fi trecerea de la un departament la altul.Ubisoft te lasa sa-ti descoperi ceea ce iti place mai mult sa faci.Astfel exista o comunicare transparenta intre departamente,iar daca crezi ca ai fi mai bun in alta parte poti opta sa dai examene/probe pentru departamentul respectiv, iar daca le treci urmatorul loc in departament este al tau.De asemenea sunt nenumarate job-uri care sunt disponibile doar in interiorul companiei,firma dorind sa promoveze mai degraba valorile din interior, decat pe cele din afara. Este interesant de precizat ca multi din conducerea actuala a companiei au fost selectati din randul angajatilor, chiar directorul general al Ubisoft Romania si-a inceput cariera ca simplu muncitor necalificat in companie si a fost promovat treptat datorita calitatilor sale pana la cea mai inalta functie din companie.

3. Posibilitati de dezvoltare a unei cariere internationale : La orice proiect angajatii din Romania cu lucreaza cu cel putin un studio din alta tara in care activeaza compania.Astfel exista o interactiune permanenta cu alte tari, iar angajatii invata sa comunice productiv cu straini, scopul fiind acela de a lucra impreuna la realizarea obiectivelor.Deci fiecare angajat ajunge sa aiba o experienta internationala in domeniu, tara de legatura schimbandu-se la fiecare proiect,iar angajatii sunt nevoiti sa se adapteze de fiecare data cu noii lor colegi Se realizeaza permanent sesiuni de schimb de experienta intre studiourile din diferite tari, se ofera training-uri gratuite si chiar se promoveaza si se trimit angajati(dupa vointa acestora) in alte tari pentru a implementa si dezvolta alte studiouri noi.

4. Beneficii oferite si mediul de lucru : Ubisoft este la zi cu aproape toate conditiile de lucru pe care le poate oferi o companie agajatilor. Astfel acestia le ofera oamenilor pe langa echipment de ultima tehnologie, scaune 8

confortabile si toate conditiile pentru a-si desfasura munca eficient, si cantita, sala de fitness cu antrenori,ore de dans, cursuri de franceza,sala de relaxare. Acestia au posibiliatetea sa inchirieze orice consola sau orice joc pe o perioada de 2 saptamani.Pe langa acestea, ei primesc jocurile la care au lucrat gratis plus inca doua la alegere din partea firmei.
De fiecare data cand stau peste program pentru finalizarea unui proiect primesc o masa

gratis,iar transportul seara este platit de companie.

5. Teambuilding si Evenimente : Cei de la Ubisoft pun mare accent pe uniunea si destinderea angajatilor,deci nu trece niciodata o luna fara macar un mic eveniment,targ, petrecere sau excursie.De obicei la sfarsitul fiecarui proiect echipa este premiata cu o iesire care poate fi din cele mi variate : paintball, fotbal, film,club, picnic, etc.Uneori se organizeaza si excursii la munte cu leaderii de proiecte. Cu ocazia marilor sarbatori (Craciun,Pasti) se dau cadouri tuturor angajatilor si se organizeaza petreceri la care participa absolul toti angajatii(si femeia de serviciu). Iar la aniversarea unor date importate pentru companie se intampla lucruri si mai mari: de exemplu,anul acesta studioul din Bucuresti implineste 10 ani de la infiintare si toti angajatii (si portarul) pleaca in Bulgaria pentru 3 zile la 5 stele all-inclusive. Deci putem concluziona ca Ubisoft Corporation este o companie europeana ce are un sistem foarte bine pus la punct de motivare a personalului,si de aceea se bucura de o notorietate ridicata in randul tinerilor care vor sa-si dezvolte o cariera de succes in domeniul IT si nu numai.

IV.

Tehnici de motivare a angajailor - Nestle

Alturi de IBM i competitorul su Microsoft, n topul primelor 10 cele mai valoroase companii din lume dup capitalizarea bursier se afl i Nestle. n cadrul culturii organizaionale, un loc semnificativ este ocupat de motivarea angajailor, iar n cazul acestei companii, managerii se ghideaz dup 5 principii : Multumete angajailor ti, oferindu-le mici recompense; Exprim-ti recunoaterea i n scris; Ofer angajailor oportuniti de dezvoltare profesional; Adopt un stil de via sntos; Acord stimulente prin intermediul Foodservice Rewards. Pornind de la premisa ca angajaii motivai sunt mult mai fericii, iar randamentul lor este mai crescut, compania apeleaz la imaginaia echipelor coordonatoare i ofer celor mai eficiente persoane recunoatere sub forma permisiunii de a renuna la uniforma pentru o zi, mici bonusuri materiale, carduri de cadouri sau oportuniti de cltorie. Ca multe alte companii, Nestle a observat c de cele mai multe ori oferirea unor oportuniti de invare sau perfecionare reprezint un imbold foarte important, nu numai datorit dobndirii unor noi cunotine sau aptitudini, ci i prin creterea ncrederii n sine. Angajaii din industria alimentar sunt adeseori solicitai cu ore suplimentare de lucru sau diferite activiti fizice, astfel nct nivelul stresului poate fi destul de mare. Studiile au artat faptul c aceti angajai au tendina de a fuma mai mult sau a consuma alcool mai des,alturi de tentaiile care deriv din petrecerea unei pri semnificative a timpului n preajma mncrii. O comunicare deschis, alturi de evaluri periodice i obiective pot dezvlui nemulumirile sau ateptrile pe care angajaii le au fa de cultura organizaional, mediul de afaceri sau procedurile specifice. Astfel, feedback-ul oferit att angajailor ct i managerilor este un instrument de mbuntire a relaiilor profesionale, dar i un imbold pentru autoanaliz. De multe ori, feedback-ul oferit n marile corporaii are o stuctur de tip sandwich, nsemnnd comuniarea unor caracteristici pozitive, urmate de unele negative i apoi pozitive. Astfel, imbinnd o atitudine ferm, sincer, deschis, managerul va transmite angajailor att punctele forte, ct i punctele care trebuie corectate, imbuntite sau actualizate. Angajaii simt acest proces ca pe unul motivaional, cu mici sfaturi oferite, mbinate cu recunoaterea calitilor i performanelor profesionale. Pe lng modaliti obinuite de motivare a angajailor, exist i tehnici neconvenionale prin care crete apropierea angajatului fa de organizaie. 10

 Oferirea ocaziei de a fi mentor : astfel, angajaii pot interaciona unii cu ceilalti mai mult iar fiecruia dintre ei i se ofer oportunitatea unei responsabiliti mai mari n coordonarea echipelor i indeplinirea targeturilor Implementarea unui program de mini-CEO: n momentul n care un angajat are idei inovative , va fi concediat pentru o scurt perioad de timp i ii va fi permis s fie CEO pentru un startup complemetar organizaiei din care face parte. Crearea acestui mediu de inovaie va face ca organizaia sa fie descentralizat, avnd ca scop identificarea i promovarea angajailor care i neleg pe clieni6 A face ceva nebunesc: introducerea unor elemente nebuneti n cultura corporaiei pe care o conduci i va inspira pe angajai s realizeze mult mai mult. Eric Ryan, fondatorul Method7 nu a ezitat s se costumeze n animale, s ofere petreceri surpriz angajailor sau s monteze personaje i simboluri din aria filmului n lift. Angajaii au astfel convingerea c lucreaz ntrun loc deosebit Oferirea momentelor de odihn: n timpul orelor de lucru, multe companii permit angajailor s doarm pentru puin timp pentru ca, ulterior, randamentul s fie unul mai mare. n aceste companii au fost amenajate i spaii pentru dormit. Ca exemplu, Pontiflex, a transformat o camer cu servere ntr-un spaiu de relaxare, CEO-ul su, Zephrin Lasker fiind convins de beneficiile unei pauze scurte de odihn Servirea mesei la birou: angajarea unui buctar care s poat prepara diverse sortimente culinare, cu specific variat reprezint diversitate, implicare, curiozitate, fiind excelente motivaii pentru angajai Organizarea activitilor informale: ct mai variate i distractive, pentru ca angajaii s poat cunoate i latura personal a colegilor i, astfel, vor fi mai motivai la ntoarcerea n birou Premierea angajailor cu lecii sau cursuri al cror specific este n afara ariei de activitate: de exemplu, o corporaie de pe domeniul IT poate rsplti angajatul pentru ndeplinirea unui target printr-un curs de gtit, olrit, limbi strine.

Oamenii de tiint au observat prin numeroase studii faptul c exist o categorie de angajai pentru care una din nevoile de baz este competiia i necesitatea ndeplinirii unor obiective din ce n ce mai ample.Acest fenomen a fost studiat n special de ctre David C. McClelland, reprezentant al Harvard University. Prin experimentul su a cerut unui grup de oameni s ncerce, n mod individual s nimereasc un anumit suport prin aruncarea unor inele, de la ce distan doresc. Oamenii fr un spirit competitiv foarte pronunat au ales aleator o distan pentru aruncare, n timp ce oamenii cu nevoia de performana au analizat foarte bine distana pentru a executa aruncrile cu foarte mare precizie. McClelland a ajuns la concluzia ca angajaii de acest tip sunt mai interesai de autodepire att pe plan personal, ct i profesional, fr a fi motivai de recompensele pe care organizaia le poate oferi. Pentru aceast categorie de oameni, managerii trebuie s fie atenti s i direcioneze spre
6

Aceasta abordare este prezenta la HUBSPOT si a fost implementata de Brian Halligan, CEO http://www.inc.com/ss/7-unusual-ways-motivate-employees#6
7

Firm specializat pe producerea spunului i a produselor de curat din San Francisco

11

departamente n care rezultatele pot fi vizibile pe termen scurt, iar feedbackul pentru activitatea realizat este oferit n mod continuu.8 Semnalele venite din partea angajailor trebuie analizate foarte bine n termeni de satisfacie la locul de munc ntruct, persoanele fr o motivaie puternic vor elabora taskuri de o calitate sczuta, influennd, de multe ori i activitatea celor din jur. De aceea, n reducerea riscului la care este supusa compania prin ineficien i lipsa prodctivitii salariailor, trebuie adoptate o serie de msuri inedite, inovative, eficiente i sustenabile pentru a crea un mediu de lucru cu un potenial imens n elaborarea unor servicii de calitate. n concluzie,motivarea joac un rol important n ndeplinirea obiectivelor, n special n companiile care lucreaz ntr-un mediu bazat pe echipe. Pentru a avea certitudinea c obiectivele i valorile angajailor sunt aliniate cu misiunea i viziunea companiei, managerii trebuie s transmit angajailor mesaje adecvate i exemple foarte motivante. Strategiile motivaionale ajut la creterea performanei, a moralului angajailor, mbuntete lucrul n echip i ajut la consolidarea ca indivizi, pentru a adopta ntotdeauna o atitudine pozitiv i constructiv, indiferent de circumstane sau ncercri.

http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_06_mcclelland.html

12