Quin controla al control?

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Miguel Blzquez Mster en Administracin Investigador y Docente - Fac. de Ciencias Econmicas -Instituto de Administracin Universidad Nacional de Crdoba, Universidad Blas Pascal. Resumen Quin controla al control? Y a su vez se podra agregar al ttulo del trabajo: quin es l que controla a este ltimo? Pareciera ser una pregunta sin respuesta de tipo filosfico, al mejor estilo de Hamlet ser o no ser?. No obstante, lo que se pretende es poner de manifiesto la necesidad de conceptualizar al control desde una perspectiva de anlisis diferente que tiene que ver justamente con la pregunta desarrollada. La intencin es reflexionar sobre el concepto y las clasificaciones vigentes sobre el control. El objetivo del presente trabajo es analizar, en una primera etapa, el proceso administrativo desde una perspectiva metodolgica y evolutiva, tratando de demostrar que si bien se trata de un modelo simplificado hoy debiera ser revisado atento a la complejidad que han adquirido las actuales organizaciones. Por eso cabe preguntarse cul de los procesos, segn los distintos autores, es el ms adecuado? y cules son los fundamentos tericos que los sustentan?. En igual sentido tambin debiera preguntarse cules fueron los criterios que asumieron los diferentes autores para proceder a modificarlos? En una segunda etapa se analiza en detalle la fase del control y la necesidad de establecer una nueva clasificacin en funcin de las caractersticas que el mismo asume dentro del mencionado proceso administrativo. Es as como sin pretender agotar el debate se desarrolla una propuesta diferente, dejando de lado los enfoques normativos-prescriptivos que caracterizan la actual biblioteca de la administracin sobre el mencionado tema. Palabras Clave: control, tipos de control, control de gestin, proceso administrativo, clasificacin del control, control operativo, auditora contable.

Who controls to the control? Abstract Who controls to the control? As well, it would be possible to add: Who controls to this last one? It seemed to be a philosophical question without answer, very similar to the Hamlets to be or not to be. However, we try to show the necessity of understanding the control from a different perspective of analysis, which is exactly connecting to the developed question. The intention is to make a reflection about the concept of control and its current classifications. The aim of this work is to analyze, in one first stage, the administrative process from a methodologic and evolutionary perspective, trying to demonstrate that, though it is a
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http://www.cyta.com.ar/ta0501/v5n1a3.htm

simplified model, at the moment it had to be revisited regarding the complexity of the present organizations. Thus, we can also ask which of the processes, according to different authors, is more adapted? Which are the theoretical foundations that sustain them? And which were the criteria that assumed different authors to modify them? In a second stage, it is analyzed in detail the phase of control and the necessity to establish a new classification based on the characteristics that it assumes within the mentioned administrative process. Without trying to extinguish the debate, that is how a different proposal is developed, not considering the normative-prescriptive approaches that characterize the present bibliography of the administration on the mentioned issue. Key-words: control, types of control, management control, administrative process, classification of the control, operational control, accounting audit.

1. PROCESO ADMINISTRATIVO 1.1. SITUACIN ACTUAL Fayol, considerado por muchos como uno de los pioneros de la administracin, comienza por definir la administracin como: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Si bien existen en la actualidad un sinnmero de interpretaciones sobre la administracin, muchos textos de administracin general asocian estos conceptos al proceso administrativo. De esta manera el proceso administrativo se puede presentar de la siguiente manera: Prever, organizar, coordinar y controlar ( Dalmaso1) Planeacin, organizacin, direccin y control ( Robbins 2, Hampton 3, Alvarez 4, Chiavenato 5 ) Planear, organizar, liderar y controlar (Stonner y Freeman 6) Planeacin, organizacin, recursos humanos, direccin y control (Koont y Weirhrich 7 ) Se debe tener en cuenta que todo modelo es una simplificacin de la realidad. Al respecto Stoner menciona que "Un proceso es una forma sistemtica de hacer cosas. La administracin se define como un proceso porque todos los administradores, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados" "Es ms fcil entender algo tan complejo como la administracin si se describe como una serie de partes por separado" Las descripciones de este tipo, denominadas modelos, han sido utilizadas durante dcadas por estudiantes y profesionales de la administracin. "El modelo es una simplificacin del mundo real, usado para presentar relaciones complejas en trminos fciles de entender"8 De cualquier manera este modelo no es indiferente en el proceso de aprendizaje porque termina condicionando los posteriores anlisis teniendo en cuenta que se construye sobre el conocimiento adquirido. Por eso cabe preguntarse cul de los procesos antes mencionados, segn los distintos autores, es el ms adecuado? y cules son los fundamentos tericos que los sustentan?. En igual sentido tambin debiera preguntarse cules fueron los criterios que asumieron los diferentes autores para proceder a modificarlos? Seguramente si el conocimiento se mostrase como un proceso de cambio y adecuacin a nuevas circunstancias y nuevas realidades el aprendizaje sera mucho ms slido y

suficiente para comprender realidades ms complejas. Desafortunadamente, el estudio de la administracin es ms prescriptivo que descriptivo, al respecto Isao Nakauchi9 menciona que "...el sistema educativo actual (referido al Japn) se centra en el rutinario aprendizaje de hechos, como memorizar los resultados de las reacciones qumicas, sin ninguna reflexin sobre el proceso o experimento subyacentes. Evidentemente, un sistema educativo de esta naturaleza es incapaz de desarrollar los recursos humanos, plenos de creatividad y autorresponsabilidad requeridos por una sociedad basada en el conocimiento" El concepto del proceso administrativo, adems de no existir coincidencia entre los distintos autores, tiene un bajo desarrollo terico y metodolgico y, sin pretender agotar el debate, deseo presentar un conjunto de reflexiones que contribuyan al desarrollo del estado del arte. Si se compara el proceso administrativo desarrollado por Fayol con los desarrollados por otros autores se podrn observar las siguientes diferencias: 1. Los conceptos de planificacin y control estn vigentes en todos los autores. 2. Ningn autor retoma el concepto de Coordinacin desarrollado por Fayol. La explicacin debe ser encontrada, no en la necesidad actual de esta cualidad, sino en que el mencionado concepto no ha desarrollado un cuerpo terico, conceptual y metodolgico especfico que pueda validar su vigencia. Por el contrario, la coordinacin es una caracterstica general intrnseca en cada una de las distintas etapas mencionadas. 3. El concepto de Dirigir no est vigente en todos los procesos enunciados, porque est siendo sustituido en las organizaciones actuales por el concepto de liderar, ya que sintetiza mejor las funciones principales de los directivos. 4. Situacin similar ocurre con el concepto de organizacin, que se encuentra comprendido por los sistemas de planificacin. 1.2. NUEVA PROPUESTA Desde nuestro enfoque consideramos conveniente desarrollar un proceso administrativo distinto, analizando sus diferencias dentro del actual contexto en el que deben desarrollarse las organizaciones. Pensamos que el proceso administrativo no est dado en los contenidos principales sino en los momentos en que se presentan cada uno de ellos, es as como lo definimos en tres etapas:

La relacin de cada uno de estos momentos, se la puede asimilar en trminos administrativos con los siguientes conceptos:

En la actividad diaria estas etapas se dan en forma simultnea e interrelacionada. Si se hace un corte en el tiempo a un momento determinado se podr observar cmo sus directivos de encuentran abocados en forma diferente a cada uno de estos procesos generales. Este proceso administrativo, si bien puede servir para "ordenar la mente", de ninguna manera se puede extrapolar en proyectar una "realidad ordenada" de la administracin, ya

que este modelo mecanicista e hiper simplificado en situaciones particulares puede ser inadecuado asumirlo como una base de lgica en la construccin del conocimiento. Desde esta perspectiva altamente simplificada, cabe destacar que cada uno de estos momentos puede ser desagregado a travs de los distintos conceptos con que desarrollan el proceso administrativo los diferentes autores. Es as como dentro del momento "antes" sintetizado en el concepto amplio de planeamiento que incluye no slo el qu hacer sino tambin el cmo hacerlo, podemos incluir el organizar los procedimientos, las estructuras, el sistema de informacin y decisin, la capacitacin y el manejo de los recursos tangibles (humanos, materiales y financieros) e intangibles (moral, imagen, calidad, cultura, etc.). En un sentido amplio, planear sera proyectar el futuro a travs de los diversos mecanismos e instrumentos que hoy brinda la administracin con sus distintos grados de formalizacin. Es as como dentro de este rango de planificacin podemos encontrar una organizacin con un alto grado de planificacin; que comienza con un grado de precisin en la definicin de la misin, objetivos, estrategias, programas, actividades y tareas junto con el desarrollo de presupuestos, programas de produccin, sistema de calificacin e incentivo, programa de capacitacin, definicin de factores crticos de xito, indicadores, tableros de mando, adems de las tcnicas de resolucin cuantitativas como puede ser la investigacin operativa entre otras. En el lmite inferior de este rango de planificacin se encuentra una planificacin informal asociado a una simple expresin de deseo como puede ser el esperar que la empresa obtenga una determinada utilidad, para lo cual se van llevando a cabo las actividades con un cierto grado de orden en la bsqueda de una asignacin ptima de recursos. Con relacin al "durante", asociado a la implementacin, se puede objetar que el mencionado concepto no tiene una identidad conceptual ni metodolgica como lo son la planificacin y el control, no obstante el estado del arte de la propia administracin y la complejidad de las actuales organizaciones impide a nuestro criterio simplificar esta etapa con alguno de los conceptos que se han venido utilizando. De esta manera el "durante" comprende la direccin, el liderazgo y la negociacin, por eso recurrimos al concepto de ejecucin como una sntesis de todo ello. De esta manera en esta etapa se debe incluir, en primer lugar la administracin propia de la contingencia porque la organizacin est muy lejos de ser un proceso programable, lineal y equilibrado. Es as como el proceso de ejecucin tiene una alta cuota de imprevisibilidad, por eso en esta etapa, la ejecucin propia de las actividades lleva implcito una serie de funciones administrativas especficas tales como direccin, liderazgo, motivacin, aprendizaje y autogestin y otras comunes como la informacin y decisin para lograr una plataforma terica para una adecuada gestin. La etapa de ejecucin es la realizacin de distintas funciones, actividades y tareas llevadas a cabo por los miembros de la organizacin. Para ello podrn contar con un plan predeterminado que responda en principio a las preguntas bsicas (qu, cmo, quin, cundo y cunto) que se van ejecutando en un proceso de ajuste y actualizacin que requiere y exige habilidades relacionadas con las funciones administrativas antes mencionadas. La planificacin previa tambin debe ser medida en forma gradual atento a las caractersticas y tipo de organizacin. Es as como una empresa que entrega pedidos a domicilio puede realizarlo de acuerdo a un programa de computacin de cierta complejidad que integra variables de frecuencia, de trnsito, corte diario de calles, embotellamientos y

otra empresa de iguales o distintas caractersticas no cuenta con una hoja de ruta previa, sino que el propio chofer la va generando durante el itinerario. Desde otra perspectiva, como se analizar ms adelante, la etapa de ejecucin se caracteriza por la accin de un conjunto de funciones (produccin, comercializacin, logstica, financiera, etc.) que se pueden desagregar en actividades y tareas. Si bien la accin tambin est presente en los restantes momentos, es justamente en el proceso de ejecucin donde adquiere toda su plenitud porque es la que permite mantener el funcionamiento la organizacin. La accin tambin debe ser analizada no slo por sus contenidos (funciones) sino tambin por sus formas, ya que pueden estar abocadas a una actividad interna de transformacin o externa de intercambio y registracin. De esta manera todas las funciones exigen el desarrollo de tareas relacionadas con el proceso (qu se hace) por un lado y con los flujos (de dnde proviene y hacia dnde va) por el otro. Los flujos de entrada y salida son los que dan origen al proceso de registracin y junto con ello a la confeccin del dato que se transforma luego en el sistema de informacin. El proceso de registracin va describiendo una realidad tan subjetiva como el cristal con que se la mira y, como se analizar ms adelante, no siempre se comprende la calidad que la misma aporta como sistema de informacin. Los sistemas de informacin y decisin se transforman en el nexo entre las distintas etapas del proceso administrativo y, si bien seguramente no ha escapado al anlisis de los modelos desarrollados por los restantes autores, su presencia actual tiene que ver justamente con la complejidad y la importancia que ha adquirido. Es por ello que los mismos son una constante en todo el proceso administrativo como se aprecia en la grfica siguiente. La tercera etapa, sintetizada en el despus y asociada al control se caracteriza por ser la ms compleja del proceso administrativo, porque es la nica que exige la presencia de las anteriores desde una perspectiva analtica que permita integrar la contingencia, los intereses personales y de grupos, los procedimientos, la cultura organizacional, etc. En esta etapa se explica la ausencia o presencia de las diferencias y desvos cuali-cuantitativos entre lo que se proyect y lo que se ejecut a los fines de realizar ajustes en las etapas anteriores. Es por eso que al lector le puede resultar extrao asumir que el control sea la etapa ms compleja del proceso administrativo, pero si por complejidad se tiene en cuenta la cantidad de variables a considerar, est fuera de toda discusin que es la nica que se caracteriza por integrar a las dos restantes. Seguramente si antes de comenzar la lectura se le hubiere preguntado cul de las etapas es la ms fcil de aplicar la respuesta hubiese sido la de control, porque como se mencion anteriormente existe un concepto simplificado del mismo. La variedad de perspectivas disciplinarias y profesionales desde la que se aborda el concepto de control ha terminado por reducir el mismo a una simple verificacin numrica entre el "debe ser" y el "es" y segn coincida falta o sobre se establecen los juicios de valor "correcto" e "incorrecto", "bueno" o "malo". Desde la el enfoque del proceso administrativo, el control no slo se trata de buscar las diferencias numricas y sus causas entre las etapas anteriores sino de comprender a travs de la observacin, medicin y anlisis si los fenmenos programados se cumplieron en mayor, menor o igual escala, amplitud, contenido y frecuencia junto con las diferencias ocurridas desde el momento en que se planific al momento de ejecucin. Adems tambin se debe replantear en esta etapa si las variables utilizadas en la programacin fueron las ms adecuadas y si los datos registrados se corresponden a las mismas.

Es por eso que el control del proceso administrativo asume una dificultad por lo menos similar a las etapas anteriores con una complejidad analtica decididamente superior. De esta manera el control del proceso administrativo no es un control ms, sino que tiene identidad propia y no debiera estar asociado al concepto de uso profesional-institucional de la palabra control. El control no es la ltima etapa, sino que simplemente cierra un ciclo de un fenmeno o conjunto de fenmenos para permitir el desarrollo de otros nuevos, iguales o diferentes. Este proceso de retroalimentacin que se motoriza a travs de la informacin y decisin se lo podra graficar como un continuo en el espacio (grfica 1), pero que si le agregamos el factor tiempo se transforma en un continuo como se puede observar en la grfica 2:

Grfica 1

Tiempo Grfica 2

1.3. CARACTERSTICAS GENERALES 1.3.1. Contenidos principales del proceso administrativo

Este proceso es un continuo que se va construyendo en cada instante, es as como Mintzberg 10 plantea que: "Las estrategias se pueden formar as como formular. Una estrategia puede surgir inesperadamente en respuesta a una situacin cambiante o se puede provocar deliberadamente, por medio de un proceso de formulacin seguido por su puesta en prctica".

Se debe destacar que este prestigioso autor, orientado ms al anlisis de la estrategia que al control, hace omisin del proceso administrativo y en nuestro criterio es justamente la de terminar concibiendo al mismo en forma rgida y mecanicista. Es por eso que nos advierte: "Mientras que es cierto que muchas estrategias proyectadas estn mal concebidas, creo que el problema reside, a menudo, un paso ms atrs, en la distincin que hacemos, en primer lugar, entre formulacin y ejecucin, en la suposicin comn de que el pensamiento tiene que ser independiente de (y preceder a) la accin. Seguro que las personas podran ser ms inteligentes - pero no slo concibiendo estrategias ms inteligentes. A veces podran ser ms inteligentes dejando que sus estrategias se desarrollaran gradualmente, a travs de las acciones y experiencias de la empresa. Los estrategas inteligentes se dan cuenta de que no siempre pueden ser lo bastante inteligentes para pensarlo todo por adelantado"11 Esta forma de pensamiento de "ir construyendo la realidad" entre lo que se hace y se desea hacer, pone al desnudo la verdadera dimensin que adquiere el proceso de control, donde la simple verificacin cuantitativa de los datos es una visin reduccionista que todava prevalece en mucha literatura de la administracin. 1.3.2. La velocidad del proceso administrativo Tiene para el lector algn significado y valor los siguientes interrogantes: Cunto es el tiempo promedio que transcurre entre el antes, el durante y el despus? Las organizaciones han aumentado su velocidad de circulacin del proceso administrativo a travs del tiempo? Cules son los factores que condicionan la velocidad de circulacin? Las respuestas a dichas preguntas estn dando el alcance e importancia que tiene hoy la velocidad del proceso administrativo, slo basta retroceder 100 aos para comprender cmo la planificacin se proyectaba en un mayor perodo, cmo la ejecucin se haca sin mayor prisa y una vez avanzada gran parte de la misma se iban estableciendo los controles para que luego de transcurrido un tiempo suficiente se pensara recin en retomar el proceso de planificacin. Con anterioridad se mencion que estas tres etapas se entremezclaban permanentemente entre las distintas funciones, actividades y tareas, sin embargo cada una de ellas en forma individual debiera corresponder a distintos momentos, comenzando con la planificacin, continuando con la ejecucin y finalizando con el control. Los tiempos transcurridos entre cada una de estas fases se reducen, en muchos casos, a das, horas o minutos mientras que antes transcurran semanas y meses. De esta manera la velocidad de circulacin de las distintas fases sobre una misma actividad ha ido en aumento Uno de los tantos ejemplos que se puede tomar es la venta de una determinada prenda (tipo, talle, color) que junto con la factura genera una orden de pedido de produccin en la fbrica que a su vez est instalada en otro pas y que de acuerdo a la diferencia horaria se puede dar el caso que al da siguiente se est reponiendo directamente de fbrica dicho faltante. Toda una verdadera revolucin en los procesos de informacin, decisin y logstica. De esta manera, existen una serie de ventajas y necesidades que estimulan la celeridad entre el antes, durante y despus. Pero esta necesidad funcional del mundo moderno, debe estar siempre justificada en trminos econmicos para que el incremento de velocidad sea ms redituable que el gasto que se origina. Retomando el ejemplo anterior sera antieconmico generar una orden de pedido por cada compra de un producto si la misma se genera en forma manual, o si detrs de este proceso existe una tecnologa de produccin que admita una produccin en serie en vez de operar por pedido.

La velocidad del proceso administrativo en principio es importante, pero no puede ser generalizada ni uniformada al conjunto de las organizaciones. Por lo tanto, cuando existen asimetras importantes puede estar condicionando la calidad de las decisiones, de cada uno de estos procesos administrativos debe ser analizado en forma individual y de conjunto. 1.3.3. Las identidades en el proceso administrativo La divisin del trabajo se debe aplicar a las funciones que origina el proceso administrativo en el antes, el durante y el despus? Deben existir personas dedicadas nicamente al planeamiento, otras a la ejecucin y de igual manera para el control? Cul ha sido la perspectiva histrica de estas funciones?, cmo es en la actualidad?, cmo ser en el futuro? Cul es el grado de vigencia que tiene el principio de Fayol, al decir que se delega todo menos el control? En su origen la ciencia de la administracin concibi al pensar y al hacer a travs de distintas personas y su respuesta era la correcta para dicha poca permitiendo dar un gran desarrollo a la actividad industrial. No se trataba de que el nivel de conocimiento general en el sector fabril fuera inferior al actual, sino que estbamos en presencia de un mtodo de produccin totalmente diferente, se dejaba de lado la produccin artesanal, y era necesario hacer un salto cualitativo en trminos de una nueva produccin en serie a travs de un conjunto de disposiciones centrales que exigan, por un lado una dedicacin especfica al pensar y por el otro una frrea disciplina laboral (en el hacer) para su adecuado cumplimiento. La adaptacin al nuevo sistema de produccin, junto con las mejoras en la calidad de vida permiti empezar a romper el divorcio entre el pensar y el hacer pero, como todo cambio de paradigma, el mismo se dio en forma lenta y es por eso que en muchas organizaciones an persisten vestigios de una situacin tecnolgicamente obsoleta. Es as como Mintzberg escribe que "...las grandes organizaciones tratan de separar el trabajo mental del manual. De este modo, cortan a menudo el bucle de retroalimentacin vital entre las dos"12 Se podra decir que hoy existe casi una aceptacin generalizada en no separar el pensar del hacer, sin embargo esta lgica de anlisis no se extiende de igual manera al concepto de control. Es interesante observar como en cursos avanzados de administracin cuando se analiza el tema en distintos talleres aparece un conjunto de justificaciones entre las que se pueden encontrar: "Se delega todo menos el control (principio de Fayol)", "Si no se realiza un control centralizado cmo se entera uno de cuales son las metas que se han propuesto?" "Toda persona necesita saber que est siendo controlada, y por lo tanto el control debe ser realizado por un tercero" Todas parecen ser respuestas muy convincentes, pero si con igual lgica tambin se acepta que el control y el plan son dos caras de una misma moneda no tiene por qu haber diferencia en sustituir la palabra control por la de plan en las respuestas anteriores y as tendramos tambin que admitir que: "Se delega todo menos el plan" "Si no se realiza un plan centralizado, cmo se entera uno de las metas que se han propuesto?" "Toda persona necesita saber que est siendo parte de un plan, y por lo tanto el plan debe ser realizado por un tercero"

Cul es la diferencia entre ambos grupos de respuestas, independientemente de tratarse del control o del plan? En el caso del control se parte siempre de un supuesto implcito de que si el mismo es realizado por el propio agente, no tendra sentido extenderlo a otras personas, sin embargo cuando se analiza el plan de ninguna manera se supone que la elaboracin del plan es ajena a los terceros, sino que el mismo es un todo integrado, coordinado y centralizado. Cada agente de la organizacin debe ser parte involucrada tanto al momento de la confeccin del plan como del control. De esta manera debe quedar claro que en la actualidad el pensar, el hacer y el controlar son tres funciones que deben acompaar siempre a las distintas actividades y que debieran ser indivisibles. Esta afirmacin es vlida para el conjunto de la organizacin en todos sus niveles de responsabilidad, y son justamente estos niveles de jerarqua los que derivan en un plan consistente y nico junto con un control con iguales caractersticas. Este es el gran desafo que hoy tiene por delante la mayora de las organizaciones, no se trata de crear departamentos autnomos, independientes y autogestionados, se trata de fomentar una prctica integral entre planear, hacer y controlar como parte de un todo interrelacionado. No se llega al mismo resultado dividiendo centralizadamente el todo en distintas partes que sumando las partes en un todo. En el primer caso el pensar, el hacer y el controlar se encuentran divorciados, en el segundo son indisolubles y, tomando el ejemplo de Mintzberg, conforman un bucle vital entre los tres. Concebir el control en forma diferente es simplemente hacer reduccionismo de una de las etapas ms complejas del proceso administrativo y por lo tanto, condicionar el caudal de informacin para la continuidad de un nuevo bucle tal como se puede observar en la siguiente grafica:

De esta manera en el T(0) tiempo se inicia un proceso de planificacin que cuando llega al control se ve limitado en su ejercicio por un grupo reducido de personas, que termina condicionando la planificacin integral para el tiempo T(1). Teniendo en cuenta que tanto la formalidad del plan como la informacin del control solo expresan la manifestacin escrita de una realidad que siempre es mayor. 1.3.4. El hacer intercambiar y registrar en la etapa de la ejecucin

Dentro de la ejecucin, tal como se mencion anteriormente, estn las actividades de intercambiar y registrar y, si bien las mismas no son ajenas a las otras fases, adquieren en esta etapa una particularidad especial. El conjunto de actividades y tareas que lleva a cabo cada uno de los miembros de la organizacin como proceso exige, en algn momento, un intercambio con otros miembros de bienes tangibles (materiales y/o financieros) o intangibles (servicios y/o compromisos) acompaados generalmente de un proceso de registracin. De esta manera, existen procesos que en funcin del grado de intercambio entre agentes internos y externos de la organizacin van generando un conjunto de registros a travs de distintos procedimientos administrativos. En una empresa unipersonal, al no existir intercambio entre agentes, en los procesos internos slo se registran aquellos movimientos de bienes al momento de su ingreso (compra y pago de insumos y/o servicios) y su egreso (venta y cobro de productos y/o servicios). Por el contrario, si existe una empresa de fabricacin por pocos operarios que tenga es muy probable que se aplique los principios de divisin del trabajo y exista un sinnmero de intercambios internos que originan una serie de registraciones. Si bien no corresponde al anlisis central del presente trabajo, se podra preguntar el grado de correspondencia existente entre la necesidad de los sistemas de informacin para la decisin y los sistemas transaccionales actuales, teniendo en cuenta que la informacin se hace necesaria y es independiente del grado de complejidad de la organizacin. Quienes deseen indagar sobre el tema pueden acceder en forma gratuita al libro electrnico: Metodologa de Reportes Gerenciales.13 Muchos de estos intercambios y registraciones pueden operar automticamente atento a la actual tecnologa, es as como un cajero automtico operar de igual manera en representacin de una institucin financiera. Situacin similar tambin empieza a desarrollarse en la integracin de los inventarios comunes de compaas diferentes. Es as como desde el proceso administrativo la etapa de ejecucin se podra expresar de la siguiente manera:

De este modo, tal como se analizar ms adelante, aparece un nuevo tipo de control, que ya no es entre la planificacin y la ejecucin, entre el antes y el durante, sino tambin el referido especficamente al proceso de intercambio y registro. 2. EL PROCESO ESPECIFICO DEL CONTROL De acuerdo a la bibliografa de los autores ms reconocidos dentro de la Administracin General se entiende por control los siguientes conceptos: Segn Chiavenato "Una buena definicin de control administrativo dice que se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas" 14 "Controlar: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios

establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin." 15 Segn Stoner "...el control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los planes, el control tambin se puede usar para evaluar la eficacia de la planeacin, organizacin y liderazgo" 16 Segn Poch "La funcin administrativa del control es la medida y la correccin del desempeo de las actividades de las subordinadas para asegurar que los objetivos y planes de la empresa diseados para conseguirlos estn llevndose a cabo"17. El control consiste en una funcin de comprobacin, que cuando se aplica a la esfera administrativa de la empresa supone la presencia de humanos y materiales que acten en ordenar a calibrar el cuando de la eficiencia conseguidos en el desenvolvimiento del sistema jerrquico de los actos de direccin y gestin en relacin con objetivos y de los circuitos de informacin18. Segn Robins "El control es el proceso de verificar las actividades a fin de asegurarse de que se estn llevando a cabo como se plane y de corregir cualquier desviacin significativa" El proceso de control consiste en tres pasos distintos e independientes: 1. medir el desempeo real; 2. comparar el desempeo real con un estndar; 3. tomar la accin administrativa para corregir desviaciones o estndares inadecuados. El control es un sistema programado de decisin y revisin. El control funciona como un servomecanismo en que: 1) la carga est dada por las transacciones; 2) el comando se expresa como mdulos y programas operativos; 3) la realimentacin es la diferencia entre resultados y objetivos; 4) la ganancia se calcula como un curso de accin.19 Segn Johnson, Kast y Rosenzweig Desde una perspectiva sistmica se puede definir el control "como aquella funcin del sistema que proporciona en conformidad al plan, o en otras palabras, el sostenimiento de las variaciones de los objetivos dentro de lmites permitidos. El control se mantiene por medio de una red de informacin que sirve como medio de control. Existen cuatro elementos bsicos en todo control de sistema. Ellos ocurren siempre en la misma secuencia y tienen la misma relacin entre s. Ellos son: 1) Una caracterstica o condicin controlada 2) Una artefacto o mtodo sensor para medir las caractersticas o condicin. 3) Un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos medidos con el rendimiento planeado y dirigen un mecanismo correctivo en respuesta a la necesidad. 4) Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema operante" 20 Segn Etkin y Schvarstein Desde una perspectiva psicolgica "Se entiende el control como un sistema interno, que al igual que los restantes opera frente a perturbaciones. Es el observador quien califica a esas perturbaciones como errores, desvos o metas incumplidas. En los hechos, las perturbaciones activan las acciones que llamamos de control y su efecto los compensan directamente la perturbacin o bien provocar cambios compensadores en otros sistemas afectados por la fluctuacin."21

Como se puede apreciar existe una similitud de conceptos entre los distintos autores en el que todos incluyen la presencia del plan como elemento de comparacin con la accin realizada. Otra caracterstica comn en algunos de los autores citados es la presencia de la informacin con elemento vinculante entre el plan y la ejecucin. Como concepto diferenciador tenemos el de Stoner al mencionar que "el control tambin se puede usar para evaluar la eficacia de la planeacin, organizacin y liderazgo" en clara referencia a la interpretacin que el autor hace sobre el proceso administrativo. Pero como se analizar ms adelante establece claramente un concepto complementario en relacin a los diferentes conceptos que significa tambin una funcin mucho ms abarcativa que el resto de las interpretaciones. Por otro lado tambin corresponde mencionar que en la interpretacin que realiza Etkin aparece el sujeto como observador y calificador en la funcin de control. Es importante tener en cuenta este elemento porque el Control desde la perspectiva de la administracin o de sistema aparece como un juicio indiscutible y objetivo, sin tener en cuenta que es siempre el sujeto el que realiza la funcin. 2.1. PLANEAR Y CONTROLAR: DOS CARAS DE UNA MISMA MONEDA El control est indisolublemente ligado a los momentos del proceso administrativo en que existe un antes a travs del planeamiento, un durante a travs de la ejecucin y un despus a travs del control. Como se mencionaba en la metodologa de reportes gerenciales22 con frecuencia son consideradas en forma aislada, de esta manera se pretende realizar una mejora en el control sin comprender que la base del mismo est ntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. De acuerdo a esto se podra realizar el siguiente grfico:

(1) No se concibe ejecutar sin que previamente exista una planificacin tratando que las acciones estn orientadas al cumplimiento de determinados objetivos. (2) Tampoco se concibe el Control sin una adecuada planificacin, ya que este debe estar guiado por el cumplimiento de determinadas metas. De igual manera y con igual razonamiento se debe analizar los restantes nmeros del cuadro anterior. Observar y comprender este sencillo cuadro es el primer paso para un adecuado funcionamiento del Control. Muchos de los instrumentos de gestin, como por ejemplo la Administracin por Objetivos o el Presupuesto Base Cero desarrollan fundamentalmente la primera etapa de planificacin, relativizando el control. La experiencia tambin demostr la inadecuada aplicacin de los instrumentos antes mencionados debido a la asimetra entre planificacin y control. Prueba de esta situacin es

el "descubrimiento" que realizan Norton y Kaplan23, que naci originalmente como un tablero de comando pero se fue desarrollando en su propio funcionamiento hasta comprender un sistema de planificacin integral con un alto perfil de evaluacin en contraposicin con los sistemas de planificacin que ponen el acento fundamentalmente en el desarrollo de las actividades donde los indicadores de medicin aparecen como una ltima etapa, no siempre debidamente analizada. La calidad del control estar en estrecha relacin a la calidad de la planificacin porque mal se puede controlar lo que ha sido deficientemente planificado. De esta manera, planear y controlar son dos caras de una misma moneda a pesar de que la teora de la administracin las analiza a travs de sus instrumentos en forma diferencial. Es as como antes de comenzar a desarrollar un concepto diferente e integrador sobre el control, se hace necesario tener en cuenta los diferentes tipos de control. 2.2. DIFERENTES TIPOS DE CONTROL Segn los libros de texto existen distintos tipos de control. Es as como podemos originar el siguiente listado: Segn Robins24 Control operativo: es la accin que tiende a la conduccin del circuito operativo (actividades o tareas), en funcin de planes establecidos y mediante la evaluacin del desempeo. Control de gestin: es el anlisis y evaluacin del rendimiento de la organizacin para la consecucin del planeamiento estratgico y/o tctico y el reajuste del circuito operativo vigente. Control de fomento: de avance o preventivo, es el que evita por anticipado los problemas y que se lleva a cabo antes de la actividad real. Segn Poch25 Clasificacin del control interno Control interno financiero y administrativo: es el relacionado con los estados financieros de la empresa persiguiendo dos objetivos: la veracidad de la informacin contable y la proteccin de los activos. Busca verificar los registros y las operaciones financieras. Control interno contable y extracontable: los contables se fundamentan en el equilibrio de la contabilidad de la partida doble, las conciliaciones de las cuentas, repaso de los asientos, la verificacin de documentacin respaldatoria, etc. Los extracontables, son aquellos que no constituyen operaciones estrictamente contables. Control interno automtico y discrecional: el control automtico se basa en el procedimiento administrativo y est plasmado en los manuales de procedimiento y los organigramas. El control discrecional es precisamente una comprobacin de los controles automticos para su correcto funcionamiento. Control interno permanente y espordico: Los permanentes tienen lugar de forma regular y continuada, cada vez que se presentan los hechos o circunstancias que las normas prevn como motivadores de los mismos, mientras que el control interno es espordico cuando no adquiere tal regularidad. Control interno preventivo: Este control busca evitar o impedir una cosa que est mal anticipadamente. Busca preparar, anticipar a los hechos. Segn Frischknecht 26

Control de gestin: es la revisin de nuestra visin del negocio contra una misin, discriminando entre alterar la manera en que gira, mantenindola o retroceder a la poltica". Control estratgico: es la revisin de nuestra actual representacin del conflicto contra nuestros valores discriminando el prximo paso para alterar o mantener el del conflicto. Control de conflicto: puede juzgar el conflicto o pedir ms informacin. Segn Terry27 Existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar: este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Control concurrente: este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. En otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin: este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. Segn Stoner28 Para Stoner los tipo de control son: Controles anteriores a la accin: son los denominados precontroles, garantizan que antes de emprender una accin se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Controles directivos: o controles de avance o cibernticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar determinada serie de acciones. Controles si/no o de seleccin: representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones especficas, antes de seguir con las operaciones. Controles posteriores a la accin: son los que miden los resultados de una accin que ha concluido. Son los que sirven como base para alentar o recompensar a los empleados por los resultados logrados. 2.3. ANLISIS DE LAS CLASIFICACIONES VIGENTES Las clasificaciones de control son bastante dispares entre los distintos autores, a su vez no siempre estn presentadas bajo una misma clase de principio clasificador, por ejemplo cuando Poch menciona el control concurrente, de retroalimentacin e interno se observa que los primeros dos conceptos estn asociados a la oportunidad al tiempo y el ltimo (control interno) al espacio. A su vez, al no tenerse en cuenta el proceso administrativo se termina cometiendo algunos errores que se analizan a continuacin: 2.3.1. Existe el control preventivo?

Es as como autores como Terry y Poch, en la necesidad de acelerar el proceso de retroalimentacin entre el planear, ejecutar y controlar, pretenden colocar el "despus" antes que el "antes" o en el mismo tiempo que el "durante" denominando control preventivo o concurrente para ciertos hechos no deseados. Desde nuestra perspectiva de anlisis del proceso administrativo, el control preventivo o concurrente no existe, y su utilizacin es una inadecuada extrapolacin de la ciencia mdica al campo de la administracin. A nuestro criterio debera hablarse, no de un control preventivo como una simple manifestacin de "antes que sucedan las cosas", sino de un control eficiente que es la resultante fundamentalmente de las variables de oportunidad y costo. Para analizar el mencionado concepto desarrollamos el ejemplo del cliente que compra dentro de un cupo limitado de crdito: El primer caso se trata de una empresa de registros manuales donde el cliente compra la mercadera a crdito y luego se verifica si ha superado el lmite total asignado, si as fuere, se le limitarn sucesivas adquisiciones y se le informar oportunamente al cliente. El segundo caso se trata de una empresa que trabaja con bases de datos en tiempo real. Al momento de hacer la facturacin se verifica si el importe de compra se encuentra dentro del cupo de crdito asignado, solo en caso afirmativo se procede a convalidar la operacin. Se podra decir que en este segundo caso estamos en presencia de un control preventivo? Si realizamos una mirada superficial de los hechos se podra admitir una respuesta positiva, pero si tenemos en cuenta el proceso administrativo del antes, el durante y el despus debemos admitir lo contrario. Para poder darnos cuenta entonces que lo que ha ocurrido realmente es que se ha modificado el objeto de control. En el primer caso el control se realiz sobre una compra real, en el segundo lo que se controla no es la compra sino la intencin de compra, y es justamente sobre la intencin manifiesta, formal y especfica de compra que se realiza el control. De esta manera el control siempre ha sido posterior, no existe un control preventivo ni recurrente, slo existe un control que puede ser anticipado cuando es posible adelantarse en la cadena de procesos como se analiz en el caso anterior, donde se retrocedi de la compra efectiva a la intencin de compra. Esta misma lgica de anlisis nos lleva a preguntarnos cun oportuno debe ser el control? 2.3.2. El control debe ser oportuno? De igual manera que la bibliografa desarrolla un control preventivo que es una falacia, tambin se desarrolla la importancia del control oportuno, sin comprender que el control eficiente es la resultante entre la variables de oportunidad y costo. Esta realidad se ha dado con el acelerado proceso de desarrollo tecnolgico que al ser asimtrico al cambio de las lgicas de pensamiento ha encontrado en la reingeniera todo un profundo desarrollo bibliogrfico. En trminos de control ha significado que lo que antes se haca con un alto costo de la mano de obra y un alto grado de error, hoy se produce con mayor precisin y menor costo, por lo tanto los procesos de control se han traslado al producto final ms que al control individual y especfico de los procesos. En trminos mdicos se podra decir que es mejor sepultar que prevenir porque no se trata de una persona sino de un bien, es as como se hace ms conveniente desechar un vehculo ya armado porque no pasa los controles finales que ir controlando cada uno de los procesos de fabricacin.

El Control eficiente trata de reflejar una ecuacin entre el costo - beneficio y los momentos de actuacin, que en principio deben ser lo ms oportunos posible (siempre que se justifique econmicamente) para que el proceso de planificacin y/o ejecucin se realice de la mejor manera. De esta forma, se desarrollaron dos ejemplos: uno que empuja a realizar el control lo ms tardamente posible para hacerlo redituable al encerrar ms procesos y valor agregado, y otro que, tambin por razones econmicas, tiende a realizarlo lo ms oportuno posible. As, surge la necesidad de un control oportuno econmicamente redituable. 2.3.3. Se controla todo?: las personas, las cosas y los procedimientos Fayol menciona que el control "se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos"29y agrega "Para que el control sea eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones"30 Uno podra preguntarse cmo hacer para suspender una mquina, o dejar cesante un procedimiento? Pero ms all de la irona, lo que estaba reflejando el autor era su visin limitada del concepto de control donde las personas, desde su enfoque mecanicista, eran las nicas responsables de que las cosas no sucedieran como se las prevea. En igual criterio tambin podemos encontrar otros autores modernos que mencionan bajo el ttulo de "la Necesidad del control y el papel de la Contabilidad de Gestin" que "Si una empresa fuera unipersonal el control no hace falta realizarlo" "Si no existiera diferencia entre los objetivos de las personas que forman parte de una empresa y los objetivos de la direccin, el problema del control no planteara demasiadas dificultades. Dada esta diferencia, es imprescindible tener instrumentos que permitan, por un lado, que se logre la convergencia entre el comportamiento individual y los objetivos deseados por la direccin y, por el otro, que la direccin pueda disponer de aquella informacin que permita la realizacin del control" 31 De esta manera podemos observar cmo el paradigma de Fayol sobre el concepto de control an mantiene su vigencia, se "controla todo" pero se piensa fundamentalmente en las personas como nicas destinatarias de los errores, negligencias o delitos y, por sobre todas las cosas, se omite tener en cuenta el principal objeto de control que son los resultados. Estos ltimos son la consecuencia de una adecuada interaccin entre los factores antes mencionados como son las personas, las cosas y los procedimientos. Se necesita de ellos en tiempo y forma pero su sola presencia no garantiza los resultados esperados. De esta manera se transforman en necesarios pero no suficientes. El control debe ser tan oportuno como para garantizar los insumos necesarios, o tan econmico para ver los resultados finales o parciales o especficos de cada uno de los procesos? La respuesta ser encontrada entre la relacin costo beneficio, pero la visin del control deber ser diferente, el control total de Fayol deber ser reemplazado por un control global que no solo incluya la evaluacin de los resultados sino que tambin ponga bajo un manto de duda la obtencin de los mismos. 3. NUEVA TAXONOMA SOBRE LOS TIPOS DE CONTROL 3.1. EL QU? Y EL POR QU? DE LOS AGRUPAMIENTOS

La palabra taxonoma deviene del griego de los trminos "tassis" y "nomos" que es la conjuncin entre el orden y la ley o norma. Es as como puede definirse como la teora de la delimitacin y ordenacin de clases de datos sobre entidades. De esta manera surge la anttesis entre similitud y diferencia. "En otras palabras, la clasificacin slo es viable si los objetos son al mismo tiempo lo suficientemente diferentes como para permitir segregacin en grupos separados, pero lo suficientemente similares para permitir su pertenencia a un grupo particular.32 Algunas de las pautas ms importantes que se debern seguir en el diseo de un grupo de categoras de acuerdo a la clasificacin de Pick y Lpez33 son: El grupo de categora debe derivarse de un solo principio clasificador Debe ser exhaustivo, es decir, debe ser posible colocar cada respuesta en alguna de las categoras del grupo Las categoras del grupo deben ser mutuamente excluyentes, es decir, no debe ser posible colocar una respuesta en ms de una categora dentro del grupo Cuando no sepamos exactamente cmo categorizar alguna respuesta, porque sta puede incluirse en ms de una categora, entonces podemos proceder a utilizar subcategoras 1. Con relacin al punto anterior, se hace necesario tener en cuenta que el autor se ubica dentro de un enfoque convencional de tipo aristotlico donde las clasificaciones son "monotticas", es decir, la clasificacin basada en una sola propiedad. De igual manera existen taxonomas numricas de tipo "politticas", basadas en un conjunto de propiedades relacionadas a la rama de las matemticas que permiten desarrollar el anlisis de los conjuntos borrosos entre clases ambiguas. La clasificacin ha sido, desde el hombre primitivo, el medio ordenador utilizado para evitar la confusin, posibilitar la comunicacin y fundamentalmente el desarrollo del conocimiento cientfico. De esta manera se simplifica la complejidad de un conjunto de objetos al ser denominados en forma genrica sin tener que identificar cada uno de ellos por su nombre propio. Este grado de abstraccin es el que permite luego lograr una mejor comprensin sobre el estudio de los fenmenos fsicos, naturales o sociales. Contradictoriamente, cada vez que aplicamos una taxonoma tambin estamos originando un sesgo por los atributos y tipo de agrupamiento utilizado. De ah la importancia que reviste el concebir nuevas clasificaciones sobre un mismo objeto de estudio para lograr ampliar la visin del mismo y al mismo tiempo redescubrir nuevas caractersticas comunes en objetos que ayer se presentaban en forma diferente y viceversa. Es as como el hombre puede ser analizado entre otras clasificaciones por el peso, altura o gnero y del conjunto de las distintas taxonomas lograremos, por ejemplo, un mejor conocimiento para encontrar las causas de enfermedades comunes. Es dentro de esta perspectiva que nos animamos a crear una nueva clasificacin sobre los tipos de control. "Es tarea de la ciencia descubrir la verdadera naturaleza de los objetos, es decir, su realidad oculta o esencial" 34 y comprender que todas ellas son circunstanciales dentro del contexto histrico del universo, del mundo de las especies y el de la humanidad. La teora de la Evolucin ha dado ejemplo de nuevas clasificaciones en correspondencia a su historia de cambios y transformaciones. Es tambin dentro de esta perspectiva que nos atrevimos a redefinir el proceso administrativo antes desarrollado teniendo en cuenta la complejidad en la que se ve inmerso. Es as como definiendo un atributo temporal se ha asociado la planificacin, ejecucin y el control con el antes, el durante y el despus. De esta manera

surge una nueva subclasificacin referida a las funciones especificas en cada una de ellos. Esta forma de ver el proceso administrativo es la que tambin da origen a la nueva taxonoma de control que se va a desarrollar. Distintas clasificaciones de un mismo grupo de objetos pueden ser vlidas atento la existencia de objetivos diferente. Al respecto dice Hospers 35 "Nuestras clasificaciones dependen de nuestros intereses y de nuestra necesidad de reconocer similitudes y diferencias que hay entre las cosas. Muchas clasificaciones que se solapan pueden ser igualmente vlidas" El presente desarrollo conceptual sobre las clasificaciones no solo tiene por objetivo dar un marco terico sobre la propuesta elaborada, sino tambin poner de manifiesto que muchos de los textos clsicos de administracin realizan distintos tipos de agrupamientos sin fundamentar la finalidad por la que fueron creados. De esta manera la disciplina se va asemejando a un conjunto de recetarios y prescripciones que exige del alumno un esfuerzo por la memorizacin de los trminos en vez de priorizar la comprensin de los contenidos desarrollados. 3.2. NUEVOS TIPOS DE CONTROL Si tenemos en cuenta lo desarrollado en el proceso administrativo, podemos clasificar el control de la siguiente manera: CPA: Control del Proceso Administrativo CEUPA: Control como Etapa ltima del Proceso Administrativo CEIPA: Control en la Etapa Intermedia del Proceso Administrativo 3.2.1. CPA: Control del Proceso Administrativo

Cuando se controla el proceso administrativo el observador se posiciona fuera del mismo y analiza de conjunto el comportamiento del mencionado proceso administrativo. Su objeto de control est casi siempre referido a las formas y no a los contenidos que tambin deben ser controlados. La visin del controlador del proceso administrativo, si bien puede ser meramente tcnica, est relacionada con la poltica y el gobierno de la organizacin, o sea una funcin que deben llevar a cabo fundamentalmente los accionistas como los niveles de conduccin. Desde el punto de vista metodolgico se pueden analizar, comparar y evaluar las distintas funciones: Cmo se llevan a cabo las funciones generales del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar? Cmo se llevan a cabo las funciones especficas del proceso administrativo como la organizacin, el liderazgo o cualquiera de las funciones desarrolladas anteriormente? Cmo se llevan a cabo las funciones que sirven de nexo del proceso administrativo como son la informacin, la comunicacin y la decisin?

La oportunidad de retroalimentacin del proceso administrativo es aceptable en trminos generales? Se pueden anticipar algunos de los procesos especficos sobre los que se ejerce el control a los fines de evitar males mayores? Se pueden postergar algunos de los procesos especficos sobre los que se controla, a los fines de economizar el costo total de la funcin de control? (reingeniera) Existen reas y/o procedimientos cuyo funcionamiento es inadecuado? El proceso de retroalimentacin se encuentra en correspondencia con la nueva tecnologa? Cmo opera el proceso administrativo en empresas o industrias similares? Si retomamos la definicin de Control asumida por Stoner y Freeman podremos ver que si bien los autores no analizan el tema, terminan tambin por admitir que "el control tambin se puede usar para evaluar la eficacia de la planeacin, organizacin y liderazgo" 36 coincidiendo con la primera y segunda pregunta antes desarrollada. Desde el punto de vista del contenido se pueden comparar y evaluar las distintas funciones: Cul ha sido el resultado final del proceso administrativo en la sociedad, clientes, y otros sectores de inters? Cules son los conceptos que no se controlan porque no se han planificado acciones y tampoco fueron ejecutadas? Cules son los conceptos y qu magnitud alcanzaron aquellas acciones que no fueron previstas? Cuntos conflictos y/o tensiones se originaron por deficiencias en el proceso administrativo? De esta manera, el control del proceso es un control externo que lo compara y evala, con otras organizaciones, con los valores y cultura de una determinada sociedad, con los gustos y preferencias del mercado consumidor y tambin, por ltimo, con el grado de satisfaccin de los clientes y/o consumidores y de los accionistas. Es as como este agrupamiento est referido a un control del control, lo que nos permiti poner como titulo el siguiente interrogante: Quin controla al control? 3.2.2. CEUPA: Control como Etapa ltima del Proceso Administrativo

Constituye el grupo ms numeroso de los distintos tipos de control que se conoce en la literatura corriente y de esta manera tambin es parte de la definicin tradicional del concepto de control. El control desde esta perspectiva se limita a comparar la realidad con lo planeado, determinando la existencia o no de desvos. Este tipo de control asume una primera funcin de tipo cuantitativo y en funcin del grado de asimetra entre lo que se previ y ejecut se origina un anlisis de tipo cualitativo. El concepto genrico de control se encuentra identificado con este tipo de agrupamiento y su origen, como se analiz anteriormente, se encuentra en la necesidad de "ordenar y sistematizar" la consecuencias de la revolucin industrial con sus nuevas formas de procesos productivos. El sentido comn del artesano en su produccin por pedido ya no

daba respuesta satisfactoria a una produccin continua con una alta divisin del trabajo, bajo este paradigma se institucionaliza el concepto de control. 3.2.3. CEIPA: Control en la Etapa Intermedia del Proceso Administrativo

Como se analiz anteriormente esta clasificacin de control se caracteriza por hacer una comprobacin y/o verificacin entre dos procesos diferentes pero que se encuentran relacionados entre s. La relacin ms frecuente es la que se origina entre cualquier accin de transaccin junto con su respectiva registracin. De esta manera el control queda limitado a verificar si ambos procesos son coincidentes entre s. El sistema contable, con sus conceptos de partida doble tambin forma parte de este agrupamiento de control, en la que toda "entrada" debe tener su correspondiente "salida" traducido todo en una misma unidad de medida como es la moneda de uso corriente en cada uno de sus lugares. La auditora contable sera una funcin especifica que se encuentra comprendida dentro de este agrupamiento y forma parte del concepto genrico del control. Dentro de este tipo de control tambin se debe incluir las acciones de registracin y verificacin de todo lo relacionado con la planificacin y el control. Hay que tener en cuenta que el proceso administrativo de planear, ejecutar y controlar est relacionado con los momentos que corresponden a cada uno de ellos referidos al antes, el durante y el despus. Es as como existe una etapa de desarrollo y elaboracin del plan que es parte en ese proceso de la etapa de ejecucin, lo mismo ocurre cuando se formalizan los instrumentos de control. Este tipo de control se caracteriza por ser fundamentalmente de tipo cuantitativo, las diferencias no son frecuentes y cuando ellas ocurren se debe indagar, buscar las causas que le dieron origen. Las mismas generalmente estn asociadas a errores de imputacin o a una mala entrega de bienes fsicos. En otras situaciones las diferencias se encuentran asociadas a figuras delictivas tales como un robo o estafa. 3.3. DIFERENTES TIPOS DE CONTROL DENTRO DE LAS CLASIFICACIONES DESARROLLADAS Cuando uno desarrolla una clasificacin de cualquier tipo, su consistencia est dada en que permite comprender y ordenar las distintas denominaciones que existen sobre una determinado concepto. De esta manera queremos poner a prueba la clasificacin desarrollada en el presente trabajo a los fines de demostrar su grado de correspondencia a partir del siguiente listado de tipos de control.

3.3.1. Tipos de Control segn Konntz y ODonnel 1. Control estratgico

2. Control presupuestario 3. Control no presupuestario 4. Control de personal 5. Control de la poltica 6. Control de los procedimientos 7. Control de las relaciones exteriores 8. Control del producto 9. Control de investigacin y desarrollo 10. Control de productos fabricados 11. Control de almacenes 12. Control de calidad 13. Control de costes e instalacin de equipos 14. Control financiero 15. Control de las necesidades de fondos 16. Control global 17. Control de beneficios y prdidas 18. Control por medio de los beneficios sobre inversiones 19. Control por medio de fiscalizacin exterior 20. Control total mediante fiscalizacin interna 21. Control de calidad de direccin 22. Control indirecto Se aclara los conceptos listados no son arbitrarios sino que corresponden a los desarrollados por un libro clsico de la administracin como es el de Koontz y ODonnell37 en los captulos 26 al 31 y que, a nuestro criterio, no es casual que los autores no desarrollen una clasificacin general de los tipos de control que permita comprender y ubicar tantos contenidos diferentes. Nos parece que este vaco existente ya a mediados del siglo pasado todava no ha sido debidamente cubierto ya que los intentos realizados por los autores antes enunciados desde nuestra perspectiva carecen de un adecuado sustento conceptual. Retomando el tema principal del listado de diferentes tipos de control, veremos que los mismos se pueden agrupar teniendo en cuenta la clasificacin desarrollada de la siguiente manera: Ubicar los conceptos anteriores y mantener la numeracin anterior CPA: Control del Proceso Administrativo 6: Control de los Procedimientos, 7: Control de las Relaciones Exteriores, 16: Control Global, CEUPA: Control como Ultima del Proceso Administrativo 1. Control estratgico, 2. Control presupuestario 3. Control no presupuestario, 8. Control del producto, 9. Control de investigacin y desarrollo, 12. Control de calidad, 21. Control de calidad de direccin, 22. Control indirecto.

CEIPA: Control en la Etapa Intermedia del Proceso Administrativo 4. Control de personal. 5. Control de la poltica, 10. Control de productos fabricados, 11. Control de almacenes, 13. Control de costes e instalacin de equipos, 14. Control financiero, 15. Control de las necesidades de fondos, 17. Control de Beneficios y Prdidas, 18. Control por medio de los beneficios sobre inversiones, 19. Control por medio de fiscalizacin exterior, 20. Control total mediante fiscalizacin interna. Existen algunos contenidos de control que pueden dar lugar a varias interpretaciones y que de acuerdo al criterio asumido puede cambiar el agrupamiento al que pertenecen, es as como el N 4: Control de Personal, puede estar referido a un control de ausentismo a un control de los resultados esperados, en este caso se ha interpretado el primer concepto y por lo tanto corresponde ubicarlo en el tercer agrupamiento. Situacin similar ocurre con los Nmeros: 19 y 20:Control por medio de fiscalizacin exterior / interna: se la estableci en el tercer agrupamiento, porque si bien lo que se denota es el origen de la clasificacin interna o externa, el concepto de fiscalizacin generalmente se encuentra asociado a un control de registros. No obstante, teniendo en cuenta que el primer agrupamiento como se analiz anteriormente es el menos frecuente de todos, se hace necesario especificar los conceptos que han sido incluidos en tal agrupamiento; 6: Control de los Procedimientos: Se lo ha interpretado como un control del control, que analiza de conjunto el total de los procedimientos y determina la calidad de los mismos y/o la necesidad de establecer nuevos procedimientos atento a que se encuentran zonas o funciones fuera de control. 7: Control de las Relaciones Exteriores: Si existiera un plan de accin con toda una poltica de extensin sobre las relaciones exteriores este tipo de control pertenecera al segundo agrupamiento, en cambio si se trata de realizar una evaluacin sobre el mencionado tema corresponde ubicarlo en el primer grupo. 16: Control Global, Se lo ha interpretado en sentido amplio y por lo tanto se lo coloc en el primer agrupamiento. No obstante si nos remitimos al concepto que le dieron los autores mencionados correspondera colocarlo en el segundo agrupamiento. 3.3.2. Otros tipos de Control A los fines de completar el agrupamiento de las distintas denominaciones de Control se establece otros tipos de control que son de utilizacin frecuente y que no han sido considerados en el listado anterior: Arqueo de caja Control de stock Control de existencias mnimas y/o faltantes Control de gestin Arqueo de Caja

Cuando uno realiza un arqueo de caja en un sentido amplio tambin esta haciendo un control, pero la diferencia se encuentra en que no necesita la elaboracin de un plan previo sino que simplemente se controla los registros de movimientos diario con el valor de las existencias para determinar si existe alguna diferencia a la que se denominar faltante o excedente de caja. Por lo tanto este tipo de control se debe agrupar en un control dentro de una etapa del proceso administrativo. Si los registros coinciden con el dinero en efectivo se podr decir que no han existido errores de imputacin, mal otorgamiento de un vuelto o un retiro no registrado. Este tipo de control se caracteriza por ser de tipo cuantitativo. Control de stock Este tipo de control es similar al anterior y se agrupa dentro de un proceso administrativo, la nica diferencia radica en que mientras el primero se realiza sobre bienes fsicos financieros este ltimo se hace sobre bienes fsicos materiales. En ambos casos la diferencia entre la accin y la registracin debe ser siempre nula, a no ser que exista un hecho doloso o un inadecuado movimiento (se entreg dinero o mercadera de ms o de menos) o una inadecuada registracin (se imput mal el importe o se utiliz un cdigo que no era el correspondiente al producto entregado o recibido). En principio las diferencias no ocurren con mucha frecuencia y las causas de las mismas estn perfectamente delimitadas. Control de existencias mnimas y/o faltantes En un sistema de stock es frecuente contar con lotes de existencia mnima de productos para generar nuevas rdenes de pedido. Cuando se informa dicha novedad se est haciendo un control sobre la existencia de un plan predeterminado, que en este caso se limita a establecer cantidades mnimas de existencia, por lo tanto el control es de segundo orden. De igual manera por sentido comn si no existieran cantidades mnimas cualquier faltante de mercadera estara tambin indicando la necesidad de su reposicin como medida correctiva de ajuste. Control de Gestin Hemos dejado al Control de Gestin para el final porque a nuestro entender asume una visin amplia que si bien ser tratada en extenso en una segunda parte de este trabajo queremos anticipar que desde la clasificacin del control desarrollada comprende los dos tipos de agrupamientos desarrollados. Desde un enfoque tradicional el Control de Gestin se ubica en el segundo agrupamiento de control, no obstante la gran diferencia conceptual est dada en considerar al Control de Gestin como una visin externa al proceso administrativo para evaluar su adecuado cumplimiento. En el caso del Control de Gestin la diferencia ocurre con mayor frecuencia y sus causas son de mltiples orgenes tanto en lo interno como en lo externo. Su anlisis no slo es cuantitativo sino tambin cualitativo, ya que la informacin no radica solamente en lo que se hizo sino tambin en lo que se dej de hacer independientemente de si estaba o no previsto. Las caractersticas y contenidos especficos de este tema sern tratados en forma particular en un segundo apartado que dar continuidad al tema del presente artculo. 4. HACIA UN NUEVO CONCEPTO DE CONTROL De esta manera se podra definir el control en un sentido amplio como una funcin compleja de anlisis, medicin y/o verificacin, del proceso administrativo como un todo, de la confrontacin entre el plan y su ejecucin como as tambin de las propias acciones y sus correspondientes registros. La objetividad de sus resultados estar condicionada por la

subjetividad de las variables seleccionadas, los parmetros de medicin y el tipo de anlisis cuali-cuantitativo realizado. El sujeto y el objeto siempre estn presentes aunque en un control automtico operen en diferentes momentos. El Control asume, de este modo, una visin amplia a travs de los tres tipos de agrupamiento: CPA: Control del Proceso Administrativo Es el control menos frecuente y el ms necesario en el contexto actual de las organizaciones, es el control superestructural. Es el control que controla a los dems controles, es el control del control, porque determina qu controlar, cmo hacerlo y con qu frecuencia. Es el control de la gestin y de la no gestin, ya sea por lo que no se hizo o no se previ hacer. Es el control poltico de la organizacin. Es el control global, sobre lo visible y lo no visible de la organizacin, sobre el patrimonio material e inmaterial. Es un control fundamentalmente de tipo cualitativo. CEUPA: Control como ltima del Proceso Administrativo Es el control clsico y limitado referido al concepto tradicional del control, en que se basa siempre sobre la existencia de un plan en la verificacin del mismo y la determinacin de los desvos. Es el tpico control de gestin, sobre la creencia de que no existe nada nuevo ni mejor que comprobar si todo se ha realizado de acuerdo al plan. Es un control de tipo mecnico, donde los conceptos de contingencia, crisis y tensiones no son parte de su anlisis, salvo para explicar los desvos y por lo tanto estn asociados a los problemas y no a la existencia de nuevas oportunidades. Es un control del gobierno de las organizaciones, es el que permite demostrar fundamentalmente los resultados logrados. Es un control de tipo cuantitativo y cualitativo en ese orden, porque el anlisis de las calidades casi siempre est referido a datos complementarios sobre las cantidades realizadas. CEIPA: Control en la Etapa Intermedia del Proceso Administrativo Es el control operativo que se origina en la propia ejecucin de las actividades y su necesidad de registracin. Es un control que no admite diferencias y, si existieran, se debe determinar las causas de las mismas casi siempre relacionadas a la responsabilidad de las personas. Es un control que puede automatizarse y de tipo fundamentalmente cuantitativo. Este control se encuentra relacionado al control fsico de los bienes materiales y financieros con su correspondiente respaldo en el control de las registraciones. El objeto de estudio del control en las organizaciones comprende: los recursos materiales e inmateriales, las acciones ejecutadas y no ejecutadas, y los resultados e impactos logrados y no logrados. Integrados todos ellos en forma simultnea con las disposiciones explcitas e implcitas. La complejidad con que se ha caracterizado la funcin del control surge justamente de la multidimensionalidad de las variables que se deben tener en cuenta ya que:

Por un lado existe el control especfico del "antes" referido a valores, cultura, procedimientos, usos, costumbres y todo el soporte de bsqueda de logros definidos como planificacin estratgica, tctica y operativa. Por otro lado existe un control especifico del "durante" referido no solo a los que se "tiene", "hace" y "logra" sino tambin a lo que "no se tiene", "no se hizo" o "no se logr" con total prescindencia del lo programado o esperado. Por ltimo existe un control especifico del "despus" que integra, analiza, evala y compara los procesos anteriores. El concepto de Control, se redefine a travs de la propia taxonoma utilizada, es como si fuera una redefinicin del hombre a partir de descubrir por ejemplo su gnero. En este sentido tan parcial y limitado como cualquier concepto que quiera ser definido por un solo tipo de clasificacin. Es el reconocimiento de esta propia restriccin lo que nos lleva a preguntarnos si en realidad estamos dando una paso positivo en la limitacin de nuestra propia ignorancia, ya que la ciencia como dijo Lammennais no es otra cosa que poder ampliar el campo del conocimiento. Y no dudamos en responder afirmativamente, porque creemos que la misma se sustenta en una lgica de comprensin mucho ms acabada que la existente. Se podra preguntar por qu no incluir en el nuevo concepto de control las clasificaciones realizadas por otros autores de forma tal de enriquecer la multidimensionalidad que debiera tener cada uno de los conceptos utilizados en la administracin? La pregunta asume mayor validez, porque a pesar del esfuerzo realizado no se ha logrado ningn resultado. Ms all del juicio de valor que se asume estamos convencidos de que las clasificaciones utilizadas, adems de ser ambiguas y difusas entre los distintos autores, no responden un modelo taxonmico sustentable. Quienes quieran demostrar lo contrario, debieran justificar los distintos conceptos de control antes enunciados para ver el grado de soporte que tienen las mismas. Pero de la misma forma que asumimos las limitaciones de este nuevo concepto de control, no deja de ser un paso positivo con relacin al concepto existente que a nuestro criterio no se ajusta a los desafos que hoy deben asumir las organizaciones. De la misma manera que la administracin por objetivos de los aos 60 hoy ha sido superada por los nuevos enfoques del desarrollo estratgico, ocurre tambin con el tradicional y formal concepto del control. Este nuevo concepto de control, replantea la mirada clsica sobre las organizaciones que estn acostumbradas a informar de todo lo que hizo, en vez de acentuar el anlisis en todo lo que se dej de hacer independientemente de su coincidencia o no con lo proyectado. El control se realiza no solo sobre las cosas, las personas, los procedimientos y los resultados, o sea todo lo tangible en sus diferentes formas, sino tambin sobre lo todo lo intangible ya sea porque no son materiales sino tambin porque siendo materiales no estn presentes. De esta manera se abre un conjunto de nuevos interrogantes tales como cul es el equilibrio entre los distintos agrupamientos de control?, cmo debieran ser los nuevos tipos, qu caractersticas deberan tener? cmo controlar lo no controlado? por qu hay que controlar al control y cmo hacerlo? cules son los nuevos sistemas de informacin? en fin... son demasiados preguntas para poder responderlas en este primer artculo que justamente se ha denominado: Quin controla al control? como una necesidad de reflexionar sobre el mencionado concepto.

Subir Chowdhury38 menciona que "Borrar las fronteras y desafiar las categoras permite que emerjan nuevas posibilidades, como cuando hacemos girar un caleidoscopio para ver las formas sin fin que se pueden crear a partir del mismo conjunto de fragmentos. Yo lo llamo pensamiento caleidoscpico. Es la ltima arma que tenemos para ayudar a los lderes a superar los retos del siglo XXI" y en este sentido nos parece que el "caleidoscopio del control" se encuentra en el bal de los recuerdos y hoy hace falta volver a utilizarlo. De esta manera tambin comprenderemos por qu otros autores tambin estn mencionando que " Se identificaba al control con requerimientos externos a la gestin propiamente dicha establecidos para satisfacer necesidades formales de terceros no comprometidos con la misma. En una palabra el control era un mal necesario que deba soportarse." "En este sentido los propios especialistas en control muchas veces no contribuyeron a revertir esa posicin ya que, en lugar de implementar metodologas proactivas que involucren a los responsables operativos, normalmente desplegaron una actividad individual, un evaluador clsico, independiente y fro, que lo nico que consigui fue acrecentar la creencia instalada." "Segn nuestra opinin es esencial quebrar el paradigma del concepto a fin que las organizaciones utilicen esa herramienta hasta ahora desechada que considero fundamental para aumentar las posibilidades de alcanzar los objetivos establecidos."39 Mientras el debate actual desde la perspectiva del control se limita a proclamar las virtudes de los nuevos tableros de mando sin ni siquiera asumir un concepto sobre el Control de Gestin, nosotros seguimos proclamando la necesidad no solo de formalizar las contraindicaciones del vademcum de la administracin40, sino tambin de comprender que la solidez de todo instrumento se basa en el marco terico que lo sustenta. Pareciera que a no a todos les interesa, y esto es muy grave cuando se lo analiza desde el mbito acadmico. Bibliografa ALVAREZ, Hctor. Administracin. 1ra ed. Crdoba: Sepa, 1954. ALVAREZ LOPEZ, J. Contabilidad de Gestin Avanzada; Planificacin, control y experiencias practicas. ed. Madrid: Ma Graw Hill, 1996. BLZQUEZ, MIGUEL. Metodologa de Reportes Gerenciales.Crdoba, Argentina, 2005. Disponible en Internet: <http://ver www.blazquezmiguel.com.ar> CHIAVENATO, Idalberto. Teora General de la Administracin. 3ra ed. Santa Fe de Bogot: Mc Graw- Hill, 1982. Dalmaso, Eduardo. Planeamiento, Organizacin y control de Gestin: Un anlisis conceptual sistmico. Revista de Administracin de Empresas. Ao 1988 ETKIN, Jorge. Identidad de las organizaciones, Invariancia y cambio. 1ra ed. Buenos Aires: Paids, 1989. FAYOL, Henry. Administracin Industrial y General. Mxico: Herreo Hermanos .S.A, 1961. FRISCHKNECHT, Federico. Direccin Recursiva. 1ra ed. Buenos Aires: Ateneo, 1993. GIGCH, John. Teora General de Sistemas Aplicada. Mxico: Trilla, 1981. HAMPTON, David. Administracin. 3ra ed. Mxico: Mc Graw- Hill, 1997. HOSPERS, John. Introduccin al anlisis Filosfico. ed. Madrid: Alianza Universal, 1982. JOHNSON, Richard A. Teora, Integracin y Administracin de Sistemas. 1ra ed. Mxico: Limusa, 1966. KOONT, Harold. Administracin - una perspectiva global. Mxico: McGraw Hill, 1994.

KOONTZ, Harold. Principos de Direccin de Empresas. 2da ed. Mxico: Mc Graw Hill, 1961. MILESSI, Juan Jos. El control Interno Autoevaluacin de riesgos y controles. 1ra ed.Buenos Aires: Aplicacin Tributaria S.A, 2000. MINTZBERG, Henry. El Proceso estratgico. 2da ed. Mxico: Prentice Hall Hispanoamercana, 1996. NAKAUCHI, Isao. Administracin Estratgica. NORTON, Robert. El Balanced Scorecard Integrado. 1ra ed. Barcelona: Edicciones 2000, 1997. PICK, Susan. Cmo investigar en ciencias sociales. Mxico: Trilla, 1995. POCH, Ramn. Manual de control interno. 1ra ed.1992. STEPHEN, Robbins. Administracin, Teora y Prctica. 4ta ed. Mexico: Pearson Educacin, 1994. STONER, James. Administracin. 5ta ed. Mxico: Hispanoamericana, 1998. SUBIR, Chowdhury. Managment siglo XXI. Madrid: Prentice Hall, 2000. TERRY, George R. Principios de administracin. Buenos Aires: El Ateneo,1973. TORRES, Juan. Taxonoma y Administracin. Crdoba: Instituto de Administracin. Facultad de Ciencias Econmicas Universidad Nacional de Crdoba, 1989. Notas [volver 1 DALMASO, Eduardo. Planeamiento, Organizacin y control de Gestin: Un ] anlisis conceptual sistmico. Revista de Administracin de Empresas. Ao 1988. Pg 223. [volver 2 STEPHEN, Robbins. Administracin, Teora y Prctica. 4ta ed. Mexico: Pearson ] Educacin, 1994. 1994 pag. 5 [volver 3 HAMPTON, David. Administracin. 3ra ed. Mxico: Mc Graw- Hill, 1997. Pag ] 23. [volver 4 ALVAREZ, Hctor. Administracin. 1ra ed. Crdoba: Sepa, 1954. Pag. 10 ] [volver 5 CHIAVENATO, Idalberto. Teora General de la Administracin. 3ra ed. Santa Fe ] de Bogot: Mc Graw- Hill, 1982. Pg 81. [volver 6 STONER, James. Administracin. 5ta ed. Mxico: Hispanoamericana, 1998. pag. ] 7 [volver 7 KOONT, Harold. Administracin - una perspectiva global. Mxico: McGraw ] Hill, 1994. Pag 18. [volver 8 STONER, James. Administracin. 5ta ed. Mxico: Hispanoamericana, 1998. pag. ] 9 [volver 9 NAKAUCHI, Isao. Administracin Estratgica. pag 93 ] [volver 1 MINTZBERG, Henry. El Proceso estratgico. 2da ed. Mxico: Prentice Hall ] 0 Hispanoamercana, 1996. Pag 34 [volver 1 MINTZBERG, Henry. El Proceso estratgico. 2da ed. Mxico: Prentice Hall ] 1 Hispanoamercana, 1996. pag. 35. [volver 1 MINTZBERG, Henry. El Proceso estratgico. 2da ed. Mxico: Prentice Hall ] 2 Hispanoamercana, 1996.. pag 35. [volver 1 BLZQUEZ, MIGUEL. Metodologa de Reportes Gerenciales.Crdoba,

3 Argentina, 2005. Disponible en Internet: <http://ver www.blazquezmiguel.com.ar> [volver 1 CHIAVENATO, Idalberto. Teora General de la Administracin. 3ra ed. Santa Fe ] 4 de Bogot: Mc Graw- Hill, 1982. pag 638 [volver 1 CHIAVENATO, Idalberto. Teora General de la Administracin. 3ra ed. Santa Fe ] 5 de Bogot: Mc Graw- Hill, 1982. pag 199 [volver 1 STONER, James. Administracin. 5ta ed. Mxico: Hispanoamericana, 1998. pag ] 6 662 [volver 1 POCH, Ramn. Manual de control interno. 1ra ed.1992. Pg 31. ] 7 [volver 1 POCH, Ramn. Manual de control interno. 1ra ed.1992. Pg 32. ] 8 [volver 1 STEPHEN, Robbins. Administracin, Teora y Prctica. 4ta ed. Mexico: Pearson ] 9 Educacin, 1994. Pg 365. [volver 2 JOHNSON, Richard A. Teora, Integracin y Administracin de Sistemas. 1ra ed. ] 0 Mxico: Limusa, 1966. pag 73 [volver 2 ETKIN, Jorge. Identidad de las organizaciones, Invariancia y cambio. 1ra ed. ] 1 Buenos Aires: Paids, 1989. Pag 128 [volver 2 BLZQUEZ, MIGUEL. Metodologa de Reportes Gerenciales.Crdoba, ] 2 Argentina, 2005. Disponible en Internet: <http://www.blazquezmiguel.com.ar> [volver 2 NORTON, Robert. El Balanced Scorecard Integrado. 1ra ed. Barcelona: ] 3 Edicciones 2000, 1997. pag. 16 [volver 2 STEPHEN, Robbins. Administracin, Teora y Prctica. 4ta ed. Mexico: Pearson ] 4 Educacin, 1994. Pg 366 [volver 2 Poch, Ramn. Manual de control interno. 1 ed. 1992. Pg 33 y 34 ] 5 [volver 2 FRISCHKNECHT, Federico. Direccin Recursiva. 1ra ed. Buenos Aires: Ateneo, ] 6 1993. Pg 191. [volver 2 TERRY, George R. Principios de administracin. Buenos Aires: El Ateneo,1973. ] 7 [volver 2 STONER, James. Administracin. 5ta ed. Mxico: Hispanoamericana, 1998. Pg ] 8 643 [volver 2 FAYOL, Henry. Administracin Industrial y General. Mxico: Herreo ] 9 Hermanos .S.A, 1961. Pag 264 [volver 3 FAYOL, Henry. Administracin Industrial y General. Mxico: Herreo ] 0 Hermanos .S.A, 1961. Pag 265 [volver 3 ALVAREZ LOPEZ, J. Contabilidad de Gestin Avanzada; Planificacin, control ] 1 y experiencias practicas. ed. Madrid: Ma Graw Hill, 1996. pag 3 [volver 3 GIGCH, John. Teora General de Sistemas Aplicada. Mxico: Trilla, 1981. ] 2 pag.430 [volver 3 PICK, Susan. Cmo investigar en ciencias sociales. Mxico: Trilla, 1995. pag.99 ] 3 [volver 3 TORRES, Juan. Taxonoma y Administracin. Crdoba: Instituto de ] 4 Administracin. Facultad de Ciencias Econmicas Universidad Nacional de Crdoba, 1989. pag.2 [volver 3 HOSPERS, John. Introduccin al anlisis Filosfico. ed. Madrid: Alianza ] 5 Universal, 1982. pag. 67.

[volver 3 ] 6 [volver 3 ] 7 [volver 3 ] 8 [volver 3 ] 9 [volver 4 ] 0

STONER, James. Administracin. 5ta ed. Mxico: Hispanoamericana, 1998. pag 662 KOONTZ, Harold. Principos de Direccin de Empresas. 2da ed. Mxico: Mc Graw Hill, 1961. pag 607 a 738 SUBIR, Chowdhury. Managment siglo XXI. Madrid: Prentice Hall, 2000. pag. 272 MILESSI, Juan Jos. El control Interno Autoevaluacin de riesgos y controles. 1ra ed.Buenos Aires: Aplicacin Tributaria S.A, 2000. INSTITUTO DE ADMINISTRACIN 2005. Administrando o generando nuevos instrumentos. Disponible en Internet: <http://www.eco.unc.edu.ar/organizacion/institutos/administracion/proyinv/index .htm>

Tcnica Administrativa, Buenos Aires ISSN 1666-1680 http://www.cyta.com.ar Volumen: 05 Nmero: 25 enero/marzo 2005