Sunteți pe pagina 1din 198

Cristina Burghelea

Managementul operaional al produciei

Capitolul I.
Managementul produciei n cadrul unei ntreprinderi

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Managementul produciei n cadrul unei ntreprinderi asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie proiectarea ntreprinderii; cunoate i aplic procesul de producie; identific organizarea structural i procesual a produciei; nelege sistemele de organizare ale ntreinerii utilajelor.

Cuprins

1.1. Noiuni generale 1.2. Proiectarea ntreprinderii 1.3. Tipuri de producie 1.4. Procesul de producie 1.5. Organizarea structural i procesual a produciei n cadrul unei ntreprinderi 1.6. Organizarea n spaiu a produciei 1.7. Ciclul de producie 1.8. Sisteme de organizare ale ntreinerii i reparaiilor utilajelor 1.9. Organizarea produciei i gestiunii SDV-urilor

1.1. Noiuni generale


Concept ntreprinderea este veriga de baz a economiei, n interiorul ei desfurndu-se activiti de producie, prestri servicii etc. conform scopului pentru care a fost creat ( este o entitate economic i social care produce bunuri i servicii destinate pieei n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit). Principii de funcionare Acestea sunt: principiul eficienei i rentabilitii; principiul autonomiei funcionale i financiare; principiul funcionarii dup cerinele pieei (a beneficiarilor); principiul concurenei. Clasificare. Dup profilul activitii ntreprinderile pot fi : productoare de bunuri materiale (ntreprinderi de producie): industriale, agricole, de materiale pentru construcii etc. prestatoare de servicii (comerciale, pentru transporturi, turism, activiti bancare etc.) Abordare sistemic. Schema de funcionare a ntreprinderii este urmtoarea:

Furnizor Produse Mijloace financiare

ntreprinderea Produse Mijloace financiare Client Fig. 1. Schema de funcionare a unei ntreprinderi

Trsturile de baz ale ntreprinderii sunt : unitatea economico-productiv sau prestatoare de servicii; unitatea organizatorico-administrativ; unitatea economico-social. a). Ca unitate tehnico productive ntreprinderea se caracterizeaz prin evidenierea n componen a unor verigi care se pot organiza n 3 variante: verigi specializate tehnologic (turntorie, forj, prelucrri mecanice, montaj etc.); verigi organizate pe produs (produs A-bomboane, produs Bciocolat, produs C-prjituri etc.); verigi mixte (combinare celor de mai sus). b). Privit ca unitate organizatorico-administrativ ntreprinderea poate fi : de proprietate public, proprietate privat cu capital autohton, strin sau mixt, de proprietate mixt ( public i privat ), ntreprindere bazat pe proprietate asociativ de tip cooperatist (de grup) etc. Unitile economice pot fi organizate i ca regii autonome care privesc domeniile strategice (energetice, de armament, exploatri miniere, gaze naturale etc. ). n funcie de rspunderea asociaiilor ntreprinderile pot fi : societi n nume colectiv;

societi n comandit simpl; societi n comandit pe aciuni; societi pe aciuni (S.A.); societi cu rspundere limitat (S.R.L.). c) Drept unitate economico-social ntreprinderea poate fi caracterizat ca fiind : organizaie economic; organizaie cu finalitate economic; organizaie cu autonomie de decizie. Grupul de ntreprinderi este o structur superioar organizat i autonom ce unete capitalul mai multor ntreprinderi controlate strategic de societatea numit mam. Dup modul n care sunt controlate

capitalurile unitilor componente de ctre societatea mam se cunosc : grupe primare (industriale, comerciale, bancare); grupuri complexe (grupuri financiare i federaii de grupuri financiare); holdinguri (n cadrul acestora societatea mam deine gestiune titlurilor ntreprinderilor componente le controleaz fr a executa activiti). Dup finalitatea urmrit pot fi holdinguri de participaie, holdinguri de animaie i holdinguri de mobilizare a capitalurilor. ntreprinderile mici i mijlocii. Acestea de regul reprezint un capitol special n activitatea economic a unui stat ( de regul cele care au pn la 9 salariai se numesc microntreprinderi, ntre 10-49 salariai ntreprinderi mici, ntre 50-249 ntreprinderi mijlocii ) Aceste uniti sunt caracterizate prin : grad mare de flexibilitate; mare capacitate de inovare;

creatoare rapide de locuri de munc noi; structur organizatoric simpl; bun gestiune a resurselor umane; control eficient; informare rapid; bun valorificare a resurselor locale, fapt ce duce la echilibrarea zonelor geografice ale rii. Privit din punct de vedere sistemic ntreprinderea poate fi considerat ca avnd 3 subsisteme : subsistemul fizic ( procese de aprovizionare, producie, prestri servicii i procese comercializare); subsistemul financiar (fluxuri financiare): ncasri, pli, buget etc. subsistemul de gestiune (informare i decizie). Funciunile ntreprinderii sunt : funciunea cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal.

1.2. Proiectarea ntreprinderii

Pentru proiectarea unei ntreprinderi n primul rnd se va ine seama de specificul acesteia, dac este de producie sau de prestri servicii.

La ntreprinderile de producie i chiar la unele de prestri servicii ( reparaii utilaje de ex. ) se va ine seama de organizarea procesului de producie (pe principii tehnologice, pe produs sau dup fluxul de materiale). Cerinele de baz ale planului general proiectat pentru ntreprindere sunt : organizarea optim a procesului tehnologic; raionalizarea circulaiei materialelor i personalului operativ; alimentarea cu energie electric, termic etc.; condiiile naturale existente i viitoare; cerinele de ordin arhitectonic-urbanistic; cerinele tehnico-sanitare i de protecie contra incendiilor. Etapele proiectrii i nfiinri ntreprinderii : studierea amplasamentului; execuia proiectului de ansamblu; elaborarea proiectului de execuie; construirea propriu-zis. Principalele zone de care se ine seama la proiectarea unei ntreprinderi de producie sau servicii sunt : zona productiv sau de servicii; zone de ntreinere (reparaii utilaje, sculrie, etc.); zona energetic; zona depozitelor (de materii prime, materiale, produse finite, etc.) de regul amplasat lng liniile de transport (cale ferat, auto, naval etc.); zona social-administrativ (birouri, cantine, uniti sanitare, cluburi, protecie social etc.); zona rezervat extinderilor ulterioare (dac este cazul).

Legturile ntreprinderii proiectate cu mediul nconjurtor (de regul) sunt urmtoarele : ncadrarea n zona (structura acesteia); existena liniilor de cale ferat, auto i pietonale; existena altor relaii de transport; existena unor terenuri terasate; reeaua de ap-canal; reeaua electric de nalt, medie sau joas tensiune; existena instalaiilor speciale (aer comprimat, acetilen, oxigen etc.) n zona urmrit pentru proiectare; existena spaiilor verzi, de protecie, odihn; posibilitile reale de execuie n localitatea aleas; posibiliti de protecie contra incendiilor. Fluxul tehnologic urmrit la proiectarea general poate avea urmtoarele configuraii: vertical, orizontal, mixt.

Fig. 2. Fluxul tehnologic urmrit la proiectarea general a unei ntreprinderi

1.3. Tipuri de producie


Tipul de producie este determinat de totalitatea factorilor tehnici i organizatorici care definesc starea funcional a ntreprinderii: nomenclatura produselor executate sau serviciilor prestate; volumul produciei; gradul de specializare al verigilor componente; modul de transport intern al obiectelor i semifabricatelor. Se cunosc urmtoarele tipuri de producie: producia de mas producia de serie (mare, mijlocie i mic) producia individual Producia de mas se caracterizeaz prin: nomenclatur foarte redus a produselor (uneori unicate); volumul foarte mare al produciei; specializarea executantului (pe locul de munc) numai pentru o singur operaie tehnologic, pe o perioad ndelungat; stabilitate n timp a volumului, nomenclaturii i structurii produciei; circulaia obiectelor ntre locurile de munc n mod individual (bucat cu bucat); folosirea de procese care combin elemente standardizate; sistem de organizare a produciei foarte rigid. Unii autori folosesc i noiunea de producie de proces care nu admite nici un fel de flexibilitate dar aceasta se include n mod normal n producia de mas.

n tipul de producie de mas intr: producia automatizat n flux (reperele se execut cu ajutorul mecanismelor, muncitorii avnd numai rolul pornirii, supravegherii i opririi utilajelor); producia n flux neautomatizat (piesa se transfer ntre locurile de munc de ctre muncitori); producia n flux intermitent (operaiile au durate inegale pe fiecare loc de munc). Relaia ce caracterizeaz producia de mas este: Q.t > Td unde: Q = cantitatea de producie pentru un sortiment t = timpul necesar executrii unui singur produs la un loc de munc Td = fondul total de timp disponibil al unui loc de munc, ntr-o perioad dat. Producia de serie are urmtoarele caracteristici : nomenclatura produselor mai mari (dup unele tratate nomenclatura la serie mare este de 2-6 produse, la serie mijlocie de 6-10 i la serie mic de 10-20 de produse; la producia de mas nomenclatura este de un produs iar la producia individual peste 20 de produse); volumul de producie mai mic fa de producia de mas; gradul de stabilitate n timp a nomenclaturii i volumului produciei este relativ redus; lipsa unei specializri depline a locurilor de munc; circulaia produselor ntre locurile de munc se face pe loturi; sistemul de fabricaie este mai flexibil dect la producia de mas. Relaia ce determin producia de serie este:

10

Npo > Nlm unde : Npo = numrul de produse operaii Nlm = numrul locurilor de munc amplasate n veriga respectiv. Producia individual se caracterizeaz prin : nomenclatura foarte mare a produselor; volumul produciei pe fiecare poziie excesiv de redus; gradul de stabilitate n timp a produciei foarte redus (sistem flexibil); calificarea muncitorilor i tipul locurilor de munc universale; circulaia produselor ntre locurile de munc se face pe loturi mici; gradul de organizare a produciei este stabilit pentru o perioad limitat. Organizarea produciei individuale n majoritatea cazurilor se poate face prin utilizarea metodelor matematice ale drumului critic. Relaiile matematice ce caracterizeaz producia individual sunt : Q.t < Td i Npo > Nlm ( specificaia indicilor este dat mai sus) Principiile organizrii produciei sunt : principiul proporionalitii ntre verigile componente ale unitii; principiul ritmicitii(executarea aceleiai cantiti de produse sau servicii ntr-o perioad dat); principiul paralelismului (executarea produselor pe fronturi de lucruri multiple); principiul liniei drepte (alegerea celui mai scurt drum de parcurs al semifabricatelor n timpul procesului de producie); principiul continuitii (desfurarea procesului de producie fr ntrerupere).

11

Trsturile tipurilor de producie sunt prezentate n tabelul 1. Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el condiioneaz caracterul i amploarea pregtirii tehnice, nivelul de specializare, formele i metodele de organizare i conducere operativ. ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face utiliznd i factori calitativi: stabilitatea fabricaiei, omogenitatea produciei, complexitatea constructiv i tehnologic a produselor, nivelul nzestrrii tehnice etc. Tabelul nr. 1. Trsturile tipurilor de producie

Caracteristica -volumul produselor

Masa - foarte mare

Serie - mare

Individual - mic

- nomenclatorul de produse

- foarte mic

- restrns

- mare

- repetabilitatea produciei

- continu

- regulat

- neregulat

- utilaje folosite

- specializate

- combinate

- universale

- amplasare utilaje - ritmicitate

- flux -foarte precis

- celule - uneori

- grupe omogene - nedeterminat

- durata ciclului de producie

- foarte mic

- mic

- mare

- ncrcarea locurilor de munc

0,85 - 1

0,04 0,08

0,09

12

- dispozitive - pregatirea fabricaiei

- speciale - plan operaii

- modulare - fi tehnologic - speciale

- universale - sumar

- scule

- speciale

- universale

1.4. Procesul de producie


Procesul de producie este totalitatea aciunilor contiente (ale persoanelor) efectuate n vederea obinerii de produse solicitate de beneficiari. n cadrul procesului de producie se ndeplinete funciunea de producie a ntreprinderii. Clasificri : n funcie de natura lor procesele de producie pot fi: a). procese de fabricaie a bunurilor materiale; b). procese de executare de lucrri (montaj, reparaiietc.); c). procese de prestri servicii. n funcie de implicarea omului n desfurarea proceselor de producie acestea pot fi: a). procese de munc (omul intervine n desfurarea lui); b). procese naturale (chimice, cu ali factori naturali etc. fr intervenia omului n desfurarea lui). n literatura de specialitate se ntlnesc specificate de exemplu urmtoarele tipuri de procese de producie: pe baz de proiect (ex. n construcii civile);

13

pe baz de comand (n cazul unor utilaje speciale sau n producia artizanal); pe loturi (pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte electrocasnice sau producia de mbrcminte); pe linii de montaj (de ex. pentru motoare); pe linii de fabricaie (piese din industria orizontal organe de maini sau pregtirea mncrurilor ntr-un restaurant); procese continue (metalurgie, industria chimic, a hrtiei); producia hibrid (procese industriale i procese naturale, ca de ex. fabricarea berii).
Proces de productie

Procese de baza

Procese de organizar ea calitatii productiei

Procese auxiliare (reparatii utilaje, exec. SDV, energie)

Procese de service (transport , depozite, retele energ.)

Procese de inovare : atel. Proiectare laboratoar e

Procese anexe (valorifica re materii recuperab ile)

Pregatire

Operatii tehnolog ice

Montaj

De finisare

Fig. 3. Tipuri de procese de producie Producia se mai poate clasifica dup urmtoarele criterii: economic producia manufacturier i de servicii;

14

grad de specializare producia artizanal i industrial; caracterul produciei continu sau discret; strategia utilizat producia pe comenzi sau pe stocuri; stadii necesare fabricaie i montaj. Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producie apare ca necesar analizarea unor aspecte principale precum evoluia caracteristicilor produselor fabricate, a proceselor utilizate, a materialelor, a informaiilor, a manoperei, a organizrii acestor procese. Evoluia produsului: descrete numrul de modele; volumul de producie crete; descrete personalizarea produsului, crescnd concomitent gradul de standardizare; introducerea produselor noi devine mai puin frecvent i mult mai scump; competitivitatea se bazeaz, n principal, pe pre. Aspectele cantitative sunt importante mai ales la producia pe loturi sau flux intermitent, iar la fluxul continuu diferenele calitative devin mai puin semnificative. Evoluia proceselor: procesul productiv devine mai rigid; fazele procesului sunt corelate mai bine; sunt utilizate echipamente specializate; crete volumul de producie; cresc dimensiunile i complexitatea construciilor; utilajele sunt utilizate mai intens; amplasarea utilajelor se face in linii mai lungi i articulate;

15

ritmul de producie este determinat de la proiectare; capacitatea de producie este cuantificabil n uniti fizice; creterea capacitii se realizeaz, n principal, prin salturi mari; locurile nguste apar mai puin frecvente; ajustrile pariale devin mai frecvente n timp ce schimbrile radicale sunt mai scumpe. Evoluia materialelor: gradul de integrare vertical se mrete; se utilizeaz materie prim similar pentru produse diverse; crete sigurana la cantitatea ce trebuie fabricat; crete necesarul de materii prime i regularitatea livrrii; valabilitatea contractelor este mai mare; crete puterea contractual asupra distribuitorilor; se reduc stocurile de produse semifabricate; se mresc cantitile de produse finite care se vnd prin canale controlate direct. Evoluia informaiilor: la primele procese nu este o procedur organizat pentru un sistem informaional; apar previziuni de vnzare pe termen lung; se intensific integrarea n sistemul informaional i cel de producie; programarea operativ apeleaz la tehnici moderne; se gestioneaz un volum mare de produse finite; fluxul informaional este unidirecional i, de regul, descendent (top-down); controlul calitii utilizeaz standarde formalizate;

16

nivelul stocurilor este gestionat urmrind creterea ciclic a comenzii; procesul se adapteaz ncet la oscilaiile comenzii. Evoluia managementului: activitile de conducere devin mai importante; crete importana managerilor de nalt nivel; seciile sunt considerate mai mult centre de cost dect centre de profit; managerii se intereseaz mai mult de activiti strategice dect de cele operative. Ponderea managerilor n cadrul forei de munc crete progresiv, ca de exemplu, artat n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 2. Ponderea managerilor n cadrul forei de munc Proces Artizanal Pe loturi n flux ntrerupt n linie Hibrid Continuu Ponderea managerilor 0,1 0,06 0,07 0,11 0,12 0,15

Organizarea i analiza procesului de producie const n ntocmirea urmtoarelor: graficul general al desfurrii procesului de producie; graficul detaliat; graficul de circulaie.

17

Pentru elaborarea acestor grafice se folosesc urmtoarele simboluri: reprezint operaia tehnologic; operaie de control; operaie de transport intern; D operaie de ateptare (imobilizarea temporar a pieselor n timpul procesului de producie); operaie de depozitare. Se prezint mai jos cte un exemplu din fiecare tip de grafic:

Reper 1 1

Reper 2 4

Montaj 10 6 7

2 3 5

10 11

Fig. 4. Graficul general pentru un produs complex

18

Cldire 1 5 4 3

Intrare

8 6 7 9 Ieire

Fig. 5. Graficul de circulaie


Denumirea Produsului: . Secia: Nr. crt. Operaii (desfurar ea procesului) 1 Transport din depozit 2 Debitare 100 2 200 100 1 100 20 Cantitate (buc) Timp (minute) Unita r Total Distana (m) Indicativul operaiilor D U/M = buc.

Ateptare

100

0,5

50

Transport la maina urm.

100

100

10

Vopsire

100

500

Etc.

Fig. 6. Graficul de analiz detaliat a desfurrii procesului de producie

19

1.5.

Organizarea

structural

procesual

produciei n cadrul unei ntreprinderi


Structura organizatoric a unei ntreprinderi are 2 componente: a. Structura de management(departamentele i compartimentele

funcionale); b. Structura de producie (structura de desfurare efectiv a procesului de producie). Cursul de management al produciei se ocup, n principal, de structura artat la punctul b. Structura de producie cuprinde ansamblul de verigi structurale (utilaje, locuri de munc, secii, ateliere etc i legturile dintre acestea). Veriga este unitatea de producie ce execut semifabricate sau operaiuni pariale care intr n componena produsului finit (loc de munc, atelier, secie, uzin etc.). Verigile de baz pot fi organizate pe principiul: tehnologic care presupune specializarea seciilor i atelierelor pe fluxuri tehnologice; pe obiect specializarea seciilor pe grupe de produse omogene, repere, subansamble etc; mixt combinarea celor dou sisteme de mai sus. Structura de producie a ntreprinderii respect configuraia structurii procesului de producie prezentat n capitolul anterior i conine: verigi de baz, verigi de asigurare a calitii, verigi auxiliare, verigi de service, verigi de inovare i verigi anexe.

20

Mai jos sunt prezentate dou exemple ale componenei structurii unei ntreprinderi: de tip tehnologic (ntreprindere mecanic): secia de turntorie -> strungrie -> strungrie fin -> gurire -> eboare -> -> asamblare. de tip pe obiect (o ntreprindere de confecii textile) poate avea ca verigi de baz: secia de cmi brbteti; secia de taioare; secia de rochii dam; secia de costume brbteti; secia de paltoane etc.

Organizarea produciei n flux

Liniile de producie n flux se pot clasifica astfel: a. dup gradul de mecanizare sau automatizare: linii de producie n flux cu preponderen munc manual; linii de producie n flux semi-mecanizat; linii de producie n flux cu producie mecanizat; linii de producie automatizate. b. dup gradul de continuitate: linii de producie n flux continuu; linii de producie n flux intermitent. c. dup modul de amplasare a utilajelor: flux monolinear
materiale 1 2 3 4 produse

- flux tehnologic convergent (pentru procese sintetice)


materiale

21

1 materiale 5 materiale 9

4 produse

6 10

7 11

8 12

13

14

flux tehnologic divergent (pentru procese analitice)


3 materiale 1 2 7 11 8 9 10 produse 12 13 14 4 5 6 produse

produse

flux tehnologic convergent-divergent


materiale
1 materiale 3 materiale 5 6 13 14 4 7 8 11 12 produse 2 9 10 produse

produse

La liniile de producie n flux continuu transportul semifabricatelor ntre locurile de munc se face n mod continuu dup un tact stabilit, fiecare operaie avnd timpul de execuie un multiplu al tactului. Prin tact se nelege intervalul de timp la care linia de fabricaie livreaz un singur produs. La cea de a doua categorie (flux intermitent) nu exist o sincronizare a executrii n timp a operaiilor tehnologice (nu exist un tact bine stabilit). Schema formelor organizatorice ale produciei n flux (dup cursul ASE Bucureti) este urmtoarea:

22

Fig. 1.7. Schema formelor organizatorice ale produciei n flux

Principalele elemente ale unei linii de producie n flux, ce folosesc la proiectarea acesteia, sunt: a. tactul (intervalul de timp n care iese un reper de pe linia de flux) T=(Td*60)/Pp unde: T=tactul exprimat n min/buc; Td=fondul de timp disponibil al liniei exprimat n ore; Pp=producia prevzut a se realiza n perioada respectiv exprimat n uniti naturale. b. ritmul de lucru al liniei (mrime invers tactului) R=1/T c. numrul total de locuri de munc Nlm=Dt/T unde:

23

Dt=suma duratelor operailor necesare a se efectua pentru obinerea unui produs finit. d. numrul de muncitori care lucreaz pe linia de flux (se calculeaz conform procesului tehnologic) e. lungimea liniei de producie n flux L=d*Nlm unde: d=distana dintre dou locuri de munc; Nlm=numrul de locuri de munc f. viteza de deplasare a mijlocului de transport intern V=d/T (cu specificaile de mai sus). Echilibrarea linilor de flux se poate face dup: a. un model matematic; b. dup modele euristice, ca de exemplu cel formulat de M.D. Kilbrigde i L. Wester. n organizarea procesual a produciei, n ultimul timp, au fost proiectate sisteme de automatizare (simple sau complexe), cum sunt: conducerea centralizat a proceselor tehnologice, conducerea automat cu calculator, maini-unelte cu comand numeric, folosirea

microprocesoarelor, a roboilor i inteligenei artificiale.

Automatizarea produciei

Organizarea fabricaiei impune cutarea de la nceput a mijloacelor care pot automatiza producia. Se poate automatiza o operaie, o celul de fabricaie, o linie de fabricaie, un atelier sau chiar ntreaga ntreprindere.

24

Efectul automatizrii se regsete n micorarea ciclului de fabricaie, n creterea productivitii muncii i, mai ales, n creterea calitii produselor. Gradul de automatizare se msoar prin procentul de operaii automatizate, iar durata ciclului n ore/produs. Se constat c, iniial automatizarea influeneaz durata ciclului, dar apoi, peste un anumit prag, influena se micoreaz. S-a constatat c o automatizare prea mare micoreaz eforturile fcute pentru cutarea noului. O prim soluie gsit pentru automatizare a fost robotizarea produciei. Un studiu efectuat pe plan internaional arat urmtoarele motive care conduc la introducerea roboilor: creterea productivitii 25%; mbuntirea calitii 15%; operaii nocive pentru om 25%; lipsa forei de munc 10%; flexibilitatea fabricaiei 10%; mbuntirea controlului 10%. Aceste noi sisteme tehnice modific elementele fundamentale ale produciei, inclusiv organizarea i conducerea acesteia. Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme dificile fr schimbri n structura sa. Este alctuit dintr-un bloc de recepie ce preia informaii din mediu, un bloc de execuie, care are mijloace pentru manipulare i deplasare i un bloc de conducere prin care operatorul comunic cu el. n timp, au existat mai multe generaii de roboi: zero executau secvene fixe de micri;

25

prima aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici (puteau memora micrile efectuate de un operator) a doua prezentau coordonate de tip ochi mn (recunoteau formele, aveau vedere artificial) a treia folosesc inteligena artificial ce le permite s se adapteze la diferite situaii. n producie se folosesc urmtoarele tipuri de roboi: a. de prelucrare sudare traiectoriile urmate de electrod sunt nregistrate punct cu punct; vopsire traiectoria(programul) de vopsire este ntragistrat pe casete; turntorie se execut extragerea pieselor turnate sub presiune, precum i aezarea pieselor n presa de debavurare i tierea reelelor de turnare. Aceti roboi se mai folosesc la ndeprtarea zgurei, agitarea topiturii, luarea probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de miez. b. de asamblare primii roboi strngeau elementele de asamblare la un loc, iar apoi se foloseau pentru asamblarea simpl. Trecerea la asamblri complicate s-a putut face n urma analizei mai profunde a micrilor. Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la descoperirea a 8 diferene majore n metodele de asamblare, ceea ce a condus la proiectarea unui centru de asamblare. Este mai eficient proiectarea produsului pentru a folosi un centru de asamblare existent dect de a proiecta un robot separat pentru fiecare tip de asamblare. Utilizarea

26

operatorului uman alturi de robot duce de regul la cele mai bune rezultate. Sunt unele deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n privina posibilitilor de lucru conform figurilor de mai jos, unde p reprezint roboii de prelucrare, iar m roboii de montaj.
Greutatea piesei Precizia de poziionare

p p m

kg

mm

Numr de reglri

m p

Numr piese manipulate


m

timp
100 ore

Fig. 8. Deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n privina posibilitilor de lucru O condiie a folosirii roboilor este fiabilitatea lor, ei trebuie s funcioneze ntre dou defectri peste 400 ore. Un robot se amortizeaz n aproximativ 3 ani.

27

Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaie (FMS) pot fi grupai dup funciile dezvoltate n mai multe categorii conform tabelului:

Tabelul nr. 1.3. Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaie


Tipologii Deplasare piese uoare Antropo morfi Cartezieni Msurare Transport x x x x x x x x x x X Deplasare piese grele Micare scule Funcii Msurare Asamblare Debavurare

Ultima soluie gsit pentru automatizare este crearea fabricii automate. Cu ctva timp n urm se vorbea de fabrica fr oameni, n care omul nu trebuia s intervin pentru c sistemul era n stare s gestioneze totul. n prezent, s-a constatat c acesta era doar un vis, iar despre roboii care fac totul singuri nu se mai vorbete. n paralel, a fost conturat conceptul de automatizare a atelierului. Se pare c viitorul ofer o automatizare divers de cea preconizat anterior, mai difuz, orientat spre factorul uman, spre interaciunea om-main. Aceste lucruri rezult din dezvoltrile sistemelor informatice, prietenoase, informatica tradiional nemaifiind suficient. Esena fabricii automate (FA) const n integrarea diverselor domenii funcionale (proiectare, gestiune, producie) i a diverselor tehnologii (mecanic, electronic, informatic). Integrarea este un proces care cere inteligen. Automatizarea se obine prin echipamente precum FMS (Flexible Manufacturing System) i roboi AA (Automatic Assembly),

28

dar i prin sisteme CAD/CAM componente ale CIM (Producie cu Calculator Integrat). Se pot identifica cinci nivele care reprezint piramida CIM:

Conducere Strategic
DSS

CAD/ CAM

Conducere Ateliere

FMS

Conducere Zonal

Roboi i mapiluare CN

Senzori

Conducere Procese

Conducere Operaii

Fig. 1.9. Piramida CIM

Un efect principal al automatizrii este, printre altele, reducerea timpului de apariie a produselor noi.

1.6. Organizarea n spaiu a produciei


Scopurile amplasrii raionale a locurilor de munc sunt n principal urmtoarele : reducerea numrului de muncitori angrenai n transportul intern; micorarea cheltuielilor pentru transportul intern; reducerea ciclului de producie; creterea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante; creterea productivitii muncii; mrirea gradului de utilizare a suprafeelor productive;

29

crearea unor condiii de munc corespunztoare; eliminarea ncrucirilor i a ntoarcerilor semifabricatelor n timpul procesului de producie; asigurarea normelor de protecie a muncii etc.

Metode de amplasare a locurilor de munc

Se cunosc n principal urmtoarele metode : metoda verigilor; metoda gamelor fictive; metoda simulrilor; metoda de grupare a locurilor de munc metoda Cameron (gruparea locurilor de munc ntre care exist relaii tehnologice); metoda taxonomiei (gruparea locurilor de munc n funcie de tehnologia folosit). metoda machetelor bidimensionale i tridimensionale; diagrama cu fire (stabilit prin ace amplasate pe schia cldirii legate ntre ele prin fire colorate divers care indic circulaia produselor i semifabricatelor). Se prezint n continuare principalele 2 metode folosite n amplasarea locurilor de munc

Metoda verigilor

30

Veriga este un cuplu de 2 maini care se succed n procesul tehnologic, un termen folosit n cadrul metodei este legtura. Legtura reprezint deplasarea unei piese ntr-o verig. Pentru rezolvarea problemei amplasrii trebuie cunoscute date despre : reper (procesul tehnologic, numrul de buci, gabaritul, modul de transport); utilaje (tipul, numrul din fiecare tip); configuraia spaiului n care se face amplasarea. Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare sunt : 1. evidenierea verigilor la fiecare proces tehnologic; 2. centralizarea datelor referitoare la verigi ntr-o matrice cu urmtoarea configuraie: Tabelul nr.1. 4. Matrice centralizatoare de date MU1 MU3 MU2 MU1 MU2 MU3

Dup cum se observ se scrie pe orizontal mulimea mainilor unelte, iar pe vertical aceeai mulime, dar n ordine invers. Acest tablou are o dubl intrare. Un ptrat reprezint o verig posibil. Fiecare legtur efectiv n veriga respectiv se nsemneaz cu o linie sau un punct.

31

3. numrul de relaii ale fiecrui post se nscrie n ptratul comun coloanei i liniei postului respectiv, deasupra liniei V/L se indic numrul de verigi, iar dedesubt numrul de legturi. Numrul de verigi V se stabilete adunnd ptratele ocupate pe orizontal i vertical. Numrul de legturi L se stabilete adunnd numrul de puncte din ptratele ocupate. 4. ordonarea utilajelor se realizeaz dup numrul de verigi. Dac mai multe utilaje au acelai numr de verigi, ordonarea se face dup numrul de legturi. n caz de egalitate se calculeaz intensitatea transportului lunar. Numrul de containere transportate este egal cu numrul de piese fabricate mprit la numrul de piese ce intr ntr-un container. n caz de egalitate i a numrului de transporturi se pot gsi i alte criterii de clasificare. 5. amplasarea utilajelor se face n ordinea stabilit ntr-o reea triunghiular conform schiei de mai jos :

Fig. 1.10. Reea triunghiular Latura unui triunghi din reea se numete modul. Se amplaseaz primul utilaj ntr-un mod oarecare n cadrul reelei i pe urm celelalte utilaje, astfel incit fiecare verig s fie la un modul. Se fac mai multe ncercri pn se ajunge la cea mai bun amplasare.

32

6. pentru fiecare reper se prezint schema legturilor dintre posturile de lucru. 7. se transpune varianta optim ntr-un model fizic la scar, cu ajutorul machetelor. Pentru desenul de amplasare se ine seama de suprafaa fiecrui post dar i de configuraia suprafeei reale disponibile. n acest fel se poate calcula suprafaa verigii de fabricaie.

Metoda gamelor fictive.

Gama fictiv reprezint un proces tehnologic fictiv din care eliminnd unele operaii se obin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere. Etapele necesare pentru aplicarea metodei sunt : ntocmirea gamei fictive pentru aceasta se pornete de la procesul tehnologic care cuprinde cele mai multe operaii i printre ele se pun i operaiile care se ntlnesc la celelalte piese; centralizarea operailor din procesul tehnologic fictiv se face n funcie de frecvena cu care ele apar pe diferite poziii. Se construiete un tabel n care pe orizontal se scriu operaiile din procesul tehnologic fictiv, iar pe vertical numrul de operaii din procesul real cel mai lung; stabilirea poziiei probabile a operaiei se face pentru operaiile care apar la o singur poziie care este i poziia probabil. Pentru operaiile care apar la mai multe poziii, poziia probabil este aceea unde se constat frecvena cea mai mare. Se subliniaz poziia probabil;

33

se stabilete succesiunea locurilor de munc, operaiile se reordoneaz astfel incit s apr o scar descresctoare continu; n funcie de aceast ordonare a operaiilor se reprezint circuitele pieselor si se reordoneaz operaiile, incit aceste circuite s nu prezinte ntoarceri; se stabilesc nivelele de amplasarea a utilajelor astfel incit s existe o circulaie continu a pieselor ntre nivele. Calculul suprafeei de producie pentru un utilaj se face dup formula : St = Ss + Sg + Se

unde:

St = suprafaa total necesar amplasrii unui utilaj; Ss = suprafaa static (suprafaa ocupat efectiv de utilaj ce se calculeaz dup dimensiunile fizice ale acestuia); Sg = suprafaa de gravitaie (reprezint suprafaa necesar pentru servirea de ctre muncitor a locului de munc, incluznd i suprafee necesare pentru depozitarea materialelor); Se = suprafaa de evoluie (reprezint suprafaa ce trebuie asigurat la locurile de munc pentru deplasarea personalului i pentru transporturi). Suprafaa halei se determin pe baza calculului de mai sus la care se adaug alte suprafee necesare desfurrii n bune condiii a procesului de producie).

34

1.7. Ciclul de producie


ciclul de producie al unui reper sau produs reprezint succesiunea stadiilor n care se afl materiile prime i semifabricatele din momentul intrrii n fabricaie pn la obinerea produsului finit sau al reperului respectiv. durata ciclului de producie reprezint intervalul de timp necesar executrii unui produs sau a unui lot de produse din momentul lansrii n fabricaie pn la momentul obinerii produsului finit.
Durata ciclului de productie D cp

Durata perioadei de lucru D pl

Durata perioadei de intreruperi de normate D in

Durata ciclului operativ D co

Durata proceselor naturale D pn

Durata operatiilor de control D oc

Durata activitatilor de trasnport intern D ti

Durata intreruperiilor normate interoperatiilor D io

Durata intreruperilor normate intre schimburi D is Durata intreruperilor pentru zile nelucratoare D zn Durata intreruperolor schimburilor nelucratoare D sn

Durata ciclului tehnologic D ct

Durata intreruperilor de asteptare D ia

Durat lucraiilor de pregatireincheiere D pi

Durata intreruperilor de completare D ic

Durata intreruperilor datorita lotului D il

Fig. 1.11. Structura duratei ciclului de producie

35

Se exemplific mai jos durata unui ciclu de producie pentru un produs complex :

Fig. 1.12. Durata unui ciclu de producie pentru un produs complex

Legi, principii i reguli specifice organizrii procesului de producie

Legi

Legile produciei exprim legturile eseniale, cauzale, relativ stabile i repetabile ale procesului de producie. Acestea sunt :

Legea organizrii .

Aceasta lege implic n principal ca planul principal al ntreprinderii s fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblul care s asigure

36

succesiunea optim al stagiilor tehnologice i nlnuirea proceselor tehnologice componente. Lucrul acesta se v-a reflecta asupra sistemului logistic, parcului de utilaje i tactului fabricaiei.

Legea concordanei

ntre tipul de fabricaie i formele de organizare ale produciei, presupune c fiecrui tip predominant de producie (individual, serie, mas) s i corespund forme i metode specifice de organizare i programare a fabricaiei (organizarea succesiv, paralel i mixt). La ntreprinderile care au o nomenclatur larg i variat de produse, fabricate n cantiti mici sau unicate, se folosete organizarea succesiv care permite o ncrcare complet a utilajului i folosirea raional a forei de munc. La ntreprinderile specializate care fabric o nomenclatur redus de produse n serii mari sau de mas se folosete organizarea paralel dac durata operaiilor prezint o proporionalitate sau organizarea mixt cnd este imposibil sincronizarea n timp a executrii operaiilor. Organizarea mixt se mai folosete i la ntreprinderile cu o nomenclatur redus de produse, fabricate n serii mijlocii. La organizarea succesiv deplasarea pieselor de la o operaie la alta se face cu ntreg lotul, la organizarea paralel deplasarea pieselor ntre operaii este individual iar la organizarea mixt deplasarea se face prin lotul de transport.

37

Legea continuitii

Legea continuitii proceselor de producie n timp i spaiu urmrete crearea condiiilor necesare ca piesele ce reprezint componentele discrete ale fabricaiei, s fie astfel prelucrate incit procesul de producie s se desfoare n mod continuu (fr micropauze pentru mijloacele de munc i obiectele muncii). Producia mecanic este discret dar i ea trebuie s se desfoare n mod continuu (continuitatea este asigurat prin stocurile de siguran, folosite cnd utilajele s-au defectat, ns ele trebuie s fie la un nivel minim). Timpul de ntrerupere trebuie s inteasc ctre zero nct piesele s nu mai treac prin depozite sau s se opreasc la punctele de control. La organizarea succesiv nu exist continuitatea prelucrrii obiectelor muncii, existnd numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de munc. La organizarea paralel exist o discontinuitate a lucrului pentru mainile unelte, dei piesele sunt prelucrate continuu. La organizarea mixt apar ateptri ntre diferitele operaii la o anumit pies. Principiile organizrii produciei au fost enumerate n cadrul capitolului III.

Reguli pentru organizarea produciei

n principal acestea sunt : a. procesul de producie trebuie s se suprapun peste fluxurile existente; b. procesul de producie trebuie s se desfoare continuu; c. procesul de producie trebuie s se desfoare fr stocuri de siguran; d. procesul de producie trebuie s fie economic;

38

e. mixul produciei trebuie s fie congruent cu mixul de marketing; f. concentrarea preocuprilor trebuie s urmreasc procesele de producie i nu posturile de lucru; g. soluiile ieftin conduc la rezultate pozitive.

39

40

1.8.

Sisteme

de

organizare

ale

ntreinerii

reparaiilor utilajelor
Se cunosc n principal 2 sisteme de ntreinere i reparaie a utilajelor: pe baza constatrilor (supraveghere sistemic a funcionarii utilajelor i consemnarea n cadrul unor fie inute pe fiecare utilaj a funcionrii acestora pentru determinarea intrrii n reparaie i a categoriei reparaiei respective); sistemul de reparaii preventiv-planificate. n cadrul sistemului de reparaii preventiv-planificate se cunosc urmtoarele tipuri de intervenii: revizia tehnica (Rt); reparaia curent de gradul 1 sau 2 (Rc1 i Rc2); reparaia capital (Rk). Revizia tehnic cuprinde operaiile ce se efectueaz naintea unei reparaii curente sau capitale i const n reglarea i consolidarea unor piese i subansamble. Reparaia curent se efectueaz n mod periodic pentru nlturarea uzurii materiale care reclam nlocuirea unor piese componente ale utilajului sau nlocuirea parial a unor subansamble. Reparaia capital se efectueaz dup expirarea ciclului de funcionare prevzut i are n vedere meninerea caracteristicilor tehnice precum i ntmpinarea ieirii din funciune prematur. n afara celor descrise mai sus se mai pot ntlni: reparaii accidentale datorate unor defectri neprevzute; reparaii de renovare (se pot face la utilajele care au trecut prin mai multe reparaii capitale, utilaje ce necesit lucrri de modernizare);

41

reparaii de avarii (n cazul deteriorrii utilajelor). Planificarea reparrii utilajelor se face dup normele tehnice de exploatare elaborate, de regul, de ctre constructorul acestora i consta n : stabilirea duratei ciclului de reparaii; stabilirea structurii ciclului de reparaii; indicarea duratei dintre intervenii i reparaii; fixarea timpului de staionare n reparaii; determinarea procentului costului de reparaii fa de valoarea de nlocuire. Exemplu de structur a unui ciclu de reparaii (n ore funcionare): Rt Rt 1250 1250 RC1 RC1 RC1

2500 2500 2500 RC1 2500 RC2 RC2 RC2 10000 10000 10000

Rk = 30000 Fig. 1. 13. Structur a unui ciclu de reparaii

42

Pentru creterea calitii, reducerea duratei de execuie i scderea cheltuielilor reclamate de reparaia utilajelor se folosesc metode moderne de executare a reparaiilor precum: metoda de executare a reparaiilor pe subansamble ce consta n demontarea subansamblelor uzate i montarea acelorai tipuri de subansamble din stocul existent; metoda reparrii utilajelor n flux care const n demontarea de pe fundaii a acestora i executarea reparaiilor n ateliere specializate; metoda reparaiilor rapide care const n stabilirea din timp a tehnologiei de reparaii, asigurarea prompt cu scule i dispozitive necesare, stabilirea utilajelor de mecanizare i automatizare necesare reparaiilor etc. Pentru organizarea lucrrilor de reparaii la utilajele complexe se poate folosi metoda grafelor (metoda PERT i metoda CPM) n care scop este necesar a se elabora tabelul cuprinznd activitile, succesiunea lor, precedenii imediai i durata acestora pentru executarea unei reparaii precum i elaborarea diagramei reelei PERT corespunztoare.

Cteva noiuni despre mentenana industrial

ntreprinderea este un sistem ce cuprinde echipamentele necesare procesului de producie i operatorii. Se apreciaz c aproximativ 30% din capitalul unei ntreprinderi l reprezint echipamentele, deci o valoare semnificativ. Din acest motiv meninerea echipamentelor n funcionare, la parametrii stabilii, constituie o condiie a obinerii eficienei ntreprinderii. Aceast activitate este cunoscut astzi sub numele de mentenan. n limba englez mentenance nseamn susinere. Semnificaia mentenanei este

43

aceea de administrare al ntregului proces productiv pentru a-l menine n funciune la parametrii proiectai. ntr-o definiie larg utilizat, mentenana /1/ reprezint o direcionare i o organizare a resurselor n vederea stpnirii disponibilitii i performanelor unui sistem productiv la un anumit nivel. Ideea de a menine echipamentele n stare de funcionare n loc de a le nlocui cu altele noi are un aspect economic i ea s-a conturat n domeniul militar (Hadrian n anul 120 d. H. nfiina n Anglia ateliere de reparat arme). Mentenana i-a pstrat pn n jumtatea secolului XX caracterul artizanal. Sume mari investite aici n ultimul timp (cca 25% din investiii) au impulsionat conturarea unei teorii a mentenanei (fondat de S. Nakajima n 1971). Acesta a sesizat trei etape n dezvoltarea mentenanei: mentenana corectiv (pana in 1950) ce presupune reparaii cnd se defecteaz echipamentul; ea se bazeaz pe noiuni din ingineria tehnic: uzura, defect, oboseala materialului; mentenana preventiv (pn n 1970) presupune reparaii planificate ale echipamentelor; ea se bazeaz pe noiuni ale ingineriei economice: eficien, ciclul de via; mentenana sistemic (numit i productiv sau total) ce se bazeaz pe teoria calitii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria proiectrii, ingineria sistemica (se ncearc obinerea unei disponibiliti crescute a ntregului sistem productiv: celula de fabricaie, atelier de producie, ntreprindere) i pe ingineria uman. n acest mod teoria mentenanei are concepte fundamentale de inginerie. Importana mentenanei decurge din faptul c: a crescut valoarea echipamentelor industriale; a crescut parcul de utilaje i instalaii;

44

au crescut pierderile n cazul avariilor; au crescut cheltuielile de reparaii. Din acest motiv mentenana i propune: meninerea utilajelor n stare de funcionare; evitarea opririlor accidentale; modernizarea utilajelor, simultan cu reparaia lor; limitarea costurilor pentru reparaii.

Teoria defectrii

Defectul reprezint pierderea unei funcii a echipamentului i el se datoreaz apariiei unor neconformiti (abaterea unei caracteristici de la nivelul prevzut). Starea n care trece echipamentul este de defectare i ea are drept cauz unul sau mai multe defecte. Dup gravitatea lor se disting patru clase de defecte (ca n tabelul de mai jos): critice; majore; minore; secundare. Tabelul nr.1.9. Clase de defecte
Clase de defecte Implicaiile defectrii Critice Majore Minore Secundare

Accidentri grave Funcionare sub parametrii Funcionare intermitenta Mentenana pe teren ntreinere suplimentar Efect suplimentar la instalare Influena asupra aspectului

Probabil Sigur Sigur Puin probabil Sigur Nu Defecte vizibile

Posibil Sigur Probabil Puin probabil Sigur Da Defecte vizibile

Nu Probabil Nu Posibil Probabil Nu Defecte vizibile

Nu Nu Nu Posibil Posibil Nu Posibil neobservabile

45

Apariie defecte

Brusc

Progresiv

Probabil

Nu

Avnd n vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi: parial ncetarea unor funcii, fr a duce la ieirea din exploatare; total nceteaz toate funciile produsului i nu mai poate fi exploatat.

Cauzele defectelor

Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani i economici. a). Factorii materiali sunt: uzura dinamic ca urmare a procesului de frecare i care are drept consecin degradarea suprafeelor de contact, modificarea

dimensiunilor, a formei geometrice i a jocurilor. Ea este un proces progresiv n timp; uzura static ce apare ca urmare a influenei mediului (coroziune); oboseal ce reprezint fenomenul de rupere a materialului la solicitri obinuite. b). Factorii umani care influeneaz defectarea sunt proiectanii

echipamentelor, operatorii i cei care repar utilajele. c). Factorii economici care depind de durata exploatrii i de cheltuielile fcute n exploatare.

46

1.9. Organizarea produciei i gestiunii SDV-urilor


Fabricarea uneltelor, dispozitivelor i verificatoarelor (S.D.V.) are o pondere nsemnat n unele ntreprinderi. Consumul de unelte pe durata de via a unui utilaj depete valoarea acestuia de cteva ori. n S.U.A. producia de SDV-uri este valoric egal cu producia de maini unelte iar n UE producia de SDV-uri este dubl fa de producia de maini unelte. n categoria SDV-urilor, uneltele, matriele i modelele de turntorie reprezint cte 25% iar dispozitivele de verificare cca. 10% restul reprezentndu-l alte produse. La ntreprinderile mari atelierele produc 80% din necesarul de SDVuri restul fiind cumprat. Necesarul de SDV-uri se stabilete pe baza unor normative sau pe baza consumurilor anterioare, ponderate cu un coeficient. De regul SDV-urile speciale sunt fabricate n interiorul ntreprinderii iar cele universale sunt cumprate de la ntreprinderile specializate. SDV-urile influeneaz costul unitar al produselor. n cadrul produciei auxiliare SDV-urile reprezint 25% din valoarea produciei, 33% din fondul de salarii i utilizeaz 35% din numrul de muncitori. La nivelul ntreprinderii cheltuielile cu SDV-uri reprezint 15% n producia de mas, 8% n producia de serie mare, 6% la seria mic i 4 % la producia individual. Proiectarea i fabricarea SDV-urilor ridic destule probleme. Deoarece deseori timpul de pregtire a fabricaiei se consum n cea mai mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie realizat, rmne puin timp pentru proiectarea SDV-urilor, dei ar trebui acordat ccaa. 60% din timpul de pregtire tehnologic. Dotarea atelierelor este fcut n general cu maini

47

universale deoarece nomenclatorul de fabricaie este vast iar seriile sunt mici. Coeficientul de ncrcare al mainilor este mai mic (cca. 65%), dar calificarea muncitorilor trebuie s fie mai mare. Dotrile variate fac ca productivitatea s difere mult i aceeai unealt se obine cu cheltuieli diferite la fabrici diferite. Fabricarea n ntreprinderi a uneltelor le ofer o independen dar uneltele realizate sunt mai scumpe. O alt problem este gsirea uneltelor folosite pentru fabricarea altora. Materialele folosite pentru unelte sunt mai dure iar ponderea achierii este n scdere, introducndu-se prelucrrile electrochimice. O soluie gsit pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea modularizrii. Sunt cazuri cnd unele unelte sunt realizate n seciile de prelucrare sau invers cnd producia de baz se realizeaz n ateliere. Acest lucru duce la uniformizarea ncrcrii utilajelor. Proiectarea i fabricarea SDV-urilor se desfoar dup aceleai principii ca i producia de baz, crendu-se n ntreprinderi secii de unelte, formate la rndul lor din ateliere pentru diferite tipuri de unelte (dac este cazul). Activitile compartimentelor ntreprinderii pentru SDV-uri sunt n principal urmtoarele: activiti tehnico-economice: planificare, achiziii materiale, calcul costurilor SDV-urilor; metode de fabricaie SDV; gestionare magazii i depozite de unelte. activiti productive: pregtirea produciei; execuia SDV-urilor i recondiionarea acestora.

48

n planificarea necesarului de SDV-uri se ine seama de normele de consum i de stocurile normate. Fiecare SDV trebuie s aib o fi pentru a se cunoate timpul folosit. Identificarea uneltelor se face dup sistemul zecimal care cuprinde n ordine : varianta, felul, subgrupa, grupa. De exemplu codul 2102 reprezint: grup: unelte achietoare; subgrupa: cuite; felul : strunjire longitudinal ; varianta: ncovoiat cu ti suplimentar.

Asigurarea stocului de SDV-uri

Deoarece SDV-urile i cedeaz valoare n timp trebuie s se in evidena strict a existentului i consumului lor. Stocul de unelte este format dintr-un stoc existent n depozitul central S1 i un stoc operativ S2 aflat n cadrul unitilor de producie. Stocul central este format din stocul curent S3 i un stoc de siguran S4. Stocul operativ este format din stocul curent S5, stocurile de la locurile de munc S6 i stocul de recondiionate S7. Determinarea mrimii acestora se face potrivit metodologiei de calcul a stocurilor de producie. Reprezentarea grafic a stocului total pentru un anumit tip de unelte este prezentat n figura de mai jos.

49

S T O C

S1

S4

S3

S5 T O T A L S2 S6 S7

Fig. 1.14. Reprezentarea grafic a stocului total pentru un anumit tip de unelte Uneltele de uz curent se repartizeaz pe baza Inventarului de unelte al muncitorului. Uneltele de uz temporar se elibereaz la cerere contra unor jetoane cu marca individual pe care un muncitor le are n dotarea sa. n unele ntreprinderi elaborarea uneltelor se face i pe baza bonului de lucru. Ascuirea uneltelor este fcut fie de muncitorii productivi (cnd sunt cantiti mici i fr condiii speciale) fie de muncitori specializai. Transportul uneltelor de la magazin la locul de munc se face de ctre muncitori auxiliari. Depozitul de scule are ca sarcini: depozitarea, conservarea, evidena SDV; distribuire SDV la locurile de munc; controlul SDV-urilor restituite, reparaii, casare.

Calculul necesarului de unelte

Necesarul de unelte pentru o ntreprindere se calculeaz dup urmtoarele metode:

50

metoda bazat pe normele de consum folosete la calculul necesarului pe fiecare fel de unealt sau dispozitiv n parte, n raport cu produsele de executat i normele de consum de unelte sau dispozitive pe unitatea de produs, conform formulei: Cs = Qi x nci

unde: Cs = consumul de SDV-uri; Qi = cantitatea de prelucrat din produsul i (i = 1 pn la n); nci = norma de consum de unelte sau dispozitive pe

unitatea de produs i; De exemplu pentru unelte achietoare nc = tm / Tmuz

unde: tm = timpul mecanic de prelucrare cu unelte pe unitatea de produs; Tmuz = timpul mecanic pn la uzura complet a uneltelor.

metoda statistic const n stabilirea consumului de scule la 1000 lei producie sau la 1000 ore de funcionare a utilajului, obinut pe baza datelor statistice din perioada anterioar; metoda de calcul pe baza normelor de echipare tehnologic ine seama de locurile de munc consumatoare de scule i de felurile de SDV-uri cu care trebuie echipate aceste, de numrul de ore de folosire a uneltelor pe un loc de munc i numrul total de ore de utilizare a uneltelor pn la uzura complet.

51

Capitolul II.
Conceptul de management operaional

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Conceptul de management operaional asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie particularitile managementului general; cunoate i aplic caracteristicile managementului operaional; identific definiiile managementului operaional; nelege locul pe care l ocup managementul operaional n cadrul managementului firmei.

Cuprins
2.1. Managementul general i managementul operaional 2.2. Definiii ale managementul operaional 2.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului firmei

52

2.1.

Managementul

general

managementul

operaional

Organizarea i conducerea ntreprinderilor n mediul productiv economic contemporan are n vedere abordri de tip strategic si operaional. Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de teorie i practic a organizrii i conducerii, prin descrierea operaiilor si rezultatelor din firme i ntreprinderi pe baza principiilor referitoare la eficient i raionalitate. Conductorii de firme i nsuesc cunotine de management general pentru a cpta un caracter profesional, s neleag menirea profesiunii de manager. Ansamblul managementului arat c exist conducerea de vrf, care se regsete n faa sarcinii de a elabora i aplica strategii. Managementul de mijloc este cel cruia i revin sarcini operaionale de organizare i conducere n firm. De aceea, managerii i economitii, n general, manifest dorina de perfecionare profesional, prin mbogirea cunotinelor cu elemente de management operaional. Managementul operaional reprezint aplicaia strategiilor, prin continuarea fireasc, operaional i tactic, a aciunilor de atingere a scopurilor firmei. Se constat c n practic, sistemele productive din cadrul firmelor reprezint mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul operaional. Managementul operaional al produciei (M.O.P.) i-a ctigat n ultimele decenii un loc aparte n cadrul managementului ntreprinderii.

53

Managementul operaional al produciei studiaz i utilizeaz cunotinele de management general n domeniul funciunii de producie a unitii industriale, n vederea gestionrii resurselor i adaptrii produciei la cerinele pieei.

2.2. Definiii ale managementul operaional


Managementul operaional este o activitate complex imediat, aferent mijlocului triunghiului de aur al managementului (middle management), cu profunde implicaii n viata productiv-economic, social, politic. Managementul operaional este privit ca un proces practic de

coordonare al resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n privina realizrii de ctre managementul de mijloc, n intervale de timp previzionat, a scopurilor organizaiei. Managementul operaional reprezint un proces contient de conducere i coordonare operativ, pe termen scurt a aciunilor i activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei, n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordant cu misiunea, finalitile i responsabilitile sale economice i sociale. Acesta este responsabil pentru identificarea i transpunerea n practic a modalitilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma. Particularitile principale ale managementului operaional sunt:

54

este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de persoane. Termenul a conduce nu se confund cu a avea persoane n subordine.

este direcionat i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei, prin unirea zilnic a eforturilor ntregului colectiv. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de

management i a relaiilor de management care iau natere n cadrul firmei sau, n vederea descoperirii, sistematizrii i generalizrii unor concepte, principii, legi si reguli care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natura s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate n scopul realizrii obiectivelor. Disciplina managementului se regsete aplicat n/prin managementul operaional. Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt: se situeaz n centrul investigaiilor sale omul, n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al organizrii i conducerii; este o disciplin de sintez, deoarece are menirea de cretere a eficientei economice, n msura n care preia o serie de categorii i metode de la alte discipline, inclusiv economice; are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea n coninutul su a unor concepte, categorii, metode i tehnici aparinnd altor discipline. Managementul operaional tiinific const n aplicarea de ctre managementul de mijloc a organizrii i conducerii n practica firmei i n practica economico-social a legitilor, conceptelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului.

55

Principalele caracteristici al managementului operaional tiinific sunt: caracterul aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt n munc de zi cu zi a managerilor); caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului tiinific de management la situaiile specifice cu care se confrunt practic firma sau organizaia; diversitatea i eterogenitatea sa; managementul operaional tiinific este divers, variabil de la o firm la alta; n cadrul entitilor productiv-economice i de afaceri, este diferit de la o subdiviziune organizatoric la alta, ca urmare a condiiilor tehnice, economice, tiinifice, comerciale .a.

2.3. Locul managementului operaional n cadrul managementului firmei


n concepie modern, managementul operaional privete instituirea conducerii la nivelul tuturor funciunilor i activitilor desfurate n ntreprinderile industriale i de servicii. n concluzie se pot identifica: managementul operaional al cercetrii dezvoltrii managementul operaional al produciei managementul operaional al activitilor comerciale managementul operaional al activitilor financiar-contabile managementul operaional al activitilor de resurse umane. Din punct de vedere a obiectivelor i al desfurrii n timp, managementul operaional se bazeaz pe managementul strategic i tactic

56

Fig. 2.1. Locul managementului operaional n contextul managementului firmei

Ca noiuni distincte managementul operaional se caracterizeaz prin: - componentele structurale variabilele sistemului obiectivele sistemului variantele sistemului funciile sistemului

Fiecare din capitolele managementului operaional (corespunztoare celor 5 funciuni ale ntreprinderii) conine noiunile de mai sus.

57

Capitolul III.
Activiti specifice managementului operaional corespunztor funciunilor ntreprinderii

Obiectivele specifice
Studierea capitolului Activiti specifice managementului operaional corespunztor funciunilor ntreprinderii asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie particularitile managementului operaional al activitii de cercetaredezvoltare; cunoate managementul operaional al activitii comerciale; nelege locul pe care l ocup managementul operaional al activitii financiar-contabile.

Cuprins

3.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare 3.2. Managementul operaional al produciei 3.3. Managementul operaional al activitii comerciale 3.4. Managementul operaional al activitii de resurse umane 3.5. Managementul operaional al activitii financiar-contabile

58

3.1. Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare


Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare poate cuprinde activitile de: - managementul general decizional al ntreprinderii (risc i incertitudine); - proiectarea i construcia ntreprinderii industriale i de servicii; - planul general de organizare a ntreprinderii (zonare, felul cldirilor i construciilor, extindere viitoare, reele de orice natur, influena mediului nconjurtor etc.); - managementul dezvoltrii unui nou produs (pregtire, asimilare, proiectare, execuie serie zero sau a prototipului, pregtire material i organizatoric etc. - activitatea de planificare a investiiilor, dezvoltrii, diversificrii etc. - activitatea de proiectare tehnologic (tehnologii noi avansate); - activitate de inovare; - activitatea de mecanizare, automatizare i robotizare; - activitatea de tipizare i standardizare; - activitatea de planificare a cercetrii i dezvoltrii (strategie, tactic); - activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).

59

3.2. Managementul operaional al produciei


Conducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate de dirijarea nemijlocit a procesului de producie. Funciile conducerii n domeniul produciei au denumiri speciale i ele se numesc: Programare, Lansare, controlul i urmrirea realizrii produciei.

Fig.3.1. Componentele conducerii operative

Programarea este activitatea ce ealoneaz n timp i n spaiu sarcinile de producie. Lansarea este activitatea prin care se elaboreaz documentaia organizatoric ce nsoete produsul i care se trimite la executani. Urmrirea se ocup de culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor primare cu privire la desfurarea procesului de producie.

60

Elementul central al conducerii operative a procesului de producie l constituie procesele de baz n raport cu care se desfoar conducerea operativ a tuturor celorlalte procese: auxiliare, de servire i anexe. Pentru conducerea operativ este necesar un ansamblu de reglementri privind. Primirea, lansarea, prelucrarea comenzilor, ntocmirea programelor, repartizarea sarcinilor de producie n timp i spaiu, pregtirea operativ a elementelor auxiliare ale fabricaiei, evidena i controlul ndeplinirii sarcinilor, reglementarea procesului de producie n conformitate cu obiectivele iniiale i modificrile ce se impun, sistemul de dispecerizare. Totui la nceput vom prezenta i unele noiuni din managementul operaional al celorlalte funciuni fr a cdea n greeala suprapunerii cursurilor. Avnd n vedere faptul c n planul de nvmnt sunt cuprinse discipline care mbrac i managementul operaional cum sunt: sunt:

managementul investiiilor, managementul operaional cum

managementul investiiilor, managementul aprovizionrii i desfacerii, managementul financiar-contabil i managementul resurselor umane, n suportul de curs de fa vom dezvolta n principal managementul operaional al produciei.

61

3.3.

Managementul

operaional

al

activitii

comerciale
Managementul operaional al activitii comerciale poate cuprinde:

Nr. crt.

Subsisteme

Aplicaia

Aprovizionare- Aprovizionarea tehnico-material; import desfacere Import-Export Gestiunea informaiilor privind materiile prime i materialele Fundamentarea necesarului de materii prime i materiale pentru anul de plan Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul de plan Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre i luni Calculul normativelor de materiale Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu furnizorii Urmrirea gradului de acoperire a necesarului de aprovizionat cu repartiii i contracte Analize i raportri privind aprovizionarea Desfacerea produciei, export Centralizarea i evidena comenzilor primite de la beneficiari Constituirea planului anual de livrri

62

Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu beneficiarii Elaborarea i urmrirea graficelor de livrare corelate cu programele de producie Analize i raportri privind desfacerea Controlul i optimizarea stocurilor Urmrirea consumurilor de materiale Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale i piese de schimb Urmrirea stocurilor supranormative i cu micare lent Gestiunea stocurilor de produse finite

63

3.4. Managementul operaional al activitii de resurse umane


n principal are n componen urmtoarele subsisteme i aplicaii:

Subsisteme

Aplicaia

Fora de munc Elaborarea i urmrirea planului de for i consumul de de munc manoper Evidena i structura personalului Calculul salarizrii Raportri statistice

n concepia modern managementul operaional al resurselor umane (pe lng subsistemele de mai sus) se are n vedere i: - formarea carierei i promovarea personalului; - activitatea de calificare; - selecia resurselor umane; - activitatea de angajare i ncetare a angajrii; - protecia muncii; - asigurri i protecie social ; - activitate de promovare i dup.

64

3.5.

Managementul

operaional

al

activitii

financiar-contabile
Subsisteme Financiar contabil Aplicaia Elaborarea planului financiar Elaborarea planului financiar pentru etapa defalcrii pe trimestre a indicatorilor financiari Elaborarea planului produciei nete i a indicatorilor costurilor de producie Contabilitatea mijloacelor fixe Contabilitatea valorilor materiale Contabilitatea salariilor Contabilitatea cheltuielilor de producie i calculul costurilor de producie realizate pe comenzi, piese, produse etc. Contabilitatea general Bilanul contabil i anexele la acesta

n continuare va fi dezvoltat managementul operaional al produciei considerndu-l capitolul de baz n activitatea unei ntreprinderi.

65

Capitolul IV.
Managementul operaional al produciei

Obiectivele specifice
Studierea capitolului Managementul operaional al produciei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie componentele managementului operaional cunoate variabilele managementul operaional; nelege obiectivele, principiile dar i atribuiile managementului operaional al produciei.

Cuprins
4.1. Componentele sistemului 4.2. Variabilele sistemului 4.2.1. Variabilele de intrare 4.2.2. Variabilele de ieire 4.2.3. Variabilele perturbatoare 4.2.4. Variabilele de comand 4.3. Obiectivele managementului operaional al produciei 4.4. Principiile managementului operaional de producie 4.5. Locul managementului operaional al produciei i atribuiile acestuia

66

4.1. Componentele sistemului


Componentele managementului operaional al produciei sunt: - elaborarea programelor de producie inclusiv organizarea i coordonarea produciei (pe baza planificrii i prognozei elaborat); - lansarea n fabricaie; - urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de producie.

4.2. Variabilele sistemului


Variabilele managementului operaional al produciei ca sistem sunt: variabile de intrare, de ieire, perturbatoare i de comand.

4.2.1. Variabilele de intrare


- activitatea de desfacere (denumirea i identificarea produsului, cantitatea contractat, termenul de livrare); - activitatea de planificare (capacitatea de producie, indici de utilizare); - activitatea de pregtire tehnic a fabricaiei (faze, durata, structura produciei, articole, cantiti, operaii tehnologice, ordinea de montaj, timpii de lucru, categoria lucrrii, consumuri specifice, formaia de lucru, norma de servire); - activitatea de ntreinere, reparaii utilaje i gospodrirea energiei (inventarul utilajelor, ntreruperi programate, restricii de energie;

67

- activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime, materiale, posibiliti de aprovizionare pe sortimente, eventuale nlocuiri); - activitatea de resurse umane (numr de muncitori pe meserii, prezena, categoria de ncadrare fa de categoriile lucrrilor); - activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calitii, produsele de remaniat, rebuturi, analiza realizrii calitii).

4.2.2. Variabilele de ieire


Sunt reprezentate de cantitile de produse executate n intervalele de timp date, pe structuri, abateri de la tehnologia stabilit i oprirea utilajelor pe cauze etc.).

4.2.3. Variabilele perturbatoare


- identificarea sau decalarea termenilor; - cereri suplimentare sau renunri de produse; - cderi accidentale ale utilajelor; - absena personalului etc.

4.2.4. Variabilele de comand


Reprezint totalitatea devizelor necesare funcionrii sistemului n condiii de eficien economic.

68

4.3. Obiectivele managementului operaional al produciei


Acestea sunt: - fundamentale (principale) - derivate - corolare

Obiectivul fundamental al managementului operaional al produciei l reprezint ndeplinirea programelor de producie (pe sortimente, cantiti, contracte cu beneficiarii, termene).

Funcia obiectiv este:

k min F = Qij X i Pi i =1 j =1 k =1

Qkij = cantitatea de produse i, cu prioritatea j, n punctul k Xi = preul produsului i Pi = penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor contractuale p = numrul perioadelor m = numrul prioritilor n = numrul produselor

69

Obiectivele derivate constau n stabilirea cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de producie. Obiectivele corolar privesc: reducerea cheltuielilor de producie folosirea normativelor alegerea variantei de programare cea mai eficient

4.4.

Principiile

managementului

operaional

de

producie
Principiile managementului operaional de producie (ntreg) sunt: a). principiul transparenei; b). principiul balanelor; c). principiul variantelor; d). principiul perspectivei; e). principiul determinrii incomplete; f). principiul eficienei.

4.5. Locul managementului operaional al produciei i atribuiile acestuia


De regul, n structura organizatoric a ntreprinderii se constituie compartimentul PLUP (programare, lansare i urmrirea produciei care are n principal urmtoarele atribuii: elaboreaz programul de pregtire tehnic a produciei;

70

colaboreaz cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de producie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionrii din timp cu materii prime, S.D.V.-uri n vederea desfurrii normale a procesului de producie;

colaboreaz cu compartimentul de proiectare constructiv i tehnologic la stabilirea duratei ciclului de fabricaie, a mrimii lotului de lansare n producie, la aplicarea tehnologiei moderne;

elaborarea balanei de corelare - capacitate - ncrcare pe termen scurt n scopul eficientizrii ncrcrii capacitilor de producie;

stabilete programul de producie pe sectoare i pe locuri de munc;

detaliaz programul de producie pn la sarcinile zilnice la nivel de loc de munc i executant, urmrind s se utilizeze integral i eficient resursele existente, stabilete ordinea prioritar de execuie a fiecrei operaii;

ntocmete, pe baza programului de pregtire a produciei i a programului operativ, documentaia de lansare n fabricaie (fia de nsoire, dispoziii de lucru, bonuri de materiale etc.);

urmrete intrarea n execuie i realizarea la termenele programate a sarcinilor de producie, analizeaz i stabilete msuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor i pentru recuperarea ntrzierilor;

71

centralizeaz, zilnic i cumulat, producia realizat i informeaz managementul ntreprinderii asupra stadiului realizrii;

informeaz

managementul

ntreprinderii

asupra

abaterilor

intervenite n realizarea programului de producie i propune msuri de eliminare a acestora. n structura organizatoric locul compartimentului PLUP este redat n schema de mai jos (exemplu):

Fig. 4.1. Locul PLUP n organizarea structural a ntreprinderii

72

Capitolul V.
Planificarea i prognoza produciei

Obiectivele specifice
Studierea capitolului Planificarea i prognoza produciei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie planificarea produciei; cunoate metode i tehnici de planificare; nelege prognoza managementului operaional al produciei.

Cuprins

5.1. Planificarea produciei 5.2. Metode i tehnici de planificare 5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri 5.2.2. Tehnici de planificare operaional 5.2.3. Tehnici bugetare 5.2.4. Tehnici de prognoz

73

5.1. Planificarea produciei


Prin planificare se nelege activitatea de programare, organizare, coordonare i conducere pe baz de plan a activitii economiei. Planificarea se concretizeaz n documente scrise care conin indicatori cantitativi i calitativi, termene de realizare, resursele alocate, sarcini concrete pentru executri la diferite nivele i compartimente, msurile necesare a se aplica, urmrirea i controlul acestora. Dup orizontul de timp planificarea poate fi de perspectiv (o perioad de mai muli ani), intermediar (1-5 ani) i curent (1 an) n raport cu nivelul de adaptare i orizontul de timp planificarea poate fi: strategic (de regul la niveluri de vrf, n SUA se numete de corporaie); tactic (la nivelul unitilor de afaceri); operaional (la nivelul execuiei). Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente sau a unor planuri de folosin unic. Planul unei ntreprinderi industriale i de servicii poate avea mai multe seciuni ca de exemplu: investiii construcii; cercetare tiinific, dezvoltarea tehnologiei, progres tehnic; producie industrial sau de servicii; capaciti de producie i gradul de folosire al acestora; mbuntirea calitii produciei; aprovizionarea tehnico-economic i desfacerea produciei;

74

resursele

umane

(asigurare,

selecie,

pregtire,

angajare,

remuneraie, productivitatea muncii etc.); comer exterior; planuri financiar contabile i bugetele respective, etc.

Fig. 5.1. Modul de defalcare a planului pe diferitele nivele organizatorice ale unei organizaii de tip superior (Corporaiei)

n unele ri se ntlnesc noiunile de plan strategic, plan industrial i cameral, plan director al produciei i programul director al produciei. Planificarea ca metod poate fi agregat de jos n sus (prin adiionarea planurilor de familii de produse), agregat de sus n jos (pe baza ritmului de cretere stabilit general).

5.2. Metode i tehnici de planificare


Ca metode i tehnici de planificare se ntlnesc urmtoarele:

75

5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri


n acest scop se poate utiliza programarea matematic sau teoria deciziei, descris mai jos.

Teoria matematic a deciziei

a). Noiuni generale

Decizia, parte component a conducerii tiinifice, se reflect n planul de aciune. O latur important o constituie aceea a metodelor de conducere i a stilului de munc. Dar pentru a se putea stabili hotrri optime, personalul de decizie, are nevoie de informaiile necesare care s i ofere posibilitatea de a promova msuri eficiente. Metodele moderne - printre care i aceea a deciziei matematice - stpnite i folosite n mod corect - vor putea fi folosite pentru construirea unor variante care pentru personalul decident vor constitui informaii de real folos n stabilirea strategiei i tacticii economice. Dorim s reamintim cu aceast ocazie marea responsabilitate ce st n faa acelora care folosesc metodele deciziei matematice. Variantele decizionale nu se pot suprapune cu decizia, primele fiind rezultatele unor metode i analize matematice sau de alt natur, decizia (parte component a procesului de conducere) fiind un atribut numai al personalului decidentului.

76

Marele pas fcut de matematic de a folosi i calificative (bine, foarte bine etc.) - dovedete gradul ei de adaptabilitate la cerinele moderne ale conducerii. Teoria matematic a deciziei, care introduce noiunile probabilistice i calitative, n msur mai mare dect metodele cercetrii operaionale, i face loc tot mai mult n conducerea tiinific a economiei. Cu toate c s-au adus elemente valoroase n ceea ce privete matematica deciziei, nu s-a putut ajunge ns la o teorie suficient de nchegat, asupra ansamblului problemelor lurii deciziilor matematice n companii n condiiile relaiilor de producie. Lrgirea pe scar tot mai mare a ariei preocuprilor, nmulirea materialelor publicate pe aceast tem n ara noastr i n alte ri, n ultimul timp - ne ofer garania c ntr-un viitor nu ndeprtat, aspectele eseniale ale procesului lurii deciziilor n ntreprinderi s fie fundamentate prin apariia unei teorii matematice ct se poate de nchegat i fundamentat tiinific i ct se poate de legat de practica economic, de viaa real, de pulsul conducerii. n acest sens dorim s aducem o modest contribuie i prin lucrarea de fa. "Disciplina deciziei corecte" folosind aparatul matematic

corespunztor este chemat s confrunte analiza teoretic cu realitatea, impunndu-i rigoarea cifrelor.1 Aa cum s-a mai artat, procesul de decizie reprezint un complex de activiti raionale prin care, dintr-o mulime de alternative se alege una, cea optimal. Presupune din partea decidenilor o foarte bun informare, condiie fr ndeplinirea creia n bune condiii, modelele matematice de decizie i pierd sensul.
1

W. F. Baumol Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris, 1963

77

b). Elementele procesului de decizie dup teoria Von Neumann Morgenstern

Procesul de decizie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: problema; obiectivul urmrit prin rezolvarea ei; strile naturii reprezentnd condiiile n care se aplic o problem susceptibil de a fi rezolvat pe mai multe ci; alternativele, cile, modurile de a o rezolva; criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizat

alternativele i care determin pentru fiecare alternativ i criteriu, o anumit consecin; consecinele fiecrui mod de a aciona n condiiile date,

consecine ce pot fi egale cu numrul criteriilor (pentru o singur stare a naturii) sau mai multe; utilitatea ataat fiecrei consecine;2 decidentul, individ sau colectivitate.

Pentru necesitile de analiz, elementele procesului sunt grupate ntr-un tablou denumit matrice decizional n care sunt evideniate alternativele, criteriile luate n consideraie, consecinele i utilitile ataate lor. O alternativ este modalitatea de realizare a unei aciuni, modalitate de care decidentul poate dispune dar care exist independent de voina sa. Alternativele au caracter disjunctiv i sunt egale ca importan, fiecare reprezentnd o soluie integral a problemei.

R. G. D. Allen, Analiz matematic pentru economiti. Editura tiinific, Bucureti, 1971

78

Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi dependente sau independente ntre ele, se pot grupa i detalia i au importana diferit din punctul de vedere al decidentului, fapt pus n eviden de folosirea uneori a unor coeficieni de importan cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor coeficieni face parte din politica economic a grupului de decideni. Consecinele analizei fiecrei variante prin prisma unui criteriu pot fi exprimate calitativ sau cantitativ prin nivele ataate variantelor. Folosirea exprimrii calitative n calculele matematice, este una dintre noutile pe care le aduce teoria deciziei. Determinarea nivelului unei consecine este de importan esenial pentru determinarea soluiei optime, el conducnd tot att de bine la soluie fals sau real optim. Determinarea consecinelor se face pe baza unor criterii obiective folosind metode tehnico - tiinifice, rezultate statistice etc., sau extrapolnd experiena decidentului de la un caz la altul. n accepia actual, prin "stare a naturii" se nelege ansamblul de condiii n care se desfoar o aciune. Dac pentru acelai criteriu se produc mai multe consecine, aceasta se datoreaz unor condiii diferite denumite "stri ale naturii". Dac unui criteriu i corespunde o singur consecin, probabilitatea ei de realizare este egal cu unitatea i problema se rezolv n condiii de "certitudine ". Dac aceluiai criteriu i corespund dou sau mai multe consecine a cror probabilitate de apariie este cunoscut, problema se rezolv n condiii "de risc".

79

Dac probabilitatea de apariie a consecinelor nu este cunoscut i nu poate fi determinat, problema de decizie se rezolv n condiii de "incertitudine". n cazul condiiilor de certitudine i risc decizia este determinat de utilitatea maxim a fiecrei variante fa de un criteriu global, prin nsumare (utiliti de tipul Von Neumann -Morgenstern). n cazul condiiilor de incertitudine, opiunea se face pe baza a patru criterii. Acestea sunt: 1. Criteriul optimist (al lui Hurwicz), care impune calculul (speranei) aparenei matematice pentru fiecare variant, n funcie de dou probabiliti: - una optimist, p, acordat celei mai favorabile realizri; - alta pesimist, q, acordat celei mai nefavorabile, astfel nct p+q= 1. Varianta creia i corespunde sperana matematic cea mai mare va fi aleas. 2. Criteriul Laplace consider strile naturii echiprobabile, de aceea se compar utilitile medii ale fiecrei variante i se alege maxima. 3. Criteriul pesimist (al lui Wald) aplic strategia maximin variantelor analizate, prin determinarea utilitilor minime i alegerea celei maxime dintre ele se stabilete varianta optim. 4. Criteriul regretului (al lui Savage) impune construirea unei matrice obinut din matricea consecinelor prin scderea fiecrei consecine pe coloan din cea mai mare. Diferena obinut este denumit regret. Acestei matrice "a regretelor" i se aplic criteriul pesimist considernd ca cele mai defavorabile posibiliti, cele ce au valori mai mari.

80

Pentru a ncheia analiza strilor naturii, dup aceast succint niruire de reguli trebuie s evideniem rolul important pe car l are n decizia n condiii de incertitudine, factorul uman i psihologic. Fr a nega c specificul psihologic al decidentului l poate determina s aleag unul din dou criterii principale (cel optimist sau cel pesimist) trebuie totui s constatm c sunt situaii n care folosirea unuia dintre criterii se impune chiar logicii. De exemplu, n construirea unui pod nu se va putea folosi dect criteriul pesimist care va ine seama de situaiile cu adevrat critice. Revenind la analiza criteriilor i a consecinelor, constatm necesitatea ca rezultatele s fie exprimate prin uniti omogene. Aceast concluzie a condus la construirea "utilitii cardinale" a lui Von Neumann i Morgenstern. Utilitatea n general este un procedeu conceput pentru a transmite informaii asupra unor fenomene. Utilitatea "Von Neumann - Morgenstern" are acest caracter: este folosibil pentru aprecierea calitii sau a folosului obtenabil dintr-o situaie dat. n acest sens, odat stabilii indicii de utilitate pentru dou din alternativele analizate se pot deduce i indicii asociai celorlali. n cazul problemelor monocriteriale nu este necesar folosirea utilitilor; n cazul celor multidimensionale criteriile nefiind omogene, aprecierea global a fiecrei variante a impus folosirea acestora. n acest caz s-a stabilit regula aditivitii utilitilor cu condiia independenei criteriilor.

81

Cu aceste precizri noiunea de aditivitate are fundamentarea logic, ponderea fiecrui criteriu intrnd n suma indiciilor de utilitate o singur dat. Pentru rezolvarea problemelor decizionale matricea consecinelor este nlocuit cu matricea utilitilor asociate lor i prin nsumarea utilitilor corespunztoare se stabilete ierarhizarea alternativelor.

c). O nou metod de decizie

Departe de a nega rolul de pionierat al teoriei deciziei, aa cum a fost creat de ctre matematicianul John Von Neumann i economistul Morgenstern, prezentat de noi anterior n esen, ne permitem a face unele consideraii proprii, n vederea conturrii unor propuneri de metode care dup prerea noastr sunt adecvate relaiilor de producie, din perioada actual. "n ciuda faptului c teoria lui Von Neumann i Morgenstern nu reuete s ofere un model satisfctor al comportamentului economic ea are totui meritul incontestabil de a fi ncercat pentru prima dat s foloseasc teoria matematic a jocurilor n cercetarea economic, furniznd elemente ce indic calea construirii unor modele ce-i propun s redea situaii economice conflictuale n care controlul asupra variabilelor nu poate fi complet."3 Teoriile Neumann - Morgenstern (a deciziei i a jocurilor) pot fi luate n considerare chiar la nivel macroeconomic cnd este vorba de raportul dintre ansamblul planificat al ntregii economii i unii factori

Istoria doctrinelor economice - Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1970.

82

externi acesteia care nu pot fi planificai sau controlai, cum ar fi forele naturii sau piaa mondial. Folosirea noiunii de "utilitate cardinal", aa cum a fost definit de Neumann - Morgenstern, ne poate duce la confuzii de suprapunere a acesteia cu "utilitatea final sau marginal", definit de economia politic neoclasic (coal austriac, coala de la Laussane, coala lui Jervus etc.). Utilitatea marginal consider c valoarea este o categorie subiectiv care ia natere n procesul de schimb, reprezentnd modul de satisfacere, de valorificare a bunului de ctre consumator. Ca noiune decizional, utilitatea ataat consecinelor (folosit de teoria Von Neumann - Morgenstern) apreciaz calitatea sau folosul obtenabil dintr-o situaie (variant) dat. Dar, compararea diferitelor variante din matricea decizional, nu se refer numai la "valoarea de ntrebuinare", este un proces mult mai complex. In stabilirea deciziei, pe lng criteriile care privesc valoarea de ntrebuinare se pot folosi criterii ce privesc valoarea, factorii politici precum i de alt natur. Este adevrat c modelele decizionale Neumann - Morgenstern au n vedere criterii foarte diferite i independente, dar n final la fiecare li se ataeaz o utilitate gradat ntre 0 i 1, iar variantele se clasific dup modul cum acestea satisfac nevoile sau imperativele impuse de decident, deci dup mrimea utilitii respective. n ce msur utilitatea decizional este apropiat sau asemntoare cu utilitatea marginal, nu se poate preciza. Variantele decizionale particip la o competiie, ele sunt comparate ntre ele din mai multe puncte de vedere (mai multe criterii). Operaional se execut o comparare a unei variante cu celelalte. Din punctul de vedere al unui criteriu (s spunem valoarea), o variant presupune un produs de 100 uniti valorice i alta de 95. Comparndu-le nseamn c a doua este

83

preferabil, avnd o valoare (de import) ce reprezint numai 95 % din valoarea primei. Pe o scar a deciziei nseamn c varianta a II a va avea un avans cu 5 % naintea primei variante. Se poate introduce noiunea de raport decizional sau raport de competitivitate, ntre variantele respective. Dup fiecare criteriu la fiecare variant se face deci o raportare care arat modul n care este preferat altei variante. Se poate raporta fiecare consecin, de la fiecare variant cu consecina variantei maxime - evident la acelai criteriu. Dac se ia un alt exemplu (presupunnd c sunt trei produse care au flecare durata garantat n exploatare de 9, 10 i 8 ani) nseamn c raportul decizional n care se vor afla ele va fi de 0,9 (varianta 1), 1 (varianta II-a) i 0,8 (varianta III). Desigur la acest criteriu "maximizant" se obine raportul ca fiind: r = Consecina variantei respective = Aij Consecina variantei optime Amax = Amax Aij n cazul unui criteriu minimizant se va folosi relaia r = Consecina variantei optime Consecina variantei respective

(cazul importului unui utilaj la care se prezint trei firme ofertante; importatorul va alege din preurile prezentate de 7, 10 i 8 uniti valorice prin calculul rapoartelor decizionale), astfel:

r1 = 7/7=1 (varianta optim); r2 = 7/10 = 0,7; r3 = 8/10 = 0,8. Noiunea introdus (raportul decizional, prescurtat "raport") are urmtoarele avantaje fa de utilitatea de tip Von Neumann Morgenstern: exclude eventuala asemnare cu utilitatea marginal sau final;

84

creeaz premisele unei comparaii mai complexe i merge cu imaginea profund i asupra altor criterii (valoare, consecine politice etc.);

elimin existena utilitii "0" aa cum este propus de Von Neumann i Morgenstern (adic a acelei variante ca fiind cea mai slab - marginala - creia nu i se atribuie utilitate mai mare ca "0"). n cazul efecturii raporturilor se observ dispariia raportului "0", dect n cazul n care cu adevrat o variant prezint acest "0" drept consecin), n propunerea noastr, toate variantele au un raport mai mare ca "0"; chiar i acea variant care prezint consecina cea mai mic - dup criteriul respectiv - ea prezint totui unele rezultate, evident mai mici ca cele maxime, dar oricum mai mari ca "0". Prin aceasta variantele care particip la decizie se apropie mai mult,

diapazonul gradaiei fiind mai mic. Pentru criteriile calitative rapoartele vor trebui s fie calculate asupra unui punctaj acordat fiecrei variante i care s nlocuiasc calificativele acordate (este egal faptul c un calificativ se poate da n aprecieri de genul: bun, foarte bun, mediocru sau de genul 100, 80, 60 puncte). De altfel noiunea de "utilitate" a mai fost eliminat din procesul decizional - combtut n acelai timp - i de ctre coala francez a teoriei deciziei, care a creat n acest sens metoda Electre. ntr-un paragraf ulterior vom prezenta i aceast metod. Rapoartele decizionale, desigur pot fi multiplicate cu diferii coeficieni de importan ce pot fi acordai fiecrui criteriu n vederea stabilirii unei conduite sau politici economice dus de decideni.

85

Nu mprtim nici punctul de vedere prin care deciziile pot fi - dup existena strilor naturii: - n condiii de certitudine; - n condiii de risc; - n condiii de incertitudine Este o clasificare metodologic, dup prerea noastr improprie situaiilor economice, reale i care prezint un mare grad de relativitate. ncercnd s facem o alt clasificare a. Procesului decizional vom arta c n mod logic se pot ntlni urmtoarele cazuri economice: a) consecinele ataate criteriilor sunt rezultatul unor calcule sau punctaje exacte, constante n momentul respectiv, n care caz deciziile sunt exacte - deterministe. b) valoarea consecinelor ataate criteriilor, nu este cert, nici

constant sau ascunde n ea un oarecare neadevr (un furnizor poate prezenta n ofert un oarecare pre diferit de cel real, sau poate s-l schimbe n cadrul anumitor valori etc.), dar se cunoate statistico - matematic evoluia acestor imperfeciuni, n care caz deciziile sunt probabilistice. c) atunci cnd nu se cunosc probabilitile de evoluie a consecinelor (acestea se apreciaz totui) n care caz deciziile vor fi apreciative. Noutatea const n faptul c o matrice decizional poate prezenta una din cele trei situaii n acelai timp, la mulimea de variante i de criterii, chiar n cadrul aceluiai criteriu putnd fi prezentate mai multe situaii n funcie de varianta respectiv (exemplu valoarea poate fi prezentat exact de o firm, dar acelai criteriu - valoarea poate fi prezentat inexact de alt firm).

86

Gradul deciziei este dat de existena n matrice a situaiei celei mai inferioare (existena situaiei "C" de mai sus la un singur criteriu i o singur variant, face ca decizia s fie apreciativ). Pentru calculul raportului decizional, total, raportul din matricea iniial va fi nmulit n fiecare situaie cu coeficientul de importan acordat de decident i cu probabilitatea calculat sau apreciat (desigur la deciziile deterministe probabilitatea fiind n ordinea descrescnd a rapoartelor sum). Aceast clasificare prezint o mult mai real redare a situaiilor economice, fapt pe care vom ncerca s-1 demonstrm i n partea a II-a a lucrrii, unde vom prezenta unele exemple de calcul. n final deci - dup aceast metod - raportul decizional global se obine astfel:

R fij =

Aij Aoptim

p ij K j pentru criterii maximizante i

R fij =

Aoptim Aij

p ij K j pentru criterii minimizante

unde: Rfij - raportul decizional global care stabilete ordinea variantelor; Aij - consecina corespunztoare fiecrei variante, pentru fiecare criteriu; Aoptim - consecina optim (maxim la criteriu maximizant, minim la criteriu minimizant, dimensionat valoric, n uniti naturale sau n punctaj);

87

pij - probabilitatea de realizare a consecinei respective n mrimea dat n matrice, sau probabilitatea de exactitate a consecinei, diferit de la variant la variant i de la criteriu la criteriu. Este posibil deci s fie attea probabiliti cte ptrate are matricea (m x n), dup cum este posibil s fie una singur. Aceast probabilitate poate fi determinat sau apreciat, n funcie de clasa deciziei. kjj - coeficientul de importan acordat de decidenii fiecrui criteriu (drept politic economic). Acest coeficient este acelai pentru toate variantele la un criteriu oarecare (numrul coeficientului kij este cel mult egal cu numrul coloanelor, al criteriilor n, spre deosebire de "pij" care este m.n). d). Metoda "Electre"4

Esena metodei const n stabilirea unui mod de comparare i clasificare a elementelor unei mulimi n funcie de un numr dat de criterii.5 Rezultatul operaiei este constituirea unor submulimi omogene i ierarhizarea final a elementelor mulimii date. Criteriile, riguros determinate i detaliate n subcriterii urmresc analizarea factorilor care pot influena viaa unui organism economic. Analiza fiecrui element al mulimii, reprezentnd o alternativ de aciune, se ncheie prin stabilirea unui rezultat corespunztor "consecinei", rezultat care poate fi calitativ sau cantitativ.
Gh. Boldur Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973 5 B. Roy - Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue francaise d'infornatique, nr, 8, 1968)
4

88

Pentru organizarea rezultatelor, acestea primesc note de apreciere ntr-o anumit scar (la alegere). Elementele mulimii i criteriile date ca i notele prin care s-au omogenizat rezultatele analizei, constituie o matrice de decizie. n continuare, metoda folosete elemente de teoria grafurilor, asociind fiecrui criteriu un graf cu urmtoarele caracteristici: a) variantele constituie vrfurile grafului; b) ntre vrfuri se traseaz arce orientate. Sensul arcului este de la alternativa cu nota inferioar la cea cu not superioar (nota privete prisma aceluiai criteriu); c) graful este totdeauna complet, ntre dou vrfuri existnd cel puin un arc. Mulimea grafurilor, egal cu mulimea criteriilor trebuie sintetizat pentru a obine o ordonare dup un criteriu global. n acest scop se realizeaz un graf sintez n care ntre dou vrfuri va exista un arc orientat ntr-un sens, numai dac n toate grafurile arcul respectiv are acelai sens. Cum acest lucru este imposibil de realizat datorit modului n care variantele rspund fiecrui criteriu, s-au introdus dou noiuni:

"concordana" i "discordana" cu ajutorul crora graful - sintez poate fi realizat. Indicatorul de concordan dintre dou variante Xj, i Yj se definete prin raportul:

C( X j ,Y j ) =
n care: kj

1 k1 + k 2 + ... + k n

k
j =1

- coeficienii de importan atribuii criteriilor, iar

89

k
j =1

- fcndu-se pentru acei j pentru care axj ayj Acest indicator arat dac varianta Xj depete varianta Yj n

ordonarea dup criteriul kj n timp ce indicatorul de discordan arat depirea variantei Xj de ctre varianta Yj. Matematic, indicatorul de discordan se definete astfel:
d ( X j ;Y j ) = 1 max a x j a y j d

dac a y j a x j sau d(Xj;Yj)=0 dac a y j a x j unde d = distana maxim ntre valorile notelor acordate. n cazul notrii coeficienilor de importan n scara 0-1 i n aceeai scar i a notelor atribuite consecinelor, arai distana d ct i suma de la numitorul coeficientului o concordan sunt egale cu 1 i formulele se scriu simplificat astfel:

c( X j ; Y j ) = k j
j =1

d(Xj; Yj) = max (a xj ayj ) cu respectarea condiiilor prezentate anterior. Odat determinai cei doi indicatori pentru folosirea lor se introduce o relaie de surclasare ntre o variant Xj i o variant Yj dac: c(Xj;Yj) p d (Xj;Yj) q

90

unde p i q sunt praguri de valori alese de decident dintre coeficienii de concordan i discordan calculai, cu observaia c p max =1 i q min = 0. Fiecrei perechi p, q i se asociaz un graf G(p, q) = M,U (p,q). Prin scderea pragului p i creterea pragului q se obin grafe succesive avnd tot mai multe legturi ntre variante, pn se poate stabili ce variant le surclaseaz pe toate celelalte. Metoda este uor de aplicat n cazul unui numr redus de criterii. Dac numrul acestora crete (coala francez are n vedere 49) posibilitatea rezolvrii rapide a problemei decizionale este legat de folosirea calculatorului electronic.

e). Metoda Electre analitic

n cazul unui numr mare de criterii, absena calculatorului poate fi suplinit prin amendarea metodei Electre, astfel: fr s se mai ntocmeasc grafurile ataate criteriilor (prin care se ordoneaz strategiile n funcie de fiecare criteriu) se ntocmete o matrice care are att pe orizontal ct i pe vertical variantele respective n vederea comparrii fiecreia cu fiecare. V1 V1 V2 V3 V4 V5 C ///// ///// ///// //// //// V2 V3 V4 V5

91

n locul "consecinelor" la intersecia liniei Vi cu coloana Vj se noteaz de cte ori varianta Vi le-a surclasat pe celelalte (din punctul de vedere al tuturor criteriilor). n ultima linie a matricei notat "C" se nsumeaz pe vertical valorile obinute, realizndu-se astfel o relaie de surclasare total, respectiv varianta optimal. n acest fel metoda, avnd avantajul de a nu impune independena criteriilor i beneficiind de posibilitatea "aditivitii" permite relativ uor aflarea soluiei unei probleme decizionale. Se elimin, de asemenea, un foarte mare volum de munc prin faptul c nu mai este necesar construirea grafurilor. n cazul egalitii a 2 variante dup consecinele unui criteriu, se acord punct de surclasare ambelor variante. n partea de aplicaii practice se va reveni cu explicarea mai detaliat a acestei metode, prin folosirea ei n activitatea de economic.

f). O alt variant a metodei Electre propus de autori

Se poate nlocui dezavantajul prezentat de metoda Electre clasic n cazul n care nici un arc nu are unanimitate de direcii dup toate criteriile, folosindu-se metoda "majoritii" sensurilor n loc de "unanimitate" acestora. Prin aceasta se elimin i acele calcule laborioase - chiar pe calculator - prin folosirea "concordanelor" i "discordanelor".

92

g). Decizii de grup

Impuse de "colectivizarea" procesului de conducere, deciziile de grup au fost studiate de muli cercettori printre care i J. K. Arrow. J. K. Arrow consider c deciziile de grup trebuie s respecte cinci condiii i anume:6 Condiia 1. Tuturor variantelor analizate trebuie s li se aplice aceeai regul de decizie. Condiia 2. Preferina individual acordat unei variante trebuie s se manifeste i n scara preferinei colective. Condiia 3. Clasamentul a n variante n urma procesului de decizie, nu trebuie s se modifice prin considerarea unei variante noi, n + 1. Condiia 4. Decizia colectiv nu poate fi independent de opiniile individuale. Condiia 5. Decizia colectiv nu se poate confunda cu opinia unuia dintre membrii colectivului. Analiznd aceste condiii, s-a demonstrat c dac grupul decident are cel puin 2 membrii i mulimea variantelor este mai mare ca 2, cele cinci condiii nu pot fi ndeplinite. Pentru depirea acestui "paradox" al lui Arrow, vulgarizat ca maxim sub forma: "dac vrei s nu se ia nici o decizie numete o comisie", s-a introdus noiunea de "funcie de utilitate colectiv" identic n formulare cu utilitatea - sum din problemele multidimensionale care impune: o scar unic pentru estimarea utilitilor;

R. D. Luca, H. Raiffa. Games and Decision. Ed. Wiley, New York, 1958.

93

- obligaia ca ordinea stabilit ntre n variante s nu poat fi modificat de introducerea unei noi variante. n locul celor n criterii, vom nota cei n decideni, ale cror notri date variantelor se vor suma pe orizontal. Un alt mod de a rezolva problema este folosirea metodei Electre, despre care s-a vorbit mai nainte, cu o modificare: grafele - criterii sunt nlocuite cu grafe - decident, graful-sintez reprezentnd graful-colectiv de decizie.

h). Arbori de decizie

Activitile decizionale se caracterizeaz prin existena mai multor variante de aciune. In aceasta const i diferena esenial ntre activitile de decizie i cele operaionale.7 Pentru descrierea i analiza activitilor decizionale un instrument eficient i sugestiv este arborele de decizie sau graful decizional. Un graf decizional se deosebete de un graf obinuit utilizat n A.D.C., prin existena nodurilor decizionale, noduri din care plecnd mai multe succesiuni de activiti (mai multe variante posibile) se amplific, numrul nodurilor operaionale sau de incertitudine succedante i implicit, aceasta conduce la existena mai multor noduri finale. Sesizarea existenei mai multor variante de aciune revine decidentului i, n general, aceasta se face empiric. In procesul de

N. Teodorescu, Gh. Boldur, N. Stoica, I. Bnic, Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti. 1973.

94

raionalizare a activitilor economice exist ns i tehnici prin care se pun n eviden aceste alternative de aciune. Pentru rezolvarea problemelor n care apar succesiuni de procese decizionale arborele de decizie este tratat n sensul invers crerii lui, adic ncepnd cu nodurile finale i mergnd spre cel iniial. Pentru aceasta se descrie cu ajutorul unei matrice fiecare proces de decizie, se selecteaz limitele i maxim a fiecrei consecine, se determin utilitile corespunztoare (normalizate) i apoi se determin utilitatea sintez (n condiii de risc, prin nmulire cu probabilitatea de realizare a strii naturii). Dup metoda propus de noi desigur se va opera cu rapoartele decizionale i probabilitile ataate lor. n urma acestor determinri pentru nodul decizional ultim, se abordeaz momentul imediat precedent. Pentru aceasta se ntocmete o nou matrice decizional n care se introduc rapoartele sintez determinate n faza anterioar care vor fi ponderate cu probabilitate de realizare respectiv. Astfel, aplicnd regula raportului optim se abordeaz cu datele stabilite nodul decizional imediat anterior, operaia repetndu-se pn la epuizare grafului. Pentru primul nod decizional se alege din numrul de variante dat cea pentru care raportul sintez este maxim.

i). Exemplu

Model matematic privind stabilirea prioritilor de planificare a comenzilor sosite, prin folosirea teoriei utilitii.

95

Datele iniiale ale modelului

Variante Comenzi primite C1 C2

Criterii C3 C4 Relaia cu beneficiarii C5 Nr. oameni angrenai n realizarea comenzii

Valoarea Consum Termen comenzii n u.v. (lei, , $) de energie n KW la 1000 u.v. de livrare n zile

V1 V2 V3 V4 Coeficieni de importan acordai de deciden Caracterul criteriului

100.000 80.000 85.000 95.000 1

45 40 45 50 0,5

350 200 300 300 0,5

F. bun Bun F. bun Bun 0,5

90 100 95 95 1

Max

Min

Min

Max

Min

Calculndu-se valoarea utilitilor, innd seama de cele explicate n partea teoretic, lund n consideraie i coeficienii de importan acordai de decideni criteriilor, rezult urmtoarea situaie:

96

Variante V1 V2 V3 V4 1 0 0,25 0,75 0,25 0,5 0,25 0

Utiliti 0 0,5 0,25 0,25 0,5 0 0,5 0 1 0 0,5 0,5

U 2,75 1 1,75 1,5

Deci, ordinea de executare a comenzilor (sau de alegere a uneia dintre ele i respingerea celorlalte) este urmtoarea: Locul I = Comanda V1; Locul II = Comanda V3; Locul III = Comanda v4; Locul IV = Comanda V2

Not: a) Modelul a fost conceput n stare de certitudine; b) modelul folosete cifre rotunde i puine la care calculele nu au solicitat utilizarea calculatorului pentru rezolvare (fiind soluionat uor); c) n asemenea cazuri se pot aplica i alte metode precum: Electre, Savage (teoria regretelor) sau teoria utilitilor n condiii de risc, incertitudine sau alte modele matematice.

5.2.2. Tehnici de planificare operaional


Principalele tehnici de planificare operaional sunt: metoda graficului GANTT, planificarea n reea, metoda drumului critic, metoda PERT cu variabilele PERT time i PERT cost, metoda ADC etc.

97

5.2.3. Tehnici bugetare


Tehnicile bugetare cuprind: bugete constante, bugete variabile, bugete cu baz zero i bugete glisante. Bugetul reprezint o estimare pe articole a veniturilor i cheltuielilor previzibile sau a rezultatelor aferente unei perioade.

5.2.4. Tehnici de prognoz


Principalele tehnici de prognoz sunt: a). metoda mediei mobile (pe baza realizrilor anterioare perioad) b). metoda ajustrii exponeniale c). metoda extrapolrii tendinei d). metoda seriilor de timp decompozabile ce ine seama de trend, variaia sezonier, variaia ciclic i variaia aleatoare e). metoda modelelor cauzale f). metode calitative de prognoz ( a scenariilor, a opiniei experilor, Delphi, metoda furtunii ideilor (brainstorming) etc. pe o

98

Capitolul VI.
Strategia operaional i politicile operaionale

Obiectivele Obiectivele specifice

Studierea capitolului Strategia operaional i politicile operaionale asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie strategiile operaionale; cunoate politicile operaionale; nelege tipicul politicilor operaionale.

99

Strategiile i politicile operaionale ale produciei folosite n general de uniti dup modelul ASE sunt redate n schiele de mai jos:

Fig. 6.1. Strategia operaional de producie

100

Politici operaionale tipice

ELEMENTUL CENTRAL DE POLITICI Calitatea

DOMENIUL POLITICII abordarea instruire furnizare

ALEGEREA POLITICII

Procesul

Capacitatea

Inventarul (stocul)

Fora de munc

Flexibilitatea

prevenire sau inspecie tehnic sau managerial selectai pe baz de cost sau cantitate : : iniierea procesului proiectat i executat sau cumprat automatizare rigid dau flexibil facilitile reduse sau multiple procesului : : mrimea mare sau redus investiii permanente sau temporare amplasare lng pia sau alte locuri : : cantitate mrimi ridicate sau sczute distribuia depozite centralizate sau nu sistemul de control total sau selectiv : : specializarea nalt sau redus supervizarea centralizat sau descentralizat sistem de salarizare plata bun sau nefavorabil lucrtorilor : : comanda economic sau discret tipologia produciei mono-obiect sau multiobiect costul redus sau adugat

101

Capitolul VII.
Organizarea produciei funcie a managementului operaional al produciei

Obiectivele specifice

Organizarea produciei funcie a managementului operaional al produciei asigur cunotine pentru ca viitorul
Studierea capitolului specialist s deprind competena de a: descrie proiectarea ntreprinderii; cunoate i aplic procesul de producie; identific organizarea structural i procesual a produciei; nelege sistemele de organizare ale ntreinerii utilajelor.

Cuprins

7.1. Caracteristicile produsului finit 7.2. Metode de determinare a tipului de producie 7.2.1. Metode cantitative i calitative 7.2.2. Trsturile tipurilor de producie 7.3. Influene ale tipului de producie asupra managementului operaional

102

7.1. Caracteristicile produsului finit


Lucrrile managementului operaional de producie sunt n strns legtur cu condiiile de producie reflectate n principal prin caracteristicile produsului finit al procesului tehnologic i al tipului de producie. Caracteristicile produsului finit influeneaz managementul

operaional al produciei prin: numrul de niveluri de structur numrul de componente la acelai nivel de structur complexitatea legturilor constructive numrul de repere care se execut n acelai timp diversitatea materiilor prime folosite. n funcie de volumul produciei, gradul de continuitate, de specializare i volumul de munc necesare executrii produselor, procesele tehnologice pot avea caracter continuu sau discontinuu. Acestea

influeneaz momentele de lansare corelat cu termenul de obinere a produsului finit. n cazul produciei continue, legtura ntre lansare i obinerea produsului finit este determinat de stocurile de producie neterminat aflate permanent n prelucrare. La producia discontinu conjugarea celor dou momente nu poate fi realizat prin stocurile de producie neterminat deoarece acestea se epuizeaz complet la un moment dat.

103

7.2. Metode de determinare a tipului de producie


7.2.1. Metode cantitative i calitative
Se cunosc mai multe metode pentru determinarea tipului de producie printre care cele cantitative i cele calitativ-cantitative sunt cele mai utilizate. n metodele cantitative se folosete noiunea de numr de obiecteoperate notat cu Nop astfel:

Nop = 1 producie de mas 2 < Nop < 6 producie de serie mare 6 < Nop <10 producie de serie mijlocie 10 < Nop < 20 producie de serie mic Nop > 20 producie de serie individual Dar i aceast clasificare este limitat avnd carenele ei. Dac ne

referim la unele metode calitative pentru stabilirea tipului de producie acestea in seama de: stabilitatea fabricaiei omogenitatea produciei complexitatea constructiv i tehnologic a produselor volumul de producie nivelul nzestrrii tehnice Trsturile tipurilor de producie se prezint n tabelul alturat.

104

7.2.2. Trsturile tipurilor de producie


n tabelul alturat sunt prezentate trsturile tipurilor de producie: Caracteristic - volumul produselor - nomenclatorul de produse - repetabilitatea produciei - utilaje folosite - amplasare - ritmicitate Mas Serie Individual mic mare neregulat universale grupe omogene nedeterminat

foarte mare mare foarte mic continu restrns regulat

specializate combinate flux foarte precis celule uneori

- durat ciclu de fabricaie - ncrcarea locurilor munc - dispozitive - pregtirea fabricaiei

foarte mic mic de 0,85 - 1 0,04 - 0,08

mare 0,09

speciale plan operaii

modulare fi tehnologic speciale

universale sumar

- scule

speciale

universale

Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el condiioneaz caracterul i amploarea pregtirii tehnice, nivelul de specializare, formele i metodele de organizare i conducere operativ a produciei. ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face utiliznd urmtorii factori calitativi: stabilitatea fabricaiei,

omogenitatea produciei, complexitatea constructiv i tehnologic a produselor, volumul de producie, nivelul nzestrrii tehnice.

105

Metodele de stabilire a tipului de producie trebuie s in seama concomitent de toi factorii calitativi menionai anterior i nu numai de cei cantitativi precum volumul de producie sau ritmul mediu de fabricaie. Din multitudinea de metode existente n acest domeniu se prezint Metoda indicilor globali, care poate fi aplicat nainte s fie terminat pregtirea produciei i Metoda indicilor de constant, care poate fi aplicat dup ce a fost terminat pregtirea produciei i se cunosc timpii operaionali.

a). Metoda indicilor globali

Deoarece fiecrui tip de producie i este specific un anumit grad de stabilitate i omogenitate a condiiilor n care se desfoar fabricaia, metoda ncearc ca prin opt coeficieni s determine gradul de stabilitate i ritmicitate. Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile semnificative n care se gsete un produs: prelucrri mecanice, ambalare, desfacere. Cei opt coeficieni sunt: K 1 continuitatea livrrii
K1 = L 1 11

L - nr. de luni n care este programat livrarea K 2 - stabilitatea livrrii. Durata n luni ntre dou livrri
consecutive;

K 3 - uniformitatea livrrii

= K3 =

N max N med N med

N max - volumul maxim lunar de livrare;

106

N med. - volumul mediu lunar de livrare; K 4 - complexitatea asamblrii T - durata ciclului de asamblare; fn - fondul nominal de timp; K 5 - ritmul asamblrii r j - ritmul de asamblare; fnl - fond nominal lunar; K 6 ritmul asamblrii subansamblului principal T cs - durata de montare a subansamblelor; r s - ritmul de fabricaie al subansamblelor; K 7 - ritm maximal al prelucrrii mecanice la un reper principal K 7 =
Tc max r

K4 =

Tc fn

K5 =

Tc f , r j = nl rj N med

K6 =

Tcs rs

T cmax - durata maxim de fabricaie a reperului;

r- ritm mediu de fabricare al reperului: r = fdl - fond disponibil lunar q - piese similare fabricate K8 ritm modal K 8 =

f dl gN med

t cmediu r

t c med. - ciclul de fabricaie cel mai des ntlnit la fabricaia pieselor. n literatur exist tabele care indic tipul procesului de producie n funcie de aceti coeficieni (prezentat mai jos).

107

Tipul de producie

Tipul producie

de K1

K2

K3 K4

K5 K6 K7 K8

Individual

indif 0 .

mic

< 0,5 variab. -

indif .

< 1 < 0,1

Serie mijlocie < 1

variab. > 0 indif .

1 0,1-0,5

mare

0,5 - 1 const. ~ 0 < 1

> 1 < 1 > 1 0,5-1

Mas

>1 -

>1 >1

b). Metoda indicilor de constant

Metoda se aplic cnd pregtirea tehnologic este nchei cunosc duratele operaiilor. Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaia i este:
Gig = t ig rmg

unde, tig - durata operaiei;

108

rmg - ritmul mediu al fabricaiei; rmg = Fn 60 Ng

Dac rmg> tig , 0 <Gig <1. n cazul n care volumul Ng crete foarte mult rmg se micoreaz i se apropie de tig, iar Gig = 1. Dac rmg < tig, sunt necesare mai multe maini unelte la o operaie, iar timpul ce reviste n medie pe un reper la executarea operaiei i este:
rl ig = t ig mig [min . / buc.]

unde, rl - ritm de lucru; mig - numrul de maini pe care se execut operaia; n acest caz Gig = rl ig rmg

i se respect relaia 0 < G 1

Cnd exist o constant a fabricaiei (0 < G 1), producia este ciclic (operaiile se repet la locurile de munc). Este cazul produciei de serie. Cnd G ~ 1 producia este de mas. Cnd G = 0 producia este individual. n practic se folosete i inversul indicelui de constant, numit coeficientul tipului de producie K ig = rmg t ig = rmg rl ig

Cnd Kig 1 i rmg/rl ~ 1, producia este de mas. Cnd Kig > 1, producia este de serie. Din experiena practic s-a constatat c dac: Kig < 10, producia este de serie mare; Kig < 20, producia este de serie mijlocie;

109

Kig > 20, producia este de serie mic; Din cele prezentate rezult c tipul de producie se calculeaz pentru

fiecare operaie. Tipul de producie al unui reper corespunde cu acela al operaiilor cu ponderea maxim. Dac ponderile sunt apropiate, se adun ponderile in sensul de la producia de mas spre serie mic pn se depete 50%. Ultimul tip adugat arat tipul de producie al reperului. La fel se procedeaz i pentru determinarea tipului de producie al unui produs, pe baza tipului de producie al reperelor. Tipul de producie prezint o dinamic in timp. El se modific n special ca urmare a schimbrii urmtorilor factori: evoluia nivelului tehnic al utilajelor; gradul de mecanizare i automatizare; procedeele tehnologice; calificarea forei de munc; volumul de producie; nzestrarea cu SDV-uri; regimul de lucru, etc.; Sensul evoluiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu. Astfel creterea volumului de producie duce la evoluia tipului de producie spre serie mare i mas. n acelai timp se adopt utilaje specializate care necesit un timp unitar mai mic i deci are loc evoluia tipului de producie spre serie mijlocie i mic. Factorii tehnici i organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii economici se schimb la intervale mici. Se impune ca tipul de producie s se stabileasc periodic, la fel ca i limitele Kig.

110

n industria constructoare de maini fabricaia de serie mic i mijlocie reprezint ponderea cea mai mare, aproximativ 70% (Exprimat n ore - main).

7.3. Influene ale tipului de producie asupra managementului operaional


Influena tipului de producie asupra managementului operaional al produciei este dat de tabelul urmtor:

Tipul producie

de Formele organizare produciei

de Modul a desfurare produciei

de Modul

de

corelare

a produciei ntre secii

Producie de mas Organizare paralel, Continu cu respectarea

Dup ritmul mediu al fabricaiei pe baz de plan standard

principiilor proporionalitii ritmicitii i

Producie de serie Organizare paralel Discontinu, pe Pe baza stocurilor i a mare sau mixt loturi periodicitate riguroas cu graficelor coordonatoare

111

Producie de serie Organizare mixt sau Discontinu, pe Pe baza decalajelor de mijlocie succesiv loturi periodicitate prestabilit cu completare a seturilor de piese stabilite n raport cu termenele de livrare

Producie de serie Organizare succesiv Discontinu, pe Pe mic loturi

baza n

decalajelor raport cu

stabilite

termenul de asamblare Producie individual Organizare succesiv Discontinu pe Pe repere subansambluri comenzi, n

i conformitate cu graficul director de produs, n care se prevd decalaje pe stadii de prelucrare n raport cu termenul de livrare

112

Capitolul VIII.
Programarea produciei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Programarea produciei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie schemele de elaborare a programului de producie; cunoate i aplic programarea produciei; identific eficientizarea sarcinilor; nelege ordonanarea fabricaiei dar i graficul alternant al circulaiei.

Cuprins

8.1. Schemele de elaborare a programului de producie 8.2. Programarea produciei n mas 8.3. Programarea produciei de serie 8.4. Programarea produciei individuale 8.5. Eficientizarea sarcinilor 8.6. Ordonanarea fabricaiei 8.7. Grafic alternant al circulaiei

113

8.1. Schemele de elaborare a programului de producie


Programarea produciei const n defalcarea planurilor anuale pe verigile structurale elementare (sector, ateliere, locuri de munc) i pe perioade scurte (luni, decade, zile, schimburi, ore) n condiiile utilizrii ct mai eficiente a resurselor. Elaborarea programelor de producie are n amonte planul de producie fundamentat pe planul agregat ce reprezint caracterizarea prognozei. Elaborarea i detalierea planului agregat se face de regul dup urmtoarea schem:

Fig. 8.1. Elaborarea i detalierea planului agregat Schema bloc a desfurrii activitii de programare a produciei este prezentat mai jos:

114

Fig. 8.2. Schema bloc a desfurrii activitii de programare a produciei Programarea produciei Programarea produciei reprezint deci repartizarea n timp i spaiu a sarcinilor de producie (pe fiecare loc de munc i n fiecare unitate de timp). Complexitatea acestei activiti a fcut ca din practica industrial s apar metodologii diverse n funcie de tipul de producie. Metodologiile clasice apeleaz la calculul parametrilor produciei n funcie de planul de

115

producie (MPS), pe cnd metodologiile moderne apeleaz la simularea produciei pentru a asigura continuitatea, din aceasta rezultnd parametrii produciei.

8.2. Programarea produciei n mas


Cele patru probleme ale programrii au urmtoarele particulariti: A. Programul de producie - cantitatea de piese ce trebuie programat este: N g = (q qj N j + N sc + Psig g )(1 +
j =1 p

1 ) (piese/an) 100

unde, q = piese identice pe produs; Nsc = piese de schimb; b = procent de rebut; Nj = volumul de produse; Psig = producie de siguran;

B. Forma de organizare - se adopt organizarea paralel cu respectarea principiilor proporionalitii i ritmicitii. Amplasarea

utilajelor este sub forma liniilor de producie (n flux, sau automate). C. Calculul principalilor parametri. Parametrii cu care se opereaz sunt: Volumul zilnic de producie Nz = Ng/Zl unde: Z1 - zile lucrtoare anual; Ritmul mediu al fabricaiei - reprezint intervalul de timp ce separ lansarea n fabricaie a dou piese succesive rm = Fn/Nz [min/buc]

116

unde Fn reprezint fondul nominal de timp; Perioada de repetare a produciei. Condiiile de desfurare a fabricaiei sunt descrise n planul standard. Planul standard se elaboreaz pentru intervale de timp semnificative pentru producie: 8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se noteaz cu R0. Producia neterminat - datorit diferenei de productivitate a mainilor se acumuleaz n perioada R0 o producie neterminat. Productivitatea mainilor este: = T x 1 unde: 1 - productivitatea orara i =

mi 60 ti

T - timpul de lucru al utilajului Producia neterminat se formeaz cnd 1 >(<) i+1 D. Ordonanarea produciei - Instrumentul ordonanrii este planul standard ce reprezint un regulament n care se precizeaz condiiile tehnico - organizatorice de desfurare a produciei: programul de lucru al mainilor unelte, al muncitorilor, stocurile de producie neterminat pe intervalul R0. Exemplu de programare a produciei: S se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper, cunoscndu-se timpul operativ (t0), regimul de lucru (dou schimburi a opt ore) i volumul zilnic de producie (320 buc.) (tabelul de mai jos).

operaie

t0 (min.)

mc

ma

r1

kTP

TP

Relaia de calcul

117

(2) 1 2 3 4 5 2,25 3 9 6 1,5

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9) 27 20 20 20 40

0,75 1 1 3 2 0,5 1 3 2 1

0,75 2,25 1,35 SM 6 1 1 1 0,5 1 1 1 1 1 1 M M M 8 8 8

1,5 2

SM 4

1) Ritmul mediu rm =

Fd 60 2 8 60 = = 3 min . / buc. NZ 320

2) Numr de maini calculat mc =

t0 mc rm

3) Numr de maini adoptat (rotunjire) (ma)

4) Coeficient de ncrcare k =

mc ma

5) Ritmul de lucru la o operaie r1 =

t0 ma

6) Coeficientul tipului de producie k TP =

rm r1

7) Tipul de producie k 1 masa k 10 serie mare k 20 serie mijlocie

118

k 20 serie mic

8) Timpul de lucru al utilajului T = R0 x k1 R0 = 8 ore

9) Productivitatea orara w =

ma 60 t0

10) Producia neterminat


m T 60 m2T1 60 Pn1 2 = 1 1 = 42buc. m4T5t1 60 m5Tt52 60 Pn 45 = = 80buc. t4 t5

8.3. Programarea produciei de serie


Producia de serie cuprinde o mulime de situaii concrete, nct ea a fost difereniat n serie mic, ce se apropie prin particularitile sale de producia individual, seria mare, care se apropie prin particularitile sale de producia de mas i seria mijlocie care constituie un domeniu distinct cu metode i tehnici specifice.

A. Programul de producie Cantitatea de piese ce se cere fabricat trebuie s respecte principiul proporionalitii; capacitatea de producie la un loc de munc s fie mai mare dect la locul urmtor. Cpi > Cpi+ l ku x Cpi = Nj

119

Prin msuri tehnico - organizatorice se mbuntesc condiiile de lucru la locurile de munc cu deficit sau excedent de capacitate de producie. B. Alegerea formelor de organizare Dac nu este posibil organizarea paralel, din cauza nerespectrii continuitii, se alege organizarea mixt. C. Calculul principalilor parametri ai conducerii operative. Aceti parametri sunt durata ciclului de producie, lotul optim, perioada de repetare a loturilor, producia neterminat. D. Ordonanarea produciei de serie Dificultatea acestei probleme a fcut s nu existe astzi o metod care s satisfac toate cerinele. Modele satisfctoare pentru unele situaii practice sunt prezentate de algoritmul AKERS i algoritmul Giffler - Thomson. Ciclul de producie Durata ciclului de producie este timpul calendaristic n decursul cruia obiectele muncii trec succesiv printr-un numr de procese pariale de fabricaie. Ciclul este un indicator principal al fabricaiei deoarece permite: stabilirea decalajului ntre stadiile de producie; fixarea unor termene reale de livrare a produselor; fundamentarea normativului de mijloace circulante; construirea graficelor coordonatoare pe produs;

Ciclul de producie cuprinde: 1. Timp consumat de pies i utilaj: timp de pregtire - ncheiere tpi; timp operativ t0 (timp de baz tb + timp ajuttor ta; 2. Timp consumat de pies: timp de control tc;

120

timp de transport tt; ntreruperi tehnice (pentru procese naturale tn i procese tehnologice tteh; ntreruperi organizatorice (lotizare, ateptri datorit regimului de lucru torg ); Producia se obine n special n perioada timpului de baz. Rezerve pentru creterea produciei sunt foarte mari deoarece trebuie reprezint 6% la producia de serie mic, 8% la producia de serie mijlocie i 25% la cea de serie mare. Variaia duratei ciclului de fabricaie n funcie de mrimea loturilor este reprezentat n figura 8. Dup cum s-a artat componenta tehnologic a ciclului de fabricaie cnd se respect principiul proporionalitii este:
' Tcs = n i
' Tcp = i

t 0i mi
max

t t 0i + (n 1) 0i m mi i

' Tcm = n i

t t 0i t + (n nt ) 0i 0i +1 mi mi +1 i mi

121

Fig. 8.3. Variaia duratei ciclului de fabricaie Durata complet a ciclului se obine adunnd timpii suplimentari consumai de pies. n cazul cnd ei se suprapun durata ciclului este de forma: Tco = o x no + o (min/lot) unde, o - semnific forma de organizare: succesiv, paralel, mixt; - cuprinde termenii ce depind de mrimea lotului; - cuprinde termenii liberi. Durata ciclului n zile lucrtoare: Tco = G

0 n0 + 0
60 k sch h

(zile/lot)

unde, G - coeficient de transformare a zilelor calendaristice n zile lucrtoare (G = 365/260). Principalele msuri pentru reducerea duratei ciclului de producie sunt urmtoarele: - introducerea tehnicii noi (scade to);

122

- nlocuirea proceselor naturale (mbtrnire, uscare) cu procese artificiale (scade tn); - mecanizarea i automatizarea transportului (scade tt) - mbuntirea organizrii (scad ntreruperile organizatorice); - folosirea schimburilor nelucrtoare; - ridicarea calificrii personalului (scade to); - mbuntirea aprovizionrii tehnico - materiale; Perioada de repetare a loturilor Perioada de repetare a loturilor reprezint intervalul de timp care separ lansarea n fabricaie a dou loturi succesive cu piese de acelai tip.
R=

Nj Fn unde, L = L n Fn n = rm n Nj Ra = Rc t (de regul se ia -)

R=

L = numr loturi Nj = programa anual de fabricaie n = mrimea lotului Ra, Rc perioada de repetare adoptat i calculat Pe aceast baz se calculeaz densitatea fabricaiei care arat numrul mediu de loturi de acelai fel ce se gsesc simultan n fabricaie, ca o condiie pentru desfurarea ritmic a procesului de producie. Densitatea depinde de relaia ce exist ntre durata ciclului i perioada de repetare (fig. 9).

Tc = a+b R

Cu ct densitatea este mai mare cu att mecanismul conducerii produciei devine mai complex implicnd un grad mai nalt de sincronizare

123

a fabricaiei n timp i spaiu. Variaia peste limite normale a lui ( + 1) constituie o cauz a desfurrii neritmice a procesului de producie. Lotul de fabricaie Relativ la lotul lansat n fabricaie, se utilizeaz trei concepte: Lotul de fabricaie - este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau succesiv n fabricaie, care se prelucreaz nentrerupt la acelai loc de munc i consum un singur timp de pregtire - ncheiere a fabricaiei.

Fig. 8.4. Variaia densitii fabricaiei Lotul optim - reprezint principalul parametru al programrii operative n funcie de care se stabilesc ceilali parametri ai procesului de fabricaie. Lotul optim este lotul de fabricaie calculat pe baza minimizrii cheltuielilor de producie.

124

Lotul economic - este lotul optim de fabricaie corectat n funcie de diveri factori tehnico - economici, n special de corelaia ce trebuie s existe fa de loturile de la stadiile anterioare i stadiile ulterioare. Lotul de fabricaie influeneaz durata ciclului Tc, perioada de repetare R, producia neterminat Pn iar la rndul lor aceti factori influeneaz mrimea lotului de fabricaie. Din aceast cauz lotul de fabricaie este: - parametru sintetic - el concentreaz influena procesului de producie; - parametru coordonator - optimizarea programrii operative este condiionat de precizia calculelor fcute pentru determinarea lotului optim; Factorii care influeneaz lotul de fabricaie sunt: a). factori exteriori ntreprinderii: - volumul de producie planificat; - termenele de livrare; - nivelul i formele de cooperare; - modul de aprovizionare;

b). factori interni, care la rndul lor sunt: - factori tehnici reprezentai de: complexitatea constructiv nzestrarea tehnic; procesul tehnologic; - factori organizatorici, precum nivelul de organizare al produciei, formele i metodele utilizate n programarea operativ; - factori financiari, care includ mijloacele circulante i pierderile cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante;

125

Dinamica

acestor

factori

este

diferit:

factorii

tehnici

organizatorici tind s majoreze lotul, factorii financiari conduc la micorarea lotului. Dintre toi factorii specificai cel mai important prin implicaiile sale este procesul tehnologic. Esena determinrii lotului optim const n stabilirea funciei dup care variaz cheltuielile de fabricaie, creia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor de producie pe unitatea de obiect de munc. Y = y1, + y2 + y3 (lei/buc.) unde, y1 - reprezint cheltuieli independente de lot; y2 - cheltuieli dependente de lot; y3 - cheltuieli din cauza imobilizrii mijloacelor circulante;

Cheltuielile independente de lot y1 = Cm + Cs + Cif + Cind (lei/buc.)

unde, Cm - reprezint costul obiectului muncii pn la stadiul respectiv; Cs - cheltuieli cu salariul direct;
Cs =
i =1 k

t 0i S mi 60

unde, t0i. - timp unitar normat pentru fiecare operaie (i) (min./buc); Sm - salariul tarifar al muncitorului (lei/or); Cif - cheltuieli cu ntreinderea i funcionarea utilajului; C if =
i =1 k

t 0i mi a i 60

unde, mi - numrul de maini unelte de acelai tip; ai - costul mediu de funcionare al mainii - unelte (lei/or); Cind - cheltuieli indirecte ale seciilor de fabricaie;

126

C ind = C s

Rf 100

unde, Rf - regia seciei Astfel y1 = A (lei/buc.)

Cheltuieli dependente de lot


y2 = D (lei/buc.) n

unde, D - reprezint cheltuieli totale dependente de lot; D = B + C (lei/lot) B - cheltuieli cu pregtirea - ncheierea fabricaiei

R g k t pi ,i B = 1 + 100 60 mi s ri i =1
unde, Rg - regia general a ntreprinderii; tpi - timp normat pentru pregtire - ncheiere (min./lot); sr - retribuia orar a reglorilor; C - cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului pe durata timpului de pregtire - ncheiere;

C=
i =1

t pi ,i 60

mi a i

Cheltuieli datorit imobilizrii mijloacelor circulante


y3 = U N

unde, U - reprezint pierderile anuale cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante; N - programul anual de fabricaie;

127

U = V

Tc L Fn

(lei/an)

unde, V - volumul mijloacelor circulante necesar prelucrrii unui lot; V=A.n+D - coeficient n funcie de variaia cheltuielilor cu producia neterminat; L - nr. loturi L =
Fn R

Fn - fondul anual de timp; R - perioada de repetare; - coeficient normat al eficienei economice = (0,01-0,25). El arat pierderea suferit de ntreprindere datorit imobilizrii mijloacelor circulante; - coeficient care indic numrul de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie; Astfel y3 = n
A D + (lei/buc.) N N

Funcia cheltuieli de fabricaie va deveni:


Y = A+ D A D +n + = f (n) n N N

Lotul optim se determin calculnd Y' = 0 deci n0 =

N D A

Determinarea coeficientului : n cursul unui ciclu Tc angajarea mijloacelor circulante se face treptat de la nCm la An + D (fig. 10). Legea de variaie este specific procesului tehnologic i nivelului nzestrrii tehnice.

128

Sh S 0123

unde, Sh - angajarea real; S0123 - angajare ipotetic chiar de la nceputul produciei; Se consider c are o variaie liniar:
1 n(C m + A) + D 2 An + D

Sh Tc V

Fig. 8.5. Angajarea cheltuielilor

Determinarea coeficientului :

Tc R

Tc depinde de modul de organizare

Tc = 0 n + 0 o = ( s, p, m)

n +
rn

nr

= 0 +

0
n

129

unde, 0 =

0
r

i =

0
r

s =
i =1

t 0i mi k i

p =

(t 0i ) max mi k i

m =

t 0i t 0i +1 mi +1 k i +1 i =1 mi k i
k

n aceste condiii, nlocuind n formula lotului optim i neglijnd termenii cu valori mici se obine:

n0 =

2 N D (C m + A) 0

Lotul optim de fabricaie se corecteaz n funcie de diferii factori tehnico - economici, nct lotul economic nec = n 0 n. Corectarea se face de regul prin adugarea lui n, deoarece creterea cheltuielilor este mai mic (fig. 11). Limitele de variaie ale lotului economic sunt ntre nA i nB .

Fig. 8.6. Variaia funciei cheltuieli de fabricaie

130

Producia neterminat

Prin producie neterminat se nelege totalitatea obiectelor muncii aflate n curs de fabricaie. Materia prim, materialele, semifabricatele, se transform odat cu prima operaie la care sunt supuse, n producie neterminat. Producia neterminat are un rol important n asigurarea continuitii proceselor de producie. Problema de rezolvat este aceea a asigurrii unui stoc minim necesar de producie neterminat. Pn = Pns + P nd + Pns unde, Pns - producie neterminat ciclic ce se formeaz n secii; Pnd - producie neterminat ciclic ce se formeaz n depozite; Pns - producie neterminat aciclic de siguran; Mecanismul formrii produciei neterminate n secii este reprezentat n fig. 12. Se consider o succesiune de loturi ce se prelucreaz dintr-un interval de timp. Numrul de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie n intervalul Tc este =
Tc , unde tg(a) = viteza de cretere a produciei n

neterminate. La un moment t" Pn(t) = T(t) x tg(a). La momentul A sunt patru loturi n fabricaie (Pnmax.) iar la momentul B lotul 1 este n depozit (Pnmin.) Pns med. = (Pn max. + Pn min.)
Pns med = n Tc R

Producia neterminat din depozit se formeaz datorit diferenei dintre loturile de la stadiile succesive. Dac I i II sunt dou stadii succesive Pns= (nI nII)

131

Producia neterminat de siguran are rolul de a asigura continuitatea procesului de producie n cazul ntreruperii lucrului la stadiul anterior (fig. 13). n condiii normale, la momentul t1 lotul din secia I trece n secia a II-a. Dac lotul ntrzie, secia II ncepe s lucreze cu stocul de siguran.
Pns = kn Tc R

unde, k ~ (0,01 - 0,3). Producia neterminat calculat pn n prezent este exprimat n buci. Pentru analiz Pn se transform n uniti valorice Pnvsecie i se calculeaz la nivel de ntreprindere Pnvint r = Pnv sec ie . Ea se compar cu normativele de producie neterminat (fig. 14).

8.4. Programarea produciei individuale


Programarea produciei individuale prezint unele particulariti din cauza structurii eterogene a sortimentului de producie, gradului redus de stabilitate a factorilor materiali si a condiiilor n care se desfoar procesul de producie, specializarea tehnologic a atelierelor, etc.

132

Fig. 8.7.Formarea produciei neterminate n secii

Fig. 8.8. Formarea produciei neterminate de siguran

133

Fig. 8.9. Stocuri supranormative

A. Programul de producie toate comenzile i contractele sunt n cantiti mici dar se impune o optimizare global a lor pentru a se asigura ncrcarea utilajelor i folosirea capacitii de producie. B. Forma de organizare - posibil este cea succesiv C. Parametrii conducerii operative: 1. Numrul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele s aib subansamble comune sau repere comune i pentru fabricarea lor se organizeaz producie de serie. 2. Durata ciclului de producie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este:

Tc =

t pii ti G M k + m0k + t ci + ttri + t di + t ni + t asi 60 k s h i i i i i

Durata ciclului total Tct = Tcp + tp + Tcm + tm + Tca + ta unde indicii reprezint:

134

p - prelucrri primare; m - prelucrri mecanice; a - asamblare; t timpul de siguran; 3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existena decalajului constituie condiia pentru realizarea produciei la termenele planificate. El se calculeaz n funcie de termenul final prin scderea duratelor ciclurilor. 4. Producia neterminat arat volumul normat de mijloace circulante care asigur desfurarea uniform i eficient a procesului de producie. Ea depinde de complexitatea constructiv a produselor, structura procesului tehnologic i a ciclului de producie, nivelul nzestrrii tehnice i a gradului de organizare a produciei i a muncii. Pnmed = Vt x unde, Vt - valoarea total a mijloacelor circulante angajate pe parcursul ciclului de producie; - coeficientul de corecie al cheltuielilor =

Sh Tc Vt

Sh - angajarea real a mijloacelor circulante (fig. 15);

135

Cheltuieli

Vt V0 Sh t Tc Fig. 8.10. Angajarea resurselor


S h = (V0 + Vt ) Tc 2

Angajarea real este mai mare cu ct sunt angajate mai multe resurse de la nceput.

D. Ordonanarea produciei Ordonanarea produciei individuale


se realizeaz prin grafic calendaristic director pe produs (diagrama "Gozinto", numit astfel de la goes into"), ce arat ealonarea n timp a sarcinilor de producie conform succesiunii stadiilor tehnologice (fig. 16). Construirea graficului director se face printr-o derulare invers pornind de la termenul final de livrare a produsului. n particular diagrama se folosete des n montaj. Aceast ealonare, dei conduce la o imobilizare minim a mijloacelor circulante, poate determina o ncrcare necorespunztoare a parcului de utilaje nct trebuie efectuat o verificare global, pentru toate produsele, a ncrcrii utilajelor, identificarea reperelor care au rezerve de timp i deplasarea lor spre stnga pentru a echilibra ncrcarea.

136

Fig. 8.11.Ordonanarea produciei pe comenzi

8.5. Eficientizarea sarcinilor


Pentru eficientizarea repartizrii sarcinilor de producie pe executani direci se aplic unele reguli de prioritate astfel:

Sim

Regula de prioritate

Efectul

Condiii de aplicare

1. pa

2.

3. In orice

4. condiii, unei pe baze

Reperul" cu Respectarea cel mai mare ciclul fabricaie termenelor

fundalul

de intermediare

i normative a programrii

finale; asigurarea riguros determinate ritmicitii

137

fabricaiei pb Reperul" cu Idem, regula 1 cel mai mare timp execuie operaiilor urmtoare de a In orice condiii, ciclurile de fabricaie, ca principal parametru programrii, determinate numai al sunt pe

baza timpilor tehnologici, a proceselor auxiliare i de servire.

pc

Reperul", primul necesar montaj la

Idem, regula 1

In orice condiii

pd

Reperul" cu Idem, regula 1 cel mai mare timp execuie de

In orice condiii

pe

Reperul" cu Idem, regula 1 cea mai mic rezerv timp executarea unei operaii. de la

In condiiile unor locuri munc nguste".

pf

Reperul" cel Reducerea mai costisitor neterm.; diminuarea

prod. Numai

spre

sfritul

ciclului de montaj

imobilizrilor i a

138

pierderilor aferente acestora pg Reperul" cu ncrcarea consum minim maxim de timp la o locurilor operaie curs ph Primul reper " Respectarea sosit, termenelor intermediare Respectarea termenelor, minimizarea pierderilor pk Reperul" lips Desfurarea termene montajului pl Reperul" cu Maximizarea norma de timp ctigurilor cea mai avnt. (pe pt. executant scurte) n condiiile unei la n toate cazurile n toate cazurile n condiiile programrii riguroase, fr dereglri n munc n condiiile de locuri

a munc conductoare de

primul servit pi Reperul" ntrziat

reclamate

a reclamate

exec. programri subiective

termene

139

8.6. Ordonanarea fabricaiei


Ordonanarea este o problem a programrii produciei i reprezint ealonarea n timp i spaiu a executrii operaiilor. Ordonanarea are aspecte particulare n funcie de tipul produciei. Pentru ordonanare, la producia de mas se elaboreaz planul standard, la producia de serie graficul coordonator iar la producia individual graficul director. Indiferent de tipul de producie, ordonanarea prezint dificulti, att n atingerea obiectivului (ncrcarea complet a locurilor de munc i minimizarea duratei ciclului de fabricaie), ct i n dirijarea resurselor necesare produciei. Ordonanarea produciei de serie implic cele mai multe restricii. n formularea problemei ordonanrii trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte: 1. Loturile ce urmeaz a fi prelucrate lh (hL) sunt lansate n fabricaie la diferite momente de timp i necesit una sau mai multe operaii de prelucrare oj. Ordinea operaiilor de prelucrare este cunoscut; 2. Atelierul de producie cuprinde grupe de maini Ui(iU), fiecare grup fiind format din una sau mai multe maini Uim (mM) care i iau lucrrile din firul de ateptare unic al grupei; 3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf, nct se pot distinge dou clase de lucrri, primele aparinnd mulimii L1, celelalte mulimii L2; 4. O operaie pe o anumit main trebuie s fie executat la toate reperele din lot nainte de a ncepe prelucrarea altui lot pe maina respectiv; 5. Exist un timp de transport al lotului de la o operaie la alta ttr j, j+ l;

140

6. Pentru fiecare lot i operaie se cunosc timpii necesari pregtirii mainii i executrii operaiei pe repere tpj; 7. Dac o main Uim (mM), devine liber, i se atribuie lucrarea prioritar din firul de ateptare al grupei Ui din care face parte; 8. Dac dou operaii tehnologice succesive sunt planificate pe aceeai grup de maini, acestea se execut succesiv pe aceeai main fr ca lotul s mai reintre n firul de ateptare; 9. Utilajele au prevzute reparaii planificate care se execut dup terminarea unui lot i reparaii accidentale care prelungesc prelucrarea lotului; 10. Unele operaii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje; 11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp dup care poate fi programat la prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen de eliberare tem; 12. Un lot este format dintr-un numr diferit de piese noh; Aceste reguli au o intensitate diferit n funcie de tipul produselor prelucrate i de utilajele folosite. Matematic aceste condiii pot fi reformulate astfel: Fie O = {o1, o2 oN} mulimea operaiilor produselor ce se ordonaneaz. Procesul tehnologic se definete ca o aplicaie P: O > D(O) prin care se indic ordinea de preceden a operaiilor. Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf orientat = (O, P) n care mulimea vrfurilor O = {o1, o2 oN} semnific operaiile procesului tehnologic iar arcele (oj1, oj2) ordinea operaiilor conform aplicaiei P asociat procesului tehnologic (ojPoj). Avnd n vedere desfurarea continu i n acelai sens a procesului tehnologic graful = (O, P), poate s conin circuite.

141

Fiecrei operaii oj {j = 1, 2, ...., N) i se asociaz un numr ntreg nenegativ toj numit durata operaiei. Acesta reprezint intervalul de timp necesar n care se efectueaz operaia. Durata este proprie fiecrui reper din lotul de fabricaie. Tot fiecrei operaii i se asociaz un numr ntreg nenegativ tpj numit durata de pregtire a operaiei. Acesta este un interval de timp necesar pregtirii utilajului ce execut operaia oj. Resursele sunt reprezentate de utilajele ntrebuinate pentru efectuarea operaiilor. Presupunem c pentru realizarea proceselor tehnologice se utilizeaz Uim resurse diferite, fiecare resurs (utilaj) avnd un interval disponibil (fond de timp disponibil). Dac durata de folosire nu este n general limitat, momentul cnd ele sunt disponibile depinde de termenul de eliberare tem. Notm cu U = (U1 U2 ... Ui) vectorul resurselor disponibile unde Ui este un numr ntreg pozitiv numit disponibilul resursei i. Notm cu rj = (rj1, rj2 ... rji) vectorul resurselor necesare pentru efectuarea operaiei o. n fiecare unitate de timp, unde rji este un numr ntreg nenegativ numit intensitatea resursei i relativ la operaia oj. Dac rji = 0, operaia oj nu utilizeaz resursa i (r reprezint numrul de utilaje de un anumit tip). Se mai cunoate un numr de loturi lh ce trebuie ordonate. Problema general a ordonanrii se enun astfel: Fiind date: a) un numr de loturi lh de produse, fiecare alctuit dintr-un numr de piese noh; b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alctuit dintr-un numr de operaii oj ordinea lor fiind cunoscut ohi; c) duratele operaiilor tohj timpul de pregtire tphj, timpul de transport ntre dou operaii ttr j1 j2 ;

142

d) grupele de utilaje disponibile Ui, numrul de utilaje din fiecare grup Ui , termenele de cnd pot fi programate utilajele tem; se cere s se stabileasc acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare main care asigur cea mai bun ncrcare a utilajelor (timpii de neutilizare ntre prelucrarea a dou loturi trebuind s fie minimi). Datele necesare rezolvrii problemei se pot sistematiza conform tabelului de mai jos: Lot Mrime Timp operativ to lot no Timp Ordinea Timp
m

pregtire operaiilor transport tp o1 o2 ... oj o1o2 o2o3..

l1 l2
. . .

n o1 n o2
. . .

tohj

tphj

ohj

ttrj1 j2

lh

noh U1 U2 U3... Ui Uiri ... U1r1 U2r2 te11 te21 te12 te22

grup utilaje nr. utilaje

termen eliberare

... tem

Modalitile de rezolvare a problemei au evoluat n timp odat cu formularea ct mai exact a ei, astzi cunoscndu-se un numr de algoritmi

143

care soluioneaz pri importante din problem, existnd premize c ea va fi rezolvat complet n viitor.

A. Ordonanarea produciei de serie

Algoritmul Johnson Din problema general, acest algoritm, aprut la nceputul ordonanrii produciei (1954), i propune rezolvarea ordonanrii a n loturi pe dou utilaje, prelucrarea fcndu-se n ordinea U1 - U2. Pentru rezolvare se identific lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe un utilaj i acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc n ordonanare dac este primul sau al doilea utilaj. Se procedeaz n acest mod pn se stabilete ordinea exact de lansare n fabricaie. Exemplu: S se ordonaneze prelucrarea a patru loturi pe dou utilaje (datele sunt prezentate n tabelul de mai jos),

lot utilaj U1 U2

11

l2

l3

14

6 2

5 6

4 8

10 5

1. Timpul minim este la l1, - U2; se plaseaz l1, pe ultimul loc l1 2. se elimin coloana l1,. Timpul minim urmtor este la 13 - U1. Se plaseaz pe primul loc l3 l1

144

3. Timpul minim este la 12 U1, sau 14 - U2. Se plaseaz arbitrar cele dou loturi l3 l2 l4 l1

S-a gsit astfel o ordine de lansare a loturilor. Algoritmul Johnson a atras atenia c o subproblem a ordonanrii este stabilirea ordinii de lansare a loturilor. Avnd ordinea se calculeaz momentul de lansare i de terminare a prelucrrii pe utilaje (tabelul de mai jos).

utilaj lot

U1 Durata toi tot 4 9 19 25

U2 Durat toi 8 6 5 2 4 12 19 25 tot 12 18 24 27

13 12 14 11

4 5 10 6

0 4 9 19

Algoritmul Johnson a identificat i o alt subproblem: calculul momentului de terminare a prelucrrii lotului pe un utilaj. tt= toi + d unde, d - durata; tot- termenul cel mai devreme de terminare; toi - termenul cel mai devreme de nceput;
0 0 t 0i = max t ept ; t 0 tp 0 unde, t ept - lot precedent; 0 t 0 tp - operaie precedent;

145

Reprezentarea grafic a ordonanrii este prezentat n fig. 17.

Fig. 8.12. Ordonanarea cu algoritmul Johnson

Utilajul U1 este folosit n continuu pe cnd U2 trebuie s atepte realizarea loturilor pe U1. Utilajul U2 prezint pauze ntre momentele 18 - 19 i 24 - 25 (presupunem c pe intervalul 0 - 4 se poate executa alt lucrare. Algoritmul Johnson a fost extins i la ordonanarea a n loturi pe trei utilaje, dar i acest caz este foarte particular, nct calea aceasta nu mai aducea nimic nou pentru rezolvarea problemei generale. Algoritmul Akers n 1956 Akers pune problema ordonanrii n mod invers dect Johnson, ncercnd ordonanarea a dou loturi pe mai multe utilaje. Un avantaj al metodei rezult din faptul c ordinea prelucrrilor nu mai trebuie s fie aceiai, lucru ce constituie un mare pas n rezolvarea problemei generale. Modul de rezolvare este original, urmnd o reprezentare grafic n spaiul cu dou dimensiuni. Pe dou axe perpendiculare se reprezint operaiile fcute asupra a dou loturi. Se haureaz zonele n care loturile ar trebui prelucrate simultan, dup care se caut un drum ce pornete din origine i ajunge n colul diagonal opus, alctuit numai din drepte orizontale, verticale sau nclinate la 45. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile ntre cele dou vrfuri. Chiar dac nu se gsete drumul optim (cel mai scurt), se poate gsi un drum satisfctor. Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanarea mai multor loturi, folosind un spaiu n - dimensional, dar probabil c pierznd avantajul

146

principal, vederea de ansamblu asupra modului de rezolvare, nici aceast cale nu a fost dus mai departe. Exemplu: S se prelucreze dou loturi pe cinci utilaje, cunoscnd pentru fiecare lot ordinea operaiilor i timpii operativi (tabelul de mai jos). lot ordinea operaiilor utilaj U1 U2 U3 U4 U5 11 1 5 2 3 4 12 2 4 1 3 5 11 4 2 2 6 3 timpi pe operaie l2 3 2 8 4 3

Din tabel rezult urmtoarea succesiune de prelucrare: Lotul 1: A = 4 zile, C = 2 D = 6 E = 3 B = 2 Lotul 2: C = 8 A=3 D=4 B=2 E=3

Reprezentarea grafic este prezentat n fig. 18.

Fig. 8.13. Algoritmul Akers

147

Duratele ciclurilor de prelucrare pe cele dou drumuri sunt prezentate n tabelul de mai jos. Lotul 1 Drumul I 17+4+4+1=26 Lotul 2 20+5+1=26 20+6=26

Drumul II 17+5+3+1=26

Fig. 8.14.Ordonanarea cu algoritmul Akers Dac s-ar fi urmat metodologia indicat de algoritmul Johnson calculul termenilor ar fi trebuit s se desfoare conform tabelului de mai jos. utilaj lot d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot 11 12 4 0 4 2 19 21 2 8 10 6 10 16 3 16 19 U1 U2 U3 U4 U5

3 8 11 2 21 23 8 0 8 4 16 20 3 23 26

O rezolvare cu algoritmul Johnson ridic dificulti in urmrirea eliberrii utilajelor i a prelucrrii loturilor, chiar n acest caz cu doar dou loturi.

148

Algoritmul Giffler - Thompson Acest algoritm publicat n 1960 calculeaz termenele de lansare n prelucrare i termenele de terminarea prelucrrilor, ca i algoritmul Johnson, dar i propune, la fel ca algoritmul Akers, s ordonaneze loturi cu succesiuni diferite de operaii. Spre deosebire de algoritmul Akers, el permite prelucrarea a mai mult de dou loturi. Pentru a uura prelucrarea datelor se introduce noiunea de secven (pai de calcul). Algoritmul i propune stabilirea unei soluii satisfctoare i nu cutarea cu orice pre a soluiei optime, deoarece doar pentru analiza lansrii a cinci loturi pe cinci utilaje trebuie analizate (5!)5 variante. Dar cu mijloacele moderne de calcul este posibil analiza n timp scurt a tuturor acestor variante i determinarea celei optime. Problema este urmtoarea: Fie Li (i = 1 - n) loturile care se prelucreaz pe Mj maini unelte (j = 1 - m). Un lot este supus la j operaii (dac sunt mai puine se introduc i cele absente cu timpul zero). Se cunoate timpul ct dureaz prelucrarea lotului pe un utilaj (tabelul a). Fiecare lot are o anumit succesiune de operaii (tabelul b). Tabelul a).
timp L1 L2
. . .

Tabelul b).
lot L1 L2 dij
. . .

M1 M2 M3... Mm

succesiune M3 M6 M2... Mm M7 M1 M3... M8

Ln

Ln

M5 Mm M1... M2

149

Se caut acea ordonanare n care loturile sunt astfel repartizate nct durata total de execuie este minim. Algoritmul se aplic pentru toate permutrile posibile de loturi Pn = n!. Algoritmul Giffler ine seama i de timpul scurs pn utilajele devin libere pentru ordonanarea noilor loturi. Paii algoritmului sunt urmtorii: 1. se stabilete aleator o succesiune de loturi; 2. se definete nivelul de analiz (operaiile ce se gsesc pe aceeai poziie); 3. se calculeaz termenele de terminare a prelucrrii la operaiile respective cu relaia tij = tant , + dij, unde tant, este termenul anterior tant = {ti,j-1; tmax j} unde ti,j-1 - termenul la care se termin operaia anterioar; t max j - termenul pn cnd este ocupat maina; 4. se trece la nivelul urmtor i se reia algoritmul de la pasul 3 pn se ajunge la ultima operaie; 5. se stabilete durata de prelucrare a tuturor loturilor i se reia algoritmul de la pasul 1 pn se analizeaz toate succesiunile; 6. se ordonaneaz dup succesiunea cu durata minim; Exemplu: Fie patru loturi de produse diferite ce se prelucreaz pe cinci maini unelte. Succesiunea prelucrrilor este prezentat n tabelul a). iar duratele de prelucrare (ore) n tabelul b).

150

Tabelul a).
Lotul Ordinea operaiilor m2 m1 m4 m5 m3 m4 m2 m5 m1 m3 m1 m2 m5 m4 m3 m2 m4 m5 -

Lotul

m1 m2 m3 m4 m5 10 5 25 15 10 15 5

20 15 -

10 30 25 25 15 10 5 15 25

16 8 16 32 24

Tabelul b).

Notaia te reprezint termenul de eliberare a utilajelor.

Rezolvare: Se alege succesiunea l 1 - l2 - l 3 - l 4

t1

nivel m1 l1 l2 l3 l4

m2

m3

m4

m5

l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 13 46 41

l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 47

16 1

26

51 72

62

16 3 32 4 24 5 87

102

62

87 77

67 117 142

102 137

Durata ciclului de prelucrare rezulta mai mic dac succesiunea ar fi fost l3 - l4 - l1- l2.

151

Dezvoltri ale algoritmului Giffler Thompson Determinarea termenelor de lansare pornind de la momentul prezent spre viitor constituie metoda aval". Cu acelai algoritm se poate rezolva i metoda amonte" pornind de la un termen final impus n predarea loturilor. Dac n momentul ordonanrii, unele utilaje sunt nc ocupate un timp, lucrul acesta se ia n considerare prin termenul pn cnd utilajul este ocupat. Acest lucru permite ca ordonanarea s se reia cu uurin n momentul cnd utilajele nu mai au ncrcare, obiectivul ordonanrii constituindu-l i ncrcarea la maxim a utilajelor (gradul de ncrcare trebuie s fie cel puin 85%). Algoritmul Giffler - Thompson a luat n considerare existena cte unui utilaj de fiecare tip. De fapt prin Ui se poate considera o grup de utilaje omogene. Dou loturi diferite ce trebuie prelucrate la un moment dat n grupa U11,2 pot fi prelucrate astfel: unul pe U11 cellalt pe U12 (n paralel), sau prelucrat l1 pe U11 i U12 apoi succesiv l2. Prin prelucrare succesiv se poate aplica la fiecare lot principiul proporionalitii. Algoritmul permite i luarea n considerare a unor reguli de prioritate n prelucrarea loturilor, prioritatea fiind o valoare atribuit unui lot ce urmeaz a fi prelucrat. Reguli pentru stabilirea prioritilor: - primul venit - primul servit; - ultimul venit - primul servit; - urgen absolut; - consumul minim de timp la operaia respectiv; - consumul maxim de timp la operaia respectiv; - cel mai lung ciclu de fabricaie; - cel mai lung timp de execuie la operaiile urmtoare;

152

- cel mai mare timp de execuie; - cel mai mic timp de rezerv pn la operaia urmtoare; - cel mai costisitor ciclu de fabricaie; Se poate folosi i o regul de prioritate compus care ia n considerare urmtoarele criterii: prioritatea extern (Pe) regula lui Caroll (P1), timpul de ateptare pe grupe de maini (P2), timpul de prelucrare rmas raportat la timpul de prelucrare curent (P3), dimensiunea irului de ateptare pentru operaia urmtoare (P4). Aceste criterii pot aciona ca un filtru sau pot da o prioritate compus de forma:
Ph = Pe ,h Wk Pkh
k =1 4

unde, Wk sunt coeficieni de ponderare a criteriilor de prioritate utilizate;

B. Ordonanarea produciei individuale

Pentru ordonanarea produciei individuale se elaboreaz graficul director. Prezentm n continuare un exemplu de ordonanare. Se cere s se efectueze ordonanarea operaiilor necesare executrii unei chiulase de motor cunoscnd timpii necesari fabricaiei i montajului tf i tm (ore) (tabelul de mai jos). Nr. crt 1 2 3 tf Repere Prel. primare Prel. mec tm Parial Final

LM1 LM2 LM3 LM4 LM5 LM6 Chiulas Supap admisie Supap 1 0,5 0,5 2

LM7 LM8 LM10 8 0,5

153

evacuare 4 Arcuri supap admisie 5 Arcuri supap evacuare 6 7 Calot arcuri Semiconuri admisie 8 Semiconuri evacuare 9 Ax culbutori 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1

10 Suport ax 11 Arc culbutori 12 Arc culbutori 13 Culbutori 14 urub reglaj 15 Piuli urub 16 urub suport 17 Rondele 3 fixare

Schema de asamblare este prezentat n fig. 20. Graficul director este prezentat n fig. de mai jos..

154

Fig. 8.15. Schema de asamblare a chiulasei

Dup cum se observ metodele clasice de ordonanare se bazeaz pe tehnici ale cercetrii operaionale. Ele au unele limitri pentru c: - nu se pot construi modele simple dar suficient de reprezentative ale situaiei reale iar modelele complexe nu pot fi rezolvate cu datele obinute din producie; - nu se poate cuprinde ntr-o funcie matematic att elemente cantitative precum costul de fabricaie, sau nivelul stocurilor i elemente calitative ca de exemplu service-ul oferit pe pia;

155

Fig. 8.16. Graficul de ordonanare Determinarea succesiunii loturilor cu metodele clasice se face folosind consideraii intuitive bazate pe cunoaterea restriciilor mainii de programat i a produselor fabricate. Problema ordonanrii optimale a N comenzi nu este uoar pentru c numrul de variante este N!. n literatura dedicat optimizrii succesiunii operaiilor este deseori citat ca model pentru rezolvare problema comisului voiajor ce se enun astfel: fiind N localiti ce trebuie vizitate de un vnztor, s se gseasc parcursul minim care le atinge pe toate fr a trece de dou ori prin acelai ora. Dac se nlocuiesc cele N orae cu comenzile de fabricat i distanele dintre orae cu costul pregtirii se obine problema ordonanrii. Dar acest model face ca geometria s devin neeuclidian pentru c, de regul costul pregtirii trecerii de la comanda A la B nu este egal cu trecerea de la comanda B la A. Sunt o mulime de soluii pentru rezolvarea problemei comisului voiajor, n general bazate pe calculul matricei costului de pregtire a

156

fabricaiei comenzilor de prelucrare. Dar aceste soluii au doar interes teoretic, pentru c problema comisului voiajor este de complexitate NP complet (nu este rezolvabil cu algoritmi polinomiali). Dezvoltrile recente ncearc abandonarea folosirii modelelor de rezolvare exact i recurg la modele euristice, folosite de rezolvatorii umani. ns i n acest caz se recurge la calculator.

8.7. Grafic alternant al circulaiei


(aplicaie dup manualele ASE)

Exemplu de grafic alternant al circulaiei pieselor n cazul produciei la liniile tehnologice monovalente cu flux continuu care sunt specializate n fabricarea unui singur tip de produs (obiect) ntr-o perioad ndelungat.

157

Capitolul IX.
Lansarea n fabricaie funcie a managementului resurselor umane

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Lansarea n fabricaie funcie a managementului resurselor umane asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: cunoate i aplica conceptul de lansare n fabricaie; nelege lansarea propriu-zis n fabricaie.

Cuprins

9.1. Conceptul de lansare n fabricaie 9.2. Lansarea n fabricaie

158

9.1. Conceptul de lansare n fabricaie


Lansarea n fabricaie constituie ansamblul lucrrilor cu privire la elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentelor, n vederea nceperii execuiei produciei la nivelul verigilor produse. Schema bloc a activitii de lansare n fabricaie este redat mai jos:

Fig. 9.1. Schema bloc privind lansarea n fabricaie

159

9.2. Lansarea n fabricaie


Lansarea n mod sistematizat are deci urmtoarele activiti principale: - elaborarea documentaiei organizatorice; - multiplicarea i difuzarea documentaiei la executani adic a

documentaiei proprii i a documentaiei tehnice; Pentru elaborarea documentaiei specifice este necesar cunoaterea unor reglementri. Documentele organizatorice elaborate de

compartimentele Lansare sunt: bonurile de materiale, fiele limit de consum, bonurile de lucru, fiele de nsoire, fiele de colaborare, borderoul cu documente de lansare (fig. 23).

Fig. 9.2. Circuitul documentelor Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau automatizat. Compartimentul Lansare trimite ctre seciile de producie seturi de documente care cuprind: desenele de execuie, fiele tehnologice i documentele specifice. Bonul de material (BM) indic o cantitate ce trebuie ridicat din magazie. Fia limit de consum (FLC) indic o cantitate de materiale ce

160

trebuie ridicat ealonat din magazie, ntr-o perioad de timp. Comanda intern (CI) este emis de conducerea ntreprinderii prin serviciul Plan. Ea prevede sortimentele, cantitile, termenele de livrare ale produselor. Lansarea se poate face astfel nct producia s fie mpins" sau tras". Producia mpins" impune lansarea comenzilor ctre primul loc de munc i utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la operaia anterioar i se duc la operaia ulterioar. Stocurile ncearc s micoreze influena unor evenimente neprevzute, ritmurile de lucru la fiecare post fiind diferite i nu este necesar ca livrrile s fie sincronizate cu programul de producie. Aparent stocurile mari protejeaz producia dar o privire atent arat c imobilizrile de fonduri n stocuri sunt nsemnate. Producia tras" presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de munc care apoi adreseaz o cerere ctre operaia anterioar. Avantajul este c se produce exact cantitatea necesar, ns nici aceast metod nu elimin stocurile. Producia tras poate fi obinut cu metoda KANBAN, aplicabil cnd fabricaia este repetitiv (de serie) i se poate mpri n loturi foarte mici. Prin ea se obine o producie exact la termen (J.I.T. - Just in Time). Comenzile, scrise pe cartele, comand transportul lotului de la operaia anterioar i fabricaia altuia n locul acestuia. n acest mod se reduc costurile interoperaionale. Sunt cunoscute dou variante ale metodei Kanban, una care utilizeaz dou cartele, alta cu o cartel. Metoda Kanban cu dou cartele, utilizeaz o cartel pentru transport, cealalt pentru lansarea produciei n fabricaie, existnd i un stoc intermediar. De la un loc de munc din aval, se transmite o cartel -

161

transport, cu care se aduce un container din stocul intermediar. De aici se transmite la locul de munc o cartel - lansare producie, pe baza creia se produc piese ce completeaz un container care este transmis ctre stoc. Metoda Kanban cu o cartel, utilizeaz doar cartela transport prin care se comand transportul, locurile de munc avnd un ritm constant de lucru calculat anterior (exist un program de producie). Cantitatea de piese este identic pentru toate containerele. Prin metoda Kanban pot fi lansate n producie i transportate loturi de piese diferite. De exemplu dac a sosit o cartel transport pentru reperul B, acesta este dus la locul de munc, lansndu-se n prelucrare un alt lot B. Dup prelucrare lotul este pus n ateptare. Cartelele (din carton, cu inserie de plastic sau magnetice) trebuie s conin informaiile necesare desfurrii operaiilor. De exemplu o cartel transport conine codul reperului, cantitatea din container, codurile celor dou locuri de munc ntre care se utilizeaz, punctele de stocare pentru cele dou operaii (fig. 24).

Cod reper

Cod op. anterioar

Cod op. ulterioar 108 (montaj)

712 913 400 Angrenaj Container TIP B-2 Numr

105 (prel. mec.)

Punct stocare Buci de B - 12 C-3

container repere 20 4 (din 8) Fig. 9.3. Cartel transport

162

O cartel lansare (fig. 25) are informaii referitoare la reper, cantitate, materialul utilizat. Dac metoda JIT este legat de un sistem informatic, atunci informaiile din cartele pot fi date prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale. Aceste coduri sunt utile pentru c: - dirijeaz direct fluxul de materiale de la furnizori, fr a frna operativitatea; - sistemul se poate lega cu activitatea planificare - programare a produciei (PLU); Acest sistem de codificare cu bare are la baz un standard internaional pentru codificarea produselor, numit EAN (European Article Numbering).

Atelier Cod reper

105 (prelucrri mecanice) 712.913.400 Angrenaj Material utilizat Forjat 712.913.300 Loc de ridicare 102 Punct de stocare A-3 Loc de transport 108 Punct de stocare C-3 Fig. 9.4. Cartela lansare Cantitate 20

Avantajul codului rezult din compararea lui cu celelalte posibiliti: completare manual, band magnetic, dispozitiv de citire optic a caracterelor latine, care toate introduc erori.

163

Informaiile n codul cu bare sunt date de grosimea barelor i de distanele dintre ele. Aplicaiile cele mai frecvente sunt pentru recepie produse, nmagazinare, mpachetare, expediere, inventariere, iar erorile de citire se reduc de la 3% la 0,3%. Implementarea metodei JIT este condiionat de unele transformri ce trebuie s aib loc n ntreprindere (n special organizatorice, dar i tehnice i de comportament). Eficacitatea metodei depinde de respectarea strict a urmtoarelor reguli: 1) .Nici un reper nu trebuie prelucrat fr existena unei cartele - lansare. Muncitorii pot efectua alte activiti (ntreinere, mbuntire, participare la cercurile calitii), dac nu au o cartel n map; 2) .Exist o singur cartel - lansare i o singur cartel - transport pentru fiecare container, iar numrul de containere este o decizie atent stabilit de manager; 3) .Se utilizeaz numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescris (nici mai mult, nici mai puin); 4).Este interzis orice transport n absena unei cartele - transport; 5). Este interzis prelucrarea unei cantiti mai mari dect cea indicat n cartel; 6). Cartela este mereu ataat containerului; 7). Cnd nu exist o cartel se oprete transportul i prelucrarea. Pentru a face fa unor situaii particulare, exist i alte tipuri de cartele: pentru intervenii de urgen, pentru cazuri speciale, pentru semnalizri, pentru preluarea materialelor din magazie, pentru diferite situaii combinate. n acest mod producia este reglat prin circuitele parcurse de cartele i este activat de ultimul compartiment al procesului (montajul final).

164

O atenie deosebit se acord calitii pieselor din containere, toate trebuie sa fie corespunztoare pentru c cele cu defecte compromit producia. O relaie nou trebuie stabilit cu furnizorii. Ei trebuie convini s livreze zilnic loturi mici i de calitate, comenzile putnd fi acceptate i telefonic. Timpul de rspuns la cerere este de o zi. Cu furnizorii ce au pondere mare, trebuie ncheiat un contract pe termen lung i eventual mrit preul pltit dac sunt n stare s respecte cerinele JIT, n acest fel ei devenind un punct n lanul prelucrrilor. Metoda Kanban impune alegerea furnizorilor dup calitatea livrrilor, seriozitatea manifestat i relaiile stabilite ntre cele dou pri. Lucrul acesta duce mai trziu la restrngerea numrului de furnizori i creterea frecvenei livrrilor, nct se poate ajunge la stocuri aproape zero. Metoda Kanban implic reorganizarea planului seciilor i a planului general al ntreprinderii (fig. 26), fiind necesar s se revad fluxurile i distanele de transport (fig. 27), ntreprinderile devenind mai compacte. n privina problemelor umane ridicate de implementarea metodei Kanban este de observat c ea conduce la creterea stresului la care sunt supui muncitorii. Acetia trebuie alei doar dintre aceia care au capacitatea de a lucra n echip (aspect valabil i pentru manageri). Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competen este puin adecvat, el fiind bun pentru producia flexibil sau cnd se dorete creterea productivitii. Aplicnd metoda Kanban compania Motorola de exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii i trepte de salarizare, angajnd toi muncitorii la salariul mediu. n continuare s-a prevzut creterea lui dac cinci zile consecutiv se obin loturi cu zero defecte, n acest mod se recompenseaz realizarea integral a sarcinilor.

165

Fig 9.5. Planul general clasic

Fig. 9.6. Reorganizarea planului general

Dar aplicarea metodei Kanban depinde i de adoptarea unui ansamblu de aciuni coordonate asupra produsului, att n faza de cercetare ct i n fazele de producie, de gestiune, de organizare, implicnd o intens activitate de formare a personalului. Kanban este o inovare organizatoric i poate asigura n cteva luni apariia unor semnale de ameliorare a situaiei

166

ntreprinderii. Cu toate acestea implementarea complet a metodei necesit civa ani. Influena metodei Kanban asupra ntreprinderii este complex, ea acionnd asupra calitii i asupra stocurilor. n acelai timp are loc o diminuare a suprafeelor de lucru, a duratei ciclului de lucru, o reducere a costurilor, o cretere a eficienei, n paralel cu respectarea termenelor de livrare specificate n contracte. Cele mai bune rezultate n aplicarea metodei KANBAN sunt n sectoarele mecanic, electromecanic i electronic pentru produse precum: autoturisme, maini agricole, maini unelte, calculatoare, televizoare, etc. Apariia produciei fluente a fcut s se cread c sistemul MRP va fi nlocuit. Dar nu s-a ntmplat acest fapt, practica artnd c cele dou sisteme MRP i Kanban se completeaz reciproc. Dac piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplific pentru c: - componentele sunt transmise direct la montaj i nu n magazie; - se reduce timpul de pregtire; - nu mai este nevoie de stocuri de siguran; - se reduc timpii de ntrerupere, procesele devin mai rapide i se elimin cauzele de oprire i de ateptare; - se regularizeaz fluxurile, producndu-se doar ce este necesar; - se elimin diferenele dintre cerere i ofert datorit eliminrii problemei dimensionrii loturilor i sincronizrii produciei cu programarea; Cu aceste schimbri MRP pare astzi lent, dar este nc utilizat att timp ct nu se implementeaz producia fluent. Acolo unde se aplic principiul JIT, MRP devine mai simplu.

167

Sistemul Kanban satisface bine cerinele planificrii operative iar MRP asigur pe termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor i programarea achiziiilor. Fr MRP sistemul Kanban singur ar fi ineficient n gestionarea pe termen scurt a avansrii produciei. Sistemul MRP mai ofer i cadrul ca pe termen scurt s se satisfac exigenele clientului.

168

Capitolul X.
Coordonarea funcie a managementului operaional de producie

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Coordonarea funcie a managementului operaional de producie asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: descrie modulele subsistemului de elaborare i lansare a programelor de producie ; identific inventarul produselor n fabricaie; nelege corelarea calendaristic a programelor de producie ale verigilor

de producie.

Cuprins Cuprins

10.1. Modulele subsistemului de elaborare i lansare a programelor de producie 10.2. Inventarul produselor n fabricaie 10.3. Corelarea calendaristic a programelor de producie ale verigilor de producie

169

Coordonarea, poate fi definit ca organizare n dinamic, mbinnd armonios resursele de producie n timp i spaiu.

10.1. Modulele subsistemului de elaborare i lansare a programelor de producie


Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producie sunt urmtoarele (n principal): - ciclograma de produs n special la serie mic i individual (diagrama de montaj, cantiti pe articole, succesiunea operaiilor, fazele pure tehnologice, timp norm, formaia de lucru etc.) - programul de producie calendaristic centralizator - balana de corelare capacitate-ncrcare - programul de producie operator (detaliat pe subuniti)

Modulele subsistemului de lansare sunt: - bonurile de materiale sau fiele limit - fiele de nsoire i dispoziiile de lucru

10.2. Inventarul produselor n fabricaie


Inventarul produselor n fabricaie, cuprinde stocul din orice produs, prile componente ale acestuia i resursele ce se utilizeaz. n analiza inventarului se ine seama de:

170

Lotul de fabricaie cantitatea de produse identice (semifabricate,

piese, subansamble, ansamble, etc.) lansate simultan n fabricaie, care se prelucreaz pe acelai loc de munc i care consum un singur timp de pregtire ncheiere. Determinarea mrimi optime a lotului de fabricaie se face dup: criteriul economic (cheltuieli) criteriul tehnologic

- criteriul financiar mrimea mijloacelor circulante imobilizate criteriul fondului de timp criteriul seriilor standard (1/1, 1/2, 1/4, 1/8 etc.) criteriul perioadei contabile) criteriul periodicitii (de repetare a fabricaiei) criteriul transferului Ciclul de producie (succesiunea operaiilor tehnologiei i a

activitii ce compun procesul de producie) n cadrul duratei ciclului de producie se ine seama de: - componentele acesteia (perioada de fabricaie i perioada de ntreinere ) - modul de mbinare a operaiilor tehnologice (succesiv, paralel i mixt) ciclograma (n cazul unui produs complex) arborescena construit dup metoda PERT cile de reducere a duratei ciclului de producie Stocurile de producie neterminat i semifabricate n cadrul liniei

tehnologice astfel: - stocul tehnologic (de pe liniile de fabricaie) - stocul de transport intern

171

- stocul tampon ntre operaii (ntre dou locuri de munc alturate cu ritmuri diferite) - stocul siguran dintre operaii (pentru eventuale stagnri accidentale) n cazul cnd fabricaia se realizeaz pe mai multe linii de flux se cunosc: stocul circulant (diferene de randament ntre linii) stocul de transport stocul de siguran cu semnificaia de mai sus

10.3. Corelarea calendaristic a programelor de producie ale verigilor de producie


Aceasta se poate face prin: a) metoda devansrilor adic pe: - repere i subansamble - seturi de repere i subansamble (vezi Figura 28)

172

Fig. 10.1. Metoda devansrilor

b) metoda stocurilor dup formula Slc = Ssig + Cz x Df unde Slc = stocul de lansare a comenzii Ssig = stocul de siguran Cz = consumul mediu zilnic Df = durata de fabricaie c) Corelarea activitilor de baz cu activitile auxiliare: - SDV-uri - activitile de transport - activitile de alimentare cu energie de orice fel, ap etc.

173

Capitolul XI.
Controlul i urmrirea fabricaiei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Controlul i urmrirea fabricaiei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: identifica ciclograma de programare; nelege controlul produciei; cunoate metodele practice de urmrire a fabricaiei.

Cuprins

11.1. Ciclograma de programare 11.2. Controlul produciei cantitativ i calitativ 11.3. Metode practice de urmrire a fabricaiei

174

Controlul reprezint activitatea prin care se stabilesc standardele (produselor i de fabricaie) i compararea acestora cu cele realizate, determinarea abaterilor, n vederea lurii de msuri n consecin.

11.1. Ciclograma de programare


Ciclograma de programare a standardelor i controalelor este redat n figura 11.1.

Fig. 11.1. Ciclul programare - control Se poate deci considera c o activitate de control are 3 etape: - stabilirea standardelor

175

- msurarea performanelor - aplicarea msurilor de corecie

11.2. Controlul produciei cantitativ i calitativ


A. Controlul cantitativ se poate face tabelar sau prin grafic cantitativ clasic. Se poate utiliza i graficul GANTT

Tabelar Realizrile produsului X Zile calendaristice lunare 1 Planificat Realizat 20 21 2 20 19 3 20 22 4 20 18 30 600 602 Total lunar

Grafic cantiti clasic

B. Controlul calitativ al produciei

176

Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea caracteristicilor calitative ale produselor. n fiele tehnologice de control, documente ce stau la baza verificrii calitii produselor, sunt descrise implicit trei elemente principale ale controlului: metoda folosit, momentul efecturii i caracteristicile de calitate verificate. a). n privina metodei folosite, verificarea realizrii caracteristicilor produselor, a materiilor prime, se poate face prin control integral al loturilor sau prin control statistic (verificarea unui eantion stabilit prin metode tiinifice, care duce la rezultate asemntoare cu controlul integral, avantajul rezultnd din timpul mai scurt necesar controlului); Experiena arat c nici controlul integral nu este suficient de sigur. Din cauza monotoniei lucrului pot aprea uneori erori generate de sistemul de control, de tehnologia folosit, etc., ce pot fi eliminate relund controlul chiar i de patru ori. Controlul integral se aplic totui la serii mici de produse sau n cazul produselor care dac sunt acceptate cu defecte pot genera catastrofe. b). n privina momentului controlului, concepia modern n

domeniul verificrii calitii este aceea de control total, lucru ce implic verificare proiectelor, a lucrrilor de cercetare tiinific i a tuturor etapelor de fabricaie. n producia industrial un prim moment de aplicare a controlului este la recepia materiei prime, a semifabricatelor i produselor realizate prin cooperare (controlul de recepie). Etapa urmtoare de control o constituie verificrile pe fluxul de fabricaiei. Scopul acestora este identificarea din timp a rebuturilor aprute, a cauzelor lor, nlturarea acestora micornd pierderile ce au loc prin procesul de fabricaie. Prin controlul final se verific dac produsul ndeplinete ansamblul de caracteristici proiectate i dac le poate menine n timp.

177

Trebuie fcut observaia c nerealizarea unor caracteristici este uneori mai mult, alteori mai puin important, produsul putnd funciona chiar dac are un anumit numr de defecte. Controlul statistic de recepie se bazeaz pe noiunea de risc, legat de probabilitatea de acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se definete folosind caracteristica operativ, privind relaia dintre probabilitatea de acceptare a unui lot (pa) i calitatea real reprezentat de fracia defectiv (p). Fracia defectiv reprezint raportul dintre numrul de piese defecte dintr-un eantion (d) i mrimea eantionului (n):
p= d n

Dac fracia defectiv este mai mic, probabilitatea de acceptare trebuie s fie mare; invers dac fracia defectiv este mai mare, probabilitatea de acceptare trebuie s fie mic.

Fig. 11.2. Caracteristica operativ a planului de control

178

Riscul furnizorului const n faptul ca loturi bune pot s fie respinse, iar al beneficiarului, ca loturi necorespunztoare s fie acceptate. n figura de mai sus aceste riscuri au fost notate cu i . n practic ele au valorile ~ 5%; ~ 10%. Cazurile care pot aprea n urma controlului sunt sintetizate n tabelul urmtor. Conform caracteristicii operative, furnizorul admite s i se resping loturi cu fracia defectiv p<AQL (Acceptable Quality Level, nivel de calitate acceptabil), iar beneficiarul nu este dispus s accepte loturi cu fracia defectiv peste LTPD (Lot Tolerance Percent Defective, procent de defecte tolerat la lot). Un plan de verificare indic mrimea eantionului n i criteriul de decizie (A: numrul de piese defecte pn la care lotul se admite i R: numrul de piese defecte de la care lotul se respinge). Mrimea eantionului se stabilete n funcie de nivelul de control i de nivelul de calitate acceptabil (AQL). Standardele prezint trei nivel de control general: (I control redus; II control normal; III control sever) i patru nivele de control speciale. Verificarea ncepe cu stabilirea eantionului n pentru controlul normal. La planul simplu de control (n care R = A + 1), din lotul N se extrag aleatoriu n piese care se vor controla bucat cu bucat. Presupunem c rezult K piese defecte. n aceste condiii dac K A, lotul se accept, iar dac K R, lotul se respinge. La planul dublu de control (R2 = A2 + 1), din lotul N se extrage eantionul n1. presupunem c prin controlul acestuia rezult K1 piese defecte. Dac K1 A, lotul se accept, dac K1 R, lotul se respinge, iar dac A1 < K1 < R1 se extrage un al doilea eantion de n2 piese. Din acestea

179

n urma controlului rezulta K2 defecte. Dac K1 + K2 A2 lotul se accept iar dac K1 + K2 R2, lotul se respinge. Planul dublu de control necesit un numr de piese de controlat mai mic dect n cazul planului simplu (n1 + n2 < n). n literatura de specialitate sunt prezentate i planuri triple i planuri multiple. Trecerea de la controlul normal la cel sever se face cnd dou loturi din cinci au fost respinse la controlul normal. Rentoarcerea la un control normal dintr-un control sever se face cnd cinci loturi consecutive sunt acceptate la controlul sever. Trecerea de la controlul normal la cel redus se face cnd zece loturi consecutive supuse controlului normal au fost acceptate. Rentoarcerea la controlul normal se face cnd la controlul redus a aprut un lot respins. Corelaia dintre starea produsului i caracterizarea lui Produsul este Conform Conform CTC l declar decizie corect probabilitate 1 Neconform decizie incorect probabilitate neconform decizie incorect probabilitate decizie corect probabilitate 1 -

Controlul statistic al fabricaiei are rolul de a decide dac se poate continua fabricaia sau este necesar efectuarea unor reglaje pentru a preveni apariia rebuturilor. Controlul statistic al fabricaiei analizeaz reglarea prin poziia centrului de grupare a valorilor msurate i precizia procesului pe baza mprtierii rezultatelor obinute din control. Procesul de producie este reglat corespunztor dac centrul de grupare coincide cu cmpul de toleran indicat n fia tehnologic, iar

180

mprtierea rezultatelor se nscrie n cmpul de toleran. Centrul de grupare poate fi estimat cu media aritmetic a probei x , mediana probei Me sau modulul rezultatelor Mo. Precizia procesului se apreciaz cu ajutorul abaterii medii ptratice sau a amplitudinii sondajului w. Urmrirea procesului de fabricaie se face prin fiele de control statistic, care reprezint dou diagrame: una pentru controlul centrului de grupare, cealalt pentru controlul preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS limit de control superioar, LCI limit de control inferioar (pentru centru de grupare) i LCS i LCI cu aceeai semnificaie, dar pentru controlul preciziei.

Valoarea pentru centrul de grupare

LCS

LCI

.
1

.
2 3

. .
4 5 Proba

181

Fig. 11.3. Modelul fiei de control Modul de calcul al limitelor de control este n funcie de caracteristica verificat. A. Control pe baz de msurare, unde se poate folosi una din urmtoarele fie de control: 1. 2. Fi de control pentru medie i amplitudine ( X ,W); Fi de control pentru medie i abaterea medie ptratic

( X ,); 3. Fi de control pentru median i amplitudine (Me,W);

B. Control pe baz de examinare cu calibre (control prin atribute). Acest control permite clasificarea pieselor n corespunztoare i necorespunztoare, fr a se cunoate valoarea caracteristicii verificate. Fiele de control utilizate n acest caz sunt: 1. 2. Fi de control a numrului de exemplare defecte din prob; Fia de control a fraciunii defecte cnd numrul de

exemplare din prob poate fi meninut constant.

182

C. Control pe baza numrului de defecte. Acest control urmrete defectele de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eantion extras n procesul de fabricaie. Fiele de control folosite n acest caz sunt: 1. Fia de control pentru urmrirea defectelor pe un singur exemplar; 2. Fia de control pentru urmrirea defectelor n eantion.

Interpretarea rezultatelor poate fi fcut dup modelul prezentat n tabelul urmtor. Analiza procesului de producie pentru fia de control ( X ,W) Cazul I Situaia LCI < X < LCS Concluzia Reglaj corespunztor Consecine Procesul poate continua Se restabilete

LCI < W < LCS Precizie corespunztoare II LCI < X < LCS W > LCS sau W < LCI III X > LCS sau X < LCI LCI < W < LCS Precizie corespunztoare IV X > LCS sau X < LCI W > LCS sau W < LCI Reglaj instabil Reglaj corespunztor Precizie instabil

precizia mainii

Se maina

regleaz

Proces instabil ca reglaj Se regleaz i se i precizie restabilete precizia mainii

183

11.3. Metode practice de urmrire a fabricaiei


Scopul urmririi fabricaiei este: stabilirea stadiului produciei (avansarea produciei); interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor i a cauzelor); introducerea unor noi msuri corective pentru perioadele urmtoare de fabricaie (actualizarea programelor); coordonarea activitilor ntre locurile de munc; Datele necesare urmririi se gsesc punctual la locurile de munc i este necesar s existe un sistem de colectare a rezultatelor, adic un sistem de urmrire a produciei. Informaiile utilizate n sistem sunt: rezultatele efective obinute; rezultatele programate; simptome i semnale discrete. Sistemul de urmrire se caracterizeaz prin: gradul de detaliere detaliu urmrit se refer la locul de munc, parametrii, persoane, produse; timpul de rspuns el depinde de soluiile tehnice folosite pentru colectarea informaiilor, pentru transmiterea i prelucrarea lor, precum i de modalitile de adoptare a deciziilor; frecvena semnalelor frecvena reprezint intervalul dintre dou informaii succesive despre valoarea parametrilor. Indicatorii folosii n sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de lucru, mrimea stocurilor, viteza de rotaie a stocurilor, gradul de ncrcare a utilajelor, numrul de defecte aprute n sistemul de fabricaie. Un sistem de producie este sub control cnd cauzele ce au condus la anumite rezultate aparin intrinsec sistemului productiv. Dac apar

184

perturbaii din afara produciei, funcionarea sistemului este n afara controlului. Dar un sistem poate fi n afara controlului i din cauza unei analize precare fcute sistemului de produciei.

Fig. 11.4. Schema sistemului de urmrire

Principalele modaliti de urmrire a produciei sunt: - urmrirea feed-back, care constat abaterea dintre rezultatele efective obinute i cele planificate. Prin aceasta se scot n eviden cauzele care provoac abaterea dintre timpul consumat pentru realizarea unui produs i timpul planificat; - urmrirea feed-forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza realizrilor actuale la care se adaug un indicator standard se identific abateri ce vor aprea n viitor. Prin urmrirea n avans se poate stabili de exemplu c un produs va fi livrat cu ntrziere. Cunoaterea cu anticipaie a unei stri viitoare permite programarea de contramsuri care pot atenua efectele negative (de exemplu ntiinarea clientului). n acest caz important este identificarea semnalelor care au semnificaii de avertizare. Acestea pot fi: - intrri n sistem caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite, chiar dac se folosete acelai proces tehnologic. Adaptarea

185

procesului tehnologic la materia prim permite pstrarea constant a produselor realizate; - evoluia unor fenomene variaia dimensiunilor unor piese permite s se ntrevad necesitatea reglrilor; - simptome prevederea opririi unui utilaj pentru ntreinere poate fi fcut pe baza unor semnale precum temperatura, presiunea, vibraiile, uzura. Aceste semnale sunt determinate prin magnetoscopie, ultrasunete, radiografii, etc.; Sistemul de urmrire feed forward este mai bine acceptat. Dar pentru aceasta informaiile trebuie s vin n timp util. Uneori semnalele brute neprelucrate dac apar n timp real sunt de mai mare folos dect cele clare, precise, dar care apar cu ntrziere. Semnalele sunt apreciate dup coninut, moment i acuratee. Vizualizarea vansrii produciei se poate face cu diferite tipuri de grafice. - grafice pentru control diagonal utilizabile cnd loturile sunt supuse unor operaiuni similare; - grafice pentru control vertical folosite cnd loturile reprezint comenzi distincte. Pentru fiecare lot exist o anumit programare i fa de aceasta se indic ntrzierile sau depirile. n funcie de tipul produciei se mai urmresc urmtorii parametrii: - la producia de mas ritmul de fabricaie, stocurile existente; - la producia de serie termenele de lansare a loturilor, stocurile din depozitele seciilor; - la producia individual termenele de livrare de la un atelier la altul a celor mai importante piese i termenele privind pregtirea fabricaiei.

186

Urmrirea se poate face la nivelul atelierelor (se urmrete avansul la piesele lansate n acel atelier cnd exist o producie de serie mare), sau la nivel de comand (se urmrete un anumit produs). Compartimentul Urmrire elaboreaz i unele rapoarte specifice: repere lips, stocuri n curs de epuizare, comenzi ntrziate, etc.

187

Capitolul XII.
Metode moderne utilizate n managementul operaional al produciei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Metode moderne utilizate n managementul operaional al produciei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: identifica metodele moderne de producie; nelege metoda prioritilor; cunoate durata cumulat a trecerii unui lot; aplic calculul ciclurilor de fabricaie.

Cuprins

12.1. Metoda Just in Time (JIT) 12.2. Metoda MRP 12.3. Metoda Kanban 12.4. Metoda JOBSCOP 12.5. Alte metode 12.6. Metoda prioritilor 12.6.1. Calculul ciclurilor de fabricaie 12.6.2. Durata cumulat a trecerii lotului

188

12.1. Metoda Just in Time (JIT)


Metoda JIT funcioneaz dup sistemul prezentat n figura 33.

Fig. 12.1. Sistem Just In Time

12.2. Metoda MRP


Aceast metod (Materials Requirements Planning) const n determinarea la nivelul inventarului, a situaiei la orice produs i prile sale componente. Se poate utiliza i pentru planificarea necesarului de materiale pe baza conceptului de cerere dependent i de asemenea, d posibilitatea

189

programrii i controlrii capacitii de producie i a tuturor resurselor utilizate. Se cunosc a) MRP I - control la nivelul lansrii comenzilor b) MRP II sistem cibernetic de control al produciei i stocurilor c) MRP III sistem de planificare i programare a resurselor i capacitilor de producie Comparaia ntre metoda Just in Time i MRP este dat de tabelul mai jos: Elemente comparative Bazate pe Sistemul programului Sistemul programului master (M.P.S.) M.R.P. J.I.T.

master (M.P.S.) Listele (B.O.M.) Documentul inventarului (I.R.) Obiective personale Implicarea procese Planificare-programare i control n Pasiva, eforturi schimbri Informaiile necesare Detaliate, acuratee de fr a de

materiale Kanban

mbuntire continu Eliminarea pierderilor

face Activ,

mbuntirea

pentru schimbarea inventar redus

sistemului,

mare Reduse, cu tendine de a fi vizualizate Simpl, controlul manual al fluxurilor, de pild Kanban

Operaionalizarea Prin informatizare

190

12.3. Metoda Kanban


Pe baza fielor respective ce nsoesc containerele cu semifabricate ntre diferitele verigi prelucrtoare furnizoare i beneficiare (Kanban nseamn fi cartel) (a fost descris i n capitolele anterioare).

12.4. Metoda JOBSCOP


Metoda JOBSCOP este apropiat de MRP i permite introducerea separat a fiecrei comenzi ca pe o entitate separat de informaie n determinarea inventarului

Fig. 12.2. Metoda JOBSCOP

12.5. Alte metode


Metode artificiale de management operaional cum sunt: a). logica planificrii sau prelucrarea cantitativ a datelor;

191

b). logica optimizrii ncrcrilor critice (OPT), atunci cnd faza ncrcrii atelierului devine critic. Reprezentarea sistemului este fcut pe subansamble de posturi satisfcute i nu ine seama de posturile nguste (trangulate) sau resurse critice. Modelul CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture) care se bazeaz pe descrierea principalelor legturi ntre date. Metoda reprezentrii sistemului de management, bazat pe anumite reguli, de afectarea de prioriti ca sarcin de realizat, dar i ca evenimente.

12.6. Metoda prioritilor


Aceasta se compune din dou etape

12.6.1. Calculul ciclurilor de fabricaie


Calculul ciclurilor de fabricaie i al devansrii n execuie al produsului (durata de execuie a reperelor se stabilete aplicnd metoda succesiv de mbinare n timp a operailor tehnologice, iar durata de execuie a subansamblelor i produselor finite pe baza metodei paralele)

12.6.2. Durata cumulat a trecerii lotului


Cumularea se face pe baza numrtorii inverse, timpul zero fiind timpul de predare a produselor finite

192

Capitolul XIII.
Eficiena managementului operaional al produciei

Obiectivele Obiectivele specifice

Studierea capitolului Eficiena managementului operaional al produciei asigur cunotine pentru ca viitorul specialist s deprind competena de a: identifica metodele moderne bazate pe teoria entropiei ; nelege,cunoate i aplic metoda sistemului coeficienilor organizatori.

Cuprins
13.1. Metode bazate pe teoria entropiei 13.2. Metoda sistemului coeficienilor organizatori

193

Exist o corelaie direct ntre modelul managementului i eficiena economic a fiecrei verigi componente a unitii i a ntregii ntreprinderi. Eficiena aciunilor manageriale poate fi cuantificabil sau necuantificabil.

13.1. Metode bazate pe teoria entropiei


Sunt dou categorii (grupe) de metode: - parametrice; - neparametrice (nenumerice) bazate pe: teoria informaiei (entropiei, energiei informaionale) n teoria economic a entropiei se are n vedere c sistemul de management operaional are dou tendine: - creterea gradului i nivelului de organizare prin concordan dintre obiective i aciuni de organizare - dezorganizarea sistemului i de ntrerupere a manufacturii proceselor normale ca urmare a factorilor perturbatori. n practic nu exist sistem ideal. Entropia este msura incertitudinii, a deprogramrii sistemului care se poate estima pe baza unor funcii matematice.

13.2. Metoda sistemului coeficienilor organizatori


Aceasta se bazeaz pe estimarea cantitativ a variabilelor organizaionale exprimate sub forma de mrimi relative. Astfel se pot construi indicatori sintetici. Acetia pot fi: a) indicele ndeplinirii programului produciei fizice;

194

b) indicele ndeplinirii planului de producie marf i al cifrei de afaceri; c) coeficientul ndeplinirii programului de producie pe sortimente; d) coeficientul mediu al ritmicitii produciei; e) indicatorul folosirii de timp disponibil programat al mainilor, utilajelor i instalaiilor; f) indicatorul folosirii capacitii de producie; g) indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forei de munc productive; h) ponderea cheltuielilor neeconomice n totalul costului de producie; i) costul aciunilor de implementare a mop;. j) coeficientul vitezei de rotaie a activelor circulante. Pe lng indicatorii generali, pot fi stabilii i ali indicatori specifici managementului operaional privind: calitatea costurile livrarea flexibilitatea inovaia

Eficientizarea ntregului sistem de producie presupune n principal, reformularea obiectivelor i strategiilor n domeniul produciei i organizrii unitilor industriale i de servicii.

195

Bibliografie
1. 2. 3. Badea F. Managementul produciei industriale, Editura ALL Bucureti, 1998 Badea F. Managementul produciei, Editura ALL Bucureti, 2000 Brbulescu C. Managementul produciei industriale, Editura ASE Bucureti,

1994 4. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei, Editura

Politic Bucureti, 1978 5. Drucker P. The emerging theory of manufacturing, Editura H.B.R. Boston,

1992 6. 7. Duncan J. Management, Editura Random House New York, 1983 Gessner R. Planificazione generale e programmazione operativa, Editura

Franco Angeli Milano, 1986 8. 9. Hill T. Production operations management, Editura Prentice Hall Londra, 1983 Homos T. Organizarea i conducerea ntreprinderilor, Editura I.P. Bucureti,

1985 10. Ionescu I. Managementul calitii, Editura I.N.I.D. Bucureti, 1922 11. Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura Eficient Bucureti, 2001 12. Lipsey R. G. Economia pozitiv, Editura Economic Bucureti 1999 13. Merli G. Total Manufacturing Management, Editura Productivity Press Cambridge, 1990 14. Moldovan M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2000 15. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic Bucureti, 1999 16. Murgescu C. Mersul ideilor economice la romni, Editura Enciclopedic Bucureti, 1994

196

17. Murgu N. Economia de pia O mare invenie a societii umane, Editura Tehnic Bucureti, 1993 18. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic Bucureti, 1993 19. Punescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I. Deontologie Managerial, Editura Renaissance Bucureti, 2009 20. Punescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I. Managerii de azi vzui de cei de mine, Editura Renaissance Bucureti, 2009 21. Punescu I., Burghelea C.- Managementul produciei, Editura Renaissance Bucureti, 2010 22. Punescu I., Burghelea C.- Management operaional, Editura Renaissance Bucureti, 2011 23. Punescu I., Petcu C. Decizie. Teorie i practic, Editura Eficient Bucureti, 2000 24. Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic Bucureti, 1990 25. Popovici A. Conducerea i organizarea produciei n unitile economice, Editura Facla Timioara, 1985 26. Rugin A. Principia Oeconomia, Editura Academia Romn Bucureti, 1993 27. Stncioiu I. Management, Editura Teora Bucureti, 1999 28. Trasc M. Metoda prioritilor n utilizarea capacitilor de producie, Revista Economic nr. 13/1988 29. Verboncu I. Management ntrebri i rspunsuri, Editura Holding Reporter Bucureti, 1996 30. Wight O. Manufacturing resource planning, Editura Franco Angeli Milano, 1989 31. Womach J. La macchina che ha cambiato il mondo, Editura Rizzoli Milano, 1991 32. Zorlenan T. Managementul organizaiei, Editura Economic Bucureti, 1998

197

198