Sunteți pe pagina 1din 10

Personalitatea negociatorului

Clemanceau spunea ca este mai usor sa faci razboi decat sa faci pace. Rezulta ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care isi asuma aceasta sarcina grea de a face pace. Rezultatele negocierii depind in mare masura de calitatile negociatorilor. Acestia sunt indivizi cu personalitati diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceapa realitatea intr- un mod diferit, datorita sistemelor de referinta individuale cu care opereaza. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care abordeaza si conduc procesele negocierii. Negociatorul, acionnd singur sau n echip, are un rol central n procesul negocierii comerciale internaionale. Studiile de specialitate i experiena practic arat c reuita acestui proces depinde, ntr-o anumit msur, de o serie de caliti i trsturi de personalitate, care descriu portretul negociatorului ideal. n exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie s asigure nfptuirea mai multor cerine: realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea nsi a negocierii; respectarea mandatului ncredinat de ctre firma proprie, n general promovarea strict a intereselor firmei; obinerea unui succes personal, prin modul n care este realizat acordul i beneficiile pe care acest acord le procur. Cele trei cerine nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determin caracterul complex al poziiei n care se afl negociatorul. Astfel, de exemplu, dac pentru realizarea acordului face concesii dincolo de limitele mandatului sau fcnd interpretarea acestuia, poate fi dezavuat de ctre firma proprie; n schimb, dac urmrind s respecte strict mandatul, d dovad de rigiditate i nu reuete s ncheie un acord, poate fi acuzat de incompeten. Pe de alt parte, dac urmrind s se afirme n cadrul firmei, printr-un succes n negocieri, ncheie acordul cu orice pre , el poate fi acuzat de lips de experien sau profesionalism; dac pentru a ajunge la un acord se nelege cu partenerul contra unor avantaje personale, n detrimentul firmei sale, poate fi urmrit pentru corupie. Pentru caracterizarea negociatorului ideal trebuie s fie evideniate calitile sale n plan profesional (competen), cele de personalitate (inteligen, temperament, talent) i cele de ordin cultural (valori, credine, opiuni). n ceea ce privete calitile profesionale ale negociatorului, trebuie s avem n vedere dou aspecte. n primul rnd, este vorba de competena ntr-un domeniu care are relevan pentru negocierea comercial internaional: tehnic, de marketing, financiar, juridic etc. Cu alte cuvinte, un negociator n comerul internaional trebuie s aib o specializare ntr-o profesiune legat de comerul internaional i s nu fie doar negociator bun la toate. n al doilea rnd, este vorba de competen n negociere, ceea ce nseamn o formaie teoretic (studii) i practic (experien) adecvat. n msura n care negocierea este o tiin, adic o profesie care se poate nva, persoana interesat trebuie s se pregteasc - din cri i practic - att pentru a accede la aceast condiie , ct i pentru a se angaja ntr-o negociere concret. n ceea ce privete trsturile de personalitate ale negociatorului, literatura de specialitate este bogat i diversificat. Principalii factori care concur la definirea personalitii negociatorului sunt urmtorii:

factori exteriori: prezentare, disponibilitate, elocin etc.; factori intelectuali: spirit de analiz, agilitate de spirit, sesizarea esenialului, putere de observaie, .. de spirit, memorie vizual, memorie a ideilor, imaginaie, sim psihologic, capacitate de argumentare; comportament social: sociabilitate, stpnire de sine, diplomaie, ncredere n sine, dinamism, perseveren, pruden, rbdare; factori de natur etic: contiina profesional, loialitate, probitate, discuie; aptitudini pentru munc: simul rspunderii, spirit de echip, spirit organizatoric, punctualitate, disciplin. Un portret robot al negociatorului ideal este prezentat n urmatorul table:

Caliti Discernmnt

Importana n procesul de negociere Analiz corect a situaiei de fapt, nelegerea intereselor reale aflate n joc; Abordare echilibrat, refuzul extremelor; Acceptarea diversitii, nelegerea poziiei celuilalt ; Abordarea original, imaginarea de soluii noi; Corectitudine fa de firm, partener i fa de sine; ncredere n reuit, asumarea rspunderii, tolerarea riscului; Urmrire strategic a rezultatului, depirea momentelor de tensiune; Asigurarea coeziunii echipei de negociatori, gestiunea timpului, organizarea eficient; Capacitate de influen i persuasiune.

Msur Toleran

Creativitate Integritate

Curaj

Calm, rbdare

Caliti manageriale

Charism
Elaborat dup: Dupont (1994), p. 322 ; Macquin (1993), p. 197

n negocierea internaional se arat n literatur se cer n mod deosebit cteva caliti specifice, cum ar fi: capacitatea de comunicare, respectiv facilitate n transmiterea propriilor idei i informaii i receptivitate la prerile i reaciile interlocutorului. Aceasta nseamn, in particular,

posibilitatea de nelegere i exprimare corect ntr-una sau mai multe limbi utilizate n afacerile internaionale (engleza, n primul rnd, franceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.) ntr-o ordine de importan care ine de specificul cultural al interlocutorului; capacitatea de empatie, respectiv de transpunere n condiia psiho-afectiv de nelegere exact a poziiei i motivaiilor sale. Aceasta nseamn toleran cultural, acceptarea i valorizarea diversitii, fr ns s se ajung la mimetism cultural sau la o abordare bazat pe stereotipuri; capacitate de asumare de responsabiliti, curajul prudent n aciune; rezisten psihic i fizic n situaii de negocieri ndelungate, cu elemente de surpriz i stress, ntr-un context nefamiliar. n sfrit, n planul profilului cultural, dincolo de marea diversitate a culturilor naionale i organizaionale, negociatorul comercial internaional trebuie s prezinte cteva caracteristici: abordarea negocierii n mod constructiv, cu seriozitate i bun credin (dimensiunea etic a culturii); recunoaterea i respectarea obligaiilor asumate n procesul negocierii i contractrii (dimensiunea juridic a culturii); urmrirea unor obiective concrete, cu caracter lucrativ (dimensiunea economic a culturii). n schimb, negociatorii aparinnd diferitelor culturi prezint o serie de caracteristici specifice n ceea ce privete concepia despre spaiu i timp, tipul de limbaj utilizat etc., ceea ce duce la definirea diferitelor stiluri de negociere. innd seama de caracterul complex al negocierii, formarea de profesioniti n domeniu presupune o pregtire pe mai multe planuri: cognitiv (al cunotinelor), afectiv (al atitudinilor i sentimentelor), relaional (al relaiilor interpersonale) i al dezvoltrii personale. Este vorba deci de o instruire care vizeaz n egal msur cunotinele (savoir), ndemnarea (savoir-faire) i comportamentul (savoir-etre). n ceea ce privete domeniul cognitiv, n formarea negociatorilor se urmrete de ctre cursani a principalelor trsturi ale negocierii: tipologie, obiect, structur i condiii, roluri, proceduri, faze, reguli, dimensiuni etc. n plan afectiv, se au n vedere sentimentele i emoiile suscitate n cadrul negocierilor, mizele i riscurile asociate, ateptrile etc., precum i atitudinile fa de ideile de justiie, echitate etc. Domeniul relaiilor interpersonale presupune dezvoltarea capacitii de comunicare, de construire de raporturi ntre persoane sau n cadrul grupurilor, precum i facilitatea de exprimare i capacitatea de a crea ncredere, de a rezolva situaiile conflictuale etc. n ceea ce privete dezvoltarea personal, se au n vedere aspecte cum sunt: fora i vulnerabilitatea personal legat de temperament i stil de abordare, flexibilitatea stilului n raport cu situaiile variate i schimbtore, precum i competena i abilitatea n general. Dac n mod tradiional, negocierea a reprezentat o component a pregtirii n sfera diplomaiei, n ultimele dou decenii, ea s-a afirmat ca disciplin de studiu i n universitile din

domeniul tiinelor sociale, n spe economie i de gestiune. n Frana, se studiaz n principal negocierea comercial (n aa-numitele nalte coli de comer sau institute de administrare ntreprinderilor -IAE) i negocierea social (n universitate), dar negocierile internaionale de afaceri i negocierile organizaionale au cptat n ultimul timp importan. Negocierea diplomatic se studiaz n instituiile specializate n domeniu. n SUA, marile universiti au nceput s introduc disciplina de negociere: la MIT exist un curs de teorie i practic a negocierii; la Harvard funcioneaz, ncepnd din 1983, un Program de negociere, situat la Facultatea de Drept, iar ncepnd din 1987 se editeaz Negoiation Journal; la John Napkins (School of Advanced International Studies) exist un curs de negociere, axat, n principal, pe negocierile diplomatice.
Stiluri de negociere Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentand doar ceva potential, o inclinatie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria sa de competenta. Aceasta nu inseamna ca negociatorul care are o preferinta pentru un anumit stil il va transpune in practica intotdeauna, in orice situatie. Negociatorul nu este o masinarie al carui comportament este predeterminat. Inclinatia naturala este adesea estompata de calculul pe care il face, din care rezulta o strategie pe care o aplica in cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin inclinatia sa naturala este cooperant poate sa se comporte in registrul conflictual in negocierea efectiva, pentru ca asa considera ca este mai productiv. Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu in esenta diferite stiluri de negociere: cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru constructia acordului reciproc avantajos; creativ - Se adauga la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile din impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti; rational - Partenerii mizeaza pe maniera logica de abordare, pe politete si obiectivitate, chiar in conditiile unei increderi reciproce limitate; pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezinta insa mai degraba o stratagema pentru deconcertarea acestuia, decat un stil de negociere. ostil -; Negociatorul se manifesta prin tendinta de a-si impune punctului de vedere propriu, in ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluarii capacitatii profesionala si intelectuale; agresiv - Atitudine de forta, datorata abordarii cu rea- credinta a negocierii (sau ca o manifestare de moment); dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai puternic. H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele anterioare: cooperant, incluzand atat accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare sincera, cat si pe generarea unor solutii creative.

conflictual - Negociatorul prefera abordarea insotita de un comportament abuziv, inflexibil, recurgand la amenintari, strigand mai tare pentru a dovedi ca are dreptate sau pentru a- l destabiliza pe partener. afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influentat de sentimentele si emotiile de moment, care este gata sa incheie o afacere daca ii place partenerul sau sa renunte la negociere pentru ca celalalt ii displace demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona inselaciunii (minciuna, disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, in lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate. Raportul care se creeaza intre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura specifica unei negocieri. Situatia cea mai favorabila este desigur atunci cand are loc intalnirea cooperant- cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare. Alte combinatii creeaza un dezechilibru; negociatorul cooperant va incerca mai intai sa aduca partenerul pe acelasi teren al intelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, isi va schimba el insusi atitudinea, adoptand registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul cooperant intalneste un partener conflictual, actioneaza pentru a- l determina sa fie mai intelegator si, in caz de esec, fie devine mai conflictual decat acesta, fie se supune provizoriu, in mod tactic.

Stiluri de negociere pe plan mondial n abordrile interculturale din literatura de marketing i management se evideniaz o serie de elemente definitorii pentru diferite culturi sau se schieaz tipologii culturale ale negociatorului, ajungndu-se uneori pn la prescripii de comportament n raporturile cu negociatorii americani, japonezi, musulmani etc. Aceste modele prezint o importan euristic relativ i limitat, din mai multe motive: ele sunt rezultatul unor abordri descriptive i empirice, bazate mai degrab pe preri i observaii comune, dect pe analiz tiinific (de altfel, dificil de realizat); transpun, n general, o perspectiv particular asupra culturii abordate, de regul, cea occidental (majoritatea cercetrilor sunt fcute de autori occidentali sau de coli occidentale); stilurile analizate reprezint o realitate complex i dinamic: ele evolueaz n cadrul aceleai culturi; totodat, anumite dimensiuni culturale tind s se omogenizeze n procesul de internaionalizare i globalizare a afacerilor. Totui, cunoaterea diferitelor modele de stiluri este util pentru negociator, n msura n care acestea dau o imagine a diferenelor culturale pe plan mondial i prezint repere generale pentru nelegerea unei anumite culturi. Negociatorul profesionist nu va gndi ns n termeni de stereotipuri culturale i va considera cu precauiune diferitele reete de comportament intercultural. Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleac de la deosebirile ntre cultura occidental (monocronic, extravertit, slab contextual) i cultura oriental (policronic, introvertit, nalt contextual). Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, n cadrul stilurilor

de mai sus, diferenieri regionale (determinate de factori de natur istoric, religioas, etnic etc.). Astfel, de exemplu, cultura occidental din Europa poate fi difereniat n cultura nordic vs. cultura meridional, cultura anglo-saxon vs. cultura germanic; ntre aceste tipuri culturale i stiluri de negociere exist o serie de ntreptrunderi, de afiniti. Pe de alt parte, n cultura oriental, pot fi distinse cultura din Extremul Orient (Japonia, China etc.) i cea din Orientul Mijlociu (lumea arab). La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri naionale de negociere. n urmatorul tablel se prezint o schi a elementelor ce caracterizeaz stilurile american, britanic, german, francez, mediteranean, arab i japonez pe baza elementelor cel mai frecvent menionate n literatura de specialitate. Oamenii de afaceri care vor s negocieze cu japonezii ar trebui s in seama de urmtoarele recomandri: - s ncerce s gseasc o persoan de legtur care s le fac cunotin; - efectuarea primelor contacte este bine s se fac folosind ca intermediar tot o firm japonez; - s lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeaz a fi discutate; - s ncerce personalizarea relaiei de afaceri pentru a furniza ncredere prii japoneze; - s nu apeleze exclusiv la logic, pentru c la japonezi componenta emoional este de multe ori mai important n adoptarea deciziei; - s nu i pun pe managerii japonezi n situaia de a admite c au greit sau c nu cunosc un lucru pe care ar trebui s-l cunoasc; - s aib rbdare s i asculte pe japonezi i s nu i ntrerup; - s se pun accent pe inuta vestimentar, care trebuie s fie decent, fr extravagane; - gestul de a bate prietenete pe umr provoac japonezilor oroare, strnsul i scuturatul minii i dezgust pe japonezi.

Oamenilor de afaceri care doresc s negocieze cu manageri francezi li se recomand: s angajeze un agent care vorbete fluent limba francez i s vorbeasc ei nii limba francez; s fie deschii interaciunilor sociale i s se exprime direct; s adopte o poziie iniial extrem pentru a putea face mai trziu unele concesii; s fac prezentri clare, bazate pe logic; s se dovedeasc a fi eficieni. Oamenilor de afaceri care negociaz cu chinezii li se recomand: - s stabileasc n faza de nceput a negocierilor principiile generale ale acestora; - s se concentreze asupra aspectelor deja convenite i pornind de la acestea, s negocieze n continuare; - s evite tratarea secvenial a obiectului negocierii;

- s evite ostilitatea i confruntarea excesiv; - s fac un mic dar negociatorilor chinezi; - s negocieze ca o echip.
Sursa: D.A. Ball, W.N. Culloch jr. (1996); S. Kinkbride, Sora (1995); Mendehall, Dunnett Riks (1995)

Balana trguielii este o tehnic obinuit n cultura berber. Vnztorul cere un pre de zece ori mai mare, n timp ce cumprtorul propune o sum ridicol de sczut. Apoi, ncet-ncet, fiecare i ajusteaz preul, pn cnd se ajunge la un compromis. Este un joc n care cel interesat trebuie s se implice pentru c, interlocutorului i face plcere, cu riscul , de altfel, al pierderii credibilitii (ceea ce poate fi remarcat, fr a se insista). Principala utilitate a acestor portrete /modele de negociator, precum i a recomandrilor respective const n avizarea negociatorului puin familiarizat cu o anumit ar sau zon nct acesta s se poat adapta mai uor ocului cultural, s poat evita anumite greeli i nenelegeri n procesul negocierii. Totui, acesta nu trebuie s le considere ca reprezentnd reguli i cerine indiscutabile de aciune; un negociator profesionist i va elabora, de fiecare dat, n raport cu competena, experiena i talentul su propria gril de evaluare a diferenelor culturale i propria reet de aciune. Negociere i etic Privit ntr-o perspectiv etic, negocierea pare se nscrie ntr-un paradox. Pe de o parte, n relaiile sociale, n spe n cele de afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare i utilizarea tehnicilor de manipulare sunt contraindicate i datorit incompatibilitii acestora cu normele etice. Pe de alt parte, negocierea de afaceri se caracterizeaz prin dou tendine, una integrativ i alta distributiv, chiar dac se orientarea cooperativ tinde s prevaleze, n practic se folosesc i tehnici care in de orientarea conflictual, inclusiv manevre i stratageme n scop de manipulare. Specialitii n negocierea comercial arat c n negocieri respectarea cerinelor etice reprezint o condiie de baz a reuitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase i durabile prin nclcarea normelor morale. Totodat, negocierea este un proces complex i dinamic, n cadrul cruia unul sau altul dintre parteneri pot s recurg la tactici de manipulare. Respectarea cerinelor deontologice, ce nseamn meninerea anumitor aciuni n limite stricte, pentru a nu pune n pericol nelegerea ce se construiete ntre pri. Conflictele de natur etic pot s apar n cadrul negocierilor din mai multe motive: raportul de fore dezechilibrat; personalitate diferit a negociatorului; diferenele culturale. Raportul de fore dezechilibrat poate genera tendina dominatoare din partea celui mai puternic, tendine care, duse la extrem, pot depi limitele impuse de etic de afaceri. Pentru a prentmpina astfel de situaii, prile trebuie s stabileasc de la nceput regulile de procedur

astfel nct negocierea s se desfoare n condiii corecte i echitabile. Fora dreptului (regulile) va putea astfel s se impun n raport cu dreptul forei (puterea). Dup atitudinea pe care o au n negocieri, negociatorii pot fi: loiali sau manipulatori; sinceri sau ascuni; morali sau amorali; agresivi sau mpciuitori etc. Aceste trsturi polare definesc, practic, dou tipuri polare de negociatori: cel cooperativ (soft) i cel conflictual (hard) , negociatorul amical i negociatorul dominant. n sfrit, diferenele culturale determin modaliti diferite de raportare la obiectivul etic. Dac n anumite culturi occidentale, regulile morale sunt, n general, explicite (coduri de conduit), n alte culturi orientale ele sunt implicite (mod de a fi), dac n unele culturi cerinele etice se aplic pentru toi n acelai fel, n altele ele depind de context. Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezint importan practic n mai multe privine i mai ales pentru raportarea la comportamentul dominator i contracararea tehnicilor de manipulare. Comportamentul dominant exprim voina de putere, nclinaia spre folosirea forei; cel care-l adopt utilizeaz tehnici i tactici de influenare pentru a-i destabiliza partenerul i a-l obliga s accepte propunerile proprii. Tehnicile de dominaie pot fi aplicate pe tot parcursul negocierii: naintea edinei de tratative, comportamentul dominant se poate manifesta prin ntrzierea la ntlnire, schimbarea datei i orei, cultivarea confuziei n legtur cu programul tratativelor etc.; n timpul tratativelor, partenerul poate recurge la tactici cum sunt: sugerarea ideii c este ocupat i nu poate rmne prea mult timp la discuii; ncercri de a se situa n spaiu mai avantajos dect partenerul sau, schimbarea brusc de subiect; modificarea ritmului sau tonului vocii; manifestri de nerbdare, dezapreciere etc. Totodat, se pot aplica tacticile de influenare specifice unei abordri de tip conflictual, ori chiar cele ale orientrii cooperative, n ambele cazuri, urmrindu-se schimbarea raportului de fore n defavoarea celeilalte pri. Raportarea la comportamentul dominant Tactici omul ocupat: ntrzieri, absene, nerbdare etc. (N-am timp) surpriza : schimbare brusc de subiect (S vedem acum !) histrionul: schimbri de atitudine, voce, gesturi (i place ?) cuceritorul: ngrdirea spaiului celeilalte pri (Jumtatea mea e mai mare) Rspunsuri rbdare , disponibilitate (Am timp) exprimarea interesului (S vedem !) tehnica sincronizrii preconizat de PNL (i place ?) extinderea cmpului de aciune (Ba a mea )

Totodat, se pot utiliza tactici de raportare la comportamentul dominant, cum sunt ce a plpumioarei i tactica discului zgriat. O problem aparte o constituie negociere n condiiile unui raport de fore dezechilibrat, respectiv cu un partener mai puternic. i n acest caz, atitudinile extreme sunt contraperformante: pe de o parte, o cedare total nseamn, practic, nevalorificarea posibilitilor pe care le ofer negocierea; pe de alt parte, meninerea rigid a poziiei (aa-numita formul bottom line) poate duce la compromiterea negocierii. O abordare pozitiv, n care n care flexibilitatea s fie combinat cu fermitatea i cedrile cu solicitrile de compensaii, poate duce la rezultate bune pentru partenerul mai slab. n literatur se propune, n acelai sens, o metod bazat pe identificarea celei mai alternative la un acord negociat, respectiv BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement). Plecnd de la premisa c raiunea negocierii este de obine ceva mai bun dect n lipsa negocierii, autorii propun o abordare n termeni de costuri de oportunitate. Astfel, rezult c, raportul de fore n negocieri depinde, n principal, de ct de atractiv pentru fiecare parte este opiunea de a nu se ajunge la un acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renuna mai uor, are putere de negociere mai mare. Prin urmare, metoda ar consta n identificarea BATNA i compararea cu rezultatul probabil al negocierii; dac acesta este acceptabil i rezultatul pare puin promitor, nu se justific investiia de timp i cheltuieli n negociere. Manipularea urmrete destabilizarea celeilalte pri i obinerea unui rezultat favorabil prin folosirea unor tehnici de inducere n eroare i manevrare a partenerului. Manipularea se poate face fie dintr-o optic de dominaie ( nencredere n cellalt, atitudine critic, comportament ofensiv), fie, mai rar, ntr-una de supunere (mimarea nehotrrii, atitudine fals autoritar, comportament defensiv). n faa unui comportament manipulator, negociatorul trebuie s dea rspunsul adecvat. Raportarea la comportamentul manipulator Atitudini de manipulare Modalitate de ripost

Afirmaie mincinoas Verificare i confruntare Interpretare deturnat (rstlmcire) Rectificare i confruntare Atitudine vexatorie Contracarare calm, atitudine pozitiv Incitare la relaii conflictuale Orientarea discuiilor spre obiectul negocierii Tentativ de seducere (victim) Pretextarea unei oboseli brute pentru a Denunarea tentativei Reportarea discuiilor pentru alt dat solicita acordul final Fa de practicile manipulatorii, exist dou modaliti extreme de ripost: ignorarea lor (ceea ce poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte pri) sau rspunsul echivalent dinte pentru dinte- (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre pri). O atitudine

echilibrat, n funcie de context, este recomandabil i aici. R. Axelrod [30] demonstreaz c formula cea mai potrivit de purtare a tratativelor este debutul acestora ntr-o logic a cooperrii, dup care s se aplice principiul tit for tat. n faa unui comportament preponderent manipulator sau a utilizrii unor tactici de intimidare este recomandabil denunarea clar a acestor atitudini sau practici i invitarea partenerului la convenirea unor reguli de procedur n purtarea tratativelor.

Concluzii
Rezultatele negocierii depind in mare masura de calitatile negociatorilor. In primul rand, trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului in care acesta abordeaza si se comporta in negociere, desi, in cazul unui negociator profesionist, inclinatiile naturale ale personalitatii sale sunt eclipsate de alti factori. Competenta negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a indeplini sarcinile specifice la un standard ridicat si inglobeaza atat cunostinte, cat si aptitudini, atitudini si comportamente necesare. Cunostintele acopera domenii destul de variate (tehnice, economice, financiare, juridice etc.). Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer in multe alte locuri de munca (ex.: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de spirit, gandire logica, imaginatie, etc.). La acestea se adauga si aptitudini specifice muncii unui negociator, cum sunt stapanirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gandirea pozitiva. Negocierea, ca sarcina de munca, reclama abilitati specifice, dobandite de regula de- a lungul timpului (ex.: bun vanzator, comunicare, manageriala, a face si a primi concesii, a trata conflictele). Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere ii confera tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista numeroase modele ale unor stiluri de negociere, ca inclinatie naturala spre adoptarea unor anumite comportamente. Stilul de negociere este influentat si de cultura nationala a negociator ului; astfel pot fi descrisi diferiti negociatori in functie de tara sau zona geografica de unde provin.

10