mejoramiento del clima organizacional

Aplicacin de los estmulos organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional el caso del laboratorio farmacutico corporacin Infarmasa S.A. Juliana Flores Jaime Resumen El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin para as alcanzar un mejoramiento de productividad, sin perder de vista el recurso humano Esto no ocurre en muchas empresas y de aqu que para llegar a un nivel donde los empleados alcancen todo su potencial productivo y creativo es necesario la aplicacin de los estmulos organizacionales en el trabajador mejorando el clima organizacional de la empresa farmacutica e incrementando la productividad y el rendimiento laboral. Es por este motivo que se plantea desarrollar este trabajo en una empresa farmacutica representativa llamada Corporacin Infarmasa S.A Los resultados de la presente investigacin revelan que la percepcin de los empleados con respecto al ambiente fsico es el adecuado. Los resultados tambin revelan que hay una deficiencia en la comunicacin, en relacin a las expectativas, actitudes y aptitudes del personal son las que ellos desean alcanzar; tambin se concluye que el personal tiene la suficiente autonoma para desarrollar su trabajo y se sienten totalmente identificados con la empresa. Por otro lado se recomienda a la empresa establecer programas de higiene laboral tomando en cuenta el ambiente fsico de trabajo, la aplicacin de ergonoma y la salud ocupacional. Tambin se debe aplicar el desarrollo organizacional orientado a la estructura orgnico funcional, estructura empresarial y procesos industriales. De igual modo se debe establecer el trabajo en equipo en el que se incluya la cooperacin, la asistencia, disciplina y conflicto. El departamento de Recursos Humanos debe de encargarse del desarrollo, capacitacin, evaluacin y proyeccin del personal para garantizar el conocimiento de las metas, polticas y procedimiento. De la misma forma, se recomienda a la empresa mantener los incentivos monetarios y no monetarios al igual que promover el desarrollo potencial creativo del personal. As mismo se recomienda desarrollar diversas actividades de la empresa que coadyuven al mantenimiento del buen clima organizacional.

1.4 Modelos de clima organizacional.

A lo largo de los estudios del clima organizacional los tericos de este campo han propuesto algunos modelos que servirn de referencia para comprender los elementos que participan y la relacin que guardan dentro de una organizacin, dando cuenta de que es un elemento complejo que guarda estrecha relacin diversos factores organizativos. Al respecto se presenta el modelo de sistemas de funcionamiento organizacional propuesto por Katz y Kahn ( citado por Denison, 1991:39). Figura No. 1. Modelo de Clima organizacional. En el modelo anterior se puede observar que el clima organizacional tiene un proceso de influencia a travs de lder que vincula al grupo de trabajo con el resto de la organizacin. Adems este conjunto de factores, junto con las actividades de los propios miembros del grupo, determinan los resultados funcionales, la satisfaccin de los miembros y las condiciones en las cuales debe operar en la jerarqua cualquier grupo subalterno. Anderson (citado por Martn y colbs., 1998) apoyndose en la taxonoma de Tagiuri, propone un modelo interactivo, basado en la teora de sistemas que muestra todas las relaciones entre las dimensiones del ambiente y sus relaciones con el clima.

Figura No. 2. Modelo de Clima organizacional propuesto por Anderson. La universidad de Alcal de Henares elabora otro modelo de clima organizacional visto desde la perspectiva de sistemas, quedando configurado de la siguiente forma (Martn y colbs.,1998:33). Figura No. 3. Modelo de Clima organizacional propuesto por la Universidad de Alcal de Henares. Al respecto, el modelo anterior, no debe considerarse como una adaptacin fiel del modelo de Anderson, aunque hay algunas dimensiones que coinciden. Evan (citado por Peir, 2001) ofrece un modelo de clima organizacional a partir de la consideracin de la organizacin como sistema abierto. Este autor expresa que el clima organizacional est determinado por una serie de influencias externas a la organizacin (inputs) y tiene repercusiones sobre el clima en que ella se gesta, aunque al mismo tiempo ste es el resultado de procesos internos a la propia organizacin. Figura No. 4. Modelo de Clima organizacional de Evan. Como se observa en el modelo arriba plasmado, se recuperan algunos aspectos determinantes del clima organizacional, tanto a nivel individual como a nivel departamental y de la organizacin en su conjunto, al tiempo que se establece la repercusin que ese clima tiene sobre el comportamiento de los miembros y la posible eficacia de la organizacin en su conjunto. Gibson y colbs. (1987) argumentan que el clima organizacional tiene un enlace con la conducta humana, estructura y procesos de organizacin. Adems explican que el clima va ms all de las dimensiones de las personas y de los grupos impactando directamente en el resultado del desempeo organizacional. La relacin anterior se muestra de la siguiente forma. Figura No. 5. Modelo de Clima organizacional de Gibson y colbs. Cuando se cambian las variables de conducta, estructura o proceso, el clima de la organizacin puede recibir una influencia positiva o negativa en el desempeo laboral. Estos cambios al realizarse desde los altos mandos de las organizaciones, llevan a pensar en la importancia que los responsables de dichos mandos, es decir, en ellos recae el buscar alternativas de desarrollo organizacional en donde se realicen acciones para mejorar el ambiente de la organizacin.

Para poder alcanzar un clima laboral que nos permita llegar a tener disciplina, motivacin y por consecuencia alcanzar los resultados planteados, es necesario evaluar nuestro entorno, expongo a continuacin 9 caractersticas que deben ser segn expertos, llevadas a la prctica para alcanzar una estabilidad en el clima laboral. Estas caractersticas son citadas por Stinger & Litwin: 1- Estructura: Se refiere a la forma en que las personas de la organizacin perciben los procesos de la misma, (cantidad de reglas, procedimientos, trmites, etc) adems de las limitaciones y frustraciones para alcanzar sus metas. Algunos de estos factores son muy notorios, por ejemplo, la burocracia o los procesos cerrados, que comparados contra ambientes de libertad impactan directamente en el hacer del da a da. 2- Facultamiento (empowerment): Se refiere ms que nada a la libertad de las personas de crecer, de ser autnomos, de tener voz y voto para la la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa: Se refiere a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones: Se refiere a la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin: Se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares: Se refiere a la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos: Se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad: Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Importancia del clima organizacional

Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a nivel positivo y negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa. Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc para modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar cambios en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen. Quizs tambin le interese:
Caracteristicas del clima organizacional El clima organizacional y su relacion con la cultura ...

Clima Organizacional Objetivos de los estudios del clima organizacional

LinkWithin

Caracteristicas del clima organizacional

Existen una serie de caractersticas del clima laboral que son importantes conocer para poder realizar correctamente un diagnstico de clima organizacional. El clima organizacional se caracteriza por: El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios comportamientos y actitudes. Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo puede ser una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden estar insatisfechos.

Los estudios de clima organizacional segn varios autores estn concretamente vinculados a ciertas dimensiones o aspectos de anlisis inherentes al clima y que han sido definidos como variables de evaluacin y medicin. Dentro de las variables ms estudiadas en el clima organizacional son: Motivacin Recompensas Propsito Comunicacin Conflicto Estructura Liderazgo Satisfaccin Capacitacin Objetivos Cultura Sin duda el estudio del clima laboral es una herramienta til que permite evaluar y medir los comportamientos de los recursos humanos de una organizacin.

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia para las instituciones que buscan continuamente mejorar el ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento en la productividad, sin perder de vista el recurso humano. Este tema se conforma por el ambiente donde desempeamos diariamente nuestro trabajo, el trato que un jefe puede tener con sus colaboradores, la relacin entre el personal de la institucin e incluso la relacin con personal externo, sta puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la institucin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentren dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En otras palabras, es la expresin personal de la percepcin que los colaboradores y directivos se forman de la institucin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin, refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, estas caractersticas son percibidas directamente o indirectamente por los colaboradores que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya que cada colaborador tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve; es tambin un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: fechas lmite, proceso en la reduccin de personal, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste diminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Para conocer el clima laboral en la Secretara de Educacin y Cultura, la Direccin General de Recursos Humanos coordina actividades de diagnstico mediante la tcnica de evaluacin en cada unidad administrativa y operativa que conforma la estructura organizacional. La evaluacin de clima laboral aplica a todo el personal de la administracin central, las direcciones que requieran de esta evaluacin

pueden gestionarla mediante oficio a la Jefatura de Induccin, Capacitacin y Adiestramiento de la Direccin General de Recursos Humanos.

Clima organizacional De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizacin en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y la conducta individuales. La percepcin por parte de la organizacin y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtracin o de estructuracin perceptiva. En virtud de esta percepcin, tal persona efecta una descripcin de la multiplicidad de los estmulos que actan sobre l en el mundo del trabajo y que representan su situacin laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organizacin o de la empresa para un individuo. El Clima Organizacional es: Un constructo personalista, una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a su organizacin. Estas percepciones globales reflejan la interaccin que se da entre las caractersticas personales y las de la organizacin. Las percepciones individuales del clima de la organizacin consisten aqu en una interaccin (y combinacin) de caractersticas objetivas y hechos que integran el devenir de la organizacin, por una parte, y caractersticas individuales y personales del individuo que percibe por otra. Weinert, Ansfried. 1985, 2 Ed. Manual de Psicologa de la Organizacin. Herder: Barcelona. Aiken, Lewis. 1996, 8 Ed. Test Psicolgicos y Evaluacin Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.: Mxico D.F El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el socilogo Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser. El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de la organizacin. 1 Clima organizacional implica tratar un grupo de componentes que ofrece una visin amplia de la organizacin. Estos componentes son: Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, entre otros. Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su estructura formal, el estilo de direccin, etctera. Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los

conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros. Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etctera. Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre otros.2 Stephen Covey establece una correlacin entre la confianza y la cooperacin para caracterizar los niveles de comunicacin. Una comunicacin defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperacin entre las personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula clusulas para la huida en caso de que las cosas salgan mal. La comunicacin respetuosa es propia de personas maduras, se respetan entre s, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empata. Cuando hay alta confianza y alta cooperacin, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicacin efectiva y se estimula la creatividad. Ver ms sobre Comunicacin, Confianza y Cooperacin La comunicacin es un elemento clave para un buen clima organizacional, adems de incidir con el logro de los objetivos propuesto para la empresa [editar] Liderazgo El estilo de mando del lder es el que genera cierta atmsfera en la organizacin. Lo caracterstico del lder es estimular, a los otros a que le sigan, su funcin especfica es poner en movimiento, incitar a la accin. En una atmsfera autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una accin excepto cuando lo impone el lder. En una atmsfera de sospecha hay temor de ser puesto en ridculo, de ser rechazado o de que se burlen. En una aptica no existe vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmsfera clida, democrtica son ms productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compaerismo, cordialidad, cooperacin, ms pensamiento individual facultad creativa y mejor motivacin.3 [editar] Identidad-Pertenencia La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un inters por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de ste y que tiene un inters comn en l. Hay una relacin entre la identidad con un grupo y la participacin en el mismo, pues una mayor identificacin estimula la participacin. La participacin en el proceso de analsis y de concertacin de decisiones da como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los integrantes del grupo, mayor productividad [editar] Motivacin La motivacin muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran motivacin, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad,

caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo. [editar] Antecedentes Los antecedentes del concepto de Clima aplicado a las interacciones humanas se puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching, en el que mediante analogas, se establecen diversidad de actitudes a partir de la correlacin entre el pensamiento y el estado de nimo.4 Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya que al estar conformadas por emociones, van dando forma a la atmsfera grupal. Los sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor, mala intencin y descontento se producen a diario en las organizaciones. En efecto el estado emocional de las personas se centra en tales sentimientos. La siguiente tabla correlaciona el Clima atmosfrico con el temperamento del ser humano, lo que da origen a las actitudes. En el Eje horizontal estn ubicados los diversos climas y en el eje vertical los temperamentos. Para interpretarlo se analiza el trigrama que aparece encima y su efecto en el que aparece debajo. Por ejemplo, lo estimulante sobre lo receptivo se interpreta como el encuentro del movimiento con la devocin, inspirando entusiasmo. El progreso surge del sol que sale sobre la tierra, smbolo del progreso rpido y fcil. Clima Tempe ra

Tierra

Fro

Agua

Humeda Seco d

Fuego

Clido Aire

Optimis 11.Conco 26.Ense 5.Pacienc 9.Sugest 14.Ecuni 43.Deci 1.Volunta mo 34.Poder rdia anza ia in me sin d

19.Progr 41.Prdi 60.Moder 61.Since 38.Separ 58.Aleg 10.Condu Pasin 54.Placer esin da acin ridad acin ra cta

36.Confu 22.Bellez 63.Decai 37.Toler 55.Efecti 30.Clarid 49.Cam 13.Equid Ira sin a miento ancia vidad ad bio ad

24.Renov 27.Nutric 3.Original 42.Rectit 21.Justici 17.Sim 25.Autent Calma 51.Miedo acin in idad ud a pata icidad Sentime 46.Creci 18.Corru 48.Abund 57.Influe 32.Perse 50.Destin 28.Ten 44.Unin ntal miento pcin ancia ncia vera o sin

7.Discipli 4.Discer 29.Angus 59.recog 40.Dese 64.Exito na nir tia imi nlace

Consta 47.Fata 6.Discord ncia lidad ia

15.Humil 52.Seren 39.Asocia 53.Pacie 56.Inesta 31.Des 33.Retroc Apata 62.Deber dad idad cin ncia bilidad eo eso Ansieda 2.sensibl 23.Depre 8.solidari 20.Cont 16.Entusi 35.Progre 45.Reu 12.Abste d e sin o empla asmo so nin ncin Qu es el Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. Palabras clave: clima organizacional, clima laboral, medicin del clima laboral, medir el clima laboral Sobre el clima organizacional El clima organizacional es un elemento muy importante en las organizaciones. La empresa busca constantemente el mejoramiento en sus procesos productivos, en donde el clima organizacional tendr un papel de suma importancia. Sbado 18 junio 2011 por Redaccin 1. 1 2. Imprimir 3. Compartir

4.

Facebook

5. 6.

Error! Referencia de hipervnculo no vlida.

M eneame Tags: claves satisfaccin cliente | clima organizacional El clima organizacional es un elemento muy importante en las organizaciones. La empresa busca constantemente el mejoramiento en sus procesos productivos, en donde el clima organizacional tendr un papel de suma importancia. El clima en las organizaciones comprende las relaciones que se llevan a cabo entre los distintos actores de la empresa constituyendo el ambiente en donde los empleados desarrollan sus actividades El clima organizacional puede ser un vnculo positivo dentro de la organizacin o un obstculo en su desempeo. Los factores internos y externos de la organizacin afectan el desempeo de los integrantes de la empresa, dando lugar al clima organizacional. A continuacin mencionamos las caractersticas de clima organizacional: 7. El clima organizacional se refiere a las caractersticas del entorno en donde se desempea la organizacin, las cuales pueden ser internas o externas. 8. Las caractersticas del entorno son percibidas directa o indirectamente por los miembros de la organizacin, determinando el clima organizacional.

9. El clima organizacional junto con las estructuras y los integrantes de las organizaciones forman un sistema organizacional dinmico. Un buen clima organizacional tendr consecuencias positivas en la empresa, las cuales van a estar definidas en como las personas perciben el ambiente interno y externo de la organizacin. Las consecuencias positivas pueden ser el logro, la afiliacin, el poder, la productividad, la satisfaccin, entre otras. Con respecto a las consecuencias negativas se pueden mencionar la inadaptacin, el ausentismo, la baja productividad, entre otras. Dentro de una organizacin se pueden encontrar diversas escalas del clima organizacional: La estructura Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin sobre la cantidad de reglas, los procedimientos, los trmites, las normas, los obstculos, entre otras limitaciones. La responsabilidad Es la percepcin que tienen los miembros de la organizacin sobre la autonoma en la toma de decisiones. La recompensa Es la percepcin que tienen los miembros de la organizacin sobre la recompensa recibida por la tarea realizada. El desafo Se refiere a los riesgos que deben afrontar en el desarrollo de los objetivos organizacionales. Las relaciones Son las percepciones de los miembros de la empresa sobre el ambiente de trabajo, es decir las buenas relaciones entre pares y subordinados. La cooperacin Es lo que sienten los miembros de la organizacin sobre la ayuda que reciben de los directivos y los dems integrantes de la empresa. Entre otras escalas. . Que es clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). Caractersticas del clima organizacional Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafio Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisin 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo Funciones del clima organizacional Nombre del objetivo Descripcin

Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que 2. Obstaculizacin se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten 3. Esprit que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades 4. Intimidad sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado 5. Alejamiento como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por 6. Enfasis en la supervisin estrecha. La administracin es Medianamente produccin directiva, sensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar 7. Empuje con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a 8. Consideracin los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos 9. Estructura y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que 10. Responsabilidad estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que 11. Recompensa en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la 12. Riesgo organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere 13. Cordialidad cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del 14. Apoyo grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y 1. Desvinculacin

normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or 16. Conflicto diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un 17. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. El grado en que las polticas, procedimientos, normas de 18. Conflicto e ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican inconsecuencia uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de 19. Formalizacin prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para planeacin lograr los objetivos del trabajo. 21. Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se basan en la en capacidad y capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, desempeo personalidad, o grados acadmicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y 22. Tolerancia a los de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, errores punitiva o inclinada a culpar. 2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional *DO: Diagnostico Organizacional La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: 1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos.

3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. 4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. 5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. 6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin. 8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el

sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera. Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos. 3. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995). En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin. Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas. En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los

programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que deberevalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administracin se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada. 4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organizacin moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holstico que promueve la relacin armnica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisin profunda de la estructura social existente y la creacin de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboracin conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, econmico y cultural altamente dominador y depredador del hbitat. Desde esta visin holstica se valoran las relaciones existentes en funcin del todo, y es precisamente la dinmica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraa de acontecimientos relacionados entre s, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988). Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelacin del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holstico, favorecido por el proceso de

globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996). A partir de esta nueva visin se empiezan a cuestionar la operacin y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parmetros de la gestin funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin se aleja cada vez ms de los principios y prcticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovacin y aprendizaje. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino ms bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organizacin en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al mximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresin de una nueva cultura organizacional. As, el debilitamiento de la administracin positivista puede ser visto como la manifestacin de un conjunto de transiciones econmicas, sociales, polticas y tecnolgicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofa monoltica, mecnica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, ser ms compleja pues deber administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de informacin, responder a fuentes mltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor ms que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociacin de recursos vitales y sensibilidad humana. As, la transicin que se est viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrtico tradicional a un nuevo modelo flexible; la transicin demanda un cambio de perspectiva en la visin del mundo organizacional: en cmo pensamos acerca de la organizacin, de cmo la organizacin se va convirtiendo por s misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administracin. Por tanto, entender la transicin en trminos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en trminos de modelos diferentes 5. Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgica. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla. Clima Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional

El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento. Autor: