MATRICES DE ENTRADA (INSUMOS) La primera etapa de ingresos (Figura 8.

1) proporciona los insumos para las siguientes dos etapas:

En ingls:

Figura 8.1: Etapa de entrada (Insumos)

La matriz de la evaluacin de los factores externos (MEFE), la matriz del perfil competitivo (MPC), la matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI), y la matriz de intereses organizacionales (MIO) son los insumos fundamentarles para la buena calidad del proceso estratgico Pg. 264 - 265

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LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) La matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin: poltica, gubernamental, legal (P), econmica y financiera ( E), social, cultural y demogrfica (S), tecnolgica (T), ecolgica y ambiental ( E) como resultado del anlisis PESTE, para luego cuantificar las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno. Las organizaciones deben responder a estos factores tanto de manera ofensiva como defensiva. Los pasos para desarrollar la Matriz EFE son los siguientes: 1. Listar los factores crticos o determinantes para el xito identificas en el proceso de la evaluacin externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las oportunidades y las amenazas que afectan a su organizacin y su industria. Primero, anotar las oportunidades y luego las amenazas. Ser tan especfico como sea posible, utilizando porcentaje, tasas y cifras comparativas. No existe un balance del nmero de oportunidades y amenazas. Pueden ser 7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra combinacin, siempre que sumen en lo posible, un mnimo de 10 y un mximo de 20. 2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa de ese factor para el xito de la organizacin en la industria. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, sin embargo, las amenazas tambin pueden recibir pesos altos si son especialmente severas o amenazadoras. Los pesos apropiados pueden ser determinados comparando competidores exitosos con no exitosos, o discutiendo el factor y llegando a un consenso en grupo. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0 y el balance de la sumatoria de las oportunidades y amenazas puede tener cualquier proporcin (Ejemplos. 0.6 0.4, 0.8 0.2, 0.5-0.5, etc.) 3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organizacin responde a un factor , asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor clave externo, considerando la siguiente escala: 4 = la respuesta es superior 3 = la respuesta est por encima del promedio 2 = la respuesta es promedio 1 = la respuesta es pobre Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que est siguiendo la organizacin. Est calificacin est orientada hacia la organizacin, mientras que los pesos del paso 2 estn orientados a la industria. Es importante notar que tanto las oportunidades como las amenazas pueden recibir una calificacin de 1, 2, 3, o 4. 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para determinar el peso ponderado 5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el peso ponderado total ms alto que puede obtener una organizacin es 4.0 y el ms bajo posible es 1.0. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4.0 indica que la DALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratgico: Un enfoque de Gerencia.

organizacin est respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la organizacin permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado total de 1.0 indica que las estrategias de la organizacin no estn capitalizando, para nada, las oportunidades ni evitando las amenazas externas. En la evaluacin del entorno, el exhaustivo anlisis y el entendimiento de los factores determinantes del xito de la matriz EFE es mucho ms importante que los actuales pesos y valores asignados. El formato de la matriz EFE se muestra en la Tabla 5.6 TABLA 5.6 FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE) FACTORES DETERMINANTES DE XITO Oportunidades 1 2 3 4 5 6 7 Amenazas 1 2 3 4 5 6 7 Sumatoria de pesos Valor: 4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal p.125 y p.126 PESO VALOR PONDERACIN

1.00

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LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) La matriz de perfil competitivo MPC, identifica los principales competidores de la organizacin, sus fortalezas y debilidades con relacin a la posicin estratgica de una organizacin modelo, y a una organizacin determinada como muestra. El propsito de esta matriz es sealar como est una organizacin respecto del resto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa informacin la organizacin pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores del sector industrial. Se basa en los factores crticos de xito que afectan a todos los competidores y son crticos para tener xito en el sector industrial. Su determinacin es crucial para el xito del anlisis y evaluacin. Los factores clave de xito se definen como las variables sobre las cuales la gerencia puede influir en sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posicin competitiva de las organizaciones de la industria. Dentro de una particular industria, se derivan de la interaccin de las variables econmicas y tecnolgicas caractersticas de esta para que las organizaciones desarrollen sus estrategias competitivas. Es importante considerar a todos los competidores que interactan en el sector industrial correspondiente al anlisis previo hecho de la estructura del sector industrial. Esta anlisis ayudara a determinar los factores clave de xito (FCE) que son aquellas actividades que debe desarrollar bien una organizacin en el sector para lograrlos. Deben considerar todos los competidores actuales, sustitutos y entrantes, si hubiera. Los pesos y ponderaciones en la matriz PC tienen el mismo significado que en la matriz EFE, sin embargo, debido a que los factores de una matriz PC incluyen temas internos y externos, las calificaciones (valores) se refieren a fortalezas y debilidades de la organizacin donde: 4= fortaleza mayor, 3= fortaleza menor, 2= debilidad menor y 1=debilidad mayor. Los pesos de los factores clave de xito deben sumar 1.00 y deben ser entre 6 y 12. El formato de la matriz PC se muestra en la tabla 5.18 Existen diferencias importantes entre las matrices EFE y PC. Por ejemplo, los factores crticos de una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden enfocar en temas internos. Los factores de xito crticos en la MPC no son agrupados en oportunidades o amenazas como en la EFE. Es un listado de factores clave para que una organizacin compita exitosamente en el sector industrial donde participa. En una MPC, las calificaciones y los pesos ponderados totales para los rivales pueden ser comparados con una organizacin de la referencia. Los resultados obtenidos son, igualmente, la representacin del perfil competitivo en el sector, y presentan la situacin actual. Estos resultados sirven para visualizar estrategias antes de desarrollar el proceso estratgico. Las marcas de referencia (benchmarkings) que presentan las organizaciones que manejan buenas prcticas en el sector son tiles para la evaluacin estratgica de lo que ocurre en el sector industrial.

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Esta matriz es usualmente desarrollada de una manera simplista carente de un detallado anlisis de los competidores. Estrategia es juego donde ganan y pierden, hay que ganar, crecer y desarrollarse. Es comn encontrar pobres anlisis de los competidores, muchas veces ni se identifican. El anlisis de la estructura del sector industrial es importante pero no es suficiente, con dicho anlisis se determina la estructura del sector indicando si es atractivo o no, y la intensidad de los poderes de negociacin y las amenazas existentes. Adems de dicho anlisis, es sumamente importante llegar a conocer a los competidores, sus visiones, misiones y valores, sus objetivos y estrategias, su cultura organizacional y quienes los lideran. Determinan cun agresiva puede ser la competencia es crucial para que el futuro xito de la organizacin no se vea en una encrucijada y ayude a determinar las estrategias requeridas para el futuro deseado. Un esfuerzo importante debe ser desarrollado para llegar a conocer bien a los competidores, sus capacidades y cmo harn frente a las estrategias. Esto se conoce como posibilidades de los enemigos, que se usarn para contrarrestar las estrategias, o cursos de accin, de las organizaciones. Se debe incluir a todos los competidores, actuales, sustitutos y entrantes, si hubiera.

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TABLA 5.18 FORMATO DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

TABLA 5.18 FORMATO DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) La Organizacin FACTORES CLAVE DE XITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sumatoria de pesos Valor: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor 1.00 2. Debilidad menor 1. Debilidad mayor
PESO VALOR PONDERACIN

Competidor A
VALOR PONDERACIN

Competidor B
VALOR PONDERACIN

Competidor C
VALOR PONDERACIN

p.145 a 147

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LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) La matriz de evaluacin de factores internos, permite, de un lado resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas reas. Para la aplicacin de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en el desarrollo puesto que el entendimiento cabal de los factores incluidos es ms importante que los valores resultantes. El procedimiento para la evaluacin de factores internos es el siguiente: 1. Hacer una lista de los factores de xito clave identificados en el proceso de evaluacin interna. Use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero, anote las fortalezas y a continuacin, las debilidades. Asignarle peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para que la organizacin sea exitosa en la industria donde compite. Independientemente que el factor clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. Suma de todos los pesos = 1.0 2. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organizacin respecto al factor. Los valores son: 4 = Fortaleza mayor 3 = Fortaleza menor 2 = Debilidad menor 1 = Debilidad mayor Ntese que las fortalezas slo reciben calificaciones de 4 3, y las debilidades slo 1 2. Las calificaciones estn orientadas a la organizacin, mientras que los pesos del paso 1 estn orientados al xito de una organizacin en la industria. 3. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado 4. Sumar los pesos ponderados de cada factor. 5. Determinar el puntaje ponderado para la organizacin El puntaje ms alto posible para la organizacin es 4.0, el ms bajo 1.0, y el promedio. 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son internamente dbiles, mientras que los puntajes significativamente por encima de 2.5 indican una posicin interna fuerte Las fortalezas y debilidades son factores controlables que pueden ser manejadas por la gerencia. Debe ponerse mayor atencin a las debilidades, desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible. El formato de la matriz EFI se muestra en la Tabla 6.1

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TABLA 6.1 FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI) FACTORES DETERMINANTES DE XITO Fortalezas 1 2 3 4 5 6 7 Debilidades 1 2 3 4 5 6 7 Sumatoria de pesos Valor: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor PESO VALOR PONDERACIN

1.00 2. Debilidad menor 1. Debilidad mayor

En organizaciones de mltiples divisiones, cada divisin autnoma o unidad de negocios estratgica debe desarrollar su propia matriz EFI. Las matrices de las divisiones pueden ser luego integradas para desarrollar la matriz EFI de la corporacin p. 184 a 186

FUENTE: DALESSIO IPINZA, Fernando El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia Pearson de Mxico S.A. De C.V. 2008

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