Sunteți pe pagina 1din 37

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Inteligena emoional i performana profesional n contextul leadershipului unei organizaii

COORDONATOR: Prof.univ.dr.Alecxandrina Deaconu


AUTOR : Grozavu Oana Manta Ioana-Roxana Nicodei Mihai Georgian Nicoveanu Cosmin Niculescu Ioana Olteanu Andra Beatrcie

2012

CUPRINS
Introducere.....3 Capitolul I: INTELIGENA EMOIONAL 1.1.PROBLEMATICA TEORETIC A TERMENULUI DE INTELIGEN EMOIONAL
1.1.1. SCURT ISTORIC 1.1.2. ACCEPIUNI GENERALE.......

1.2. INTELIGENA EMOIONAL I ROLUL N ACTIVITATEA PROFESIONAL..


1.3. MANAGEMENTUL I COEFICIENTUL EMOIONAL... 1.4. DIAGNOSTICAREA INTELIGENEI EMOIONALE...

Capitolul II : LEADERSHIPUL
2.1. DELIMITRI CONCEPTUALE ALE NOIUNII DE LEADERSIP I LIDER 2.2. NOIUNEA DE LIDER. 2.3. STILURI DE LEADERSHIP

CAPITOLUL III: PERFORMANA PROFESIONAL


3.1.CONCEPTUL DE PERFORMAN PROFESIONAL. 3.2.EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

CAPITOLUL IV: OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII


OBIECTIVELE CERCETRII.. IPOTEZELE CERCETRII... MODELUL CERCETRII.... METODE DE INVESTIGAIE. Testul de inteligen emoional ... Evaluarea prin obiective a performanei profesionale.. PROCEDURI DE RECOLTARE A DATELOR.. REZULTATELE CERCETRII....

CAPITOLUL V : CONCLUZII I RECOMANDRI ............................


ANEXE... REFERINE BIBLIOGRAFICE...

INTRODUCERE
Exist o nevoie permanent de a avea o imagine clar asupra fenomenelor implicate n domeniul activitii profesionale. Pentru a nelege cum funcioneaz o organizaie, este important s nelegem cum funcioneaz leadershipul. Care sunt caracteristicile liderilor, factorii care influeneaz eficiena n leadership, cum poate fi evaluat performana? Numeroase studii au artat c succesul social i profesional nu este neaprat al celor cu cel mai ridicat QI (Coeficient de Inteligen). Oamenii de succes, aflai n fruntea unor ntreprinderi, organizaii, partide, guverne ori, pur i simplu, oameni bogai i mbogii prin efort propriu sunt dintre cei care au un coeficient de inteligen emoional (QE) ridicat. Am ncercat s identificm de ce inteligena emoional este considerat, poate, cea mai important competen de baz ce determina succesul unei organizaii. Am vzut c inteligena emoional este abilitatea de a ncuraja oamenii, de a i face s lucreze mpreun i de a i motiva s dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. De asemenea, inteligena emoional este puterea de a aciona sub presiune, ncrederea de a construi relaii fructuoase, curajul de a lua decizii i viziunea de a crea viitorul, fiind ntr-o strns legtur cu leadershipul i creativitatea. Cercetrile n domeniu au demonstrat c inteligena emoional este un predictor mai de ncredere al succesului n via dect IQ-ul ns, totodat, nu trebuie uitat c acestea nu reprezint competene opuse, ci mai degrab separate, nici una dintre ele neputnd funciona la capacitate maxim fr cealalt. n cadrul calitii de a fi un bun utilizator al inteligenei emoionale intr i nelegerea faptului c aceasta nu este i nu ar trebui s fie gndit ca un nlocuitor sau substituent al abilitailor, cunotinelor sau priceperii cptate n timp. Inteligena emoional crete ansele de succes, dar nu l garanteaz n absena cunotinelor necesare. A fi un lider eficient nseamn, n final, trei lucruri: s mbunteti rezultatele, s diminuezi stresul i s obii o satisfacie profesional crescut (a ta i a celorlali). Managerii care folosesc inteligena emoional pot reduce nivelul de stres al angajailor asociat cu nesigurana locului de munc i, de asemenea, ajut la o reinterpretare a situaiei astfel nct s aib un impact pozitiv asupra performanei angajailor. Oamenii cu competene emoionale crescute acioneaz mai bine dect cei cu inteligena emoional sczut n situaii dificile pentru o companie; ei gndesc mai clar i gndesc constructiv n situaii-limit sau cnd lucreaz sub presiune, au grij de ei i de ceilali. ntr-o situaie de criz, oamenii tind s caute pe cineva care s aib: experien, o poziie, un status clar i carism. Liderii tind s fie alei, n timp ce managerii sunt, n majoritatea cazurilor, numii. Lund n considerare cele dou variabile implicate n leadership, am fost interesai s studiem interaciunile ntre aceste componente. Analiznd performana unui lider i a echipei sale, am luat n considerare ca variabil independent cu rol central inteligena emoional. Vom prezenta n continuare fundamentele teoretice ale noiunilor tratate pentru o mai bun nelegere a acestora. 3

Capitolul 1. INTELIGENA EMOIONAL 1.1. Problematica teoretic a termenului de inteligen emoional


1.1.1. Scurt istoric Plecndu-se de la rolul adaptativ al afectivitii s-a constatat c persoanele care au coeficient intelectual (QI indice al nivelului de dezvoltare a inteligenei, stabilit prin raportarea vrstei mentale la vrsta cronologic) nalt sau o inteligen academic foarte dezvoltat se descurc mult mai puin n viaa de zi cu zi, n timp ce alt categorie de subieci, dei au un QI mai redus n comparaie cu primii, au rezultate deosebite n practic. Muli psihologi i-au dat seama c aceast abilitate care asigur succesul n viaa cotidian este, pe de o parte, distinct de inteligena academic, dar, pe de alt parte, constituie un fel de sensibilitate specific fa de practic i relaiile interumane. Astfel s-a nscut o nou form de inteligen, cea emoional. Cnd psihologii au nceput s scrie despre inteligena, s-au concentrat pe aspecte cognitive, cum ar fi memoria sau rezolvarea de probleme. Cu toate acestea exist cercettori care au identificat aspecte non-cognitive la fel de importante. Davis Wechsler1 definea inteligena ca fiind capacitatea global a individului de a aciona teleologic, de a gndi

raional, i de a reaciona n raport cu mediul. n anii 40 el se referea att la elemente non-intelectuale ct i la cele intelectuale, prin care nelegea factorii afectivi, personali i sociali. n anul 1943, Wechsler susinea c abilitile non-intelectuale sunt eseniale n prezicerea abilitailor unei persoane de a reui n via. El spunea: ntrebarea este dac abilitile nonintelectuale sunt admisibile ca factori ai inteligenei generale. Constatarea mea a fost aceti factori nu sunt doar admisibili dar i necesari. Am ncercat s ilustrez ca n legtur cu intelectul sunt definitorii i factorii non intelectuali care determin comportamentul inteligent. n anul 1983, Howard Gardner a nceput s scrie despre inteligena multipl. Autorul propunea ideea c nu

exist un tip monolitic de inteligena care s stea la baza reuitei n via, ci un spectru larg de inteligene. Lista lui includea inteligena verbal, matematic, capacitatea spaial, geniul kinestezic. n completarea acestei liste apar cele dou faete pe care Gardner le numete capaciti interpersonale i capaciti intrapsihice. Inteligena interpersonal este capacitatea de a-i nelege pe ceilali: ce anume i motiveaz, cum lucreaz, cum se poate coopera cu ei. Inteligena interpersonala este o capacitate corelata, orientat spre interior. Este acea capacitate de a forma un model plin de acuratee i de veridicitate a sinelui i de a fi n stare s foloseti acest model pentru a aciona eficienta n via.2 ntr-o alt interpretare, Gardner observ c inteligena interpersonala presupune capaciti de a discerne i
1

Davis Wechsler, cit. in Cherniss Cary(2000) Emotional Intelligence:What it is and Why it Matters, lucrare prezentata la The Annual Meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, New Orleans, pag 6 2 Gardner, cit. in Daniel Goleman (2008) Inteligena emotional, Editura Curtea Veche, Bucuresti, pag. 56

de a rspunde n modul cel mai nimerit la strile, temperamentele, motivaiile i dorinele altora. La inteligena intrapersonala el mai include accesul la propriile sentimente, capacitatea de a discerne ntre ele i de a le stpni n cluzirea comportamentului3

Accepiuni generale Studiile recente privind inteligena emoional au conturat trei mari direcii :

A. Psihologii Jack Mayer i Peter Salovey

au folosit termenul de inteligena emoional referindu-se la o constelaie

de abiliti cu ajutorul crora oamenii fac fa propriilor emoii i ale celorlali. Ulterior, cei doi cercettori au redefinit termenul ca fiind abilitatea de a percepe informaia emoional i de a o folosi spre ghidarea gndirii i aciunilor; ei au fcut o distincie ntre inteligena cognitiv i inteligena emoional, cea cognitiva fiind aceea care determin oamenii s aib succes n coal i este msurat prin intermediul testelor IQ. Mayer i Salovey5 considera c inteligena emoional implica: abilitatea de a percepe ct mai corect emoiile i de a le exprim; abilitatea de a accede sau genera sentimentele atunci cnd ele faciliteaz gndirea; abilitatea de a cunoate i nelege emoiile i de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea emoional i intelectual. Autorii au evideniat mai multe niveluri ale formrii inteligenei emoionale i anume: Evaluarea perceptiva i exprimarea emoiilor Facilitarea emoional a gndirii. nelegerea i analiza emoiilor i utilizarea cunotinelor emoionale Reglarea emoiilor pentru a promova creterea emoional i intelectual

B. Reuven

Bar-On6 grupeaz componentele inteligenei emoionale n felul urmtor:

Aspectul intrapersonal se refer la capacitatea unei persoane de a se cunoate i de a se autocontrola. El cuprinde : contientizarea propriilor emoii, caracterul asertiv (optimismul), independenta, respectul de sine, mplinirea de sine (autorealizarea). Aspectul interpersonal se refer la aptitudini personale (empatia, responsabilitatea social, relaiile interpersonale). Domeniul adaptabilitii se refer la capacitatea de a fi flexibil i cu simul realitii, de a percepe i reacion la o gam larg de situaii dificile: soluionarea problemelor, testarea realitii, flexibilitatea.

3 4

Ibidem, pag. 57 Mayer J. si Salovey P. cit. in Kelly Hannum, Jean Brittain Leslie, Marian N. Ruderman, Judith L. Steed, (2001) Leadership skills and emotional inteliggence, articol publicat in LIA, Volum 21, Numar 5, Noiembrie-Decembrie, pag 83 5 Mayer si Salovey, cit. in Mihaela Roco (2004), Creativitate si Inteligena Emotional, Editura Polirom, Iai, pag. 140 6 Bar-On cit. in Steven J. Stein, Howard E. Book (2007), Fora inteligenei emoionale, Editura Allfa, Bucuresti, pag. 21

Domeniul administrrii stresului se refer la capacitatea de a rezista stresului fr a ceda, pierde controlul sau a dispera: toleran la stres, controlul impulsurilor. Domeniul strii generale se refer la modul n care privim viaa, sentimentele generale de mulumire i insatisfacie (fericirea, optimismul).

C. n crile sale, Daniel Goleman

a folosit noiunea de inteligena emoional pentru a include o arie de abiliti

noncognitive care i ajut pe oameni s se adapteze la diferite aspecte ale vieii. Inteligena emoional este, n perspectiv autorului, capacitatea de ai identifica propriile sentimente i pe ale celorlali, pentru propria motivare i pentru a controla emoiile n mod eficient la propria persoan i la ceilali. Competena emoional este o capacitate nvat, bazat pe inteligena emoional, care contribuie la eficienta performanei profesionale. Autorul s-a focalizat pe urmtoarele componente, fiecare cu propriile caracteristici distinctive: Contiina de sine: trezire emoional (a recunoate emoiile cuiva i efectele lor), respect de sine, ncredere n sine. Autocontrolul: administrarea emoiilor distructive, demn de ncredere, contiinciozitate, adaptabilitate, inovaie. Automotivare: atingerea scopului, devotament, iniiativa, optimism. Contiin social: empatia, orientare spre deservire, dezvoltarea altora, diversitate extins( a cultiva oportuniti prin intermediul diferitor oameni, din diferite medii), contiina politic. Aptitudini sociale influen, comunicare, leadership, catalizator al schimbrii, managementul conflictului, crearea de legturi strnse, colaborare i cooperare, spirit de echip.

1.2. Inteligena emoional i rolul n activitatea profesional


Martin Seligman a dezvoltat un construct care se numete Optimismul nvat. Se refer la atribuirile cauzale pe care oamenii le ulitizeaz cnd se confrunt cu eecul. Optimismul tinde s determine atribuiri cauzale specifice temporare externe, n timp ce pesimismul determina atribuiri globale permanente interne. n cercetrile sale, Seligman i colegii si au demonstrat c noii ageni de vnzare care erau optimiti au vndut cu 37 % mai mult n primii doi ani dect au fcut-o cei pesimiti. Abilitatea de a controla emoiile i stresul este un alt aspect al inteligenei emoionale care s-a dovedit a fi la fel de important pentru succes. Un studiu fcut asupra unor manageri de depozite a ilustrat c abilitatea de a face fa stresului prezicea profituri nete, vnzri pe metru ptrat, vnzri pe cap de angajat. Inteligena emoional se refer i la a ti cnd i cum s-i exprimi emoiile. De exemplu s lum n considerare un studiu fcut la Universitatea Yale de Sigdal Barsade8. El a avut un grup de voluntari care au jucat roluri de manageri, care s-au ntrunit pentru a aloca bonusuri subordonailor. Un actor instruit a fost nfiltrat printre ei. Acesta vorbea ntotdeauna primul. n unele grupuri acesta dovedea entuziasm, n altele relaxare, n altele atitudine pesimist iar n altele ostilitate i iritabilitate. Rezultatele au indicat c actorul a influenat grupul cu emoia sa i c sentimentele pozitive conduceau spre cooperare mai

7 8

Jean Brittain Leslie, Judith L. Steed, Kelly Hannum, Marian N. Ruderman, op. cit., pag 89 Idem

bun, loialitate i performan de grup ridicat. Msurtorile obiective au indicat c grupurile pozitive erau mai bune n administrarea banilor ntr-un mod n care ajut organizaia. Empatia este un aspect particular al inteligenei emoionale i cercettorii au ilustrat ca aceasta contribuie la succesul ocupaional. Rosenthal i colegii si de la Harvard au descoperit acum dou decenii ca oamenii care erau mai buni n identificarea emoiilor celorlali aveau mai mare succes n munc i n viaa lor social. Att Goleman, ct i Mayer i Salovey au fost de acord c inteligena emoional n sine nu este cel mai puternic predictor al performanei profesionale. Ofer n schimb baz pentru competenele care contribuie la performan. Goleman a ncercat s reprezinte aceast idee fcnd o distincie ntre inteligena emoional i competen emoional. Competena emoional se refer la abiliti personale i sociale care conduc spre o performan superioar n lumea muncii. Competenele emoionale sunt legate i bazate pe inteligena emoional.

1.3. Managementul i coeficientul emoional


n ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de management, cel al inteligenei emoionale ntr-o organizaie. Cercetrile de psihologie organizaional au ajuns la concluzia c managerii, ca i angajaii cu un coeficient emoional ridicat, au mai mult succes dect cei care au doar o bun calificare tehnic. n orice grup uman liderul are capacitatea maxim de a influena emoiile tuturor. Dac emoiile oamenilor sunt canalizate ctre entuziasm, se nasc performane; dac oamenilor li se trezete ranchiun i anxietatea ei i vor pierde randamentul. Goleman consider a nu fi benefic atitudinea critic asupra angajailor, deoarece persoana devine defensiv, i scade motivaia profesional, ncrederea n ceea ce face. O astfel de atitudine demoralizatoare determina persoan atacat s adopte o atitudine defensiv i tensionat, renunnd la asumarea responsabilitilor i la colaborarea cu persoana care a adresat criticile. Cheia funcionarii conducerii bazat pe inteligena emoional n folosul tuturor sta n modul n care conductorul se raporteaz la propria persoan ct i la relaiile sale. Emoiile negative, n special furia i anxietatea cronice sau sentimentul de inutilitate, perturba munca, deturnnd atenia de la activitatea desfurat 9 Frmntrile i fac pe oameni s-i foloseasc mai puin inteligena emoional, ntruct emoiile negative perturba abilitile sociale i calitile empatice. Calitatea dispoziiei dicteaz calitatea muncii. Cnd oamenii se simt bine, ei dau tot ce au mai bun, sunt mai ncreztori n abilitatea lor de a atinge obiective, sunt mai creativi, mai api n a lua decizii i mai dispui s i ofere ajutorul. Studiu dup studiu a artat faptul c echipele sunt mai creative i productive atunci cnd pot atinge nivele nalte de participare, cooperare i colaborare ntre membri. ns comportamente interactive de genul acesta nu sunt uor de legislat. Conform lui Druskat V.U. i Wolff S.B.10, exist 3 condiii eseniale necesare a fi prezente pentru ca astfel de comportamente s aib loc: -ncredere reciproc ntre membri; -un sim de apartenent la grup( un sentiment n rndul membrilor c aparin unui grup unic i merituos),
9
10

Daniel Goleman, Richard Boyatis, Annie McKee (2005), Inteligena emoional n leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, pag. 32 Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff (2001), Building the Emotional Intelligence of Groups, The Harvard Business Review Martie 2001, pag 83

-un sim al eficacitii grupului (credina c grupul poate performa eficient i c membrii grupului sunt mai eficace lucrnd mpreun dect separat). La baza acestor trei condiii se gsesc emoiile. Prin urmare, putem spune faptul ca cheia performanelor superioare ale unui lider o reprezint componentele inteligenei emoionale. Un studiu11 a fost desfurat de Tottie Brienza i Kathy Cavallo pentru compania Johnson & Johnson. Echipa de cercetare a studiat 358 de directori cu potenial ridicat i un alt grup de comparaie format din manageri cu performane modeste. Fiecare manager a primit calificative legate de activitatea lor ct i de competene ce in de inteligena emoional. Competenele de conducere ale performerilor au fost evaluate prin Inventarul Competenelor Emoionale (ICE). Rezultatele au ilustrat faptul c managerii din grupul cu potenial ridicat posedau aproape toate competenele n timp ce directorii grupului de comparaie posedau numai cteva. Calculnd raportul dintre abilitile tehnice i cele pur cognitive i inteligena emoional, printre ingredientele distinctive ale liderilor remarcabili, s-a dovedit c acele competene bazate pe IE jucau un rol tot mai important la nivelurile superioare ale organizaiei. Inteligena emoional contribuie cu o proporie de 80 pn la 90 % din totalul competenelor prin care se disting liderii remarcabili de cei medii. Goleman12 a identificat urmtoarele competene de conducere bazate pe inteligena emoional: Autocunoaterea : autocunoaterea emoional, autoevaluarea corect, ncrederea n sine, autocontrolul. Stpnirea de sine: autocontrolul, transparent, adaptabilitatea, ambiia, iniiativa, optimismul. Contiin social: empatia, contiina organizaional, solicitudinea. Gestionarea relaiilor: inspiraia, influen, formarea altora, facilitarea schimbrilor, gestionarea conflictelor, spiritul de echip i colaborarea,

1.4. Diagnosticarea inteligenei emoionale


ntruct numeroase cercetri au afirmat importanta inteligenei emoionale, s-a vzut necesar evaluarea i msurarea ei. Cel mai vechi instrument este EQ-I realizat de Bar-On. Acest raport a aprut iniial dintr-un context clinic i nu dintr-unul ocupaional. A fost elaborat pentru a evalua acele caliti personale care i fceau pe unii s posede o stare de bine, mai bun dect alii. EQ-I a fost folosit pentru evaluarea a mii de oameni, ns sunt cunoscute puine lucruri despre valoarea sa predictiva n situaiile de munc. Cu toate acestea, ntr-un studiu EQ-I a fost predictiv pentru recruii aparinnd U.S. AirForce13. Folosind testul pentru selectarea personalului, Air Force a economisit aproape 3 milioane de dolari anual. De asemenea, nu au existat diferene semnificative bazate pe etnie sau ras. Un alt instrument este Scala multifactorial a Inteligenei Emoionale (construit de Mayer, Caruso i Salovey). MEIS (Multifactor Emotional Intelligence Scale) este un test de abilitate prin care evaluatorul emite o serie de itemi construii s evalueze abilitatea persoanei de a percepe, identifica, nelege i lucra cu emoiile. Un alt instrument este Emotional Competence Inventory14. ECI este un instrument 360 de grade.
11 12

Daniel Goleman et al., op. cit., pag. 64 Ibidem, pag. 337 13 Collaborative Growth (2000) Emotional Intelligence: Crucial to an Organizations Success , www.cgrowth.com

atlei.

Testul lui Seligman (Seligman Attributional Style Questionnaire- SASQ)15 a fost construit pentu a msura

optimismul nvat i care a impresionat prin abilitatea sa de a identifica studeni cu performane ridicate, ageni de vnzare i

Capitolul 2. LEADERSHIPUL
2.1. Delimitri conceptuale ale noiunii de leadership i lider
Leadershipul este un subiect foarte popular n comportamentul organizaional deoarece are un rol important n performana grupurilor i a organizaiilor. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligena sau cunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a personalitii sau ca o component comportamental. O controvers este legat de identificarea leadershipului drept un fenomen individual sau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma aciunilor pe care liderii numii le ntreprind, ceea ce orienteaz analiza spre personalitatea i comportamentul acestora. Alii spun c leadershipul include toate eforturile pentru a influena comportamentul altora, ceea ce nseamn c leadershipul este o funcie exercitat n grup. Potrivit unor cercettori americani16, leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Michael Frank17 care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Jacques Clement consider c leadership-ul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun cu competen i deplina dedicare n vederea realizrii lor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat cu ceilali manageri ai grupului din care fac parte, n vederea realizrii unui scop comun. Un bun management include un competent leadership ca o parte integral a sa, fr de care managementul ca atare nici nu exist.

2.2. Noiunea de lider


Membrii a cror contribuie capt o semnificaie deosebit pentru grup au ansa s devin lideri iar msura n care sunt percepui de ceilali ca fiind demni de stim, ncredere, face ca ei s fie i recunoscui ca lideri. Persoana care ocup aceast poziie se remarc prin capacitatea de a-i stimula pe ceilali s-i valorifice plenar resursele, multiplicand efectele contribuiilor

14

Boyatzis,R.E., Goleman,D. & Rhee,K. (1999) Clustering competence in emotional intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory(ECI) cit. in Bar-On,R & J.D. Parker(Eds), Handbook of Emotional Intelligence, San Francisco:Jossey-Bass 15 Walden Personnel Testing&Consulting Inc., Skills, Aptitude and Knowledge Tests, www.waldentesting.com 16 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2001), Fundamentele Managementului organizaiei, Tribuna Economica, Bucureti , pag. 342 17 Micheal Frank cit. n O. Nicolescu, I. Verboncu op. cit., pag. 343

individuale. n funcie de aceste modaliti de facilitare se clasifica diferite tipuri de lideri. O prim distincie este aceea dintre liderul formal i liderul informal. Liderul formal reprezint o poziie de conducere, care decurge dintr-o structur social prestabilit, fixat n organigram grupului. Liderul informal nu reprezint o poziie dat, ci una ctigat n procesul structurrii raporturilor prefereniale din grup. Liderul informal poate s l eclipseze pe cel formal. Alte cercetri (A.W. Halpin , B.J.Winer 18 ) au condus la identificarea a patru factori ai poziiei de lider: . CONSIDERAIE PENTRU SUBORDONAI INIIATIVA DE STRUCTURARE ATENIE FA DE PRODUCIE SENSIBILITATE liderul i trateaz pe toi membrii de pe o poziie de egalitate, este amical i puin distant. menine nivelul de performan, atribuie 33,6 % sarcini ncurajeaz competiia, munc susinut 9,8 % este dispus la schimbri, accepta erorile 7 % echipei. 49,6 %

n condiiile concentrrii asupra scopurilor, aciunea liderului se distinge prin urmtorii parametrii profesionali: competen n raport cu sarcina, inovaia, realismul, bun formulare a problemelor, instruirea subalternilor, planificarea, organizarea i coordonarea aciunilor, luarea deciziei. Lund n considerare aciunea liderului asupra structurii grupului, se disting o serie de parametri subiectivi: a fi clduros, conciliant, a rezolva conflictele i a reduce tensiunea, a ncuraja, a manifesta toleran fa de diferite puncte de vedere, a fi loial, imparial. George J. M.19 a identificat 5 elemente eseniale pentru eficacitatea n leadership: -dezvoltarea de scopuri colective i obiective -stimularea n ceilali a unui sim al aprecierii i importanei n munc -generarea i meninerea entuziasmului, ncrederii, optimismului, cooperrii i ncrederii -ncurajarea flexibilitii n luarea deciziilor i n schimbare -stabilirea i meninerea unei identiti semnificative pentru organizaie Orice conducere se caracterizeaz att prin asumarea unor funcii de eficien ct i de meninere, de conservare a sistemului. Sintetiznd, funciile liderului sunt: Funcia de asigurare a sinergiei de execuie i de eficient a activitilor organizate i desfurate n i de grup. Este vorba de ndeplinirea corelativa i concomitent a unor acte i procese n vederea asigurrii nfptuirii scopurilor i obiectivelor organizaiei, pentru depirea tendinelor i fenomenelor oponente. n acest caz liderul are funcia de a uni, de a ncorpora ntr-un tot activitile care justific grupul su organizaia, att c structura ct i ca unitate.
18
19

Idem George, J. M. cit. in John Antonakis, Neal M. Ashkanasy, Marie T. Dasborough, (2009), Does Leadership Needs Emotional Intelligence?, publicat n The Leadership Quarterly 20 , pag 252

10

Funcia de asigurare a sinergiei de meninere a grupului privete n principal coeziunea i climatul, tonusul motivaional adecvat, hedonic, al colectivitii, focalizarea intereselor i energiei grupului, a forei sale dinamice spre obiectivele i scopurile lui fundamentale; stabilirea idealului, modelului i a sistemului de valori i credine promovate, aprute n grup; dezvoltarea personalitii grupului i responsabilitii individuale n msur s dea unitate, integritate grupului. Dup cum observm aceast funcie are n vedere att faptul c liderul este membru al grupului apartenent, avnd drepturi similare ca toi componenii acestuia, dar i c el este lider n grupul dat, dup cum i situaia ca el este subordont unor lideri din ealoanele superioare. Funciile liderului de execuie, eficient i de meninere se nfptuiesc ntr-o deplin interdependenta, sferele lor, dei determinate, nu sunt impenetrabile, ele se completeaz etapa cu etapa i au drept finalitate afirmarea calitativa, competitiva i unitar a grupului ntr-un cadru determinat.

2.3. Stiluri de leadership


Comportamentul liderului influeneaz performanele i satisfacia subordonatului. Se disting mai multe tipuri de comportamente prin care liderul i instruiete subordonaii: consideraia i direcionarea un astfel de lider este preocupat de nevoile subordonailor dar i de atingerea obiectivelor; recompensa i pedeapsa recompensarea presupune atribuirea unor complimente, unor beneficii materiale. Cnd acestea sunt corelate cu performanele, subordonaii sunt stimulai profesional i cunosc satisfacii personale. Pedepsirea presupune anularea recompenselor, efectele fiind mai puin benefice. Stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: caracteristicile managerului, caracteristicile subordonailor i caracteristicile situaiei. Se delimiteaz mai multe tipuri de leadership, n funcie de criteriile difereniale. O prim clasificare ia n considerare caracteristicile manageriale i psihologice, delimitnd: Stilul autocratic-caracterizat prin supravegherea strict a subordonailor, insuflarea sentimentului de team Stilul birocratic comunicarea pe linie vertical descurajeaz spiritul inovator i influeneaz negativ Laissez-faire liderul d libertate de aciune subordonailor; Stilul democratic n care liderul este sociabil, cooperant, flexibil, dominnd o atmosfer i un climat ca modalitate de control; moralul subordonailor;

pozitiv n cadrul organizaiei. O abordare mai recent o aduce Mark Edwards20 care puncteaz stilul autocratic (convenional), participativ (curent) i simbiotic (viitor). Elementul de noutate l constituie leadershipul simbiotic, care pune accentul pe beneficiile managementului, n

20

Mark Edwards cit. n Alecxandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca (2004), Factorul uman i performanele organiztiei, Editura ASE, Bucureti, pag. 352

11

condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce ntre salariai, a revederii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i a promovrii unui nou tip de spirit de echipa denumit simbiotic. O alt departajare este n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei. Difereniem astfel dou tipologii: Leadershipul interpersonal cuprinde relaiile directe ntre efi i subordonai; Leadershipul organizaional cuprinde organizaia n ansamblul su, managerii implementeaz direcii

generale de aciune comun pentru subordonai, raportndu-se la ansamblul subdiviziunilor organizatorice. n acest tip de leadership pot fi grupate mai multe niveluri ierarhice i compartimente. Goleman, n asociaie cu Cay i McBer a fost implicat n cercetri legate de stilurile de leadership. La baza studiilor 21 fcute pe 3781 de participani cercetarea sugereaz c liderii obin cele mai bune rezultate combinnd ase stiluri de leadership, fiecare dintre ele avnd o caracteristic central i utiliznd diferite componente ale inteligenei emoionale: succes; succes; Liderii antrenani extind i dezvolta aptitudinile oamenilor, au abiliti de ascultare, comunicare eficient i motivarea celorlali. Liderii autoritari energizeaza oamenii ctre un scop, iniiaz schimbarea i sunt empatici; Liderii afiliativi construiesc relaii, sunt empatici i au abiliti de comunicare bune; Liderii democratici ncurajeaz echipa s se implice n luarea deciziilor, sunt buni n comunicare, Liderii iniiatori stabilesc standarde ridicate de performan i folosesc iniiativa, sunt motivai spre Liderii coercitivi solicit supunere imediat; sunt automotivati, iniiaz schimbarea i sunt orientai spre

ascultare i negociere;

Capitolul 3. PERFORMANA PROFESIONAL


3.1. Conceptul de performan profesional
O prioritate a cercetrii economice a fost definirea noiunii de performan i cutarea unor indicatori care s reflecte ct mai bine acest concept. n lucrrile de specialitate performana este perceput ca fiind relaia dintre input output, msura n care sunt realizate obiectivele organizaiei. Este necesar a face o distincie ntre performan i rezultat. Performana este un termen relativ, ntemeiat pe obiective i norme, n timp ce rezultatul reprezint o noiune absolut. Performana profesional se refer n general la un comportament ateptat s contribuie la succesul organizaiei. Campbell a identificat o serie de tipologii ale performanei; una dintre aceste dimensiuni o constituie leadershipul. Termenul de performan poate fi folosit cu referire la cariera individual de succes a liderului, performana grupului sau a organizaiei. Este important s distingem ntre performan i eficacitate. Performana reflect comportamentul, n timp ce eficacitatea implic evaluarea ieirilor organizaiei . Nicolescu O. si Verboncu I.22 definesc eficacitatea manageriala ca fiind realizarea
21
22

Leadershipul schimbrii n noua economie romneasc-CONFERINA INTERNAIONAL DE CERCETARE, Curtea de Arge, 15-16 mai 2008 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2008), Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti, pag. 350

12

obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in conditiile temporale, cantitative si calitative prestabilite. Managementul profesionist se caracterizeaza prin realizarea concomitenta a eficacitatii si eficientei organizatiei, bazata pe abordarea lor corelativa, in cadrul strategiilor si politicilor stabilite. Eficacitatea n leadership se refer la abilitatea de a influena pe alii i a atinge scopuri colective. Evaluarea leadershipului se refer la msura n care un individ este perceput ca fiind lider sau ca fiind doar un simplu aspirant sau non-lider. Un alt concept relaionat l reprezint promovarea liderului n funcie, care implic obinerea rolurilor de conducere n detrimentul unui span ocupaional. Eficacitatea poate fi influenat de o varietate de factori externi independeni de controlul imediat. De aceea nu ar fi potrivit s se atribuie responsabilitatea unor rezultate ale eficacitii n funcie de capabilitile individuale de leadership, pentru c neglijeaz luarea n considerare a unor factori externi, cum ar fi starea economic curent. De aceea cnd urmrim performanta este mai potrivit s examinm elementele ce in de controlul liderului cum ar fi comportamente specifice, facilitatoare spre aciunea colectiv i atingerea scopului. Campbell a identificat doi factori relaionai cu leadershipul: supervizarea i managementul. n studii recente Fleishman23 a analizat clasificri ale comportamentelor liderului pentru a dezvolta un concept de descriere a cerinelor comportamentale n vederea realizrii eficacitii leadershipului. Au fost identificate patru dimensiuni: structurarea i analizarea informaiei ------ liderul achiziioneaz informaia, organizeaz i ofer ndrumri sau feedback subordonailor pe baza acestei informaii. soluionarea problemelor ------- aplicarea informaiei n scopul rezolvrii problemelor, identificnd nevoile i cerinele grupului, comunicnd aceast informaie i coordonnd eforturi colective managementul resurselor umane ------- obinerea i alocarea de resurse personale, dezvoltarea acestora i motivarea angajailor. administrarea resurselor personalului i administrarea resurselor materiale ------ obinerea i alocarea resuselor de ordin material, utilizarea i monitorizarea lor. Leadershipul poate fi conceptualizat n termenii a trei nivele de ordin nalt. La nivelul de jos, liderii sunt responsabili cu administrarea structurii i rezolvarea problemelor cotidiene, focalizndu-se pe rezultate pe termen scurt. Nivelul de mijloc presupune c liderii sunt responsabili cu clarificarea structurii impuse de la un nivel mai nalt i traducerea ei ntr-un plan funcional. La nivelul cel mai nalt, liderii realizeaz structuri, culturi corporaionale i administreaz tranzacii ntre organziatii i mediul nconjurtor. Pe msur ce liderii se deplaseaz n sus spre nivelurile organizaiei, standardele de performan de care sunt responsabili i criteriile dup care vor fi evaluai se vor schimba.

3.2. Evaluarea performanelor profesionale


Aprecierea rezultatelor unei activiti raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. Noiunea de evaluare a performanei a fost definit de-a lungul timpului de importani specialiti n domeniu.
23

http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

13

G.A.Cole24 ilustreaz evaluarea performanei cu referire la evaluarea activitii managerilor, nu la cea depus de manageri. Pornind de la aceast accepiune, se desprind dou categorii de evaluare: convenional i neconvenionala . Evaluarea informala consta n evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre manager, innd cont de circumstane i n rezultatele obinute. Evaluarea formal presupune un proces sistematic i planificat. A. Manolescu25 considera evaluarea performanelor o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performanta unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performanta obinut. Numeroase studii au evideniat faptul c stimularea i creterea productivitii este influenat direct de individualitatea fiecrui angajat, de faptul c ceea ce i motiveaz pe unii i demotiveaz pe alii, iar activitatea desfurat n cadrul echipei influeneaz n mod evident comportamentul individual. Astfel s-a vzut necesar introducerea unui nou termen managementul performanei abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali. Elementele care influeneaz comportamentul indivizilor, n cadrul grupurilor de munc i ale organizaiei, sunt: motivaia, sarcina, efortul, abilitatea, nvarea, mediul, rolul percepiilor, performanta propriu-zis. Modele de apreciere a performanelor profesionale Implementarea unui sistem de evaluare sta la baza urmtoarelor procese: Identificarea performanelor actuale ale angajailor Identificarea punctelor tari i slabe ale angajailor Acordarea posibilitii de a-i mbunti performan Stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale n funcie de contribuia fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor companiei Motivarea angajailor, identificarea nevoilor de training i dezvoltare Identificarea potenialului de performan Stabilirea de comun acord a unui plan de carier

Cercettorii au dezvoltat mai multe modele de evaluare a performanelor26. La nceputul anilor 60 a fost dezbtut problema modelului criteriului compozit versus modelul criteriului multiplu. Campbell a elaborat modelul criteriului general iar James modelul criteriului integral. Un moment crucial n elaborarea modelelor a fost marcat de Landy i Farr, care au introdus modelul Landy-Farr, care pune accent pe procesele cognitive ale evaluatorului i implicarea variabilelor situaionale. n anul 1995, Murphy i Cleveland au extins mecanismele de apreciere a performanelor la dimensiuni sociale. Evaluatorul este abordat ca fiind un agent activ n aprecierea performanelor care vizeaz obietive specifice. Modelul lui Murphy i Cleveland
24 25

Cole G.A. cit. n Alexandra Braica, Evaluarea performanelor personalului didactic n nvmntul superior, pag 24 Aurel Manolescu (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, pag. 389 26 Zoltan Bogathy (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, pag.138

14

exlica procesul de apreciere a performanelor prin prisma a patru componente: contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. Contextul evalurii reprezint contextul organizaional n care se desfoar aprecierea performanelor i cuprinde dou niveluri de referin: nivelul factorilor intraorganizationali i efectele mediului organizaional. Contextul n care se desfoar aprecierea performanelor deine un rol important n nivelul de reuit a procesului de evaluare. Judecarea performanei introduce distincia ntre judeci, ce prezint evaluri particulare, i evaluri, ce semnific afirmaii publice despre performanta unei persoane care a fost supus procesului de evaluare. Judecile sunt independente de contextul n care are loc evaluarea. Evaluarea sistemului de apreciere consta n estimarea aplicabilitii practice a sistemului de evaluare i a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizaional vizat. Parametrii dup care se face aceast evaluare sunt: precizia evalurii i utilitatea mesajului transmis ntre organizaie i angajat. Modelul elaborat de Murphy i Cleveland accentueaz rolul variabilelor contextuale n aprecierea performanelor n detrimentul evalurilor individuale. Un rol important n aprecierea performanelor o reprezint i mecanismele cognitive implicate n judecarea unei persoane de ctre alta. Modelul Landy-Farr considera c activitatea de evaluare reprezint un anumit tip de activitate cognitiva care implic operaii ale gndirii, memoriei, reprezentrilor, stereotipuri etc. Acest model cuprinde mai multe procese: Procesele cognitive ale evaluatorului observarea performanelor angajatului evaluat, stocarea acestor informaii, reactualizarea i judecarea lor. Proceduri administrative pe care le folosete organizaia n evaluarea performanelor, scale de evaluare, instrumente utilizate pentru aprecierea performanelor. Un rol important este reprezentat de caracteristicile evaluatorului i ale evaluatului, fiind semnalate diferene de atribuire n funcie de gen (feminin sau masculin). O performan bun a unui brbat este de regul atribuit abilitailor, n timp ce o performan similar a unei femei este de regul atribuit norocului, unei sarcini uoare sau a unui efort considerabil. Aceste diferene pot genera practici discriminatorii n deciziile de promovare. Modelul Landy-Farr ia n considerare i contextul n care are loc evaluarea performanelor. Landy i Farr au propus modelul componentelor cognitive ale evalurii ce include dou procese cognitive semnificative i anume observaie stocare i procesul de regsire apreciere . Principalele componente cognitive ale evalurii sunt: observaia i achiziia de informaii; clasificarea i stocarea informaiilor; reactualizarea informaiilor stocate.

Capitolul 4. OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII


A. Obiectivul cercetrii
Evidenierea unor corelaii pozitive ntre inteligena emoional i performan profesional a liderilor.

15

B. Ipoteza cercetrii
Lund n considerare studiile menionate n celelalte capitole, am formulat urmtoarea ipotez: Exist o legtur ntre inteligena emoional i performan profesional, cei care obin scoruri bune la QE vor tinde s obin performane profesionale mai bune.

C. Modelul cercetrii
a). Descrierea variabilelor Variabila independent - inteligena emoional Variabila dependent - performana profesional b). Participani Eantionul27 format din 62 de participani, cu vrsta cuprins ntre 25-55 ani. Populaia de referin a fost reprezentat de ocupanii unor funcii de conducere n mediul urban, cu rol de coordonare a unor echipe n vederea atingerii unor obiective organizaionale. Profilul: organizaiile n care-i desfurau participanii activitatea aveau profilul unor companii ce ofereau servicii i consiliere n domeniul asigurrilor.

D. Metode de investigaie
Metoda de investigare utilizat a fost cea psihometrica i tehnica interviului structurat. n scopul cunoaterii obiective a fenomenului, am recurs la tehnica chestionarului psihologic, prin administrarea urmtoarelor instrumente de lucru: 1. Testul de inteligen emoional 28 (Mihaela Roco, 2001) 2. Evaluarea prin obiective a performanei profesionale 3. Tehnica interviului structurat Descrierea probelor 1. Am msurat Inteligena Emoional cu ajutorul testului de inteligena emoional (pentru tineri i aduli) adaptat de Mihaela Roco29 dup Bar - On i D. Goleman. Testul consta n 10 ntrebri ce prezint unele situaii (scenarii) n care se poate afla o persoan. Completarea testului are n vedere, pe de o parte, asigurarea pe ct posibil a transpunerii individului n situaia respectiv, iar pe alt parte, alegerea uneia dintre variantele de rspuns din cele patru posibile, care reprezint unele modaliti concrete de a reaciona n situaiile indicate de ntrebri. Scenariile coninute de itemi sunt urmtoarele:

Itemul 1. Persoana se afl ntr-o situaie critic ce i amenin viaa. Trei dintre variantele de rspuns privesc capacitatea de a fi contient de emoiile personale, de a cunoate situaia din punct de vedere afectiv i de a rspunde adecvat, echilibrat la situaiile neobinuite, critice sau stresante.
27

Vezi ANEXA 3, pag. Vezi ANEXA 1, pag. 29 Mihaela Roco (2004), Creativitate si Inteligena Emotional, Editura Polirim, Iai, pag 167
28

16

Itemul 2. Un copil este foarte suprat, iar adulii care se afl n preajma lui ncearc s-l ajute s depeasc aceast stare emoional negativ. Prinii, educatorii sau adulii n general, cei care au nivel ridicat al inteligenei emoionale, folosesc situaia pentru a-i antrena emoional pe copii, ajutndu-i s neleag de unde provine starea emoional negativ (suprarea), ce anume i determin s fie suprai, s neleag ceea ce simt, s observe alternativele pe care le pot ncerca pentru a gsi soluiile adecvate. Itemul 3. Un subiect adult se afl ntr-o situaie care trebuie s fie modificat n vederea obinerii unor beneficii. Acest item al testului se refer la motivaia proprie, intrinsec, la capacitatea de a elabora un plan pentru a trece peste obstacole, frustrri i capacitatea de a urmri un scop. Itemul 4. Scenariul prezentat se refer la o persoan care are eecuri repetate ntr-o anumit direcie. Doar una dintre variantele de rspuns se refer la gradul de optimism al persoanei, care o ajuta s treac peste piedici, s continue, s persevereze fr a se blama pe sine sau a se demoraliza. Itemul 5. n situaia prezentat de test se urmrete comportarea persoanei fa de minoriti, atitudinea ei cu privire la diversitatea etnic, cultural etc, doar una dintre variantele de rspuns indic modul optim de a crea o atmosfer deschis diversitii. Este vizat schimbarea prejudecilor prin aciune asupra lor i prin adoptarea unui model democratic de stpnire a furiei. Itemul 6. Acest item se refer la modul n care se poate calma o persoan furioas. Varianta corect de rspuns se refer la capacitatea empatic a persoanei, la modalitile de stpnire a furiei. Itemul 7. Reprezint o situaie n care unul dintre personaje este stpnit de agresivitate, este mnios. Cel mai indicat rspuns n cazul unei dispute puternice este s ia o pauz, interval n care persoana se poate calma, i astfel nu mai distorsioneaz percepia situaiei n care se afl, nu se mai lanseaz n atacuri violente pe care le regret ulterior. Dup aceast perioad de relaxare, persoana respectiv poate fi mult mai bine pregtit pentru o discuie util, productiv. Itemul 8. ntr-un colectiv de munc trebuie gsit o soluie pentru o problem delicat. Prin rspunsul dat se arat c membrilor unei echipe trebuie s li se asigure relaii armonioase, un climat psihic confortabil care s le permit exprimarea ideilor personale ntr-un mod natural degajat i creativ. Itemul 9. Un copil, un tnr sau un adult se poat afla n situaii relativ stresante datorit, pe de o parte, timiditii lor personale, iar pe de alt parte situaiilor relativ noi neobinuite, care le accentueaz starea de team. Rspunsul urmrete implicarea persoanelor respective n situaii noi, atragerea lor n mod progresiv n relaii interpersonale. Itemul 10.

17

Se arat ca o persoan care are iniiativa schimbrilor n activitatea ei este mult mai pregtit s se angajeze cu plcere ntr-un nou gen de aciune, nva mai repede cum s obin performane superioare. Este important ca cineva s fie capabil s ncerce i altceva dect ceea ce face n mod curent, dezvoltndu-i astfel unele talente ascunse. Modul de notare i interpretare a rspunsurilor la testul de inteligen emoional const n a aduna punctele corespunztoare celor patru variante de rspuns de la cei zece itemi, dup care se raporteaz punctajul obinut la etalon.

18

1.

Managementul prin obiective la EUREKO ROMNIA Agenia 103 Managementul prin obiective este un sistem care ncearc s mbunteasc performanele companiei, s motiveze, s

evalueze i s pregteasc angajaii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performan stabilite ntr-o anumit perioad. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ i sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dac sunt bine efectuate, conduc la o bun efectuare a ntregii activiti). La sfritul perioadei de evaluare angajatul i managerul analizeaz ndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite. Am ales ca metod de msurare a performanelor subiecilor managementul prin obiective care se regsete n activitatea EUREKO- Agenia 103 (din cadrul creia a fost ales eantionul investigat) sub forma unui Plan de carier negociat de sucursal anual cu firma-mam. Pe baza acestui Plan de carier anual, n cadrul ageniei se stabilesc planificri zilnice, sptmnale i lunare la toate nivelurile ierarhice (director executiv, unit manageri, consultani). Planul de carier 30 anual prezint urmtoarea structur: sunt prezentate n paralel situaia curent i anul urmtor pentru care este realizat planificarea pentru toate nivelele ierarhice: ageni i noi recrui, consultani financiari, consultani seniori, unit manageri i agency manager. La sfritul perioadei, firma-mam centralizeaz rezultatele, returnnd un clasament pe baza cruia se stabilesc bonusurile, primele ce vor fi acordate ca recompens. Avantajele acestuia ar putea fi: obiectivele, fiind uor observabile, nlocuiesc dificultile de observare a unor trsturi sau caracteristici subiective care sunt folosite n alte evaluri ale performanei; ncurajeaz inovaia i creativitatea, deoarece subordonaii au libertatea s decid asupra modalitilor de realizare a obiectivelor; sarcinile noi sunt clarificate i elementele eseniale ale fiecrui post sunt identificate; subordonaii i superiorii sunt obligai s comunice unii cu alii, inclusiv despre termenele int, lungi sau scurte. Exist fore coordonatoare ale activitilor, ntre diferite niveluri ale conducerii departamentelor; permite participarea angajailor la procesul de stabilire a obiectivelor i a planurilor de aciune pentru atingerea acestora. Dezavantaje: Muli manageri i angajai gsesc obiectivele-cadru comune i analiza performanelor dificil i cteodat, incompatibil cu stilul managerial general al companiei. Sistemul poate degenera n rutin, managerul doar aducnd obiectivele la cunotin angajailor. De obicei, este dificil de gsit noi obiective care s propun o schimbare i sistemul poate ncuraja efortul individual i egoist n detrimentul lucrului n grup. Posibilele probleme viitoare includ urmtoarele: eforturile de a crete performanele n activiti care nu sunt profitabile concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, n timp ce se neglijeaz cele importante dar cu obiective precise pe termen lung; comunicarea defectuoas a obiectivelor ctre salariai poate duce la nendeplinirea sarcinilor, n pofida resurselor, informaiilor i deciziilor ce pot fi de cea mai bun calitate
30

Vezi ANEXA 5 , pag.

19

Evaluarea nivelului de performan prin realizarea obiectivelor urmrete consemnarea obiectivelor, ponderea acestora, realizri, nerealizri, grad de realizare, nota acordat pentru realizarea obiectivelor. Se iau n considerare urmtoarele repere: Excelent (ntre 6,00 - 5,00) - depete n mod constant i clar ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; Foarte bine (ntre 4.50 - 5.00) - depete uneori ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; Bine (ntre 3.75 - 4.49) - atinge constant i uneori chiar depete ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; Standard (ntre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent ateptrile legate de atingerea obiectivelor anuale i a performanei; Sub standard (ntre 1.75 - 2.74) - unele ateptri sunt atinse, dar nu suficiente pentru c performana s fie considerat una de succes; Inacceptabil (ntre 1.00 - 1.74) - n mod clar nu atinge ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei. Se va aplica urmtoarea formula31: Punctaj obinut=total general/maximum x 100=....% Scorul astfel obinut indic msura n care cel evaluat i-a ndeplinit sarcinile profesionale. 3. Tehnica interviului individual Am folosit acest instrument pentru o analiz mai clar a interaciunii variabilei vizate i modul n care aceasta poate influena calitatea muncii. Interviul individual reprezint o tehnic de investigare personal care poate fi desfurat n timp real dar i retrospectiv. Acesta presupune parcurgerea mai multor etape. intervievai Formularea ntrebrilor, crearea unui plan de interviu Pregtirea interviului Conducerea interviului Analiza datelor colectate Primirea cererii (solicitarea) de la un client Determinarea bazei de eantionare din care sunt selectate punctele de colectare i se creeaz lista de

Rspunsurile la interviu, datele despre populaia organizaiei din care se creaz baza de eantionare i agenda de preocupri reprezint informaiile specifice unui interviu. E. Proceduri de recoltare a datelor

31

Mihai Petru Craiovan (2006), Introducere in Psihologia Resurselor Umane, Editura Universitara, Bucureti, pag. 187

20

Participanilor li s-a explicat scopul acestei evaluri, menionnd confidenialitatea datelor. Am obinut consimmntul fiecrui individ, dup care am realizat instructajul pentru fiecare test n parte. Am menionat c nu exist rspunsuri corecte/incorecte la itemii chestionarelor, ntruct o parte din subiecii au manifestat nevoia de a nu obine rezultate slabe, care pentru ei ar fi fost un indicator al competenei sczute. Instrumentele psihometrice au fost aplicate individual, modalitatea de evaluare fiind creion-hartie. Evaluarea performanei s-a realizat prin auto-aprecierea fcut de fiecare lider n parte, prin acordarea unor calificative cuprinse ntre unu i ase, exprimnd concordan ntre obiectivele stabilite i msura n care acestea au fost realizate. Interviul a fost realizat n mod individual, prin adresarea n mod direct a ntrebrilor 32 i solicitarea unui rspuns obiectiv i deschis. Controlul variabilelor Din cercetrile efectuate s-a evideniat c ataamentul psihologic al angajailor fa de companie sau locul de munc poate influena nivelul de efort n munc. Altfel spus, indivizii pot experimenta un nivel semnificativ de efort fr a ine cont de motivatorii externi dac sunt devotai afectiv organizaiei sau locului de munc. De aceea devotamentul organizaional i implicarea fa de postul ocupat au fost controlate prin selectarea unor subieci care aveau locul de munc pe o perioad determinat mai mic de doi ani. F. Rezultatele cercetrii Au fost evaluate inteligena emoional (m= 128,=42.6) i performana profesional (m= 4.4, =1.65). Scorurile la testul IE au avut o relaie semnificativ statistic cu rezultatele obinute la performan profesional ( F= 26.5, p < 0.05 ), explicnd aproximativ 30% din variaia variabilei criteriu ( R= 0.55, R2=0.307 ).Un nivel sczut al competenelor emoionale este asociat cu rezultate profesionale sczute, n timp ce liderii care dovedesc aptitudini emoionale complexe reuesc s ating n general obiectivele propuse.

Se observ faptul c media eantionului privind inteligena emoional este de 128, valoarea situat aproape de nivelul trecerii de la mediu la peste medie33, iar media de 4.4 a performanei profesionale atinge reperul bine de atingere a obiectivelor.

32
33

Vezi ANEXA 2 , pag. Vezi ANEXA 1, pag.

21

Capitolul 5. CONCLUZII I RECOMANDRI


n vederea evidenierii legturii dintre inteligena emoional i performana profesional n contextul leadershipului unei organizaii am efectuat un studiu asupra unui eantion de 62 de participani. Acetia ocupau funcii de conducere cu rol de coordonare a unei echipe n cadrul Ageniei 103 a firmei EUREKO Romnia, avnd vrsta cuprins ntre 25-55 ani. Activitatea organizaiei const n oferirea de servicii i consiliere n domeniul asigurrilor. Principala problem n alegerea participanilor la investigaie a fost bineneles necesitatea evidenierii calitilor acestora de lideri, ntrucat am considerat c studiul va fi mult mai relevant i semnificativ dac analiza s-ar efectua asupra performanei profesionale n contextul leadershipului, problem mult mai complex i de interes pentru managementul oricrei organizaii. Astfel, pornind de la definiiile liderului prezentate anterior, am ajuns la concluzia c este necesar identificarea unor subieci deintori ai unor funcii de conducere i a cror activitate s presupun stabilirea unui scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i determinarea acestora s acioneze mpreun cu competen n vederea realizrii sale. De aici s-au evideniat numeroasele avantaje ale alegerii firmei EUREKO Romnia. n primul rnd Agenia 103 cu sediul principal n municipiul Buzu se ocup de coordonarea a mai multor puncte de lucru ceea ce a permis alegerea subiecilor din diferite zone ale Romniei i anume Clrai, Slobozia, Focani, Rmnicu Srat i, bineneles, Buzu. n al doilea rnd, existena unui numr semnificativ de unit manageri, consultani financiari a permis asigurarea reprezentativitii eantionului cu o dimensiune de 62 de persoane. Principalul avantaj l constituie modul de desfurare a activitii n cadrul ageniei. Subiecii investigai, reprezentai de unit manageri i directori de puncte de lucru, au ca principale responsabiliti n activitatea acestora recrutarea i formarea unei echipe de consultani financiari ( pentru unit manageri ) i respectiv de unit manageri ( pentru directorii punctelor de lucru) n vederea atingerii scopurilor propuse. Necesitatea de a-i recruta proprii oameni i de a-i motiva, nchegarea unei echipe performante i animarea acesteia n vederea realizrii obiectivelor stabilite presupune ocuparea acestor funcii numai de ctre adevrai lideri. Utilizarea managementului prin obiective la toate nivelele ierarhice sub forma unor planuri de carier permite cunoaterea exact de ctre toi membrii implicai a direciilor de aciune, a obiectivelor, n strns concordan cu obiectivele de ansamblu ale firmei-mam. Aceste scopuri sunt stabilite prin negociere de ctre agenie cu sediul central - EUREKO Bucureti care gestioneaz i centralizeaz activitile desfurate la nivelul fiecrei agenii din ntreaga ar. Mai mult, unit managerii, respectiv directorii punctelor de lucru, sunt remunerai strict n funcie de munca echipei pe baza ncasrilor realizate de aceasta, ei neavnd posibilitatea de a ncheia propriile contracte de asigurri, ci doar asigurarea de traininguri necesare formrii membrilor echipei, sprijinul acestora n promovarea serviciilor firmei i atragerea de noi clieni. Toate acestea presupun deinerea unor puternice caliti de lider, o persoan incapabil s i formeze o echip i s o ndrepte spre atingerea obiectivelor neputnd deine un astfel de post.

22

Un alt avantaj care deriv din cel principal l reprezint recrutarea de oameni dup sistemul cunotin din cunotin ceea ce implic existena unei largi varieti de indivizi cu pregtiri de baz diferite, asigurndu-se astfel echilibrul eantionului din punct de vedere al diversitii domeniilor de pregtire a subiecilor . n urma stabilirii eantionului de 62 de lideri, a urmat realizarea propriu-zis a investigaiei utiliznd metodele menionate anterior. n urma realizrii bazei de date34 cu cele dou variabile avute n vedere i efecturii testului de regresie liniar, s-a obinut un coeficient de corelaie de 0.307 ceea ce semnific o determinare a variabilei dependente performana profesional de ctre variabila independent inteligena emoional n proporie de 30.7 %. Astfel, studiile care au urmrit legtura ntre inteligena emoional i performana profesional au evideniat o corelaie pozitiv35 ntre variabilele menionate. Liderii care au scoruri nalte QE tind s obin performane profesionale ridicate. Performana profesional ridicat poate fi un indicator al unor competene emoionale ale liderului. Desigur aceast determinare nu este de 100%. Am observat i indivizi care au obinut scoruri nalte la testul EI care nu corelau cu rezultate profesionale ridicate. i n acest caz ne-au fost utile informaiile culese n urma interviului. Astfel c, n ncercarea de a identifica o cauzalitate pentru aceast clas de lideri, relatrile ne-au ilustrat necesitatea evalurii performanelor prin metoda SMART (Specific, Msurabil, Acceptat, Realist, Eantionat n timp). Mai precis acetia au reproat stabilirea unor obiective care au fost valabile n anii trecui, dar care nu pot fi realizate n contextul economic actual. Prin urmare, coordonatorii unor echipe, care n trecut au realizat performane semnificative, pot obine rezultate mai puin semnificative pentru corporaie, acest lucru neputnd fi datorat n totalitate lipsei de competen (profesional, emoional) ci metodelor neadecvate de stabilire a obiectivelor i evaluare a ndeplinirii sarcinilor. Desigur, nivelul coeficientului de corelaie de 0.307 arat faptul c performana profesional este influenat i determinat de inteligena emoional doar ntr-o anumit proporie, existnd i alte variabile de influen cum ar fi motivarea angajailor, satisfacia muncii sau stresul ocupaional. Cu toate acestea, coeficientul de inteligen emoional are o influen destul de semnificativ i absolut necesar a fi luat in considerare de ctre managementul oricrei organizaii. Inteligena emoional a liderului joac un rol important n companie, ndeosebi n situaii dificile. Criza economic reprezint un context situaional n care liderii sunt nevoii s-i dovedeasc mai mult ca oricnd competenele. Trim ntr-o societate n care stima de sine a oamenilor este derivat din munca lor i din banii ctigai. Noiunea de succes i realizare este strns legat de statutul financiar. Din acest motiv, la tot mai muli manageri se constat un nivel sczut al moralului i ncrederii, ca urmare a colapsului economic. Acest lucru difereniaz liderii cu inteligena emoional de ceilali, ei fiind capabili s administreze situaiile problematice prin centrarea pe soluii, manifestnd o atitudine pozitiv, constructiv. Competenele emoionale sunt cele care ofer perspectiv, viziune liderului, iar ncrederea n sine nu deriv doar din performana profesional. Deci, n caz de probleme, liderii adevrai ofer confort i provocare. Ei i ajut pe oameni s canalizeze neplcerile generale i s ia msuri pentru a face o diferen. Ei pstreaz o viziune de posibilitate, fr a nega durerea prezentului. i asum riscuri, n ciuda, poate chiar din cauza, temerii predominante. n urma analizei rspunsurilor obinute n cadrul interviului, rezult o dinamic interpersonal modificat n cadrul ageniei n sensul unei mai puternice dependene a subordonailor fa de unit manageri i directorii punctelor de lucru, reflectnd
34 35

Vezi ANEXA 3, pag. Vezi ANEXA 4, pag.

23

dorina acestora de a primi din partea liderilor acea ncredere necesar pentru a trece peste momentele de criz cu care se confrunt organizaia. Rolul liderilor devine astfel deosebit de important, capacitatea lor de a empatiza, de a controla i a menine unit echipa subordonat fiind vital. Acest fapt este valabil, bineneles, nu numai n contextul unei crize economice, ci n cazul oricror situaii problematice ce pot interveni i afecta desfurarea propice a activitii companiei, situaii ce apar destul de frecvent n contextul prezent al unui mediu fluctuant, n continu schimbare ce impune o flexibilitate crescnda a tuturor elementelor organizaiei. n cazul firmei EUREKO, ce se ocup cu furnizarea de servicii i consultan n domeniul asigurrilor, abilitatea de a relaiona cu clienii, de a fi empatici i de a-i atrage, de a ctiga ncrederea acestora este extrem de important. Tocmai de aceea in momentul recrutrii nu se pune accent pe pregtirea n domeniu ci se urmrete a identifica acei oameni cu importante caliti interpersonale, capacitate de comunicare ridicat ce implic o inteligen emoional peste medie. Este cunoscut faptul c modurile de abordare, tratare a clientului sunt eseniale, satisfacerea nevoilor acestuia fiind extrem de important. Tocmai de aceea, pentru atingerea unei performane profesionale nalte, este fundamental luarea n considerare a abilitailor angajailor de a interaciona cu clienii, cu stakeholderii companiei n general. n contextul mondial prezent se constat conturarea unui nou tip de organizaie cea bazat pe cunostine - care situeaz n prim-planul activitii sale resursa uman. Factorul uman nceteaz a fi tratat cu precdere ca o simpl component a ntreprinderii care cost o anumit sum de bani, ci este abordat prioritar ca o resurs de baz a sa. Astfel, ntreaga perspectiv asupra managementului resurselor umane sufer o mutaie n sensul c n momentul recrutrii, motivrii, pregtirii personalului se urmresc n special abilitile, experiena, cunotinele salariailor care produc valoare adugat firmei. Lund n considerare toate aceste circumstane i ca o rezultant a studiilor fcute privind corelaia dintre inteligena emoional i performana profesional, se recomand creterea investiiilor firmei n dezvoltarea coeficientului emoional al angajailor, cu precdere a liderilor ce adopta un rol cheie n organizaie. Acest lucru este realizabil cu ajutorul trainingurilor specializate i de asemenea printr-un sistem de motivare al companiei bine pus la punct. Crearea i mai buna conturare n cadrul ntreprinderilor a compartimentelor cu profil psiho-sociologic este de asemenea recomandat, componenii acestora avnd ca principale funcii investigarea strii psihice, emoionale a personalului, a mulimii de relaii din cadrul lor, supunerea la teste care s reflecte nivelul coeficientului emoional ( QE ) al fiecrui manager, subordonat i stabilirea direciilor de evoluie pentru fiecare salariat n parte cu scopul mbuntirii performanelor acestora cu reflectare direct n creterea potenialului i performanelor organizaiei. Concluzionnd, demonstrat fiind strnsa legtur dintre inteligena emoional i performana profesional n contextul leadershipului unei organizaii i innd cont de faptul c, n vederea supravieuirii n contextul economic prezent i n vederea obinerii de performane nalte, managementul actual trebuie s prezinte noi accente precum flexibilitate ridicat, extrovertire puternic ctre clieni, unica direcie de orientare a firmelor care poate rspunde tuturor cerinelor o reprezint identificarea, dezvoltarea i valorificarea potenialului uman i a abilitailor de interrelaionare a salariailor.

ANEXA 1 - CHESTIONAR INTELIGEN EMOIONAL

24

Alegei rspunsul care descrie cel mai bine reacia dumneavoastr la urmtoarele scenarii. Rspundei pe baza a ceea ce ai fi vrut s facei n realitate, nu cum credei dumneavoastr c trebuie s fie rspunsul. 1. Suntei ntr-un avion care e lovit brusc de turbulen i ncepe s se balanseze ntr-o parte i n alta. Ce facei? a. Continuai s citii sau s v uitai la film dnd puin atenie turbulenei. b. Devenii plin de grij fa de pericol urmrind stewardesa i citind fisa cu instruciuni n caz de pericol. c. Cte puin din a. i b. d. N-am observat nimic. 2. Ai luat n parc un grup de copii de 4 ani. O feti ncepe s plng deoarece ceilali nu vor s joace cu ea. Ce facei? a. Nu v amestecai, lsai copiii s rezolve singuri problema. b. Vorbii cu ea i o ajutai s gseasc o modalitate de a-i face pe ceilali s se joace cu ea. c. i spunei cu o voce blnd s nu plng. d. ncercai s-i distragei atenia i s-i artai cteva lucruri cu care se poate juca. 3. nchipuii-v c suntei student la un colegiu i sperai s obinei o not mare la un concurs, dar ai descoperit c ai luat o not proast la mijlocul semestrului. Ce facei? a. V facei un plan special pentru a mbunti nota, hotrndu-v s urmai planul. b. Hotri s fii mai buni n viitor. c. V spunei c nu conteaz mult ce ai fcut la curs i v concentrai asupra altor cursuri la care notele dvs. Sunt mai mari. d. Mergei la profesor i ncercai s discutai cu el n scopul obstinerii unei note mai bune. 4. Imaginai-v c suntei agent de asigurri i telefonai la clieni pentru prospectare. 15 persoane la rnd au nchis telefonul i suntei descurajat. Ce facei? a. Ajunge pentru astzi spernd s avei mai mult noroc mine. b. Evaluai calitile dumneavoastr care poate submineaz abilitatea de a face vnzri. c. ncercai ceva nou la urmtorul telefon i ncercai s nu v blocai. d. Gsii altceva de lucru. 5. Suntei managerul unei organizaii care ncearc s ncurajeze respectul pentru diversitatea etnic i rasial. Surprindei pe cineva spunnd un banc rasist. Ce facei? a. Nu-l luai n seam e numai o glum. b. Chemai persoan n biroul dumneavoastr pentru a o cert c. Vorbii direct i pe loc, spunnd c asemenea glume sunt nepotrivite i nu vor fi tolerate n organizaia dumneavoastr d. i sugerai persoanei care a spus gluma s urmeze programul de colarizare privind diversitatea. 6. ncercai s calmai un prieten nfuriat pe un ofer care i-a tiat calea n mod periculos prin fa. Ce facei? 25

a. i spunei s uite pentru c totul e OK acum i ce s-a ntmplat nu e mare lucru. b. Punei una din casetele lui favorite i ncercai s-l distrai. c. i dai dreptate considernd la fel ca i el i cellalt ofer s-au dat n spectacol. d. i relatai c mai demult vi s-a ntmplat i dumneavoastr ceva asemntor i c v-ai simit la fel de furios c i el, dar dup aceea v-ai dat seama c dup stilul n care gonea cellalt ofer va ajunge curnd la spitalul de urgen. 7. Dumneavoastr i prietenul de o via ai intrat ntr-o discuie aprins care a escaladat ntr-un meci de ipete. Suntei amndoi furioi i recurgei la atacuri personale pe care nu le nelegei i n care nu credei, dar le continuai. Ce facei? a. Luai o pauz de 20 minute i apoi reluai discuia. b. Oprii ceart n acel moment, tcei, nu conteaz ce spune partenerul dumneavoastr c. Spunei c v pare ru i i cerei partenerului s-i cear i el iertare. d. V oprii la un moment, va dunati gndurile, apoi v precizai punctul de vedere asupra problemei. 8. nchipuii-v c ai fost numit eful unei echipe noi de lucru care ncearc s gseasc o soluie creativ la o problem de servici. Care este primul lucru pe care l facei? a. Facei o agend i alocai timp pentru discuii supra fiecrui aspect al problemei, aa vei realiza cea mai bun folosire a timpului. b.Cerei oamenilor s-i fac timp pentru a se cunoate mai bine ntre ei. c. ncepei prin a solicita fiecrei persoane idei privind rezolvarea problemei, ct timp ideile sunt proaspete. d. ncepei printr-o edin de brainstorming (dezlnuirea ideilor), ncurajnd pe fiecare s spun ce idee i vine n minte. 9. Fiul dumneavoastr de 3 ani este extrem de timid i a fost hipersensibil i puin nfricoat de locurile i oamenii strini, de cnd s-a nscut. Ce facei? a. Accepati c are un temperament sfios, timid i cutai modaliti de a-l proteja de situaii care l-ar putea tulbura. b. l ducei la un psihiatru pentru copii pentru a-l ncuraja. c. l expunei cu premeditare la mai muli oameni i locuri strine astfel nct s-i poat nfrnge fric. d. Aranjai o serie nentrerupt de experiene competitive dar uor de realizat care-l vor nva c poate relaiona cu oamenii i poate umbla din nou prin locuri noi. 10. Considerai c de mai muli ani ai dorit s rencepei s nvai s cntai la un intsrument la care ai ncercat i n copilrie, iar acum, pentru distracie, v-ai hotrt n sfrit s ncepei din nou. Dorii s v folosii ct mai eficient timpul dvs. Ce facei? a. V limitai la timpul strict de exerciiu n fiecare zi. b. Alegei piese muzicale care va solicita mai mult abilitatea (care vi se par mai grele). c. Exersai numai cnd n mod real avei dispoziie. d. ncercai piese care sunt mult peste abilitile dvs., dar pe care le putei stpni cu un efort srguincios.

26

COTAREA TESTULUI 1 2 20p 0 20p 20p 20p 0 0 0 3 20p 0 0 0 4 0 0 20p 0 5 0 0 0 20p 6 0 5p 5p 20p 7 20p 0 0 0 8 0 20p 0 0 9 0 5p 0 20p 10 0 20p 0 0

a. b. c. d.

1 2 3 4

Pn la 100p punctaj sub medie 100p-125p - punctaj mediu 125p-175p punctaj peste medie 200p excepional.

27

ANEXA 2 INTERVIUL INDIVIDUAL

* * * *

Care sunt factorii de insatisfacie n munc? Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munc, activitatea profesional? Ce impact are contextul economic actual asupra activitii profesionale? Constatai modificri n climatul organizaional?(exemple

ANEXA 3 - BAZA DE DATE

28

ANEXA 4 - REPREZENTARE GRAFIC EQ - PERFORMANA PROFESIONAL

29

30

ANEXA 5 - MODEL PLAN DE CARIER

Managementul prin obiective la EUREKO Romania - Agenia 103

Schimbri principale:
Sistem anterior Noul sistem de cariera

Perioada de evaluare Calificare in pozitie/ Mentinere pozitie in cariera Calificare productia pe linii de business Comisioane asigurari de viata Supercomisioane Contractele Managerilor (AM, RM)

3 sau 6 luni Criteriu de calificare mai mare decat cel de mentinere in pozitie. Criteriu cumulativ de ex.: un numar fix de contracte de viata/sanatate sau pensii Din prima colectata. Diferite/asigurari La viata pana in anul 2. Contract de mandat

In fiecare luna medie rolling pentru ultimele 3 luni. Acelasi criteriu de calificare si mentinere in pozitie. Criteriu alternativ: productia este convertita la Polite Standard sau echivalate APE ofera posibilitatea de specializare. Din prima anualizata. Aceeleasi/asigurari La viata pana in anul 10. Posibilitatea de contract de munca. Contract de mandat.

Vedere de ansamblu asupra noilor poziii din carier:


Agent (A) Consultant (C) Senior Consultant I, II (SC I, II), Consultant Executiv (CE)

Nivelul de Consultant

O pozitie part-time rezultata din retrogradarea de la orice pozitie de Consultant sau NI.

Normal, full-time agent care intruneste standardele minime ale companiei EUREKO.

Full-time agent care intruneste cel putin asteptarile companiei.

Unit Manager (UM)

Agency Manager (AM)

Regional Manager (RM)

Nivelul de manager

Focus pe recrutare si management

Focus pe management, max. 6 agenti proprii


Unit Manager Aspirant (UMA)

Focus pe management, fara productie proprie


Agency Manager Aspirant (AMA)

Nou intrat (NI)

Programe de finantare

Program pe 3 luni focusat pe productivitate. 500 RON /luna.

Program pe 6 luni focusat pe recrutare. 1,000 RON/luna.

Program pe 12 luni focusat pe recrutare. 2,000 RON/luna.

Standarde i supercomisioane

31

Manageri:
Target lunar- media pentru 3 luni (Standard minim) Manager Agentie Unit Manager 3 Unituri Calificate 3 Consultanti Calificati Super-comision 6% 18% Bonus Business Plan, Persistenta Bonus de Consultanti Calificati, Persistenta

Agenti/Consultanti:
Target lunar- media pentru 3 luni Nr. minim de polite sau APE Executive 6 polite standard Consultant RON 9000 APE Senior 4.5 polite standard Consultant II RON 6750 APE Senior 3 polite standard Consultant I RON 4500 APE Consultant 1 polita standard Agent 1 polita din orice produs in 6 luni Tipul comisionului initial Standard Standard Standard Standard Baza Asigurare de Extra viata (20 ani) -comisioane 50% 50% 50% 50% 33,3% +30% +20% +10% n.a. n.a.

32

MODEL REZULTATE UNIT MANAGERI 2008 RDEA LILIANA IAN Incasari noi viata Incasari reinnoiri viata Total sanatate (noi si reinnoiri) Total incasari nonviata(inclusiv RCA) Pilonul II Finantare propusa STROE ION Incasari noi viata Incasari reinnoiri viata Total sanatate (noi si reinnoiri) Total incasari nonviata(inclusiv RCA) Pilonul II Finantare propusa IAN 620 8400 600 9200 FEB 640 8700 630 210 MAR 1800 9000 680 240 APR 1850 9300 730 MAI 1900 9600 780 IUN 1950 9900 830 IUL 2000 10100 880 AUG 1800 10900 780 1200 SEPT 2000 10700 880 3200 OCT 2050 11000 910 2700 NOV 2050 11300 940 3500 DEC 1950 1600 970 8700 TOTAL 20610 110500 9610 51150 620 6900 600 9200 FEB 640 6600 630 210 MA R 1800 8000 680 240 APR MAI IUN 1850 8200 730 3200 1900 8500 780 3500 1950 8800 830 12000 IUL 2000 9100 880 3500 AU G 1800 8500 780 1200 SEP T 2000 9200 880 3200 OCT 2050 9900 910 2700 NOV 2050 9600 940 3500 DEC 1950 9800 970 8700 TOTAL 20610 103100 9610 51150

3200 3500 12000 3500

34

PLANIFICRI EUREKO AGENIA 103 - 2009

AGENIA 103 BUZU

BUZAU
New contracts life Total APE (RON) life New contracts health Total APE (RON) health Pensions 2nd sales Pensions 3rd sales

Jan 35 42.000 15 21.000 25 0

Feb 45 54.000 20 28.000 30 0

Mar 52 62.400 25 35.000 34 8

Apr 52 62.400 25 35.000 33 12

May 55 66.000 25 35.000 35 14

Jun 60 72.000 25 35.000 39 17

Jul 60 72.000 23 32.200 39 17

Aug 55 66.00 0 23 32.20 0 35 17

Sep 69 82.80 0 23 32.20 0 41 20

Oct 73 87.60 0 29 40.60 0 44 21

Nov 75 90.00 0 32 44.80 0 47 20

Dec 60 72.000 25 35.000 44 15

Total year 691 829.200 290 406.000 446 161

REFERINE BIBLIOGRAFICE

*Antonakis J., Ashkanasy N.M., Dasborough M.T. (2009) Does Leadership Need Emotional Intelligence?, articol publicat n The Leadership Quarterly 20 *Bar-On, R. & J.D. Parker, Handbook of Emotional Intelligence, San Francisco: Jossey-Bass *Braica, A., Evaluarea performanelor personalului didactic n invmntul superior *Bogathy, Z. (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iasi *Boyatzis,R.E., Goleman, D.,& Rhee, K. (1999) Clustering competence in emotional intelligence : Insights from the Emotional Competence Inventory(ECI) *Cherniss, C. (2000), Emotional Intelligence : What it is and Why it Matters , lucrare prezentat in cadrul The Annual Meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, New Orleans *Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L. (2004), Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti *Druskat V.U., Wolff S.B. (2001), Building the Emotional Intelligence of Groups, articol publicat n The Harvard Business Review (Martie 2001) *Goleman, D. (2008), Inteligena emoional, Editura Curtea Veche, Bucureti *Goleman D., Boyatis R., McKee A. (2005), Inteligena emoional n leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti *Golu, P. (2004), Psihologia grupurilor sociale i a fenomenelor colective, Editura Miron, Bucureti *Hannum K., Leslie J.B., Ruderman M.N., Steed J.L. (2001) Leadership skills and emotional intelligence, articol publicat in LIA, Volum 21, Numarul 5 *Manolescu, A.(2003), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti *Nicolescu O., Verboncu I. (2001), Fundamentele Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti *Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti *Novac, C.(2006), Evaluarea performanei angajailor-Note de curs, SNSPA *Roco, M. (2004), Creativitate i Inteligena Emoional, Editura Polirom, Iasi Stein S. J., Book H. E. (2007), Fora inteligenei emoionale, Editura Allfa, Bucuresti ALTE REFERINE: http://en.wikipedia.org www.cgrowth.com www.waldentesting.com

37