Sunteți pe pagina 1din 29

Proiectarea i managementul programelor educaionale Suport de curs

Conf. univ. dr. Vasile Molan

Bucureti 2010

MANAGEMENT DE PROIECT. REPERE TEORETICE

DEFINIREA PROIECTELOR Proiectul este o aciune individuala sau colectiva care este planificata cu atenie n scopul de a obine un obiectiv.

"Un proiect reprezint o ntreprindere unicat, care are un nceput i un sfrit clar, proiectat n vederea realizrii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene i calitate." Buchanan and Boddy (1992)

"Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat i cu utilizarea unui buget fix." Graham 1985

"Un proiect este caracterizat de resurse dedicate,de un punct unic de responsabilitate, de limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o durat limitat; reprezint o singur sarcin (care se ncheie la sfritul proiectului) i are obiective." Gray (1994) "Un proiect este o aciune individual sau colectiv care este planificat cu atenie n scopul de a obine un obiectiv". Dicionarul Oxford

Managementul de proiect

Origini. Caracteristici A aprut ca un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor din economie. Toate proiectele au n comun aceeai caracteristic - proiectarea ideilor i activitilor i transformarea lor n noi activiti. Aciunile necesare pentru realizarea proiectelor nu pot fi niciodat prevzute cu exactitate. Managementul de proiect previne sau prezice unele probleme sau pericole care pot aprea. Managementul de proiect s-a dezvoltat mai mult n a doua jumtate a secolului al XX-lea, datorit nerbdrii beneficiarilor proiectului. Managementul de proiect cuprinde un ntreg cadru de msuri de planificare managerial progresiv, de decizii, de receptivitate, de bun organizare, de management comercial i financiar eficient, de respectare a documentaiei, de nelegere a principiului managementului. Principala caracteristic a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut pndit de riscuri i incertitudine.

Managementul proiectelor

Un domeniu aprut recent. Acum, cele mai multe aciuni se deruleaz n cadrul proiectelor. Proiectul cuprinde o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, informaii, timp). Punerea n practic a proiectului presupune un moment iniial i un moment final = durata de realizare. Momentul iniial - cnd se decide trecerea la conceperea proiectului. Momentul final - cnd se ncheie ultima activitate prevzut de proiect. Managementul de proiect const n planificarea, organizarea, i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor i urmrete realizarea unor obiective n condiiile existenei unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri. sarcin - un proces ca nceput i sfrit; resurse - oameni, echipamente, materiale, bani; obiective - performane care trebuie ndeplinite; constrngeri - factori care limiteaz posibilitile de opiune ale echipei.

Proiecte si programe
- teoretic, exist distincii; - practic, uneori sunt echivalente Un program poate include mai multe proiecte, Exist programe care conin proiecte i proiecte care urmresc crearea unui program. Un proiect se descompune n subproiecte.

Diferene:

Caracteristic 1. Anvergura

Program Component de politic naional sau regional

Proiect Iniiative locale

2. Durata

Neidentificat sau de ordinul anilor

Luni sau ani

3. Buget

Alocat global i modificabil

Fix, cu destinaie precis Asupra performanei

4. Orientarea evalurii

Asupra impactului i a performanei

Organizarea managementului de proiect

Pentru realizarea obiectivelor proiectului persoanele, comunicaiile, activitile i resursele trebuie s fie bine organizate.

Relaia performan - cost - timp

Toate cele trei elemente sunt importante. Uneori se consider c unul are importan special. Acest lucru afecteaz prioritile n alocarea resurselor i concentrarea ateniei managerilor.
Triunghiul obiectivelor unui proiect - Diagram dup Martin Barnes -

Cele trei obiective sunt interdependente. Obiectivul performan apare cu importan capital.

Principiile managementului proiectelor

1.

Unicitatea proiectului

Un proiect are un obiectiv principal (general). Realizarea obiectivului nseamn rezolvarea problemei. 2. Proiectul are un manager de proiect. El rspunde de

conducerea proiectului. Poate delega decizii. Membrii echipei rspund n faa managerului de proiect. 3. Proiectul are o structur

Proiectul se mparte n subuniti structurale pentru a folosi competenele membrilor echipei. 4. Evaluarea i reevaluarea

Dup fiecare etap sau stadiu se prevd reevaluri. 5. Proiectele sunt permanent monitorizate. monitorizarea intern managerul proiectului; monitorizarea extern - evaluatori externi.

Proiect si instituie

proiect - un proces; instituie - o structur;

Proiectul are o durat prestabilit. Instituia are o durat nedeterminat. Proiectul se analizeaz dup ncheierea sa. Instituia se evalueaz pe durata de funcionare. Managementul de proiect presupune existena unei structuri proprii. O instituie se poate implica n proiect cu toat structura sa, dar nu nseamn c se identific cu proiectul. Dup ncheierea proiectului, instituia continu s existe. Bugetul proiectului nu este bugetul instituiei.

Management de proiect i management de instituie

Managementul proiectelor nseamn planificare, organizarea i controlul resurselor pentru realizarea obiectivelor. Proiectele au structuri de conducere i de execuie separate. Instituia este o echip care particip la mai multe proiecte. Suprapunerea ndatoririlor unui manager de proiect cu cele ale managerului instituiei nu e de dorit.

Efecte: - n comunicarea dintre membrii echipei; - n exercitarea managementului de proiect i al managementului instituiei; - n stabilirea relaiilor de subordonare; - n comunicarea bugetului; - n luarea deciziilor.

Tipuri de proiecte Clasificare: -l - dup amplasarea lor: - organizaionale; - locale; - regionale; - internaionale; -2- dup domeniul activitilor - industriale; - comerciale; - culturale; - ecologice; - tiinifice; - educaionale; - de management.

Obiectivele proiectelor

Obiectivele tuturor proiectelor pot fi grupate n 3 categorii:

1. Performan si calitate

Produsul final trebuie s fie cel proiectat. Produsul trebuie s ndeplineasc toate condiiile stabilite. O condiie principal a produsului este respectarea standardelor de calitate.

2. Bugetul

Proiectul trebuie realizat fr a depi bugetul alocat. In economie, depirea bugetului reduce profitul i orice venit de pe urma capitalului investit. Exist i proiecte fr orientare direct spre profit (management intern, cercetare, activiti caritabile, etc). i aici se acord atenie bugetelor alocate i managementului financiar. Un proiect poate fi abandonat nainte de finalizare dac depete cheltuielile. Banii i eforturile se pierd. Iniiatorul proiectului intr n faliment.

3. Timpul de finalizare Evoluia real trebuie s fie egal sau mai rapid dect cea planificat. Etapele proiectului s se desfoare nainte sau la datele planificate. Depirea termenelor duce la efecte n lan. Una dintre probleme este renceperea proiectelor la timp, care atrage dup sine alte efecte. - Efecte ale nerespectrii timpului de finalizare: - costurile i bugetele estimate sunt depite. Un proiect cost bani din prima pn n ultima zi; - o activitate nceput i sfrit mai trziu dect a fost planificat cost mai mult din cauza creterii preurilor la materiale, la salarii i altor costuri; - dac fiecare activitate din proiect ia mai mult timp, apare riscul ca orele de munc prevzute n bufet s fie depite; dac proiectul este ntrziat, costurile de regie" (administraie, spaii,

servicii, faciliti, etc.) cresc indiferent de munca realizat. n cazul n care contractorul s-a mprumutat de la banc i pltete dobnzi, costul acestora crete din cauza ntrzierilor, chiar dac banii sunt ai contractorului, el tot pierde pentru c putea s-i foloseasc n alt parte, cu profit. - unele contracte conin clauze de penalizare, dac proiectul ntrzie, dac proiectul ntrzie; cumprtorul este despgubit pentru ntrziere. Considerentele legate de timp/cost arat c ntrzierile pot duce la cheltuieli adiionale mari. Concluzie Btlia cu aceste costuri se ctig prin monitorizarea muncii.

Faza de planificare

Primul pas - Elaborarea matricei cadru logice Este principalul document al proiectului. Matricea este principalul document al analizei logice. Include prezentarea sintetic a componentelor cheie ale proiectului.

o Definirea

obiectivelor

Obiectiv extins - descrie scopurile largi, pe termen lung, la care trebuie s ajung proiectul. Este denumit i obiectivul de dezvoltare sau obiectiv general. Obiectivul imediat - denumit i scopul proiectului; descrie beneficiile pe care grupul int le va obine prin utilizarea serviciilor furnizate de proiect. El prezint un set de rezultate scontate ce trebuie obinute prin implementarea proiectului, precum i impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului. Pentru fiecare obiectiv imediat, rezultatele ateptate descriu serviciile pe care proiectul le va furniza grupurilor int.

Managerii de proiect sunt direct rspunztori pentru obinerea rezultatelor.

o Descrierea

activitilor

Activitile sunt mijloacele de realizare a obiectivelor proiectului. Activitile au responsabili, au resurse definite (personal, echipamente, timp), sunt plasate n timp, sunt n relaie cu celelalte activiti.
o Indicatorii

verificabili obiectiv

Indicatorii sunt un set de criterii care indic n termeni concrei faptul c au fost obinute rezultatele prevzute. Identificatorii sunt cuantificabili.

o Mijloacele

si sursele de verificare a indicatorilor

Aceste mijloace asigur faptul c indicatorii sunt realiti, pot fi msurai obiectiv. Fiecrui indicator i se asociaz o surs de verificare.

o Riscuri si ipoteze

Situaii, evenimente, relaii care pot ajuta/mpiedica realizarea obiectivelor i definesc mediul n care este implementat proiectul. Includ i factorii pe care proiectul nu poate sau nu intenioneaz s-i controleze. Proiectul nu se adreseaz acestor factori.

Faza de analiz
o Analiza factorilor interesai n legtur cu tema proiectului 1. Identificarea celor mai importani factori i colectarea informaiilor privind caracteristicile lor (situaia economic, statutul social, structura, organizarea, atitudinea, comportamentul) 2. Analiza obiectivelor lor, a intereselor i a ateptrilor n raport cu proiectul; influena potenial asupra proiectului. 3. Determinarea punctelor slabe i tari ale factorilor interesai, pentru a stabili modul n care ei pot fi implicai pe parcursul proiectului.

o Analiza

problemei

Problema poate fi definit ca o situaie negativ, nedorit, duntoare care genereaz greuti proiectului. Identificarea problemei nseamn rspunsul la urmtoarele ntrebri: 1. Care este problema real de rezolvat? 2. De ce este o problem? 3. Unde i cnd se manifest? 4. Pentru cine este o problem? 5. Ce impact ar avea rezolvarea ei?

o Schema problemei 1. colarizarea tuturor copiilor i meninerea lor la cursuri

Analiza obiectivelor Abordarea metodologic folosit pentru: - descrierea situaiei dup rezolvarea problemei; - stabilirea ierarhiei obiectivelor; - realizarea relaiei mijloace - scopuri.

Mijloace

Scopuri

o Analiza strategiilor Urmrete selectarea strategiilor folosite pentru realizarea proiectului. - reorganizarea relaiei coal - familie; - motivarea prinilor pentru a trimite copiii la coal; - formarea profesorilor pentru schimbarea procesului; - asigurarea condiiilor materiale etc. Strategiile se grupeaz pe termen scurt, mediu i lung.

Managerul de proiect se asigur c echipa sa i finanatorul au o percepie comun asupra derulrii proiectului, a termenilor de realizare, a costului, a responsabilitilor i a modalitilor de dezvoltare a activitilor.

Faza 6 Evaluarea

Realizarea unui proiect

Faza 1 - Evaluarea situaiei existente

Const n: - identificarea problemelor majore; - identificarea disfunciilor; - realizarea unei liste de probleme care se grupeaz n majore" i secundare. - stabilirea fazei n care se afl problemele identificate.

Faza 2 - Stabilirea obiectivelor proiectului - obiective generale - care corespund problemelor primare; - obiective specifice - care corespund problemelor secundare; Faza 3 - Realizarea proiectului Stabilirea cilor de urmat pentru rezolvarea problemelor Metode i tehnici utilizate pentru realizarea obiectivelor Faza 4 - Finalizare Faza 5 - Implementarea proiectului | punerea n practic. Aceast etap se mparte n subetape. Fiecare subetap are obiective proprii.

FORMATUL

STRUCTURA

DOCUMENTELOR PROIECTULUI

DESCRIEREA CONINUTULUI PE CAPITOLE: 1. Informaii de identificare

1.1 Numrul de identificare al proiectului: este un numr de nregistrare folosit de Comisie pentru proiecte. La momentul elaborrii fiei nu este necesar completarea acestui numr. 1.2.Titlul Titlul trebuie s descrie bine proiectul, s redea o imagine corect i s ajute la obinerea sprijinului maxim pentru ideea dvs. de proiect. Un titlu bine ales v ajut s captai atenia i s aprindei" imaginaia att n Romnia ct i n Comisie. inei minte: un titlu comun sugereaz un proiect comun. Un titlu lung sugereaz birocraie. Deseori poate fi o idee bun s discutai o serie de posibile titluri de proiect n cadrul instituiei dumneavoastr dar i cu persoane din exterior. Ultima categorie ar putea s includ una sau dou persoane de alt naionalitate. Testnd opiunile cu acetia v vei asigura c titlul este tradus bine. 1.3. Amplasare Definete amplasarea geografic sau instituional a proiectului dvs. Pentru majoritatea proiectelor de investiii, amplasarea proiectului dvs. poate fi uor de determinat. Poduri peste Dunre, sau un punct de frontier modernizat au o amplasare geografic clar. 2. Obiective

2.1. Obiective generale Obiectivele generale se preiau din matricea logic a proiectului care este recomandat s fie elaborat anterior fiei sumare standard. Este de asemenea recomandabil ca formularea obiectivelor s fie obligatoriu nsoit de un indicator de performan, care d imaginea msurii n care obiectivul urmeaz s fie atins. In exemplul de mai sus a fost propus urmtorul indicator de performan: 2.2. Obiective specifice

Ca i obiectivul general, de dezvoltare, obiectivele specifice sunt preluate din matricea logic a proiectului. Obiectivele multiple fac dificil monitorizarea proiectului i evaluarea rezultatelor sale. Dac v limitai la un singur obiectiv imediat, progresul proiectului este mai uor de msurat, i este mai uor s informai permanent managerii de proiect asupra rezultatelor proiectului. 3. 3.1. Descriere Cadru general i justificare

Acest subcapitol trebuie s sintetizeze rezultatele analizei problemelor i trebuie s explice succint i convingtor raiunea de a fi a proiectului propus. Coninutul minim al acestui subcapitol trebuie s includ: Explicaii privind originea proiectului i raiunea pentru care este propus Implicarea societii civile Legturi cu alte proiecte Rezultate scontate

Descrierea proiectului dvs. trebuie s conduc la o nelegere clar a utilizrii pe care intenionai s o dai fondurilor Phare ateptate. In primul rnd de ce este ntreprins proiectul originile proiectului dvs. i ce legturi trecute i prezente poate avea proiectul dvs. cu proiecte de natur similar. Apoi, va trebui s descriei ce rezultat ateptai de la aciunile planificate i care vor fi aceste aciuni. 3.2. Activiti Definii activitile, alte contracte specifice sau aranjamente care trebuie ntreprinse pentru a atinge rezultatele directe ale proiectului dvs. Descrierea poate acoperi una sau mai multe din urmtoarele activiti: Contractarea serviciilor, de exemplu, ale lectorilor sau experilor tehnici - n acest caz, va trebui, de exemplu, s specificai ci lectori sunt necesari pentru a instrui cte persoane i n ce materii. Sau ar trebui s descriei ci experi vor fi alocai pentru ce sarcini i pentru ct timp. Achiziionarea de echipamente i materiale - specificai cel puin ce tip de echipament i maini vor fi achiziionate i fii ct mai precii n detalii tehnice i cantiti dac se poate. Contractarea lucrrilor publice - descriei ce cldiri sau construcii vor fi construite, mrimea lor sau capacitatea i amplasarea. Alte descrieri de activiti pot fi mai complexe, de obicei umplnd cteva pagini de text. Aceasta se aplic n special la fisele de proiect care prezint aranjamente de twinning. In aceste cazuri i date fiind cerinele formale ale Comisiei, un anumit grad de complexitate nu poate fi evitat. In propriile dvs. proiecte, ar trebui s fii ct de concii posibil. Pentru a fi gata de licitaie, toat activitatea pregtitoare a proiectului trebuie s fie complet. Pregtirea trebuie s fi acoperit gama ntreag de condiii tehnice, instituionale, economice i financiare necesare pentru a realiza obiectivele proiectului, n realitate, numai cteva proiecte vor putea s satisfac aceste cerine. Cu toate astea, n descrierea dvs., si, bineneles n planul dvs. de implementare trebuie s fii ateni s nu prei prea ntrziai cu pregtirile n raport cu planificarea. Ar trebui de asemenea s avei grij s nu prei nerealist de optimiti. Pstrai o balan realist i explicai poziia dvs. dac este necesar. 3.3. Rezultate Trebuie s descriei ce modalitate de implementare va fi adoptat pn la sfritul proiectului, i cum va contribui aceasta la realizarea obiectivelor imediate. Un sumar al descrierilor va fi inserat n matricea logic. Rezultatele ar trebui definite i structurate n conformitate cu logica intern a proiectului. Structura va fi de asemenea folosit i n descrierea proiectului i n seciuni ulterioare ale fiei pentru redactarea bugetului i graficului de implementare a proiectului. 3.4 Lecii nvate Menionai n ce mod ai incorporat n designul proiectului concluziile i recomandrile din evalurile precedente i din rapoartele de monitorizare i evaluare. 4. Cadrul instituional Pentru prezentarea cadrului instituional al proiectului dvs., se ateapt s listai principalele instituii implicate n planificarea i ndeplinirea proiectului, i orice constrngeri organizaionale previzibile. Dac proiectul i va schimba acest cadru, va trebui s indicai schimbrile. Pentru proiecte de investiii, n special pentru acelea care implic munca pe baz de contract pentru proceduri specifice, trebuie s specificai cine va fi inginerul proiectului (responsabil cu furnizarea locului pentru construcie i cu plata contractorului), cine va fi angajatorul, i cine va deveni proprietarul activelor dup terminarea proiectului i care va folosi i va ntreine activele pe termen lung. Putei identifica managerul de proiect, n etapa de concepere a proiectului, dac este posibil. Managerul de proiect este persoana care va organiza sarcinile proiectului, va aloca resursele, va motiva personalul, va raporta diferitelor organisme cu rol de supervizare - i care va fi responsabil s ncheie proiectul la timp i

n cadrul bugetului alocat. Dac persoanele responsabile sunt cunoscute, acest lucru poate duce la o accelerare a derulrii activitilor n timpul implementrii ulterioare a proiectului. In final, dac putei, oferii o scurt descriere a capacitii instituiilor i a managerului de proiect de a-i asuma responsabilitile n cadrul proiectului. Dac nu previzionai nici o problem, confirmai c necesarul de capacitate este asigurat. Dac anticipai probleme, de exemplu: experiena managerial precar, fii pregtii s explicai cum le vei depi. 5. Detalierea bugetului Bugetul proiectului ar trebui mprit n componente care oglindesc structura descrierii proiectului. Toate proiectele de investiii suportate de Phare trebuie s primeasc co-finanare din fondurile publice naionale. O serie de proiecte de construcie instituional vor avea de asemenea i co-finanri naionale. Aceasta ar trebui cuantificat i inclus n tabelul de mai jos. Cuantificai co-finanarea din surse naionale (inclusiv sectorul privat dac este cazul). Cuantificai i menionai gradul de certitudine al co-finanrii 1F1 - Instituii Financiare Internaionale (ex. aprobat, n curs de evaluare, etc.) ASPECTE ALE IMPLEMENTRII PROIECTELOR

IMPLEMENTARE, MONITORIZARE l RAPORTARE O dat ce un proiect a fost conceput i asigurat din punct de vedere financiar, se poate ncepe implementarea. Resursele stabilite sunt folosite pentru atingerea scopului proiectului i pentru contribuirea la mai vastul Obiectiv General. Aceasta implic de obicei contracte pentru studii, asisten tehnic, lucrri sau echipamente. Rezultate Ateptate ale implementrii Rezultatele ateptate ale implementrii sunt: Un proiect de succes care s-i ating Scopul i s contribuie la Obiectivele Generale Dovada c mijloacele alocate au fost folosite ntr-un mod eficient, eficace i transparent 6.1. Implementare i monitorizare la nivel de proiect: Prezentare general

De obicei, proiectele i programele sunt implementate de-a lungul mai multor ani. Managerul de proiect este responsabil cu implementarea proiectului, acesta fiind compus din urmtoarele perioade : 1. Perioada preliminar 2. Perioada implementrii majore 3. Perioada final De-a lungul perioadei de implementare a proiectului i depinznd de modalitile prevzute n nelegerile contractuale / financiare, se aplic urmtoarele principii generale: 1.Planificare i re-planificare. Programul iniial de implementare, cadrul logic i graficele de resurse i activiti sunt revzute periodic, refcute i actualizate corespunztor. 2.Monitorizare. Managementul de proiect are sarcina stabilirii unor controale ale proiectului care s asigure c i pstreaz traiectul ctre ndeplinirea obiectivelor sale. Acesta se face prin monitorizare (intern) care const n culegerea de date sistematic i continu, analiza i,folosirea informaiilor pentru control managerial i luarea de decizii. Implementarea este un proces continuu de nvare n care experiena acumulat este analizat i folosit n planificarea i actualizarea abordrilor de implementare. 3.Raportare. Managementul proiectului / agenia de implementare trebuie s asigure rapoarte privind progresul. Scopul acestor rapoarte este de a asigura informaii detaliate suficiente pentru a verifica stadiul proiectului n lumina obiectivelor sale, sperana pentru rezultatele care se vor obine i activitile prestate. Aceste rapoarte acoper de asemenea detalii ale bugetului implementrii i includ detalii ale urmtoarelor previziuni bugetare pentru urmtoarea perioad de raportare. Rapoartele privind progresul sunt naintate de obicei semestrial. Aceste principii sunt reflectate n abordarea documentaiei din timpul implementrii.

4. Evaluarea. Evaluarea este o verificare ct de sistematic i obiectiv posibil, a unui proiect n desfurare sau terminat, a designului su, a implementrii i a rezultatelor. Scopul este de a determina relevana i ndeplinirea obiectivelor, eficiena dezvoltrii, eficacitatea, impactul i durabilitatea sa. O evaluare ar trebui s furnizeze informaii, care s fie credibile i folositoare, s permit includerea leciilor nvate n procesul de luare a deciziilor al beneficiarilor i donatorilor. 6.2. Criterii de evaluare Criteriile de evaluare sunt urmtoarele: 1. Relevana Relevana obiectivelor proiectului asupra problemelor crora se adreseaz, n raport cu mediul social i politic n care opereaz, incluznd o evaluare a calitii pregtirii proiectului i a designului - ex. Logica procesului de planificare a proiectului, logica intern a designului proiectului i coerena acestuia. 2. Eficiena Faptul c rezultatele au fost realizate cu un cost rezonabil, ex. Ct de bine au fost convertite intrrile n rezultate n termeni de calitate, cantitate i timp,, i calitatea rezultatelor obinute. Aceasta necesit compararea abordrilor alternative care intesc la obinerea rezultatelor, pentru a vedea dac a fost adoptat cea mai bun abordare. 3. Eficacitate O evaluare a contribuiei aduse de rezultate la atingerea scopului proiectului i modul n care ipotezele au afectat realizrile proiectului. 4. Impact Efectul proiectului n raport cu mediul nconjurtor i contribuia sa la obiectivele generale rezumate n Obiectivele generale ale proiectului. 5. Durabilitate O evaluare a beneficiilor aduse de un proiect, beneficii care s continue i dup ce fondurile exterioare s-au terminat, cu referire particular la factori de proprietate, suport pentru politici, factori economici i financiari, aspecte socio-culturale, egalitatea sexelor, tehnologii adecvate, aspecte asupra mediului nconjurtor i capaciti instituionale i de management.

6.3. Care este diferena dintre monitorizare, evaluare i audit Se face frecvent o confuzie ntre monitorizare, evaluare i audit. Evaluare: Ce ? - In principal analize asupra eficienei, eficacitii, impactului, relevanei i durabilitii politicilor i aciunilor de sprijin Cum? - Analize detaliate Cine ? - Evaluatori externi specializai n subiectul evalurii Cnd ? - O dat sau de dou ori, esenial este la sfrit pentru a trage nvminte din trecut i a orienta aciunile viitoare, dar se pot face i n timpul implementrii: mid -term evaluation pentru a (re) orienta implementarea. Monitorizare Ce ? - In mare parte analize de eficien i eficacitate; este o activitate managerial sistematic Cum ? - Analize rapide i continue, cu folos imediat pentru mbuntirea aciunilor n desfurare; de importan cheie pentru mbuntirea performanelor Cine ? -Interne i Externe (personal, monitori, ....) Cnd ? - Periodic, de cteva ori pe an

Audit Ce ? - Verificri tradiionale pentru a vedea dac operaiunile i documentele financiare sunt n conformitate cu obligaiile legale i contractuale. Mai recent: Performante audit este legat de ntrebri privind eficiena i un bun management. Cum ? - Verificri ale documentelor financiare si ale respectrii unor proceduri prestabilite Cine ? - Auditori externi sau interni, profesioniti Cnd ? - n timpul sau dup implementare 6.4. Rapoartele de evaluare

Raportul de evaluare trebuie s oglindeasc criteriile de evaluare de mai sus, avnd n vedere natura proiectului, stadiul n care se efectueaz evaluarea i utilizatorii pentru care este pregtit proiectul. Trebuie avut n vedere c cerina informaiilor variaz mult n funcie de diferitele tipuri de utilizatori. Cnd alctuim termenii de referin este necesar s decidem importanta relativa a fiecrui criteriu de evaluare a studiului dat: de obicei o evaluare intermediar se va axa pe probleme de eficien (problemele de impact neavnd aa mare importan); evalurile ex post se vor axa mai degrab pe probleme de impact i durabilitate. In orice caz, concluziile trebuie bazate pe analize i legtura dintre recomandri i concluzii trebuie s fie clara. Recomandrile pot privi proiectul n cauz sau alte proiect viitoare, aceasta depinznd de natura evalurii.

Proiect de dezvoltare colar 1. CONTEXTUL LEGISLATIV 2. PREZENTAREA UNITII COLARE 2.1 SCURT ISTORIC 2.2.OFERTA EDUCAIONALA 2.3.REVIZUIREA SUCCESELOR OBINUTE LOR PE PARCURSUL ANULUI COLAR 2007-2008 3.FILOSOFIA EDUCAIONAL VIZIUNEA I MISIUNEA SCOLII 4.ANALIZA DIAGNOSTIC I. DIAGNOZA MEDIULUI INTERN 4.1.PROCESUL DE PREDARE-NVATARE 4.2.MATERIALE SI RESURSE DIDACTICE 4.3.CONSILIERE SI ORIENTARE SCOLARA/N CARIERA 4.4. CALIFICRI SI CURRICULUM 4.5. ACTIVITI EXTRACURRICULARE SI EDUCATIVE 4.5.1. ACTIVITI EXTRACURRICULARE 4.5.2.ACTIVITI EDUCATIVE 4.5.3.PARTENERIATE EDUCAIONALE I COLABORRI 4.6.RESURSE MATERIALE 4.7.RESURSE UMANE 4.8.RESURSE FINANCIARE 4.9.RESURSE INFORMAIONALE 4.10. INDICATORI DE EVALUARE A PERFORMANEI 4.11. INDICATORI DE STRUCTURA SI CONTEXT II. DIAGNOZA MEDIULUI EXTERN 4.12 .Contextul cultural - nevoile de competene 4.13. Contextul social - satisfacerea cerinelor prinilor 5. ANALIZA NEVOILOR EDUCAIONALE I DE FORMARE - ANALIZA SWOT 5.1. ANALIZA SWOT - REZUMAT SI MATRICE ASPECTE CARE NECESITA DEZVOLTARE 6. SITUAIA ANALIZEI STRATEGICE Analiza PEST 7. STRATEGIA PROIECTULUI 7.1.OBIECTIVE GENERALE 7.2.OBIECTIVELE SPECIFICE SI INTELE STRATEGICE 7.3.PROIECTUL PLANULUI DE COLARIZARE PENTRU ANUL COLAR 2009-2010 Dezvoltare curricular Dezvoltarea resurselor umane Atragerea resurselor materiale i financiare Dezvoltarea relaiilor comunitare 7.4. PLAN OPERAIONAL 2009-2010 (ANEXA 1) 8. CONSULTARE, MONITORIZARE, EVALUARE 9. ANEXE

BIBLIOGRAFIE

1) Manual Project Cycle Management, publicat de European Commission, 2001, 44 p. 2) Manualul pentru managementul fondurilor nerambursabile/Vade-mecum on grant management (n vigoare ncepnd cu 1 ianuarie 1999), editat de Comisia European, 1998 3) Robert K. Wysocki - Effective Project Management, Wiley Publishing, Inc.,2003 4) Curtis R. Cook - Just Enough Project Management, McGraw-Hill 2005 5) Nicolescu, O., Verboncu, I., - Management. Ed. Economica, Bucureti, 1995. 6) Popa, 1., - Management strategic . Ed. Economica, Bucureti, 2003. 7) Bacanu, B. - Management strategic. Ed. Teora, Bucureti, 1997. 8) Lock D. (2000) - Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti.

EVALUARE LA SFRITUL CURSULUI

Elaborarea

unui

proiect

pentru

rezolvarea unei probleme din domeniul educaiei. Proiectul se depune la sediul DPPD pn n ziua evalurii sau se nmneaz

titularului de curs n ziua evalurii.