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Comportamiento Organizacional
Introduccin El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una organizacin constituye un rea de oportunidad para los directores, gerentes, jefes de departamento, etc., de una organizacin. Es un trmino tan importante, que hoy, se estudia como experiencia educativa en las escuelas de administracin y negocios, con el nombre de Comportamiento Organizacional (CO). Actualmente los gerentes se preguntan cmo hacer para integrar el recurso humano a las organizaciones, ya que ste es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar las metas de la organizacin. Para ello, desde su aparicin el CO, ha brindado un conjunto de herramientas en variados niveles de anlisis, como son; observacin del comportamiento de individuos, comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales, entender por qu las personas se comportan como lo hacen, etc. El estudio del CO resulta indispensable para los estudiantes de la Licenciatura en Administracin, pues como futuros gerentes de empresas tendrn la gran responsabilidad de potencializar las capacidades creativas y habilidades de los individuos que trabajan con ellos, tomando en cuenta que los retos y oportunidades del CO, estn surgiendo como respuesta a cambios mundiales, como la globalizacin, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la calidad y la productividad, etc. Esta experiencia educativa est diseada para que el estudiante en su formacin profesional cuente con los conocimientos necesarios y suficientes acerca de esta disciplina que hoy en da se aplica no solamente en las entidades de orden privado sino tambin en las dependencias del sector pblico. La presente antologa contiene la informacin relacionada con cada una de las unidades del programa, distribuida de la siguiente manera:
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En el primer captulo se abordarn tpicos bsicos del comportamiento organizacional; es decir, su definicin, concepto importancia; hasta las disciplinas en las cuales se apoya y los distintos modelos organizacionales que existen. En el segundo captulo, se tratarn temas relacionados con las variables del comportamiento organizacional, sean dependientes e independientes; y la forma en cmo impactan al individuo, al grupo y a la organizacin. Ya en el tercer captulo, centraremos nuestra tencin en el individuo, su comportamiento en la organizacin, los valores que posee, su personalidad y su grado de satisfaccin con la organizacin. Se hablar tambin de la toma individual de decisiones, as como el estrs en el trabajo y las consecuencias que ste acarrea. Y como en las organizaciones, los individuos no pueden actuar por s solos, en el cuarto captulo se har mencin al grupo; la conducta y comportamiento de ste, as como las diferencias entre grupo y equipo, y se estudiar a los equipos de alto rendimiento. Casi al final del captulo, se har mencin del poder, y los conflictos, as como las mejores formas para resolverlos. En el captulo referente al sistema organizacional, se tratarn contenidos referentes a la influencia que ejerce sobre los empleados el diseo organizacional que posea la empresa, as como la cultura y clima organizacional que se vive en ella, que debiera desembocar en el aumento de la calidad de vida laboral, que se abordar al final del captulo. En el captulo sexto, se har mencin al cambio organizacional, los tipos de cambio que existen, as como las fuerzas que lo motivan. Se estudiar al agente de cambio, quien tratar de evitar la resistencia natural que se presenta ante el cambio, as como ciertos consejos para enfrentar los cambios con xito. En el penltimo captulo, se tratarn tpicos contemporneos del comportamiento organizacional, como los sistemas socio-tcnicos, el just time, la
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reingeniera, el benchmarking, el outsourcing, y el empowerment. Se analizarn estos temas con detenimiento y se reconocern los beneficios y desventajas que acarrean a la organizacin la aplicacin de ellos. Para el final del curso, en el ltimo captulo, se analizarn algunas tcnicas de intervencin, tales como el laboratorio de relaciones humanas, la creatividad, la confrontacin de grupos, el anlisis transaccional, la asertividad, la programacin neurolingstica y la inteligencia emocional. Adems de todo ello, se podr tener informacin necesaria para elaborar un plan de vida y carrera de manera personal que ser de gran ayuda para el resto de la carrera. En la presente antologa se podrn observar tres partes. La primera desarrolla los temas relacionados con el comportamiento organizacional, el segundo apartado incluye una seccin de autoevaluacin con preguntas reflexivas para que el alumno responda de acuerdo a los conocimientos obtenidos, y la tercera son lecturas para comentar, referente al tema tratado y que incluye tpicos actuales y de inters. Como se ha podido notar, el programa es bastante extenso, ya que contiene ocho captulos, ocho autoevaluaciones y ocho lecturas para comentar, pero se considera necesario para que el alumno comprenda de manera amplia el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones.
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CAPTULO I
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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Dubrin, Andrew J. (2003) Breve historia del Comportamiento Organizacional e Importancia del Comportamiento Organizacional en Fundamentos del Comportamiento Organizacional, THOMSON, Mxico, pp.2 y 6.
La importancia de presentar esta bibliografa es que muestra la historia y los fundamentos que cimientan las ciencias de la conducta en las organizaciones, integra y aplicalos conocimientos de la administracin y la sociologa a una disciplina de filosofa integral, llamada comportamiento organizacional. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Concepto e importancia El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin entre las personas y la organizacin misma. Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar, preceder y controlar dicha conducta. (Dubrin, 2003)
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Gonzlez, Martin Olivares, Socorro (2006); Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, p.8 Esta bibliografa es una obra completa dirigida a estudiantes de administracin de empresas, puesto que cubre los cursos de comportamiento organizacional, desarrollo organizacional y recursos humanos. El texto aborda el comportamiento organizacional de una manera multidisciplinaria desde un enfoque individual y grupal, e indica claramente la relacin que existe entre ellos. De ah que se defina como una obra elemental para la presente antologa. El comportamiento organizacional es una disciplina, ello significa que tiene un campo de estudio bien definido, con un acervo comn de conocimientos. La cual estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos y estructura. Qu estudia? El comportamiento de los trabajadores Dnde? En las organizaciones laborales. Con que mtodos? Retoma de aquellos que han generado las ciencias que estudia a la organizacin y genera nuevos productos a partir de un trabajo multidisciplinario. (Gonzlez y Olivares, 2006)
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Robbins, Stephen P. (1998) Introduccin al Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional, Prentice hall, Mxico, octava edicin, p.7 Stephen Robbins es un autor que destaca por presentar su obra de una manera familiar y fcil de estudiar, lo que constituye una literatura interesante, clara y comprensible. Otro de los elementos que destaca es el dedicar parte de su obra a temas actuales relacionados con el comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. (Robbins, 1998)
Importancia del Comportamiento Organizacional La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en las ventajas que eso conlleva, porque cada vez es mas importante tener el conocimiento general del comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar a ofrecer principalmente cuatro ventajas clave: Desarrollo de habilidades, Crecimiento personal y mejoramiento de la eficacia organizacional, Adems de agudizar y refinar el sentido comn. La importancia de contar con habilidades respecto al comportamiento organizacional ha crecido en los lugares de trabajo moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo. (Dubrin, 2003)
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Robbins Stephen P. (1994), La Evolucin histrica del Comportamiento Organizacional en Comportamiento organizacional: Conceptos, ma Controversias y Aplicaciones, Prentice Hall, Mxico, 7 edicin, pp. 721-723. Stephen Robbins plantea de manera clara y sencilla los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional. Realiza exactas explicaciones y predicciones del comportamiento, estableciendo puntos y contrapuntos de los temas que presenta, sin dejar ese toque sencillo e interesante al plantear puntos de vista tiles que ayudarn a los alumnos a desarrollar las habilidades que los guiarn en sus carreras. Primeras Prcticas Adam Smith. Sobre las ventajas econmicas que obtener ms organizaciones y la sociedad en razn, de la divisin del trabajo. Smith llego a la conclusin de que la divisin del trabajo aumenta la productividad por que incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad y fomenta la creacin de inventos y maquinas que ahorran trabajo. Las ventajas econmicas de la especializacin laboral mencionadas hace doscientos aos por Adam Smith, sin duda, han estimulado el amplio desarrollo de los procesos de produccin en lnea registrados en este siglo. Charles Babbage. Ingls y profesor de matemticas, ampli las virtudes de la divisin del trabajo que haba articulado Adam Smith. En su libro Sobre la economa de la maquinaria y las manufacturas, publicado en 1832, Babbage ampli la lista de ventajas que se derivaban de la divisin del trabajo de Smith, con las siguientes: 1. 2. 3. 4. Disminuir el tiempo requerido para aprender un trabajo. Disminuye el desperdicio de material en la etapa del aprendizaje. Permite que se alcancen grados elevados de habilidad. Permite que las habilidades y capacidades fsicas de las personas se integren mejor a las actividades especficas.
Es ms, Babbage propuso que las economas debidas a la especializacin deberan tener tanta importancia para el trabajo mental como para el fsico. Robert Owen. Fue un empresario gals que adquiri su primera fbrica en 1789, a la edad de 18 aos. Es importante para la historia del comportamiento organizacional porque fue uno de los primeros industriales en reconocer que el creciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores. Owen, que senta repugnancia ante las duras prcticas que vea en las fabricas (como el empleo de nios mucho con menos de 10 aos con jornadas de 13 horas y condiciones laborales miserables), se convirti en reformador.
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Regaaba a los dueos de las fbricas por tratar el equipo mejor que sus empleados. Owen deca que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de las mejores inversiones que podan realizados ejecutivos de negocios. Deca que manifestar inters por los empleados era rentable para los administradores y aliviaba la miseria humana. Para su poca, Owen era un idealista. Propona un lugar de trabajo utpico que redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelant a su tiempo ms de cien aos, cuando argumentaba en 1825, que se regularan las jornadas laborales se emitieran leyes para el trabajo de nios, hubiera educacin pblica, las compaas proporcionaran alimentos en el trabajo y los negocios participaran en proyectos de la comunidad.
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Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento organizacional, en, Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thomson, Mxico, pp. 6,810. La antologa presenta datos de esta obra porque constituye una presentacin concisa y oportuna de los conceptos ms importantes del comportamiento organizacional, enfocndose en temas cruciales en cada nivel de la organizacin: el individuo, el grupo y la organizacin misma. Dubrin muestra el impacto de la teora del comportamiento organizacional en los administradores y organizaciones de hoy. Evolucin histrica del comportamiento organizacional La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el enfoque conductista de la administracin, o sea, la creencia en que la atencin especifica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin y productividad. En contraste con el nfasis principalmente tcnico de la administracin cientfica, un tema comn del enfoque conductista es la necesidad de prestar atencin a la gente. La administracin cientfica no pas por alto a las personas. Por ejemplo destac fuertemente los incentivos financieros para incrementar la productividad. Pero el acento principal se centraba en desempear el trabajo en forma muy eficiente. El comportamiento organizacional tambin est fuertemente influido por la sociologa en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional, diversidad y cultura. Los puntos de vista de los antroplogos culturales tambin contribuyen a la comprensin de la cultura organizacional (los valores y usanzas de una empresa). En aos recientes varias compaas han contratado antroplogos para que les ayuden a cultivar la cultura organizacional correcta. El comportamiento organizacional tambin obtiene elementos de juicios de la ciencia poltica para entender la distribucin de poder en las organizaciones. Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son los estudios de Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque de contingencia en la administracin y liderazgo. Los Estudios de Hawthorne Muchos especialistas sealan a los estudios de Hawthorne como el verdadero principio del enfoque conductista de la administracin. Sin los nuevos elementos que se obtuvieron por medio de estos estudios, el comportamiento organizacional podra no haber surgido como disciplina. El propsito del primer estudio, llevado a cabo en la fbrica de Hawthorne de Western Electric (una subsidiaria de AT & T), fue determinar el efecto de los cambios del alumbrado en la productividad.
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En este estudio se dividi a los trabajadores en un grupo experimental y uno de control. El alumbrado para el grupo experimental variaba de intensidad de 24 a 46 y a 70 watts. El alumbrado para el grupo de control permaneci constante. Como se esperaba, la productividad del grupo experimental aument con cada incremento en la intensidad de la luz. Pero, de manera inesperada, el desempeo del grupo de control tambin cambi. La productividad de este grupo aument aproximadamente a la misma tasa que la del grupo experimental. Despus se redujo el alumbrado en el rea de trabajo del grupo experimental. La productividad de este grupo sigui aumentando, lo mismo que la del grupo de control. Al final si hubo una baja en la productividad del grupo de control, pero slo cuando la intensidad de la luz se asemejaba a la de la luz de la luna. Los investigadores razonaron que era evidente que algo diferente a la iluminacin haba causado los cambios en la productividad. El experimento en el taller de pruebas de ensambles de relevadores arroj resultados similares durante un periodo de seis aos. En este caso se exploraron las relaciones entre el descanso, la fatiga y la productividad. Primero se estableci la produccin normal sin periodos formales de descanso y una semana de 48 horas. Luego se introdujeron periodos de descanso de diversos lapsos y frecuencia. La produccin se increment segn aumentaban la frecuencia y la duracin de los periodos de descanso. Por ultimo, se restablecieron las condiciones originales, sin embargo, esto no dio como resultado la baja productividad que se esperaba. En su lugar, la productividad permaneci en el alto nivel acostumbrado. Una interpretacin de estos resultados era que los trabajadores que participaron en el experimento les gustaban ser el centro de atencin. Los obreros reaccionaban positivamente por que la administracin se preocupaba por ellos. A este fenmeno se llama efecto Hawthorne. Es decir, la tendencia de la gente a comportarse de forma diferente cuando recibe atencin, por que responde a las exigencias del caso. En una investigacin esto puede significar que la gente de un grupo experimental se desempea mejor simplemente por que est participando en un experimento. En un ambiente laboral, esto puede significar que los empleados se desempean mejor cuando forman parte de cualquier programa sea valioso o no. Los estudios de Hawthorne tambin arrojaron otros resultados que sirvieron como base para el movimiento de relaciones humanas. Aunque en la actualidad muchos de estos resultados parecen obvios, comprobarlos reforz lo que crean muchos administradores. Los resultados clave incluyeron lo siguiente:
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1. Los incentivos econmicos son menos afectivos de lo que regularmente se cree para influir en los trabajadores con el fin de que alcancen altos niveles de productividad.
2. El manejo de los problemas humanos es complicado y difcil. 3. Las prcticas de liderazgo y las presiones del grupo de trabajo influyen de manera importante en la satisfaccin y desempeo del empleado. 4. Los problemas personales pueden influir demasiado en la productividad del trabajador. 5. Para el xito administrativo es fundamental una comunicacin efectiva con los empleados. 6. Cualquier factor que influya en la conducta del trabajador forma parte de un sistema social. (Por ejemplo, para comprender el impacto del pago sobre el desempeo, se tiene que conocer el clima en el grupo de trabajo y el estilo de liderazgo del gerente). A pesar de la contribucin de los estudios de Hawthorne, se les ha criticado por carecer de rigor cientfico. La opinin ms importante sostiene que los trabajadores en el grupo de control reciban una retroalimentacin sobre su desempeo. De manera simultnea, se les pagaba ms al producir ms. El impacto doble de la retroalimentacin y la remuneracin diferencial causaron los sorprendentes resultados no el efecto de Hawthorne-. El Movimiento de las Relaciones Humanas El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe un vnculo importante entres las prcticas administrativas, el estado de nimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al lugar de trabajo. Al realizar sus tareas, los trabajadores suelen convertirse en miembros de varios grupos de trabajo. A menudo alguno de estos grupos satisface las necesidades de los obreros. Se deca que los trabajadores satisfechos eran ms productivos. Era reto de los administradores reconocer las necesidades de los obreros y la poderosa influencia que los grupos de trabajo pueden tener sobre la productividad individual y organizacional. Un segundo tema importante en el movimiento de las relaciones humanas era una arraigada creencia en la capacidad de los trabajadores. Dado el ambiente adecuado de trabajo, virtualmente todos los obreros tendran una productividad muy alta. Era crucial que entre trabajadores y gerentes se diera una cooperacin amplia para alcanzar altos niveles de productividad. Un elemento fundamental del movimiento de las relaciones humanas es el anlisis de Douglas McGregor de los supuestos que los administradores hacen sobre la naturaleza humana. La teora X es una serie de hiptesis tradicionales
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acerca de la gente. Los administradores que sostienen estos supuestos son pesimistas acerca de las capacidades de los obreros. Creen que a la gente le disgusta el trabajo, que busca evitar la responsabilidad, carece de ambicin y necesita ser supervisada en forma cercana. McGregor instaba a los gerentes a poner en duda estas hiptesis cobre la naturaleza humana, por que no pueden ser ciertas en la mayora de las circunstancias. La teora Y es una seria alterna y optimista de supuestos. De acuerdo con esta hiptesis, la gente si acepta la responsabilidad, puede ejercer autocontrol, tiene capacidad de innovacin y considera el trabajo como algo tan natural como el descanso o el juego. McGregor sostiene que estas suposiciones describen con precisin la naturaleza humana en ms situaciones de las que cree la mayora de los gerentes. Por lo tanto, propuso que la prctica administrativa de gue por estas hiptesis.
El Enfoque de Contingencias A principios de los 60, los estudiosos del comportamiento organizacional recalcaban que es difcil encontrar principios universales para el manejo de gente, aplicables en todas las situaciones. Para utilizar con eficacia el conocimiento de la conducta humana, se debe entender qu factores son los que ms influyen en una situacin. El enfoque de contingencia en la administracin hace hincapi en el hecho de que no existe un modo mejor de manejar a la gente o al trabajo. Un mtodo que conduce a una alta productividad o estado de nimo en una situacin, puede no alcanzar los mismos resultados en otra. El enfoque de contingencia se deriva del estudio de los estilos de liderazgo. Los administradores y lderes con experiencia saben que no todos los trabajadores responden en la misma forma a iniciativa de liderazgo. Un ejemplo recurrente es que los miembros de equipos bien motivados y competentes requieren menos supervisin que aquellos a los que les falta motivacin y no estn bien capacitados. La ventaja del enfoque de contingencia es que estimula a gerentes y profesionales a examinar las diferencias que existen entre uno y otro individuo y una u otra situacin antes de decidir un curso de accin. El problema principal que presenta este mtodo es que con frecuencia se utiliza como pretexto para no adquirir un conocimiento formal de la administracin y el comportamiento organizacional.
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Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2001) Antecedentes del comportamiento organizacional en Comportamiento organizacional: Un Enfoque Latinoamericano, CECSA, Mxico, p. 14 Estos autores se caracterizan por presentar un enfoque adaptado a las organizaciones latinoamericanas, de tal forma que muestran los elementos que caracterizan a las organizaciones actuales en trminos de comportamiento organizacional. TEORA CLASICA Weber (1909) Taylor (1911) Fayol (1916) TEORA HUMANISTA Mayo (1927) Lewin (1940) Likert (1947) McGregor (1957) Argyris (1957) Maslow (1960) Herzberg (1970) Covey (1992) Block (1992) TEORA DE SISTEMAS Trist (1951) Deming (1951) Ishikawa (1957) Katz (1970) Shigeo (1970) Robbins (1987) Sengle (1992) TEORIA CONTINGENTE Woodward (1958) Burns (1961) Lawrence y Losch (1967) 1900 - 1920 Nacimiento de la produccin en serie Industrializacin
1921 - 1940 Guerras Mundiales Gran depresin Surgimiento de los totalitarismos 1940 - 1960 Japn genera el movimiento de calidad en su pas, y propicia una competitividad a nivel internacional.
1961 - 1980 Movimientos sociales reclamando mayor participacin en la toma de decisiones. Movimientos estudiantiles
1980 - 1999 Se consolidan los derechos humanos La competitividad se incrementa en una aldea global Se desmorona Europa del este
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Tabla 1.2 Antecedentes del comportamiento organizacional; desarrollo conceptual y social de esta disciplina propuesta por Stephen P. Robbins.
Dubrin, Andrew (2003), Breve historia del comportamiento organizacional en Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson, Mxico, pp. 6,810. La importancia de retomar a Andrew Dubrin es precisamente mostrar una obra que constituye una presentacin concisa y oportuna de los conceptos ms importantes del comportamiento organizacional, demuestra una cronologa de la base o primeros acontecimientos relacionados con el comportamiento organizacional. Era Clsica Abarca el perodo comprendido entre 1900 y mediados de la dcada de 1930. Durante ste periodo surgieron las primeras teoras generales de la Administracin. Los contribuyentes clsicos (entre ellos Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet y Chester Barnard) establecieron las bases de las prcticas administrativas contemporneas. La Administracin Cientfica Taylor, ingeniero mecnico de la compaa Midvale and Bethlehem Steel de Pennsylvania se asombraba siempre ante la ineficiencia de los trabajadores. Tendan a hacer las cosas con calma, es decir usaban las tcnicas del todo diferentes para hacer el mismo trabajo. En ese tiempo casi no existan conceptos claros en cuanto a las responsabilidades de los trabajadores y los administradores, casi no haba estndares laborales efectivos. Los trabajadores laboraban con lentitud a propsito. Las decisiones de los administradores eran tomadas con pantalones, es decir basadas en corazonadas e intuicin. Se colocaban a los trabajadores en sus puestos prestando poca atencin a que sus capacidades y aptitudes correspondieran con las actividades que deban desempear. Sobre todo los administradores y los trabajadores se consideraban dentro de un conflicto constante. Taylor pretendi dar origen a una revolucin mental de los trabajadores y los administradores, definiendo lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la produccin. Defini 4 principios de los cuales con ellos los trabajadores tendran mejores salarios y los administradores ms utilidades.
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En general, Taylor logr aumentos consistentes de productividad de un orden de 200% o ms. Confirm el papel de los administradores para planear y controlar y el de los trabajadores para actuar como se les peda.
La Teora Administrativa Describe los esfuerzos por definir las funciones universales que realizan los administradores y los principios que constituyen una prctica administrativa sana. El contribuyente ms importante de sta teora fue Henri Fayol, que escribi casi al mismo tiempo que Taylor, propuso que todos los administradores realizan 5 funciones: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Tambin describi la prctica de la administracin como algo diferente de la contabilidad, las finanzas, la produccin, la distribucin y otras funciones empresariales tpicas. Que la administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas, en los negocios, en el gobierno e incluso en el hogar.
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Ivancevich, John M., Konopaske Robert (2006), La teora de sistemas y la dimensin temporal de la eficacia en Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 21-23
La importancia de manifestar a Ivancevich es relevante pues permite destacar que los administradores de empresas deben conocer sus propios puntos fuertes y sus debilidades, y anticiparse a las necesidades de sus compaeros de trabajo, miembros de equipo, supervisores, clientes, accionistas, comunidades y grupos de inters, todo ello, tomando en cuenta a las organizaciones como sistemas abiertos que estn en franca interaccin con el medio ambiente circundante. Teora de Sistemas La teora de sistemas permite que los administradores describan el comportamiento interno y externo de las organizaciones. En lo interno, se ve cmo y por que la gente dentro de las organizaciones realiza sus tareas individuales y grupales. En lo externo, se relacionan las transacciones de las organizaciones con otras organizaciones e instituciones. En la teora sistemas, a la organizacin se le considera uno de los diversos elementos que actan en forma interdependiente. El flujo de insumo y productos es el punto de partida bsico para describir una organizacin. En trminos ms simples, la organizacin toma recursos (insumo) del sistema ms grande (entorno), procesa estos recursos y los regresan modificados (productos). En 1950, J.M. Juran y W. Edwards Deming hacan hincapi en la importancia de la calidad, quienes durante ms de cinco dcadas fueron reconocidos como los pioneros. Deming es el experto ms reconocido en el control estadstico de calidad (CEC). Se trata del homnimo del galardn a la calidad ms prestigioso en Japn, el premio Deming, creado en 1951. Orgenes de la Teora General de Sistemas La teora de sistemas fue un avance en relacin con los enfoques administrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Estudia a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente. El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de causa y efecto y de que todo entero forma parte de mayor; ellas sirvieron a Galileo Galilei, en el siglo XVII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro del Universo, como se sostena hasta entonces, aun en contra de las ideas de Coprnico.
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Modelos de Organizacin bajo el Enfoque de Sistemas La aplicacin de los conceptos del enfoque de sistema a las organizaciones sociales ha llevado a crear modelos que facilitan su estudio y comprensin desde el punto de vista administrativo. Kast y Rosenzweig reconocen a Barnard y Simn como los primeros tericos de la administracin que emplearon el enfoque de sistemas. Algunos de los principales modelos sistemticos que integran el enfoque de sistemas en la administracin son el modelo de Katz y Kahn quienes dicen que las organizaciones sociales son sistemas abiertos. Rechazan el enfoque que estudia a las organizaciones sociales como sistema cerrado, ya que, argumentan sus insumos y su conversin, en los sistemas sociales generados por transacciones entre stos y su medio ambiente. Otro modelo fue el modelo socio tcnico de Tavistock, en el cual se descubri que existe interaccin e interdependencia entre los sistemas tecnolgicos y sociales. Asimismo se comprob que la integracin del grupo de trabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejoras tcnicas para obtener mayores rendimientos, ya que incluso cualquier mejora tcnica introducida puede resultar contraproducente si afecta negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes. Enfoque Japons Deming y Juran tuvieron como discpulo al ingeniero japons Kaoru Ishikawa, creador del concepto de Calidad Total. l considero que el trmino control, tratndose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que rene todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos bsicos: Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar. Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocido como espina de pescado o diagrama causa-efecto. Se llama as porque dice que hay que ir a la raz de los problemas.
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Davis Keith, Newstrom John W. (2001) Qu es el comportamiento organizacional? en Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, Mxico, p 6. Con los campos de inters como: la toma grupal de decisiones, la transferencia de la capacitacin al lugar de trabajo, los horarios alternativos, las metas del estudio y la consolidacin de equipos, Davis Keith plantea una amplia descripcin de los distintos tipos comportamientos que las personas desarrollan dentro de los centros de trabajo. En el mismo se lleva a cabo una combinacin terica y prctica acerca de las teoras relacionadas. Se aplican modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. Metas del Estudio del Comportamiento Organizacional El primer objetivo es describir sistemticamente el modo en que se conducen las personas en una amplia variedad de condiciones. El cumplimiento de esta meta permite a los administradores comunicar con palabras comunes la conducta humana en el trabajo. El segundo objetivo es comprender porque las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se sentiran sumamente decepcionados si slo pudiesen hablar de la conducta de sus empleados pero no comprender las razones por las que actan de esa manera. El tercer objetivo es predecir la conducta futura de los empleados es una meta ms del comportamiento organizacional. Lo ideal seria que los administradores poseyeran la capacidad para predecir la probabilidad de que ciertos empleados sean productivos y dedicados y otros vayan a ausentarse, retrasarse o dar motivos a cualquier forma de desorganizacin en un da determinado. El cuarto y ltimo objetivo es controlar la conducta de los empleados, dado que los administradores son los responsables de los resultados del desempeo, uno de sus principales intereses es la posibilidad de ejercer impacto en el comportamiento de los empleados, el desarrollo de las actividades. As pues, deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias acciones como de las de sus empleados.
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Robbins Stephen, (1993), "Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional" en Comportamiento organizacional conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice Hall, Mxico, pp. 18-21. Las disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional son un tema relevante dentro de la obra de Stephen Robbins. l contina proporcionando la visin ms real y comprensible del comportamiento organizacional, resultando de gran atractivo para los estudiantes por su nivel, profundidad y estilo ameno. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre ellas, predominan: La psicologa La sociologa La psicologa social La antropologa y Las ciencias polticas
Las aportaciones de la psicologa se han dado en el terreno individual, en el campo del microanlisis, en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido a macroconceptos. La psicologa Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar la conducta de los humanos y de otros animales. Los psiclogos se dedican a estudiar y a tratar de entender la conducta de los individuos; han aportado conocimientos al campo del comportamiento organizacional. Los psiclogos industriales/organizacionales, en aos recientes, han abarcado un campo amplio que incluye el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la capacitacin, la eficacia de la direccin, las fuerzas y las necesidades de la motivacin, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de decisin, la evaluacin del rendimiento, la medicin de actitudes, las tcnicas de seleccin de personal, el diseo de actividades y la tensin en le trabajo. La sociologa Los socilogos estudian el sistema social donde los individuos desempean diferentes roles, es decir, la sociologa estudia al hombre en relacin con sus semejantes. En concreto, la mayor aportacin realizada por los socilogos al comportamiento organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento
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de los grupos en las organizaciones, en particular en las organizacionales formales y complejas. Algunas de las aportaciones de los socilogos al comportamiento organizacional son la dinmica de grupos, la cultura organizacional, la teora y la estructura formal de la organizacin, la tecnologa de la organizacin, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal. La psicologa social Es una rama de la psicologa que suma conceptos de la psicologa y la sociologa. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Los psiclogos sociales han contribuido mucho en el campo de la medicin, la comprensin, y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupo capaces de satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisin. La antropologa Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus actividades. Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitido entender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores fundamentales caractersticos de la gente de diferentes pases y organizaciones. Las ciencias polticas Los cientficos polticos estudian el comportamiento de los individuos y de los grupos en un entorno poltico. Los temas centrales incluyen la estructura del conflicto, la distribucin del poder y la manipulacin de ste para provecho personal del individuo. Figura 1-3 Hacia una disciplina del comportamiento organizacional
Unidad de anlisis Individual
Psicologa
Contribucin Aprendizaje Motivacin Percepcin Capacitacin Eficacia del liderazgo Satisfaccin laboral Toma individua de decisiones Evaluacin del rendimiento Medicin de actividades Seleccin de empleados
Resultado ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANZACIONAL
ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANZACIONAL

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Diseo de trabajo Tensin laboral De grupo
Sociologa
Dinmica de grupos Comunicacin Poder Conflicto Conducta intergrupal Teora formal de la organizacin Burocracia Tecnologa de la organizacin Cambio de la organizacin Cultura de la organizacin Comparacin de valores Comparacin de actitudes Anlisis intercultural
Antropologa Sistema organizacional
Cambios de conducta Cambios de actitudes Comunicacin Psicologa social Procesos de grupo Toma grupal de decisiones Antropologa Ciencia Poltica Cultura organizacional Ambiente de la empresa Conflicto Polticas intraorganizacionales Poder
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Gonzlez Martn, Olivares Socorro (2006) Definicin en Comportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano, CECSA, Mxico, pp. 8-10 La interdisciplinariedad es un fenmeno al que est obedeciendo nuestra realidad y de ah que sea necesario abordar el tema de las disciplinas que integran el comportamiento organizacional, no slo por un autor, sino revisar cmo varios autores muestran las distintas reas con las que sta se relaciona. Para explicar el comportamiento de los trabajadores dentro de una organizacin se requiere de un trabajo multidisciplinar, en el que intervendrn administradores, psiclogos, pedagogos y comuniclogos. Esto no es nuevo, pues anteriormente Robbins lo habra definido de la siguiente manera: el comportamiento organizacional es una disciplina. Ello significa que es un campo de estudio bien definido con un acervo comn de conocimientos. Estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuo, grupos y estructura. Esta definicin precisa y limita, ya que al hablar de los individuos y grupos se justifica la participacin de la psicologa industrial, la comunicacin organizacional y la pedagoga asimismo al hablar de estructura se hace indispensable el trabajo de la administracin. Decimos que limita ya que al especificar que estudia los determinantes del comportamiento en la empresa, quedan fuera disciplinas como la sociologa, la mercadotecnia, la economa, etc. Tabla 1.1 Disciplinas que integran el comportamiento organizacional. Disciplina Psicologa Objeto de estudio Persona grupo Nivel individual Aportaciones Percepcin Motivacin Asertividad Imaginacin Creatividad Actitudes Hbitos Personalidad Integracin grupal Liderazgo Negociacin Toma de decisin Condiciones de trabajo Ergonoma Reclutamiento y seleccin
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Nivel grupo
Nivel organizacin
Proceso de enseanza aprendizaje Nivel personal Administracin Sistema de admn. y cultura organizacional Nivel organizacional Comunicacin Comunicacin humana Se presenta en todos los niveles Pedagoga
Motivacin acadmica Androloga Calidad total Desarrollo organizacional
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Davis Keith, Newstrom John W. (1999) Modelos del Comportamiento Organizacional en El comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, Mxico, pp.33-44 Aparte de que hace una descripcin de los tipos de comportamiento, Davis Keith plantea modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector a resolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. De la misma forma, se incluyen ejemplos de situaciones organizacionales reales que muestran cmo operan las organizaciones en la prctica y cmo actan las personas en determinadas situaciones especficas. De ah, la importancia de tomarlo como referencia para la presente antologa. Modelos del Comportamiento Organizacional Las organizaciones difieren entre s en la calidad de los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan. La diversidad de resultados es producto sobre todo de modelos de comportamiento organizacional diferentes. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta a sus acciones. Por consiguiente, es de suma importancia que los administradores adviertan la naturaleza, significacin y efectividad de sus modelos, as como de los adoptados por quienes los rodean. Douglas McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atencin sobre los modelos administrativos. En 1957, dio a conocer el convincente argumento de que la mayora de las acciones administrativas se desprenden directamente de la teora de comportamiento humano que sostienen los administradores, sea cual sea dicha teora. Indic asimismo que la prctica administrativa se halla bajo el control de la filosofa administrativa. Las polticas de recursos humanos, los estilos de toma de decisiones, las prcticas operativas y aun los diseos organizacionales de la alta direccin de una empresa se derivan de sus supuestos bsicos sobre la conducta humana. Es probable que estos supuestos sean ms implcitos que explcitos, a pesar de lo cual es posible inferirlos de la observacin del tipo de acciones que desarrollan los administradores. La teora X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres humanos. Como se observa en la figura 2-4, en l se asume que a la mayora de la gente le disgusta trabajar e intentar evitarlo tanto como pueda. En este contexto se cree que los trabajadores poseen la propensin a restringir la produccin, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades en la mayor medida posible. Se les concibe asimismo como relativamente egostas, indiferentes a las necesidades de la organizacin y renuentes al cambio. Las retribuciones comunes son incapaces de vencer este natural disgusto por el trabajo, de manera que los directivos de las empresas se ven prcticamente obligados a ejercer coercin, controlar y amenazar a los empleados para obtener de ellos un desempeo satisfactorio. Aunque cabe la posibilidad de que los
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administradores nieguen poseer este punto de vista respecto de los individuos, muchas de las acciones que han realizado en el curso del tiempo indican que, efectivamente, la teora X representa una muy usual visin administrativa acerca de los empleados. Fig. 2-4 Teora X y teora Y de McGregor, supuestos distintos sobre los empleados. Teora X Teora Y Al individuo comn le desagrada El trabajo es tan natural como trabajar y lo evitar de ser la diversin o el descanso. posible. Los individuos no son El individuo comn carece de inherentemente perezosos. Se responsabilidad, posee escasas ven inducidos a serlo como ambiciones y busca la seguridad resultado de la experiencia. ante todo. Los individuos ejercern autodireccin y autocontrol en La mayora de los individuos deben ser forzados, controlados beneficio de los objetivos con y amenazados con castigos para los que se comprometen. conseguir que trabajen. Todos los individuos poseen potencialidades. En condiciones adecuadas, aprenden a aceptar y buscar responsabilidades. Poseen imaginacin, ingenio y creatividad, los cuales pueden aplicarse al trabajo. Con base en estos supuestos, es Con base en estos supuestos, es funcin de los administradores forzar funcin de los administradores y controlar a los empleados. desarrollar la potencialidad de los empleados y ayudarlos a explotarla a favor de objetivos comunes. La teora Y implica una perspectiva ms humanstica y sustentadora de la administracin de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es inherentemente perezosa. Todo aparente indicio en este sentido es producto de las experiencias de las personas con las organizaciones, de modo que si los directivos de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volver tan natural para stos como la diversin, el reposo y el relajamiento. En conformidad con los supuestos de la teora Y, los directivos de las compaas piensan que los empleados harn uso de la autodireccin y el autocontrol en beneficio de los objetivos cuyo cumplimiento se les ha encomendado. En consecuencia, es responsabilidad de la direccin brindar un entorno en el que les sea posible a los individuos empear en su trabajo todas sus potencialidades.
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McGregor argument que los directivos de las organizaciones han ignorado sistemticamente la realidad de las personas. Su adopcin indiscriminada de la teora X los ha inducido a partir de una anticuada serie de supuestos sobre los individuos cuando la realidad indica que el conjunto de supuestos de la teora Y es ms autnticamente representativa de la mayora de la gente. Siempre habr diferencias importantes entre las personas, de modo que unos cuantos individuos respondern inevitablemente a los supuestos del modelo de la teora X aun as, casi todos los empleados poseen cierto potencial de crecimiento en sus capacidades y desempeo comprobable. Por lo tanto, aduca McGregor, es preciso que la alta direccin de las empresas adopte una serie de supuestos completamente distintos sobre las personas, basado en las investigaciones emergentes de las ciencias de la conducta. Estos nuevos supuestos ejercern un poderoso impacto en subsecuentes acciones administrativas. Considerado el asunto desde una perspectiva histrica, se deben reconocer varias contribuciones a McGregor. Para comenzar, incit a las nuevas generaciones de administradores a analizar conscientemente sus sistemas de certezas y modelos administrativos. En segundo trmino fue uno de los primeros defensores del valor prctico de la lectura y aplicacin de hallazgos de investigaciones a favor de la mejor comprensin de la conducta humana. En tercero, lanz y dio a conocer una de las primeras teoras acerca de la motivacin, el modelo de jerarqua de las necesidades de A. H. Maslow. Finalmente, se convirti en vocero de una tendencia que no ha cesado de desarrollarse a lo largo de un ya extenso periodo: la necesidad de alcanzar en el trabajo un equilibrio entre los valores humanos y otros valores. A modelos como la teora X y la teora Y tambin se les llama paradigmas, o marcos de posibles explicaciones sobre cmo funcionan las cosas. Todos los modelos en que se basan los administradores suelen partir de ciertos supuestos sobre la gente y conducir a ciertas interpretaciones, implicaciones e incluso predicciones de hechos. Los paradigmas de base, ms all de que se les desarrolle consciente o inconscientemente, guan poderosamente el comportamiento de los administradores. stos tienden a actuar como piensan, dado que los dirigen sus ideas dominantes. Es particularmente importante identificar los modelos de la alta direccin, ya que el modelo de base adoptado por el director general de una empresa es habitualmente el que predomina en la organizacin. Por esta razn, los modelos de comportamiento organizacional son muy significativos. Existen numerosos ejemplos del impacto que un ejecutivo en lo particular puede ejercer en una empresa, como es el caso de Roger Enrico, director general de PepsiCo, y de Eckhard Pfeiffer, director general de Compaq Computer.
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Estos cuatro modelos (paradigmas): autocrtico, de custodia, de apoyo y colegial representan, una evolucin histrica aproximada de la prctica de la administracin en los ltimos 100 o ms aos. Aunque slo uno de ellos tiende a ser el dominante en una poca en particular, ello no quiere decir que los dems no sean practicados por algunas organizaciones en el mismo periodo. As como las organizaciones difieren entre s, tambin las prcticas de una organizacin pueden variar de un departamento a otro, o de una sucursal a otra. Quiz el departamento de produccin opere de acuerdo con el modelo de custodia, mientras que en el departamento de investigacin se aplique el modelo de apoyo. Obviamente, tambin las prcticas de cada administrador en lo individual pueden diferir del modelo prevaleciente en la organizacin, debido a las preferencias personales de los administradores o al grado de diferenciacin de las condiciones que privan en sus departamentos. As, ningn modelo de comportamiento organizacional en particular sera suficiente para describir todo lo que sucede en una organizacin, a pesar de lo cual la identificacin de un modelo especfico puede contribuir a distinguir entre s los diversos modos de vida de las organizaciones. La seleccin de un modelo particular por un administrador est determinada por varios factores. Como ya se explic, la filosofa, visin, misin y metas vigentes de los administradores influyen en su modelo de comportamiento organizacional. Adems, tambin las condiciones del entorno intervienen en la determinacin acerca de cul modelo ser ms eficaz. Las turbulentas condiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por ejemplo, pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carcter marcadamente colegial, dada la necesidad tanto de una rpida toma de decisiones como de flexibilidad. De esto se deduce que el modelo no debe ser esttico ni inamovible, sino que, por el contrario, se le debe adaptar con el paso del tiempo. En nuestra exposicin de los cuatro modelos, comenzando por el autocrtico, intentaremos seguir aproximadamente los avatares de su evolucin histrica
AUTOCRATICO Base modelo del Poder Autoridad DE CUSTODIA Recursos econmicos Dinero DE APOYO Liderazgo Apoyo COLEGIAL Asociacin Trabajo en equipo Conducta responsable Autodiscipli na
Orientacin administrativa
Orientacin Obediencia Seguridad y Desempeo de los prestaciones laboral empleados Resultado Dependencia del Dependencia Participacin psicolgico jefe de la en los organizacin
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empleados Necesidades Subsistencia de los empleados satisfechas Resultado de Mnimo desempeo
Seguridad
Categora y Autorrealiza reconocimiento cin
Cooperacin pasiva
Animacin impulsos
de Entusiasmo moderado
Fig. 2-5 Cuatro modelos de comportamiento organizacional.
El Modelo Autocrtico El modelo autocrtico tiende sus races en la historia, y ciertamente fue el modelo prevaleciente en la revolucin industrial. Como se muestra en la figura 2-5, el modelo autocrtico depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar. Haz esto o esto otro, lo que significa que el empleado que no cumpla rdenes ser sancionado. En un entorno autocrtico, la orientacin administrativa dominante apunta a la autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las personas que corresponda. La direccin cree saber qu es lo mejor y est convencida de que es obligacin de los empleados cumplir rdenes. Parte del supuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo, motivo por el cual es deber de la direccin impulsarlos en ese sentido. sta piensa: los empleados se limitan a obedecer rdenes. Esta visin convencional de la administracin deriva en un estricto control de los empleados. En combinacin con las a menudo brutales y agotadoras tareas fsicas del pasado y con las intolerables condiciones de insalubridad, indigencia, peligro y escasez de recursos imperantes entonces, el modelo autocrtico result deleznable para muchos empleados, y muchos trabajadores siguen considerndolo as en la actualidad. En condiciones autocrticas, la orientacin de los empleados se dirige a su vez a la obediencia al jefe, no al respeto por ste. Esto da como resultado psicolgico en ellos la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos, despedirlos y hacerlos sudar es casi absoluto. El jefe paga mnimos salarios, porque tambin el desempeo de los empleados es mnimo. Si stos estn dispuestos a rendir un desempeo mnimo es porque deben satisfacer tanto sus necesidades de subsistencia como las de su familia. Aun as, hay empleados que alcanzan un desempeo ms alto, ya sea a causa de sus muy particulares motivaciones para la obtencin de logros, de su simpata personal por su jefe, del hecho de que ste se aun lder natural o por
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efecto de cualquier otro factor, no obstante lo cual en su mayora se reducen a rendir un desempeo mnimo. El modelo autocrtico constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo. De ninguna manera puede decirse que sea completamente inservible. La descripcin que acabamos de hacer de l es extremosa; se le encuentra en realidad en todos los matices, del ms claro al ms oscuro. Esta manera de concebir el trabajo hizo posible la existencia de grandes sistemas ferroviarios, la operacin de aceras gigantescas y la aparicin de la dinmica civilizacin industrial caracterstica de Estados Unidos. Permite obtener resultados, aunque por lo general de ndole moderada. Su principal desventaja son sus altos costos humanos. El modelo autocrtico fue un mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores cuando se careca de otras opciones, y sigue siendo til en ciertas condiciones. Sin embargo, la fuerza combinada de los nuevos conocimientos sobre las necesidades de los empleados y de los cambios que ocurrieron en los valores sociales dio lugar al reconocimiento de que existan mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. Era necesario, por tanto un segundo pas en la cuesta del progreso, el cual no tardara en ocurrir. El Modelo de Custodia Cuando los administradores emprendieron el estudio formal de sus empleados, advirtieron muy pronto que, aunque los trabajadores bajo una administracin autocrtica no se insubordinaban a sus jefes, mantenan en cambio una psima opinin de ellos. Deseaban decir muchas cosas, y efectivamente las decan cuando perda los estribos. Sus jefes no les suscitaban ms que inseguridad, frustraciones y agresiones. Dado que les era imposible dar libre curso a estos sentimientos, tendan a transferirlos a su hogar y descargarlos sobre su familia y vecinos, de modo que la comunidad entera padeca los efectos de esa relacin. Result obvio entonces para los empleadores progresistas que deba existir algn medio que hiciera posible mayores satisfacciones y un ms alto grado de seguridad para los empleados. Si era factible eliminar los motivos de inseguridad, frustracin y agresin de los empleados, stos desarrollaran mayor gusto por su trabajo. En todo caso, se elevara la calidad de la vida laboral. Para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, varias compaas estadounidenses instauraron programas de bienestar a fines del siglo XIX y principios del XX. En su peor versin, estos programas fueron identificados ms tarde con el paternalismo. No obstante, en la dcada de los treinta los programas de bienestar evolucionaron hasta adoptar la forma de lo que ahora se conoce como prestaciones en beneficio de la seguridad de los empleados. Los
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empleadores comenzaron a interesarse de esta manera por las necesidades de seguridad de los trabajadores. Lo que hicieron fue aplicar en realidad un modelo de custodia de comportamiento organizacional. Como se advierte en la figura 2-5, para ser exitoso el enfoque de custodia debe depender de recursos econmicos. La orientacin administrativa resultante se basa en el dinero por pagar en salarios y prestaciones. Dado que las necesidades fsicas de los empleados ya se encuentran razonablemente satisfechas, el empleador se remite a las necesidades de seguridad como fuerza de motivacin. Pero si una organizacin carece de los recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones, le ser imposible adoptar el modelo de custodia. El enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto de la organizacin. En lugar de depender de su jefe para sustento diario, los empleados dependen ahora de las organizaciones en lo que se refiere a su seguridad y bienestar. Para decirlo con an mayor precisin, a una menor dependencia personal del jefe se aade una dependencia organizacional. Empleados con diez aos de antigedad bajo contrato sindical y con un buen programa de pensiones no pueden darse el lujo de emigrar a otra empresa aun a la vista de mejores horizontes. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos ya mantenerse leales a sus empresas. Sin embargo, este tipo de satisfaccin no necesariamente produce una motivacin intensa; antes bien, puede producir nicamente una cooperacin pasiva. En consecuencia, lo comn es que en estas circunstancias los empleados no se desempeen con mucha mayor eficacia que bajo el antiguo enfoque autocrtico. Hemos descrito una versin extrema del modelo de custodia para poner de manifiesto su nfasis en las retribuciones materiales, la seguridad y la dependencia organizacional. En la prctica, sin embargo, tambin este modelo ofrece muy variadas tonalidades, desde oscuras hasta claras. Su mayor ventaja es que brinda seguridad y satisfaccin a los trabajadores, aunque resienten sustanciales deficiencias. La ms evidente de ellas es que la mayora de los empleados no alcanzan niveles de productividad cercanos a su capacidad mxima ni se sienten motivados a desarrollarse a ese nivel. A pesar de mostrarse satisfechos, en realidad no se sienten ni realizados ni motivados. Una serie de estudios efectuada en la Universidad de Michigan en los aos cuarenta y cincuenta confirm esta situacin, pues entre sus conclusiones estuvo la de que el empleado satisfecho no es necesariamente el empleado ms productivo. Por consiguiente, administradores y acadmicos debieron volver a la misma pregunta: Existe un medio mejor?
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La bsqueda de un medio mejor no supone el rechazo del modelo de custodia en su totalidad, sino ms bien el rechazo del supuesto de que se trata de la solucin definitiva, de la mejor manera de motivar a los empleados. El error de razonamiento estriba en el hecho de que la gente considere tan deseable el modelo de custodia que no perciba la necesidad de aspirar a algo mejor. Pero lo cierto es que aunque este modelo resulte deseable en beneficio de la seguridad de los empleados, es ms conveniente concebirlo como la base de crecimiento para el siguiente paso.
Modelo de Apoyo El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo formulado de esta manera por Rensis Likert: El liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la mxima probabilidad de que, en funcin de sus antecedentes, valores y expectativas, cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadora de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cada una de sus interacciones y relaciones con la organizacin. Una de las fuentes ms importantes entre las que alimentaron al enfoque de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de Western Electric en las dcadas de los veinte y los treinta. Dirigidos por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron estatura acadmica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a sus experimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones y marcos sociolgicos de referencia. Por este medio llegaron a la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es el trabajador. Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el trabajador no es un simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difcil de comprender. Estos estudios indicaron tambin la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y de aplicar la supervisin de apoyo. Se ha criticado mucho a la investigacin de Mayo-Roethlisberger por la insuficiencia del control que se ejerci sobre ella y por los excesos de interpretacin de que ha sido objeto, a pesar de lo cual sus ideas bsicas, como la de la existencia de un sistema social en el entorno de trabajo, han resistido la prueba del tiempo. Lo que importa destacar aqu es que fue una investigacin sustancial del comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sido amplia y duradera. Estos estudios constituyen un hito en la evolucin histrica del comportamiento organizacional y despertaron enorme inters en el modelo de apoyo.
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El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs del liderazgo la direccin de una empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. El lder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organizacin, sino que en todo caso adopta actitudes como sas a causa de las deficiencias del ambiente de apoyo en el trabajo. Si la direccin les da la oportunidad de hacerlo, asumirn responsabilidades, desarrollarn el impulso a contribuir y se superarn. En consecuencia, la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados, como en el caso del enfoque de custodia. Dado que la direccin apoya a los empleados en lo referente a su trabajo, el resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin. En todo lo tocante a su organizacin, los empleados abandonan la visin de ellos para adoptar la de nosotros. La correcta satisfaccin de sus necesidades de reconocimiento y categora infunde en ellos una motivacin ms intensa que en el caso de los anteriores modelos. Por lo tanto, se sienten impulsados a trabajar. El comportamiento de apoyo no precisa de recursos econmicos. Forma parte ms bien del estilo de vida de trabajo de los administradores y, en particular, de su modo de tratar a los dems. La funcin del administrador es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores, y goza ya de aceptacin generalizada, al menos en trminos estrictamente filosficos, entre numerosos administradores estadounidenses. Desde luego que la aceptacin de las ideas de apoyo no significa necesariamente que todos los administradores practiquen regular o eficazmente este modelo. El paso de la teora a la prctica es sumamente difcil. Sin embargo, cada vez se sabe de un mayor nmero de compaas que cosechan los beneficios del modelo de apoyo. El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser especialmente eficaz en naciones ricas, porque responde al impulso de los empleados hacia una amplia variedad de necesidades emergentes. Su aplicacin es menos inmediata en pases en desarrollo, ya que por lo general las necesidades y condiciones sociales de los empleados de estas naciones son muy distintas. No obstante, una vez satisfechas las necesidades de retribuciones materiales y seguridad y a medida que los empleados vayan entrando en conocimiento de las prcticas administrativas de otras partes del mundo, es de esperar que tambin los trabajadores de estos otros pases demanden un modelo de apoyo.
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En consecuencia, es frecuente que su avance progresivo a travs de los modelos de comportamiento organizacional sea ms veloz. El Modelo Colegial El modelo colegial es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial alude a un grupo de personas con un propsito en comn. Encarnacin del concepto de equipo, este modelo se aplic inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajo similares. Recientemente, sin embargo, tambin ha sido aplicado a una extensa variedad de situaciones de trabajo diferentes.
Por tradicin, el modelo colegial se ha empleado escasamente en lneas de ensamble, dada la dificultad de desarrollarlo en un entorno de trabajo tan rgido como ste. Por efecto de una relacin de contingencias, tiende a ser ms til en condiciones de trabajo no programado, medios intelectuales y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra en las labores. En otros entornos es comn que los administradores juzguen ms adecuados y exitosos otros modelos. Tal como se muestra en la figura 2-5, el modelo colegial depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados. El resultado es que stos se sienten tiles y necesarios. Puesto que al mismo tiempo se dan cuenta de que tambin los administradores hacen importantes contribuciones, les resulta fcil aceptar y respetar el papel de stos en la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se considera a los administradores como colaboradores.
La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La respuesta de los empleados a esta situacin es la responsabilidad. Por ejemplo, los empleados rinden un trabajo de calidad no porque la direccin se lo exija o por el riesgo de ser sorprendidos por un inspector en el momento de faltar a ello, sino porque se sienten ntimamente obligados a ofrecer alta calidad a los dems. Sienten asimismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto a su labor como a la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos, los empleados adoptan por s solos la disciplina de alcanzar un elevado desempeo en el trabajo en equipo, de la misma manera en que los integrantes de los equipos de futbol se disciplinan a s mismos para cumplir con las normas de entrenamiento y las reglas del juego. En un entorno de este tipo es comn que los empleados obtengan cierto grado de satisfaccin, la sensacin de realizar contribuciones valiosas y una
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profunda sensacin de autorrealizacin, aunque en algunas situaciones es probable que la intensidad de estos efectos sea ms bien modesta. La autorrealizacin conduce de cualquier modo a un entusiasmo moderado por el desempeo.
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EVALUACIN DEL TEMA I
1. Qu representa para usted el comportamiento organizacional? 2. Por qu cree que es importante el estudio del comportamiento organizacional para los administradores y/o contadores? 3. Cules crees que sean los retos y oportunidades del comportamiento organizacional en la actualidad? 4. Cmo relacionaras el comportamiento organizacional en las diferentes reas organizacionales de una empresa? 5. Elabore un modelo organizacional del mbito o ciencia que ms le agrade.
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LECTURA 1 PARA COMENTAR Extrada de: http://www.elpais.com/articulo/servicios/Adios/jefes/autoritarios/elpepueconeg/200 80921elpnegser_1/Tes ADIS A LOS JEFES AUTORITARIOS! Si es usted jefe, por favor, lea las lneas que siguen. Y hgalo lenta y detenidamente, aunque le moleste. ste es el tpico reportaje que puede terminar colgado en la pared ms vistosa de su oficina, precisamente para que todo el mundo lo vea. Y seguro que no quiere ser el ltimo en enterarse de que su manera de gestionar a los colaboradores puede ser errnea e incluso contraproducente para lograr los objetivos de su organizacin. Adems, en caso de encajar con el perfil de jefe autoritario y por muy desagradable que le resulte, no le va a quedar ms remedio que atreverse a cambiar. Segn los expertos en comportamiento organizacional, este estilo de liderazgo tiene los das contados. Lo cierto es que se viene diciendo desde hace tiempo: "El ordeno y mando, caracterizado por la rigidez, la intolerancia, la prepotencia y las broncas ya no sirve para dirigir", afirma Gonzalo Martnez de Miguel, director del Instituto de Formacin Avanzada (Infova). Si es usted jefe, regrese unos instantes al pasado e intente recordar su etapa de subordinado. Vuelva a ver cmo su rostro refleja ingenuidad y falta de experiencia. De todas las personas para las que ha trabajado, cntrese en la que haya sido ms dura y autoritaria con usted. Ahora imagine la que podra ser una escena cotidiana de aquel entonces. Es lunes por la maana. Est cansado. ltimamente no duerme bien porque tiene problemas en casa. Este fin de semana ha vuelto a discutir con su pareja y se siente algo decado. Son cosas que pasan. De pronto, irrumpe en la oficina su jefe -se tan duro y autoritario- y se dirige con el ceo fruncido hacia usted. Y antes de que pueda decirle nada, comienza a gritarle. Aunque suele estar de mal humor, hoy parece realmente cabreado. Su
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jefe le critica severamente porque no ha empezado una tarea que, segn l, ya deba haber terminado. Y lo hace de forma despectiva, tratndole sin respeto. Tras soltarle una bronca de campeonato, usted intenta hacerle ver, aunque tmidamente, que lleva semanas sobrecargado de trabajo. Est saliendo cada da entre dos y cuatro horas ms tarde de lo que estipula su contrato. Y este contratiempo est condicionando su vida personal, afectando directamente su relacin de pareja. Y no slo eso: nadie le est remunerando esas horas extra y, tal y como funcionan las cosas en su empresa, todo apunta a que nunca llegarn a compensarle por ello. Antes de que su jefe se marche sin despedirse, intenta desesperadamente hacerle comprender que est haciendo todo lo que puede, que est agotado y que no da abasto. Pero su jefe no le escucha. Nunca lo hace. Tan slo da rdenes, y casi siempre chillando. "Este tipo de jefes no suele dejar mucho margen para las explicaciones, lo que muestra una total indiferencia hacia sus colaboradores", sostiene Martnez de Miguel. "Para ellos slo cuentan los resultados", aade. De ah que "suelan obsesionarse porque el trabajo se haga como ellos dicen que debe hacerse. Y de ah que crean, errneamente, que las broncas son necesarias para corregir los errores de los colaboradores". Respire hondo y haga una pausa. Le acaban de gritar. Inhale. Acaba de recordar cmo su jefe sola tratarle. Exhale. Se siente bien? Sea sincero consigo mismo: alguna bronca le ha motivado alguna vez a ser mejor profesional? Le ha ayudado a ser ms preciso y cometer menos errores? Le ha inspirado a comprometerse un poquito ms con su trabajo y con su empresa? Si hace memoria, estar de acuerdo en que esta actitud nunca le beneficiaba. Ms bien todo lo contrario. As que, llegados a este punto, vayamos al grano: por qu no escucha a sus colaboradores? Por qu les echa broncas? Por qu les trata sin respeto? A juicio de Martnez de Miguel, "estos jefes suelen centrar su foco de atencin en el corto plazo, orientando su pensamiento y su conducta ms hacia el cumplimiento de las tareas profesionales que en la relacin duradera con las personas con las que trabaja".
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Lo cierto es que "todava hay muchos jefes que no se dan cuenta de que el orden y mando es una limitacin que demuestra muy poca inteligencia emocional", afirma la coach Maite Barn, directora de Building Visionary Organisations. Una vez que el error se ha producido, "la bronca slo sirve para agravar la situacin, no para enmendarla". Adems, "el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando una cultura empresarial basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la inseguridad y la desmotivacin de los trabajadores". Para Barn, "lo ms preocupante es que este nivel de inconsciencia en el que operan estos equipos directivos determina el nivel evolutivo que la organizacin y sus empleados pueden alcanzar". Ahora mismo, el 15% de los trabajadores -ms de tres millones de espaoles- se siente quemado, segn un informe de la Universidad de Alcal de Henares. Y entre otras fuentes de tensin y preocupacin laboral, el 49,8% de los asalariados -10 millones de espaoles- seala la falta de apoyo por parte de sus superiores; el 46,9%, el exceso de presin para alcanzar los objetivos; el 45,4%, la sobrecarga sistemtica de trabajo, y el 44,5%, la rigidez con la que el jefe les controla. En opinin de Barn, "los jefes que echan broncas no se dan cuenta de la repercusin que tienen sus palabras y sus actos sobre los dems y, en consecuencia, sobre su organizacin". Adems, "cuando gritan y se enfadan estn mostrando su propia frustracin de no saber ser lderes capaces de inspirar a sus colaboradores". Y lo dice porque "las broncas van acompaadas de rabia, ira, resentimiento y dems emociones negativas, que no slo desgastan muchsimo mentalmente, sino que crean un dao emocional profundo en los dems". Otro rasgo curioso de estos jefes es que "mientras pagan su mal humor con sus subordinados sin reprimirse lo ms mnimo, suelen ser muy falsos, obedientes y sumisos con sus superiores", sostiene Barn. Fruto de esta situacin, el 60% de los trabajadores -14 millones de espaoles- "no confa en su jefe directo", y un tercio se queja de que "nunca escucha", segn datos de la consultora Otto Walter.
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Como consecuencia directa, la empresa espaola padece una prdida progresiva de sus profesionales con ms talento, manteniendo en sus filas a trabajadores de cuerpo presente pero de mente ausente. De hecho, el 46% de los empleados 10,5 millones de espaoles- afirma no estar comprometido con su empresa, trabajando muy por debajo de sus posibilidades y capacidades, segn datos de la consultora Towers Perrin. Otro 35% se muestra "parcialmente comprometido", con lo que slo el 19% restante est "generando valor aadido". Pero entonces, por qu se sigue utilizando el autoritarismo? Por una mezcla entre herencia e inercia. "Estos jefes son un producto de la cultura de las empresas donde fueron educados o, mejor dicho, condicionados", explica Ernesto Pveda, director de la consultora de recursos humanos ICSA. De ah que se diga que "dirigen segn la vieja escuela". Aunque el autoritarismo se ha venido utilizando a lo largo de las ltimas dcadas, "genera insatisfaccin entre los trabajadores, atentando contra la salud de la empresa a medio plazo", insiste Pveda. Y dado el momento actual de crisis econmica, "mantener a este tipo de dirigentes es un lujo que ninguna empresa puede permitirse". De ah que est "condenado a desaparecer". Se trata de "una simple cuestin de evolucin y adaptacin a la nueva conciencia y valores de la sociedad, que reclama otras condiciones laborales, empezando por la forma de ser tratados por sus jefes". Paralelamente y gracias al auge del movimiento que abandera la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), un nuevo liderazgo est emergiendo en el corazn de cada vez ms empresas espaolas. "La gestin tica y humanista es una consecuencia de la responsabilidad asumida por sus directivos, que estn tomando conciencia de que es la nica forma de promover negocios innovadores, productivos y realmente sostenibles", reflexiona Pveda. "Ha llegado la hora de dejar de dar rdenes y de empezar a liderar". Ms que nada porque "la verdadera autoridad no puede imponerse, sino que es un reconocimiento que se consigue al ganarse el respeto y la confianza de los
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colaboradores con un trato ms humano y cercano", afirma Pveda. Y concluye: "El mejor momento para cambiar es ahora.
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CAPTULO II
VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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Robbins Stephen P. (1999) Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, Mxico, pp. 21 27 Stephen presenta un modelo general que define el comportamiento organizacional, fija sus parmetros e identifica las principales variables dependientes e independientes mediante ejemplos claros y sencillos, razn por la cual se presenta en el presente trabajo. Cabe destacar que su obra ha sido revisada de manera que refleje los desarrollos recientes en materia de investigacin y los hallazgos en la prctica del mundo de los negocios. Variables dependientes del modelo del C.O Productividad. Una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.
Un hospital, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si un hospital se administra para lograr una alta produccin de su personal actual reduciendo el promedio de das que un paciente se mantiene en cama o incrementando el nmero de contactos paciente-personal por da, decimos que el hospital ha logrado una eficiencia productiva. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr esas metas en forma eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia podran estar el rendimiento sobre la inversin, las ganancias por dlares de ventas y la produccin por hora laboral. En resumen, uno de los mayores intereses del CO es la productividad. Queremos saber qu factores influirn en la eficacia y la eficiencia de los individuos, de los grupos y de toda la organizacin. Ausentismo. El costo anual del ausentismo se ha estimado superior a los 40 mil millones de dlares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones para las empresas canadienses. En Alemania, las ausencias cuestan a las firmas industriales ms de 60 mil millones de marcos alemanes (35.5 mil millones de dlares estadounidenses) cada ao. A nivel del trabajo, un da de ausencia de un oficinista puede costar al patrn estadounidense $100 en la eficiencia reducida y en el incremento en la carga de trabajo de supervisin. Estos nmeros indican la importancia que reviste para una organizacin el mantener bajo el ausentismo.
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Obviamente es difcil para una organizacin operar suavemente y lograr sus objetivos si los empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se proponen decisiones importantes. En las organizaciones que dependen sobremanera de una lnea de ensamble de produccin, el ausentismo puede ser ms que una interrupcin; puede provocar un paro completo de la produccin de la instalacin pero los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organizacin tiene un impacto directo en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Son malas todas las ausencias? Probablemente no! Aunque muchas ausencias tienen un impacto negativo en la organizacin, podemos concebir situaciones en las cuales la organizacin podra beneficiarse de la voluntad del empleado de no ir a trabajar. Por ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el exceso de tensin pueden disminuir en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los cuales un empleado necesita estar alerta -cirujanos y pilotos de avin son ejemplos obvios- sera mucho mejor para la organizacin que el empleado no asista a trabajar en lugar de que se presentara y rindiera pobremente. El costo de un accidente en tales trabajos podra ser prohibitivo. Aun en puestos gerenciales, donde los errores son menos espectaculares, el rendimiento podra mejorarse si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar una decisin mediocre bajo tensin. Pero estos ejemplos son claramente atpicos. En la mayora de los casos, las organizaciones se benefician cuando el ausentismo de los empleados es bajo. Frmula para calcular el ndice de ausentismo: ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas / hombre prdidas por ausencias y el total de horas / hombres trabajadas. Rotacin. Una tasa alta de rotacin en una organizacin da como resultado costos altos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento, Cun altos costos? Un estimado conservador seria cerca de 15,000 dlares por empleado. Una tasa alta de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de una organizacin cuando personal con conocimientos y experiencia se va y los reemplazos deben encontrarse y prepararse para asumir puestos de responsabilidad.
Por supuesto todas las organizaciones tienen cierta rotacin. De hecho, si la gente adecuada los empleados marginales y submarginales deja la organizacin, la rotacin puede ser positiva. Puede crear la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo rendimiento con alguien que tenga mejores habilidades o mayor motivacin, abrir ms oportunidades de ascensos y agregar nuevas y frescas ideas a la organizacin. En el mundo cambiante de hoy en da,
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los niveles razonables de rotacin de empleados nuevos facilitan la organizacin y la independencia del empleado y pueden disminuir la necesidad de nuevos despidos. Pero la rotacin a menudo involucra la perdida de gente que la organizacin no deseara perder. Por ejemplo, in estudio realizado con 900 empleados que haban renunciado a sus trabajos encontr que 92% obtena calificaciones de rendimiento de satisfactorio o mejores que las de sus superiores. As, cuando la rotacin es excesiva o cuando involucra empleados de valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la eficacia de la organizacin. La frmula para calcular el ndice de rotacin es la siguiente:
Satisfaccin en el trabajo. La ltima variante dependiente que estudiaremos es la satisfaccin en el trabajo, la cual definiremos simplemente, en este punto, como la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. A diferencia de las tres variables anteriores la satisfaccin del trabajador representa una actitud ms que un comportamiento. Por qu, entonces, se ha convertido en la variable dependiente primaria? Por dos razones: su demostrada relacin con los factores de rendimiento y las preferencias de valor defendidas por muchos investigadores del CO.
La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Aunque mucha evidencia cuestiona la relacin causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberan interesarse no solo en la cantidad de vida es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materialessino tambin en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfaccin es un objetivo legtimo de una organizacin. No solo es que la insatisfaccin esta negativamente relacionada con el ausentismo y la rotacin, sino tambin arguyen- que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrnsecamente recompensables. As, pues, aunque la satisfaccin en el trabajo representa una actitud mas que un comportamiento, los investigadores del CO la consideran tpicamente como una variable dependiente importante. Las variables independientes Variables de nivel individual. Se ha dicho que los gerentes, a diferencia de los padres deben trabajar con seres humanos usados, no nuevos seres humanos a quienes otros han tenido primero. Cuando los individuos entran en
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una organizacin, son un tanto como automviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen poco kilometraje han sido tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias del clima. Otros estn muy usados, han sido conducidos por caminos difciles. Esta metfora indica que la gente entra en las organizaciones con ciertas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo. Las ms obvias son las caractersticas personales o biogrficas como la edad, el genero, el estado civil; caractersticas de personalidad; valores y actitudes, y niveles bsicos de habilidad. Estas caractersticas estn esencialmente intactas cuando un individuo entra en la fuerza laboral y, en la mayor parte, es muy poco lo que la gerencia puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto real en el comportamiento del empleado. Por tanto, cada uno de estos factores: Caractersticas geogrficas, personalidad, valores y actitudes y habilidad. Existen otras cuatro variables en el mbito individual que se ha demostrado afectan al comportamiento del empleado: La percepcin, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivacin. Variables a nivel de grupo. El comportamiento de la gente en grupo es ms que la suma total de todos los individuos que actan a su manera. La complejidad de nuestro modelo se increment al darnos cuenta de que el comportamiento de la gente cuando esta en grupo es diferente del que tienen cuando est sola. Por tanto, el siguiente paso para entender el comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento en grupo.
Variables a nivel de sistema de organizacin. El comportamiento organizacional alcanza su mximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento del individuo y de grupo. As como los grupos son ms que la suma de sus miembros individuales, as tambin las organizaciones son ms que la suma de los grupos que las integran. El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo y los trabajos; las polticas de recursos humanos de la organizacin y las prcticas (esto es, los procesos de seleccin, los programas de entendimiento, los mtodos de apreciacin del rendimiento); y la cultura interna, todos, tienen un impacto en las variables dependientes.
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Robbins Stephen P. (1987), Componentes del modelo del comportamiento organizacional, en Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones, Prentice Hall Naucalpan de Jurez, estado de Mxico, pp. 27-32 Variables Independientes del modelo del C.O.: El individuo, el grupo y la organizacin. Cules son los principales determinantes de la productividad, ausentismo y satisfaccin en el trabajo? La respuesta a esta pregunta nos lleva al concepto de variable independiente, conforme a nuestra conviccin de que el comportamiento organizacional se entiende mejor cuando se conciben como un conjunto de estructuras de creciente complejidad, el fundamento o primer nivel de nuestro modelo consiste en conocer la conducta individual. Se ha dicho que los administradores, a diferencia de los padres de familia, deben trabajar con seres humanos ya usados, o sea con personas que ya han tenido contacto con otras. Cuando alguien ingresa a una organizacin, se parece un poco a un auto usado. Todos los empleados son diferentes. Algunos tienen poco kilometraje: han sido tratados con mucho cuidado sin que tengan un amplio contacto con la realidad de la vida. Otros ya estn gastados: han pasado por multitud de experiencias y han recorrido muchos caminos. Con la metfora anterior queremos indicar que los que entran en una empresa lo hacen con ciertas caractersticas que influirn en su conducta laboral. He aqu las ms notorias de esas caractersticas personales o biogrficas: los valores y actitudes propios, as como los niveles de las capacidades bsicas. Estas caractersticas permanecen intactas en lo esencial cuando alguien empieza a trabajar y, en general, poco puede hacer la gerencia para modificarlas. Con todo, tienen un influjo muy real sobre la conducta del empleado.
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Caractersticas biogrficas Percepcin Personalidad Motivacin Valores y actitudes Aprendizaje Habilidad
Productividad
Ausentismo
Rotacin de personal Satisfaccin
Figura 2.3 Nivel individual en el modelo del comportamiento organizacional La conducta de los individuos en los grupos es algo ms que la mera suma total de cada miembro que acta en cierta forma. La complejidad del modelo aumenta si reconocemos que esa conducta es diferente cuando uno se halla en un grupo y cuando se encuentra solo. De ah que el siguiente paso en la adquisicin de conocimientos sobre el comportamiento organizacional sea estudiar el comportamiento en grupo (colectivo). En el grupo los individuos son influidos por los patrones conductuales que se esperan de ellos, por aquello que el grupo considera normas aceptables de conducta, por la jerarqua de status establecida en el grupo y el grado en que los miembros sienten una atraccin mutua. Esta figura muestra cmo interactan los conceptos de patrones de comunicacin, los procesos de la toma de decisiones en grupo, los estilos de liderazgo, el poder y la poltica, los niveles de conflicto y forman el nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.
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Toma de decisiones en grupo
Liderazgo Productividad
Ausentismo Comunicacin Dinmica de grupo Rotacin de personal
Satisfaccin Poder y poltica Conflicto
Figura 2.4 Nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional alcanza sus grados mximos de complejidad cuando agregamos la estructura formal a nuestro conociendo del comportamiento individual y grupal. Del mismo modo que los grupos son algo que la simple suma de los miembros de que constan, las organizaciones no son tan slo la suma de las conductas de varios grupos.
El diseo estructural de la organizacin formal, la forma en la que se disean los trabajos y se dispone el ambiente fsico, las polticas de recursos humanos con las cuales se hace la evaluacin y se toman decisiones sobre la concesin de premios y los sistemas usados para realizar el cambio deben aadirse a el modelo para determinar el efecto que el sistema estructural y el cambio en toda la organizacin tienen en las variables dependientes. La siguiente figura describe las variables del nivel de los sistemas organizacionales en el modelo.
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Cultura organizacional
Recursos humanos. Polticas y prcticas
Productividad
Cambio y desarrollo organizacionales
Estructura organizacional
Ausentismo
Rotacin de personal
Diseo del trabajo y ambiente fsico
Satisfaccin
Figura 2.5 Nivel del sistema organizacional en el modelo del comportamiento organizacional.
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Ivancevich John M., Konopaske Robert., Matteson Michael T. (2005) Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional en Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill Mxico, pp. 219 220 Al igual que Robbins, John Ivancevich es uno de los autores destacados en el estudio del comportamiento organizacional y como premisa fundamental, est el estudio de las variables dependientes e independientes que inciden en el comportamiento organizacional. En el afn de presentar distintas panormicas de las variables, mostramos las definiciones que de ellas hace tambin Ivancevich. Recompensas extrnsecas Recompensas financieras: Prestaciones. La principal prestacin financiera para los empleados en la mayor parte de las organizaciones es el plan de jubilacin, y para casi todos los empleados, la oportunidad de participar en el plan de jubilacin es una recompensa valiosa. Prestaciones como los planes de jubilacin, hospitalizacin y vacaciones no suelen depender del desempeo de los empleados, sino de la antigedad o la asistencia. Recompensas interpersonales: El directivo tiene cierto poder para distribuir recompensas interpersonales, como estatus y reconocimiento. Al asignar a los individuos a puestos prestigiosos, el directivo trata de mejorar o eliminar el estatus que posee una persona. Sin embargo, si los compaeros de trabajo no consideran que la persona merezca un determinado puesto, es probable que no mejore el estatus. Al revisar el desempeo, los directivos pueden conceder, en algunas situaciones, lo que consideran que son cambios en el puesto para mejorar el estatus. El directivo y los compaeros de trabajo desempean una funcin importante en la concesin de estatus laboral. Ascensos. Para muchos empleados, los ascensos no suceden a menudo; algunos nunca lo experimentan en toda su trayectoria profesional. La intencin del directivo que toma la decisin de recompensar con un ascenso a alguien es colocar en el puesto a la persona correcta. Los criterios con que se suelen tomar decisiones de ascenso son desempeo y antigedad. Al desempear, cuando se evala con precisin., suele drsele un peso significativo en las asignaciones de recompensas por ascenso. Recompensas intrnsecas Terminacin. La capacidad de iniciar y terminar un proyecto o trabajo es importante para algunos individuos. Estas personas valoran lo que se denomina terminacin de la tarea. Algunos individuos tienen la necesidad de terminar sus labores, y el efecto de estos en una persona es una forma de autorrecompensa.
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Las oportunidades que permiten a esas personas terminar sus labores pueden tener un poderoso efecto motivador. Logro. Es una recompensa autoaplicable que se deriva cuando una persona alcanza una meta que constituy un reto. Autonoma. Algunas personas quieren puestos de trabajo que les ofrezcan el derecho y el privilegio de tomar decisiones y operar sin que se ejerza sobre ellos una supervisin estrecha. La sensacin de autonoma puede derivarse de la libertad para hacer lo que el empleado considera mejor en una determinada situacin. Crecimiento personal. El crecimiento personal de cualquier individuo es una experiencia nica; quien experimenta tal crecimiento percibe su desarrollo y la expansin de sus capacidades. Construccin del ndice de satisfaccin laboral Se elabora un cuestionario que se le aplica a los trabajadores, el ndice correspondiente a cada una de las preguntas se basa en las proporciones de respuestas positivas (p) y negativas (n) sobre el total de encuestados. ndice parcial= ( # de encuestados )(p-n+1)
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EVALUACIN DE LA UNIDAD II 1. Por qu es importante reconocer las variables que afectan a la organizacin? 2. Qu variables considera usted que tienen mayor repercusin en las empresas? Explique su respuesta 3. Qu tipo de recompensas cree que sea mejor aplicar en las empresas de la actualidad, extrnsecas, intrnsecas o ambas? Fundamente su respuesta 4. Cul cree que sea la importancia de conocer el ndice de satisfaccin laboral en la organizacin?
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LECTURA 2 PARA COMENTAR
Extrada de: http://www.mentespositivas.com.ar/28satisfaccion.htm Cmo alcanzar satisfaccin en su trabajo Independientemente de cul sea su ocupacin - jefe o empleado; ejecutivo u obrero; mdico o enfermera; abogado o secretaria; profesional o alumno; ama de casa o sirvienta-. est usted obligado a encontrar satisfaccin en su trabajo mientras lo tenga. Y puede conseguirlo, sabe? La satisfaccin es una actitud mental. Su actitud mental es lo nico sobre lo cual slo usted puede ejercer un control completo. Puede usted adoptar la decisin de hallar satisfaccin en su trabajo y descubrir el medio para conseguirlo. Es ms probable que encuentre usted satisfaccin en su trabajo si hace <<lo que le resulta natural>>, es decir, aquello para lo cual tiene usted una aptitud o inclinacin natural. Si acepta un trabajo que no le resulta "natural", es posible que sienta conflictos y frustraciones mentales y emocionales. Usted puede, sin embargo, neutralizar y posteriormente superar tales conflictos y frustraciones... Si utiliza la Actitud Mental Positiva y experimenta el estimulo de adquirir experiencia y capacidad en su trabajo. Juan tiene una actitud mental positiva y le gusta mucho su trabajo: halla satisfaccin en l. Quin es Juan? Qu hace? A Juan le encanta su trabajo porque lo conoce bien y est capacitado. Hace lo que le resulta natural. Pero an as, Juan tiene das en que las cosas podran ser un poco ms agradables. En el trabajo de ventas, estos das pueden ser muy perturbadores... si uno no estudia, reflexiona y planifica para corregir las dificultades y conserva una Actitud Mental Positiva. Para ello, Juan lee los libros de inspiracin y de autoayuda con vista a la accin. Juan ha ledo libros de inspiracin y ha aprendido tres lecciones muy importantes: 1. Puede controlar su actitud mental mediante el uso de los factores de auto motivacin.
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2. Si se fija usted un objetivo, es ms probable que identifique las cosas que le ayudarn a alcanzarlo que si no se lo fija. Cuando ms alto apunte en su objetivo, tanto ms grande ser su logro si tienes una Actitud Mental Positiva. Juan crea en estas lecciones, y entr en accin. Las puso en prctica. Estudi los manuales de ventas de la empresa y practic lo que haba aprendido en sus actividades de ventas. Se fij unos objetivos- unos objetivos muy elevados- y los alcanz. Y cada maana se deca a s mismo: Me siento sano! Me siento feliz! Me encuentro estupendamente!. Y se senta sano y feliz y se encontraba estupendamente. Y los resultados de sus ventas fueron tambin estupendos! Cuando tuvo la certeza de que era eficiente en su labor de ventas, reuni a un grupo de vendedores y les enseo las lecciones que haba aprendido. Adiestr a los hombres en los mejores y ms recientes mtodos de ventas tal y como stos se exponan en los manuales de aprendizaje de su empresa. Les acompa personalmente y les mostr lo fcil que resultaba vender cuando uno utiliza los mtodos adecuados, elabora un plan y afronta cada da con una Actitud Mental Positiva. Les ense a fijarse elevados objetivos de ventas y alcanzarlos con una Actitud Positiva. Cada maana, el grupo de Juan se rene y recita al unsono Me siento sano! Me siento feliz! Me encuentro estupendamente! Despus se ren juntos y se dan palmadas en la espalda para desearse buena suerte y cada cual se va por su camino para vender su cupo del da. He aqu algunas razones por las que se sienten felices: 1. Han estudiado bien su trabajo; conocen y comprenden las normas y las tcnicas y saben aplicarlas tan bien que todo lo que hacen les resulta normal. 2. Se fijan regularmente unos objetivos y creen que van a alcanzarlos. Saben que lo que la mente del hombre puede concebir y creer, la mente del hombre puede alcanzarlo con una Actitud Positiva. 3. Mantienen constantemente una Actitud Positiva, utilizando factores de auto motivacin. 4. Disfrutan de la satisfaccin que produce el trabajo bien hecho. Me siento sano! Me siento feliz! Me encuentro estupendamente! Mire a su alrededor. Observe a las personas que disfrutan con su trabajo y a las que no. Cul es la diferencia entre ellas? Las personas felices y las satisfechas controlan su actitud mental. Examinan con visin positiva su situacin. Buscan lo bueno y, cuando hay algo que no es tan bueno, se analizan a s mismas para ver
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si pueden mejorarlo. Tratan de aprender ms cosas acerca de su trabajo para poder ser ms eficientes y conseguir que su actuacin resulte ms satisfactoria tanto para ellas como para sus patrones. En cambio, los que no son felices se aferran a su Actitud Mental Negativa. En realidad es como si desearan ser desdichados. Buscan toda clase de motivos para quejarse; la jornada laboral es demasiado larga; la pausa para el almuerzo es demasiado corta; el jefe es demasiado grun; la empresa no concede demasiadas vacaciones o no otorga la adecuada clase de bonificaciones. Es posible incluso que se quejen de cosas triviales como Norma: lleva cada da el mismo vestido; el contable no escribe de manera legible, etc., etc. Cualquier cosa... con tal de que puedan ser desdichados. Y saben muy bien cmo conseguirlo. Son personas decididamente desdichadas... en el trabajo y en general tambin en otras facetas de su vida. La Actitud Mental Negativa les domina por completo Si puede inyectar entusiasmo y felicidad en su situacin laboral, har usted una aportacin que muy pocos podrn igualar. Conseguir que su trabajo resulte divertido y su satisfaccin laboral se medir en sonrisas... y tambin en productividad.
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Comportamiento Organizacional

Unidad de anlisis Individual

Resultado ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANZACIONAL

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANZACIONAL

Diseo de trabajo Tensin laboral De grupo

Antropologa Sistema organizacional

Motivacin acadmica Androloga Calidad total Desarrollo organizacional

empleados Necesidades Subsistencia de los empleados satisfechas Resultado de Mnimo desempeo

Categora y Autorrealiza reconocimiento cin

Fig. 2-5 Cuatro modelos de comportamiento organizacional.

EVALUACIN DEL TEMA I

Caractersticas biogrficas Percepcin Personalidad Motivacin Valores y actitudes Aprendizaje Habilidad

Rotacin de personal Satisfaccin

Toma de decisiones en grupo

Ausentismo Comunicacin Dinmica de grupo Rotacin de personal

Satisfaccin Poder y poltica Conflicto

Figura 2.4 Nivel de grupo en el modelo del comportamiento organizacional.

Recursos humanos. Polticas y prcticas

Cambio y desarrollo organizacionales

Diseo del trabajo y ambiente fsico

LECTURA 2 PARA COMENTAR

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