Graduao: Administrao Disciplina: Gesto de Pessoas

Data: Professora:

Assunto: Estrutura da Gesto de Pessoas, Interao entre especialista de GP e Gerentes de Linha.

A Estrutura de Gesto de Pessoas

Antigamente, os rgos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalizao funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especializao de cada rgo e a cooperao intradepartamental, mas produz duas conseqncias indesejveis: 1. A subobjetivao (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma fora centrfuga de esforos. 2. A enorme dificuldade de cooperao interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a viso sistmica e a obteno de sinergia entre os rgos. Na verdade, a GP est utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as caractersticas organizacionais. O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional, ou seja, passa a reunir vrias competncias.

Interao entre especialistas de GP e Gerentes de Linha

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhadas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em, gesto de pessoas que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente Para Chiavenato (1998), quem deve gerir pessoas so os gerentes, supervisores ou coordenadores, que assumem a responsabilidade direta de setores ou reas da empresa, e, conseqentemente, dos profissionais que esto subordinados, atuantes nesses locais. Mas, dependendo do porte da empresa, o gerente de linha receber orientao e ter assessoria sobre os procedimentos necessrios para lidar com seu pessoal. Neste caso, a administrao de recursos humanos/rea de gesto de pessoas passa a assumir a funo de staff. Segundo Lacombe (2005), cabe a rea de recursos humanos a orientao e prestao de servio centralizado, conduzindo e fazendo com que os gerentes de linha percebam a importncia da formao e manuteno de suas equipes para o alcance de bons resultados.

Conflitos entre Linha e Staff

Quando os dois lados gerentes de linha e especialistas de RH tomam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decises sobre pessoas ou porque tm diferentes orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e staff j so tradicionais. O especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informao sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distino clara entre linha e staff nas organizaes. O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha mais crtico quando as decises exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de pessoal.

Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de RH. 2. Atribuir responsabilidades por certas, decises de RH exclusivamente aos gerentes de'linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH. 3. Treinar ambos os lados gerentes de linha e especialistas de RH em como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas. Esta alternativa mais eficaz se a organizao tem um padro de carreiras que proporciona o rodzio entre posies de linha e de staff. A rotao de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor o problema do outro.

As responsabilidades de GP dos gerentes de linha

Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso. Organizaes bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar. Integrar e orientar os novos funcionrios na equipe. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho. Interpretar e aplicar polticas e procedimentos da organizao. a Controlar os custos trabalhistas. Desenvolver as habilidades e competncias de cada pessoa. Criar e manter elevado moral na equipe. Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho. 2

Em organizaes de pequeno porte, os gerente de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistncia interna ou externa. medida que a organizao cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistncia atravs da consultoria de um staff de GP. A partir da a GP torna-se ento uma funo especializada de staff. Com o princpio da responsabilidade de linha e funo de staff em vista, deve-se descentralizar gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um lado, enquanto, de outro, mantm-se a funo de assessoria e consultoria interna atravs do rgo de GP. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de conduo das pessoas em direo aos objetivos da organizao, permitindo tambm o alcance dos objetivos individuais. No modelo descentralizado, a rea de GP oferece produtos e servios aos gerentes, e a unidade de GP passa a ser uma unidade de negcios dentro da organizao. Como tal deve gerar lucro para a empresa e atender -aos clientes internos dentro do conceito de consultoria interna.

Centralizao/Descentralizao das Atividades de GP.

Centralizao

No passado as decises e aes de RH eram totalmente centralizadas no rgo de RH. Os gerentes de linha no tinham nenhuma incluso nestes aspectos. Quando a ARH centralizada, existem os seguintes prs e contras: Prs: 1. 2. 3. 4. 5.

Rene os especialistas de RH em um s rgo. Incentiva a especializao. Proporciona elevada integrao intradepartamental. A rea de ARH perfeitamente delimitada e autnoma. Focaliza a funo de RH e, conseqentemente, as tarefas e atividades de RH em um conjunto nico. 6. Ideal para pequenas organizaes.

Contras: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Excessiva concentrao das decises e aes no staff de RH. Monoplio e exclusividade das decises e aes de RH no staff. Homogeneizao e padronizao das prticas de RH. Manuteno e conservao do status quo. Distanciamento do foco de ao. O rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico. Proporciona administrao autoritria e autocrtica. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.

Descentralizao

A tendncia moderna descentralizar as decises e aes de GP -rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP descentralizada, existem os seguintes prs e contras:
Prs:

1. 2. 3. 4. 5.

Descentraliza todas as decises e aes de GP nos gerentes de linha. Desmonopolizao das decises e aes de GP. Adequao das prticas de GP s diferenas individuais das pessoas. rgo de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha. S. Focalizao no cliente interno.Favorece a administrao participativa dos gerentes e equipes. 6. Promove a viso estratgica atravs das unidades estratgicas de GP. Contras: 1. O rgo de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e receptivo. 2. Os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratgicas. 3. Perda da viso de conjunto das prticas de GP. 4. Necessidade de terceirizao de atividades burocrticas e no essenciais. 4

Agregando valor: O Movimento Holstico na Gesto de Pessoas

Com a abordagem sistmica, velha tradio cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituda por uma nova maneira de organizar a empresa. A nfase agora est em juntar e no mais ern.separar. O foco no est mais nas tarefas- que so detalhes-, mas nos processos que transitam de ponta a ponta. No mais nos meios, mas nos fins e resultados, No mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto realizado em equipes autnomas e multidisciplinares. o holismo: focar o todo e no as suas partes. Os movimentos de reorganizao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituio da organizao funcional pela organizao em rede de equipes focadas em processos. E isso tambm est ocorrendo na Gesto de Pessoas. Reengenharia A reengenharia, criada por Michael Hammer, um sistema administrativo utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alcanarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negcios, as suas atividades, tarefas ou processos. A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores de organizao objetivando uma mudana nos resultados do negcio. 5

Downsizing O downsizing pode ser traduzido como "reduo de tamanho" ou "achatamento' da estrutura organizacional. Dessa forma, o conceito sempre foi associado a cortes de custos e reduo de postos de trabalho. comum ouvir empresrios dizerem que esto promovendo um downsizing em suas empresas em vez de um corte de pessoas. Robert Tomasko (1990) foi um dos autores do termo downsizing em seu livro Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afirma que o conceito tem sido usado de forma errnea porque deveria atacar o tamanho exagerado das empresas e os custos desnecessrios. O erro foi consider-lo uma soluo para todos os problemas das empresas que busca apenas o corte de custos e de pessoas quando muitas vezes o problema estava em processos fundamentais como o atendimento ao cliente ou a falta de inovao perante a concorrncia. O downsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a burocracia da empresa e sua lentido para tomar decises cio que um simples enxugamento sem critrios e foco. Uma forma de verificar se o conceito est sendo utilizado de forma adequada verificar se o seu objetivo a reduo de tarefas, funes que no produzem o valor esperado para o cliente e demais parceiros de negcio, e simplificar sua estrutura organizacional tornando-a mais horizontal e prxima do cliente final, pois este o seu verdadeiro conceito.

Referencia Bibliogrfica:
DAVIDOFF, Linda L. Introduo a Psicologia, So Paulo: Pearson Education, 2001 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999